Факторы которые влияют на стиль руководства

Стиль руково́дства в конте́ксте управле́ния, привычный для руководителя подход к выполнению своих управленческих функций и взаимодействию с подчинёнными.

Понятие «руководство» происходит от слова «руководить», т. е. быть во главе чего-либо, направлять кого-либо. Термин «стиль руководства» является синонимом понятия «стиль управления» и тесно связан с понятием «стиль лидерства». Принципиальное отличие между терминами «стиль руководства» и «стиль лидерства» заключается в том, что при осуществлении лидерства управляющим используются индивидуальные и социокультурные ресурсы влияния, а руководство также опирается на статусные (институционально-правовые) ресурсы.

Стиль руководства выражается в том, как руководитель принимает решения и ставит задачи, оценивает и контролирует подчинённых, поддерживает обратную связь. Он также проявляется в характере отношений с подчинёнными и равными по статусу коллегами. Стиль руководства является устойчивой характеристикой руководителя, порождающей соответствующие ожидания у его окружения, прежде всего подчинённых, которые привыкают к нему и выбирают адекватный метод взаимодействия.

Факторы, влияющие на формирование стиля руководства

Стиль руководства людьми формируется под влиянием личностных характеристик субъекта: темперамента, характера, лидерского и управленческого опыта, профессиональных компетенций. Этот стиль зависит от интересов руководителя, его целей, методов управления и отношения к своим подчинённым. Стиль руководства может способствовать вовлечению работников в деятельность организации, укреплению мотивации к достижениям и росту производительности труда. Вместе с тем он может быть и токсичным, приводя к падению мотивации к труду, росту конфликтности и снижению производительности труда.

На стиль руководства сильно влияют организационные условия, прежде всего действующая система управления, в том числе особенности принятия решений, осуществления контроля, стимулирования и обучения. Существенное воздействие на стиль руководства оказывает также организационная культура, т. е. правила и нормы поведения, ритуалы, традиции, разделяемые всеми ценности. Во многом стиль руководства детерминирован особенностями задач, стоящих перед трудовым коллективом, его кадровым составом, особенностями производственного процесса, организационной структурой и другими факторами. Так, дефекты в планировании, избыточный контроль, многозадачность и доминирование сверхамбициозных целей провоцируют руководителя на выбор жёстких методов руководства подчинёнными. Напротив, налаженный и автоматизированный процесс, обеспеченные ресурсами цели, благоприятные условия труда способствуют мягким методам руководства и командной работе.

Преобладание жёстких или мягких методов воздействия на подчинённых, которые складываются в стиль руководства, зависит от уровня доверия между руководителем и его сотрудниками, особенностей контроля их работы и поведения, степени свободы каждого в принятии решений, специфики коммуникации. При этом существует чёткая связь между уровнем доверия и контролем: чем выше доверие руководителя к подчинённым, тем меньше он их контролирует. И наоборот, чем сильнее контроль, тем ниже уровень доверия. Кроме того, контроль связан с властью руководителя, а доверие – со свободой подчинённых в принятии решений. Чем больше власти руководитель концентрирует в своих руках, тем меньше свободы остаётся его сотрудникам для проявления творчества, предприимчивости в выполнении своей работы и развитии отношений с коллегами.

Классификация стилей руководства в зависимости от распределения власти между руководителями и подчинёнными

В начале 20 в. американский психолог К. Левин выделил три стиля руководства в зависимости от распределения власти между руководителями и подчинёнными (Lewin. 1939. С. 271–274):

1. Авторитарный: руководитель концентрирует власть и контроль у себя, предоставляя подчинённым минимум свободы; при постановке задачи он жёстко определяет не только критерии её оценки (сроки, объём, качество), но и способ выполнения.

2. Демократический: руководитель привлекает подчинённых к разработке решения, обосновывает его, предоставляет подчинённым определённую свободу в реализации поставленной задачи.

3. Либерально-попустительский: руководитель самоустраняется от решения проблем, делегируя подчинённым полномочия и ответственность за решения, предоставляя им свободу для творчества и предприимчивости.

Разные стили руководства также сопряжены с особенностями коммуникации между руководителем и его работниками. Наиболее плотная двусторонняя коммуникация поддерживается при демократическом стиле руководства. В этом случае руководитель сокращает дистанцию между собой и подчинёнными, тесно общается с ними, привлекает к разработке и принятию решений, принимает от них обратную связь. При авторитарном и либерально-попустительском стилях руководитель дистанцируется от подчинённых, ограничивает каналы коммуникации и возможности обратной связи.

Исследования показали, что авторитарный стиль руководства наиболее эффективен, когда подчинённые характеризуются низким уровнем профессионализма и ситуация в компании является стрессовой. Либерально-попустительский стиль более действенен в отношении высококвалифицированных подчинённых. Авторитарный стиль руководства способствует росту агрессии и враждебности подчинённых по отношению друг к другу. Агрессивность также возрастает, когда либеральный руководитель приходит на смену авторитарному, при этом продуктивность работы коллектива падает, поскольку его энергия направляется на выяснение отношений и решение накопившихся проблем.

Кроме того, согласно результатам исследований, демократический стиль руководства более эффективен, чем авторитарный. Критерием эффективности при оценке стиля руководства является результативность и продуктивность работы группы сотрудников, а также удовлетворённость её членов условиями работы, включая стиль руководства. Данный стиль способствует созданию синергетического эффекта, новаторству, инициативе и предприимчивости.

На практике авторитарный стиль руководства встречается чаще, чем демократический, поскольку позволяет добиваться стабильных результатов в управлении, в то время как эффективность демократического стиля зависит от соблюдения множества условий (например, высокой самостоятельности сотрудников). Однако управление авторитарными методами ограничено в связи с тем, что негативно влияет на мотивацию персонала и, как следствие, может не привести к высоким показателям коллективной работы (Morse. 1956. С. 125–128).

Классификация стилей руководства в зависимости от характеристик подчинённых

Стиль руководства зависит от особенностей не только руководителя, но и его подчинённых. В частности, американские специалисты по управлению и исследователи организационного поведения П. Херси и К. Бланчард выявили связь между эффективностью стиля руководства и характеристиками подчинённых. При выборе стиля руководства должны учитываться две переменные: профессиональная компетентность и психологическая готовность к работе над конкретной задачей. В зависимости от этих параметров выделяются следующие стили (Hersey. 1988. С. 170–174):

1. Директивный (telling) – направляющий, руководящий, управляющий, указующий, устанавливающий нормы и правила. Стиль эффективен только при низкой степени готовности подчинённых к работе над задачей, а также в условиях или дефицита времени, или кризиса.

2. Продающий (selling) – объясняющий, разъясняющий и детализирующий, убеждающий. Стиль эффективен при средней степени готовности подчинённых к выполнению поставленной задачи.

3. Участвующий (participating) – ободряющий, обнадёживающий, сотрудничающий, обязующийся. Стиль эффективен при средней или приближающейся к высокой степени готовности подчинённых к работе над задачей.

4. Делегирующий (delegating) – наблюдающий, отслеживающий, выполняющий. Стиль эффективен при высокой степени готовности подчинённых к работе над задачей.

Стиль руководства и тенденции 21 в.

В условиях вызовов перед менеджментом, которые ставит 21 в., актуальность приобретает задача вовлечения персонала в деятельность организации, поддержания высокой мотивации на результат и непрерывное развитие. В этой связи возрастают требования к поведению руководителя, который должен способствовать развитию своих подчинённых. В 1970 г. консультант Американского фонда управленческих исследований и основатель названного в его честь Центра лидерства слуг Р. К. Гринлиф (1904–1990) ввёл термин «служащий стиль руководства», который основан на менторстве, наставничестве и коучинге сотрудников (Гринлиф. 2003.). Данный стиль руководства определяет ключевую роль руководителя как дружелюбного советника и наставника, а не автократа. Он выражается в ведении искренних бесед и поддержании содержательных разговоров с персоналом, выходящих за рамки срочных дел. Данный стиль стимулирует подчинённых на долгосрочные цели развития организации и позволяет осмыслить способы их достижения. Его эффективность во многом определяется эмоциональным интеллектом руководителя и его социальными навыками, авторитетом среди работников. Со своей стороны, подчинённые также должны быть заинтересованы в развитии. Такой стиль руководства имеет свои преимущества и ограничения.

К преимуществам можно отнести прочную связь руководителя с персоналом, рост взаимного доверия, уважения и понимания, возможности для развития потенциала каждого сотрудника и коллектива в целом. Все эти факторы способствуют росту результативности организации. Однако этот стиль руководства требует от менеджера много внимания и соответствующей компетентности и не может применяться в отношении немотивированных и токсичных сотрудников.

В целом идеального стиля руководства не существует: в определённой ситуации любой стиль может быть как эффективным, так и неэффективным. Профессионализм руководителя во многом определяется его способностью выбирать адекватный стиль руководства. В середине 1970-х гг. экспертное сообщество считало, что каждому руководителю присущ один доминирующий стиль, к которому он прибегает в большинстве ситуаций, и два–три вспомогательных, использующихся скорее как исключение из правила (Stogdill. 1974). В 21 в. от руководителя ожидается гибкость, которая выражается в наличии двух-трёх доминирующих стилей руководства и одного-двух вспомогательных. Доминирующий стиль руководства формируется в ежедневной привычной практике, осуществляется автоматически, и, в отличие от вспомогательных стилей, не требует осознанного выбора поведения. Особенность привычного стиля руководства заключается в том, что руководитель уже не прилагает усилий к анализу и сравнению возможных альтернатив поведения. Привычный стиль принимается им как само собой разумеющееся и безальтернативное решение. Именно поэтому повышение эффективности управления непосредственно связано с обучением и развитием руководителей, включая тренинги гибкости в выборе стилей руководства.

Бельгийский консультант McKinsey & Company Ф. Лалу (род. 1969) заметил, что каждый руководитель выстраивает организацию в зависимости от своего мировоззрения; в свою очередь, тип организации культивирует свой тип руководителей с присущим им стилем управления. Каждая организация проходит эволюцию от «красной» модели к «янтарной», затем к «оранжевой», «зелёной» и, вероятно, в будущем – к «бирюзовой». Для «красного» типа организаций характерны руководители с авторитарным стилем, для «янтарных» и «оранжевых» – сочетание авторитарного с демократическим и делегирующим стилей при доминанте первого. «Зелёным» и «бирюзовым» компаниям свойственны демократический, служащий и делегирующий стили руководства (Лалу. 2020. С. 27–57).

Устойчивая тенденция 21 в. заключается в ускорении процессов и изменении методов работы организаций, в частности внедрении гибких методологий Agile. По мнению аналитиков Boston Consulting Group, основой аджайла являются создание межфункциональных команд и институционализация метода проб и ошибок, что непосредственно зависит от стилей руководства. Гибкие или быстрые методологии требуют существенных организационных изменений в культуре поведения руководителей, прежде всего в культуре принятия решений (Freeland. 2018). В свою очередь, эксперты McKinsey & Company подчёркивают, что для создания аджайл-организации руководители высшего звена должны развить в себе новое, не реактивное, а творческое мышление, а также способности преобразования себя, своих команд и организации в целом (De Smet. 2018). Руководителям следует изменить себя и своё поведение, чтобы вместе с персоналом стремиться к успеху, искать разнообразие идей, поощрять творческие столкновения, экспериментировать и рисковать. В отношениях между руководителями и командами, начальником и подчинёнными в этой связи необходимо уходить от личного авторитета к партнёрству, что требует стиля руководства, основанного на свободе, высоком доверии и содействии сотрудничеству.

Для достижения этого эксперты рекомендуют реализацию совокупности действий, в том числе: создания штата аджайл-коучей; вовлечения команды топ-менеджеров в развитие собственных возможностей; формирования новых стилей руководства и их применения на практике, быстрого наращивания новых лидерских компетенций.

Дата публикации:  22 декабря 2022 г. в 10:23 (GMT+3)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В управленческой деятельности любой руководитель исполняет свои обязанности в характерном для него стиле. Воздействие на подчиненных и побуждение к выполнению целей предприятия руководителем определяется как стиль руководства.

Стиль руководства проявляется в том, какими методами глава организации побуждает коллектив к творческому и инициативному подходу к исполнению порученных на него обязанностей и как проверяет работу подчиненных.

Принятый стиль руководства служит характеристикой качества работы начальника, его возможности вести результативную управленческую деятельность. Немаловажно формировать в коллективе особенную атмосферу, которая способствует развитию одобрительных взаимоотношений и поведения.

Верный сформированный стиль руководства, который соответствует сформировавшейся ситуации, может победить трудности и привести коллектив к достижению целей, что обуславливает актуальность исследуемой темы.

Объектом курсовой работы является руководство организацией.

Предметом – анализ и оценка стилей руководства в организации.

Цель исследования: изучить вопросы, связанные с формированием стиля руководства, проведением анализа и оценки его эффективности.

Задачи исследования:

1) изучить теоретические основы анализа и оценки стиля руководства;

2) рассмотреть методологию анализа и оценки стиля руководства, включая разбор конкретных методик;

3) провести эмпирическое исследование по оценке эффективности стиля руководства у руководителей низового и среднего звена ООО «Виктория».

Методы исследования: сравнения, логический, социологический, системно-структурный, детализации и синтеза.

Необходимо отметить, что рассматриваемая тема в достаточной степени освещена в литературе, поэтому в ходе написания работы был использован широкий спектр литературных источников.

1. Теоретические основы выбора стиля руководства в организации

1.1. Понятие стиля руководства

Руководство определяют как процесс управления, порожденный системой формальных отношений, составляющих суть организации [1].

Особенности управленческой деятельности обусловливают разделение руководителей на линейных и функциональных. Линейные руководители возглавляют организацию или ее производственные структурные подразделения. Функциональные руководители управляют подразделениями, зону ответственности которых составляет определенная сфера управления;

Выделяют руководителей трех уровней: низового, среднего и высшего. Руководители низового звена осуществляют непосредственное управление исполнителями в процессе выполнения производственных задач. Их труд связан с решением, преимущественно, тактических проблем, характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, принятием и реализацией оперативных управленческих решений.
Руководители среднего звена координируют и контролируют работу руководителей низового звена. Наряду с тактическими задачами, они могут принимать участие в разработке и реализации стратегических задач.
Руководители высшего звена – топ — менеджеры – определяют стратегию развития организации и достижения стоящих перед ней целей, принимая соответствующие управленческие решения. Их деятельность характеризуется масштабностью, высоким уровнем сложности, необходимостью своевременно реагировать на изменения внешней среды, разнообразием и нестандартностью принимаемых решений, напряженным темпом труда.

Типичную для руководителя систему форм, методов, способов, приемов практической деятельности, которая применяется им в работе с подчиненными, принято называть стилем руководства[10].

Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Первоначально так назвали палочку для писания на восковой доске, а позднее термин использовался в значении «почерк». Отсюда берет начало понимание стиля руководства как своеобразного «почерка» в действиях руководителя. Подобно почерку, стиль руководства является относительно устойчивой системой деятельности руководителя, построенной в соответствии с его личными – субъектно-психологическими – характеристиками. Эти две характеристики (стабильность и личностная детерминированность) являются общепризнанными, но единого определения стиля руководства не существует – настолько многогранно это понятие. Примеры существующих определений представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Определения понятия «стиль руководства»

Автор	Определение
Г.Я. Гольдштейн [3]	Типичная манера и способ поведения менеджера
Е. П. Михалева [8]	Своеобразный метод воздействия на подчиненных с целью получения необходимого результата
М. Р. Переверзев[10]	Устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации
М. А. Афонасова[1]	Типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели
Е. А. Репина [13]	Система сложившихся и постоянно применяемых принципов, манер поведения, правил, процедур, реакций на возникающие ситуации, методов, свойственных определенному государству, организации и личности
В. В. Травин [14]	Способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя

Анализ представленных подходов к определению изучаемого понятия позволяет выявить еще одну важную характеристику стиля руководства: направленность на достижение цели, стоящей перед организацией.

Таким образом, стиль руководства характеризуется комплексом приемов и методов, которые применяет руководитель в своей практической деятельности, среди которых можно отметить следующие элементы: степень проявления инициативы, особенности работы с информацией, форма выражения мнения, способ разрешения конфликтов, способ принятия решений, форма критики. В стиле руководства зафиксированы как общие, алгоритмизированные управленческие операции, так и уникальные, отражающие индивидуальность, особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типичное, устойчивое в различных ситуациях.

Стиль руководства важно оценивать по конечному результату. Эффективным должен быть признан стиль, который позволяет достичь запланированных результатов с наименьшими усилиями и затратами ресурсов организации.

1.2. Типологии стилей руководства

Исследование стилей руководства началось накануне Второй мировой войны. Первые исследователи использовали метод наблюдения и составляли описательные характеристики. Основателем этого направления стал К. Левин сформулировавший в 30-е годы ХХ в. принципы изучения «жизненного пространства» личности. Под руководством К. Левина группа психологов (Р. Липпитт, Р. Уайт и др.) провела ряд экспериментов, которые позволили выделить три стиля руководства: авторитарный, демократический и свободный (либеральный) или попустительский. Четвертый стиль – непоследовательный – в настоящее время указывается редко или отождествляется с попустительским. В основу данной классификации положен такой важный компонент руководства, как способ принятия решений.

Авторитарный (директивный или диктаторский стиль: руководитель принимает решения единолично, тем самым определяя всю деятельность предприятия и подчиненных, ограничивая возможность подчиненных проявить инициативу. Лидер диктует распоряжения, группа подчиненных должна беспрекословно выполнять их. Характерно единоличное жесткое принятие всех решений («минимизация демократии»), постоянный жесткий контроль за исполнением решений с постоянной угрозой наказания («максимизация контроля»), к работнику и его личности интерес отсутствует. Данный вариант управления обеспечивает довольно высокие результаты деятельности коллектива, в основном, благодаря непрерывному контролю, критериями которого являются производственные показатели: производительность, прибыль, качество продукции. Но недостатков все же больше, чем достоинств:

• высокая вероятность принятия ошибочных решений;
• подавление любой инициативы и творческой активности в сочетании с привычкой к не рассуждающему подчинению, практически исключает инновативную деятельность. Как следствие – постепенно нарастает застой трудовой деятельности;
• сотрудники, как правило, не удовлетворены работой и положением в рабочем коллективе;
• нередко складывается неблагоприятный психологический климат на предприятии с появлением таких «персонажей» как «козлы отпущения», «подхалимы»; обычными являются интриги и сплетни. Все это способствует повышению стрессовой нагрузки, причиняющей вред физическому и психическому здоровью.

Авторитарный стиль руководства считается оправданным и целесообразным в критических ситуациях (катастрофы, военные действия, аварии и т. п.) [17].

Демократический (или коллективный) стиль руководства характеризуется тем, что подчиненные вовлекаются в процесс принятия решений (это главный критерий выделения стиля). При этом они принимают делегированные им полномочия и сопутствующую ответственность. Руководитель ждет от сотрудников ответной активности. Он определяет общую концепцию деятельности и устанавливает необходимые цели, а далее подчиненные принимают решение о том, каким образом эти цели будут достигнуты, используя при этом знания и опыт друг друга. Принятие управленческих решений осуществляется посредством учета мнений сотрудников и их инициатив, обсуждения проблемы («максимизация демократии»). Контроль за исполнением решений производится как руководителем, так и самими сотрудниками («максимизация самоконтроля»). Руководитель проявляет доброжелательное внимание и заинтересованность к личности сотрудников, учитывает их особенности, потребности, интересы.

Демократический стиль обеспечивает относительно высокую вероятность взвешенных и адекватных решений, способствует достижению высоких производственных результатов; проявлению инициативы; активности сотрудников в трудовой деятельности сотрудников; обеспечивает удовлетворенность людей своим местом в коллективе и своей работой; обеспечивает сплоченность коллектива и создает благоприятный психологический климат в организации. Перечисленные признаки и следствия определяют высокую эффективность демократического стиля руководства. Однако, осуществление демократического стиля возможно исключительно при высоких психологически-коммуникативных, организаторских, интеллектуальных способностях руководителя [12]. Это вариант, когда руководитель является не только формальным, но и неформальным лидером.

Свободный (либеральный) – он же анархический, он же – попустительский стиль руководства. Сотрудники участвуют в принятии решений, но этот процесс не обязательно является эффективным, так как возможность высказывать свою позицию, но из-за отсутствия стремления и условий согласования различных мнений, этот процесс может быть неэффективным. В этом стиле работает принцип «минимум контроля», при котором не все принятые решения выполняются, не осуществляется контроль за их реализацией, иными словами – работа пущена на «самотек». В связи с чем обычно наблюдаются низкие результаты работы, люди не получают удовольствия от своей работы, не удовлетворены руководителем, в коллективе царит неблагоприятный психологический климат, нет стимула для работников добросовестно трудиться, так же, как и нет эффективного сотрудничества. Становятся возможными и возникают как скрытые, так и явные конфликты, происходит расслоение коллектива на отдельные группы. Руководитель избегает участия в принятии решений, предоставляя подчиненным полную свободу действовать самостоятельно. В благоприятном варианте руководитель выступает в роли координатора [6].

Сравнительная характеристика стилей руководства представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Сравнительная характеристика стилей руководства

Критерии	Стиль управления
Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Концентрация всей власти и ответственности у руководителя	Распределение полномочий с сохранением решающего голоса у руководителя	Руководитель избегает ответственности, предоставляя подчиненным полную свободу
Подход к принятию решений	Руководитель устанавливает цели и определяет средства их достижения	Принятие решений классифицируется по участию	Коллективу предоставляется возможность самоуправление
Модель коммуникаций	Коммуникации направлены преимущественно сверху вниз	Коммуникационные потоки осуществляются в обоих направлениях	В основном коммуникации выстраиваются по горизонтали
Преимущества	Заинтересованность в порядке и срочности, предсказуемость итогов	Повышение индивидуальных обязательств в исполнении заданий	Коллектив имеет возможность вести дело своими силами без участия руководителя
Недостатки	Подавляется персональная инициатива	Расходуется много времени и ресурсов на коллективное принятие решений	Велик риск того, что группа может сбиться с заданного курса, замедлить темп работы без участия руководителя

Каждый из описанных стилей руководства имеет свои преимущества и определенные недостатки. Авторитарный может стимулировать быстрое принятие решений, получение необходимых качественных и количественных показателей труда, но нередко вызывает недовольство, поскольку трудно избежать злоупотребления властью, что, в свою очередь, приводит к текучести кадров.При демократическом руководстве увольнений меньше, более благоприятный психологический климат, хотя нелегко бывает оптимизировать взаимоотношения между отдельными исполнителями. Либеральный стиль способствует проявлению индивидуальной инициативы, творчества и самореализации, однако, если каждый игнорирует интересы других, достижение общей цели усложняется.

Непоследовательный стиль руководства характеризуется нелогичностью и проявляется в переходе руководителя от изначально выбранного стиля к какому-либо другому (то попустительский, то авторитарный, то демократический, то вновь попустительский и т.п.). Такие переходы не обусловлены изменением управленческой ситуации, их обычно невозможно предугадать, что приводит к максимальному количеству проблем и конфликтов, к крайне низким результатам работы.

Еще одна типология стилей руководства связана с тем, что управленческая деятельность определяется двумя самостоятельными функциями: производственный и гуманистической [6]. Обусловленные этими функциями стили руководства – ориентированный на интересы организации (деловой) и ориентированной на человека (гуманистический или социо -эмоциональный), могут применяться с различным уровнем интенсивности как автономно, так и в комбинированном виде.

Деловой стиль побуждает коллектив концентрироваться на достижении поставленных целей. Руководитель способен оперативно обнаружить проблему и отреагировать на нее. Инициативен, но не исключает выдвижение идей со стороны сотрудников, активна управленческая функция «координация» (сбор предложений и мнений от участников группы, сбор информации, объективная оценка и подведении итогов групповой работы). Его главная задача – добиться качественной и эффективной деятельности.

При использовании стиля руководства, ориентированного на человека, руководитель озабочен как социальными, так и личностными потребностями всех подчиненных. Его основная цель – достижение сплоченности и гармонии в коллективе, поэтому он устремляет свои усилия на создание дружественной и доверительной атмосферы, сглаживает конфликты, проникается заботами каждого и стремиться способствовать их решению. Часто использует в качестве поощрения похвалу, нередко шутит с целью ослабить возникшее напряжение. Рядовой работник становится участником создания и выполнения всего того, что происходит в учреждении, организации или на предприятии. Такой стиль руководства способствует консолидации и сохранению трудового организации на длительный период. Детализируем его в следующих положениях:

• руководитель умеет управлять собой, в любых условиях сохраняет самообладание, остается приветливым, вежливым; старается всегда поддерживать хорошее настроение у себя и окружающих;
• рабочий день руководитель начинает с приветствия, которое мотивирует сотрудников и поддерживает в них убежденность в том, что руководитель хочет и может оказать им поддержку и помощь;
• обращение к подчиненным на «вы»является необходимым инструментом нормальных служебных отношений и трудовой дисциплины;
• на совещаниях руководитель относится к сотрудникам доброжелательно и уважительно, помня о том, что цель мероприятия заключается в совместной выработке управленческих решений;
• руководитель умеет терпеливо слушать других; не отвергает предложения только потому, что он с ними не согласен; поощряет стремление сотрудников выдвигать идеи;
• отдавая распоряжение подчиненным, руководитель предпочитает использовать форму«прошу»;
• любые проявления унижения человеческого достоинства подчиненных исключены, так же, как и преследование за критику; не допускается перерастание конфликта в ссору. Критика избавит руководителя от ошибок и упущений в работе, укрепит его деловые и человеческие связи с коллективом. Самокритичность руководителя и способность признавать ошибки усилит его авторитет;
• руководитель ценит самостоятельных людей; избегает и не поощряет подхалимов; не злоупотребляет правом единоначалия. Привлекая сотрудников в качестве экспертов, руководитель добьется больше успеха, чем действуя наоборот.

Определенного внимания заслуживает так называемый бюрократический стиль руководства. По определению он присущ тем руководителям, которые в основном «общаются» с бумагами, чем с людьми. Негативными последствиями доминирования бюрократического стиля руководства являются: абсолютизация буквы закона; фетишизация принятых решений; узковедомственный подход к делу; демонстративная, не соответствующая реальности, деловитость; лицемерная имитация внимания к людям; неготовность к переменам.

Вывод по главе 1.

Таким образом, несмотря на отсутствие общепринятого в научной литературе определения понятия «стиль руководства», обзор различных подходов позволяет понять, что содержанием понятия является комплекс приемов и методов, которые применяет руководитель в своей практической деятельности; характерными признаками являются личностные и профессиональные качества руководителя как основа стиля, его стабильность и целеориентированность.

Разнообразие личностных и профессиональных качеств создает почву для развития подходов к типологизации стилей руководства. В основе общепринятой типологии лежат: готовность делегировать подчиненным принятие решений, отношение к подчиненными, характер выполнения управленческих функций координации и контроля.

2. Методологические аспекты выбора стиля руководства в организации

2.1. Факторы, влияющие на формирование стиля руководства в организации

Как следует из определения стиля руководства, ключевым фактором, влияющим на его формирование, являются особенности личности руководителя.

На протяжении периода изучения стиля руководства, ученые предлагали разный «набор» необходимых для его формирования качеств (таблица 3).

Таблица 3 – Профессионально значимые качества руководителя

Автор	Качества, необходимые руководителю
Ф. Тейлор [16]	Ум, образование, специальные и технические знания, физическая ловкость и сила, такт, энергия, решительность, честность, благоразумие и здравый смысл, место здоровья.
А. Файоль[16]	Способность предсказать, организовать, согласовывать и контролировать.
Я. Зеленовский [5]	Широкий кругозор и чувство перспективы; умение завоевывать у подчиненных действительный авторитет.
М. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури[7]	Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо, прежде всего, быть эффективным лидером. Лидерство, является именно тем средством, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляет их вести себя определенным образом.
А. Я. Радченко [11]	Умение разбираться в людях; захватывать коллектив; владеть собой; налаживать здоровые отношения; разговаривать с людьми; публично выступать, но при этом не быть самовлюбленным болтуном; свободно, четко доводить до работников задачи, которые ему необходимо решить.
В. И. Михеев [9]	Широкий горизонт мышления; умение оперировать большим числом фактических данных; способности к творчеству; умение мысленно представлять работу подчиненных, предвидеть последствия того или иного своего решения. «Формула» руководителя: знает, может, хочет, успевает.
Р. Жуков [4]	Стремление к успеху руководимого дела; здоровые амбиции, гордость и желание признания заслуг (собственных и коллектива).
Д. Ульрих [15]	Способность вызывать уважение и доверие со стороны подчиненных, умение быть открытым для общения с сотрудниками; иметь четкий план действий и быть дисциплинированным.

Анализ таблицы 3 показывает, что качества, составляющие компетенцию руководителя, можно разделить на две группы: первая – это свойства личности (способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, черты характера); вторая, базирующаяся на качествах первой группы – профессиональные знания и умения, проявляющиеся в используемых методах и приемах управленческой деятельности.

Повседневной задачей каждого руководителя должно быть совершенствование стиля своей деятельности. Поэтому, важнейшим качеством руководителя является умение мыслить:

• проблемно и перспективно, заранее предвидя возможные трудности и пути их преодоления;
• системно, всесторонне рассматривая дело и факторы, влияющие на него, обоснованно отличая истинные факторы от субъективных мнений, действительное от желаемого или кажущегося;
• нешаблонно, сочетая преимущества приобретенного опыта с оригинальным, новаторским подходом к управлению;
• оперативно, то есть быстро реагируя на изменения обстоятельств, принимая самостоятельно наиболее рациональные решения в условиях дефицита времени;
• последовательно и целенаправленно, добиваясь поставленной цели, выделяя главное от второстепенного, а не «погружаясь в текучку»;
• самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои действия и опыт других, совершенствуя, тем самым, профессиональные знания и навыки [17].

Марк Шукерт считает, что ключевых личностных факторов, влияющих на формирование стиля руководства, много, но ведущими являются: профессиональная гордость; доверие; целостность (предполагает честность); лояльность – руководитель любого уровня должен быть преданным Конституции страны, вышестоящим и нижестоящим, не критиковать приказы и распоряжения своих руководителей в присутствии подчиненных, а рассматривать их как свои личные; тактичность; терпеливость; дисциплина (не слепое повиновение, а способность соблюдать порядок); энтузиазм [19]. Обладание перечисленными качествами приведет к тому, что требования к подчиненным не будут расходиться с личным примером. Поэтому, применяя любой стиль, такой руководитель будет эффективен.

Немецкий исследователь А. Шредер [18]отмечает, что если бы у руководителя возникло желание постоянно использовать только один из возможных стилей управления, то он столкнулся бы по меньшей мере с двумя возможными трудностями:

1. Прежде всего он должен был бы точно установить, каковы внешние формы проявления того или иного стиля, а это практически невозможно.

2. Даже определенный управленческий стиль мог бы иметь относительно четкие внешние проявления, его можно было бы приспособить к любому случаю, поскольку разные ситуации требуют разных решений и разного поведения, и сотрудники также ждут от руководителя разного поведения в различных случаях. Например, они достаточно спокойно воспринимают авторитарный стиль руководства в экстремальных случаях и не воспринимают его при нормальном развитии работы.

Руководитель, у которого на первом месте производственные показатели, будет демонстрировать иные способы поведения, чем тот, кто заинтересован в удовлетворении интересов и потребностей своих сотрудников. Люди, которые работают только ради зарплаты, предъявляют к своему руководителю совсем другие требования, чем те, которые заинтересованы в достижении конечного результата.

Следовательно, любая характеристика стиля руководства будет иметь ориентировочный характер, и тем более не может быть правил применения того или иного стиля – только рекомендации. А важнейшей чертой эффективного стиля руководства является гибкость: в зависимости от специфики управленческой ситуации, руководитель должен использовать преимущества того или иного стиля руководства, нейтрализуя его слабые стороны.

Выбирая тот или иной стиль руководителю следует учитывать по крайней мере три фактора:

1. Ситуацию (стрессовая, спокойная, неопределенная)

В ситуации дефицита времени оправдан авторитарный стиль.

2. Характер и степень сложности проблемы (задачи)

К решению сложных проблем важно привлекать экспертов, следовательно, в этом случае более приемлем демократический стиль.

3. Характеристику подчиненных и коллектива

Для сплочения подчиненных, заинтересованного решения ими задач, адекватными будут демократический, а в творческих коллективах и при решении творческих задач – либеральный стиль руководства.

В некоторых случаях бывает необходим авторитарный стиль управления. Например, когда подчиненные избегают работы; не проявляют честолюбия, требуя лишь защищенности; согласны, чтобы ими руководили даже в мелочах. При этом необходим стиль руководства, который обеспечит: централизация полномочий; структурирование труда подчиненных; лишение их свободы принятия решений; руководство всей работой в пределах своей компетенции; давление на подчиненных [7].

Если исполнители стремятся нести ответственность, разделяют цели организации, воспринимают труд как естественный процесс, который дает возможность использовать собственные способности и интеллектуальный потенциал, то в работе с ними должен использоваться стиль управления, который обеспечит: участие исполнителей в определении целей и принятии решений; свободу при выполнении заданий; отсутствие жесткого контроля.

Таким образом, очевиден следующий вывод: ведущими факторами формирования стиля руководства являются личностные и профессиональные качества руководителя и подчиненных, особенности управленческой ситуации и коллектива.

2.2. Методики диагностики стиля управления в организации

1. Теория управленческой решётки (Блейка-Моутона).

Управленческая решетка Блейка-Моутона – концепция, которая разработана в университете штата Огайо, была изменена и популяризована Блэйком и Моутоном, которые создали решетку (схему), которая включает пять важных стилей руководства (рис. 1).

Рисунок 1 – Управленческая решетка Блейка-Моутона (матрица стилей руководства) [13]

Вертикальная ось данной схемы отображает «заботу о человеке» по шкале от одного до девяти. Горизонтальная ось отображает «заботу о производстве» также по шкале от одного до девяти. Стиль руководства устанавливается обоими данными критериями. Всего выделяется восемьдесят одна позиция (9х9), т.е. восемьдесят один вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении организацией может быть сопоставлен с любым другим из этой матрицы. Абсолютно, нельзя четко установить, к какому именно квадрату матрицы можно отнести этот конкретный вид руководства. В реальности делать это и вовсе не обязательно, потому что нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадрата. Блейк и Моутон изобразили 5 крайних и наиболее присущих позиций матрицы.

1.1 – страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны начальника нужно лишь наименьшее усилие, для того чтобы достичь такого качества работы, позволяющего избежать увольнения.

Данное воззрение показывает такой тип руководителя, который достаточно черство относится к своим подчиненным и к самому процессу производства. Этот руководитель считает, что начальник зачастую может прибегнуть к содействию постороннего специалиста либо эксперта. При таком ведении дел можно избежать неурядиц, конфликтов, создать приятные условия для работы самого руководителя, и помимо этого, расширить границы новых идей, которые впоследствии воплотить в производство. Но, такого руководителя нельзя назвать маяком, лидером. Он просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но данное положение вещей не может сохраняться долго. Рано либо поздно самые тяжелые моменты принудят или модифицировать стиль руководства, или заменить самого руководителя.

1.9 – дом отдыха (социальное руководство). Управляющий концентрируется на теплых, хороших человеческих взаимоотношениях, при этом почти не заботится о результативности исполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Руководители этого типа считают, что начало успеха заложено во взаимопонимании в коллективе, поддержании атмосферы доверия. Этот управляющий, уважаем и любим сотрудниками, они намерены в тяжелые моменты помочь своему руководителю. Текучесть кадров в организациях с этим стилем управления очень маленькая, как, и число прогулов, а величина ублаготворения трудом очень высока. Но, лишняя доверчивость к работникам зачастую ведет к принятию непродуманных решений, в итоге страдает производство. Проворные сотрудники могут злоупотреблять доверием к себе или даже могут заменить собой мягкотелого лидера.

9.1 – авторитет – подчинение. Менеджер очень озабочен результатами исполняемой работы, при этом, почти не обращает внимания на моральный дух сотрудников. Данный тип характерен для управляющих, для которых самое главное – это производство и почти, не выполняют никакой общественной деятельности. Эти менеджеры считают, что такая работа является проявлением мягкотелости и приведет к неахти к каким результатам. Помимо этого, они полагают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Высокий уровень ответственности, трудоспособности, интеллект, организаторский талант являются положительными чертами управляющих данного типа. При этом между таким управляющим и его подчиненными есть дистанция, зачастую нет прямой связи и взаимопонимания, есть лишь положительный уровень групповой дисциплины.

5.5 – организация (производственно-социальное управление). Менеджер добивается желаемого качества исполнения заданий, выбирая баланс результативности и важного морального настроя. Данный тип менеджера, умело совмещает заботу о людях с заботой о производстве. Он полагает, что компромисс во всех случаях – лучшее решение, он есть начало для результативного управления. Руководителем должны приниматься решения, при этом непременно корректироваться и обсуждаться с сотрудниками. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами менеджеров данного типа являются, стабильность, интерес в успех начинаний, прогрессивные взгляды, нестандартность мышления. Но, к великому сожалению, прогрессивность взглядов почти не распространяется на сам тип управления, это не способствует движению и развитию вперед всего производства. Конкурентоспособность предприятий с данным стилем управления периодически оставляют желать лучшего. Также и другие стороны внутренней жизни коллектива.

9.9 – команда. Благодаря усиленному вниманию к сотрудникам и результативности, управляющий стремится к тому, что сотрудники осознанно присоединяются к целям предприятия. Это обеспечивает высокую производительность и высокий моральный настрой. Эта позиция отображает такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от руководителя позиции (5.5), который полагает, что залог успеха в компромиссе, данный тип менеджера не останавливается на полпути. Он будет прикладывать максимум усилий как в производстве, так и в сфере социальной политики. И наилучший способ роста производительности, увеличения качества выпускаемой продукции и услуг они полагают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволит увеличить удовлетворенность трудом всех работников и учесть малейшие нюансы, которые влияют на результативность процесса производства.

Блэйк и Мутон отталкивались из того, что самым результативным стилем руководства – лучшим стилем – было поведение менеджера в позиции 9.9.

По их мнению, такой управляющий совмещает в себе большую степень внимания к своим сотрудникам и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть много видов деятельности, где трудно однозначно и четко определить тип руководства, но считали, что сознательное отношение к целям и профессиональная подготовка дает всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая результативность своей работы.

Тестовый бланк и ключ к методике представлены в приложении 1 [2].

Весомый вклад в создание методик исследования стилей руководства также внесли кадровые, рекрутинговые и консалтинговые агентства.

2. Консалтинговое агентство по подбору и развитию персонала HayGroup уже более 40 лет работает на рынке подбора и развития персонала за это время фирмой было разработано множество инструментов по оценке стилей руководства, самым известных из которых является опросник «Список стилей руководства» (Inventoryofleadershipstyles – ILS) [23], которому соответствует классификация стилей руководства, состоящая из 6 типов (таблица 4).

Таблица 4 – Классификация стилей руководства Консалтингового агентства HayGroup [23]

№ п/п	Название	Характеристика
	Принуждающий (Coercive)	Руководитель, требующий от подчиненных работы в полном соответствии с существующими процедурами и профессиональными стандартами управления. Люди с таким типом руководства должны с осторожностью продвигаться в организации, но могут быть полезны в условиях кризиса и организационных трансформации.
	Авторитетный (Authoritative)	Руководитель, способный вдохновить и объяснить подчиненным, как их работа и усилия помогают фирме достичь долгосрочных целей. Главными инструментами являются открытость и постоянная обратная связь с подчиненными.
	Партнерский (Affiliative)	Руководитель, способный гармонические отношения с и между подчиненными, умеющий быстро и оперативно разрешать групповые конфликты и служить мотиватором в кризисные моменты.
	Демократичный (Democractic)	Руководитель, способный обеспечить лояльность подчиненных через достижение компромисса. Главными ценностями такого руководителя являются новые идеи и вклад сотрудников в общее дело.
	Задающий темп (Pacesetting)	Руководитель, ориентированный на решение задач, обладающий высокими персональными стандартами и личной инициативой. Может проявлять отсутствие терпения по отношению к скорости работы своих подчиненных, а также заниматься микро-менеджментом и напрямую вмешиваться в рабочие процессы.
	Наставляющий (Coaching)	Руководитель, чуткий к нуждам подчиненных, помогающий сотрудникам определить их сильные стороны; поощряющий проявление инициативы подчиненным, готовый делегировать задачи и инвестирующий в долгосрочное развитие сотрудников.

В связи с конфиденциальностью вопросы анкеты и методология проведения опроса не раскрываются.

3. Консалтинговое агентство – Heidrick&Struggles – подошло к выявлению типов Руководительства не с позиции традиций и опыта, как HayGroup, но с позиции анализа данных и статистики. В 2015 году H&S провела большой опрос руководителей – 1006 человек из организаций с более чем 250 сотрудниками. В процессе исследования агентству удалось определить 8 уникальных типов Руководительства (таблица 5).

Таблица 5 – Классификация стилей руководства Консалтингового агентства Heidrick&Struggles [26]

№ п/п	Название	Характеристика
	Компаньон (Collaborator)	Руководитель, ориентированный на развитие командных отношений внутри коллектива; способен разглядеть таланты внутри коллектива и активно занятый развитием подчиненных.
	Вдохновитель (Energizer)	Руководитель, способный вдохновить подчиненных, показать важность и смысловую нагрузку выполняемой работы; крайне харизматичен.
	Пилот (Pilot)	Руководитель, обладающий четким видением, не боящийся сложных управленческих задач, открытый для обратной связи подчиненных.
	Спонсор (Provider)	Руководитель, ориентированный на конкретные действия, уверенный в выбранном подходе и не склонный его менять, верный своим подчиненным и готовый оказать им поддержку, инвестировать в их развитие.
	Балансировщик (Harmonizer)	Руководитель, сосредоточенный на развитии отношений между подчиненными и различными группами интересов внутри фирмы, его цель – создание стабильной атмосферы в организации, которая позволит эффективно достичь качественного результата.
	Эксперт (Forecaster)	Руководитель, ориентированный на обучение и развитие, обладающий глубокими знаниями в рамках выбранной отрасли. Однако большой опыт и широкий кругозор приводят к повышенной осторожности в принятии решений.
	Производитель (Producer)	Руководитель, склонный придерживаться традиционных подходов и используемых в организации инструментов, ориентированный на достижение результата, прямолинейный в логике принятия решений и общении с подчиненными.
	Композитор (Composer)	Руководитель, выше всего ценящий независимость, творческий подход к решению задач; готов быстро принимать решения и брать на себя ответственность.

Особенностью этого исследования является его простота: респондент самостоятельно выбирает три типа стиля руководства, которые он применяет. Исследователи утверждают, что есть доминирующий и два второстепенных стиля руководства, которые руководитель может использовать в зависимости от той или иной ситуации.

4. В 1998 году Лайден и Мазлин разработали шкалу «обмена между руководителем и подчиненным» (Leader-memberexchange – Multidimensionalscale) для измерения и оценки качества социального обмена между руководителем и подчиненным в коллективе [24].

Шкала Лайдена и Мазлина строится на основании анкеты из 12 вопросов, разделенных на 4 группы: симпатия (affect); лояльность (loyalty); содействие (contribution) и признание (respect). Сотруднику предлагается оценить свое согласие относительно представленных в анкете утверждений по 7-балльной шкале.

5. Развитием работ Лайдена и Мазлина можно считать подход Грегарса и Форда, которые в 2006 году предложили оценивать социальный обмен внутри организации с точки зрения вышестоящего руководителя, то есть 180 и 360-градусов [22]. Методология «Шкала обмена между руководителем и сотрудником» (SupervisorLeader-memberexchange – Multidimensionalscale; SLMX-MDM), наиболее предпочтительна для руководящего звена, так как состоит только из 12 вопросов общего формата – оценки высказываний по шкале Лайкерта в диапазоне от 1 до 7. Где 1 – «совершенно не согласен», а 7 – «совершенно согласен». Главным отличием этого подхода от методов Лайдена и Мазлина является то, что в каждом из 12 вопросов слово «руководитель» заменено на слово «сотрудник», и групповая динамика отношений руководитель-подчиненный рассматривается исключительно с позиции руководителя.

6. Еще одним важным методологическим аспектом для определения стиля управления является типология личности Майерс-Бриггс (MBTI) – описывает 16 различных типов личностей на основании 4 шкал (таблица 6).

Таблица 6 – Шкалы типологии личности Майерс-Бриггс [20]

№ п/п	Название	Характеристика
	Introversion – Extraversion (I-E)	Экстраверты наилучшим образом воспринимают информацию через общение с другими людьми, в то время как интроверты предпочитают приватность и рефлексию.
	Sensing – Intuition (S-N).	Здравомыслие (sensing) отражает такую черту индивида, как опора на факты и конкретные механизмы. Интуиция (Intuition) свойственна людям, предпочитающим теоретизировать, обобщать информацию до уровня концепции и представлять себе «большую картину».
	Thinking – Feeling (T-F)	Описывает механизм принятия решений индивидом. Чувствующие люди (feeling) при принятии решений опираются на то, как это решение может повлиять на других людей, как это решение будет воспринято другими. Логики (thinkers) при принятии решений и аргументировании используют выверенные логические цепочки и аргументацию не принимая во внимание эмоциональный аспект.
	Judging – Perception (J-P)	Индивиды, которые предпочитают заранее планировать процесс (judging) и укладываться в четко обозначенные дедлайны лучше всего работают в хорошо организованной и структурированной организационной среде. Perceiving лучшим образом проявляет себя в гибкой и адаптивной корпоративной среде.

Опросники MBTI представляют собой инструменты для самооценки индивида, состоят из большого числа вопросов (MBTI Step I – 93, MBTI Step II – 144). Показано [20], что между типом личности по методологии MBTI и различными оценками эффективности руководства существует значимая статистическая связь. MBTI рекомендован как сопутствующий инструмент, при исследовании стилей руководства.

7. Оценка результатов работы руководителя с подчиненными – позволяет понять результаты работы руководителя, выявить слабые места и навыки требующие развития.

Агентство TheHillConsultingGroup разработало анкету для самооценки последствий руководства, состоящую из 40 вопросов [25]. Анкета позволяет руководителю самостоятельно оценить результаты своей работы по восьми параметрам (таблица 7).

Таблица 7 – Параметры оценки последствий руководства консалтингового агентства TheHillConsultingGroup [25]

№ п/п	Название	Характеристика
	Определение приоритетов (Providingdirection)	Способность дать подчиненным четкое понимание и направление деятельности организации, определить роли и зоны ответственности, определить долгосрочные приоритеты.
	Ответственное управление (Leadingcourageously)	Способность к ответственному управлению, понимание собственных полномочий и ответственности перед подчиненными, умение оперативно и эффективно разрешать конфликтные ситуации.
	Стимулирование командной работы (FosteringTeamwork)	Способность делегировать полномочия, поддерживать высокий командный дух, замечать достижения членов команды и стимулировать командную работу.
	Борьба за изменения (Championingchange)	Способность понять важность организационных трансформаций, вовлечь подчиненных в организационные изменения, умение объяснить подчиненным важность изменений и снизить уровень организационного сопротивления реформам.
	Обучение и развитие подчиненных (Coachinganddevelopingpeople)	Умение определять и развивать таланты сотрудников, желеание и способность инвестировать в развитие подчиненных.
	Мотивация персонала (Motivatingothers)	Умение вдохновлять подчиненных на достижение результата. Способность установить понятные и выполнимые стандарты работы и умение вдохновлять сотрудников собственным примером.
	Развитие социальных связей (BuildingRelationships)	Умение идти на контакт с людьми, заводить и поддерживать новые знакомства, а также решать задачи при помощи привлечения собственных сети контактов.
	Честное руководство (ActingwithIntegrity)	Способность выполнять свои обещания, быть честным в общении с подчиненными и не бояться получать обратную связь от сотрудников.

Каждая секция содержит 5 вопросов, за каждый из которых руководитель должен поставить себе оценку от 1 до 3. Чем выше средняя оценка по каждой секции, тем лучше последствия руководства конкретного руководителя. Задача этого метода – дать руководителю понимание его сильных сторон и определить приоритеты развития на ближайший период.

Вывод по главе 2.

Таким образом, исследование стиля руководства может быть проведено по следующему алгоритму:

1) выявление основного и вспомогательного стилей руководства;

2) определение типа личности руководителя – комплекса личностных качеств, которые могут оказать влияние на выбор стиля руководства;

3) выявление последствий руководства, определение на основе этого сильных сторон руководителя и приоритетных зон развития.

Экспресс оценка может включать только первый этап предложенного алгоритма – выявление ведущего стиля руководства.

3. Изучение стиля руководства в ООО «Виктория»

3.1. Организационно-экономическая характеристика компании

ООО «Виктория» является развивающимся продовольственным ритейлером в Рязани и Рязанской области.

Динамика развития компании весьма впечатляющая: компания создана в 2014 году. На начальном этапе была представлена 5-ю торговыми точками. За прошедший период открыто 104 новых магазина. В 2019 году планируется выход на рынок продовольственного ритейла соседних регионов. Форматы магазинов: гипермаркет, супермаркет, суперстор, магазин у дома, дискаунтер. Ежедневно магазины сети посещают более 400 тыс. покупателей. Руководство компании развивает собственную логистику, понимая, что это ключ к успеху на территориях присутствия.

На сегодняшний день ООО «Виктория» включает 109 магазинов различных форматов; 58 собственных производств; 5 крупных складских комплексов; 2 современных распределительных центра; около 5 тысяч сотрудников.

Компания успешно развивается, делая ставку на делегирование полномочий руководителям низового и среднего звена. Директора магазинов и менеджеры отвечают за выполнение производственных и финансовых планов, но наделены высокой степенью свободы в таких вопросах как реклама, найм и развитие персонала, развитие сети торговых точек в населенном пункте размещения. Высокому уровню ответственности соответствует система материальной стимуляции: зарплата руководителей находится на уровне, превышающем среднерегиональный в отрасли.

Проведенный по результатам 9 месяцев работы в 2018 году аудит выявил ряд структурных подразделений, которые систематически не выполняют производственные и финансовые планы, а также, планы по развитию сети. Директора магазинов ссылаются на ухудшение социально-экономической ситуации в регионе, но успешный опыт аналогичных подразделений компании не подтверждает данную причину. Руководство компании предположило, что реальные причины отставания могут быть связаны с особенностью управленческой практики руководителей-аутсайдеров. Данное предположение будет проверено в рамках практической части курсовой работы.

3.2. Определение стиля руководства и оценка его эффективности

Опрос руководителей низового и среднего звена ООО «Виктория» проводился в конце 2018 года. В опросе приняло участие 37 человек, а именно 18 руководителей, представляющих структурные подразделения, систематически не выполняющие финансовый план (группа А) и 19 руководителей, работающих в успешных структурных подразделениях (группа Б).

1. Результаты сравнительного анализа типов лидерства среди руководителей успешных и неуспешных подразделений ООО «Виктория»

В ходе исследования были проанализированы ответы респондентов, полученные при определении стиля руководства по методологии Heidrick&Struggles. Были выявлены все 8 стилей руководства. Их представленность среди руководителей государственного и частного сектора представлена на рисунке 2.

Сравнивая распространенность стилей руководства, можно заметить, что стили «Компаньон», «Композитор», «Пилот», нацеленные на тесное взаимодействие с подчиненными, их развитие и вдохновение, чаще встречаются среди респондентов группы Б. На них приходится 50% стилей лидерства в успешных структурных подразделениях.

В группе А распространены стили лидерства, ориентированные на достижение результата, следование установленным порядкам – «Производитель», «Спонсор», «Балансировщик» и «Эксперт». Эти стили лидерства встречаются у 74% респондентов группа А.

Рисунок 2 – Сравнительная распространенность типов лидерства по методологии Heidrick&Struggles среди руководителей успешных и неуспешных подразделений ООО «Виктория»

Таким образом, у руководителей успешных структурных подразделений доминируют стили руководства, свидетельствующие о готовности к изменениям и ориентации на развитие межличностных отношений. Среди руководителей-аутсайдеров доминируют стили руководства, ориентированные на «ориентированные на результат» в сочетании со стремлением поддерживать «стабильную атмосферу» и не менять установленные порядки.

Сформулированный вывод не является абсолютным, поскольку в описываемых результатах все 8 типов лидерства присутствуют среди респондентов обеих групп.

2. Сравнительный анализ отношений с подчиненными у руководителей успешных и неуспешных подразделений ООО «Виктория» (методика Грегараса и Форда)

Результаты представлены в таблице 8.

Таблица 8 – Оценка взаимодействия руководитель-подчиненный (для различных стилей лидерства)

Стиль	Симпатия	Лояльность	Содействие	Признание
Балансировщик	6,3	5,7	5,6	6,2
Вдохновитель	6,7	5,9	5,9	6,3
Компаньон	6,1	5,0	5,4	6,0
Композитор	6,4	5,1	5,0	5,9
Пилот	5,7	4,6	4,7	5,8
Производитель	5,4	4,4	4,7	5,7
Спонсор	6,2	5,2	5,5	6,0
Эксперт	5,9	4,7	4,9	6,1

Из таблицы 8 видно, что стили лидерства, которые строятся на качественном взаимоотношении с подчиненными имеют более высокие средние оценки по сравнению со стилями лидерства, ориентированными на результат. В частности, у руководителей со стилем лидерства «Вдохновитель» (преобладает в группе Б) максимальные средние баллы по всем шкалам, из чего можно заключить, что этот стиль наиболее эффективен для построения отношений с подчиненными. Напротив, самые низкие средние оценки – у руководителей со стилем «Производитель» (преобладает в группе А). Преобладающей в исследуемой выборке у руководителей коммерческого сектора стиль «Вдохновитель» не отличается особенно высокими результатами ни по одной из шкал.

Из полученных результатов, можно заключить, что стиль лидерства определяет качество взаимодействия лидера с подчиненным.

3. Сравнительный анализ последствий управления для руководителей ООО «Виктория»

Для оценки последствий управления использовалась анкета TheHillConsultingGroup (таблица 9).

Таблица 9 – Сравнительный анализ последствий управленияв структурных подразделениях ООО «Виктория»

Последствия	Группа А	Группа Б
Определение приоритетов	2,4	2,8
Ответственное управление	2,5	2,7
Стимулирование командной работы	2,2	3
Борьба за изменения	2,2	2,8
Обучение и развитие подчиненных	2,4	2,6
Мотивация персонала	2,5	2,8
Развитие социальных связей	2,4	2,8
Честное руководство	2,6	2,6

Из таблицы 9 видно, что средние оценки руководителей неуспешных подразделений ниже по всем группам параметров. Наибольшие различия отмечены по параметрам, которые связаны с долгосрочным планированием («определение приоритетов») и готовностью к изменениям («борьба за изменения»). Это позволяет предположить, что одна из причин неудовлетворительной работы руководителей группы А связана с тем, что по своим личностным и профессиональным качествам, которые нашли отражение в стиле руководства, они не могут эффективно управлять динамичной среде, которая требует быстрой реакции, самостоятельности и инициативности.

Вторая группа параметров состоит из таких последствий как «стимулирование командной работы» и «развитие социальных связей». Эта группа последствий иллюстрирует, что в успешных организациях социальные связи и внутригрупповые взаимоотношения могут играть более значительную роль, чем отлаженные процессы.

Таким образом, полученные результаты подтверждают наличие связи между стилями управления и последствиями управления.

Качественная сравнительная оценка различий средних показателей последствий управления по стилям руководства показывает, что такие стили руководства, как «Композитор» и «Компаньон» имеют, в среднем более высокие оценки (рисунок 3).

Рисунок 3 – Усредненные оценки в разрезе стилей руководства по методологии Heidrick&Struggles и TheHillConsultingGroup

Из рисунка 3 видно, что стиль руководства «Композитор», который, как показано ранее, более распространен среди успешных руководителей, имеет более высокие средние оценки. Напротив, стиль «Производитель», который наблюдается в группе руководителей-аутсайдеров, лежит ближе к нижнему диапазону средних значений.

Таким образом, более успешны в управлении коммерческими структурами руководители, стили руководства которых ориентированы на работу в изменчивой среде и межличностные отношения с подчиненными. Руководители, стили руководства которых ориентированы на результат, но выявляют предпочтение к стабильной среде и отсутствию изменений, показывают отрицательные производственные и финансовые результаты, что позволяет считать их стили руководства неэффективными в управленческой ситуации развития организации.

3.3. Рекомендации по изменению стиля руководства организации с целью повышения эффективности

С целью совершенствования стиля руководства разработан комплекс рекомендаций.

Первое – это посещение руководителями подразделений тренингов по эффективному управлению и личностному развитию.

Руководитель – это лицо компании, он должен обладать всеми необходимыми навыками коммуникаций и навыками руководства в современной изменчивой бизнес — среде. Очень важно, чтобы руководитель имел эффективный стиль управления, поэтому ему необходимо постоянно развиваться, набираться опыта и обмениваться им. Он должен уметь рационально распределять ресурсы на решение стратегических задач и уметь создать вокруг себя комфортную среду для успешного достижения целей.

Различные управленческие тренинги помогут руководителю в достижении подходящего стиля руководства. Например, на тренинге «Успешный руководитель», где сочетается теорию с практикой, основная часть времени уделяется упражнениям на отработку навыков и анализу модельных ситуаций. Такая форма обучения позволит руководителям структурных подразделений компании обменяться опытом и с разных точек зрения рассмотреть разные модели и ситуации.

Очень важно, чтобы в тренингах участвовали как руководители-лидеры, так и руководители-аутсайдеры.

На тренинге «Управление коллективом, руководство, командообразование, лидерство» учат правильно ставить перед собой цели и задачи, создавать алгоритмы действий с целью эффективного распределения своих временных и трудовых ресурсов, контролю выполнения этих задач и эффективной мотивации сотрудников.

Второе – изменение условий труда руководителей, которые в силу сложившихся у них стилей руководства, не справляются с работой в условиях изменений. На период обучения и личностного развития в отношении этих руководителей может быть использован прием централизации полномочий с уменьшением степени их самостоятельности и ответственности за развитие структурного подразделения.

Вывод по главе 3.

Результаты исследования показывают, что в стабильных условиях эти руководители могут быть вполне эффективны. Поэтому, еще одним направлением является перевод руководителей на должности, на которых существующий стиль руководства обеспечит для них возможность самореализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства – это гибкая манера поведения руководителя в отношении сотрудников, которая должна корректироваться при изменении ситуации – внутренней или внешней среды организации, появлении новых целей и задач производственной деятельности, изменении стратегии.

Проявляется стиль руководства в способах выполнения управленческой деятельности, его проекцией является результат возглавляемой руководителем организации и подчиненных сотрудников. Стиль руководителя – это система типичной и относительно стабильной методологии воздействия руководства на сотрудников с целью эффективного выполнения управленческих функций и тем самым стоящих перед предприятием целей.

Стиль руководства, несмотря на почти вековую историю изучения, продолжает привлекать внимание исследователей. Были изучены не только классические методики анализа и оценки стилей руководства, но и современные.

Практическая часть курсовой работы заключалась в проведении эмпирического исследования стилей руководства в компании ООО «Виктория», которая является динамично развивающейся компанией и нуждается в эффективной деятельности руководителей низового и среднего звена.

В исследовании приняли участие 37 директоров магазинов и менеджеров, осуществляющих руководство функциональными направлениями. Респонденты представляли две категории структурных подразделений: лидеров и аутсайдеров.

Было установлено, что руководители-лидеры имеют стиль руководства, ориентированный на взаимодействие с сотрудниками и на осуществление изменений. Это обеспечивает им успех в условиях делегирования существенных полномочий не только по выполнению плановых заданий (прежде всего, достижения определенного уровня финансовых результатов), но и задач, связанных с развитие возглавляемых торговых предприятий).

Руководители аутсайдеры продемонстрировали доминирование стилей руководства, ориентированных на результат, но, одновременно, на сохранение стабильности, что означает неприятие перемен и изменений, особенно, если они не спланированы детально вышестоящим руководством, а должны быть осуществлены самостоятельно. Дополнительным фактором производственных неудач стало то, что руководители-аутсайдеры используют так называемый «деловой» стиль руководства, при котором руководитель не уделяет внимание интересам и потребностям сотрудников, что оказывает на них демотивирующее действие.

На основании теоретической части исследования были предложены рекомендации по развитию способности руководителей овладевать эффективными стилями руководства. Необходимым условием успеха является личностное развитие. Основной формой работы – тренинги личностного роста, лидерства и командообразования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХИСТОЧНИКОВ

1. Афонасова М. А. Менеджмент / М. А. Афоносова. – Томск: ТМЦДО, 2005. – 251 с.
2. Вязигин А. В. Оценка персонала высшего и среднего звена / А. В. Вязигин. – СПб.: Вершина, 2006. – 256 с.
3. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Учеб.пособие / Г. Я. Гольдштейн – 2-е изд., дополненное и переработанное. – Таганрог: Изд-во ТРТУ., 2003. – 230 с.
4. Жуков Р. Ф. Совершенствование стиля работы руководителя / Р. Ф. Жуков. – Л., 1989. – 312 с.
5. 3еленовский Я. Организация трудових коллективов / Я. Зеленовский. – М., 1971 – 230 с.
6. Ким С. А. Теория управления : учебник для вузов / С. А. Ким. – М.: Дашков и К, 2016. – 239 с.
7. Мескон М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2007. – 704 с.
8. Михалева Е. П. Менеджмент: конспект лекций / Е. П. Михалева. – 2–е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт , 2010. – 191 с.
9. Михеев В. И. Социально-психологические аспекти управления. Стиль и методы работы руководителя / В. И. Михеев._: – М., 1975. – 368 с.
10. Переверзев М. П. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ.ред. проф. М. П. Переверзева. – М.: ИНФРА–М. – 2008. – 330 с.
11. Радченко Я. В. Руководитель в системе управлення производства / Я. В. Радченко. – М., 1980. – 78 с.
12. Райгородский Д. Я. Психология руководства : Учебное пособие для вузов / Д. Я. Райгородский. – Самара: Бахрах-М, 2005. – 768 с.
13. Репина Е. А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е. А. Репина, М.А. Чернышев, Т. Ю. Анопченко. – Ростов – на – Дону: Издательство «Академцентр», 2011. – 240 с.
14. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента: производственно–практическое издание / В. В. Травин – 2-е изд. – Москва: Дело, – 1997. – 333 с.
15. Ульрих Д. «Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации / Д. Ульрих // Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2007 – 304 с.
16. Файоль А. Управление – это наука и искусство. – М., 1992. – 352 с
17. Фаррахов А. Г. Теория менеджмента. История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение : учебное пособие для вузов / А. Г. Фаррахов. – М.: Инфра-М, 2014. – 272 с.
18. Шредер Г. А. Руководить сообразно ситуации / Г. А. Шредер. Пер. с нем. – М., 1994. – 314 с.
19. Шукерт М. Лидерство и практика / М. Шукерт // Константи. Альманах социальных исследований. – 1995. – № 1 (3). – С. 12-17/

Briggs M.I., Myers P.B. (1995) Gifts Differing: Understanding Personality Type // Mountain View, CA: Davies-Black Publishing.

Fleenor J.W (1997) The relationship between the MBTI and measures of personality and performance in management groups // Developing leaders: Research and applications in psychological and leadership development (pp. 115-138), Palo Alto, CA: Davies-Black.

Greguras G.J., Ford J.M. An examination of the multidimensionality of supervisor and subordinate perceptions of leader-member exchange // Journal of Occupational and Organizational Psychology. – 2006. – N79. – pp. 433-465.

1. Hay Group (2010) Assessment and development tools: Catalog. – URL: https://www.haygroup.com/leadershipandtalentondemand/DownloadFiles/misc/2010_Global_Catalog_no__pricespdf.pdf.

Liden R.C., Maslyn J.M. Multidimensionality of leader-member exchange: An empirical assessment through scale development // Journal of Management. 1998. – 24(1). – 43-73.

The Hill Consulting Group (2014) Leadership Self Assesment // Hill Consulting Group. – URL: http://www.hillconsultinggroup.org/assets/pdfs/leadership-assessment.pdf.

1. West R.K. (2015) What’s your leadership signature? // Heidrick& Struggles: Knowledge Center. – URL: http://www.heidrick.com/Knowledge-Center/Article/What-is-your-leadership-signature.
2. West R.K., Strixrud E., Reger B. (2015) Assessment: What’s Your Leadership Style? // Harvard Business Review. – URL: https://hbr.org/2015/06/assessment-whats-your-leadership-style.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анализ стиля руководства по методу Блейка-Моутона

(бланк)

№ п/п	Ситуация	Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
	Я побуждаю свою команду участвовать в принятии решений, когда это нужно и стараюсь дать воплощение их идеям и предложениям
	Нет ничего более важного, чем достижение поставленных целей
	Я постоянно контролирую процесс выполнения поставленных задач, чтобы быть уверенным, что задачи будут решены к поставленному срокуЯ постоянно контролирую процесс выполнения поставленных задач, чтобы быть уверенным, что задачи будут решены к поставленному сроку
	Мне нравится помогать и направлять сотрудников, выполняющих новые для них заданияМне нравится помогать и направлять сотрудников, выполняющих новые для них задания
	Мне нравится решать новые интересные стимулирующие задачи
	Я побуждаю своих подчиненных проявлять творческую активность в своей работе
	Рассматривая, как должно быть выполнено сложное комплексное задание, я уделяю внимание каждой детали
	Я могу одновременно решать несколько задач, для меня это не сложно
	Мне нравится читать статьи, книги, журналы о менеджменте, лидерстве, психологии и затем практически реализовывать новые идеи
	Я не боюсь испортить хорошие отношения с людьми, когда вынужден критиковать и исправлять их ошибки
	Я умею эффективно управлять своим временем
	Мне нравится объяснять моим подчиненным детали сложного проекта, над которым мы работаем
	Работая над большим проектом, я всегда разбиваю его на несколько небольших задач, объединенных в одну цепь
	Нет ничего более важного, чем создание хорошей команды
	Мне нравится анализировать возникшие проблемы
	Каждый сотрудник — это личность, требующая уважения
	Я привык консультировать своих подчиненных, чтобы дать им более полное представление о предмете, определить их линию действий и повысить их производительность
	Мне нравится читать профессиональные статьи, книги и журналы о новых методах, чтобы затем использовать то новое, чему я научился

Ключ к тесту:

Ответ Никогда оценивается в 1 балл. Редко – 2 балла. Иногда – 3 балла. Часто – 4 балла. Всегда – 5 баллов.

Внимание к людям	Вопросы:1,4,6,9,10,12,14,16,17	Сумма баллов х 0,2
Внимание к производству	Вопросы: 2,3,5,7,8,11,13,15,18	Сумма баллов х 0,2

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТЕННЫЙ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Селезнева Ольга Карловна

Выпускная квалификационная
работа

по специальности «Менеджмент
образовательной организации»

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ, ИХ ВЛИЯНИЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ
ОРГАНИЗАЦИИ 

«Допускается к защите» Заведующий кафедрой (ученая степень, звание) к.п.н., доцент Чуб Елена Валентиновна __________________ ФИО «___» ____________20__ г.

Научный руководитель: (ученая степень, звание) «___» ____________20__ г.

Красноярск – 2016

СОДЕРЖАНИЕ………………………………………………………………….
2

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

Глава 1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА, КВАЛИФИКАЦИЯ………………………………………………………………7

1.1 Понятие стиля руководства…………………………………………………..7

1.2 Характеристика  стилей руководства……………………………………….10

1.3 Классификация стилей руководства………………………………………..18

Глава 2.ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ
РУКОВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………..….35

2.1 Совершенствование влияния стилей руководства на
эффективность деятельности организации………………………………………………………35

2.2 Факторы, влияющие на эффективность управления……………………
..38

2.3 Рекомендации по совершенствованию стиля управления
руководителя и  современный подход к стилю
руководства……………………………………44

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….49

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………..53

ПРИЛОЖЕНИЕ А……………………………………………………………….56

ПРИЛОЖЕНИЕ Б………………………………………………………………..57

ПРИЛОЖЕНИЕ  В………………………………………………………………57

ПРИЛОЖЕНИЕ  Г……………………………………………………………….58

ПРИЛОЖЕНИЕ Д……………………………………………………………….59

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж………………………………………………………………59

ПРИЛОЖЕНИЕ З……………………………………………………………….64.

ПРИЛОЖЕНИЕ К……………………………………………………………….66

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Управление   является самой
важной функцией в разнообразных сферах жизнедеятельности. В процессе своей
управленческой деятельности каждый руководитель исполняет свои служебные
обязанности в определенном, присущем только ему стиле.

Под стилем руководства понимается
совокупность наиболее часто применяемых руководителем принципов и методов
управления. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчиненным, которая выражается в том, какими способами руководитель, выполняя
свои функции, побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению
возложенных на него задач; как контролирует руководитель деятельность
подчиненных.

Стиль управления,
который применяет в своей работе руководитель, является составной частью и
главной характеристикой эффективности руководства. Принятый стиль руководства
может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается
устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов
управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен
динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся
ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он
приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Как правило, стиль
управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его
общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также
его темпераментом. Но при всей их значимости особенности личности не исключают
другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют
субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой
бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной
целью, которая характеризует способ и метод его действий.  Объективные
слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

Проблема
состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют
теоретической основе, так как все люди различны, что порождает трудности в выборе
того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой можно
управлять, всего лишь нажав одну-две кнопки. Прежде всего, человек — это
личность, поэтому требует к себе определенного подхода и уважения.

Актуальность проблемы  в данный
момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться стилям наиболее
эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Объектом
исследования
в данной работе являются стили управления организацией.

Предмет   исследования
 влияние
стиля руководства на эффективность   работы организации 

Целью данной работы является
анализ факторов, влияющих на эффективность управления   

Для достижения поставленной цели
должен быть решён ряд задач, таких как:

1.     определить
понятие стилей руководства, дать характеристику стилей руководства; рассмотреть
классификации стилей управления;

2.    
рассмотреть влияние стиля руководства на эффективность деятельности организации.

3.    
рассмотреть факторы, влияющие на стиль
управления;

4.     разработать
  рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя;

Практической
значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили
руководства и их эффективность в деятельности организации. Так как от
выбранного руководителем стиля будут зависеть внутренняя среда организации,
установленные в ней порядки, отношения между руководителем и подчиненными,
отношения непосредственно между работниками, правильная организация труда,
дисциплина, эффективность принимаемых решений.

База
исследования муниципальное казенное дошкольное образовательное
учреждение детский сад «Родничок» Убинского района Новосибирской области

Структура
работы:

В
первой главе описаны понятие, характеристика и квалификация стилей руководства.

Во
второй главе исследовано влияние стиля руководством коллектива, представлены
факторы, влияющие на эффективность деятельности организацией, рекомендации по
совершенствованию стиля управления руководителя;

При   выполнении работы были
использованы следующие методы:

1.метод описания;

2.метод синтеза анализа информации.

В работе были
использованы следующие диагностические методики:

— с помощью
методики В.П. Захаровым изучался стиль руководства коллективом.

Работа включает в
себя введение, две главы основной части, заключение, список использованной литературы
и приложения, которые дополняют и иллюстрируют основное содержание дипломной работы.

1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА, КВАЛИФИКАЦИЯ

1.1
Понятие стиля руководства

Слово “стиль”
греческого происхождения.  Первоначально оно означало стержень для писания на
восковой доске, а позднее употреблялось в значении  “почерк”. Отсюда можно
считать, что стиль руководства – своего рода “почерк”.

Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии
управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение : «Стиль – это
индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия
руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и
управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к
достижению целей организации»  

В толковом словаре по управлению сказано «Стиль управления –
совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем,
используемых руководителями организаций  и предприятий  в своей практической
деятельности».

По Мескону, стиль руководства – это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние
и побудить к достижению стилей организации.

Стиль руководства
является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому различают
индивидуальный и общий стиль руководства. Общий стиль руководства проявляется в
научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требовательности,
нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Индивидуальный стиль
зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний,
опыта, убеждений, способностей.

Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как
своеобразную форму проявления его индивидуальности.                                       
Все определения
стиля руководства сводятся к совокупности характерных для руководителя приемов
и способов решения задач управления, то есть стиль – это система постоянно
применяемых методов руководства.

Оптимальный стиль
руководства позволяет приводить сотрудников к успехам и к самореализации в
процессе исполнения должностных функций.

На стиль руководства влияют субъективные и объективные обстоятельства.                                                                                                                             
К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

1.   Принципы и установки, обуславливающие
умение пользоваться властью.

2.   Специфика психического склада
руководителя (темперамент, характер)

3.   Выбор форм и методов воздействия на
подчинённых в каждой конкретной ситуации.

4.   Неповторимые личные качества,
определяющие «управленческий почерк».

5.   Индивидуальные особенности исполнения
социальных ролей руководителя.

6.   Уровень профессиональных знаний,
интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.       

Как
видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные
факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль
руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон
определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою
волю.

В общем, объективные
слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

1.   Специфика системы, её цели и задачи,
управленческой структуры.

2.   Закономерности управления.

3.   Специфика сферы конкретной
деятельности.

4.   Окружающая производственная среда
(технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность
материальными ресурсами).

5.   Особенность руководимого коллектива
(структура, уровень подготовки характер взаимоотношений).

6.   Уровень практики управления.

7.   Способы и приёмы управления,
используемые руководством.

Указанные
слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности
руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в
коллективе, природу сложившихся в  ней традиций и приёмы общения, а тем самым и
стиль работы.

Итак,
мы определили, что стиль работы – это способ воздействия руководителя на
подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль
оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он
осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой
стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности,
особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль
выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность
и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных
стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

1.2 Характеристика   стилей руководства

 Каждому конкретному руководителю не может быть присущ
только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации, какими
принципами руководствуется государство, организация или личность в своей
жизнедеятельности, формируются определенные стили управления.   
Авторитарный (директивный)
стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой
централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия.
Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности
проявлять им инициативу.

Авторитарный
стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и
подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей,
в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не
приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и
перспективы дальнейшего развития. Все
решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не
учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и
информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для
выполнения своих задач. Преобладающими
методами управления являются приказы, наказания, замечания,
выговоры, лишение различных льгот.

Применительно
к данному стилю можно использовать теорию Х

Дугласа Мак-Грегора, в которой
руководитель использует директивные

жесткие
методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации
труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою
очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от
работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть
руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей
организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними
неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели,
разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу,
что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких
организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают
четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в
кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме)
когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим
для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Авторитарно-правовой стиль управления
характеризуется тем, что методы, формы и средства строятся на административном
уровне и основываются на административно – правовых нормах, правилах,
процедурах и законах, установленных конституциями и парламентами стран.

Демократический
стиль
управления осуществляется через демократические нормы, правила, процедуры,
которые регламентированы конституцией и законами. Это стиль основан на соблюдении
прав и свобод личности, на широком привлечении людей к управлению (развивает
самоуправление) и предполагает подготовку и принятие решений с заинтересованным
участием членов коллектива, наиболее подготовленных специалистов и способных
организаторов.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется
распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и
подчиненными.

Руководитель  сознательно
децентрализует свою власть, не

навязывает
свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия

подчиненным
насколько это возможно. Общение проходит в

доброжелательном,
вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по
мере необходимости руководитель может применять

приказы.
Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных,
а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а
обсуждаются в коллективе, так как сознает то, что не может все знать и
предвидеть. Основная его функция — координация и ненавязчивый контроль над
результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за
которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о
фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных
задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также
руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива
отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно
использовать теорию Y
Дугласа Мак-Грегора, в которой «труд —
процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации
позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством».
Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и
самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством
денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При
благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности. Обычно
демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо
разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех
сторон подойти к ней, внести новизну.

Либеральный ( попустительский, разрешительный) стиль управления характеризуется
минимальным участием руководителя в управлении, персонал имеет полную свободу
принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной 
деятельности организации (согласовав их, естественно с руководителем).

Работники
предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения
по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны
руководителя почти отсутствуют. «Стиль управления, ориентированный на
укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в
умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет

достаточной
власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но
если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них
требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может
вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя
на подчиненных упадет еще больше.
Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить
его влияние и улучшить отношения с подчиненными».

Этот стиль руководства опирается на
высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность
за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно
согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий
поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает
необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют
конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на
второй план. Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта,
оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от стремлений подчиненных,
их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со стороны
руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом
поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним
удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и
творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если
коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они
выполняют творческую или индивидуальную работу.

Попустительский
стиль управления при этом стиле управления руководитель проявляет очень мало заботы как о
достижение целей организации, так и о создании благоприятного
социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель
устраняется от работы, пускает все на самотек и просто проводит время,
передавая информацию от  вышестоящих руководителей подчиненным и наоборот.

Смешанный
стиль
управления присущ руководителям, которые проявляют в равной мере заботу, как о
достижении высоких производственных результатов, так и о подчиненных.

Если для
руководителя на первом месте находятся сотрудники с их проблемами и ожиданиями,
то его стиль можно назвать личностно-ориентированным. Стиль управления такого
руководителя характеризуется вниманием к личным проблемам, здоровью своих
сотрудников; постоянной заботой о хороших отношениях со своими подчиненными;
обращением к ним с позиций равноправия и партнерства; поддержкой сотрудников в
том, что они делают или должны сделать; заступничеством за своих сотрудников
перед старшим начальством. Обычно руководители, придерживающиеся такого стиля,
характеризуются мягкостью в своих действиях, открытостью и дружелюбностью к
подчиненным. Возглавляемые ими трудовые коллективы наиболее гармоничны и
сплочены.

Однако
руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может сразу
рассчитывать на полное удовлетворение всех интересов своих сотрудников. Для
этого важна степень его влияния и уважения со стороны старшего руководителя,
только на этой основе он способен поддерживать и защищать интересы сотрудников.

Исследования,
проведенные Р. Лайкертом и его коллегами в Мичиганском университете, показали
что менеджеры, предпочитающие работать в рамках стиля, ориентированного на
задачу, оцениваются как менее компетентные по сравнению с теми, кто
придерживается личностно-ориентированного подхода. Данная концепция применима в
таких сферах, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы,
медицина, торговля. Однако если коснуться промышленного производства, то
наблюдается обратная картина. Смещение акцента непосредственно на сам
производственный процесс представляется в этой области наиболее верным и
эффективным. Помимо этого, было констатировано, что при руководстве на основе принципа
сосредоточения внимания на выполняемой задаче количество травм, заболеваний,
прогулов существенно выше, чем при каком-либо другом подходе к руководству.
Вместе с тем для коллективов, не имеющих четкой организационной структуры и
сплоченности, использование жесткого стиля руководства пойдет только на пользу,
способствуя повышению производительности труда.

В продолжение
своих исследований Р. Лайкертом были предложены четыре базовых стиля
руководства, характеризующиеся различной степенью авторитарного и демократического
стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению
целей организации. При эксплуататорско-авторитарном стиле управления
мотивация людей осуществляется в основном самой угрозой наказания,
использование для этого поощрения ограничено. Все решения руководитель
принимает сам. Руководитель, единолично принявший решение, тем самым берет на
себя ответственность за все возможные отрицательные его последствия. Однако
следует помнить, что руководство в таком стиле чревато двойной ценой в случае
ошибки – это и экономические потери в результате неправильного решения, и
психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и
руководителя.

Благожелательно-авторитарный
стиль -руководители
уверены в себе и верят своим подчиненным, относятся к ним снисходительно. В
качестве мотивации подчиненных они применяют поощрения и не стесняются
использовать их идеи. Угроза наказания за  ошибку, конечно, присутствует, но не
преобладает. При принятии решений руководитель позволяет себе учитывать мнение
некоторых сотрудников и предоставить им определенную самостоятельность, но
обеспечив при этом жесткий контроль со своей стороны. Это возможно в том
случае, если общая стратегия организации, предприятия неукоснительно
выполняется. Несмотря на это, такие взаимоотношения с подчиненным не исключают
недоверия к ним со стороны руководителя.

Консультативно-демократический
стиль  руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними при решений производственных
вопросов, а также учитывает их идеи при принятии управленческих решений.
Внимательно прислушиваясь к мнению сотрудников, руководитель обобщает
существующие точки зрения и вырабатывает общую позицию. При этом сотрудники
довольны тем, что их идеи хотя бы частично внедряются в жизнь, и испытывают
удовлетворение оттого, что могут оказать реальную помощь руководству. В этом
случае моральное одобрение подчиненными действий руководителя служит ему
хорошей поддержкой. Однако принятие наиболее важных решений все же остается
прерогативой руководителя. В методах воздействия на подчиненных превалируют
поощрения, наказания же крайне редки.

Групповой
стиль
характерен тем, что руководитель ведет себя демократично, всецело доверяя своим
подчиненным. Такой метод руководства определен Р. Лайкертом, как наиболее
действенный. Этот стиль предполагает групповое принятие решений с помощью
производственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов».
Они в основном занимаются решением научно-технических проблем, вопросами
регламентации труда, вознаграждения и т.п. При групповом стиле администрация
ставит таким группам задачи, определяет границы их компетенции, создает
необходимые для работы условия, консультирует по проблемным или спорным
вопросам. Групповое управление может быть коллегиальным и коллективным.

Участниками
коллегиальной работы являются назначенные в соответствии с занимаемой
должностью лица, которые обсуждают в деталях с правом совещательного голоса
узкий круг проблем. Участники коллективного управления избираются или
инициативно включаются в соответствующие группы, где с правом решающего голоса
рассматривают любые проблемы. В общем, групповой стиль управления во многом
схож с корпоративным стилем.

Успешность выбора стилей руководства обычно определяется тем,
в какой мере руководитель учитывает готовность подчиненных к исполнению
принятого им решения, традиций коллектива, свои собственные возможности

Ни один из стилей не может быть назван плохим или хорошим вне
учета конкретных условий. В первую очередь все зависит от результатов
управления. Многочисленные исследования стилей руководства показали, что
руководство, которое ориентировано на интересы подчиненных, вызывает более
высокий уровень их удовлетворенности. Однако, далеко не всегда эта ориентация руководителя
может привести к большей продуктивности коллектива, которым он руководит.

1.3
Классификация стилей управления

Обилие
классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого
социального явления.

Ученые
применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства:  подход с
позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход
с позиции личных качеств – согласно личностной теории лидерства, известной так же под
названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определённым
набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть
выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться
эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт —  это уровень
интеллекта и знания, впечатляющая  внешность, честность, здравый смысл,
инициативность, социальное и экономическое образование и высокая
степень уверенности в себе.

Поведенческий
подход –
создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому
подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами
руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

В
поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

1.    
Первое – характеризуется
минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим подчинённым свои
полномочия, стремлением достичь целей любой ценой не оказывая никакого или минимум
доверия сотрудникам.

2.    
Второе –
определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой
доверительной обстановки в коллективе.

1.3.1. «Одномерные» стили руководства

Существует два подхода к изучению стилей:

традиционный и современный. К
традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные»
стили, характеризуются одним каким – то фактором, к ним относятся:
авторитарный, демократический и либерально-попустительский (приложения А, схема
№ 1).Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем
известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками
провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства:
авторитарный, демократический, нейтральный (анархический).

Позднее предпринимались попытки
терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как
директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).Концептуальной основой авторитарного
стиля управления и его
«эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей яв­ляется «Теория X и У » Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на схеме № 2 

                                 схема
№ 2

«Теория Х» Люди изначально не любят трудиться и при любой воз­можности избегают работы.	«Теория Y» Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя от­ветственность за работу.
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими ру­ководили.	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
Больше всего люди хотят защищенности.	Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы заставить людей тру­диться, необходимы принуж­дение, контроль и угроза нака­зания.	Способность к творческому реше­нию проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал сред­него человека используется лишь частично.

Начать рассмотрение стилей
руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по
практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут
себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный
любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и
выполнять возложенные на него задачи.

Предпосылки построения различных
одномерных стилей управления содержаться в теориях «X» и «Y» Дугласа
Мак-Грегора. Так, согласно теории «X», люди изначально ленивы и при первой
возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому
они предпочитают быть руководимыми, не брать на себя ответственность и искать
защиты у сильных. Чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать
принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний.

Однако, по мнению Мак-Грегора, люди
таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые
начали меняться к лучшему лишь со второй половины ХХ в. В благоприятных же
условиях человек становиться тем, кем он есть на самом деле, и его поведение
отражается уже другой теорией – «Y». В соответствии с ней в таких условиях люди
готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней.
Если их приобщить к целям фирмы, они охотно включаются

в процесс самоуправления и самоконтроля,
а также в творчество. И такое приобщение является функцией не принуждения, а
вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких
работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.

Классифицировать
стили руководства можно путём сравнения автократичного и демократичного
континуумов.

Лайкерт
и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему,
сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой
производительностью в различных организациях.  Они считали, что разницу в
производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории «Х» и «У»
Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от одной крайности —  сосредоточенные на

работе (теория «Х»), до
другой — сосредоточенные на человеке (теория «У»). Этот  континуум представлен
в приложении Б.

В
рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая
модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиными
альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем
анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при
классификации стилей руководства была отдана свойствам  личности и особенностям
характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир
руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели
относятся к поведенческому подходу, который создал  основу для классификации
стилей руководства. Эффективность руководства  согласно этому подходу
определяется тем, как относится менеджер к своим  подчиненным.

Модель К. Левина Исследования, проведенные К.
Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия
и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства,
которые выделил в своих исследованиях К. Левин. Авторитарный стиль руководства
(автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной
централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся
деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют
разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и
«благожелательный».«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что
руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов,
единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая
исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной
формы стимулирования  использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам
руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в
ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или
подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и
создается атмосфера для развития производственных конфликтов. При более мягкой
«благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к
подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но,
несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается
демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства
предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в
ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно
минимально.  Появление руководителя-автократа связано с особенностями его
характера. В  большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными
представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к
престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

Демократический стиль руководства
(коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства,
характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием
сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение
служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом
успеха служит вознаграждением. На практике выделяют две разновидности
демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную».

В условиях «консультативной» руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все
лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер
преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях.
Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что
большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать
своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность
демократического стиля руководства основана  том, что руководители полностью
доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все
их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают
подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением. Обычно
демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители
хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Либеральный стиль не дает
конкретных указаний, не хвалит подчиненных и не высказывает им порицания.
Подчиненные имеют полную свободу принимать собственные решения в желаемом для
них режиме. Либеральный стиль наиболее эффективен в ситуации поиска самых
продуктивных направлений коллективной деятельности. Пользующийся этим стилем руководитель
мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности,
выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими
коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся
влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое
решение. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть
состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые
организационные условия для их работы, задает границы решения, асам отходит на
второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта,
оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на
второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают
подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.
Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают
решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных
полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и
создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный
результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный
морально-психологический климат в коллективе. Применение этого стиля имеет все
большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической
деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются
высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и
опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому,
четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его
справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения. Но такой стиль
может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от
дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от
его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы
руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на
самом деле все больше становится зависимым от своих помощников. Становление
руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие
руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они
недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается
в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная
какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой
причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя
непосильными.

       В чистом виде
рассмотренные стили руководства встречаются довольно редко. Как правила наблюдается
совмещение различных стилей, но с преобладанием одного из них. Авторитарный,
демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и
на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку. В
границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия
руководителя и подчиненных:                                                                     
Ø руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;                  
                                                                                                       Ø
руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;                             
Ø руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;                              Ø
руководитель предлагает решение, которое может быть

скорректировано после консультаций с подчиненными;

Ø руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации

подчиненных, на основании которых принимает решение;

Ø руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

Ø руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами

принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления
Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент. Он
определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.
По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента
составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители
должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. Все 
«одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы характеристик, предложенной
отечественным исследователем Э. Старобинским.(Приложение В )Нужно иметь в виду, что в каждом
конкретном случае между авторитарным,
демократическим и либеральным стилями сущес­твует определенный баланс и увеличение доли элементов
одного из них будет приводить к уменьшению других. Руководитель  в основном информирует подчиненных об их
обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет
обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический,
ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный
на работу, стили.

1.3.2.Многомерные
стили руководства

В современных условиях успех дела
предопределяется не толь­ко характером отношений между руководителем и
подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом дру­гих обстоятельств. Отражением этого являются
«многомерные» стили
управления, представляющие собой комплекс взаимодопол­няющих,
переплетающихся подходов, каждый из которых незави­сим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея
«двумерного» стиля управле­ния, основывающегося на двух подходах,
один из которых ориен­тируется на создание в коллективе благоприятного
морально-пси­хологического климата,
налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих
организационных и техничес­ких условий, при которых человек достаточно полно
сможет рас­крыть свои способности.

Ситуационный стиль управления – стиль XXI века
(ситуационное управление). В зависимости от характера конкретной ситуации
должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что
руководитель должен уметь вест себя по-разному в разных ситуациях, необходимо
только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При
изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об
адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере
являются искусством.    
При данном стиле руководства менеджер использует все методы воздействия в
процессе управления. Управление формируется на основе обширных знаний, развития
умений на основе личных качеств, кроме этого необходимо стремление к
самообразованию и самосовершенствованию. 
Задача такого руководителя заключается в том, чтобы довести до сотрудников
общие и промежуточные цели и определить в связи с этим требования к их
действиям и сообразно им – к поведению. Осознавая цель, человек получает тем
большую мотивацию, чем больше он ее принимает и поддерживает. Чем раньше
руководитель сможет вовлечь сотрудников в процесс планирования и принятия
решений, тем быстрее они смогут идентифицировать свои цели с целями фирмы.

  
Такой менеджер ищет золотую середину между максимальной заботой о людях и
производстве. Такой стиль руководства должен быть у менеджера будущего –
менеджера XXI века, чтобы руководя организацией он знал, что в ней работают
люди и он в первую очередь управляет

ими.  

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» Р.
Блейка и М Муттона.

Блейк
и Мутон, классифицируя стили, построили решётку (схему), включавшую в себя 5
основных стилей руководства (приложении  Г  ) вертикальная ось этой системы
ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует 
«заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями. Средние и четыре крайних позиции описывают
как:

В результате руководитель, ориентация которого в каждом на­правлении
оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пре­бывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам.
Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продер­жаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное
внимание уде­ляет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям.
Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, Поскольку во
многих организациях, например, в на­учных коллективах,
основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделя­ет
организационно- технической стороне дела, мало внимания об­ращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и
здесь в ос­нове такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, на­пример,
технологические процессы, в которых роль взаимоотно­шений работников и их коллективных действий
минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5.
примерно поровну делит свои «привязанности» между
людьми и организационно-техническими факторами
производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой
деятельности, однако не хватает с неба звезд.

И, наконец, руководитель, позиции которого
характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников,
способных на любые дела. Здесь совместно определяются
цели деятельности, со­вместно создаются благоприятные условия
для их осуществления и самореализации людей.

Блейк
и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем  руководства было
поведение руководителя в позиции 9.9.. Такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим подчинённым и такое же внимание к
производительности.

Пользуясь
«управленческой решеткой», можно заранее опре­делить
комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности,
предусмотренной штатным расписанием ор­ганизации,
и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претен­дентов, определить их пригодность к ее замещению.

Рассмотренные концепции ещё раз
свидетельствуют, что руководителями становятся, а не рождаются. Поведение
руководителя может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной
подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие
программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие
навыки и умения.

В современных управленческих концепциях
западных специа­листов делается попытка осуществить иные
комбинации подхо­дов, формирующих стиль управления. Так,
считается, что автори­тарные методы руководства, содержащие в себе опасность
культа личности руководителя, в большей степени
сочетается с подхо­дом, ориентированным на создание
благоприятных организаци­онно-технических условий
производства, а демократические, рас­крепощающие людей, с подходом,
ориентированным на создание и укрепление коллектива.

Быстрый же уход от авторитарного стиля
руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив
ситуации. Правда, это в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к росту произво­дительности и
сокращению текучести кадров.

По мнению Френка
Фидлера, особенности управления во мно­гом
зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедую­щий определенный стиль, изменить себя, как
правило, не может, нужно, исходя из
стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом
себя проявить. В зависимости от
масштаба полномочий руководителей, ха­рактера
их отношений с подчиненными, четкости структуриро­вания решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов
различных ситу­аций. (Приложение Д)                                                                                                                          
Когда задачи четко сформулированы,
должностные полномо­чия руководителя
значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних
легко воздействовать. В про­тивоположном случае, когда, наоборот, — все
плохо, руководите­лю, по мнению Фидлера,
лучше ориентироваться на решение ор­ганизационно-технических проблем,
отодвинув вопросы создания коллектива и
налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.                                              
Модель  руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие
теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора,
влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1.  
Отношение
между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность,
проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность
личности руководителя для исполнителей.

2.  
Структура
задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и
структуризации, а не расплывчатость и бес структурность.

3.  
Должностные
полномочия. Это – объём законной власти, связанной с должностью руководителя,
которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки,
который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер
считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль
того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

В
приложении Д показаны отношения между руководителем и членами коллектива,
которые могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована, а
должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми.

Различные
сочетания этих трёх размерностей могут дать восемь потенциальных стилей
руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в
ситуациях 1,2,3 и 8, в то время, как руководитель, ориентированный на
человеческие отношения лучше всего работает в ситуациях 4,5и 6. В ситуации 7
хорошо работать могут как тот, так и другой. Из 8^ми ситуаций —
первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо
структурирована, должностные полномочия больше, а отношения между руководителем
и подчинёнными хорошие ,что создаёт максимальную возможность для оказания
внимания. В противоположность этому, ситуация 8- наименьше благоприятная,
потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и
задача не структурирована.В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и
К. Бланшара, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости
подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта
решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей В
свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.

1. Суть самого
простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим
отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель
должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических
проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание
коллектива.

2. Для
сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя
ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и
давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и
самостоятельно работать.

3. Когда
сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря
на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью,
самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений.
Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю
требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность
проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

4. При высокой
степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать
самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать
полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус модель «путь – цель»Данная модель
аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся
к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом.Их подход получил
название «путь – цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель
обязан выполнять три вида задач. Он должен  объяснить подчиненным, как
наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их
достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель
осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в
процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности
подчиненных. Подход «путь – цель» объясняют воздействие, которое оказывает
поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность
труда подчиненного. Данная модель включает четыре стиля управления,
использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными
качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать
на ситуацию. Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и
принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается «стиль
поддержки», аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих
отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности,
эффективнее использовать «инструментальный» стиль, сходный со стилем
ориентированным на создание организационно – технических условий производства.
Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают,
чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия
работы. Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их
достичь используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель
ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут
стремиться, по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется,
лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль
руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует
ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой
деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их
идеи в процессе подготовки и принятии решений. В неоднозначных ситуациях, как
считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, так как
руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для
подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя
злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.
Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от
«инструментального» стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с
самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки
малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки
будет как раз уместен. Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель» отличается от
всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения
эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на
позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть
гибкими в своих действиях предложили Т.
Митчел и Р. Хаус.

2.ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Совершенствование влияния
стилей руководства на эффективность деятельности организации

Критерием эффективности влияния
стиля деятельности руководителя на коллектив считаются:

—
степень авторитета руководителя;                                                                              —
степень влияния на постоянное повышение результативности организации; -проявление
инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала;                                                                                                                        —
создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию
идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей
организации.

Эффективность управленческой
деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей.
Эффективность управления в широком смысле это  соотношение результатов
деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат
организаций, предприятий; в узком смысле это соотношение результатов
деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых
решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.

Существует три вида
эффективности:

.        Экономическая —
соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятии
затрат на их достижение.

.        Социальная — соотношение
социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их
достижение.

.        Социально-экономическая
— соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации,
предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем
эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является
результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются
различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают
влияние технические, экономические и организационные решения. При
характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только
производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот
комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние
руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические
факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются
производственно- экономические и социально- психологические показатели.

К социально-психологическим
показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие,
как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность
(психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.

Эффективность управленческой
деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога
А.Н. Леонтьева, способности — это такие свойства индивида, совокупность которых
обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную
самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право,
решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении.
Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих
способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых,
слабый руководитель слабых. В первом случае   можно говорить о положительной, а
во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой системы.
Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от малой
эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с
отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно
оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и
специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную
расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность
деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к
решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных»
ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.

Поскольку люди являются наиболее
важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять
основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так
происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает
эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются
важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное
внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество
управления персоналом.

Для стимулирования и мотивирования трансформации стилей и
методов управления коллективом целесообразно использование возможностей по
совмещению должностей. В экономическом плане оно обеспечивает значительный рост
производительности труда. Эффективность мотивационных систем значительно
снижается вследствие отсутствия принципов оценки количества и качества
затраченного труда, так как любая система оценки должна ориентировать
управленческих работников на достижение высоких конечных результатов.
Неотъемлемой частью этого процесса является развитие и изменение
непосредственно руководителями своих стилей и методов управления трудовыми
коллективами.

2.2 Факторы, влияющие на эффективность управления

К числу этих объективных факторов
следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. На
управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их
реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно
внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов
управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту
управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта
(структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои
внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они
приведены в таблице.

Управление
структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами,
а активизирующими – людьми.

Структурные
факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и
систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту
творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и
проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально
владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат
обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.

Активизирующие факторы характеризуют
процесс управления людьми, структурные – область технических навыков.
Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет
сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня.
Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для
достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не
могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно,
другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда,
социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация. К  временным
факторам – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.
Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс.
Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов
подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и
постепенно, пока не определится совокупность приемов общения с подчиненными и
способы воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и
правильное решение. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому
из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и
наказать в случае необходимости. Руководителю требуется много времени, для
ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных.

Успешность выбора
стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность
подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и
свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические
качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так, же от подготовки и
поведения подчиненных. В реальности в поведении каждого руководителя
наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо
одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов
стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт,
ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

          
Стиль работы руководителя, его деловые и личностные качества оказывают
значительное воздействие на эффективность и результативность его деятельности.  С
этой целью в МК ДОУ было проведено обследование.                                                                                               В
состав группы  для обследования вошли:  5 воспитателей разновозрастных групп,  музыкальный
руководитель,  инструктор по физической культуры,   учитель — логопед, заведующий.

В
дошкольном образовательном учреждении эффективность деятельности управления во
многом определяется соответствием индивидуальных черт личности руководителя тем
социальным ролям и функциям, которые он должен выполнять.

Был
проведен тест «Личные качества руководителя» (приложение Ж )

Тест
направлен на определение своих личных качеств руководителя и включает в себя 40
утверждений различной направленности, свое отношение к которым следует
выразить, используя следующие варианты ответов:

 — полностью
согласен — 2 балла;

— частично
согласен — 1 балл;

— не
согласен — 0 баллов

Для
определения стиля руководства трудовым коллективом, разработана  В. П.
Захаровым и А. Л. Журавлевым, также была использована для обследования
(Приложение З). Тест
направлен на оценку преобладающего стиля руководства: директивного,
коллегиального или либерального. Основу методики составляют 16 групп
утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и
коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым
коллективом.

 В итоге проведенного
исследования были определены личностные качества руководителя, доминирующий
стиль управления руководителя дошкольного учреждения.

Качества руководителя	Баллы
Уровень социальной нравственности	20
Уровень духовной зрелости	8
Уровень эмоциональной зрелости	4
Уровень социального интеллекта	10
Интегральная оценка качеств	42

 При самооценки личностных качеств руководителя наиболее
высоко выражен уровень социальной нравственности, затем следует уровень
социального интеллекта. Это говорит о том, что руководитель высоко
оценивает свои знания и представления о нормах и правилах общения с окружающими
и считает, что умело используют эти знания в работе.  Заведующий  МКДОУ характеризует
себя как явный демократ , в полной мере обладающих чувством ответственности.
Нравственность заведующего и социальные интересы четко выражены, критична и
осторожна в поспешности принятия решений, страстно защищающая свои идеи,
обладающая качествами лидера. Она старается поддерживать новые начинания,
т. к. убеждена, что новое всегда более  прогрессивно и никакой сложившийся
порядок не может быть окончательным.

В  результате определения стиля руководства заведующей по
методике определения стиля руководства трудовым коллективом  определен
коллегиальный. При коллегиальном стиле управления позицию заведующий МКДОУ  
можно определить как «первый среди равных». Главные принципы такого стиля
управления — это настойчивость, последовательность и такт. Отсутствие жесткости
и агрессивности компенсируется большей включенностью в работу. Их власть
является необходимостью для рационального выполнения стоящих перед коллективом
задач и не основывается на приказах и репрессиях. Требовательность и контроль
сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и
сознательным соблюдением дисциплины. Для них характерны стремление делегировать
полномочия и разделение ответственности и демократичности в принятии решений.

Если обратиться к
историческому прошлому, то в период социалистической экономики при
недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил
автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда
подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте
работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в
директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные
результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И
тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим,
подавлялась инициатива подчиненных. На эффективность управления оказывают
влияние ряд факторов. Во-первых, это умственные и физические возможности
человека, его способность выполнять поставленные задачи. Во-вторых, это
средства производства при помощи, которых трудовой коллектив, выполняет
определенную работу. В-третьих, это обеспечение условий, способствующих
раскрытию творческих начал каждого работника, возможность самореализации и
самовыражения отдельных работников и коллектива в целом. В-четвертых, это то,
что называют «человеческим фактором» — профессионализм, компетентность
руководителя, уровень его творческих способностей, уровень формализации
накопленного опыта, способность быстрого принятия и реализации управленческих
решений.

2.3
Рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя
и современный подход к стилю руководства

На основании анализа стиля руководства руководителя можно
видеть, насколько важно правильно подобрать стиль руководства персоналом.
Неправильное поведение руководителя может дестабилизировать обстановку в
организации, помешать выполнению поставленной задачи, сделать невозможным
создание профессионального сплочённого коллектива, может привести к состоянию
конфликта или же, наоборот, к полному его отсутствию, что тоже не всегда
хорошо.

Задача лидера – обеспечить такие условия командной работы,
так организовать и подобрать людей, чтобы получить стабильную высокую отдачу,
поэтому очень важно руководителю правильно оценить существующие условия работы в
организации, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи
и, основываясь на этом, построить свою модель управления.

Можно
сделать ряд выводов и внести ряд предложений:

Под стилем управления понимают совокупность особенностей
поведения руководителя в ходе выполнения им своих обязанностей;

Существует несколько подходов к изучению стилей руководства:
подход с позиции личных качеств, поведенческий, ситуативный;

Наиболее актуальным стилем руководства в современном обществе
является ситуативный, т.е. когда решения руководителя и его поведение зависят
от сочетания различных факторов в каждой конкретной ситуации;

Для эффективного руководства руководителю необходимо
соответствовать современным требованиям;

Грамотный руководитель должен постоянно работать над своими
профессиональными качествами;

Для
развития профессионализма руководителей необходимо регулярно проводить
обучающие и диагностирующие занятия с ними;

Руководитель должен хорошо представлять
способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество
информации;                                                                                                                 

Руководитель, который хочет работать, как можно
более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры;              

Руководителю требуется много времени, для
ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных;

Руководителю необходимо знать, как уметь подойти
к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее
воздействие и наказать в случае необходимости;

Стиль работы руководителя должен  складывается
подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения
с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное
и правильное решение;

Стремиться  к улучшению отношений между ним и коллективом;

Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь
больше информации. Это поможет ему принимать более правильные и рациональные
решения;

Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у
сотрудников наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой
принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы;

С  подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду,
специалисты могли бы прибегать  к стилю, поощряющему участие
сотрудников.

Изучив
всевозможные стили руководства можно  применять рекомендации для руководителей
в зависимости от конкретной ситуации.(Приложение К)

В последние годы, по мнению
большинства специалистов по менеджменту, эффективным является партисипативный
стиль. Ему свойственны такие черты как: регулярные совещания руководителя с
подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
делегирование подчиненным ряда полномочий и прав; участие рядовых рабочих в
планировании и осуществлении организационных решений; создание особых групповых
структур и др.

В наши дни не может рассчитывать на
успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей. Руководитель,
который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться
пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для
конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на
протяжении всей своей карьеры.

Руководство является
до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не
смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой
бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным
руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само
руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось
бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили
руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный
конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться
эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и
роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. Со временем те же самые
руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими
перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и
многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные
руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от
требований реальности.

В
современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям,
при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи
в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели
действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает
упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву
текущим, подавлялась инициатива подчиненных.   Практика  руководства,
свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому
стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются
административные методы управления.   В наши дни не может рассчитывать на успех
руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель,
который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться
пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для
конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на
протяжении всей своей карьеры.

Руководство
является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине
исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля
руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и
самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то
само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность,
превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные
стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный
конкретной ситуации.

В настоящее время,
руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри
коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть
готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства.
Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей,
морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или
неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом
деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы
зависит не только результат деятельности компании, но и моральное
удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе хочется говорить о человеке,
который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает
дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интере- сует, который умеет
забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом
о человеке, который умеет управлять собой.

В
некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы,
структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и
оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать, более
правильно  оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия
осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль
из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами,
давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами,
характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто
может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.

От выбора стиля
руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его
работы, но так, же атмосфера в коллективе и взаимо- отношения между
подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно
эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей
достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание
и удовлетворенность работой. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль 
руководства в контексте управления — это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все
отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

В высшей степени
авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем
принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает
оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает
навязывать свою волю подчиненным. Опираясь на демократический стиль, необходимо
максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед
ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки,
а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной
свободой подчиненные, не понимая  конечной цели, могут решать поставленные
задачи не в том направлении.

Совершенно
очевидно, что ни авторитарный, ни демократический стили управления персоналом в
крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть
смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит результат,
нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее, в целом можно сказать,
что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические,
экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный
метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи,
нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что
так хочет начальник.

Таким образом,
самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль
адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

Управление
повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека
нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта
деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха.
От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и
согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека —
участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с
определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание
уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска
новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой
техники, обогащения информацией и прочее. Современный
руководитель, эффективно управляющий организацией, должен не только успешно
осуществлять финансовую или хозяйственную деятельность, но и правильно
организовать и направить действия персонала, что в свою очередь может привести
к определенному стилю руководства и положительно влиять на производительность
труда. На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть,
деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением,
обеспечивающей достижение целей организации. Умение руководить — это
прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни,
приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.
Актуальность этого вопроса в современных условиях очевидна. Стиль управления
руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации,
динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их
отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Они вынуждены его постоянно
корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними
условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим
качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать
проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные
сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть
постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же
к изменению стиля руководства. Руководитель  сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или
иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только
авторитет руководителя и эффективность его работы, но так, же атмосфера в
коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся
организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том
числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность
работой.

Подводя итог
всему вышеизложенному, необходимо особо отметить, что выбор рационального стиля
работы руководителя – это сложный процесс, который требует, чтобы к нему
подходили грамотно и тщательно с научной точки зрения с использованием научных
методов. И это — задача самого менеджера, решаемая им на основе имеющихся у
него знаний, опыта, потенциала и с учётом собственных личностных качеств, стиля
поведения подчинённых и сложившейся на объекте управления ситуации.

Можно  сделать вывод, что взаимосвязи
стиля с основными категориями управления таковы, что стиль является следствием,
с одной стороны, методов, задач и целей управления, с другой стороны, стиль оказывает
влияние на применение того или иного метода управления, поэтому стиль
руководителя (руководства) и рассматривается как стиль управления.

Стиль подчинен также законам,
действующим в социальной системе, и принципам управления. Объективными факторами
(условиями) формирования стиля выступают задачи и функции управления.

Единство задач, функций, методов
управления, качеств руководителя и позиций управленческих должностей
интегрируется в единство развития  оргструктуры и стиля управления. Это
единство находит свое выражение в соответствующем механизме управления или
деловой активности организации.

Список используемой
литературы

1.     Уткин Э.А.
управление компанией.- М.: Ассоциация авторов и издателей«ТАНДЕМ». Издательство
ЭКМОС, 1997.

2.      Стиль и методы
руководства: Сборник /сост. Попов С., Подволкий Г., — М.:Московский рабочий,
1985.

3.      Леонтьев А.Н.
Психология руководителя. М.: Издание «Наука» 1996.

4.      Журавлев А.А.
Стиль в современной психологии управления М.:Издательство «Экономика» 1994

5.     Красовский Ю.Д.
Управление поведением в фирме М.: Издательство «Инфра-М» 1997

6.      Гончаров В. В. В
поисках совершенства управления. Руководство для высшегоуправленческого
персонала. М., 1993.

7.      Мескон М.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.

8.     Сейнер Р. Стили
поведения менеджеров в конфликтных ситуациях.//Вопросытеории и практики
управления. –1994.-№3

9.      Скрипник К.Д.
Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя.//Управление персоналом.
–1997.-№8.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:
Учеб. пособие — 4-е изд. — Мн.: Новое знание, 2001. — 241 с.

11. Руководство персоналом организации:
Учебник, В.П. Пугачев -М: Аспект Пресс, 1999 г.

12. Большаков
А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент: теория и практика -Спб: Питер,
2005.

13. Герчикова
И.Н. Менеджмент: учебник для вузов — М.:2000 Юнити.

14. Зуб
А.Т., Стратегический менеджмент — Москва: Аспект пресс, 2004.

15. Круглова
И.Ю., Круглов М.И., Стратегический менеджмент — Москва, 2005.

16. Кэмпбелл
Д.,Стоунхаус Д., Стратегический
менеджмент — Проспект, 2005.

17. Котлер
Ф., Менеджмент — Москва, 2006.

18. Мескон
Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин, Основы менеджмента: М. 2006.

19. Томпсон
А., Стрикленд А., Стратегический менеджмент — Москва: Юнити, 2005.

Приложение А

 

Эксплуататорский          Консультативный          Либераль­ный

Благожелательный       Партисипативный        Демократический

Схема
1. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления

Приложение Б

      Сосредоточенный                        
Сосредоточенный                                    

на
работе                                                   на человеке

                                                                                                                            

                                    
 Стили  лидерства

Приложение В

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера  Личное установление целей и выбор средств их достижения  Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера  Принятие решений разделено по уровням на основе участия  Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации  Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме  Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Приложение Г

Приложение Д

	1	2	3	4	5	6	7	8
Взаимоотноше- ния руководителя и подчиненных	хорошие	хорошие	хорошие	хорошие	плохие	плохие	плохие	плохие
Формулировка и структурирован- ность задачи	Четкая	Четкая	Нечеткая	нечеткая	четкая	четкая	нечеткая	нечеткая
Должностные полномочия руководителя	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые
Максимум Предпочтите льны руководители, ориентирован ные на создание коллектива и налаживание отношений Предпочтите льны руководители, организационно- технические   условия Минимум

                        «Траектория» изменения требований к руководителям
Зависимость руководства от
ситуации. Модель Фидлера.

Приложение
 Ж

Тест для определения
своих качеств руководителя

Тест
направлен на определение своих личных качеств руководителя и включает в себя  40
утверждений различной направленности, свое отношение к которым следует
выразить, используя следующие варианты ответов: — полностью согласен — 2
балла;                                                                                
— частично согласен — 1
балл;                                                                                                       
— не согласен — 0 баллов

Утверждения:                                                                                                                  
1. Законы следует безоговорочно
соблюдать.                                     2. Интересы коллектива выше
личных.                                                                3. Трудовые
коллективы сейчас не обладают правом решать, что для них приемлемо и
важно.                                                                                                        
4. Выборы руководителей лишены смысла, поскольку в основном выбирают не
тех, кого
следует.                                                                                       
5. Следует препятствовать развитию неформальных движений в молодежной
среде.                                                                                                    6. Государству
необходим строжайший режим экономии во всех сферах, в том числе и в сфере
бизнеса.                                                                                       7. Работа
в бизнесе — дело
нечистое.                                                                                      
8. В политике очень трудно составить собственное
мнение.                                    9. Лучше стараться все делать
самому.                                                                                    
10. Не люблю, чтобы мне
приказывали.                                                        
11. Критиковать можно в том случае, если можешь предложить лучший
вариант.                                                                                                                        
12. Не следует чувствовать личной ответственности за решения своего
руководства.                                                                                                                    13. Я
не могу делать того, что противоречит моим
принципам.                              14. Не следует выплачивать пособия
по безработице, так как они не побуждают к труду.                                                                                        15. Каждый
должен идти своим путем и в ответственные моменты полагаться лишь на
себя.                                                                                                  16. Следует
всегда поддерживать и выполнять решения своего
руководителя.                                                                                           
17. Современная политика — дело столь сложное и многогранное, что
заниматься ею должны исключительно профессионалы.                        
18. Людям нужно кому-то
подчиняться.                                                            
19. Я сторонник жесткого руководства, поскольку так легче воплощать в
жизнь свои идеи.                                                                                          20. Очевидные
сомнения руководителя ослабляют коллектив.                       21. Я
всегда принимаю правильные
решения.                                                   22. Дети,    прежде
всего, должны уметь приспосабливаться.                          23. Во имя
интересов коллектива можно иногда пренебречь благополучием отдельных
людей.                                                                        24. Предпочитаю,
чтобы мне всегда и во всем указывали, что я должен
делать.                                                                                                                   
25. Дети не должны критиковать поступки
педагога.                                 26. Мне не нравится
вседозволенность в чем бы то ни было.                         27. В
некоторых людях я сразу усматриваю лицемерие и коварство. 28. Возражать
кому-либо — значит, создавать себе дополнительные
трудности.                                                                                                                    29. Никогда
не нужно говорить о том, о чем не имеешь понятия.          30. Меня
раздражает глупость
других.                                                                   
31. Я не люблю нести ответственность за
кого-либо.                                      32. Я всегда
приспосабливаюсь к окружающим.                                           
33. С людьми, к которым не испытываешь симпатии, не обязательно вести себя
вежливо.                                                                                             34. Тунеядцев
 лучше всего изолировать от общества.                           
35. Учебное заведение должно учить учащихся послушанию.                
36. Мне порой доставляет удовольствие сделать кому-либо неприятность.
37. Из принципа никому не даю в
долг.                                                       38. Мне порой
трудно выразить свое мнение или мысль.                   39. Мнение
начальника всегда более весомо, чем мнение подчиненного. 40. Приятельские
отношения между руководителем и подчиненными наносят вред воспитанию. 

 Результаты теста
обрабатываются следующим образом:

1.уровень
социальной нравственности — подсчитывается сумма баллов по пунктам  1—20.                                                                                                   2. уровень
духовной зрелости — подсчитывается сумма баллов по пунктам 21—30                                                                                                                                                 3.уровень
эмоциональной зрелости — подсчитывается сумма баллов по пунктам
31—40                                                                                                       
4. уровень социального интеллекта — складываются две последние
величины.                                                                                                    
5. подсчитывается общая сумма баллов по пунктам
1—40.                                    Она отражает потенциал как лидера в
больших коллективах и группах
людей.                                                                                                                 
Дифференцированная оценка теста производится по следующей схеме. 1. Уровень
социальной нравственности: 0—6 — низкий 7—10 — средний 11—15 — самый высокий
16—21 — очень высокий 22—26 — высокий 27—30 — средний 31—34 — ниже среднего
35—40 —
низкий                                                                                           
                2. Уровень духовной зрелости: 0—2 — низкий 3—4 — средний
5—7 — самый высокий 8—10 — очень высокий 11—13 — высокий 14—15 — средний 16—17
— ниже среднего 18—20 —
низкий                                                                         
   3. Уровень эмоциональной зрелости: 0—1 — самый высокий 2—4 — очень
высокий 5—8 — высокий 9—12   

4. Уровень
социального интеллекта: 0—2 — средний 3—4 — высокий 5—8 — самый высокий 9—14 —
очень высокий 15—21 — высокий 22—27 — средний 28—33 — ниже среднего 34—40 —
низкий.

 5. Интегральная
оценка
качеств:                                                                            
71—80 БАЛЛОВ. Вы относитесь к людям, которые обычно не вызывают симпатии у
окружающих. Вы мало в чем разбираетесь, редко имеете собственное мнение,
подчиняетесь строгому приказу. Вы, как правило, не чувствуете угрызений
совести.                                                                                                61—70
БАЛЛОВ. Вы один из тех, кто не все видит или слышит. Вам вовсе не хочется
меняться, лучший путь — пусть все останется по-прежнему. Экспериментов не
признаете и в принципе боитесь риска. Вы справедливы, но из-за преобладающего в
вас консервативного начала многие ваши действия воспринимаются как несправедливые.
Вам следовало бы больше интересоваться реалиями жизни и проблемами окружающих
вас людей. Это принесло бы пользу и вам, и
коллективу.                                                        46—60
БАЛЛОВ. Вы — типичный «середняк». В ваших интересах нет устойчивых приоритетов.
Все, что выходит за рамки стандарта, оцениваете   критически и с оговорками.
Обладаете интуицией и совестью, умеете четко формулировать и высказывать свое
мнение. Вам неприятно: пристальное внимание со стороны других или принуждение, с
другой стороны — вы всегда стремитесь договориться. Научившись отделять главное
от второстепенного, вы вполне можете стать
лидером.                                                                       
15—45 БАЛЛОВ. Вы явный демократ, в полной мере обладающий чувством
ответственности. Ваша нравственность и социальные интересы четко выражены. Вы
стараетесь поддерживать новые начинания, ибо убеждены, что новое всегда более
прогрессивно и никакой сложившийся порядок не может быть окончательным. Очень
немногое принимаете безоговорочно, ибо вы неизменно критичны и отрицаете
поспешность в принятии решений. Страстно защищаете свои идеи и трудно идете на
компромисс. К сожалению, вы представляете меньшинство, но вы именно из тех
людей, которые обладают качеством лидера.                                                           
0—14 БАЛЛОВ. Ваша ненадежность слишком очевидна. Если вам что-либо не нравится
(а это случается часто) — вы раздражаетесь, и людям становится трудно с вами
общаться. Вы добиваетесь своей цели непреклонно и энергично, вплоть до
открытого сопротивления.    По вашему убеждению, цель оправдывает средства.
Нетерпеливость и явный недостаток объективности — ваше слабое место. Порой вами
овладевает какая-нибудь идея, но ваша нетерпеливость мешает ее воплощению в
жизнь.

Приложение
З

Методика  разработана
В. П. Захаровым  и А. Л. Журавлева                                                                                                                               Опросник

1.а. Центральное
руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все
решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и
оперативные вопросы.

в. Некоторые
важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют
другие.

2.а. Всегда
что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает
так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не
умеет.

3.а. Старается,
чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю
безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается
безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.а. Его
интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не
заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая
производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в
коллективе.

5.а. Наверно, он
консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива
подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует
тому, чтобы работали самостоятельно.

6.а. На критику
руководитель обычно не обижается, прислушивается к
ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не
старается скрыть это.

в. Критику
выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.а. Складывается
впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает
уменьшить свою ответственность.

б.
Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель
единолично принимает решения или отменяет их.

8.а. Регулярно
советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не
только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает,
чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.а. Обычно
советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми
подчиненными.

б. Регулярно
общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях,
которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения
какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.а. Всегда
обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с
подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к
подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.а. В
критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических
ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические
ситуации не изменяют способа его руководства.

12.а. Сам решает
даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не
знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может
действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.а. Пожалуй, он
не очень требовательный человек.

б. Он
требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно
сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.а. Контролируя
результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень
строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует
работу от случая к случаю.

15.а.
Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает
подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может
влиять на дисциплину.

16.а. В
присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в
напряжении.

б. С
руководителем работать интересно.

в. Подчиненные
предоставлены самим себе

Приложение  К

                Рекомендации для руководителей

1.     Стараться
управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечать любые
позитивные детали и приветствовать их публично.

2.     Создавать
атмосферу доверия, показывать подчиненным, что вы верите в их способности и
возможности.

3.     Оценивать в
первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.

4.     Быть терпимым к
инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.

5.     Не пренебрегать
компромиссами, уступками.

6.     Стараться обращаться
к своим подчиненным, привлекайте их в принятии важных решений, учитывайте их
мнение.

7.     Овладевать
техникой саморегуляции (релаксация, аутотренинг, медитация-визуализация и
другое), чтобы уметь контролировать свои эмоции и трезво оценивать различные ситуации.

8.     Соблюдать этику
деловых отношений.

9.     Быть терпимым к
чужому мнению, уважать право на свою (.)зрения.

10. Не вести «закулисные
игры», то есть на месте разрешать непонятные вопросы, конфликты, по
возможности не привлекая третьих лиц.

11. Быть требовательным, в
первую очередь, к себе, а потом уже к остальным.

12. Активно интересоваться и
принимать участие в коллективных делах, «не стоять в сторонке».

13. Уважать право каждого на
личную жизнь. Не обсуждать личную жизнь сотрудников.

14. Предлагать свою
поддержку, помощь тем, кто нуждается в ней, делая это от чистого сердца.

Факторы, влияющие на стиль руководства

Стиль
руководства является принадлежностью
всякого аппарата управления. Поэтому
различают индивидуальный и общий стиль
руководства. Понятие стиля уместно
применить, прежде всего, в приложении
к личности руководителя, причем
индивидуальный стиль предстаёт как
особая форма сочетания производственной
функции руководителя с его функцией
регулирования личностных взаимоотношений
между членами подчинённого ему коллектива.
Однако нельзя сводить целиком к личности
руководителя и оценивать как своеобразную
форму проявления его индивидуальности.
Дело в том, что особенности личности
руководителя при всей их значимости
далеко не исчерпывают компоненты,
формирующие присущий ему стиль
руководства. Компоненты эти составляют
субъективное начало и субъективный
элемент стиля, а между тем стиль всегда
имеет и общую объективную основу.

На
стиль оказывают влияние личность
руководителя, способы и приёмы, с помощью
которых он осуществляет управленческую
функцию, т.е. субъективные факторы, а с
другой стороны окружающая производственная
среда, специфика сферы деятельности,
особенности руководимого коллектива
и др. объективные факторы и, наконец,
стиль выражает отношения, складывающиеся
между руководителем и подчинённым.
Сложность и разнообразие этих отношений
предопределяют высокую вариантность
конкретных стилей руководства, которые
могут классифицироваться по различным
признакам.

К
субъективным факторам, определяющим
стиль в управлении можно отнести:

Принципы
и установки, обуславливающие умение
пользоваться властью.

Специфика
психического склада руководителя
(темперамент, характер)

Выбор
форм и методов воздействия на подчинённых
в каждой конкретной ситуации.

Неповторимые
личные качества, определяющие
“управленческий почерк”.

Индивидуальные
особенности исполнения социальных
ролей руководителя.

Уровень
профессиональных знаний, интеллекта и
культуры, определяющий характер
поведения.

Как
видно, субъективные факторы зависят от
личности руководителя, а объективные
факторы формируются под влиянием
окружающей среды. Объективно стиль
руководителя диктуется, прежде всего,
сознательной целью, которая как закон
определяет способ и характер его действий
и которой он должен подчинять свою волю.

В
общем, объективные слагаемые стиля
могут быть сведены к следующим:

Специфика
системы, её цели и задачи, управленческой
структуры.

Закономерности
управления.

Специфика
(функциональное назначение) сферы
конкретной деятельности.

Окружающая
производственная среда (технологический
уровень производства, формы организации
труда, обеспеченность материальными
ресурсами).

Особенность
руководимого коллектива (структура,
уровень подготовки, характер
взаимоотношений, социально-психологические
черты исполнителей).

Уровень практики управления.

Способы
и приёмы управления, используемые
вышестоящим руководством.

Указанные
слагаемые стиля предопределяют
особенности сочетания в деятельности
руководителя производственной функции
и функции регулирования взаимоотношений
в коллективе, природу сложившихся в ней
традиций и приёмы общения, а тем самым
и стиль работы.

Следующей
важной задачей в теории стилей руководства
является проблема их классификации.

Классифицировать
стили руководства можно путём сравнения
автократичного и демократичного
континуумов.

Лайкерт
и его коллеги в Мичиганском университете
разработали альтернативную систему,
сравнивая группы с высокой производительностью
труда и группы с низкой производительностью
в различных организациях. Они считали,
что разницу в производительности может
объяснить стиль руководства. Аналогично
теории “Х” и “У” Мак-Грегора, руководители
группы с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от одной
крайности – сосредоточенные на работе
(теория “Х”), до другой – сосредоточенные
на человеке (теория “У”).

Руководитель,
сосредоточенный на работе, так же
известный как руководитель, ориентированный
на задачу, прежде всего, заботится о
проектировании задачи и разработке
системы вознаграждений для повышения
производительности труда.

В
противоположность этому, первейшей
работой руководителя, сосредоточенного
на человеке, являются люди. Он
сосредотачивает внимание на повышении
производительности труда путём
совершенствования человеческих
отношений. Руководитель, сосредоточенный
на человеке, делает упор на взаимопомощь
работникам максимально участвовать в
принятии решений.

Как
продолжение своих исследований, Р.
Лайкерт предложил четыре базовых системы
стиля руководства. Он выделил четыре
стиля лидерства: эксплуататорско-авторитарный,
благожелательно- авторитарный,
консультативно- демократический,
групповой.

Эксплуататорско-авторитарный
стиль руководства был уже ранее
рассмотрен. В фирмах, где утвердился
эксплуататорно-авторитарный стиль,
подчиненные считают себя обиженными,
ибо их мнения, опыт, знания игнорируются
руководителем. Руководитель, принявший
единоличное решение, тем самым берёт
на себя всю ответственность за возможные
негативные последствия своего решения.
При таком стиле руководства цена ошибок
получается двойной – экономические
потери от неправильного решения и
психологические травмы в коллективе
из-за личных отношений коллектива и
руководителя.

Благожелательно-авторитарный
определяется тем, что руководитель
чувствует себя уверенно, к своим
подчинённым относится снисходительно.
Угрозы наказания хотя и присутствуют,
но не преобладают. Такой руководитель
для принятия решений может позволить
себе учитывать отдельные мнения
подчинённых и под строгим контролем
предоставить им определённую
самостоятельность, если при этом
неукоснительно соблюдается общая
политика фирмы. Однако подобное отношения
к подчинённым не исключает недоверия
к ним руководителя.

Консультативно-
демократический стиль. В его рамках
руководитель уже в значительной степени
доверяет подчинённым, стремится
конструктивно использовать их идеи,
консультируется с ними. Он внимательно
выслушивает все точки зрения своих
подчинённых, не отдавая предпочтения
какой – либо, вырабатывает общую позицию
и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники
остаются удовлетворёнными тем, что их
мнение ложится в основу решения, и
польщены возможностью оказать руководству
посильную помощь. В этом случае
ответственность руководителя подкрепляется
моральной поддержкой подчинённых. Но
важные решения по-прежнему принимаются
исключительно высшими эшелонами власти.
Предпочтение в методах воздействия на
подчинённых отдаётся поощрением с
крайне редкими наказаниями.

Групповой
стиль характеризуется тем, что руководитель
действует как демократ, полностью
доверяет своим подчинённым по всем
вопросам. Такой метод руководства
считается наиболее действенным.

Группы
учёных, работавшая под эгидой “бюро по
исследованиям в области бизнеса в
университете штата Огайо” разработала
свою классификацию стилей руководства.
Согласно этой точки зрения, руководители
могут оказывать влияние на людей своим
поведением, которое различается по этим
двум критериям. Структура подразумевает
такое поведение, когда руководитель
планирует и организует деятельность
группы и свои взаимоотношения с ней.
Внимание к подчинённым подразумевает
поведение, которое влияет на людей,
апеллируя к потребностям более высокого
уровня, строя взаимоотношения на основе
доверия, уважения, тепла и контакта
между руководителем и подчинёнными.

Было
выявлено, что люди могут вести себя с
разной степенью внимания к подчинённым
и структурированию проблем. Эффективный
руководитель тот, кто сочетает в своём
стиле двумерную модель поведения (т.е.
проявляет должное внимание и к структуре
и к подчинённым одновременно).

Также
стоит отметить исследования Блейка и
Мутона, которые, классифицируя стили,
построили решётку (схему), включавшую
в себя 5 основных стилей руководства.
Как показано ниже, вертикальная ось
этой системы ранжирует “заботу о
человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная
ось ранжирует “заботу о производстве”
также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями.

Таблица
2. Решетка Блейка и Мутона

Забота о человеке	9	Дом отдыха (1; 9)								Команда (9; 9)
8
7
6
5					Организация (5; 5)
4
3
2
1	Бедность (1; 1)								Подчинение (9; 1)
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Учет интересов производства

Средние
и четыре крайних позиции описывают как:

1.1
– Страх перед бедностью. Со стороны
руководителя требуется лишь минимальное
усилие, чтобы добиться такого качества
работы, которое позволить избежать
увольнения.

1.9
– Дом отдыха. Руководитель сосредотачивается
на хороших, тёплых человеческих
взаимоотношениях, но мало заботится об
эффективности выполнения заданий.

9.1
– Авторитет-подчинение. Руководитель
очень заботится об эффективности
выполняемой работы, но обращает мало
внимания на моральный настрой подчинённых.

5.5
– Организация. Руководитель достигает
примерного качества выполнения заданий.
Находя баланс эффективности и хорошего
морального настроя.

9.9
– Команда. Благодаря усиленному вниманию
к подчинённым и эффективности, руководитель
добивается того, что подчинённые
приобщаются к целям организации. Это
обеспечивает и высокий моральный
настрой, и высокую эффективность.

Блейк
и Мутон исходили из того, что самым
эффективным стилем руководства было
поведение руководителя в позиции 9.9..
Такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим
подчинённым и такое же внимание к
производительности.

Рассмотренные
концепции ещё раз свидетельствуют, что
руководителями становятся, а не рождаются.
Поведение руководителя может быть
развито и улучшено посредством обучения
и специальной подготовки. Знание этого,
в свою очередь, помогает разработать и
провести такие программы подготовки
менеджеров, которые развивают определённые
управленческие навыки и умения.

Неудачи,
постигшие традиционные концепции в
определении универсального стиля
эффективного руководства, побудили
учёных к разработке новых подходов к
изучению стиля управления. Ответ начали
искать в рамках ситуационных теорий,
позволяющих полнее рассмотреть лидерство
и его последствия.

Ситуационный
подход – предполагает, что в эффективности
руководства решающую роль могут сыграть
дополнительные факторы. Эти ситуационные
факторы включают потребности и личные
качества подчинённых, характер задания,
требования и воздействия среды. Главной
идеей ситуационного подхода было
предположение, что поведение руководителя
должно быть разным в различных ситуациях.

Разработаны
четыре ситуационных модели, которые
помогли разобраться в сложностях
процесса руководства. Ситуационная
модель руководства Фидлера явилась
важным вкладом в дальнейшее развитие
теории, так как она сосредоточила
внимание на ситуации и выявила три
фактора, влияющие на поведение
руководителя. Этими факторами являются:

Отношение
между руководителями и членами коллектива.
Подразумевает лояльность, проявляемую
подчинёнными, их доверие своему
руководителю и привлекательность
личности руководителя для исполнителей.

Структура
задачи. Подразумевает привычность
задачи, чёткость и формулировки и
структуризации, а не расплывчатость и
бесструктурность.

Должностные
полномочия. Это – объём законной власти,
связанной с должностью руководителя,
которая позволяет ему использовать
вознаграждение, а так же уровень
поддержки, который оказывает руководителю
формальная организация.

Фидлер
считал, что хотя каждой ситуации
соответствует свой стиль руководства,
стиль того или иного руководителя
остаётся, в целом, постоянным.

В
таблице ниже показаны отношения между
руководителем и членами коллектива,
которые могут быть хорошими и плохими,
задача может быть структурирована, а
должностные полномочия руководителя
могут быть большими или малыми.

Таблица
3. Отношения между руководителем и
членами коллектива

Ситуативные компоненты	Стиль руководства, связанный с эффективностью
Условие	Взаимоотношения руководитель-подчиненный	Структура задания	Должностные полномочия
1.	Хорошие	Высокая	Сильные	Директивный
2.	Хорошие	Высокая	Слабые	Директивный
3.	Хорошие	Низкая	Сильные	Директивный
4.	Хорошие	Низкая	Слабые	Рекомендующий
5.	Плохие	Высокая	Сильные	Рекомендующий
6.	Плохие	Высокая	Слабые	Рекомендующий
7.	Плохие	Низкая	Сильные	Рекомендующий
Директивный
8.	Плохие	Низкая	Слабые	Директивный

Различные
сочетания этих трёх размерностей могут
дать восемь потенциальных стилей
руководства. Руководитель, ориентированный
на задачу, наиболее эффективен в ситуациях
1, 2, 3 и 8, в то время, как руководитель,
ориентированный на человеческие
отношения лучше всего работает в
ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 хорошо
работать могут как тот, так и другой.

Из
восьми ситуаций – первая является
наиболее благоприятной для руководителя.
В ней задача хорошо структурирована,
должностные полномочия больше, а
отношения между руководителем и
подчинёнными хорошие, что создаёт
максимальную возможность для оказания
внимания. В противоположность этому,
ситуация 8- наименьше благоприятная,
потому что должностные полномочия
невелики, отношения с подчинёнными
плохие и задача не структурирована.
Самым эффективным стилем руководства
в обоих этих случаях будет ориентация
на задачу.

Стили
руководства, ориентированные на
человеческие отношения наиболее
эффективны в умеренно благоприятных
для руководителя ситуациях. Преимущества
стиля, ориентированного на человеческие
отношения – это увеличение возможности
руководителя влиять на подчинённых,
забота о подчинённых улучшает отношения
между руководителем и подчинёнными,
стимулируется личная заинтересованность
исполнителей, уменьшается необходимость
в строгом надзоре, минимизирован риск
потери контроля.

Подход
“путь-цель” Митчелла и Хауса – согласно
этой модели, руководитель, организуя
подчинённых на осуществление поставленных
целей, воздействует на пути достижения
этих целей. Он изыскивает возможности
к тому, чтобы сделать пути достижения
своих целей лёгкими, выгодными, стремится
показать личную выгоду подчинённых от
достигнутого результата. Способы влияния
руководителя на подчинённых для
достижения цели – это:

Разъяснение
того, что ожидается от подчинённого.

Оказание
поддержки, наставничество и устранение
сковывающих помех.

Направление
усилий подчинённых на достижение цели.

Формирование
у подчинённых таких потребностей,
которые могут быть удовлетворены.

Удовлетворение
потребностей подчинённых, когда цель
достигнута.

В
модели “путь-цель” рассматривается
ряд стилей руководства:

Стиль
поддержки – аналогичен стилю,
ориентированному на человека и
человеческие отношения. Руководитель
заботится о статусе, благополучии и
потребностях подчинённых. Общение
руководителя с подчинёнными “на равных”
просто и дружелюбно.

Инструментальный
стиль – аналогичен стилю, ориентированному
на работу и на задачу. Подчинённые
получают конкретные указания. Руководитель
составляет графики, поддерживает
стандарты, правила и процедуры, требуя
их чёткого исполнения.

Стиль,
поощряющий участие – руководитель
делится информацией с подчинёнными и
использует их идеи и предложения для
принятия решений группой. Акцентирует
внимание на консультации.

Стиль,
ориентированный на достижения –
характеризуется поставкой перед
подчинёнными напряженной цели и ожиданием
того, что они будут работать в меру всех
своих возможностей. Руководитель требует
от подчинённых работать в полную меру
их возможностей и одновременно убеждает
их, что это им по силам.

Стиль
руководства, способы и методы управления,
наиболее соответствующие ситуации,
предпочитаемой подчинёнными, зависят
от их личных качеств и от условий среды.
Если у подчинённых имеется большая
потребность в самоуважении и высоко
чувство принадлежности к фирме –
предпочтительнее поддержка. Однако
если у сотрудников существует сильная
потребность в самовыражении и автономии,
то предпочтительнее инструментальный
способ управления.

Теория
жизненного цикла (модель ситуационного
лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара
– согласно ей, наиболее эффективные
стили руководства зависят от зрелости
исполнителей, их способности нести
ответственность за свое поведение,
желания осуществить поставленную цель,
а так же от образования и опыта в решении
конкретных задач. Причем зрелость
исполнителей зависит от конкретной
задачи и определяется руководителем.

Рисунок
1. Четыре стиля руководителя

На
рисунке выше показаны четыре стиля
руководителя. Для подчинённых с низким
уровнем зрелости применим такой вид,
как “давать указания”, поскольку
руководитель исходит из того, что
подчинённые либо не хотят, либо не
способны отвечать за конкретную задачу
и им нужны инструкции, руководство и
строгий контроль. От руководителей
требуется большая ориентированность
на задачу и малоориентированный на
человеческие отношения стиль S1.

Для
сотрудников, обладающих средним уровнем
зрелости (М2), когда они уже хотят брать
на себя ответственность, но ещё не могут
этого сделать, применяется вид руководства,
который может быть охарактеризован
термином “продавать”.

Руководитель
в равной степени ориентирован и на
задачу, и на человеческие отношения. Он
дает подчинённым конкретные указания
и в тоже время поддерживает их желание
и энтузиазм самостоятельно выполнять
работу – стильS2.

Третий
вид руководства – стиль S3- используется
тогда, когда сотрудники могут, но не
хотят отвечать за выполнение задания,
хотя и обладают достаточной для этого
зрелостью (М3). Здесь самый подходящий
вид лидерства, основанный на участии
подчинённых в принятии решений, потому,
что они знают, что и как надо делать, и
им не требуется особых указаний.
Руководитель должен разбудить у
подчинённых чувства причастности к
выполнению данной задачи, для чего
необходимо повысить мотивацию поставленной
задачи, предоставляя им возможность
участвовать в принятии решений, оказывая
им помощь и не навязывая указаний.

Четвёртый
вид руководства (S4) применяется при
высоком уровне зрелости подчинённых
(М4), когда они могут и хотят нести
ответственность. Здесь руководитель
разделяет полномочия. Подчинённые сами
узнают, что и как делать, и осознают свою
ответственность за решение задач. Ни
поддержка, ни указания здесь не нужны.

Как
и другие ситуационные модели, модель
жизненного цикла рекомендует гибкий,
адаптивный стиль руководства.

Модель
принятия решений руководителем,
разработанная В. Вурмом и Ф. Йеттоном.
По их мнению, имеется пять стилей или
методов руководства, которые может
использовать лидер в зависимости от
того, какова степень участия подчинённых
в принятии решения. Это:

Руководитель
сам принимает решения, используя
имеющуюся информацию.

Руководитель
принимает решение на основе информации,
предоставленной подчинёнными, сообщая
им или нет о сути проблемы.

Руководитель
излагает проблему подчинённым, выслушивает
все их мнения, а потом сам принимает
решение.

Руководитель
представляет проблему группе подчинённых,
которая и обсуждает, а затем сам принимает
решение.

Руководитель
излагает проблему группе подчинённых,
ищет совместно с ней решение и принимает
наиболее приемлемое из всех.

При
этом для оценки ситуации используется
ряд критериев, на основе которых
составляется древо целей. В числе
критериев такие, как:

Значения
качества решения.

Наличие
достаточной информации и опыта у
руководителей для принятия качественного
решения.

Степень
структурированности проблемы.

Согласие
подчинённых с целями фирмы и их желанием
участвовать в выполнении решения.

Уверенность,
что автократическое решение лидера
получит поддержку у подчинённых.

Заинтересованность
сотрудников в достижении цели.

Степень
вероятности конфликта между подчинёнными
при выборе альтернативы.

Хотя
ни одна из ситуационных теорий не
получила полного подтверждения в
исследованиях, убеждение, что руководители
должны выбирать стиль руководства
сообразно ситуации, не вызывает сомнений.
Все вышеописанные модели ситуационного
стиля руководства, обращая главное
внимание на воздействие внешних факторов,
дополняют друг друга в понимании феномена
лидерства.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В управленческой деятельности любой руководитель исполняет свои обязанности в характерном для него стиле. Воздействие на подчиненных и побуждение к выполнению целей предприятия руководителем определяется как стиль руководства.

Стиль руководства проявляется в том, какими методами глава организации побуждает коллектив к творческому и инициативному подходу к исполнению порученных на него обязанностей и как проверяет работу подчиненных.

Принятый стиль руководства служит характеристикой качества работы начальника, его возможности вести результативную управленческую деятельность. Немаловажно формировать в коллективе особенную атмосферу, которая способствует развитию одобрительных взаимоотношений и поведения.

Верный сформированный стиль руководства, который соответствует сформировавшейся ситуации, может победить трудности и привести коллектив к достижению целей, что обуславливает актуальность исследуемой темы.

Объектом курсовой работы является руководство организацией.

Предметом – анализ и оценка стилей руководства в организации.

Цель исследования: изучить вопросы, связанные с формированием стиля руководства, проведением анализа и оценки его эффективности.

Задачи исследования:

1) изучить теоретические основы анализа и оценки стиля руководства;

2) рассмотреть методологию анализа и оценки стиля руководства, включая разбор конкретных методик;

3) провести эмпирическое исследование по оценке эффективности стиля руководства у руководителей низового и среднего звена ООО «Виктория».

Методы исследования: сравнения, логический, социологический, системно-структурный, детализации и синтеза.

Необходимо отметить, что рассматриваемая тема в достаточной степени освещена в литературе, поэтому в ходе написания работы был использован широкий спектр литературных источников.

1. Теоретические основы выбора стиля руководства в организации

1.1. Понятие стиля руководства

Руководство определяют как процесс управления, порожденный системой формальных отношений, составляющих суть организации [1].

Особенности управленческой деятельности обусловливают разделение руководителей на линейных и функциональных. Линейные руководители возглавляют организацию или ее производственные структурные подразделения. Функциональные руководители управляют подразделениями, зону ответственности которых составляет определенная сфера управления;

Выделяют руководителей трех уровней: низового, среднего и высшего. Руководители низового звена осуществляют непосредственное управление исполнителями в процессе выполнения производственных задач. Их труд связан с решением, преимущественно, тактических проблем, характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, принятием и реализацией оперативных управленческих решений.
Руководители среднего звена координируют и контролируют работу руководителей низового звена. Наряду с тактическими задачами, они могут принимать участие в разработке и реализации стратегических задач.
Руководители высшего звена – топ — менеджеры – определяют стратегию развития организации и достижения стоящих перед ней целей, принимая соответствующие управленческие решения. Их деятельность характеризуется масштабностью, высоким уровнем сложности, необходимостью своевременно реагировать на изменения внешней среды, разнообразием и нестандартностью принимаемых решений, напряженным темпом труда.

Типичную для руководителя систему форм, методов, способов, приемов практической деятельности, которая применяется им в работе с подчиненными, принято называть стилем руководства[10].

Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Первоначально так назвали палочку для писания на восковой доске, а позднее термин использовался в значении «почерк». Отсюда берет начало понимание стиля руководства как своеобразного «почерка» в действиях руководителя. Подобно почерку, стиль руководства является относительно устойчивой системой деятельности руководителя, построенной в соответствии с его личными – субъектно-психологическими – характеристиками. Эти две характеристики (стабильность и личностная детерминированность) являются общепризнанными, но единого определения стиля руководства не существует – настолько многогранно это понятие. Примеры существующих определений представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Определения понятия «стиль руководства»

Автор	Определение
Г.Я. Гольдштейн [3]	Типичная манера и способ поведения менеджера
Е. П. Михалева [8]	Своеобразный метод воздействия на подчиненных с целью получения необходимого результата
М. Р. Переверзев[10]	Устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации
М. А. Афонасова[1]	Типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели
Е. А. Репина [13]	Система сложившихся и постоянно применяемых принципов, манер поведения, правил, процедур, реакций на возникающие ситуации, методов, свойственных определенному государству, организации и личности
В. В. Травин [14]	Способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя

Анализ представленных подходов к определению изучаемого понятия позволяет выявить еще одну важную характеристику стиля руководства: направленность на достижение цели, стоящей перед организацией.

Таким образом, стиль руководства характеризуется комплексом приемов и методов, которые применяет руководитель в своей практической деятельности, среди которых можно отметить следующие элементы: степень проявления инициативы, особенности работы с информацией, форма выражения мнения, способ разрешения конфликтов, способ принятия решений, форма критики. В стиле руководства зафиксированы как общие, алгоритмизированные управленческие операции, так и уникальные, отражающие индивидуальность, особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типичное, устойчивое в различных ситуациях.

Стиль руководства важно оценивать по конечному результату. Эффективным должен быть признан стиль, который позволяет достичь запланированных результатов с наименьшими усилиями и затратами ресурсов организации.

1.2. Типологии стилей руководства

Исследование стилей руководства началось накануне Второй мировой войны. Первые исследователи использовали метод наблюдения и составляли описательные характеристики. Основателем этого направления стал К. Левин сформулировавший в 30-е годы ХХ в. принципы изучения «жизненного пространства» личности. Под руководством К. Левина группа психологов (Р. Липпитт, Р. Уайт и др.) провела ряд экспериментов, которые позволили выделить три стиля руководства: авторитарный, демократический и свободный (либеральный) или попустительский. Четвертый стиль – непоследовательный – в настоящее время указывается редко или отождествляется с попустительским. В основу данной классификации положен такой важный компонент руководства, как способ принятия решений.

Авторитарный (директивный или диктаторский стиль: руководитель принимает решения единолично, тем самым определяя всю деятельность предприятия и подчиненных, ограничивая возможность подчиненных проявить инициативу. Лидер диктует распоряжения, группа подчиненных должна беспрекословно выполнять их. Характерно единоличное жесткое принятие всех решений («минимизация демократии»), постоянный жесткий контроль за исполнением решений с постоянной угрозой наказания («максимизация контроля»), к работнику и его личности интерес отсутствует. Данный вариант управления обеспечивает довольно высокие результаты деятельности коллектива, в основном, благодаря непрерывному контролю, критериями которого являются производственные показатели: производительность, прибыль, качество продукции. Но недостатков все же больше, чем достоинств:

• высокая вероятность принятия ошибочных решений;
• подавление любой инициативы и творческой активности в сочетании с привычкой к не рассуждающему подчинению, практически исключает инновативную деятельность. Как следствие – постепенно нарастает застой трудовой деятельности;
• сотрудники, как правило, не удовлетворены работой и положением в рабочем коллективе;
• нередко складывается неблагоприятный психологический климат на предприятии с появлением таких «персонажей» как «козлы отпущения», «подхалимы»; обычными являются интриги и сплетни. Все это способствует повышению стрессовой нагрузки, причиняющей вред физическому и психическому здоровью.

Авторитарный стиль руководства считается оправданным и целесообразным в критических ситуациях (катастрофы, военные действия, аварии и т. п.) [17].

Демократический (или коллективный) стиль руководства характеризуется тем, что подчиненные вовлекаются в процесс принятия решений (это главный критерий выделения стиля). При этом они принимают делегированные им полномочия и сопутствующую ответственность. Руководитель ждет от сотрудников ответной активности. Он определяет общую концепцию деятельности и устанавливает необходимые цели, а далее подчиненные принимают решение о том, каким образом эти цели будут достигнуты, используя при этом знания и опыт друг друга. Принятие управленческих решений осуществляется посредством учета мнений сотрудников и их инициатив, обсуждения проблемы («максимизация демократии»). Контроль за исполнением решений производится как руководителем, так и самими сотрудниками («максимизация самоконтроля»). Руководитель проявляет доброжелательное внимание и заинтересованность к личности сотрудников, учитывает их особенности, потребности, интересы.

Демократический стиль обеспечивает относительно высокую вероятность взвешенных и адекватных решений, способствует достижению высоких производственных результатов; проявлению инициативы; активности сотрудников в трудовой деятельности сотрудников; обеспечивает удовлетворенность людей своим местом в коллективе и своей работой; обеспечивает сплоченность коллектива и создает благоприятный психологический климат в организации. Перечисленные признаки и следствия определяют высокую эффективность демократического стиля руководства. Однако, осуществление демократического стиля возможно исключительно при высоких психологически-коммуникативных, организаторских, интеллектуальных способностях руководителя [12]. Это вариант, когда руководитель является не только формальным, но и неформальным лидером.

Свободный (либеральный) – он же анархический, он же – попустительский стиль руководства. Сотрудники участвуют в принятии решений, но этот процесс не обязательно является эффективным, так как возможность высказывать свою позицию, но из-за отсутствия стремления и условий согласования различных мнений, этот процесс может быть неэффективным. В этом стиле работает принцип «минимум контроля», при котором не все принятые решения выполняются, не осуществляется контроль за их реализацией, иными словами – работа пущена на «самотек». В связи с чем обычно наблюдаются низкие результаты работы, люди не получают удовольствия от своей работы, не удовлетворены руководителем, в коллективе царит неблагоприятный психологический климат, нет стимула для работников добросовестно трудиться, так же, как и нет эффективного сотрудничества. Становятся возможными и возникают как скрытые, так и явные конфликты, происходит расслоение коллектива на отдельные группы. Руководитель избегает участия в принятии решений, предоставляя подчиненным полную свободу действовать самостоятельно. В благоприятном варианте руководитель выступает в роли координатора [6].

Сравнительная характеристика стилей руководства представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Сравнительная характеристика стилей руководства

Критерии	Стиль управления
Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Концентрация всей власти и ответственности у руководителя	Распределение полномочий с сохранением решающего голоса у руководителя	Руководитель избегает ответственности, предоставляя подчиненным полную свободу
Подход к принятию решений	Руководитель устанавливает цели и определяет средства их достижения	Принятие решений классифицируется по участию	Коллективу предоставляется возможность самоуправление
Модель коммуникаций	Коммуникации направлены преимущественно сверху вниз	Коммуникационные потоки осуществляются в обоих направлениях	В основном коммуникации выстраиваются по горизонтали
Преимущества	Заинтересованность в порядке и срочности, предсказуемость итогов	Повышение индивидуальных обязательств в исполнении заданий	Коллектив имеет возможность вести дело своими силами без участия руководителя
Недостатки	Подавляется персональная инициатива	Расходуется много времени и ресурсов на коллективное принятие решений	Велик риск того, что группа может сбиться с заданного курса, замедлить темп работы без участия руководителя

Каждый из описанных стилей руководства имеет свои преимущества и определенные недостатки. Авторитарный может стимулировать быстрое принятие решений, получение необходимых качественных и количественных показателей труда, но нередко вызывает недовольство, поскольку трудно избежать злоупотребления властью, что, в свою очередь, приводит к текучести кадров.При демократическом руководстве увольнений меньше, более благоприятный психологический климат, хотя нелегко бывает оптимизировать взаимоотношения между отдельными исполнителями. Либеральный стиль способствует проявлению индивидуальной инициативы, творчества и самореализации, однако, если каждый игнорирует интересы других, достижение общей цели усложняется.

Непоследовательный стиль руководства характеризуется нелогичностью и проявляется в переходе руководителя от изначально выбранного стиля к какому-либо другому (то попустительский, то авторитарный, то демократический, то вновь попустительский и т.п.). Такие переходы не обусловлены изменением управленческой ситуации, их обычно невозможно предугадать, что приводит к максимальному количеству проблем и конфликтов, к крайне низким результатам работы.

Еще одна типология стилей руководства связана с тем, что управленческая деятельность определяется двумя самостоятельными функциями: производственный и гуманистической [6]. Обусловленные этими функциями стили руководства – ориентированный на интересы организации (деловой) и ориентированной на человека (гуманистический или социо -эмоциональный), могут применяться с различным уровнем интенсивности как автономно, так и в комбинированном виде.

Деловой стиль побуждает коллектив концентрироваться на достижении поставленных целей. Руководитель способен оперативно обнаружить проблему и отреагировать на нее. Инициативен, но не исключает выдвижение идей со стороны сотрудников, активна управленческая функция «координация» (сбор предложений и мнений от участников группы, сбор информации, объективная оценка и подведении итогов групповой работы). Его главная задача – добиться качественной и эффективной деятельности.

При использовании стиля руководства, ориентированного на человека, руководитель озабочен как социальными, так и личностными потребностями всех подчиненных. Его основная цель – достижение сплоченности и гармонии в коллективе, поэтому он устремляет свои усилия на создание дружественной и доверительной атмосферы, сглаживает конфликты, проникается заботами каждого и стремиться способствовать их решению. Часто использует в качестве поощрения похвалу, нередко шутит с целью ослабить возникшее напряжение. Рядовой работник становится участником создания и выполнения всего того, что происходит в учреждении, организации или на предприятии. Такой стиль руководства способствует консолидации и сохранению трудового организации на длительный период. Детализируем его в следующих положениях:

• руководитель умеет управлять собой, в любых условиях сохраняет самообладание, остается приветливым, вежливым; старается всегда поддерживать хорошее настроение у себя и окружающих;
• рабочий день руководитель начинает с приветствия, которое мотивирует сотрудников и поддерживает в них убежденность в том, что руководитель хочет и может оказать им поддержку и помощь;
• обращение к подчиненным на «вы»является необходимым инструментом нормальных служебных отношений и трудовой дисциплины;
• на совещаниях руководитель относится к сотрудникам доброжелательно и уважительно, помня о том, что цель мероприятия заключается в совместной выработке управленческих решений;
• руководитель умеет терпеливо слушать других; не отвергает предложения только потому, что он с ними не согласен; поощряет стремление сотрудников выдвигать идеи;
• отдавая распоряжение подчиненным, руководитель предпочитает использовать форму«прошу»;
• любые проявления унижения человеческого достоинства подчиненных исключены, так же, как и преследование за критику; не допускается перерастание конфликта в ссору. Критика избавит руководителя от ошибок и упущений в работе, укрепит его деловые и человеческие связи с коллективом. Самокритичность руководителя и способность признавать ошибки усилит его авторитет;
• руководитель ценит самостоятельных людей; избегает и не поощряет подхалимов; не злоупотребляет правом единоначалия. Привлекая сотрудников в качестве экспертов, руководитель добьется больше успеха, чем действуя наоборот.

Определенного внимания заслуживает так называемый бюрократический стиль руководства. По определению он присущ тем руководителям, которые в основном «общаются» с бумагами, чем с людьми. Негативными последствиями доминирования бюрократического стиля руководства являются: абсолютизация буквы закона; фетишизация принятых решений; узковедомственный подход к делу; демонстративная, не соответствующая реальности, деловитость; лицемерная имитация внимания к людям; неготовность к переменам.

Вывод по главе 1.

Таким образом, несмотря на отсутствие общепринятого в научной литературе определения понятия «стиль руководства», обзор различных подходов позволяет понять, что содержанием понятия является комплекс приемов и методов, которые применяет руководитель в своей практической деятельности; характерными признаками являются личностные и профессиональные качества руководителя как основа стиля, его стабильность и целеориентированность.

Разнообразие личностных и профессиональных качеств создает почву для развития подходов к типологизации стилей руководства. В основе общепринятой типологии лежат: готовность делегировать подчиненным принятие решений, отношение к подчиненными, характер выполнения управленческих функций координации и контроля.

2. Методологические аспекты выбора стиля руководства в организации

2.1. Факторы, влияющие на формирование стиля руководства в организации

Как следует из определения стиля руководства, ключевым фактором, влияющим на его формирование, являются особенности личности руководителя.

На протяжении периода изучения стиля руководства, ученые предлагали разный «набор» необходимых для его формирования качеств (таблица 3).

Таблица 3 – Профессионально значимые качества руководителя

Автор	Качества, необходимые руководителю
Ф. Тейлор [16]	Ум, образование, специальные и технические знания, физическая ловкость и сила, такт, энергия, решительность, честность, благоразумие и здравый смысл, место здоровья.
А. Файоль[16]	Способность предсказать, организовать, согласовывать и контролировать.
Я. Зеленовский [5]	Широкий кругозор и чувство перспективы; умение завоевывать у подчиненных действительный авторитет.
М. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури[7]	Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо, прежде всего, быть эффективным лидером. Лидерство, является именно тем средством, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляет их вести себя определенным образом.
А. Я. Радченко [11]	Умение разбираться в людях; захватывать коллектив; владеть собой; налаживать здоровые отношения; разговаривать с людьми; публично выступать, но при этом не быть самовлюбленным болтуном; свободно, четко доводить до работников задачи, которые ему необходимо решить.
В. И. Михеев [9]	Широкий горизонт мышления; умение оперировать большим числом фактических данных; способности к творчеству; умение мысленно представлять работу подчиненных, предвидеть последствия того или иного своего решения. «Формула» руководителя: знает, может, хочет, успевает.
Р. Жуков [4]	Стремление к успеху руководимого дела; здоровые амбиции, гордость и желание признания заслуг (собственных и коллектива).
Д. Ульрих [15]	Способность вызывать уважение и доверие со стороны подчиненных, умение быть открытым для общения с сотрудниками; иметь четкий план действий и быть дисциплинированным.

Анализ таблицы 3 показывает, что качества, составляющие компетенцию руководителя, можно разделить на две группы: первая – это свойства личности (способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, черты характера); вторая, базирующаяся на качествах первой группы – профессиональные знания и умения, проявляющиеся в используемых методах и приемах управленческой деятельности.

Повседневной задачей каждого руководителя должно быть совершенствование стиля своей деятельности. Поэтому, важнейшим качеством руководителя является умение мыслить:

• проблемно и перспективно, заранее предвидя возможные трудности и пути их преодоления;
• системно, всесторонне рассматривая дело и факторы, влияющие на него, обоснованно отличая истинные факторы от субъективных мнений, действительное от желаемого или кажущегося;
• нешаблонно, сочетая преимущества приобретенного опыта с оригинальным, новаторским подходом к управлению;
• оперативно, то есть быстро реагируя на изменения обстоятельств, принимая самостоятельно наиболее рациональные решения в условиях дефицита времени;
• последовательно и целенаправленно, добиваясь поставленной цели, выделяя главное от второстепенного, а не «погружаясь в текучку»;
• самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои действия и опыт других, совершенствуя, тем самым, профессиональные знания и навыки [17].

Марк Шукерт считает, что ключевых личностных факторов, влияющих на формирование стиля руководства, много, но ведущими являются: профессиональная гордость; доверие; целостность (предполагает честность); лояльность – руководитель любого уровня должен быть преданным Конституции страны, вышестоящим и нижестоящим, не критиковать приказы и распоряжения своих руководителей в присутствии подчиненных, а рассматривать их как свои личные; тактичность; терпеливость; дисциплина (не слепое повиновение, а способность соблюдать порядок); энтузиазм [19]. Обладание перечисленными качествами приведет к тому, что требования к подчиненным не будут расходиться с личным примером. Поэтому, применяя любой стиль, такой руководитель будет эффективен.

Немецкий исследователь А. Шредер [18]отмечает, что если бы у руководителя возникло желание постоянно использовать только один из возможных стилей управления, то он столкнулся бы по меньшей мере с двумя возможными трудностями:

1. Прежде всего он должен был бы точно установить, каковы внешние формы проявления того или иного стиля, а это практически невозможно.

2. Даже определенный управленческий стиль мог бы иметь относительно четкие внешние проявления, его можно было бы приспособить к любому случаю, поскольку разные ситуации требуют разных решений и разного поведения, и сотрудники также ждут от руководителя разного поведения в различных случаях. Например, они достаточно спокойно воспринимают авторитарный стиль руководства в экстремальных случаях и не воспринимают его при нормальном развитии работы.

Руководитель, у которого на первом месте производственные показатели, будет демонстрировать иные способы поведения, чем тот, кто заинтересован в удовлетворении интересов и потребностей своих сотрудников. Люди, которые работают только ради зарплаты, предъявляют к своему руководителю совсем другие требования, чем те, которые заинтересованы в достижении конечного результата.

Следовательно, любая характеристика стиля руководства будет иметь ориентировочный характер, и тем более не может быть правил применения того или иного стиля – только рекомендации. А важнейшей чертой эффективного стиля руководства является гибкость: в зависимости от специфики управленческой ситуации, руководитель должен использовать преимущества того или иного стиля руководства, нейтрализуя его слабые стороны.

Выбирая тот или иной стиль руководителю следует учитывать по крайней мере три фактора:

1. Ситуацию (стрессовая, спокойная, неопределенная)

В ситуации дефицита времени оправдан авторитарный стиль.

2. Характер и степень сложности проблемы (задачи)

К решению сложных проблем важно привлекать экспертов, следовательно, в этом случае более приемлем демократический стиль.

3. Характеристику подчиненных и коллектива

Для сплочения подчиненных, заинтересованного решения ими задач, адекватными будут демократический, а в творческих коллективах и при решении творческих задач – либеральный стиль руководства.

В некоторых случаях бывает необходим авторитарный стиль управления. Например, когда подчиненные избегают работы; не проявляют честолюбия, требуя лишь защищенности; согласны, чтобы ими руководили даже в мелочах. При этом необходим стиль руководства, который обеспечит: централизация полномочий; структурирование труда подчиненных; лишение их свободы принятия решений; руководство всей работой в пределах своей компетенции; давление на подчиненных [7].

Если исполнители стремятся нести ответственность, разделяют цели организации, воспринимают труд как естественный процесс, который дает возможность использовать собственные способности и интеллектуальный потенциал, то в работе с ними должен использоваться стиль управления, который обеспечит: участие исполнителей в определении целей и принятии решений; свободу при выполнении заданий; отсутствие жесткого контроля.

Таким образом, очевиден следующий вывод: ведущими факторами формирования стиля руководства являются личностные и профессиональные качества руководителя и подчиненных, особенности управленческой ситуации и коллектива.

2.2. Методики диагностики стиля управления в организации

1. Теория управленческой решётки (Блейка-Моутона).

Управленческая решетка Блейка-Моутона – концепция, которая разработана в университете штата Огайо, была изменена и популяризована Блэйком и Моутоном, которые создали решетку (схему), которая включает пять важных стилей руководства (рис. 1).

Рисунок 1 – Управленческая решетка Блейка-Моутона (матрица стилей руководства) [13]

Вертикальная ось данной схемы отображает «заботу о человеке» по шкале от одного до девяти. Горизонтальная ось отображает «заботу о производстве» также по шкале от одного до девяти. Стиль руководства устанавливается обоими данными критериями. Всего выделяется восемьдесят одна позиция (9х9), т.е. восемьдесят один вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении организацией может быть сопоставлен с любым другим из этой матрицы. Абсолютно, нельзя четко установить, к какому именно квадрату матрицы можно отнести этот конкретный вид руководства. В реальности делать это и вовсе не обязательно, потому что нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадрата. Блейк и Моутон изобразили 5 крайних и наиболее присущих позиций матрицы.

1.1 – страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны начальника нужно лишь наименьшее усилие, для того чтобы достичь такого качества работы, позволяющего избежать увольнения.

Данное воззрение показывает такой тип руководителя, который достаточно черство относится к своим подчиненным и к самому процессу производства. Этот руководитель считает, что начальник зачастую может прибегнуть к содействию постороннего специалиста либо эксперта. При таком ведении дел можно избежать неурядиц, конфликтов, создать приятные условия для работы самого руководителя, и помимо этого, расширить границы новых идей, которые впоследствии воплотить в производство. Но, такого руководителя нельзя назвать маяком, лидером. Он просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но данное положение вещей не может сохраняться долго. Рано либо поздно самые тяжелые моменты принудят или модифицировать стиль руководства, или заменить самого руководителя.

1.9 – дом отдыха (социальное руководство). Управляющий концентрируется на теплых, хороших человеческих взаимоотношениях, при этом почти не заботится о результативности исполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Руководители этого типа считают, что начало успеха заложено во взаимопонимании в коллективе, поддержании атмосферы доверия. Этот управляющий, уважаем и любим сотрудниками, они намерены в тяжелые моменты помочь своему руководителю. Текучесть кадров в организациях с этим стилем управления очень маленькая, как, и число прогулов, а величина ублаготворения трудом очень высока. Но, лишняя доверчивость к работникам зачастую ведет к принятию непродуманных решений, в итоге страдает производство. Проворные сотрудники могут злоупотреблять доверием к себе или даже могут заменить собой мягкотелого лидера.

9.1 – авторитет – подчинение. Менеджер очень озабочен результатами исполняемой работы, при этом, почти не обращает внимания на моральный дух сотрудников. Данный тип характерен для управляющих, для которых самое главное – это производство и почти, не выполняют никакой общественной деятельности. Эти менеджеры считают, что такая работа является проявлением мягкотелости и приведет к неахти к каким результатам. Помимо этого, они полагают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Высокий уровень ответственности, трудоспособности, интеллект, организаторский талант являются положительными чертами управляющих данного типа. При этом между таким управляющим и его подчиненными есть дистанция, зачастую нет прямой связи и взаимопонимания, есть лишь положительный уровень групповой дисциплины.

5.5 – организация (производственно-социальное управление). Менеджер добивается желаемого качества исполнения заданий, выбирая баланс результативности и важного морального настроя. Данный тип менеджера, умело совмещает заботу о людях с заботой о производстве. Он полагает, что компромисс во всех случаях – лучшее решение, он есть начало для результативного управления. Руководителем должны приниматься решения, при этом непременно корректироваться и обсуждаться с сотрудниками. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами менеджеров данного типа являются, стабильность, интерес в успех начинаний, прогрессивные взгляды, нестандартность мышления. Но, к великому сожалению, прогрессивность взглядов почти не распространяется на сам тип управления, это не способствует движению и развитию вперед всего производства. Конкурентоспособность предприятий с данным стилем управления периодически оставляют желать лучшего. Также и другие стороны внутренней жизни коллектива.

9.9 – команда. Благодаря усиленному вниманию к сотрудникам и результативности, управляющий стремится к тому, что сотрудники осознанно присоединяются к целям предприятия. Это обеспечивает высокую производительность и высокий моральный настрой. Эта позиция отображает такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от руководителя позиции (5.5), который полагает, что залог успеха в компромиссе, данный тип менеджера не останавливается на полпути. Он будет прикладывать максимум усилий как в производстве, так и в сфере социальной политики. И наилучший способ роста производительности, увеличения качества выпускаемой продукции и услуг они полагают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволит увеличить удовлетворенность трудом всех работников и учесть малейшие нюансы, которые влияют на результативность процесса производства.

Блэйк и Мутон отталкивались из того, что самым результативным стилем руководства – лучшим стилем – было поведение менеджера в позиции 9.9.

По их мнению, такой управляющий совмещает в себе большую степень внимания к своим сотрудникам и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть много видов деятельности, где трудно однозначно и четко определить тип руководства, но считали, что сознательное отношение к целям и профессиональная подготовка дает всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая результативность своей работы.

Тестовый бланк и ключ к методике представлены в приложении 1 [2].

Весомый вклад в создание методик исследования стилей руководства также внесли кадровые, рекрутинговые и консалтинговые агентства.

2. Консалтинговое агентство по подбору и развитию персонала HayGroup уже более 40 лет работает на рынке подбора и развития персонала за это время фирмой было разработано множество инструментов по оценке стилей руководства, самым известных из которых является опросник «Список стилей руководства» (Inventoryofleadershipstyles – ILS) [23], которому соответствует классификация стилей руководства, состоящая из 6 типов (таблица 4).

Таблица 4 – Классификация стилей руководства Консалтингового агентства HayGroup [23]

№ п/п	Название	Характеристика
	Принуждающий (Coercive)	Руководитель, требующий от подчиненных работы в полном соответствии с существующими процедурами и профессиональными стандартами управления. Люди с таким типом руководства должны с осторожностью продвигаться в организации, но могут быть полезны в условиях кризиса и организационных трансформации.
	Авторитетный (Authoritative)	Руководитель, способный вдохновить и объяснить подчиненным, как их работа и усилия помогают фирме достичь долгосрочных целей. Главными инструментами являются открытость и постоянная обратная связь с подчиненными.
	Партнерский (Affiliative)	Руководитель, способный гармонические отношения с и между подчиненными, умеющий быстро и оперативно разрешать групповые конфликты и служить мотиватором в кризисные моменты.
	Демократичный (Democractic)	Руководитель, способный обеспечить лояльность подчиненных через достижение компромисса. Главными ценностями такого руководителя являются новые идеи и вклад сотрудников в общее дело.
	Задающий темп (Pacesetting)	Руководитель, ориентированный на решение задач, обладающий высокими персональными стандартами и личной инициативой. Может проявлять отсутствие терпения по отношению к скорости работы своих подчиненных, а также заниматься микро-менеджментом и напрямую вмешиваться в рабочие процессы.
	Наставляющий (Coaching)	Руководитель, чуткий к нуждам подчиненных, помогающий сотрудникам определить их сильные стороны; поощряющий проявление инициативы подчиненным, готовый делегировать задачи и инвестирующий в долгосрочное развитие сотрудников.

В связи с конфиденциальностью вопросы анкеты и методология проведения опроса не раскрываются.

3. Консалтинговое агентство – Heidrick&Struggles – подошло к выявлению типов Руководительства не с позиции традиций и опыта, как HayGroup, но с позиции анализа данных и статистики. В 2015 году H&S провела большой опрос руководителей – 1006 человек из организаций с более чем 250 сотрудниками. В процессе исследования агентству удалось определить 8 уникальных типов Руководительства (таблица 5).

Таблица 5 – Классификация стилей руководства Консалтингового агентства Heidrick&Struggles [26]

№ п/п	Название	Характеристика
	Компаньон (Collaborator)	Руководитель, ориентированный на развитие командных отношений внутри коллектива; способен разглядеть таланты внутри коллектива и активно занятый развитием подчиненных.
	Вдохновитель (Energizer)	Руководитель, способный вдохновить подчиненных, показать важность и смысловую нагрузку выполняемой работы; крайне харизматичен.
	Пилот (Pilot)	Руководитель, обладающий четким видением, не боящийся сложных управленческих задач, открытый для обратной связи подчиненных.
	Спонсор (Provider)	Руководитель, ориентированный на конкретные действия, уверенный в выбранном подходе и не склонный его менять, верный своим подчиненным и готовый оказать им поддержку, инвестировать в их развитие.
	Балансировщик (Harmonizer)	Руководитель, сосредоточенный на развитии отношений между подчиненными и различными группами интересов внутри фирмы, его цель – создание стабильной атмосферы в организации, которая позволит эффективно достичь качественного результата.
	Эксперт (Forecaster)	Руководитель, ориентированный на обучение и развитие, обладающий глубокими знаниями в рамках выбранной отрасли. Однако большой опыт и широкий кругозор приводят к повышенной осторожности в принятии решений.
	Производитель (Producer)	Руководитель, склонный придерживаться традиционных подходов и используемых в организации инструментов, ориентированный на достижение результата, прямолинейный в логике принятия решений и общении с подчиненными.
	Композитор (Composer)	Руководитель, выше всего ценящий независимость, творческий подход к решению задач; готов быстро принимать решения и брать на себя ответственность.

Особенностью этого исследования является его простота: респондент самостоятельно выбирает три типа стиля руководства, которые он применяет. Исследователи утверждают, что есть доминирующий и два второстепенных стиля руководства, которые руководитель может использовать в зависимости от той или иной ситуации.

4. В 1998 году Лайден и Мазлин разработали шкалу «обмена между руководителем и подчиненным» (Leader-memberexchange – Multidimensionalscale) для измерения и оценки качества социального обмена между руководителем и подчиненным в коллективе [24].

Шкала Лайдена и Мазлина строится на основании анкеты из 12 вопросов, разделенных на 4 группы: симпатия (affect); лояльность (loyalty); содействие (contribution) и признание (respect). Сотруднику предлагается оценить свое согласие относительно представленных в анкете утверждений по 7-балльной шкале.

5. Развитием работ Лайдена и Мазлина можно считать подход Грегарса и Форда, которые в 2006 году предложили оценивать социальный обмен внутри организации с точки зрения вышестоящего руководителя, то есть 180 и 360-градусов [22]. Методология «Шкала обмена между руководителем и сотрудником» (SupervisorLeader-memberexchange – Multidimensionalscale; SLMX-MDM), наиболее предпочтительна для руководящего звена, так как состоит только из 12 вопросов общего формата – оценки высказываний по шкале Лайкерта в диапазоне от 1 до 7. Где 1 – «совершенно не согласен», а 7 – «совершенно согласен». Главным отличием этого подхода от методов Лайдена и Мазлина является то, что в каждом из 12 вопросов слово «руководитель» заменено на слово «сотрудник», и групповая динамика отношений руководитель-подчиненный рассматривается исключительно с позиции руководителя.

6. Еще одним важным методологическим аспектом для определения стиля управления является типология личности Майерс-Бриггс (MBTI) – описывает 16 различных типов личностей на основании 4 шкал (таблица 6).

Таблица 6 – Шкалы типологии личности Майерс-Бриггс [20]

№ п/п	Название	Характеристика
	Introversion – Extraversion (I-E)	Экстраверты наилучшим образом воспринимают информацию через общение с другими людьми, в то время как интроверты предпочитают приватность и рефлексию.
	Sensing – Intuition (S-N).	Здравомыслие (sensing) отражает такую черту индивида, как опора на факты и конкретные механизмы. Интуиция (Intuition) свойственна людям, предпочитающим теоретизировать, обобщать информацию до уровня концепции и представлять себе «большую картину».
	Thinking – Feeling (T-F)	Описывает механизм принятия решений индивидом. Чувствующие люди (feeling) при принятии решений опираются на то, как это решение может повлиять на других людей, как это решение будет воспринято другими. Логики (thinkers) при принятии решений и аргументировании используют выверенные логические цепочки и аргументацию не принимая во внимание эмоциональный аспект.
	Judging – Perception (J-P)	Индивиды, которые предпочитают заранее планировать процесс (judging) и укладываться в четко обозначенные дедлайны лучше всего работают в хорошо организованной и структурированной организационной среде. Perceiving лучшим образом проявляет себя в гибкой и адаптивной корпоративной среде.

Опросники MBTI представляют собой инструменты для самооценки индивида, состоят из большого числа вопросов (MBTI Step I – 93, MBTI Step II – 144). Показано [20], что между типом личности по методологии MBTI и различными оценками эффективности руководства существует значимая статистическая связь. MBTI рекомендован как сопутствующий инструмент, при исследовании стилей руководства.

7. Оценка результатов работы руководителя с подчиненными – позволяет понять результаты работы руководителя, выявить слабые места и навыки требующие развития.

Агентство TheHillConsultingGroup разработало анкету для самооценки последствий руководства, состоящую из 40 вопросов [25]. Анкета позволяет руководителю самостоятельно оценить результаты своей работы по восьми параметрам (таблица 7).

Таблица 7 – Параметры оценки последствий руководства консалтингового агентства TheHillConsultingGroup [25]

№ п/п	Название	Характеристика
	Определение приоритетов (Providingdirection)	Способность дать подчиненным четкое понимание и направление деятельности организации, определить роли и зоны ответственности, определить долгосрочные приоритеты.
	Ответственное управление (Leadingcourageously)	Способность к ответственному управлению, понимание собственных полномочий и ответственности перед подчиненными, умение оперативно и эффективно разрешать конфликтные ситуации.
	Стимулирование командной работы (FosteringTeamwork)	Способность делегировать полномочия, поддерживать высокий командный дух, замечать достижения членов команды и стимулировать командную работу.
	Борьба за изменения (Championingchange)	Способность понять важность организационных трансформаций, вовлечь подчиненных в организационные изменения, умение объяснить подчиненным важность изменений и снизить уровень организационного сопротивления реформам.
	Обучение и развитие подчиненных (Coachinganddevelopingpeople)	Умение определять и развивать таланты сотрудников, желеание и способность инвестировать в развитие подчиненных.
	Мотивация персонала (Motivatingothers)	Умение вдохновлять подчиненных на достижение результата. Способность установить понятные и выполнимые стандарты работы и умение вдохновлять сотрудников собственным примером.
	Развитие социальных связей (BuildingRelationships)	Умение идти на контакт с людьми, заводить и поддерживать новые знакомства, а также решать задачи при помощи привлечения собственных сети контактов.
	Честное руководство (ActingwithIntegrity)	Способность выполнять свои обещания, быть честным в общении с подчиненными и не бояться получать обратную связь от сотрудников.

Каждая секция содержит 5 вопросов, за каждый из которых руководитель должен поставить себе оценку от 1 до 3. Чем выше средняя оценка по каждой секции, тем лучше последствия руководства конкретного руководителя. Задача этого метода – дать руководителю понимание его сильных сторон и определить приоритеты развития на ближайший период.

Вывод по главе 2.

Таким образом, исследование стиля руководства может быть проведено по следующему алгоритму:

1) выявление основного и вспомогательного стилей руководства;

2) определение типа личности руководителя – комплекса личностных качеств, которые могут оказать влияние на выбор стиля руководства;

3) выявление последствий руководства, определение на основе этого сильных сторон руководителя и приоритетных зон развития.

Экспресс оценка может включать только первый этап предложенного алгоритма – выявление ведущего стиля руководства.

3. Изучение стиля руководства в ООО «Виктория»

3.1. Организационно-экономическая характеристика компании

ООО «Виктория» является развивающимся продовольственным ритейлером в Рязани и Рязанской области.

Динамика развития компании весьма впечатляющая: компания создана в 2014 году. На начальном этапе была представлена 5-ю торговыми точками. За прошедший период открыто 104 новых магазина. В 2019 году планируется выход на рынок продовольственного ритейла соседних регионов. Форматы магазинов: гипермаркет, супермаркет, суперстор, магазин у дома, дискаунтер. Ежедневно магазины сети посещают более 400 тыс. покупателей. Руководство компании развивает собственную логистику, понимая, что это ключ к успеху на территориях присутствия.

На сегодняшний день ООО «Виктория» включает 109 магазинов различных форматов; 58 собственных производств; 5 крупных складских комплексов; 2 современных распределительных центра; около 5 тысяч сотрудников.

Компания успешно развивается, делая ставку на делегирование полномочий руководителям низового и среднего звена. Директора магазинов и менеджеры отвечают за выполнение производственных и финансовых планов, но наделены высокой степенью свободы в таких вопросах как реклама, найм и развитие персонала, развитие сети торговых точек в населенном пункте размещения. Высокому уровню ответственности соответствует система материальной стимуляции: зарплата руководителей находится на уровне, превышающем среднерегиональный в отрасли.

Проведенный по результатам 9 месяцев работы в 2018 году аудит выявил ряд структурных подразделений, которые систематически не выполняют производственные и финансовые планы, а также, планы по развитию сети. Директора магазинов ссылаются на ухудшение социально-экономической ситуации в регионе, но успешный опыт аналогичных подразделений компании не подтверждает данную причину. Руководство компании предположило, что реальные причины отставания могут быть связаны с особенностью управленческой практики руководителей-аутсайдеров. Данное предположение будет проверено в рамках практической части курсовой работы.

3.2. Определение стиля руководства и оценка его эффективности

Опрос руководителей низового и среднего звена ООО «Виктория» проводился в конце 2018 года. В опросе приняло участие 37 человек, а именно 18 руководителей, представляющих структурные подразделения, систематически не выполняющие финансовый план (группа А) и 19 руководителей, работающих в успешных структурных подразделениях (группа Б).

1. Результаты сравнительного анализа типов лидерства среди руководителей успешных и неуспешных подразделений ООО «Виктория»

В ходе исследования были проанализированы ответы респондентов, полученные при определении стиля руководства по методологии Heidrick&Struggles. Были выявлены все 8 стилей руководства. Их представленность среди руководителей государственного и частного сектора представлена на рисунке 2.

Сравнивая распространенность стилей руководства, можно заметить, что стили «Компаньон», «Композитор», «Пилот», нацеленные на тесное взаимодействие с подчиненными, их развитие и вдохновение, чаще встречаются среди респондентов группы Б. На них приходится 50% стилей лидерства в успешных структурных подразделениях.

В группе А распространены стили лидерства, ориентированные на достижение результата, следование установленным порядкам – «Производитель», «Спонсор», «Балансировщик» и «Эксперт». Эти стили лидерства встречаются у 74% респондентов группа А.

Рисунок 2 – Сравнительная распространенность типов лидерства по методологии Heidrick&Struggles среди руководителей успешных и неуспешных подразделений ООО «Виктория»

Таким образом, у руководителей успешных структурных подразделений доминируют стили руководства, свидетельствующие о готовности к изменениям и ориентации на развитие межличностных отношений. Среди руководителей-аутсайдеров доминируют стили руководства, ориентированные на «ориентированные на результат» в сочетании со стремлением поддерживать «стабильную атмосферу» и не менять установленные порядки.

Сформулированный вывод не является абсолютным, поскольку в описываемых результатах все 8 типов лидерства присутствуют среди респондентов обеих групп.

2. Сравнительный анализ отношений с подчиненными у руководителей успешных и неуспешных подразделений ООО «Виктория» (методика Грегараса и Форда)

Результаты представлены в таблице 8.

Таблица 8 – Оценка взаимодействия руководитель-подчиненный (для различных стилей лидерства)

Стиль	Симпатия	Лояльность	Содействие	Признание
Балансировщик	6,3	5,7	5,6	6,2
Вдохновитель	6,7	5,9	5,9	6,3
Компаньон	6,1	5,0	5,4	6,0
Композитор	6,4	5,1	5,0	5,9
Пилот	5,7	4,6	4,7	5,8
Производитель	5,4	4,4	4,7	5,7
Спонсор	6,2	5,2	5,5	6,0
Эксперт	5,9	4,7	4,9	6,1

Из таблицы 8 видно, что стили лидерства, которые строятся на качественном взаимоотношении с подчиненными имеют более высокие средние оценки по сравнению со стилями лидерства, ориентированными на результат. В частности, у руководителей со стилем лидерства «Вдохновитель» (преобладает в группе Б) максимальные средние баллы по всем шкалам, из чего можно заключить, что этот стиль наиболее эффективен для построения отношений с подчиненными. Напротив, самые низкие средние оценки – у руководителей со стилем «Производитель» (преобладает в группе А). Преобладающей в исследуемой выборке у руководителей коммерческого сектора стиль «Вдохновитель» не отличается особенно высокими результатами ни по одной из шкал.

Из полученных результатов, можно заключить, что стиль лидерства определяет качество взаимодействия лидера с подчиненным.

3. Сравнительный анализ последствий управления для руководителей ООО «Виктория»

Для оценки последствий управления использовалась анкета TheHillConsultingGroup (таблица 9).

Таблица 9 – Сравнительный анализ последствий управленияв структурных подразделениях ООО «Виктория»

Последствия	Группа А	Группа Б
Определение приоритетов	2,4	2,8
Ответственное управление	2,5	2,7
Стимулирование командной работы	2,2	3
Борьба за изменения	2,2	2,8
Обучение и развитие подчиненных	2,4	2,6
Мотивация персонала	2,5	2,8
Развитие социальных связей	2,4	2,8
Честное руководство	2,6	2,6

Из таблицы 9 видно, что средние оценки руководителей неуспешных подразделений ниже по всем группам параметров. Наибольшие различия отмечены по параметрам, которые связаны с долгосрочным планированием («определение приоритетов») и готовностью к изменениям («борьба за изменения»). Это позволяет предположить, что одна из причин неудовлетворительной работы руководителей группы А связана с тем, что по своим личностным и профессиональным качествам, которые нашли отражение в стиле руководства, они не могут эффективно управлять динамичной среде, которая требует быстрой реакции, самостоятельности и инициативности.

Вторая группа параметров состоит из таких последствий как «стимулирование командной работы» и «развитие социальных связей». Эта группа последствий иллюстрирует, что в успешных организациях социальные связи и внутригрупповые взаимоотношения могут играть более значительную роль, чем отлаженные процессы.

Таким образом, полученные результаты подтверждают наличие связи между стилями управления и последствиями управления.

Качественная сравнительная оценка различий средних показателей последствий управления по стилям руководства показывает, что такие стили руководства, как «Композитор» и «Компаньон» имеют, в среднем более высокие оценки (рисунок 3).

Рисунок 3 – Усредненные оценки в разрезе стилей руководства по методологии Heidrick&Struggles и TheHillConsultingGroup

Из рисунка 3 видно, что стиль руководства «Композитор», который, как показано ранее, более распространен среди успешных руководителей, имеет более высокие средние оценки. Напротив, стиль «Производитель», который наблюдается в группе руководителей-аутсайдеров, лежит ближе к нижнему диапазону средних значений.

Таким образом, более успешны в управлении коммерческими структурами руководители, стили руководства которых ориентированы на работу в изменчивой среде и межличностные отношения с подчиненными. Руководители, стили руководства которых ориентированы на результат, но выявляют предпочтение к стабильной среде и отсутствию изменений, показывают отрицательные производственные и финансовые результаты, что позволяет считать их стили руководства неэффективными в управленческой ситуации развития организации.

3.3. Рекомендации по изменению стиля руководства организации с целью повышения эффективности

С целью совершенствования стиля руководства разработан комплекс рекомендаций.

Первое – это посещение руководителями подразделений тренингов по эффективному управлению и личностному развитию.

Руководитель – это лицо компании, он должен обладать всеми необходимыми навыками коммуникаций и навыками руководства в современной изменчивой бизнес — среде. Очень важно, чтобы руководитель имел эффективный стиль управления, поэтому ему необходимо постоянно развиваться, набираться опыта и обмениваться им. Он должен уметь рационально распределять ресурсы на решение стратегических задач и уметь создать вокруг себя комфортную среду для успешного достижения целей.

Различные управленческие тренинги помогут руководителю в достижении подходящего стиля руководства. Например, на тренинге «Успешный руководитель», где сочетается теорию с практикой, основная часть времени уделяется упражнениям на отработку навыков и анализу модельных ситуаций. Такая форма обучения позволит руководителям структурных подразделений компании обменяться опытом и с разных точек зрения рассмотреть разные модели и ситуации.

Очень важно, чтобы в тренингах участвовали как руководители-лидеры, так и руководители-аутсайдеры.

На тренинге «Управление коллективом, руководство, командообразование, лидерство» учат правильно ставить перед собой цели и задачи, создавать алгоритмы действий с целью эффективного распределения своих временных и трудовых ресурсов, контролю выполнения этих задач и эффективной мотивации сотрудников.

Второе – изменение условий труда руководителей, которые в силу сложившихся у них стилей руководства, не справляются с работой в условиях изменений. На период обучения и личностного развития в отношении этих руководителей может быть использован прием централизации полномочий с уменьшением степени их самостоятельности и ответственности за развитие структурного подразделения.

Вывод по главе 3.

Результаты исследования показывают, что в стабильных условиях эти руководители могут быть вполне эффективны. Поэтому, еще одним направлением является перевод руководителей на должности, на которых существующий стиль руководства обеспечит для них возможность самореализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства – это гибкая манера поведения руководителя в отношении сотрудников, которая должна корректироваться при изменении ситуации – внутренней или внешней среды организации, появлении новых целей и задач производственной деятельности, изменении стратегии.

Проявляется стиль руководства в способах выполнения управленческой деятельности, его проекцией является результат возглавляемой руководителем организации и подчиненных сотрудников. Стиль руководителя – это система типичной и относительно стабильной методологии воздействия руководства на сотрудников с целью эффективного выполнения управленческих функций и тем самым стоящих перед предприятием целей.

Стиль руководства, несмотря на почти вековую историю изучения, продолжает привлекать внимание исследователей. Были изучены не только классические методики анализа и оценки стилей руководства, но и современные.

Практическая часть курсовой работы заключалась в проведении эмпирического исследования стилей руководства в компании ООО «Виктория», которая является динамично развивающейся компанией и нуждается в эффективной деятельности руководителей низового и среднего звена.

В исследовании приняли участие 37 директоров магазинов и менеджеров, осуществляющих руководство функциональными направлениями. Респонденты представляли две категории структурных подразделений: лидеров и аутсайдеров.

Было установлено, что руководители-лидеры имеют стиль руководства, ориентированный на взаимодействие с сотрудниками и на осуществление изменений. Это обеспечивает им успех в условиях делегирования существенных полномочий не только по выполнению плановых заданий (прежде всего, достижения определенного уровня финансовых результатов), но и задач, связанных с развитие возглавляемых торговых предприятий).

Руководители аутсайдеры продемонстрировали доминирование стилей руководства, ориентированных на результат, но, одновременно, на сохранение стабильности, что означает неприятие перемен и изменений, особенно, если они не спланированы детально вышестоящим руководством, а должны быть осуществлены самостоятельно. Дополнительным фактором производственных неудач стало то, что руководители-аутсайдеры используют так называемый «деловой» стиль руководства, при котором руководитель не уделяет внимание интересам и потребностям сотрудников, что оказывает на них демотивирующее действие.

На основании теоретической части исследования были предложены рекомендации по развитию способности руководителей овладевать эффективными стилями руководства. Необходимым условием успеха является личностное развитие. Основной формой работы – тренинги личностного роста, лидерства и командообразования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХИСТОЧНИКОВ

1. Афонасова М. А. Менеджмент / М. А. Афоносова. – Томск: ТМЦДО, 2005. – 251 с.
2. Вязигин А. В. Оценка персонала высшего и среднего звена / А. В. Вязигин. – СПб.: Вершина, 2006. – 256 с.
3. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Учеб.пособие / Г. Я. Гольдштейн – 2-е изд., дополненное и переработанное. – Таганрог: Изд-во ТРТУ., 2003. – 230 с.
4. Жуков Р. Ф. Совершенствование стиля работы руководителя / Р. Ф. Жуков. – Л., 1989. – 312 с.
5. 3еленовский Я. Организация трудових коллективов / Я. Зеленовский. – М., 1971 – 230 с.
6. Ким С. А. Теория управления : учебник для вузов / С. А. Ким. – М.: Дашков и К, 2016. – 239 с.
7. Мескон М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2007. – 704 с.
8. Михалева Е. П. Менеджмент: конспект лекций / Е. П. Михалева. – 2–е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт , 2010. – 191 с.
9. Михеев В. И. Социально-психологические аспекти управления. Стиль и методы работы руководителя / В. И. Михеев._: – М., 1975. – 368 с.
10. Переверзев М. П. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ.ред. проф. М. П. Переверзева. – М.: ИНФРА–М. – 2008. – 330 с.
11. Радченко Я. В. Руководитель в системе управлення производства / Я. В. Радченко. – М., 1980. – 78 с.
12. Райгородский Д. Я. Психология руководства : Учебное пособие для вузов / Д. Я. Райгородский. – Самара: Бахрах-М, 2005. – 768 с.
13. Репина Е. А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е. А. Репина, М.А. Чернышев, Т. Ю. Анопченко. – Ростов – на – Дону: Издательство «Академцентр», 2011. – 240 с.
14. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента: производственно–практическое издание / В. В. Травин – 2-е изд. – Москва: Дело, – 1997. – 333 с.
15. Ульрих Д. «Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации / Д. Ульрих // Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2007 – 304 с.
16. Файоль А. Управление – это наука и искусство. – М., 1992. – 352 с
17. Фаррахов А. Г. Теория менеджмента. История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение : учебное пособие для вузов / А. Г. Фаррахов. – М.: Инфра-М, 2014. – 272 с.
18. Шредер Г. А. Руководить сообразно ситуации / Г. А. Шредер. Пер. с нем. – М., 1994. – 314 с.
19. Шукерт М. Лидерство и практика / М. Шукерт // Константи. Альманах социальных исследований. – 1995. – № 1 (3). – С. 12-17/

Briggs M.I., Myers P.B. (1995) Gifts Differing: Understanding Personality Type // Mountain View, CA: Davies-Black Publishing.

Fleenor J.W (1997) The relationship between the MBTI and measures of personality and performance in management groups // Developing leaders: Research and applications in psychological and leadership development (pp. 115-138), Palo Alto, CA: Davies-Black.

Greguras G.J., Ford J.M. An examination of the multidimensionality of supervisor and subordinate perceptions of leader-member exchange // Journal of Occupational and Organizational Psychology. – 2006. – N79. – pp. 433-465.

1. Hay Group (2010) Assessment and development tools: Catalog. – URL: https://www.haygroup.com/leadershipandtalentondemand/DownloadFiles/misc/2010_Global_Catalog_no__pricespdf.pdf.

Liden R.C., Maslyn J.M. Multidimensionality of leader-member exchange: An empirical assessment through scale development // Journal of Management. 1998. – 24(1). – 43-73.

The Hill Consulting Group (2014) Leadership Self Assesment // Hill Consulting Group. – URL: http://www.hillconsultinggroup.org/assets/pdfs/leadership-assessment.pdf.

1. West R.K. (2015) What’s your leadership signature? // Heidrick& Struggles: Knowledge Center. – URL: http://www.heidrick.com/Knowledge-Center/Article/What-is-your-leadership-signature.
2. West R.K., Strixrud E., Reger B. (2015) Assessment: What’s Your Leadership Style? // Harvard Business Review. – URL: https://hbr.org/2015/06/assessment-whats-your-leadership-style.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анализ стиля руководства по методу Блейка-Моутона

(бланк)

№ п/п	Ситуация	Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
	Я побуждаю свою команду участвовать в принятии решений, когда это нужно и стараюсь дать воплощение их идеям и предложениям
	Нет ничего более важного, чем достижение поставленных целей
	Я постоянно контролирую процесс выполнения поставленных задач, чтобы быть уверенным, что задачи будут решены к поставленному срокуЯ постоянно контролирую процесс выполнения поставленных задач, чтобы быть уверенным, что задачи будут решены к поставленному сроку
	Мне нравится помогать и направлять сотрудников, выполняющих новые для них заданияМне нравится помогать и направлять сотрудников, выполняющих новые для них задания
	Мне нравится решать новые интересные стимулирующие задачи
	Я побуждаю своих подчиненных проявлять творческую активность в своей работе
	Рассматривая, как должно быть выполнено сложное комплексное задание, я уделяю внимание каждой детали
	Я могу одновременно решать несколько задач, для меня это не сложно
	Мне нравится читать статьи, книги, журналы о менеджменте, лидерстве, психологии и затем практически реализовывать новые идеи
	Я не боюсь испортить хорошие отношения с людьми, когда вынужден критиковать и исправлять их ошибки
	Я умею эффективно управлять своим временем
	Мне нравится объяснять моим подчиненным детали сложного проекта, над которым мы работаем
	Работая над большим проектом, я всегда разбиваю его на несколько небольших задач, объединенных в одну цепь
	Нет ничего более важного, чем создание хорошей команды
	Мне нравится анализировать возникшие проблемы
	Каждый сотрудник — это личность, требующая уважения
	Я привык консультировать своих подчиненных, чтобы дать им более полное представление о предмете, определить их линию действий и повысить их производительность
	Мне нравится читать профессиональные статьи, книги и журналы о новых методах, чтобы затем использовать то новое, чему я научился

Ключ к тесту:

Ответ Никогда оценивается в 1 балл. Редко – 2 балла. Иногда – 3 балла. Часто – 4 балла. Всегда – 5 баллов.

Внимание к людям	Вопросы:1,4,6,9,10,12,14,16,17	Сумма баллов х 0,2
Внимание к производству	Вопросы: 2,3,5,7,8,11,13,15,18	Сумма баллов х 0,2

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТЕННЫЙ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Селезнева Ольга Карловна

Выпускная квалификационная
работа

по специальности «Менеджмент
образовательной организации»

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ, ИХ ВЛИЯНИЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ
ОРГАНИЗАЦИИ 

«Допускается к защите» Заведующий кафедрой (ученая степень, звание) к.п.н., доцент Чуб Елена Валентиновна __________________ ФИО «___» ____________20__ г.

Научный руководитель: (ученая степень, звание) «___» ____________20__ г.

Красноярск – 2016

СОДЕРЖАНИЕ………………………………………………………………….
2

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

Глава 1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА, КВАЛИФИКАЦИЯ………………………………………………………………7

1.1 Понятие стиля руководства…………………………………………………..7

1.2 Характеристика  стилей руководства……………………………………….10

1.3 Классификация стилей руководства………………………………………..18

Глава 2.ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ
РУКОВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………..….35

2.1 Совершенствование влияния стилей руководства на
эффективность деятельности организации………………………………………………………35

2.2 Факторы, влияющие на эффективность управления……………………
..38

2.3 Рекомендации по совершенствованию стиля управления
руководителя и  современный подход к стилю
руководства……………………………………44

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….49

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………..53

ПРИЛОЖЕНИЕ А……………………………………………………………….56

ПРИЛОЖЕНИЕ Б………………………………………………………………..57

ПРИЛОЖЕНИЕ  В………………………………………………………………57

ПРИЛОЖЕНИЕ  Г……………………………………………………………….58

ПРИЛОЖЕНИЕ Д……………………………………………………………….59

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж………………………………………………………………59

ПРИЛОЖЕНИЕ З……………………………………………………………….64.

ПРИЛОЖЕНИЕ К……………………………………………………………….66

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Управление   является самой
важной функцией в разнообразных сферах жизнедеятельности. В процессе своей
управленческой деятельности каждый руководитель исполняет свои служебные
обязанности в определенном, присущем только ему стиле.

Под стилем руководства понимается
совокупность наиболее часто применяемых руководителем принципов и методов
управления. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчиненным, которая выражается в том, какими способами руководитель, выполняя
свои функции, побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению
возложенных на него задач; как контролирует руководитель деятельность
подчиненных.

Стиль управления,
который применяет в своей работе руководитель, является составной частью и
главной характеристикой эффективности руководства. Принятый стиль руководства
может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается
устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов
управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен
динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся
ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он
приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Как правило, стиль
управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его
общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также
его темпераментом. Но при всей их значимости особенности личности не исключают
другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют
субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой
бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной
целью, которая характеризует способ и метод его действий.  Объективные
слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

Проблема
состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют
теоретической основе, так как все люди различны, что порождает трудности в выборе
того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой можно
управлять, всего лишь нажав одну-две кнопки. Прежде всего, человек — это
личность, поэтому требует к себе определенного подхода и уважения.

Актуальность проблемы  в данный
момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться стилям наиболее
эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Объектом
исследования
в данной работе являются стили управления организацией.

Предмет   исследования
 влияние
стиля руководства на эффективность   работы организации 

Целью данной работы является
анализ факторов, влияющих на эффективность управления   

Для достижения поставленной цели
должен быть решён ряд задач, таких как:

1.     определить
понятие стилей руководства, дать характеристику стилей руководства; рассмотреть
классификации стилей управления;

2.    
рассмотреть влияние стиля руководства на эффективность деятельности организации.

3.    
рассмотреть факторы, влияющие на стиль
управления;

4.     разработать
  рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя;

Практической
значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили
руководства и их эффективность в деятельности организации. Так как от
выбранного руководителем стиля будут зависеть внутренняя среда организации,
установленные в ней порядки, отношения между руководителем и подчиненными,
отношения непосредственно между работниками, правильная организация труда,
дисциплина, эффективность принимаемых решений.

База
исследования муниципальное казенное дошкольное образовательное
учреждение детский сад «Родничок» Убинского района Новосибирской области

Структура
работы:

В
первой главе описаны понятие, характеристика и квалификация стилей руководства.

Во
второй главе исследовано влияние стиля руководством коллектива, представлены
факторы, влияющие на эффективность деятельности организацией, рекомендации по
совершенствованию стиля управления руководителя;

При   выполнении работы были
использованы следующие методы:

1.метод описания;

2.метод синтеза анализа информации.

В работе были
использованы следующие диагностические методики:

— с помощью
методики В.П. Захаровым изучался стиль руководства коллективом.

Работа включает в
себя введение, две главы основной части, заключение, список использованной литературы
и приложения, которые дополняют и иллюстрируют основное содержание дипломной работы.

1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА, КВАЛИФИКАЦИЯ

1.1
Понятие стиля руководства

Слово “стиль”
греческого происхождения.  Первоначально оно означало стержень для писания на
восковой доске, а позднее употреблялось в значении  “почерк”. Отсюда можно
считать, что стиль руководства – своего рода “почерк”.

Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии
управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение : «Стиль – это
индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия
руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и
управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к
достижению целей организации»  

В толковом словаре по управлению сказано «Стиль управления –
совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем,
используемых руководителями организаций  и предприятий  в своей практической
деятельности».

По Мескону, стиль руководства – это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние
и побудить к достижению стилей организации.

Стиль руководства
является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому различают
индивидуальный и общий стиль руководства. Общий стиль руководства проявляется в
научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требовательности,
нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Индивидуальный стиль
зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний,
опыта, убеждений, способностей.

Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как
своеобразную форму проявления его индивидуальности.                                       
Все определения
стиля руководства сводятся к совокупности характерных для руководителя приемов
и способов решения задач управления, то есть стиль – это система постоянно
применяемых методов руководства.

Оптимальный стиль
руководства позволяет приводить сотрудников к успехам и к самореализации в
процессе исполнения должностных функций.

На стиль руководства влияют субъективные и объективные обстоятельства.                                                                                                                             
К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

1.   Принципы и установки, обуславливающие
умение пользоваться властью.

2.   Специфика психического склада
руководителя (темперамент, характер)

3.   Выбор форм и методов воздействия на
подчинённых в каждой конкретной ситуации.

4.   Неповторимые личные качества,
определяющие «управленческий почерк».

5.   Индивидуальные особенности исполнения
социальных ролей руководителя.

6.   Уровень профессиональных знаний,
интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.       

Как
видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные
факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль
руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон
определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою
волю.

В общем, объективные
слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

1.   Специфика системы, её цели и задачи,
управленческой структуры.

2.   Закономерности управления.

3.   Специфика сферы конкретной
деятельности.

4.   Окружающая производственная среда
(технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность
материальными ресурсами).

5.   Особенность руководимого коллектива
(структура, уровень подготовки характер взаимоотношений).

6.   Уровень практики управления.

7.   Способы и приёмы управления,
используемые руководством.

Указанные
слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности
руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в
коллективе, природу сложившихся в  ней традиций и приёмы общения, а тем самым и
стиль работы.

Итак,
мы определили, что стиль работы – это способ воздействия руководителя на
подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль
оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он
осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой
стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности,
особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль
выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность
и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных
стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

1.2 Характеристика   стилей руководства

 Каждому конкретному руководителю не может быть присущ
только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации, какими
принципами руководствуется государство, организация или личность в своей
жизнедеятельности, формируются определенные стили управления.   
Авторитарный (директивный)
стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой
централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия.
Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности
проявлять им инициативу.

Авторитарный
стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и
подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей,
в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не
приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и
перспективы дальнейшего развития. Все
решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не
учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и
информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для
выполнения своих задач. Преобладающими
методами управления являются приказы, наказания, замечания,
выговоры, лишение различных льгот.

Применительно
к данному стилю можно использовать теорию Х

Дугласа Мак-Грегора, в которой
руководитель использует директивные

жесткие
методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации
труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою
очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от
работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть
руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей
организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними
неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели,
разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу,
что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких
организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают
четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в
кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме)
когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим
для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Авторитарно-правовой стиль управления
характеризуется тем, что методы, формы и средства строятся на административном
уровне и основываются на административно – правовых нормах, правилах,
процедурах и законах, установленных конституциями и парламентами стран.

Демократический
стиль
управления осуществляется через демократические нормы, правила, процедуры,
которые регламентированы конституцией и законами. Это стиль основан на соблюдении
прав и свобод личности, на широком привлечении людей к управлению (развивает
самоуправление) и предполагает подготовку и принятие решений с заинтересованным
участием членов коллектива, наиболее подготовленных специалистов и способных
организаторов.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется
распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и
подчиненными.

Руководитель  сознательно
децентрализует свою власть, не

навязывает
свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия

подчиненным
насколько это возможно. Общение проходит в

доброжелательном,
вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по
мере необходимости руководитель может применять

приказы.
Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных,
а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а
обсуждаются в коллективе, так как сознает то, что не может все знать и
предвидеть. Основная его функция — координация и ненавязчивый контроль над
результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за
которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о
фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных
задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также
руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива
отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно
использовать теорию Y
Дугласа Мак-Грегора, в которой «труд —
процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации
позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством».
Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и
самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством
денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При
благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности. Обычно
демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо
разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех
сторон подойти к ней, внести новизну.

Либеральный ( попустительский, разрешительный) стиль управления характеризуется
минимальным участием руководителя в управлении, персонал имеет полную свободу
принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной 
деятельности организации (согласовав их, естественно с руководителем).

Работники
предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения
по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны
руководителя почти отсутствуют. «Стиль управления, ориентированный на
укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в
умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет

достаточной
власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но
если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них
требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может
вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя
на подчиненных упадет еще больше.
Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить
его влияние и улучшить отношения с подчиненными».

Этот стиль руководства опирается на
высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность
за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно
согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий
поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает
необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют
конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на
второй план. Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта,
оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от стремлений подчиненных,
их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со стороны
руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом
поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним
удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и
творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если
коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они
выполняют творческую или индивидуальную работу.

Попустительский
стиль управления при этом стиле управления руководитель проявляет очень мало заботы как о
достижение целей организации, так и о создании благоприятного
социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель
устраняется от работы, пускает все на самотек и просто проводит время,
передавая информацию от  вышестоящих руководителей подчиненным и наоборот.

Смешанный
стиль
управления присущ руководителям, которые проявляют в равной мере заботу, как о
достижении высоких производственных результатов, так и о подчиненных.

Если для
руководителя на первом месте находятся сотрудники с их проблемами и ожиданиями,
то его стиль можно назвать личностно-ориентированным. Стиль управления такого
руководителя характеризуется вниманием к личным проблемам, здоровью своих
сотрудников; постоянной заботой о хороших отношениях со своими подчиненными;
обращением к ним с позиций равноправия и партнерства; поддержкой сотрудников в
том, что они делают или должны сделать; заступничеством за своих сотрудников
перед старшим начальством. Обычно руководители, придерживающиеся такого стиля,
характеризуются мягкостью в своих действиях, открытостью и дружелюбностью к
подчиненным. Возглавляемые ими трудовые коллективы наиболее гармоничны и
сплочены.

Однако
руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может сразу
рассчитывать на полное удовлетворение всех интересов своих сотрудников. Для
этого важна степень его влияния и уважения со стороны старшего руководителя,
только на этой основе он способен поддерживать и защищать интересы сотрудников.

Исследования,
проведенные Р. Лайкертом и его коллегами в Мичиганском университете, показали
что менеджеры, предпочитающие работать в рамках стиля, ориентированного на
задачу, оцениваются как менее компетентные по сравнению с теми, кто
придерживается личностно-ориентированного подхода. Данная концепция применима в
таких сферах, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы,
медицина, торговля. Однако если коснуться промышленного производства, то
наблюдается обратная картина. Смещение акцента непосредственно на сам
производственный процесс представляется в этой области наиболее верным и
эффективным. Помимо этого, было констатировано, что при руководстве на основе принципа
сосредоточения внимания на выполняемой задаче количество травм, заболеваний,
прогулов существенно выше, чем при каком-либо другом подходе к руководству.
Вместе с тем для коллективов, не имеющих четкой организационной структуры и
сплоченности, использование жесткого стиля руководства пойдет только на пользу,
способствуя повышению производительности труда.

В продолжение
своих исследований Р. Лайкертом были предложены четыре базовых стиля
руководства, характеризующиеся различной степенью авторитарного и демократического
стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению
целей организации. При эксплуататорско-авторитарном стиле управления
мотивация людей осуществляется в основном самой угрозой наказания,
использование для этого поощрения ограничено. Все решения руководитель
принимает сам. Руководитель, единолично принявший решение, тем самым берет на
себя ответственность за все возможные отрицательные его последствия. Однако
следует помнить, что руководство в таком стиле чревато двойной ценой в случае
ошибки – это и экономические потери в результате неправильного решения, и
психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и
руководителя.

Благожелательно-авторитарный
стиль -руководители
уверены в себе и верят своим подчиненным, относятся к ним снисходительно. В
качестве мотивации подчиненных они применяют поощрения и не стесняются
использовать их идеи. Угроза наказания за  ошибку, конечно, присутствует, но не
преобладает. При принятии решений руководитель позволяет себе учитывать мнение
некоторых сотрудников и предоставить им определенную самостоятельность, но
обеспечив при этом жесткий контроль со своей стороны. Это возможно в том
случае, если общая стратегия организации, предприятия неукоснительно
выполняется. Несмотря на это, такие взаимоотношения с подчиненным не исключают
недоверия к ним со стороны руководителя.

Консультативно-демократический
стиль  руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними при решений производственных
вопросов, а также учитывает их идеи при принятии управленческих решений.
Внимательно прислушиваясь к мнению сотрудников, руководитель обобщает
существующие точки зрения и вырабатывает общую позицию. При этом сотрудники
довольны тем, что их идеи хотя бы частично внедряются в жизнь, и испытывают
удовлетворение оттого, что могут оказать реальную помощь руководству. В этом
случае моральное одобрение подчиненными действий руководителя служит ему
хорошей поддержкой. Однако принятие наиболее важных решений все же остается
прерогативой руководителя. В методах воздействия на подчиненных превалируют
поощрения, наказания же крайне редки.

Групповой
стиль
характерен тем, что руководитель ведет себя демократично, всецело доверяя своим
подчиненным. Такой метод руководства определен Р. Лайкертом, как наиболее
действенный. Этот стиль предполагает групповое принятие решений с помощью
производственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов».
Они в основном занимаются решением научно-технических проблем, вопросами
регламентации труда, вознаграждения и т.п. При групповом стиле администрация
ставит таким группам задачи, определяет границы их компетенции, создает
необходимые для работы условия, консультирует по проблемным или спорным
вопросам. Групповое управление может быть коллегиальным и коллективным.

Участниками
коллегиальной работы являются назначенные в соответствии с занимаемой
должностью лица, которые обсуждают в деталях с правом совещательного голоса
узкий круг проблем. Участники коллективного управления избираются или
инициативно включаются в соответствующие группы, где с правом решающего голоса
рассматривают любые проблемы. В общем, групповой стиль управления во многом
схож с корпоративным стилем.

Успешность выбора стилей руководства обычно определяется тем,
в какой мере руководитель учитывает готовность подчиненных к исполнению
принятого им решения, традиций коллектива, свои собственные возможности

Ни один из стилей не может быть назван плохим или хорошим вне
учета конкретных условий. В первую очередь все зависит от результатов
управления. Многочисленные исследования стилей руководства показали, что
руководство, которое ориентировано на интересы подчиненных, вызывает более
высокий уровень их удовлетворенности. Однако, далеко не всегда эта ориентация руководителя
может привести к большей продуктивности коллектива, которым он руководит.

1.3
Классификация стилей управления

Обилие
классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого
социального явления.

Ученые
применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства:  подход с
позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход
с позиции личных качеств – согласно личностной теории лидерства, известной так же под
названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определённым
набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть
выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться
эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт —  это уровень
интеллекта и знания, впечатляющая  внешность, честность, здравый смысл,
инициативность, социальное и экономическое образование и высокая
степень уверенности в себе.

Поведенческий
подход –
создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому
подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами
руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

В
поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

1.    
Первое – характеризуется
минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим подчинённым свои
полномочия, стремлением достичь целей любой ценой не оказывая никакого или минимум
доверия сотрудникам.

2.    
Второе –
определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой
доверительной обстановки в коллективе.

1.3.1. «Одномерные» стили руководства

Существует два подхода к изучению стилей:

традиционный и современный. К
традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные»
стили, характеризуются одним каким – то фактором, к ним относятся:
авторитарный, демократический и либерально-попустительский (приложения А, схема
№ 1).Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем
известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками
провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства:
авторитарный, демократический, нейтральный (анархический).

Позднее предпринимались попытки
терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как
директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).Концептуальной основой авторитарного
стиля управления и его
«эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей яв­ляется «Теория X и У » Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на схеме № 2 

                                 схема
№ 2

«Теория Х» Люди изначально не любят трудиться и при любой воз­можности избегают работы.	«Теория Y» Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя от­ветственность за работу.
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими ру­ководили.	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
Больше всего люди хотят защищенности.	Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы заставить людей тру­диться, необходимы принуж­дение, контроль и угроза нака­зания.	Способность к творческому реше­нию проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал сред­него человека используется лишь частично.

Начать рассмотрение стилей
руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по
практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут
себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный
любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и
выполнять возложенные на него задачи.

Предпосылки построения различных
одномерных стилей управления содержаться в теориях «X» и «Y» Дугласа
Мак-Грегора. Так, согласно теории «X», люди изначально ленивы и при первой
возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому
они предпочитают быть руководимыми, не брать на себя ответственность и искать
защиты у сильных. Чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать
принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний.

Однако, по мнению Мак-Грегора, люди
таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые
начали меняться к лучшему лишь со второй половины ХХ в. В благоприятных же
условиях человек становиться тем, кем он есть на самом деле, и его поведение
отражается уже другой теорией – «Y». В соответствии с ней в таких условиях люди
готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней.
Если их приобщить к целям фирмы, они охотно включаются

в процесс самоуправления и самоконтроля,
а также в творчество. И такое приобщение является функцией не принуждения, а
вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких
работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.

Классифицировать
стили руководства можно путём сравнения автократичного и демократичного
континуумов.

Лайкерт
и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему,
сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой
производительностью в различных организациях.  Они считали, что разницу в
производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории «Х» и «У»
Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от одной крайности —  сосредоточенные на

работе (теория «Х»), до
другой — сосредоточенные на человеке (теория «У»). Этот  континуум представлен
в приложении Б.

В
рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая
модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиными
альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем
анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при
классификации стилей руководства была отдана свойствам  личности и особенностям
характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир
руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели
относятся к поведенческому подходу, который создал  основу для классификации
стилей руководства. Эффективность руководства  согласно этому подходу
определяется тем, как относится менеджер к своим  подчиненным.

Модель К. Левина Исследования, проведенные К.
Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия
и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства,
которые выделил в своих исследованиях К. Левин. Авторитарный стиль руководства
(автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной
централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся
деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют
разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и
«благожелательный».«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что
руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов,
единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая
исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной
формы стимулирования  использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам
руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в
ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или
подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и
создается атмосфера для развития производственных конфликтов. При более мягкой
«благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к
подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но,
несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается
демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства
предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в
ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно
минимально.  Появление руководителя-автократа связано с особенностями его
характера. В  большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными
представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к
престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

Демократический стиль руководства
(коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства,
характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием
сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение
служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом
успеха служит вознаграждением. На практике выделяют две разновидности
демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную».

В условиях «консультативной» руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все
лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер
преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях.
Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что
большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать
своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность
демократического стиля руководства основана  том, что руководители полностью
доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все
их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают
подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением. Обычно
демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители
хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Либеральный стиль не дает
конкретных указаний, не хвалит подчиненных и не высказывает им порицания.
Подчиненные имеют полную свободу принимать собственные решения в желаемом для
них режиме. Либеральный стиль наиболее эффективен в ситуации поиска самых
продуктивных направлений коллективной деятельности. Пользующийся этим стилем руководитель
мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности,
выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими
коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся
влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое
решение. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть
состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые
организационные условия для их работы, задает границы решения, асам отходит на
второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта,
оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на
второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают
подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.
Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают
решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных
полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и
создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный
результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный
морально-психологический климат в коллективе. Применение этого стиля имеет все
большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической
деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются
высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и
опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому,
четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его
справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения. Но такой стиль
может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от
дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от
его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы
руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на
самом деле все больше становится зависимым от своих помощников. Становление
руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие
руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они
недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается
в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная
какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой
причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя
непосильными.

       В чистом виде
рассмотренные стили руководства встречаются довольно редко. Как правила наблюдается
совмещение различных стилей, но с преобладанием одного из них. Авторитарный,
демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и
на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку. В
границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия
руководителя и подчиненных:                                                                     
Ø руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;                  
                                                                                                       Ø
руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;                             
Ø руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;                              Ø
руководитель предлагает решение, которое может быть

скорректировано после консультаций с подчиненными;

Ø руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации

подчиненных, на основании которых принимает решение;

Ø руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

Ø руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами

принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления
Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент. Он
определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.
По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента
составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители
должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. Все 
«одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы характеристик, предложенной
отечественным исследователем Э. Старобинским.(Приложение В )Нужно иметь в виду, что в каждом
конкретном случае между авторитарным,
демократическим и либеральным стилями сущес­твует определенный баланс и увеличение доли элементов
одного из них будет приводить к уменьшению других. Руководитель  в основном информирует подчиненных об их
обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет
обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический,
ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный
на работу, стили.

1.3.2.Многомерные
стили руководства

В современных условиях успех дела
предопределяется не толь­ко характером отношений между руководителем и
подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом дру­гих обстоятельств. Отражением этого являются
«многомерные» стили
управления, представляющие собой комплекс взаимодопол­няющих,
переплетающихся подходов, каждый из которых незави­сим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея
«двумерного» стиля управле­ния, основывающегося на двух подходах,
один из которых ориен­тируется на создание в коллективе благоприятного
морально-пси­хологического климата,
налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих
организационных и техничес­ких условий, при которых человек достаточно полно
сможет рас­крыть свои способности.

Ситуационный стиль управления – стиль XXI века
(ситуационное управление). В зависимости от характера конкретной ситуации
должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что
руководитель должен уметь вест себя по-разному в разных ситуациях, необходимо
только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При
изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об
адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере
являются искусством.    
При данном стиле руководства менеджер использует все методы воздействия в
процессе управления. Управление формируется на основе обширных знаний, развития
умений на основе личных качеств, кроме этого необходимо стремление к
самообразованию и самосовершенствованию. 
Задача такого руководителя заключается в том, чтобы довести до сотрудников
общие и промежуточные цели и определить в связи с этим требования к их
действиям и сообразно им – к поведению. Осознавая цель, человек получает тем
большую мотивацию, чем больше он ее принимает и поддерживает. Чем раньше
руководитель сможет вовлечь сотрудников в процесс планирования и принятия
решений, тем быстрее они смогут идентифицировать свои цели с целями фирмы.
  
Такой менеджер ищет золотую середину между максимальной заботой о людях и
производстве. Такой стиль руководства должен быть у менеджера будущего –
менеджера XXI века, чтобы руководя организацией он знал, что в ней работают
люди и он в первую очередь управляет ими.  

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» Р.
Блейка и М Муттона.

Блейк
и Мутон, классифицируя стили, построили решётку (схему), включавшую в себя 5
основных стилей руководства (приложении  Г  ) вертикальная ось этой системы
ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует 
«заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями. Средние и четыре крайних позиции описывают
как:

В результате руководитель, ориентация которого в каждом на­правлении
оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пре­бывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам.
Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продер­жаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное
внимание уде­ляет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям.
Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, Поскольку во
многих организациях, например, в на­учных коллективах,
основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделя­ет
организационно- технической стороне дела, мало внимания об­ращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и
здесь в ос­нове такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, на­пример,
технологические процессы, в которых роль взаимоотно­шений работников и их коллективных действий
минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5.
примерно поровну делит свои «привязанности» между
людьми и организационно-техническими факторами
производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой
деятельности, однако не хватает с неба звезд.

И, наконец, руководитель, позиции которого
характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников,
способных на любые дела. Здесь совместно определяются
цели деятельности, со­вместно создаются благоприятные условия
для их осуществления и самореализации людей.

Блейк
и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем  руководства было
поведение руководителя в позиции 9.9.. Такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим подчинённым и такое же внимание к
производительности.

Пользуясь
«управленческой решеткой», можно заранее опре­делить
комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности,
предусмотренной штатным расписанием ор­ганизации,
и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претен­дентов, определить их пригодность к ее замещению.

Рассмотренные концепции ещё раз
свидетельствуют, что руководителями становятся, а не рождаются. Поведение
руководителя может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной
подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие
программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие
навыки и умения.

В современных управленческих концепциях
западных специа­листов делается попытка осуществить иные
комбинации подхо­дов, формирующих стиль управления. Так,
считается, что автори­тарные методы руководства, содержащие в себе опасность
культа личности руководителя, в большей степени
сочетается с подхо­дом, ориентированным на создание
благоприятных организаци­онно-технических условий
производства, а демократические, рас­крепощающие людей, с подходом,
ориентированным на создание и укрепление коллектива.

Быстрый же уход от авторитарного стиля
руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив
ситуации. Правда, это в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к росту произво­дительности и
сокращению текучести кадров.

По мнению Френка
Фидлера, особенности управления во мно­гом
зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедую­щий определенный стиль, изменить себя, как
правило, не может, нужно, исходя из
стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом
себя проявить. В зависимости от
масштаба полномочий руководителей, ха­рактера
их отношений с подчиненными, четкости структуриро­вания решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов
различных ситу­аций. (Приложение Д)                                                                                                                          
Когда задачи четко сформулированы,
должностные полномо­чия руководителя
значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних
легко воздействовать. В про­тивоположном случае, когда, наоборот, — все
плохо, руководите­лю, по мнению Фидлера,
лучше ориентироваться на решение ор­ганизационно-технических проблем,
отодвинув вопросы создания коллектива и
налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.                                              
Модель  руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие
теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора,
влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1.  
Отношение
между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность,
проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность
личности руководителя для исполнителей.

2.  
Структура
задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и
структуризации, а не расплывчатость и бес структурность.

3.  
Должностные
полномочия. Это – объём законной власти, связанной с должностью руководителя,
которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки,
который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер
считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль
того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

В
приложении Д показаны отношения между руководителем и членами коллектива,
которые могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована, а
должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми.

Различные
сочетания этих трёх размерностей могут дать восемь потенциальных стилей
руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в
ситуациях 1,2,3 и 8, в то время, как руководитель, ориентированный на
человеческие отношения лучше всего работает в ситуациях 4,5и 6. В ситуации 7
хорошо работать могут как тот, так и другой. Из 8^ми ситуаций —
первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо
структурирована, должностные полномочия больше, а отношения между руководителем
и подчинёнными хорошие ,что создаёт максимальную возможность для оказания
внимания. В противоположность этому, ситуация 8- наименьше благоприятная,
потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и
задача не структурирована.В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и
К. Бланшара, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости
подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта
решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей В
свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.

1. Суть самого
простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим
отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель
должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических
проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание
коллектива.

2. Для
сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя
ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и
давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и
самостоятельно работать.

3. Когда
сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря
на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью,
самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений.
Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю
требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность
проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

4. При высокой
степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать
самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать
полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус модель «путь – цель»Данная модель
аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся
к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом.Их подход получил
название «путь – цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель
обязан выполнять три вида задач. Он должен  объяснить подчиненным, как
наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их
достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель
осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в
процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности
подчиненных. Подход «путь – цель» объясняют воздействие, которое оказывает
поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность
труда подчиненного. Данная модель включает четыре стиля управления,
использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными
качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать
на ситуацию. Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и
принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается «стиль
поддержки», аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих
отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности,
эффективнее использовать «инструментальный» стиль, сходный со стилем
ориентированным на создание организационно – технических условий производства.
Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают,
чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия
работы. Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их
достичь используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель
ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут
стремиться, по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется,
лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль
руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует
ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой
деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их
идеи в процессе подготовки и принятии решений. В неоднозначных ситуациях, как
считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, так как
руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для
подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя
злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.
Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от
«инструментального» стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с
самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки
малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки
будет как раз уместен. Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель» отличается от
всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения
эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на
позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть
гибкими в своих действиях предложили Т.
Митчел и Р. Хаус.

2.ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Совершенствование влияния
стилей руководства на эффективность деятельности организации

Критерием эффективности влияния
стиля деятельности руководителя на коллектив считаются:

—
степень авторитета руководителя;                                                                              —
степень влияния на постоянное повышение результативности организации; -проявление
инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала;                                                                                                                        —
создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию
идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей
организации.

Эффективность управленческой
деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей.
Эффективность управления в широком смысле это  соотношение результатов
деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат
организаций, предприятий; в узком смысле это соотношение результатов
деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых
решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.

Существует три вида
эффективности:

.        Экономическая —
соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятии
затрат на их достижение.

.        Социальная — соотношение
социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их
достижение.

.        Социально-экономическая
— соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации,
предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем
эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является
результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются
различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают
влияние технические, экономические и организационные решения. При
характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только
производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот
комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние
руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические
факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются
производственно- экономические и социально- психологические показатели.

К социально-психологическим
показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие,
как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность
(психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.

Эффективность управленческой
деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога
А.Н. Леонтьева, способности — это такие свойства индивида, совокупность которых
обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную
самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право,
решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении.
Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих
способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых,
слабый руководитель слабых. В первом случае   можно говорить о положительной, а
во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой системы.
Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от малой
эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с
отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно
оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и
специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную
расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность
деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к
решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных»
ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.

Поскольку люди являются наиболее
важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять
основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так
происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает
эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются
важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное
внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество
управления персоналом.

Для стимулирования и мотивирования трансформации стилей и
методов управления коллективом целесообразно использование возможностей по
совмещению должностей. В экономическом плане оно обеспечивает значительный рост
производительности труда. Эффективность мотивационных систем значительно
снижается вследствие отсутствия принципов оценки количества и качества
затраченного труда, так как любая система оценки должна ориентировать
управленческих работников на достижение высоких конечных результатов.
Неотъемлемой частью этого процесса является развитие и изменение
непосредственно руководителями своих стилей и методов управления трудовыми
коллективами.

2.2 Факторы, влияющие на эффективность управления

К числу этих объективных факторов
следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. На
управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их
реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно
внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов
управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту
управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта
(структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои
внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они
приведены в таблице.

Управление
структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами,
а активизирующими – людьми.

Структурные
факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и
систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту
творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и
проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально
владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат
обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.

Активизирующие факторы характеризуют
процесс управления людьми, структурные – область технических навыков.
Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет
сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня.
Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для
достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не
могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно,
другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда,
социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация. К  временным
факторам – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.
Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс.
Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов
подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и
постепенно, пока не определится совокупность приемов общения с подчиненными и
способы воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и
правильное решение. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому
из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и
наказать в случае необходимости. Руководителю требуется много времени, для
ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных.

Успешность выбора
стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность
подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и
свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические
качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так, же от подготовки и
поведения подчиненных. В реальности в поведении каждого руководителя
наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо
одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов
стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт,
ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

          
Стиль работы руководителя, его деловые и личностные качества оказывают
значительное воздействие на эффективность и результативность его деятельности.  С
этой целью в МК ДОУ было проведено обследование.                                                                                               В
состав группы  для обследования вошли:  5 воспитателей разновозрастных групп,  музыкальный
руководитель,  инструктор по физической культуры,   учитель — логопед, заведующий.

В
дошкольном образовательном учреждении эффективность деятельности управления во
многом определяется соответствием индивидуальных черт личности руководителя тем
социальным ролям и функциям, которые он должен выполнять.

Был
проведен тест «Личные качества руководителя» (приложение Ж )

Тест
направлен на определение своих личных качеств руководителя и включает в себя 40
утверждений различной направленности, свое отношение к которым следует
выразить, используя следующие варианты ответов:

 — полностью
согласен — 2 балла;

— частично
согласен — 1 балл;

— не
согласен — 0 баллов

Для
определения стиля руководства трудовым коллективом, разработана  В. П.
Захаровым и А. Л. Журавлевым, также была использована для обследования
(Приложение З). Тест
направлен на оценку преобладающего стиля руководства: директивного,
коллегиального или либерального. Основу методики составляют 16 групп
утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и
коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым
коллективом.

 В итоге проведенного
исследования были определены личностные качества руководителя, доминирующий
стиль управления руководителя дошкольного учреждения.

Качества руководителя	Баллы
Уровень социальной нравственности	20
Уровень духовной зрелости	8
Уровень эмоциональной зрелости	4
Уровень социального интеллекта	10
Интегральная оценка качеств	42

 При самооценки личностных качеств руководителя наиболее
высоко выражен уровень социальной нравственности, затем следует уровень
социального интеллекта. Это говорит о том, что руководитель высоко
оценивает свои знания и представления о нормах и правилах общения с окружающими
и считает, что умело используют эти знания в работе.  Заведующий  МКДОУ характеризует
себя как явный демократ , в полной мере обладающих чувством ответственности.
Нравственность заведующего и социальные интересы четко выражены, критична и
осторожна в поспешности принятия решений, страстно защищающая свои идеи,
обладающая качествами лидера. Она старается поддерживать новые начинания,
т. к. убеждена, что новое всегда более  прогрессивно и никакой сложившийся
порядок не может быть окончательным.

В  результате определения стиля руководства заведующей по
методике определения стиля руководства трудовым коллективом  определен
коллегиальный. При коллегиальном стиле управления позицию заведующий МКДОУ  
можно определить как «первый среди равных». Главные принципы такого стиля
управления — это настойчивость, последовательность и такт. Отсутствие жесткости
и агрессивности компенсируется большей включенностью в работу. Их власть
является необходимостью для рационального выполнения стоящих перед коллективом
задач и не основывается на приказах и репрессиях. Требовательность и контроль
сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и
сознательным соблюдением дисциплины. Для них характерны стремление делегировать
полномочия и разделение ответственности и демократичности в принятии решений.

Если обратиться к
историческому прошлому, то в период социалистической экономики при
недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил
автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда
подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте
работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в
директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные
результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И
тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим,
подавлялась инициатива подчиненных. На эффективность управления оказывают
влияние ряд факторов. Во-первых, это умственные и физические возможности
человека, его способность выполнять поставленные задачи. Во-вторых, это
средства производства при помощи, которых трудовой коллектив, выполняет
определенную работу. В-третьих, это обеспечение условий, способствующих
раскрытию творческих начал каждого работника, возможность самореализации и
самовыражения отдельных работников и коллектива в целом. В-четвертых, это то,
что называют «человеческим фактором» — профессионализм, компетентность
руководителя, уровень его творческих способностей, уровень формализации
накопленного опыта, способность быстрого принятия и реализации управленческих
решений.

2.3
Рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя
и современный подход к стилю руководства

На основании анализа стиля руководства руководителя можно
видеть, насколько важно правильно подобрать стиль руководства персоналом.
Неправильное поведение руководителя может дестабилизировать обстановку в
организации, помешать выполнению поставленной задачи, сделать невозможным
создание профессионального сплочённого коллектива, может привести к состоянию
конфликта или же, наоборот, к полному его отсутствию, что тоже не всегда
хорошо.

Задача лидера – обеспечить такие условия командной работы,
так организовать и подобрать людей, чтобы получить стабильную высокую отдачу,
поэтому очень важно руководителю правильно оценить существующие условия работы в
организации, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи
и, основываясь на этом, построить свою модель управления.

Можно
сделать ряд выводов и внести ряд предложений:

Под стилем управления понимают совокупность особенностей
поведения руководителя в ходе выполнения им своих обязанностей;

Существует несколько подходов к изучению стилей руководства:
подход с позиции личных качеств, поведенческий, ситуативный;

Наиболее актуальным стилем руководства в современном обществе
является ситуативный, т.е. когда решения руководителя и его поведение зависят
от сочетания различных факторов в каждой конкретной ситуации;

Для эффективного руководства руководителю необходимо
соответствовать современным требованиям;

Грамотный руководитель должен постоянно работать над своими
профессиональными качествами;

Для
развития профессионализма руководителей необходимо регулярно проводить
обучающие и диагностирующие занятия с ними;

Руководитель должен хорошо представлять
способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество
информации;                                                                                                                 

Руководитель, который хочет работать, как можно
более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры;              

Руководителю требуется много времени, для
ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных;

Руководителю необходимо знать, как уметь подойти
к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее
воздействие и наказать в случае необходимости;

Стиль работы руководителя должен  складывается
подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения
с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное
и правильное решение;

Стремиться  к улучшению отношений между ним и коллективом;

Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь
больше информации. Это поможет ему принимать более правильные и рациональные
решения;

Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у
сотрудников наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой
принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы;

С  подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду,
специалисты могли бы прибегать  к стилю, поощряющему участие
сотрудников.

Изучив
всевозможные стили руководства можно  применять рекомендации для руководителей
в зависимости от конкретной ситуации.(Приложение К)

В последние годы, по мнению
большинства специалистов по менеджменту, эффективным является партисипативный
стиль. Ему свойственны такие черты как: регулярные совещания руководителя с
подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
делегирование подчиненным ряда полномочий и прав; участие рядовых рабочих в
планировании и осуществлении организационных решений; создание особых групповых
структур и др.

В наши дни не может рассчитывать на
успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей. Руководитель,
который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться
пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для
конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на
протяжении всей своей карьеры.

Руководство является
до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не
смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой
бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным
руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само
руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось
бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили
руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный
конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться
эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и
роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. Со временем те же самые
руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими
перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и
многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные
руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от
требований реальности.

В
современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям,
при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи
в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели
действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает
упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву
текущим, подавлялась инициатива подчиненных.   Практика  руководства,
свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому
стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются
административные методы управления.   В наши дни не может рассчитывать на успех
руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель,
который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться
пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для
конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на
протяжении всей своей карьеры.

Руководство
является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине
исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля
руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и
самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то
само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность,
превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные
стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный
конкретной ситуации.

В настоящее время,
руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри
коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть
готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства.
Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей,
морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или
неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом
деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы
зависит не только результат деятельности компании, но и моральное
удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе хочется говорить о человеке,
который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает
дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интере- сует, который умеет
забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом
о человеке, который умеет управлять собой.

В
некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы,
структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и
оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать, более
правильно  оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия
осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль
из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами,
давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами,
характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто
может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.

От выбора стиля
руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его
работы, но так, же атмосфера в коллективе и взаимо- отношения между
подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно
эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей
достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание
и удовлетворенность работой. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль 
руководства в контексте управления — это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все
отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

В высшей степени
авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем
принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает
оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает
навязывать свою волю подчиненным. Опираясь на демократический стиль, необходимо
максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед
ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки,
а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной
свободой подчиненные, не понимая  конечной цели, могут решать поставленные
задачи не в том направлении.

Совершенно
очевидно, что ни авторитарный, ни демократический стили управления персоналом в
крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть
смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит результат,
нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее, в целом можно сказать,
что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические,
экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный
метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи,
нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что
так хочет начальник.

Таким образом,
самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль
адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

Управление
повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека
нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта
деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха.
От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и
согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека —
участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с
определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание
уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска
новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой
техники, обогащения информацией и прочее. Современный
руководитель, эффективно управляющий организацией, должен не только успешно
осуществлять финансовую или хозяйственную деятельность, но и правильно
организовать и направить действия персонала, что в свою очередь может привести
к определенному стилю руководства и положительно влиять на производительность
труда. На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть,
деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением,
обеспечивающей достижение целей организации. Умение руководить — это
прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни,
приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.
Актуальность этого вопроса в современных условиях очевидна. Стиль управления
руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации,
динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их
отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Они вынуждены его постоянно
корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними
условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим
качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать
проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные
сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть
постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же
к изменению стиля руководства. Руководитель  сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или
иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только
авторитет руководителя и эффективность его работы, но так, же атмосфера в
коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся
организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том
числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность
работой.

Подводя итог
всему вышеизложенному, необходимо особо отметить, что выбор рационального стиля
работы руководителя – это сложный процесс, который требует, чтобы к нему
подходили грамотно и тщательно с научной точки зрения с использованием научных
методов. И это — задача самого менеджера, решаемая им на основе имеющихся у
него знаний, опыта, потенциала и с учётом собственных личностных качеств, стиля
поведения подчинённых и сложившейся на объекте управления ситуации.

Можно  сделать вывод, что взаимосвязи
стиля с основными категориями управления таковы, что стиль является следствием,
с одной стороны, методов, задач и целей управления, с другой стороны, стиль оказывает
влияние на применение того или иного метода управления, поэтому стиль
руководителя (руководства) и рассматривается как стиль управления.

Стиль подчинен также законам,
действующим в социальной системе, и принципам управления. Объективными факторами
(условиями) формирования стиля выступают задачи и функции управления.

Единство задач, функций, методов
управления, качеств руководителя и позиций управленческих должностей
интегрируется в единство развития  оргструктуры и стиля управления. Это
единство находит свое выражение в соответствующем механизме управления или
деловой активности организации.

Список используемой
литературы

1.     Уткин Э.А.
управление компанией.- М.: Ассоциация авторов и издателей«ТАНДЕМ». Издательство
ЭКМОС, 1997.

2.      Стиль и методы
руководства: Сборник /сост. Попов С., Подволкий Г., — М.:Московский рабочий,
1985.

3.      Леонтьев А.Н.
Психология руководителя. М.: Издание «Наука» 1996.

4.      Журавлев А.А.
Стиль в современной психологии управления М.:Издательство «Экономика» 1994

5.     Красовский Ю.Д.
Управление поведением в фирме М.: Издательство «Инфра-М» 1997

6.      Гончаров В. В. В
поисках совершенства управления. Руководство для высшегоуправленческого
персонала. М., 1993.

7.      Мескон М.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.

8.     Сейнер Р. Стили
поведения менеджеров в конфликтных ситуациях.//Вопросытеории и практики
управления. –1994.-№3

9.      Скрипник К.Д.
Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя.//Управление персоналом.
–1997.-№8.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:
Учеб. пособие — 4-е изд. — Мн.: Новое знание, 2001. — 241 с.

11. Руководство персоналом организации:
Учебник, В.П. Пугачев -М: Аспект Пресс, 1999 г.

12. Большаков
А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент: теория и практика -Спб: Питер,
2005.

13. Герчикова
И.Н. Менеджмент: учебник для вузов — М.:2000 Юнити.

14. Зуб
А.Т., Стратегический менеджмент — Москва: Аспект пресс, 2004.

15. Круглова
И.Ю., Круглов М.И., Стратегический менеджмент — Москва, 2005.

16. Кэмпбелл
Д.,Стоунхаус Д., Стратегический
менеджмент — Проспект, 2005.

17. Котлер
Ф., Менеджмент — Москва, 2006.

18. Мескон
Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин, Основы менеджмента: М. 2006.

19. Томпсон
А., Стрикленд А., Стратегический менеджмент — Москва: Юнити, 2005.

Приложение А

 

Эксплуататорский          Консультативный          Либераль­ный

Благожелательный       Партисипативный        Демократический

Схема
1. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления

Приложение Б

      Сосредоточенный                        
Сосредоточенный                                    

на
работе                                                   на человеке

                                                                                                                            

                                    
 Стили  лидерства

Приложение В

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера  Личное установление целей и выбор средств их достижения  Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера  Принятие решений разделено по уровням на основе участия  Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации  Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме  Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Приложение Г

Приложение Д

	1	2	3	4	5	6	7	8
Взаимоотноше- ния руководителя и подчиненных	хорошие	хорошие	хорошие	хорошие	плохие	плохие	плохие	плохие
Формулировка и структурирован- ность задачи	Четкая	Четкая	Нечеткая	нечеткая	четкая	четкая	нечеткая	нечеткая
Должностные полномочия руководителя	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые
Максимум Предпочтите льны руководители, ориентирован ные на создание коллектива и налаживание отношений Предпочтите льны руководители, организационно- технические   условия Минимум

                        «Траектория» изменения требований к руководителям
Зависимость руководства от
ситуации. Модель Фидлера.

Приложение
 Ж

Тест для определения
своих качеств руководителя

Тест
направлен на определение своих личных качеств руководителя и включает в себя  40
утверждений различной направленности, свое отношение к которым следует
выразить, используя следующие варианты ответов: — полностью согласен — 2
балла;                                                                                
— частично согласен — 1
балл;                                                                                                       
— не согласен — 0 баллов

Утверждения:                                                                                                                  
1. Законы следует безоговорочно
соблюдать.                                     2. Интересы коллектива выше
личных.                                                                3. Трудовые
коллективы сейчас не обладают правом решать, что для них приемлемо и
важно.                                                                                                        
4. Выборы руководителей лишены смысла, поскольку в основном выбирают не
тех, кого
следует.                                                                                       
5. Следует препятствовать развитию неформальных движений в молодежной
среде.                                                                                                    6. Государству
необходим строжайший режим экономии во всех сферах, в том числе и в сфере
бизнеса.                                                                                       7. Работа
в бизнесе — дело
нечистое.                                                                                      
8. В политике очень трудно составить собственное
мнение.                                    9. Лучше стараться все делать
самому.                                                                                    
10. Не люблю, чтобы мне
приказывали.                                                        
11. Критиковать можно в том случае, если можешь предложить лучший
вариант.                                                                                                                        
12. Не следует чувствовать личной ответственности за решения своего
руководства.                                                                                                                    13. Я
не могу делать того, что противоречит моим
принципам.                              14. Не следует выплачивать пособия
по безработице, так как они не побуждают к труду.                                                                                        15. Каждый
должен идти своим путем и в ответственные моменты полагаться лишь на
себя.                                                                                                  16. Следует
всегда поддерживать и выполнять решения своего
руководителя.                                                                                           
17. Современная политика — дело столь сложное и многогранное, что
заниматься ею должны исключительно профессионалы.                        
18. Людям нужно кому-то
подчиняться.                                                            
19. Я сторонник жесткого руководства, поскольку так легче воплощать в
жизнь свои идеи.                                                                                          20. Очевидные
сомнения руководителя ослабляют коллектив.                       21. Я
всегда принимаю правильные
решения.                                                   22. Дети,    прежде
всего, должны уметь приспосабливаться.                          23. Во имя
интересов коллектива можно иногда пренебречь благополучием отдельных
людей.                                                                        24. Предпочитаю,
чтобы мне всегда и во всем указывали, что я должен
делать.                                                                                                                   
25. Дети не должны критиковать поступки
педагога.                                 26. Мне не нравится
вседозволенность в чем бы то ни было.                         27. В
некоторых людях я сразу усматриваю лицемерие и коварство. 28. Возражать
кому-либо — значит, создавать себе дополнительные
трудности.                                                                                                                    29. Никогда
не нужно говорить о том, о чем не имеешь понятия.          30. Меня
раздражает глупость
других.                                                                   
31. Я не люблю нести ответственность за
кого-либо.                                      32. Я всегда
приспосабливаюсь к окружающим.                                           
33. С людьми, к которым не испытываешь симпатии, не обязательно вести себя
вежливо.                                                                                             34. Тунеядцев
 лучше всего изолировать от общества.                           
35. Учебное заведение должно учить учащихся послушанию.                
36. Мне порой доставляет удовольствие сделать кому-либо неприятность.
37. Из принципа никому не даю в
долг.                                                       38. Мне порой
трудно выразить свое мнение или мысль.                   39. Мнение
начальника всегда более весомо, чем мнение подчиненного. 40. Приятельские
отношения между руководителем и подчиненными наносят вред воспитанию. 

 Результаты теста
обрабатываются следующим образом:

1.уровень
социальной нравственности — подсчитывается сумма баллов по пунктам  1—20.                                                                                                   2. уровень
духовной зрелости — подсчитывается сумма баллов по пунктам 21—30                                                                                                                                                 3.уровень
эмоциональной зрелости — подсчитывается сумма баллов по пунктам
31—40                                                                                                       
4. уровень социального интеллекта — складываются две последние
величины.                                                                                                    
5. подсчитывается общая сумма баллов по пунктам
1—40.                                    Она отражает потенциал как лидера в
больших коллективах и группах
людей.                                                                                                                 
Дифференцированная оценка теста производится по следующей схеме. 1. Уровень
социальной нравственности: 0—6 — низкий 7—10 — средний 11—15 — самый высокий
16—21 — очень высокий 22—26 — высокий 27—30 — средний 31—34 — ниже среднего
35—40 —
низкий                                                                                           
                2. Уровень духовной зрелости: 0—2 — низкий 3—4 — средний
5—7 — самый высокий 8—10 — очень высокий 11—13 — высокий 14—15 — средний 16—17
— ниже среднего 18—20 —
низкий                                                                         
   3. Уровень эмоциональной зрелости: 0—1 — самый высокий 2—4 — очень
высокий 5—8 — высокий 9—12   

4. Уровень
социального интеллекта: 0—2 — средний 3—4 — высокий 5—8 — самый высокий 9—14 —
очень высокий 15—21 — высокий 22—27 — средний 28—33 — ниже среднего 34—40 —
низкий.

 5. Интегральная
оценка
качеств:                                                                            
71—80 БАЛЛОВ. Вы относитесь к людям, которые обычно не вызывают симпатии у
окружающих. Вы мало в чем разбираетесь, редко имеете собственное мнение,
подчиняетесь строгому приказу. Вы, как правило, не чувствуете угрызений
совести.                                                                                                61—70
БАЛЛОВ. Вы один из тех, кто не все видит или слышит. Вам вовсе не хочется
меняться, лучший путь — пусть все останется по-прежнему. Экспериментов не
признаете и в принципе боитесь риска. Вы справедливы, но из-за преобладающего в
вас консервативного начала многие ваши действия воспринимаются как несправедливые.
Вам следовало бы больше интересоваться реалиями жизни и проблемами окружающих
вас людей. Это принесло бы пользу и вам, и
коллективу.                                                        46—60
БАЛЛОВ. Вы — типичный «середняк». В ваших интересах нет устойчивых приоритетов.
Все, что выходит за рамки стандарта, оцениваете   критически и с оговорками.
Обладаете интуицией и совестью, умеете четко формулировать и высказывать свое
мнение. Вам неприятно: пристальное внимание со стороны других или принуждение, с
другой стороны — вы всегда стремитесь договориться. Научившись отделять главное
от второстепенного, вы вполне можете стать
лидером.                                                                       
15—45 БАЛЛОВ. Вы явный демократ, в полной мере обладающий чувством
ответственности. Ваша нравственность и социальные интересы четко выражены. Вы
стараетесь поддерживать новые начинания, ибо убеждены, что новое всегда более
прогрессивно и никакой сложившийся порядок не может быть окончательным. Очень
немногое принимаете безоговорочно, ибо вы неизменно критичны и отрицаете
поспешность в принятии решений. Страстно защищаете свои идеи и трудно идете на
компромисс. К сожалению, вы представляете меньшинство, но вы именно из тех
людей, которые обладают качеством лидера.                                                           
0—14 БАЛЛОВ. Ваша ненадежность слишком очевидна. Если вам что-либо не нравится
(а это случается часто) — вы раздражаетесь, и людям становится трудно с вами
общаться. Вы добиваетесь своей цели непреклонно и энергично, вплоть до
открытого сопротивления.    По вашему убеждению, цель оправдывает средства.
Нетерпеливость и явный недостаток объективности — ваше слабое место. Порой вами
овладевает какая-нибудь идея, но ваша нетерпеливость мешает ее воплощению в
жизнь.

Приложение
З

Методика  разработана
В. П. Захаровым  и А. Л. Журавлева                                                                                                                               Опросник

1.а. Центральное
руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все
решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и
оперативные вопросы.

в. Некоторые
важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют
другие.

2.а. Всегда
что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает
так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не
умеет.

3.а. Старается,
чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю
безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается
безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.а. Его
интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не
заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая
производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в
коллективе.

5.а. Наверно, он
консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива
подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует
тому, чтобы работали самостоятельно.

6.а. На критику
руководитель обычно не обижается, прислушивается к
ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не
старается скрыть это.

в. Критику
выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.а. Складывается
впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает
уменьшить свою ответственность.

б.
Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель
единолично принимает решения или отменяет их.

8.а. Регулярно
советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не
только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает,
чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.а. Обычно
советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми
подчиненными.

б. Регулярно
общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях,
которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения
какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.а. Всегда
обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с
подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к
подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.а. В
критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических
ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические
ситуации не изменяют способа его руководства.

12.а. Сам решает
даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не
знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может
действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.а. Пожалуй, он
не очень требовательный человек.

б. Он
требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно
сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.а. Контролируя
результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень
строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует
работу от случая к случаю.

15.а.
Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает
подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может
влиять на дисциплину.

16.а. В
присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в
напряжении.

б. С
руководителем работать интересно.

в. Подчиненные
предоставлены самим себе

Приложение  К

                Рекомендации для руководителей

1.     Стараться
управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечать любые
позитивные детали и приветствовать их публично.

2.     Создавать
атмосферу доверия, показывать подчиненным, что вы верите в их способности и
возможности.

3.     Оценивать в
первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.

4.     Быть терпимым к
инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.

5.     Не пренебрегать
компромиссами, уступками.

6.     Стараться обращаться
к своим подчиненным, привлекайте их в принятии важных решений, учитывайте их
мнение.

7.     Овладевать
техникой саморегуляции (релаксация, аутотренинг, медитация-визуализация и
другое), чтобы уметь контролировать свои эмоции и трезво оценивать различные ситуации.

8.     Соблюдать этику
деловых отношений.

9.     Быть терпимым к
чужому мнению, уважать право на свою (.)зрения.

10. Не вести «закулисные
игры», то есть на месте разрешать непонятные вопросы, конфликты, по
возможности не привлекая третьих лиц.

11. Быть требовательным, в
первую очередь, к себе, а потом уже к остальным.

12. Активно интересоваться и
принимать участие в коллективных делах, «не стоять в сторонке».

13. Уважать право каждого на
личную жизнь. Не обсуждать личную жизнь сотрудников.

14. Предлагать свою
поддержку, помощь тем, кто нуждается в ней, делая это от чистого сердца.