Фидлер ситуационная модель руководства

Модель эффективного руководства Фреда Фидлера

Эффективность в сфере управления беспокоит сегодня умы множества людей по всей планете: одни стремятся повысить свой профессионализм, другие желают достичь самых высоких результатов, третьи только готовятся к вступлению в полноценную взрослую жизнь и, словно губка, впитывают всевозможные знания. Как бы то ни было, проблема лидерства касается абсолютно любой сферы жизни и деятельности. Что же касается непосредственно моделей лидерства, то их на сегодняшний день существует немало. И сегодня мы поговорим об одной из наиболее интересных и эффективных из них –  модели эффективного руководства Фреда Фидлера.

Но сначала скажем несколько слов о её авторе.

Фред Фидлер

Фред Фидлер является американским психологом, одним из ведущих специалистов в области организационной психологии минувшего века. Серьёзно занимался исследованиями проблемы лидерства, и после огромного количества проведённых экспериментов пришёл к выводу, что каждая отдельная ситуация требует наличия лидера своего типа, а такого типа, как идеальный лидер, не существует вообще. Идеи этого учёного в немалой степени повлияли не только на организационную психологию Запада, но также и СССР (в период 70—80-х годах). И модель эффективного руководства Фидлера как раз одна из них.

Модель эффективного руководства Фреда Фидлера

Модель эффективного руководства Фреда Фидлера, называемая также ситуационной моделью, основывается на том, что результативность деятельности коллектива зависит по большей части от того, насколько каждая отдельно взятая ситуация даёт возможность руководителю осуществлять контроль над своими сотрудниками и оказывать воздействие на их работу.

Основной идеей данной модели является то, что наибольшей эффективностью в разных условиях будут обладать разные стили руководства. В связи с этим, были определены несколько стилей руководства и разные ситуации, а также составлены самые оптимальные комбинации этих двух составляющих.

Для того чтобы модель Фидлера была понята наиболее полно, в первую очередь следует рассмотреть первую её составляющую – стили руководства.

Стили руководства по Фидлеру

Согласно мнению Фидлера, главнейшим фактором успешного управления является именно основной стиль, которого придерживается каждый конкретный руководитель. Этот стиль может быть ориентирован либо на задание, либо на взаимоотношения с подчинёнными.

Чтобы определить стиль лидерства (руководства) каждого конкретного руководителя, Фидлер разработал специальную анкету сотрудника, которому отдаётся наименьшее преимущество. Наименее преимущественный сотрудник обозначается аббревиатурой «НПС». Данная анкета включает в себя 16 пар так называемых биполярных определений. Заполняя анкету, респонденты должны подумать о каждом сотруднике, а затем описать именно того, работать с которым им менее всего приятно. Сотрудники оцениваются по 8-ми балльной шкале, содержащей 16 пар эпитетов.

Фидлер был убеждён в том, что результаты заполнения представленной анкеты позволяют определить, какой стиль руководства характерен для каждого из респондентов. Также учёный утверждал, что если респондент описывает НПС, используя по большей части позитивные утверждения, то он заинтересован в выстраивании благоприятных взаимоотношений с подчинёнными и коллегами. Иначе говоря, если вы описываете человека, с которым хотели бы сотрудничать в последнюю очередь, в положительной форме, вы относитесь к категории руководителей, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на взаимоотношения. С другой стороны, если НПС оценивается вами преимущественно с использованием негативных эпитетов, это будет означать, что в приоритете для вас находится производительность труда, сроки выполнения и качество работы. Такое положение дел означает, что вы относитесь к той категории руководителей, стиль руководства которых ориентирован на задание.

Одновременно с этим, Фидлер не исключал, что может существовать небольшое количество человек, которые занимают между двумя вышеописанными крайностями промежуточные позиции и не относятся строго ни к одному из стилей руководства.

Важно также сказать, что модель Фидлера обладает и ещё одной интересной чертой: согласно мнению учёного, преобладающий стиль руководства человека является неизменным, т.е. будет оставаться одним и тем же при любых условиях. Короче говоря, если вы, являясь руководителем, ориентированы на взаимоотношения, вы будете следовать этому стилю всегда и везде. То же можно сказать и о людях, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на задание.

И только после того как удалось определить стиль руководства, следует переходить к оценке ситуаций и заниматься определением значимости этих ситуаций и их влияния.

Ситуации руководства по Фидлеру

Фидлером было проведено множество исследований, результатом которых стало определение трёх главных ситуационных параметров, воздействующих на результативность деятельности руководителя:

  • Тип взаимодействия руководителя и подчинённых
  • Структура поставленной задачи
  • Форма власти руководителя и объём этой власти

Согласно модели Фидлера, все ситуации, которые связаны с руководством, должны оцениваться с применением этих трёх составляющих, называемых ситуационными переменными. Благодаря их комбинированию появляются восемь базовых ситуаций, в которых может оказаться любой из руководителей. Эти ситуации классифицируются как очень благоприятные, умеренно благоприятные и очень неблагоприятные для руководителя. Схематично это изображается так:

модель фидлера - пример

Ситуации 1, 2 и 3 – очень благоприятные

Ситуации 4, 5, и 6 – умеренно благоприятные

Ситуации 7 и 8 – очень неблагоприятные

Фред Фидлер сопоставлял друг с другом результаты применения каждого из стилей руководства в каждой ситуационной категории. В итоге учёный выяснил, что руководители, стиль руководства которых ориентирован на задачу, более эффективны в очень благоприятных и очень неблагоприятных ситуациях, а руководители, стиль руководства которых ориентирован на взаимоотношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных ситуациях. Однако для любого руководителя есть возможность повысить эффективность руководства.

Повышение эффективности стиля руководства

Как уже упоминалось, Фидлер утверждал, что базовый стиль руководства остаётся неизменным в любых условиях. И, исходя из этого, руководитель может повысить эффективность руководства только двумя способами.

Первый способ – назначить нового лидера, который обладает стилем, в наибольшей степени отвечающим конкретной ситуации. К примеру, если ситуация в коллективе оценена как очень благоприятная, но коллективом управляет лидер, стиль руководства которого ориентирован на взаимоотношения, повысить эффективность работы команды можно, поставив во главе другого лидера, стиль руководства которого ориентирован на задачу.

Второй способ – изменить ситуацию так, чтобы она стала соответствовать стилю, которым обладает данный лидер. Можно, например, изменить структуру задач или произвести расширение/сокращение объёма своих собственных полномочий.

Краткое резюме

Исследователи сумели получить достаточное число документальных подтверждений ключевых моментов модели Фидлера. Но, несмотря на это, у модели есть и некоторые недостатки. Во-первых, для заполнения анкеты исследователь должен иметь данные, собрать которые достаточно трудно. Во-вторых, сомнения вызывает сама практичность анкеты, т.к. одни и те же респонденты через некоторое время могут давать уже другие оценки. В-третьих, не совсем реалистично выглядит гипотеза о неспособности изменения руководителем, в зависимости от ситуации, своего базового стиля.

Но в любом случае, идеи Фидлера послужили предостережением перед упрощённым мнением о том, что может существовать какой-либо конкретный стиль управления, не зависящий от обстоятельств и подходящий к любой ситуации. Кроме того, данные исследований, проведённых многими учёными, показывают, что ситуационная модель Фидлера может эффективно применяться на практике при подборе, найме и расстановке руководителей. Нет сомнений, что модель Фидлера внесла и до сих пор вносит огромный вклад в понимание концепций лидерства.

Ситуационная модель Фидлера

Print Friendly, PDF & Email

Ситуационная модель Фидлера, Ситуационная модель эффективности руководства.

Применяется руководителями для изучения многочисленных потенциальных решений проблем, возникающих в организации.

В литературе часто встречаются теории, называемые концепциями ситуационного лидерства, которые на самом деле являются концепциями ситуационного эффективного руководства.

Неудовлетворенность теориями лидерства, в основе которых лежат личностные особенности руководителей, привела к развитию ситуационных теорий руководства, фокусирующих внимание одновременно и на личных свойствах руководителя, и на ситуации, в которой он действует. Руководство и лидерство — два разных понятия: лидерство — это психологический феномен, тогда как руководство — сугубо управленческий.

Основателем ситуационной теории руководства считают Ф. Фидлера.

Его теория обстоятельств (contingency theory) поставила эффективность стиля руководства в зависимость от конкретных ситуаций. Фидлер понимает под словом «обстоятельство» — ситуацию (событие), которая зависит от кого-то или чего-то еще.

Важным вкладом в дальнейшее развитие теории явилась ситуационная модель эффективности руководства, в которой стиль руководства согласован с ситуационной благоприятностью, определяемой тремя факторами, которые влияют на поведение руководителя: отношения с подчиненными, структура задач и объем полномочий руководителя. При этом использовалась разработанная Фидлером 8-балльная шкала характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). Каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, а стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным.

Ф. Фидлер выделял два стиля руководства: ориентированный на задачу, или жесткий, и ориентированный на человеческие отношения с подчиненными, или мягкий. В свою очередь, ситуации подразделялись на благоприятные или неблагоприятные для руководства организацией в соответствии с тем, каковы были отношения, сложившиеся между руководителями и подчиненными, и насколько простыми оказывались задачи, которые приходилось решать.

Так, например, из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В противоположность этому восьмая ситуация — наименее благоприятная. Самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу.

Цель: Анализ стиля руководства и выработка лучшего лидерского поведения путем широкого охвата как зависящих от обстоятельств (непредвиденных) возможностей руководителя, так и других ситуативных переменных с целью повышения эффективности управления.

Суть: Ситуационная модель руководства Фидлера
(Fiedler’s Contingency Model of leadership) представляет собой удобную и полезную структуру, которая позволяет определить наиболее адекватный конкретным обстоятельствам стиль руководства.

Стиль руководства, эффективный в одних ситуациях, может быть не таким успешным в других. Модель показывает взаимосвязь мотивации работника и его производительности.

План действий: Для определения стиля руководства предусматривается выполнение следующих действий:

1. Рассмотреть существующий стиль руководства, используя 8-балльную шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР).
2. Отметить баллы по каждой из позиций шкалы НПР, содержащей 16 пар антонимичных прилагательных (приятный — неприятный, эффективный — неэффективный, открытый — замкнутый, дружелюбный — враждебный и т. д.).
3. Определить стиль руководства, подсчитав баллы по всем позициям шкалы НПР.
4. Оценить стиль руководства применительно к ситуации.

Результат: Возможность реально оценить позицию и наметить пути усовершенствования стиля руководства.

Достоинства: Модель позволяет подбирать руководителя в зависимости от обстоятельств. При этом основным критерием является соответствие стиля руководителя конкретной ситуации.

Недостатки: В данной модели не предлагается вести поиск эффективности руководителя сразу по двум направлениям: взаимоотношения с подчиненными и работа.

Памятка

1. Эффективность лидерского стиля определяется не свойствами руководителя как личности, а степенью его соответствия сложившейся ситуации. Руководитель может показывать хорошие результаты в одних ситуациях, но быть не таким успешным в других.
2. Оптимальный стиль руководства зависит от различных внутренних и внешних ограничений (сдерживающих факторов).
3. Выбор стиля руководства, адекватного ситуации, как правило, приводит к повышению показателей производительности.
4. Фидлер исследовал проблему лидерства и, основываясь на многочисленных экспериментальных данных, пришел к выводу: для разных ситуаций требуются различные типы руководителей, а тип идеального руководителя отсутствует.
5. Модель дает основания для утверждения, что эффективность группы зависит от того, насколько стиль взаимодействия руководителя с подчиненными соответствует степени его контроля и влияния на эту группу.

Источники информации:
www.inventech.ru
Виханский О.С., Наумов А.и. Менеджмент. Учеб. – 3-е изд. – М.:
Экономистъ, 2003. – 528 с

Модель эффективного руководства Фреда Фидлера

Эффективность в сфере управления беспокоит сегодня умы множества людей по всей планете: одни стремятся повысить свой профессионализм, другие желают достичь самых высоких результатов, третьи только готовятся к вступлению в полноценную взрослую жизнь и, словно губка, впитывают всевозможные знания. Как бы то ни было, проблема лидерства касается абсолютно любой сферы жизни и деятельности. Что же касается непосредственно моделей лидерства, то их на сегодняшний день существует немало. И сегодня мы поговорим об одной из наиболее интересных и эффективных из них –  модели эффективного руководства Фреда Фидлера.

Но сначала скажем несколько слов о её авторе.

Фред Фидлер

Фред Фидлер является американским психологом, одним из ведущих специалистов в области организационной психологии минувшего века. Серьёзно занимался исследованиями проблемы лидерства, и после огромного количества проведённых экспериментов пришёл к выводу, что каждая отдельная ситуация требует наличия лидера своего типа, а такого типа, как идеальный лидер, не существует вообще. Идеи этого учёного в немалой степени повлияли не только на организационную психологию Запада, но также и СССР (в период 70—80-х годах). И модель эффективного руководства Фидлера как раз одна из них.

Модель эффективного руководства Фреда Фидлера

Модель эффективного руководства Фреда Фидлера, называемая также ситуационной моделью, основывается на том, что результативность деятельности коллектива зависит по большей части от того, насколько каждая отдельно взятая ситуация даёт возможность руководителю осуществлять контроль над своими сотрудниками и оказывать воздействие на их работу.

Основной идеей данной модели является то, что наибольшей эффективностью в разных условиях будут обладать разные стили руководства. В связи с этим, были определены несколько стилей руководства и разные ситуации, а также составлены самые оптимальные комбинации этих двух составляющих.

Для того чтобы модель Фидлера была понята наиболее полно, в первую очередь следует рассмотреть первую её составляющую – стили руководства.

Стили руководства по Фидлеру

Согласно мнению Фидлера, главнейшим фактором успешного управления является именно основной стиль, которого придерживается каждый конкретный руководитель. Этот стиль может быть ориентирован либо на задание, либо на взаимоотношения с подчинёнными.

Чтобы определить стиль лидерства (руководства) каждого конкретного руководителя, Фидлер разработал специальную анкету сотрудника, которому отдаётся наименьшее преимущество. Наименее преимущественный сотрудник обозначается аббревиатурой «НПС». Данная анкета включает в себя 16 пар так называемых биполярных определений. Заполняя анкету, респонденты должны подумать о каждом сотруднике, а затем описать именно того, работать с которым им менее всего приятно. Сотрудники оцениваются по 8-ми балльной шкале, содержащей 16 пар эпитетов.

Фидлер был убеждён в том, что результаты заполнения представленной анкеты позволяют определить, какой стиль руководства характерен для каждого из респондентов. Также учёный утверждал, что если респондент описывает НПС, используя по большей части позитивные утверждения, то он заинтересован в выстраивании благоприятных взаимоотношений с подчинёнными и коллегами. Иначе говоря, если вы описываете человека, с которым хотели бы сотрудничать в последнюю очередь, в положительной форме, вы относитесь к категории руководителей, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на взаимоотношения. С другой стороны, если НПС оценивается вами преимущественно с использованием негативных эпитетов, это будет означать, что в приоритете для вас находится производительность труда, сроки выполнения и качество работы. Такое положение дел означает, что вы относитесь к той категории руководителей, стиль руководства которых ориентирован на задание.

Одновременно с этим, Фидлер не исключал, что может существовать небольшое количество человек, которые занимают между двумя вышеописанными крайностями промежуточные позиции и не относятся строго ни к одному из стилей руководства.

Важно также сказать, что модель Фидлера обладает и ещё одной интересной чертой: согласно мнению учёного, преобладающий стиль руководства человека является неизменным, т.е. будет оставаться одним и тем же при любых условиях. Короче говоря, если вы, являясь руководителем, ориентированы на взаимоотношения, вы будете следовать этому стилю всегда и везде. То же можно сказать и о людях, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на задание.

И только после того как удалось определить стиль руководства, следует переходить к оценке ситуаций и заниматься определением значимости этих ситуаций и их влияния.

Ситуации руководства по Фидлеру

Фидлером было проведено множество исследований, результатом которых стало определение трёх главных ситуационных параметров, воздействующих на результативность деятельности руководителя:

  • Тип взаимодействия руководителя и подчинённых
  • Структура поставленной задачи
  • Форма власти руководителя и объём этой власти

Согласно модели Фидлера, все ситуации, которые связаны с руководством, должны оцениваться с применением этих трёх составляющих, называемых ситуационными переменными. Благодаря их комбинированию появляются восемь базовых ситуаций, в которых может оказаться любой из руководителей. Эти ситуации классифицируются как очень благоприятные, умеренно благоприятные и очень неблагоприятные для руководителя. Схематично это изображается так:

модель фидлера - пример

Ситуации 1, 2 и 3 – очень благоприятные

Ситуации 4, 5, и 6 – умеренно благоприятные

Ситуации 7 и 8 – очень неблагоприятные

Фред Фидлер сопоставлял друг с другом результаты применения каждого из стилей руководства в каждой ситуационной категории. В итоге учёный выяснил, что руководители, стиль руководства которых ориентирован на задачу, более эффективны в очень благоприятных и очень неблагоприятных ситуациях, а руководители, стиль руководства которых ориентирован на взаимоотношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных ситуациях. Однако для любого руководителя есть возможность повысить эффективность руководства.

Повышение эффективности стиля руководства

Как уже упоминалось, Фидлер утверждал, что базовый стиль руководства остаётся неизменным в любых условиях. И, исходя из этого, руководитель может повысить эффективность руководства только двумя способами.

Первый способ – назначить нового лидера, который обладает стилем, в наибольшей степени отвечающим конкретной ситуации. К примеру, если ситуация в коллективе оценена как очень благоприятная, но коллективом управляет лидер, стиль руководства которого ориентирован на взаимоотношения, повысить эффективность работы команды можно, поставив во главе другого лидера, стиль руководства которого ориентирован на задачу.

Второй способ – изменить ситуацию так, чтобы она стала соответствовать стилю, которым обладает данный лидер. Можно, например, изменить структуру задач или произвести расширение/сокращение объёма своих собственных полномочий.

Краткое резюме

Исследователи сумели получить достаточное число документальных подтверждений ключевых моментов модели Фидлера. Но, несмотря на это, у модели есть и некоторые недостатки. Во-первых, для заполнения анкеты исследователь должен иметь данные, собрать которые достаточно трудно. Во-вторых, сомнения вызывает сама практичность анкеты, т.к. одни и те же респонденты через некоторое время могут давать уже другие оценки. В-третьих, не совсем реалистично выглядит гипотеза о неспособности изменения руководителем, в зависимости от ситуации, своего базового стиля.

Но в любом случае, идеи Фидлера послужили предостережением перед упрощённым мнением о том, что может существовать какой-либо конкретный стиль управления, не зависящий от обстоятельств и подходящий к любой ситуации. Кроме того, данные исследований, проведённых многими учёными, показывают, что ситуационная модель Фидлера может эффективно применяться на практике при подборе, найме и расстановке руководителей. Нет сомнений, что модель Фидлера внесла и до сих пор вносит огромный вклад в понимание концепций лидерства.

По теории Фидлера, стиль лидерства человека неизменный, потому что является отражением основ индивидуальной глубинной мотивации – отношения или работа. Теория Фидлера объясняет причины неэффективности того или иного лидера в той или иной ситуации, а значит, дает нам инструмент управления эффективностью.

Теория также дает объяснения об эффективности управления. К примеру, почему стили лидерства, нацеленные на взаимоотношения, проявляют себя эффективнее всего в умеренно благоприятных условиях? Потому что в таких ситуациях у руководителя недостаточно полномочий, чтобы обеспечить полное взаимодействие сотрудников. Но, поскольку ситуация не является неблагоприятной, подчиненные не ищут причины недовольства, поэтому просто делают то, что от них требуют, и не отвлекают от работы других.

Если в таких условиях менеджер слишком сосредоточен на определенной задаче, то он может отвлекать от работы исполнителей различными деталями и снижать тем самым эффективность работы. Излишняя фокусировка на задаче снижает влияние лидера.

Стиль лидерства, ориентированный на отношения между людьми, с большой вероятностью усилит влиятельность лидера. Если он будет заботиться о благополучии участников процесса, то это укрепит отношения между подчиненными и менеджером.

В ситуации, когда все подчиненные достаточно мотивированы, применение стиля, ориентированного на отношения, поможет лидеру поддерживать заинтересованность всех участников процесса в выполнении важной работы. Сотрудники, которые самостоятельно управляют своей деятельностью, вовсе не нуждаются в жестком надзоре, поэтому отсутствие строгого контроля для них идеальная ситуация.

Модель Фидлера неидеальна, как и все существующие. Она не смогла получить однозначной поддержки от других исследователей. Тем не менее идею успешно используют в управлении. Кроме того, знание того, что личностно-ориентированный стиль управления эффективен в умеренно благоприятных условиях, а ориентированный на задачи стиль – в наиболее и наименее благоприятных, позволило исследователям получить основу для формирования ситуационного подхода к управлению, начало которому, по мнению многих исследователей, положил именно Фидлер.

Его подход дал возможность понять, что недостаточно упрощенного взгляда на эффективность управления, основанного на том, что будто бы существует единый оптимальный стиль лидерства независимо от обстоятельств.

Многочисленные исследования, проведенные в связи с теорией Фидлера, показывают, что такой подход может помочь при подборе и расстановке менеджеров.

Исследователи в ходе своих работ получили достаточное количество задокументированных теперь подтверждений основных идей модели Фидлера. Однако были определены и недостатки модели. Среди основных недостатков – заполнение анкеты, которое достаточно затруднительно, поскольку нужны данные, собрать которые трудно. Еще недостатком называют сомнительную практичность анкеты, если учесть, что оценки могут со временем меняться. С недоверием отнеслись исследователи также к гипотезе о неизменности стиля руководителя.

Как бы там ни было, модель существенно изменила понимание концепции лидерства.

From Wikipedia, the free encyclopedia

 Reviewing request.

The contingency model by business and management psychologist Fred Fiedler is a contingency theory concerned with the effectiveness of a leader in an organization.

Premises[edit]

The most common situational theory was developed by Fred Fiedler. Fiedler believed that an individual’s leadership style is the result of their experiences throughout the lifespan, and therefore extremely difficult to change. Fiedler argued that one should concentrate on helping people understand their particular leadership style and how to match that style to the particular situation rather than teaching people a particular leadership style. Fiedler developed the Least-Preferred Coworker Scale in order to help one understand their specific leadership style. According to Fiedler, because leadership behavior is fixed, effectiveness could only be improved by restructuring tasks or changing the amount of power the leader had over organizational factors (such as salary, disciplinary action, and promotions).

Fiedler’s model does have some weaknesses. For example, some leaders may be more effective in certain situations than others. The LPC scale can be questioned because the assessment is performed by one individual on another.

The theory holds that the effectiveness of a task group or of an organization depends on two main factors: the personality of the leader and the degree to which the situation gives the leader power, control, and influence over the situation or, conversely, the degree to which the situation confronts the leader with uncertainty.[1]

To Fiedler, stress is a key determinant of leader effectiveness,[2][3] and a distinction is made between stress related to the leader’s superior, and stress related to subordinates or the situation itself. In stressful situations, leaders dwell on the stressful relations with others and cannot focus their intellectual abilities on the job. Thus, intelligence is more effective and used more often in stress-free situations. Fiedler concludes that experience impairs performance in low-stress conditions but contributes to performance under high-stress conditions. As with other situational factors, for stressful situations Fiedler recommends altering or engineering the leadership situation to capitalize on the leader’s strengths.

Fiedler’s situational contingency theory holds that group effectiveness depends on an appropriate match between a leader’s style (essentially a trait measure) and the demands of the situation. In other words, effective leadership is contingent on matching leader’s style to the right setting.[4] Fiedler considers situational control the extent to which a leader can determine what their group is going to do to be the primary contingency factor in determining the effectiveness of leader behavior.

Fiedler’s contingency model is a dynamic model where the personal characteristics and motivation of the leader are said to interact with the current situation that the group faces. Thus, the contingency model marks a shift away from the tendency to attribute leadership effectiveness to personality alone.[5]

Least preferred co-worker (LPC)[edit]

The leadership style of the leader, thus, fixed and measured by what he calls the least preferred co-worker (LPC) scale, an instrument for measuring an individual’s leadership orientation. The LPC scale asks a leader to think of all the people with whom they have ever worked and then describe the person with whom they have worked least well, using a series of bipolar scales of 1 to 8, such as the following:

Unfriendly 1 2 3 4 5 6 7 8 Friendly
Uncooperative 1 2 3 4 5 6 7 8 Cooperative
Hostile 1 2 3 4 5 6 7 8 Supportive
…. 1 2 3 4 5 6 7 8 ….
Guarded 1 2 3 4 5 6 7 8 Open

A high LPC score suggests that the leader has a «human relations orientation», while a low LPC score indicates a «task orientation». Fiedler assumes that everybody’s least preferred coworker in fact is on average about equally unpleasant. But people who are indeed relationship motivated, tend to describe their least preferred coworkers in a more positive manner, e.g., more pleasant and more efficient. Therefore, they receive higher LPC scores. People who are task motivated, on the other hand, tend to rate their least preferred coworkers in a more negative manner. Therefore, they receive lower LPC scores. So, the Least Preferred Coworker (LPC) scale is actually not about the least preferred worker at all, instead, it is about the person who takes the test; it is about that person’s motivation type. This is so, because, individuals who rate their least preferred coworker in relatively favorable light on these scales derive satisfaction out of interpersonal relationship, and those who rate the coworker in a relatively unfavorable light get satisfaction out of successful task performance. This method reveals an individual’s emotional reaction to people they cannot work with. Critics point out that this is not always an accurate measurement of leadership effectiveness. Fiedler expanded his studies outside of the lab and showed the interrelations between adjustment, group performance and leadership style in a volunteer medical team under different conditions of stress while working in isolated villages of Central America. The task-oriented leader performed better in situations that were favorable and relatively unfavorable while the relationship-oriented leader only fared better in situations of intermediate favorableness.[6] As the LPC is a personality measure, the score is believed to be quite stable over time and not easily changed. Low LPCs tend to remain low and high LPCs tend to remain high which shows that the test-reliability of the LPC is strong.[2]

Situational Favorability[edit]

According to Fiedler, the ability to control the group situation (the second component of the contingency model) is crucial for a leader. This is because only leaders with situational control can be confident that their orders and suggestions will be carried out by their followers. Leaders who are unable to assume control over the group situation cannot be sure that the members they are leading will execute their commands. Because situational control is critical to leadership efficacy, Fiedler broke this factor down into three major components: leader-member relations, task structure, and position power.[5] Moreover, there is no ideal leader. Both low-LPC (task-oriented) and high-LPC (relationship-oriented) leaders can be effective if their leadership orientation fits the situation. The contingency theory allows for predicting the characteristics of the appropriate situations for effectiveness. Three situational components determine the favourableness of situational control:

Situational Leadership Styles

Situation Leader/Member

Relations

Task Structure Leader Position

Power

1 Good Structured Strong
2 Good Structured Weak
3 Good Unstructured Strong
4 Good Unstructured Weak
5 Poor Structured Strong
6 Poor Structured Weak
7 Poor Unstructured Strong
8 Poor Unstructured Weak
  1. Leader-Member Relations, referring to the degree of mutual trust, respect and confidence between the leader and the subordinates. When leader-member relations in the group are poor, the leader has to shift focus away from the group task in order to regulate behavior and conflict within the group.[5]
  2. Task Structure, referring to the extent to which group tasks are clear and structured. When task structure is low (unstructured), group tasks are ambiguous, with no clear solution or correct approach to complete the goal. In contrast, when task structure is high (structured), the group goal is clear, unambiguous and straightforward: members have a clear idea about the how to approach and reach the goal.[5]
  3. Leader Position Power, referring to the power inherent in the leader’s position itself.

The basic findings of the Contingency Model are that task-motivated leaders perform generally best in very «favorable» situations; that is, either under conditions in which their power, control, and influence are very high (or, conversely, where uncertainty is very low) or where the situation
is unfavorable, where they have low power, control, and influence. Relationship-motivated leaders tend to perform best in situations in which they have moderate power, control, and influence.[7] Both the relationship and the task-motivated leaders perform well under some situations but not under others. It is not accurate to speak of a «good» or a «poor» leader; rather, a leader may perform well in one type of situation but not in another. Outstanding directors of research teams do not necessarily make good production foremen or military leaders, and outstanding battle field commanders, like General Patton, do not necessarily make good chiefs of staff or good chairmen of volunteer school picnic committees.[8]

When there is a good leader-member relation, a highly structured task, and high leader position power, the situation is considered a «favorable situation.» Fiedler found that low-LPC leaders are more effective in extremely favourable or unfavourable situations, whereas high-LPC leaders perform best in situations with intermediate favourability. Leaders in high positions of power have the ability to distribute resources among their members, meaning they can reward and punish their followers. Leaders in low position power cannot control resources to the same extent as leaders in high power, and so lack the same degree of situational control. For example, the CEO of a business has high position power, because she is able to increase and reduce the salary that her employees receive. On the other hand, an office worker in this same business has low position power, because although they may be the leader on a new business deal, they cannot control the situation by rewarding or disciplining their colleagues with salary changes.[5]

Leader-situation match and mismatch[edit]

Since personality is relatively stable though it can be changed, the contingency model suggests that improving effectiveness requires changing the situation to fit the leader. This is called «job engineering» or «job restructuring». The organization or the leader may increase or decrease task structure and position power, also training and group development may improve leader-member relations. In his 1976 book Improving Leadership Effectiveness: The Leader Match Concept, Fiedler (with Martin Chemers and Linda Mahar) offers a self paced leadership training programme designed to help leaders alter the favourableness of the situation, or situational control.[9] The advantage of contingency theory is that it “does not require that people be effective in all situations”.[4] According to Northouse, although one person may be successful in one role, they may not be successful in another based on the environment.

One implication of «job engineering» or «job restructuring» through additional training is that if all leaders are given the same training regardless of their position in the contingency model, it could create a mismatch between the leader and situation. «The right person for a particular job today may be the wrong person in six months or in one or two years.»[10] For example, if a company has a workshop for all managers that effectively changed the task structure from low to high, it might seem good for the company at first glance, but it is important to note that leaders who were effective in a low task structure situation could become very ineffective in a situation with a high task structure.

Examples[edit]

  • A company that might be hiring a new manager to take on a leadership position in which has poor current leader member relations, high task structure and authority, the company would be best positioned to fill this role with a high LPC or leader- member relations to improve poor relations. By hiring someone who is more relation oriented will help rebuild those the poor current leader member relations. [11]
  • Task-oriented leadership would be advisable in natural disaster, like a flood or fire. In an uncertain situation the leader-member relations are usually poor, the task is unstructured, and the position power is weak. The one who emerges as a leader to direct the group’s activity usually does not know subordinates personally. The task-oriented leader who gets things accomplished proves to be the most successful. If the leader is considerate (relationship-oriented), they may waste so much time in the disaster, that things get out of control and lives are lost.
  • Blue-collar workers generally want to know exactly what they are supposed to do. Therefore, their work environment is usually highly structured. The leader’s position power is strong if management backs their decision. Finally, even though the leader may not be relationship-oriented, leader-member relations may be extremely strong if they can gain promotions and salary increases for subordinates. Under these situations the task-oriented style of leadership is preferred over the (considerate) relationship-oriented style.
  • The considerate (relationship-oriented) style of leadership can be appropriate in an environment where the situation is moderately favorable or certain. For example, when (1) leader-member relations are good, (2) the task is structured, and (3) position power is either strong or weak. Situations like this exist with research scientists, who do not like superiors to structure the task for them. They prefer to follow their own creative leads in order to solve problems. In a situation like this a considerate style of leadership is preferred over the task-oriented.
  • The last example of a task-oriented leader is one that is in charge of large products. They have to oversee all of the operations and make decisions on behalf of the entire project. They have many tasks and goals to be set. [12]

Opposing views[edit]

Researchers often find that Fiedler’s contingency theory falls short on flexibility.[13] They also noticed that LPC scores can fail to reflect the personality traits they are supposed to reflect.[14]

Fiedler’s contingency theory has drawn criticism because it implies that the only alternative for an unalterable mismatch of leader orientation and an unfavorable situation is changing the leader. The model’s validity has also been disputed, despite many supportive tests.[11] The contingency model does not take into account the percentage of «intermediate favourability» situations vs. «extremely favourable or unfavourable situations», hence, does not give a complete picture of the comparison between low-LPC leaders and high-LPC leaders.

Other criticisms concern the methodology of measuring leadership style through the LPC inventory and the nature of the supporting evidence.[15][16][17][18] Fiedler and his associates have provided decades of research to support and refine the contingency theory.[19]

Cognitive Resource Theory (CRT) modifies Fiedler’s basic contingency model by adding traits of the leader.[2] CRT tries to identify the conditions under which leaders and group members will use their intellectual resources, skills and knowledge effectively. While it has been generally assumed that more intelligent and more experienced leaders will perform better than those with less intelligence and experience, this assumption is not supported by Fiedler’s research.

See also[edit]

  • Leadership
  • Trait leadership
  • Substitutes for Leadership Theory

References[edit]

  1. ^ Nebeker, D. (1975). «Situational Favorability and Perceived Environmental Uncertainty: An Integrative Approach». Administrative Science Quarterly. 20 (2): 281–294. doi:10.2307/2391700. JSTOR 2391700.
  2. ^ a b c Fiedler, F. E. and Garcia, J. E. (1987) New Approaches to Leadership, Cognitive Resources and Organizational Performance, New York: John Wiley and Sons.
  3. ^ Fiedler, F. E. (1994) Leadership Experience and Leadership Performance, Alexandria, VA: US Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences.
  4. ^ a b Northouse, (2007). Leadership: Theory and Practice, Contingency Theory, pp. 113-126.
  5. ^ a b c d e Forsyth, D. R. (2006). «Leadership». In Forsyth, D. R., Group Dynamics. 5th ed. pp. 245–277. Belmont: CA, Wadsworth, Cengage Learning.
  6. ^ Fiedler, Fred E.; O’Brien, Gordon E.; Ilgen, Daniel R. (1969). «The Effect of Leadership Style Upon the Performance and Adjustment of Volunteer Teams Operating in Stressful Foreign Environment». Human Relations. 22 (6): 503–514. doi:10.1177/001872676902200602. S2CID 145760402.
  7. ^ Fiedler, (1993). «The contingency model: New directions for leadership utilization». In Michael T. Matteson and John M. Ivancevich Eds. Management and Organizational Behavior Classics. ISBN 9780256087505
  8. ^ Management and organizational behavior classics. Michael T. Matteson, John M. Ivancevich (5th ed.). Homewood, IL: Irwin. 1993. ISBN 0-256-08750-4. OCLC 25049837.{{cite book}}: CS1 maint: others (link)
  9. ^ Fiedler, F. E., Chemers, M. M. and Mahar, L. (1976) Improving Leadership Effectiveness: The Leader Match Concept, New York: John Wiley and Sons.
  10. ^ Fiedler, Fred E. (Autumn 1974). «The Contingency Model—New Directions for Leadership Utilization». Journal of Contemporary Business. 3 (4): 65–80.
  11. ^ a b Bass, B. M. (1990) Leader March, a Handbook of Leadership, New York: The Free Press, pp. 494–510, 651–2, 840–41. ISBN 978-0029015001
  12. ^ «7 Key Strengths of Task-Oriented Leadership». 5 February 2020.
  13. ^ Gujral, Gurdeep Singh (2013). Leadership qualities for effective leaders. New Delhi, India. p. 30. ISBN 9789382573258.
  14. ^ Gujral, Gurdeep Singh (2013). Leadership qualities for effective leaders. New Delhi, India. p. 30. ISBN 9789382573258.
  15. ^ Ashour, A. S. (1973). «The contingency model of leadership effectiveness: An evaluation». Organizational Behavior and Human Performance. 9 (3): 339–355. doi:10.1016/0030-5073(73)90057-3.
  16. ^ Schriesheim, C. A. and Kerr, S. (1977) «Theories and Measures of Leadership», in J.G. Hunt, and L.L. Larson (eds), Leadership: The Cutting Edge, Carbondale, IL: Southern Illinois University Press, pp. 9–45.
  17. ^ Vecchio, R. P. (1977). «An empirical examination of the validity of Fiedler’s model of leadership effectiveness». Organizational Behavior and Human Performance. 19: 180–206. doi:10.1016/0030-5073(77)90061-7.
  18. ^ Vecchio, R. P. (1983). «Assessing the validity of Fiedler’s contingency model of leadership effectiveness: A closer look at Strube and Garcia». Psychological Bulletin. 93 (2): 404–408. doi:10.1037/0033-2909.93.2.404.
  19. ^ The encyclopedia of the history of American management. Bristol: Thoemmes Continuum. 2005. ISBN 9780199754687.

Further reading[edit]

  • Fiedler, F. E. (1958) Leader Attitudes and Group Effectiveness, Urbana, IL: University of Illinois Press.
  • Fiedler, F. E. (1967) A Theory of Leadership Effectiveness, New York: McGraw-Hill.
  • Fiedler, F. E. (1971) Leadership, New York: General Learning Press.
  • Fiedler, F. E. (1981) Leader Attitudes and Group Effectiveness, Westport, CT: Greenwood Publishing Group.
  • Fiedler, F. E. (1992) Life in a Pretzel-shaped Universe, in A.G. Bedeian (ed.), Management Laureates: A Collection of Autobiographical Essays, Greenwich, CT: JAI Press, vol. 1, 301–34.
  • Fiedler, F. E. (1997) Directory of the American Psychological Association, Chicago: St James Press, 419.
  • Fiedler, F. E. and Chemers, M. M. (1974) Leadership and Effective Management, Glenview, IL: Scott, Foresman and Co.
  • Fiedler, F. E., Garcia, J. E. and Lewis, C. T. (1986) People Management, and Productivity, Boston: Allyn and Bacon.
  • Fiedler, F. E., Gibson, F. W. and Barrett, K. M. (1993) ‘Stress, Babble, and the Utilization of the Leader’s Intellectual Abilities’, Leadership Quarterly 4(2): 189–208.
  • Fiedler, F. E., Godfrey, E. P. and Hall, D. M. (1959) Boards, Management and Company Success, Danville, IL: Interstate Publishers.
  • Hooijberg, R. and Choi, J. (1999) «From Austria to the United States and from Evaluating Therapists to Developing Cognitive Resources Theory: An Interview with Fred Fiedler», Leadership Quarterly 10(4): 653–66.
  • King, B., Streufert, S. and Fiedler, F. E. (1978) Managerial Control and Organizational Democracy, Washington, DC: V. H. Winston and Sons.

Подход Митчела и Хауса путь-цель.

Согласно подходу Теренса Митчела и Роберта Хауса руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Термин «путь-цель» относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилие — производительность, производительность — вознаграждение и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного.
Предлагается 4 стиля руководства:

1. Стиль поддержки

. Аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения;

2. Инструментальный стиль

. Аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу;

3. Стиль, поощряющий участие

. Характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации;

4. Стиль, ориентированный на достижение

. Характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели и ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он или она в то же самое время стараются вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от 2 ситуационных факторов: личных качеств подчиненных

и
их убежденности в том, что они могут воздействовать на внешнюю среду
.

Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (т.е. ориентированный на человека или человеческие отношения) будет самым подходящим. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль.

Другой характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что он или она способны воздействовать на внешнюю среду. Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают инструментальный стиль

Ситуационный подход

Отражает тот факт, что на эффективность лидера влияют не только личностные качества и стиль руководства, но и различные ситуационные факторы, например такие, как потребности и личные качества подчиненных, характер задания, влияние среды, наличие у руководителя информации. Другими словами, руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Данный подход оказался наиболее эффективным с точки зрения практики управления. Его представляют четыре ситуационные модели: – ситуационная модель руководства Фидлера; – подход Митчела и Хауса «путь – цель»; – теория жизненного цикла Херси и Бланшара; – модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Ситуационная модель руководства Фидлера Фидлер считает, что каждой ситуации соответствует свой наилучший стиль поведения руководителя, но руководитель не может менять свой стиль в зависимости от ситуации. В своей модели Фидлер развивает идеи о лидере, ориентированном на задачу, и лидере, действующем через отношения, но он вводит 3 фактора, влияющие на ситуацию:
1. Отношения руководителя и подчиненных: хорошие (лояльность, доверие, симпатия) и плохие. 2. Структура задачи: структурированная задача (четкость постановки, привычность для подчиненного) и неструктурированная. 3. Должностные полномочия руководителя: сильные (у руководителя много формальной власти, полномочий, может вознаграждать подчиненного) и слабые.

Таким образом, Фидлер выделяет 8 ситуаций, в каждой из которых наиболее эффективен один из стилей лидирования, ориентированный на задачу (т.е. четкое принятие решений, постановка целей, жесткий контроль над подчиненными), или же ориентированный на человеческие отношения (т.е. путем мотивации и поддержки сотрудников). На практике данная модель может эффективно использоваться, например, при расстановке кадров.

Подход «путь – цель» Митчела и Хауса

Согласно данной модели руководитель может влиять на подчиненных в процессе их пути к достижению цели. На разных отрезках пути движения к цели в зависимости от ситуации и потребностей подчинённых лидер применяет один из четырёх стилей руководства.

1. Инструментальный стиль (аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу) проявляется в том, что подчиненным сообщают, чего от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться правил и процедур. Стиль используется, когда подчиненные готовы выполнить задачу, ждут только указания «начать», а также в случаях, в которых характер задачи не вполне однозначен. 2. Стиль поддержки (аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения) характеризуется заботой руководителя о потребностях и благополучии подчиненных. Руководитель поддерживает приятную атмосферу, заботится об условиях труда, он демократичен и открыт. Даже в мелочах такой руководитель старается сделать труд работников более приятным, общение происходит на равных. Стиль эффективен, когда подчиненные нуждаются в самоуважении и приобщении интересам компании.

3. Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений. Сильный акцент делается на консультации. Он эффективен в случае, когда для подчиненных важны цели компании и они стремятся участвовать в процессе управления.

4. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно трудоемкой цели, ожиданием, что они будут работать в полной мере своих возможностей. Руководитель стимулирует подчиненного к постоянному повышению индивидуального результата, одновременно поддерживает уверенность в способности к сверхэффективной работе. Стиль эффективен в том случае, когда подчиненные стремятся к высокому уровню достижений и уверены в том, что способны достичь такого уровня.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Модель Врума-Йеттона больше ориентирована не на стиль лидерства, а на принятие решений, при этом она подчеркивает отсутствие универсального способа влияния на подчиненных. Выбор стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Согласно данной модели, руководитель выбирает один из пяти стилей руководства, ориентируясь на помогающие ему в этом древо решений и 7 вопросов: 5 стилей принятия решений по Вруму-Йеттону: • А1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у Вас на данный момент информацию. • АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, Вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль Ваших подчиненных в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений. • СI . Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние Ваших подчиненных. • СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние Ваших подчиненных. • GII . Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе Вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «Ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Стили руководства по Фидлеру

Согласно мнению Фидлера, главнейшим фактором успешного управления является именно основной стиль, которого придерживается каждый конкретный руководитель. Этот стиль может быть ориентирован либо на задание, либо на взаимоотношения с подчинёнными.

Чтобы определить стиль лидерства (руководства) каждого конкретного руководителя, Фидлер разработал специальную анкету сотрудника, которому отдаётся наименьшее преимущество. Наименее преимущественный сотрудник обозначается аббревиатурой «НПС». Данная анкета включает в себя 16 пар так называемых биполярных определений. Заполняя анкету, респонденты должны подумать о каждом сотруднике, а затем описать именно того, работать с которым им менее всего приятно. Сотрудники оцениваются по 8-ми балльной шкале, содержащей 16 пар эпитетов.

Фидлер был убеждён в том, что результаты заполнения представленной анкеты позволяют определить, какой стиль руководства характерен для каждого из респондентов. Также учёный утверждал, что если респондент описывает НПС, используя по большей части позитивные утверждения, то он заинтересован в выстраивании благоприятных взаимоотношений с подчинёнными и коллегами. Иначе говоря, если вы описываете человека, с которым хотели бы сотрудничать в последнюю очередь, в положительной форме, вы относитесь к категории руководителей, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на взаимоотношения. С другой стороны, если НПС оценивается вами преимущественно с использованием негативных эпитетов, это будет означать, что в приоритете для вас находится производительность труда, сроки выполнения и качество работы. Такое положение дел означает, что вы относитесь к той категории руководителей, стиль руководства которых ориентирован на задание.

Одновременно с этим, Фидлер не исключал, что может существовать небольшое количество человек, которые занимают между двумя вышеописанными крайностями промежуточные позиции и не относятся строго ни к одному из стилей руководства.

Важно также сказать, что модель Фидлера обладает и ещё одной интересной чертой: согласно мнению учёного, преобладающий стиль руководства человека является неизменным, т.е. будет оставаться одним и тем же при любых условиях

Короче говоря, если вы, являясь руководителем, ориентированы на взаимоотношения, вы будете следовать этому стилю всегда и везде. То же можно сказать и о людях, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на задание.

И только после того как удалось определить стиль руководства, следует переходить к оценке ситуаций и заниматься определением значимости этих ситуаций и их влияния.

Ситуации руководства по Фидлеру

Фидлером было проведено множество исследований, результатом которых стало определение трёх главных ситуационных параметров, воздействующих на результативность деятельности руководителя:

  • Тип взаимодействия руководителя и подчинённых
  • Структура поставленной задачи
  • Форма власти руководителя и объём этой власти

Согласно модели Фидлера, все ситуации, которые связаны с руководством, должны оцениваться с применением этих трёх составляющих, называемых ситуационными переменными. Благодаря их комбинированию появляются восемь базовых ситуаций, в которых может оказаться любой из руководителей. Эти ситуации классифицируются как очень благоприятные, умеренно благоприятные и очень неблагоприятные для руководителя. Схематично это изображается так:

модель фидлера - пример

Ситуации 1, 2 и 3 – очень благоприятные

Ситуации 4, 5, и 6 – умеренно благоприятные

Ситуации 7 и 8 – очень неблагоприятные

Фред Фидлер сопоставлял друг с другом результаты применения каждого из стилей руководства в каждой ситуационной категории. В итоге учёный выяснил, что руководители, стиль руководства которых ориентирован на задачу, более эффективны в очень благоприятных и очень неблагоприятных ситуациях, а руководители, стиль руководства которых ориентирован на взаимоотношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных ситуациях. Однако для любого руководителя есть возможность повысить эффективность руководства.

Модель поведения руководителя Ф. Фидлера

Фидлер предполагал, что ситуационное руководство представляет собой взаимосвязь между стилем руководства и характеристиками сложившейся ситуации. Он первым предложил представить в виде балльной системы ситуационные переменные, которых всего три:

  • взаимоотношения руководитель — подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
  • структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
  • должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Максимальный балл – 8, минимальный – 1. В зависимости от проставленных баллов по графику можно определить подходящего руководителя для выполнения поставленной задачи.

Ситуацюшая модель руководства Фидлера

Теория лидерства Фидлера

Определение 1
Фред Фидлер – это основатель теории ситуационного лидерства.

Модель лидерства, над которой он начал работать примерно в 60-х годах прошлого века, помогает людям прогнозировать эффективность работы группы во главе с лидером.

Самой главной идеей такого подхода к лидерству стало предположение о том, что поступки того или иного лидера обязательно должны различаться в отличных друг от друга ситуациях. Данная модель основана на трех ситуационных переменных, которые нужны для определения степени благоприятности или управляемости ситуации для конкретного стиля руководства. 8-балльная шкала использовалась для построения профиля наименее предпочтительного сотрудника (коллеги) (НПР).

Замечание 1

Согласно теории Фидлера, стиль руководства человека остается относительно постоянным и практически не меняется от ситуации к ситуации, поскольку стиль отражает основы индивидуальной мотивации: мотивацию для отношений и мотивацию для работы.

Благоприятность (управляемость) той или иной ситуации можно считать в данной модели как ту степень, в которой данная ситуация разрешает лидеру контролировать ее и влиять на своих последователей.

Лень читать?

Задай вопрос специалистам и получи ответ уже через 15 минут!

Задать вопрос

Ситуационные переменные:

  • командные отношения;
  • структурирование материала;
  • орган власти.

Отношения в группе (отношения «лидер-последователь»): хорошо-плохо –данная переменная выражает степень лояльности, доверия, поддержки и уважения, то есть принятие лидера своими последователями. Ведь только приняв лидера, последователь сможет сделать все возможное для достижения своих целей.

Структурирование материала, которое выражает степень структуризации задач, решаемых группой.

Здесь переменная измеряется такими критериями:

  • ясность поставленной цели;
  • множественные средства для достижения целей;
  • разумность решений;
  • специфика решения.

Сильно структурированная работа помогает лидеру лучше и эффективнее контролировать исполнителей.

Власть (официальная): сильная-слабая. Она выражает степень формальной власти того или иного лидера, необходимую для использования адекватных методов стимулирования, связанного с вознаграждениями хороших и наказаниями плохих сотрудников.

Все эти ситуационные переменные вместе с двумя стилями лидерства образуют восемь типов ситуаций, после анализа которых Фидлер смог сформулировать некоторые выводы.

Лень читать?

Задай вопрос специалистам и получи ответ уже через 15 минут!

Задать вопрос

Хорошая эффективность достигается, в том случае, когда:

  • в не очень хорошей ситуации лидеры способны отражать тот стиль, который имеет ориентацию на работу (стиль с низким НПР);
  • в ситуации умеренной благоприятности обычно достигается такой стиль управления, который направлен на отношения (стиль с высоким НПР). Здесь все задачи структурированы, но позиция лидера обычно слабая. Понятно, что в такой ситуации лидер просто вынужден интересоваться эмоциями и желаниями своих подчиненных;
  • в наиболее выгодной, благоприятной ситуации наблюдается рабочий стиль (стиль с низким НПР).

Фидлер полагает, что, хотя и в каждой отдельной ситуации есть свой стиль руководства, но при этом стиль лидера в целом все равно остается неизменным.

Поскольку Фидлер предполагает, что индивид не может приспособить собственный стиль руководства к какой-то определенной ситуации, он предлагает создать ситуации для лидера, которые лучше всего соответствуют его стабильному стилю руководства. Это обеспечит правильный баланс между требованиями ситуации и личными качествами менеджера, что приведет к высокой производительности и удовлетворенности результатом.

Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от ситуации выбрать подходящего лидера. В этом случае основным критерием отбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации. Модель также предлагает способ изменить ситуацию, если по какой-либо причине невозможно поменять лидера.

Цели и задачи ситуативного лидерства

Ситуацюшая модель руководства Фидлера

Основной целью ситуационного руководства является выбор оптимального стиля руководства применительно к каждому из сотрудников. Любой человек имеет характер, определенный склад ума, опыт и набор навыков. Для оперативного решения возникающих проблем требуется не только привлечь нужного сотрудника к решению, но и грамотно руководить им.

Задачи ситуационного руководства:

  • осуществление анализа ситуации в зависимости от требований организации, предъявляемых в сложившейся ситуации;
  • выбор оптимального подхода к управлению, который в большей степени и лучшим образом соответствует требованиям, выдвинутым к фирме в данной ситуации;
  • создание в организации гибкого стиля руководства, соответствующего ситуации;
  • производство необходимых изменений, позволяющих управлять людьми и ситуацией эффективно.

Теория ситуационного лидерства

Эта теория родилась в результате многолетних наблюдений американских психологов, которые, стремясь понять, что такое эффективное управление, вели наблюдения, записывали и анализировали как эффективные и неэффективные менеджеры выполняют свои ежедневные задачи. После обработки полученных данных был получен ошеломительный результат: эффективен только тот руководитель, который обладает таким управленческим качеством как лидерство. Только лидер может быть эффективным управлением вне зависимости от стиля управления, особенностей задачи и других условий.

Авторы теории определяли лидерство как способность использовать имеющиеся ресурсы (в том числе и человеческие) для получения результата. Так лидерство стало предметом психологического анализа. В настоящее время существует достаточно большое количество концепций лидерства. Однако, теория «ситуационного лидерства», которую мы будем сейчас рассматривать, является классической и имеет самое прямое отношение к управленческой деятельности. В чем суть теории?

Авторы теории П. Херси и К. Бландэд исходили из следующих позиций.

  • Лидерство есть способ взаимодействия руководителя и коллектива. Однако далеко не любой способ взаимодействия личности и группы является .лидерством. Лидером будет только тот руководитель, чей стиль руководства в наибольшей степени подходит, соответствует уровню развития группы.
  • Существует четыре уровня (стадии) развития группы. Каждая группа, при условии умелого руководства ею, может достичь самой высокой стадии своего развития. Каковы эти стадии?

    группа, не способная и не желающая работать (А уровень);

  • группа, восприимчивая (частично желающая), но не способная работать (Б уровень);
  • группа, желающая и частично способная работать (В уровень);
  • полностью способная и желающая работать (Г уровень).
  • Каждому уровню развития группы соответствует подходящий для нее стиль управления. Этот соответствующий уровню зрелости группы стиль не только является самым эффективным для управления ею, он создает предпосылки для развития группы, для перехода ее на более высокий этап развития. Существует четыре основных стиля управления:
      «Указывание» (для группы А уровня);
  • «Распределение» (или «популяризация») (для группы Б уровня);
  • «Участие в управлении» (для группы В уровня);
  • «Передача полномочий» (для группы Г уровня);
  • Модель ситуационного лидерства Фидлера

    Фреда Фидлера считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

    Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наиме­нее предпочитаемого работника (НПР).

    В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.

    Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приво­дится ниже.

    Недружествен Дружествен
    Приятный Неприятный
    Все отвергающий Все принимающий
    Напряженный Расслабленный

    После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитива обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР

    и
    лидер с низким НПР.
    Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида:
    мотивированность на отношения
    и
    мотивированность на работу.
    Контролируемость или благоприятность ситуации определяете в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контро­лировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой и определяется тремя переменными.

    1. Отношения «лидер


    последователи».
    Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки; уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру.

    2. Структурированность работы.

    Эта переменная отражает уровень решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий измеряется посредством следующих составляющих:

    • ясность цели — степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

    • множественность средств достижения цели — степень возможности использования различных способов и путей достижения цели;

    • обоснованность решения — степень «правильности» решена подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.

    • специфичность решения—степень возможности принятия аль­тернативных решений.

    3. Должностная власть.

    Рассматриваемая переменная отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

    На рис. 17.4 приведена схема взаимодействия лидерского стиля с ситуационными переменными.

    Рис. 17.4 схема взаимодействия лидерского стиля

    с ситуационными переменными

    Три переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций

    (рис. 17.5), наглядно описывающих модель фидлера.

    Рис. 17.5

    Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, а в ситуациях наибольшего благоприятствования 1—3, а также при наименее благоприятных условиях 8.

    На рис. 17.5 также показаны ситуации, в которых лидер с высо­ким НпР, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПР. Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4—7).

    Концепция жизненного цикла Бланшера Херси

    Главная идея концепции заключается в обоюдном взаимодействии сотрудников и руководителя. Сотрудник должен желать профессионального роста, а лидер обязан правильно использовать ситуационные подходы к эффективному руководству.

    В своей концепции Бланшер и Херси полагают, что выбор одного из 4 стилей руководства (авторитарный, наставнический, дружеский и делегирующий) напрямую зависит от уровня развития подчиненного.

    В своей теории Бланшер и Херси используют два критерия для определения уровня сотрудника – это энтузиазм (мотивация) и профессионализм. Впервые уровни развития сотрудников были представлены в книге Кена Бланшера «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство».

    Уровни развития сотрудников:

    Мотивирован, но не профессионален. Как правило, к этой категории относятся молодые сотрудники, недавно приступившие к работе. Их уровень увлеченности велик, но при этом им не хватает некоторых знаний и опыта. В отношении такого сотрудника нужно использовать директивный стиль управления. Отсутствует мотивация и профессионализм. Чаще всего это вторая стадия работников-новичков, которая начинается после нескольких неудачных попыток или ошибок в работе. В данном случае необходимо использовать стиль наставничества, помогать сотруднику и учитывать его мнение. Отсутствует мотивация при наличии достаточных навыков. В состояние некой апатии по отношению к работе впадают сотрудники, переживающие профессиональное выгорание или проблемы вне работы

    В данном случае подойдет дружеский стиль руководства, поддержка и внимание к сотруднику, возможность ему почувствовать свою необходимость на работе. Высокая мотивация и профессионализм

    Такие сотрудники – находка для любого руководителя, так как они могут не только качественно выполнять свою работу, но и способны помогать остальным отстающим коллегам. В данном случае подойдет стиль делегирования полномочий.

    Континуум лидерского поведения Танненбаума–Шмидта

    Определение 1
    Континуум лидерского поведения Танненбаума–Шмидта – это концепция, в соответствии с которой руководитель выбирает для себя стиль поведения, адекватный сложившейся ситуации и его взглядам на собственную роль в процессе управления

    Прежде чем рассматривать содержание теории, необходимо определить сам термин «континуум».

    Определение 2

    Под континуумом с философской точки зрения понимают некую сплошную среду, непрерывный спектр чего-либо.

    В соответствии с континуумом лидерского поведения Танненбаума–Шмидта выделяются три фактора (три определяющие силы), которые влияют на тип руководства:

    Готовые работы на аналогичную тему

    • Курсовая работа Континуум лидерского поведения Танненбаума–Шмидта и модель ситуационного лидерства Фидлера 430 руб.
    • Реферат Континуум лидерского поведения Танненбаума–Шмидта и модель ситуационного лидерства Фидлера 220 руб.
    • Контрольная работа Континуум лидерского поведения Танненбаума–Шмидта и модель ситуационного лидерства Фидлера 220 руб.

    Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

    • тип личности лидера,
    • характеристика последователей лидера,
    • ситуация, в которой находится лидер и его последователи.

    С учетом воздействия указанных трех сил руководитель осуществляет выбор одного из альтернативных образцов поведения. Характеристики этих стилей лидерства (в порядке убывания свободы для последователей и увеличения применения лидером власти):

    1. коллектив имеет полную свободу принятия решений, роль лидера сводится к их утверждению,
    2. лидер делегирует право принятия решений по отдельным вопросам группам,
    3. лидер формулирует проблемы, предлагает выработать варианты их решения, а затем сам выбирает путь (из предложенных последователями),
    4. лидер сам предлагает решения, но готов их корректировать под действием высказанной инициативы и мнений последователей,
    5. лидер сам предлагает варианты решения проблемы, обсуждает их с последователями, но решение принимает самостоятельно,
    6. лидер самостоятельно принимает решение, а последователей убеждает в их обоснованности,
    7. лидер принимает решения сам, а до последователей просто доводит информацию о них.

    Появились вопросы по этой теме? Задай вопрос преподавателю и получи ответ через 15 минут! Задать вопрос

    Континуум лидерского поведения Танненбаума–Шмидта. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

    Рисунок 1. Континуум лидерского поведения Танненбаума–Шмидта. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

    Крайними лидерскими стилями являются демократический и авторитарный, все остальные – переходные между ними (именно поэтому модель получила название «континуума»). Эти лидерские стили отличаются в первую очередь лежащими в основе их формирования предположениями лидера о природе человека и источниках власти. Для демократических руководителей типично мнение, что его власть исходит от последователей, а сами люди (подчиненные) обладают способностями к самоуправлению и творческой деятельности, если они правильно замотивированы. Авторитарный руководитель полагает, что власть исходит от позиции в организации (группе), а подчиненные по своей сути ленивы и на них нельзя полагаться. Первое мнение влечет за собой возможность участвовать в управлении, а второе предполагает, что лидер сам определяет цели, политику и средства. В промежуточных стадиях степень проявления каждой крайности отличается.

    Развивая данную модель, исследователи столкнулись с проблемой. Не представляется реальным учесть все возможные взаимодействия между тремя ключевыми факторами (лидером, его последователями и ситуацией) для того, чтобы установить причинно-следственные связи в лидерских взаимоотношениях.

    Стили руководства и их эффективность

    Ситуационный стиль руководства предполагает эффективное владение 4 основными стилями управления, которые руководитель применяет для управления персоналом, сочетая или разделяя их по отношению к разным сотрудникам.

    Ситуацюшая модель руководства Фидлера

    Стили управления:

    1. Директивный (авторитарный). Этот стиль руководства, характеризующийся высоким уровнем контроля начальника за подчиненными, четкой постановкой приказов, высоким уровнем наказания сотрудника за ошибку. Данный стиль эффективен при решении кризисных задач, требующих быстрых и однозначных действий, хорошо применим к неуживчивым работникам.
    2. Наставнический стиль предполагает предоставление возможности сотрудникам проявить инициативу и высказать свои мысли. Руководитель проводит постоянные совещания с сотрудниками, помогает и наставляет при решении сложных задач. Уровень контроля высокий. Стиль хорош в отношении инициативных молодых сотрудников, готовых развиваться в профессии.
    3. Дружеский (поддерживающий) стиль руководства нацелен на помощь сотруднику, степень контроля минимальная. Эффективен как ситуационный подход к руководству в сочетании с другими стилями. «Метод кнута и пряника» — сочетание дружеского и авторитарного стилей.
    4. Делегирующий (эталонный) стиль предполагает полную свободу решения задач сотруднику, вся ответственность за выполнение также лежит на подчиненном. Этот стиль руководства применим только к высококвалифицированному персоналу с большой долей мотивации.

    Грамотное сочетание стилей и есть ситуационное лидерство, которое обеспечивает высокий уровень эффективности управления персоналом.

    Связь между стилем управления и ситуацией

    Ниже представлена таблица, которая была разработана Ф. Фидлером. Здесь представлены оптимальные стили управления для каждой ситуации, которые идеально подходят для конкретного коллектива. По горизонтали отмечены ситуации, а по вертикали оцениваются стили лидерства по критерию НПК.

    Ситуационная модель Фидлера

    В таблице заранее заданы параметры для определения 8 возможных вариантов ситуаций, в которых находится менеджер. Исходя из этого изучается предпочтительный стиль управления для каждой из них:

    • Для ситуаций 1, 2, 3 и 8 нужны руководители с максимально низким показателем НПК, которые предпочитают ориентирование на задачу.
    • В ситуациях 4, 5 и 6 лучше всего приживаются руководители с ориентацией на благоприятные отношения и высоким рейтингом НПК.
    • Для ситуации 7 походят оба стиля управления.

    Модель эффективного руководства Фреда Фидлера

    Модель эффективного руководства Фреда Фидлера, называемая также ситуационной моделью, основывается на том, что результативность деятельности коллектива зависит по большей части от того, насколько каждая отдельно взятая ситуация даёт возможность руководителю осуществлять контроль над своими сотрудниками и оказывать воздействие на их работу.

    Основной идеей данной модели является то, что наибольшей эффективностью в разных условиях будут обладать разные стили руководства. В связи с этим, были определены несколько стилей руководства и разные ситуации, а также составлены самые оптимальные комбинации этих двух составляющих.

    Для того чтобы модель Фидлера была понята наиболее полно, в первую очередь следует рассмотреть первую её составляющую – стили руководства.

    Модель лидерства Ф. Фидлера.

    Главная Избранные Случайная статья Познавательные Новые добавления Обратная связь FAQ

    ⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 7Следующая ⇒

    Эффективность группы зависит от того, насколько стиль взаимодействия лидера с подчиненными соответствует степени его контроля и влияния на эту группу.

    Ориентированность лидерского стиля либо на задачу, либо на человека.

    3 ситуационных фактора:

    1. Отношения между лидером и подчиненными (хорошие/плохие)
    2. Структурированность задачи (высокая / низкая)
    3. Должностные полномочия (сильные / слабые)

    } Ориентированные на задачу:

    ◦ Очень благоприятные условия (доверие к лидеру, структурированность задачи, сильные полномочия)

    ◦ Очень неблагоприятные условия (низкое доверие, неопределенность задач, слабые формальные полномочия)

    } Ориентированные на человека:

    ◦ Промежуточные условия

    На основании исследований малых групп выделил два стиля лидера — жесткий и мягкий. Лидер с жестким стилем ориентирован, прежде всего, на достижение задач, выполнение принятых решений. Лидер с мягким стилем отдает предпочтение установлению и поддержанию хороших межличностных отношений и усилению личного положения. Так, по мнению Фреда Фидлера, поскольку руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, не способен, его нужно, исходя из ситуации и стоящей задачи, помещать в те условия, где он сможет лучшим образом себя проявить. Так, когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на них легко воздействовать, а также в противоположном случае, когда наоборот — все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность их контроля. Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Такой стиль, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля. Фидлер заложил основу для ситуационного подхода к управлению.

    Основные роли, которые должен играть современный генеральный директор компании. Главные составляющие лидерского успеха и недостатки лидеров, по мнению российских генеральных директоров (С. Шекшня

    ).

    исполнитель обеспечивает бесперебойное функционирование компании и достижение ожидаемых результатов за счет постановки амбициозных, но реальных целей, координации деятельности людей и подразделений, создания систем контроля и обратной связи.
    Стратег изучает и интерпретирует внешний мир, создает собственную концепцию развития мира и бизнеса и на ее основе формирует долгосрочное планирование и бизнес-модель компании
    энерджайзер придает смысл деятельности ее сотрудников, воодушевляет их и направляет на выполнение поставленных целей
    Наставник утверждает ценности и поведенческие нормы в компании, лично развивает своих подчиненных и наиболее талантливых сотрудников, делает их них эффективных руководителей, ведет активный диалог с организацией, прислушивается к различным мнениям, поощряет нонконформизм и критику.
    Новатор разрушает старые ментальные и организационные модели: избавляется от устаревших продуктов, активов, подразделений и сотрудников, которые перестали приносить пользу, и активно продвигает все новое.
    Посол представляет и защищающет интересы компании во внешнем мире.
    Хозяин Центральная роль — действует, исходя из долгосрочных (простирающихся за границы его пребывания в должности) интересов компании, и умеет подчинять собственное «я» этим интересам.

    Навыки, компетенции и недостатки. Говоря о своих сильных сторонах, российские гендиректора называют три составляющие лидерского успеха:

    1. интеллект (IQ) в таких его проявлениях, как синтетические и аналитические навыки, системность;
    2. эмоциональный разум (EQ) — харизма, навыки влияния и коммуникации, интуиция;
    3. воля, настойчивость, выносливость.

    Главными недостатками они считают:

    1. мягкость и нерешительность во взаимодействии с подчиненными и партнерами;
    2. неорганизованность и плохое управление собственным временем;
    3. неуверенность в себе и прочие мелкие слабости.

    Отметим, что ни среди сильных, ни среди слабых сторон не прозвучало знание себя или знание собственных целей и ценностей: в отличие от бизнес-лидеров мирового класса, российские гендиректора не придают этому особого значения. В целом коллективный разум участников опроса рисует портрет умного, по-житейски хитрого, расчетливого, обладающего железной волей, лишенного маленьких слабостей и больших страстей, суперорганизованного технократа как идеального гендиректора

    Какие факторы институциональной среды, особенности формирования российского бизнеса препятствуют появлению профессиональных CEO в российских компаниях (С. Шекшня

    )?

    1)В России нет специальной профессиональной подготовки бизнес-лидеров, нет институтов, готовящих специалистов к занятию высших должностей. Люди с глубоким пониманием рыночных механизмов и современного менеджмента — дефицитный товар.

    2)Российские CEO работают только на самом верху иерархии, взаимодействуя и советуясь о принятии решений лишь с узким кругом избранных (лизание задницы чиновникам, акционерам и высшим менеджерам)

    3)Отсутствие практики и навыков обратной связи в российских компаниях

    4)Сложный процесс передачи власти. Несколько предпринимателей создали предприятие, а генеральный директор один, однако все они вовлечены в управление. + Многие ген.директора молодые, власть досталась «по наследству», за неимением опыта ведут бизнес неэффективно

    5)До недавнего времени не было возможности финансирования бизнеса за счет привлечения внешних инвесторов, в результате чего подавляющее большинство основателей до сих пор — единственные собственники своих компаний, обладающие неограниченной властью.

    6)до самого последнего времени в силу неразвитости российского фондового рынка возможности создания личного материального богатства у наемных генеральных директоров были скромнее, чем у предпринимателей. В результате наиболее способные к управлению люди выбирали карьеру предпринимателя, а не наемного управляющего.

    7)большинство частных российских компаний принадлежат людям энергичным, полным сил (а зачастую и просто молодым). Эти бизнес-лидеры далеки от идеальных наставников для будущих великих СЕО, а принадлежащие им организации не являются совершенными полигонами для подготовки будущих гениальных управленцев.

    8)В России практически отсутствуют ролевые модели для будущих СЕО, что во многом объясняет несколько однобокое и устарелое представление о работе СЕО

    9)Российские CEO более ориентированы на достижение краткосрочных результатов, т.к. боятся рисковать (не самая устойчивая экономика, коррупция и т.д. – неблагоприятные условия для успешного ведения бизнеса)

    Власть и влияние в организации. Ресурсная зависимость как условие возникновения властных отношений. Объекты контроля в отношениях власти. Средства осуществления власти. Власть как средство и цель. «Позитивные» и «негативные» результаты властных отношений в организации.

    Влияние – это:

    • поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида.
    • Предполагает учет одним человеком мнения другого при выработке собственных решений.
    • Основа – уважение, признание заслуг, ума, таланта, значимым для себя мнения этого человека.
    • Феномен морального, научного, профессионального авторитета.

    Власть – это:

    • Способность оказывать воздействие на поведение другого человека (влияние!)
    • Способность одних субъектов навязывать свою волю несмотря на сопротивление других, осуществлять принуждение.
    • Основа – ресурсная зависимость одного участника взаимодействия от другого.

    Чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен применять власть. Для того, чтобы руководить, нужно влиять (т.е. иметь способность влиять на тех, от кого зависит эффективность твоей деятельности), а чтобы влиять, нужно иметь основу для власти (т.е. ресурсы, необходимые для достижения своих целей через других людей).

    В общем, власть и влияние невозможны друг без друга.

    ⇐ Предыдущая5Следующая ⇒

    Краткое резюме

    Исследователи сумели получить достаточное число документальных подтверждений ключевых моментов модели Фидлера. Но, несмотря на это, у модели есть и некоторые недостатки. Во-первых, для заполнения анкеты исследователь должен иметь данные, собрать которые достаточно трудно. Во-вторых, сомнения вызывает сама практичность анкеты, т.к. одни и те же респонденты через некоторое время могут давать уже другие оценки. В-третьих, не совсем реалистично выглядит гипотеза о неспособности изменения руководителем, в зависимости от ситуации, своего базового стиля.

    Но в любом случае, идеи Фидлера послужили предостережением перед упрощённым мнением о том, что может существовать какой-либо конкретный стиль управления, не зависящий от обстоятельств и подходящий к любой ситуации. Кроме того, данные исследований, проведённых многими учёными, показывают, что ситуационная модель Фидлера может эффективно применяться на практике при подборе, найме и расстановке руководителей. Нет сомнений, что модель Фидлера внесла и до сих пор вносит огромный вклад в понимание концепций лидерства.

    Ситуационные теории лидерства

    Главное отличие заключается в том, что в ситуационных теориях отрицается существование универсального стиля руководства. Вместо этого утверждается, что подходящий стиль руководства зависит от ситуации.

    В рамках ситуационного подхода выбирается основной фактор. Он описывает взаимодействия лидера и ведомых, и предлагаются стили наилучшего лидерского поведения в различных ситуациях.

    Существует достаточно много подходов к ситуационному лидерству. Наиболее известными концепциями последнего является, ситуационная модель Фидлера (1967 г.).

    Ситуационные теории лидерства Фидлера

    Модель американского психолога Ф. Фидлера, является важным вкладом в развитие ситуационных теорий лидерства. Так как она опирается на взаимосвязь между стилем лидерства и ситуацией.

    Ф. Фидлер сосредоточил внимание на ситуации и выявил три группы ситуационных переменных, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

    • Отношения руководителя с подчиненными. Они могут быть хорошими, то есть подчиненные лояльны, готовы выполнить любое указание. И плохими, когда подчиненные скрыто или открыто сопротивляются указаниям.
    • Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формули­ровки и структуризации. Она может быть хорошо известной, либо новой, нетрадиционной.
    • Властные полномочия руководителя. Эти полномочия могут быть сильными, когда подчиненные обязаны выполнять указания руководителя. И слабыми, когда руководителю приходится убеждать подчиненных.

    Основываясь на этих трех переменных, Ф. Фидлер предложил восемь вариантов ситуации и применил их для анализа стиля управления.

    Модель Фидлера

    Для измерения и определения лидерского стиля, Фидлер предложил использовать шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР).

    В соответствии с этой шкалой. Респонденты должны, отмечать баллы по каждой из позиций шкалы. Описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример — отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится выше.

    • Недружественен 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружественен
    • Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный
    • Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий
    • Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный

    После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы. И описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения. А набравшие более низкие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу.

    Соответственно, эти два типа лидеров получили название. Лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным.

    И почти не меняется от ситуации к ситуации. Так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность — на отношения и мотивированность на работу.

    По теории Фидлера, стиль лидерства человека неизменный, потому что является отражением основ индивидуальной глубинной мотивации – отношения или работа. Теория Фидлера объясняет причины неэффективности того или иного лидера в той или иной ситуации, а значит, дает нам инструмент управления эффективностью.

    Теория также дает объяснения об эффективности управления. К примеру, почему стили лидерства, нацеленные на взаимоотношения, проявляют себя эффективнее всего в умеренно благоприятных условиях? Потому что в таких ситуациях у руководителя недостаточно полномочий, чтобы обеспечить полное взаимодействие сотрудников. Но, поскольку ситуация не является неблагоприятной, подчиненные не ищут причины недовольства, поэтому просто делают то, что от них требуют, и не отвлекают от работы других.

    Если в таких условиях менеджер слишком сосредоточен на определенной задаче, то он может отвлекать от работы исполнителей различными деталями и снижать тем самым эффективность работы. Излишняя фокусировка на задаче снижает влияние лидера.

    Стиль лидерства, ориентированный на отношения между людьми, с большой вероятностью усилит влиятельность лидера. Если он будет заботиться о благополучии участников процесса, то это укрепит отношения между подчиненными и менеджером.

    В ситуации, когда все подчиненные достаточно мотивированы, применение стиля, ориентированного на отношения, поможет лидеру поддерживать заинтересованность всех участников процесса в выполнении важной работы. Сотрудники, которые самостоятельно управляют своей деятельностью, вовсе не нуждаются в жестком надзоре, поэтому отсутствие строгого контроля для них идеальная ситуация.

    Модель Фидлера неидеальна, как и все существующие. Она не смогла получить однозначной поддержки от других исследователей. Тем не менее идею успешно используют в управлении. Кроме того, знание того, что личностно-ориентированный стиль управления эффективен в умеренно благоприятных условиях, а ориентированный на задачи стиль – в наиболее и наименее благоприятных, позволило исследователям получить основу для формирования ситуационного подхода к управлению, начало которому, по мнению многих исследователей, положил именно Фидлер.

    Его подход дал возможность понять, что недостаточно упрощенного взгляда на эффективность управления, основанного на том, что будто бы существует единый оптимальный стиль лидерства независимо от обстоятельств.

    Многочисленные исследования, проведенные в связи с теорией Фидлера, показывают, что такой подход может помочь при подборе и расстановке менеджеров.

    Исследователи в ходе своих работ получили достаточное количество задокументированных теперь подтверждений основных идей модели Фидлера. Однако были определены и недостатки модели. Среди основных недостатков – заполнение анкеты, которое достаточно затруднительно, поскольку нужны данные, собрать которые трудно. Еще недостатком называют сомнительную практичность анкеты, если учесть, что оценки могут со временем меняться. С недоверием отнеслись исследователи также к гипотезе о неизменности стиля руководителя.

    Как бы там ни было, модель существенно изменила понимание концепции лидерства.

    Ситуационная модель руководства Фидлера

    Фред
    Фидлер
    исходил из предположения, что человек
    не может приспособить свой стиль
    руководства к ситуации, и предлагал
    помещать руководителя в такие ситуации,
    которые наилучшим образом подходят к
    его стабильному стилю руководства.
    Чтобы определить личные качества
    руководителя, Фидлер обращался к
    конкретным менеджерам и просил их дать
    портрет гипотетического коллеги, с кем
    бы им менее всего хотелось работать
    (наименее предпочитаемый коллега — НПК).
    По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий
    рейтинг по критерию НПК (высоко оценивающие
    НПК), хотят, чтобы их отношения с коллегами
    строились на личностной основе и
    взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг
    — сосредоточиваются на задаче и беспокоятся
    о производстве.

    Модель Фидлера
    выявила 3 фактора, влияющие на поведение
    руководителя:

    •       Отношения
      между руководителем и членами коллектива
      .
      Подразумевают лояльность, проявляемую
      подчиненными, их доверие к своему
      руководителю и привлекательность
      личности руководителя для исполнителей;

    •       Структура
      задачи
      .
      Подразумевает привычность задачи,
      четкость ее формулировки и структуризации,
      а не расплывчатость и бесструктурность;

    •       Должностные
      полномочия
      .
      Это объем законной власти, связанной
      с должностью руководителя, которая
      позволяет ему использовать вознаграждение,
      а также уровень поддержки, который
      оказывает руководителю формальная
      организация.

    Различные сочетания
    крайних значений этих 3 факторов могут
    дать 8 потенциальных ситуаций,
    подразумевающих 8 стилей руководства. 

    Подход Митчела и Хауса «путь-цель».

    Согласно подходу
    Теренса Митчела и Роберта Хауса
    руководитель может побуждать подчиненных
    к достижению целей организации,
    воздействуя на пути достижения этих
    целей. Термин «путь-цель» относится к
    таким понятиям теории ожиданий, как
    усилие — производительность,
    производительность — вознаграждение и
    ощущаемая ценность вознаграждения в
    глазах подчиненного.

    Предлагается 4
    стиля руководства:

    1. Стиль
    поддержки
    .
    Аналогичен стилю, ориентированному на
    человека или на человеческие отношения;

    2. Инструментальный
    стиль
    .
    Аналогичен стилю, ориентированному на
    работу или на задачу;

    3. Стиль,
    поощряющий участие
    .
    Характеризуется тем, что руководитель
    делится имеющейся у него информацией
    со своими подчиненными и использует их
    идеи и предложения для принятия решений
    группой. Сильный акцент делается на
    консультации;

    4. Стиль,
    ориентированный на достижение
    .
    Характеризуется постановкой перед
    подчиненными довольно напряженной цели
    и ожиданием, что они будут работать в
    полную меру своих возможностей. Им также
    напоминают о необходимости постоянно
    повышать уровень своей индивидуальной
    выработки. Хотя руководитель и стремится
    добиться высокой производительности,
    он или она в то же самое время стараются
    вселить в подчиненных уверенность, что
    они способны работать высокоэффективно.

    Стиль руководства,
    наиболее соответствующий ситуации и
    предпочитаемый подчиненными, зависит
    от 2 ситуационных факторов: личных
    качеств подчиненных

    и их убежденности
    в том, что они могут воздействовать на
    внешнюю среду
    .

    Когда у подчиненных
    наблюдается большая потребность в
    самоуважении и принадлежности, стиль
    поддержки (т.е. ориентированный на
    человека или человеческие отношения)
    будет самым подходящим. Однако, если у
    подчиненных существует сильная
    потребность в автономии и самовыражении,
    они, вероятнее всего, предпочтут
    инструментальный (ориентированный на
    задачу) стиль.

    Другой характеристикой,
    влияющей на выбор соответствующего
    стиля руководства, является убежденность
    подчиненных, что он или она способны
    воздействовать на внешнюю среду.
    Индивиды, которые верят в то, что они в
    самом деле влияют на окружение,
    предпочитают стиль руководства,
    подразумевающий участие подчиненных
    в принятии решений. Те, кто считает, что
    они слабо воздействуют на происходящие
    вокруг них события, что этими событиями
    распоряжается судьба или фортуна,
    предпочитают инструментальный стиль

    Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

    • #
    • #
    • #
    • #
    • #
    • #
    • #
    • #
    • #
    • #
    • #

    From Wikipedia, the free encyclopedia

     Reviewing request.

    The contingency model by business and management psychologist Fred Fiedler is a contingency theory concerned with the effectiveness of a leader in an organization.

    Premises[edit]

    The most common situational theory was developed by Fred Fiedler. Fiedler believed that an individual’s leadership style is the result of their experiences throughout the lifespan, and therefore extremely difficult to change. Fiedler argued that one should concentrate on helping people understand their particular leadership style and how to match that style to the particular situation rather than teaching people a particular leadership style. Fiedler developed the Least-Preferred Coworker Scale in order to help one understand their specific leadership style. According to Fiedler, because leadership behavior is fixed, effectiveness could only be improved by restructuring tasks or changing the amount of power the leader had over organizational factors (such as salary, disciplinary action, and promotions).

    Fiedler’s model does have some weaknesses. For example, some leaders may be more effective in certain situations than others. The LPC scale can be questioned because the assessment is performed by one individual on another.

    The theory holds that the effectiveness of a task group or of an organization depends on two main factors: the personality of the leader and the degree to which the situation gives the leader power, control, and influence over the situation or, conversely, the degree to which the situation confronts the leader with uncertainty.[1]

    To Fiedler, stress is a key determinant of leader effectiveness,[2][3] and a distinction is made between stress related to the leader’s superior, and stress related to subordinates or the situation itself. In stressful situations, leaders dwell on the stressful relations with others and cannot focus their intellectual abilities on the job. Thus, intelligence is more effective and used more often in stress-free situations. Fiedler concludes that experience impairs performance in low-stress conditions but contributes to performance under high-stress conditions. As with other situational factors, for stressful situations Fiedler recommends altering or engineering the leadership situation to capitalize on the leader’s strengths.

    Fiedler’s situational contingency theory holds that group effectiveness depends on an appropriate match between a leader’s style (essentially a trait measure) and the demands of the situation. In other words, effective leadership is contingent on matching leader’s style to the right setting.[4] Fiedler considers situational control the extent to which a leader can determine what their group is going to do to be the primary contingency factor in determining the effectiveness of leader behavior.

    Fiedler’s contingency model is a dynamic model where the personal characteristics and motivation of the leader are said to interact with the current situation that the group faces. Thus, the contingency model marks a shift away from the tendency to attribute leadership effectiveness to personality alone.[5]

    Least preferred co-worker (LPC)[edit]

    The leadership style of the leader, thus, fixed and measured by what he calls the least preferred co-worker (LPC) scale, an instrument for measuring an individual’s leadership orientation. The LPC scale asks a leader to think of all the people with whom they have ever worked and then describe the person with whom they have worked least well, using a series of bipolar scales of 1 to 8, such as the following:

    Unfriendly 1 2 3 4 5 6 7 8 Friendly
    Uncooperative 1 2 3 4 5 6 7 8 Cooperative
    Hostile 1 2 3 4 5 6 7 8 Supportive
    …. 1 2 3 4 5 6 7 8 ….
    Guarded 1 2 3 4 5 6 7 8 Open

    A high LPC score suggests that the leader has a «human relations orientation», while a low LPC score indicates a «task orientation». Fiedler assumes that everybody’s least preferred coworker in fact is on average about equally unpleasant. But people who are indeed relationship motivated, tend to describe their least preferred coworkers in a more positive manner, e.g., more pleasant and more efficient. Therefore, they receive higher LPC scores. People who are task motivated, on the other hand, tend to rate their least preferred coworkers in a more negative manner. Therefore, they receive lower LPC scores. So, the Least Preferred Coworker (LPC) scale is actually not about the least preferred worker at all, instead, it is about the person who takes the test; it is about that person’s motivation type. This is so, because, individuals who rate their least preferred coworker in relatively favorable light on these scales derive satisfaction out of interpersonal relationship, and those who rate the coworker in a relatively unfavorable light get satisfaction out of successful task performance. This method reveals an individual’s emotional reaction to people they cannot work with. Critics point out that this is not always an accurate measurement of leadership effectiveness. Fiedler expanded his studies outside of the lab and showed the interrelations between adjustment, group performance and leadership style in a volunteer medical team under different conditions of stress while working in isolated villages of Central America. The task-oriented leader performed better in situations that were favorable and relatively unfavorable while the relationship-oriented leader only fared better in situations of intermediate favorableness.[6] As the LPC is a personality measure, the score is believed to be quite stable over time and not easily changed. Low LPCs tend to remain low and high LPCs tend to remain high which shows that the test-reliability of the LPC is strong.[2]

    Situational Favorability[edit]

    According to Fiedler, the ability to control the group situation (the second component of the contingency model) is crucial for a leader. This is because only leaders with situational control can be confident that their orders and suggestions will be carried out by their followers. Leaders who are unable to assume control over the group situation cannot be sure that the members they are leading will execute their commands. Because situational control is critical to leadership efficacy, Fiedler broke this factor down into three major components: leader-member relations, task structure, and position power.[5] Moreover, there is no ideal leader. Both low-LPC (task-oriented) and high-LPC (relationship-oriented) leaders can be effective if their leadership orientation fits the situation. The contingency theory allows for predicting the characteristics of the appropriate situations for effectiveness. Three situational components determine the favourableness of situational control:

    Situational Leadership Styles

    Situation Leader/Member

    Relations

    Task Structure Leader Position

    Power

    1 Good Structured Strong
    2 Good Structured Weak
    3 Good Unstructured Strong
    4 Good Unstructured Weak
    5 Poor Structured Strong
    6 Poor Structured Weak
    7 Poor Unstructured Strong
    8 Poor Unstructured Weak
    1. Leader-Member Relations, referring to the degree of mutual trust, respect and confidence between the leader and the subordinates. When leader-member relations in the group are poor, the leader has to shift focus away from the group task in order to regulate behavior and conflict within the group.[5]
    2. Task Structure, referring to the extent to which group tasks are clear and structured. When task structure is low (unstructured), group tasks are ambiguous, with no clear solution or correct approach to complete the goal. In contrast, when task structure is high (structured), the group goal is clear, unambiguous and straightforward: members have a clear idea about the how to approach and reach the goal.[5]
    3. Leader Position Power, referring to the power inherent in the leader’s position itself.

    The basic findings of the Contingency Model are that task-motivated leaders perform generally best in very «favorable» situations; that is, either under conditions in which their power, control, and influence are very high (or, conversely, where uncertainty is very low) or where the situation
    is unfavorable, where they have low power, control, and influence. Relationship-motivated leaders tend to perform best in situations in which they have moderate power, control, and influence.[7] Both the relationship and the task-motivated leaders perform well under some situations but not under others. It is not accurate to speak of a «good» or a «poor» leader; rather, a leader may perform well in one type of situation but not in another. Outstanding directors of research teams do not necessarily make good production foremen or military leaders, and outstanding battle field commanders, like General Patton, do not necessarily make good chiefs of staff or good chairmen of volunteer school picnic committees.[8]

    When there is a good leader-member relation, a highly structured task, and high leader position power, the situation is considered a «favorable situation.» Fiedler found that low-LPC leaders are more effective in extremely favourable or unfavourable situations, whereas high-LPC leaders perform best in situations with intermediate favourability. Leaders in high positions of power have the ability to distribute resources among their members, meaning they can reward and punish their followers. Leaders in low position power cannot control resources to the same extent as leaders in high power, and so lack the same degree of situational control. For example, the CEO of a business has high position power, because she is able to increase and reduce the salary that her employees receive. On the other hand, an office worker in this same business has low position power, because although they may be the leader on a new business deal, they cannot control the situation by rewarding or disciplining their colleagues with salary changes.[5]

    Leader-situation match and mismatch[edit]

    Since personality is relatively stable though it can be changed, the contingency model suggests that improving effectiveness requires changing the situation to fit the leader. This is called «job engineering» or «job restructuring». The organization or the leader may increase or decrease task structure and position power, also training and group development may improve leader-member relations. In his 1976 book Improving Leadership Effectiveness: The Leader Match Concept, Fiedler (with Martin Chemers and Linda Mahar) offers a self paced leadership training programme designed to help leaders alter the favourableness of the situation, or situational control.[9] The advantage of contingency theory is that it “does not require that people be effective in all situations”.[4] According to Northouse, although one person may be successful in one role, they may not be successful in another based on the environment.

    One implication of «job engineering» or «job restructuring» through additional training is that if all leaders are given the same training regardless of their position in the contingency model, it could create a mismatch between the leader and situation. «The right person for a particular job today may be the wrong person in six months or in one or two years.»[10] For example, if a company has a workshop for all managers that effectively changed the task structure from low to high, it might seem good for the company at first glance, but it is important to note that leaders who were effective in a low task structure situation could become very ineffective in a situation with a high task structure.

    Examples[edit]

    • A company that might be hiring a new manager to take on a leadership position in which has poor current leader member relations, high task structure and authority, the company would be best positioned to fill this role with a high LPC or leader- member relations to improve poor relations. By hiring someone who is more relation oriented will help rebuild those the poor current leader member relations. [11]
    • Task-oriented leadership would be advisable in natural disaster, like a flood or fire. In an uncertain situation the leader-member relations are usually poor, the task is unstructured, and the position power is weak. The one who emerges as a leader to direct the group’s activity usually does not know subordinates personally. The task-oriented leader who gets things accomplished proves to be the most successful. If the leader is considerate (relationship-oriented), they may waste so much time in the disaster, that things get out of control and lives are lost.
    • Blue-collar workers generally want to know exactly what they are supposed to do. Therefore, their work environment is usually highly structured. The leader’s position power is strong if management backs their decision. Finally, even though the leader may not be relationship-oriented, leader-member relations may be extremely strong if they can gain promotions and salary increases for subordinates. Under these situations the task-oriented style of leadership is preferred over the (considerate) relationship-oriented style.
    • The considerate (relationship-oriented) style of leadership can be appropriate in an environment where the situation is moderately favorable or certain. For example, when (1) leader-member relations are good, (2) the task is structured, and (3) position power is either strong or weak. Situations like this exist with research scientists, who do not like superiors to structure the task for them. They prefer to follow their own creative leads in order to solve problems. In a situation like this a considerate style of leadership is preferred over the task-oriented.
    • The last example of a task-oriented leader is one that is in charge of large products. They have to oversee all of the operations and make decisions on behalf of the entire project. They have many tasks and goals to be set. [12]

    Opposing views[edit]

    Researchers often find that Fiedler’s contingency theory falls short on flexibility.[13] They also noticed that LPC scores can fail to reflect the personality traits they are supposed to reflect.[14]

    Fiedler’s contingency theory has drawn criticism because it implies that the only alternative for an unalterable mismatch of leader orientation and an unfavorable situation is changing the leader. The model’s validity has also been disputed, despite many supportive tests.[11] The contingency model does not take into account the percentage of «intermediate favourability» situations vs. «extremely favourable or unfavourable situations», hence, does not give a complete picture of the comparison between low-LPC leaders and high-LPC leaders.

    Other criticisms concern the methodology of measuring leadership style through the LPC inventory and the nature of the supporting evidence.[15][16][17][18] Fiedler and his associates have provided decades of research to support and refine the contingency theory.[19]

    Cognitive Resource Theory (CRT) modifies Fiedler’s basic contingency model by adding traits of the leader.[2] CRT tries to identify the conditions under which leaders and group members will use their intellectual resources, skills and knowledge effectively. While it has been generally assumed that more intelligent and more experienced leaders will perform better than those with less intelligence and experience, this assumption is not supported by Fiedler’s research.

    See also[edit]

    • Leadership
    • Trait leadership
    • Substitutes for Leadership Theory

    References[edit]

    1. ^ Nebeker, D. (1975). «Situational Favorability and Perceived Environmental Uncertainty: An Integrative Approach». Administrative Science Quarterly. 20 (2): 281–294. doi:10.2307/2391700. JSTOR 2391700.
    2. ^ a b c Fiedler, F. E. and Garcia, J. E. (1987) New Approaches to Leadership, Cognitive Resources and Organizational Performance, New York: John Wiley and Sons.
    3. ^ Fiedler, F. E. (1994) Leadership Experience and Leadership Performance, Alexandria, VA: US Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences.
    4. ^ a b Northouse, (2007). Leadership: Theory and Practice, Contingency Theory, pp. 113-126.
    5. ^ a b c d e Forsyth, D. R. (2006). «Leadership». In Forsyth, D. R., Group Dynamics. 5th ed. pp. 245–277. Belmont: CA, Wadsworth, Cengage Learning.
    6. ^ Fiedler, Fred E.; O’Brien, Gordon E.; Ilgen, Daniel R. (1969). «The Effect of Leadership Style Upon the Performance and Adjustment of Volunteer Teams Operating in Stressful Foreign Environment». Human Relations. 22 (6): 503–514. doi:10.1177/001872676902200602. S2CID 145760402.
    7. ^ Fiedler, (1993). «The contingency model: New directions for leadership utilization». In Michael T. Matteson and John M. Ivancevich Eds. Management and Organizational Behavior Classics. ISBN 9780256087505
    8. ^ Management and organizational behavior classics. Michael T. Matteson, John M. Ivancevich (5th ed.). Homewood, IL: Irwin. 1993. ISBN 0-256-08750-4. OCLC 25049837.{{cite book}}: CS1 maint: others (link)
    9. ^ Fiedler, F. E., Chemers, M. M. and Mahar, L. (1976) Improving Leadership Effectiveness: The Leader Match Concept, New York: John Wiley and Sons.
    10. ^ Fiedler, Fred E. (Autumn 1974). «The Contingency Model—New Directions for Leadership Utilization». Journal of Contemporary Business. 3 (4): 65–80.
    11. ^ a b Bass, B. M. (1990) Leader March, a Handbook of Leadership, New York: The Free Press, pp. 494–510, 651–2, 840–41. ISBN 978-0029015001
    12. ^ «7 Key Strengths of Task-Oriented Leadership». 5 February 2020.
    13. ^ Gujral, Gurdeep Singh (2013). Leadership qualities for effective leaders. New Delhi, India. p. 30. ISBN 9789382573258.
    14. ^ Gujral, Gurdeep Singh (2013). Leadership qualities for effective leaders. New Delhi, India. p. 30. ISBN 9789382573258.
    15. ^ Ashour, A. S. (1973). «The contingency model of leadership effectiveness: An evaluation». Organizational Behavior and Human Performance. 9 (3): 339–355. doi:10.1016/0030-5073(73)90057-3.
    16. ^ Schriesheim, C. A. and Kerr, S. (1977) «Theories and Measures of Leadership», in J.G. Hunt, and L.L. Larson (eds), Leadership: The Cutting Edge, Carbondale, IL: Southern Illinois University Press, pp. 9–45.
    17. ^ Vecchio, R. P. (1977). «An empirical examination of the validity of Fiedler’s model of leadership effectiveness». Organizational Behavior and Human Performance. 19: 180–206. doi:10.1016/0030-5073(77)90061-7.
    18. ^ Vecchio, R. P. (1983). «Assessing the validity of Fiedler’s contingency model of leadership effectiveness: A closer look at Strube and Garcia». Psychological Bulletin. 93 (2): 404–408. doi:10.1037/0033-2909.93.2.404.
    19. ^ The encyclopedia of the history of American management. Bristol: Thoemmes Continuum. 2005. ISBN 9780199754687.

    Further reading[edit]

    • Fiedler, F. E. (1958) Leader Attitudes and Group Effectiveness, Urbana, IL: University of Illinois Press.
    • Fiedler, F. E. (1967) A Theory of Leadership Effectiveness, New York: McGraw-Hill.
    • Fiedler, F. E. (1971) Leadership, New York: General Learning Press.
    • Fiedler, F. E. (1981) Leader Attitudes and Group Effectiveness, Westport, CT: Greenwood Publishing Group.
    • Fiedler, F. E. (1992) Life in a Pretzel-shaped Universe, in A.G. Bedeian (ed.), Management Laureates: A Collection of Autobiographical Essays, Greenwich, CT: JAI Press, vol. 1, 301–34.
    • Fiedler, F. E. (1997) Directory of the American Psychological Association, Chicago: St James Press, 419.
    • Fiedler, F. E. and Chemers, M. M. (1974) Leadership and Effective Management, Glenview, IL: Scott, Foresman and Co.
    • Fiedler, F. E., Garcia, J. E. and Lewis, C. T. (1986) People Management, and Productivity, Boston: Allyn and Bacon.
    • Fiedler, F. E., Gibson, F. W. and Barrett, K. M. (1993) ‘Stress, Babble, and the Utilization of the Leader’s Intellectual Abilities’, Leadership Quarterly 4(2): 189–208.
    • Fiedler, F. E., Godfrey, E. P. and Hall, D. M. (1959) Boards, Management and Company Success, Danville, IL: Interstate Publishers.
    • Hooijberg, R. and Choi, J. (1999) «From Austria to the United States and from Evaluating Therapists to Developing Cognitive Resources Theory: An Interview with Fred Fiedler», Leadership Quarterly 10(4): 653–66.
    • King, B., Streufert, S. and Fiedler, F. E. (1978) Managerial Control and Organizational Democracy, Washington, DC: V. H. Winston and Sons.

    Успех дела определяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

    В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться некоего раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. В некоторых неблагоприятных случаях руководителю вообще советовали отказаться от выполнения своих обязанностей.

    Наиболее известными концепциями ситуационного руководства являются модель ситуационного руководства Ф. Фидлера, континуум Р. Танненбаума и У. Шмидта, модель ситуационного руководства П. Херси и К. Бланчарда, ситуационная модель принятия решения В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго.

    Модель ситуационного руководства Ф. Фидлера

    Основателем ситуационной теории руководства по праву считают Фреда Фидлера. Его теория, разрабатывавшаяся в 1954-1958 годах, впервые поставила эффективность стиля руководства в зависимость от конкретных обстоятельств.

    Ф. Фидлер полагал, что стиль руководства практически не меняется от ситуации к ситуации и находится в континууме от ориентированного на взаимоотношения до ориентированного на задачу. Для определения стиля руководства он использовал так называемую шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). В соответствии с этой шкалой определялось описание гипотетической личности, с которой руководитель работал бы наименее успешно. Шкала представляет собой профиль из 16 пар характеристик личности, оцениваемых по 8-бальной шкале. Пример отдельных характеристик, используемых Ф. Фидлером, приведен в табл. 1.

    Таблица 1. Шкала наименее предпочитаемого сотрудника (по Ф. Фидлеру)

    Открытый   8   7   6   5   4   3   2   1 Сдержанный
    Придирчивый 1 2 3 4 5 6 7 8 Покладистый
    Самоуверенный 1 2 3 4 5 6 7 8 Нерешительный
    Эффективный 8 7 6 5 4 3 2 1 Непродуктивный
    Угрюмый 1 2 3 4 5 6 7 8 Жизнерадостный
    Недружественный 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружественный
    Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный
    Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий
    Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный

    Более высокие результаты оценки по шкале соответствуют ориентации на взаимоотношения, более низкие — ориентации на задачу.

    Ф. Фидлер также установил взаимосвязь между эффективностью стиля руководства и характеристиками конкретной ситуации. В модели используются три ситуационные переменные, позволяющие определить степень соответствия ситуации определенному стилю руководства:

    1. Качество взаимоотношений руководителя с подчиненным определяет уровень лояльности коллектива к руководителю.
    2. Структура задачи отражает качество формулировки и степень структурированности поставленного перед коллективом рабочего задания.
    3. Должностные полномочия отражают уровень формальной власти руководителя, определенной занимаемой должностью и определяющей его возможность мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей.

    Ф. Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства. Руководители, ориентированные на задачу, демонстрируют большую эффективность в наиболее благоприятных либо в наиболее неблагоприятных ситуациях. В промежуточных ситуациях более эффективным оказывается стиль, ориентированный на взаимоотношения.

    Таким образом, хотя Ф. Фидлер и утверждал, что стиль руководства является постоянным, он установил, что его эффективность зависит от конкретной ситуации. Недостатки модели, главными из которых являются упрощение оценки руководителя при помощи шкалы НПС и непризнание возможности изменения стиля руководства в зависимости от конкретной ситуации, в полной мере перекрываются признанием отсутствия идеального стиля руководства, а эффективность последнего зависит от сложившихся на предприятии обстоятельств.

    Континуум лидерского поведения Р. Танненбаума и У. Шмидта

    Следующей по времени (но не по значимости для современного менеджмента) была разработана Робертом Танненбаумом и Уорреном Шмидтом концепция континуума ситуационного руководства (1958).

    Р. Танненбаум и У. Шмидт предположили, что руководитель выбирает один из семи стилей руководства, отличающихся способами использования своей власти и степенью самостоятельности или свободы, предоставляемой подчиненным. В качестве ситуационных переменных, влияющих на выбор стиля, они определили характер решаемой задачи, особенности контекста, личностные качества сотрудника и самого руководителя.

    Автократический стиль руководства («указывает») предполагает, что люди внутренне ленивы и на них трудно положиться. При этом руководитель обладает не только всей полнотой власти, но и имеет полные сведения относительно направления решения проблемы. Содержание этого стиля связано с надзором и контролем исполнения принятого решения, что оказывается наиболее эффективным в кризисных ситуациях, особенно при отсутствии полной уверенности в том, что подчиненные разделят принятое решение.

    Демократические стили («присоединяется» и «делегирует»), напротив, предполагают, что люди в коллективе способны работать самостоятельно и творчески, а руководитель призван выполнять функцию лидера, указывающего направление движения и поощряющего подчиненных к наиболее эффективному продвижению к цели. В таких ситуациях подчиненные могут обладать большей компетентностью по решению проблемы, чем сам руководитель.

    Промежуточные стили (от «убеждает» до «консультирует») предусматривают умелое использование убеждения, разъяснений и манипуляций с целью добиться от других, чтобы они говорили, верили, думали или, по крайней мере, соглашались с решением руководителя и его точкой зрения. Они не обеспечивают реального участия подчиненных в принятии решения и предполагают, что руководитель способен склонить подчиненных к своей точке зрения.

    Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между руководителем, подчиненными и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях руководства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломало традиционные представления об управлении и еще более усложнило переход к отношениям руководителя.

    Концепция жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

    В настоящее время теория стилей руководства получила дальнейшее развитие. Так, концепция ситуативного управления, разработанная Полем Херси и Кеном Бланшаром в развитие ситуационного подхода в управлении персоналом, основывается на объеме непосредственного руководства подчиненными, социальной и эмоциональной поддержки их руководителем в каждой отдельной ситуации и на «степени зрелости» подчиненных или группы.

    В основу данной концепции положены четыре группы ситуационных факторов:

    1. готовность подчиненных выполнять рабочие задания;
    2. их способность выполнять задания;
    3. характер стоящей перед подчиненными задачи;
    4. психологический климат на предприятии.

    При этом ключевыми факторами ситуации авторы называют способность и готовность подчиненных выполнять поставленную перед ними задачу, что, собственно, и определяет степень их зрелости. Зрелость включает в себя две составляющие: профессиональную и психологическую.

    П. Херси и К. Бланшар выделили четыре стадии зрелости подчиненных:

    • Ml — люди не способны и не желают работать;
    • М2 — люди не способны, но желают работать;
    • М3 — люди способны, но не желают работать;
    • М4 — люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

    В зависимости от степени зрелости подчиненных руководитель должен корректировать свои действия по установлению отношений с подчиненными и структурированию самой работы. Авторы выделяют два континуума поведения руководителей, различное сочетание которых оказывается наиболее эффективным на разных этапах зрелости.

    1. Задачецентрическое (управляющее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что каждый подчиненный обязан сделать и каким образом необходимо выполнить поставленную задачу.
    2. Антропоцентрическое (поддерживающее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в двустороннюю коммуникацию при оказании социально-эмоциональной поддержки, при использовании психологических стимуляторов и содействии в работе других.

    При работе с людьми, имеющими низкий уровень зрелости для выполнения определенной задачи, вероятного успеха можно достичь путем применения стиля управления с высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью (указывающий — S1). Соответственно, при работе с людьми, имеющим уровень зрелости от низкого до среднего, стиль управления с умеренным обращением внимания на задачу и людей оказывается наиболее подходящим (убеждающий — S2). Если в задаче люди имеют уровень зрелости от среднего до высокого, вероятно, самым успешным стилем управления является высокая антропоцентричность — низкая задачецентричность (участвующий — S3). Стиль управления с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к вероятному успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости (делегирующий — S4).

    В данной модели термин «зрелость» связан не столько с человеком, сколько с заданием. Авторы полагают, что можно обладать высокой зрелостью для решения одной задачи и низкой — для решения другой. Согласно модели, в случае с конкретным заданием подчиненный может повышать свой уровень зрелости от Ml до М4. Соответственно, руководитель должен изменять свой стиль руководства от S1 до S4.

    Теория жизненного цикла полностью не подтвердилась практическими исследованиями — вернее, не вызвала большого исследовательского интереса. К настоящему времени получены скудные эмпирические данные, весьма ограниченно подтверждающие эту теорию. Их основной вывод сводится к следующему: теория жизненного цикла наиболее применима к подчиненным с низким уровнем зрелости, при высоком же уровне зрелости целесообразно чередовать антропоцентрическое поведение с задачецентрическим.

    Модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго

    Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного руководства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 году, существенно дополненная в 1988 году с участием Артура Яго. Модель позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом предполагается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой принимается решение.

    В. Врум и Ф. Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от определенных факторов ситуации. Таких факторов было выделено семь:

    • требования к качеству принятия решения (ТК);
    • требования к приверженности подчиненных (ТП);
    • информированность руководителя (ИР);
    • структура задачи (СЗ);
    • вероятность поддержки подчиненных (ВП);
    • согласованность целей организации и ее членов (СЦ);
    • конфликт между подчиненными (КП).

    В процессе пересмотра модели В. Врум и А. Яго добавили еще три фактора:

    • информированность подчиненных (ИП);
    • ограничение во времени (ОВ);
    • географический разброс подчиненных (ГР).

    Первые восемь факторов легли в основу разработанного В. Врумом и А. Яго дерева решений. Каждый из них оценивается по шкале «низкий/высокий», а в зависимости от комбинации факторов выбирается конкретный стиль принятия решения.

    Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных В. Врум и Ф. Иеттон предложили использовать пять стилей, расположенных в континууме от крайне авторитарного до выраженного группового (партнерского) подхода:

    • авторитарный I (AI): руководитель принимает решение самостоятельно;
    • авторитарный II (АII): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;
    • консультативный I (CI): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;
    • консультативный II (СП): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;
    • групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение. В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII.

    Описывая приведенные выше стили принятия решения, авторы подчеркивают, что в любом случае руководитель сохраняет за собой должностные полномочия и несет полную ответственность за принятое решение. При этом степень участия подчиненных зависит не от личности руководителя, а от характера ситуации. Действительно, может быть, следует больше говорить об авторитарной ситуации и ситуации участия, чем об авторитарном руководителе или участвующем руководителе.

    Экспериментальные исследования модели показали, что в случае, когда руководители принимают решение с использованием рекомендованного стиля, эффективность принятия решений в 65% случаях оказывается выше, чем в случае принятия решений другим способом. Вместе с тем, модель имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, большая часть исследований, проводившихся для проверки модели, опиралась на воспоминания и самоотчеты руководителей, что не исключает необъективной оценки. Во-вторых, подчиненные, как правило, предпочитают групповой стиль принятия решений даже в тех случаях, когда ситуация к этому не располагает. Поэтому эффективность авторитарного стиля может быть ниже даже в самых жестких ситуациях. В-третьих, модель рассчитана, главным образом, на руководителей, а не на подчиненных. Исследование реакции подчиненных на принятие решения с использованием модели показали, что последние не видят зависимости между описанными в модели ситуациями и стилем принятия решения. И, наконец, компетентность руководителя в области принятия решений также важна, как и выбор оптимального стиля принятия решений. Поэтому руководитель, умеющий разрешать конфликтные ситуации и склонять группу к принятию определенного решения, скорее всего будет выигрывать от применения группового стиля гораздо чаще, чем руководитель, полностью подчиняющийся группе.

    Несмотря на перечисленные недостатки, модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго является наиболее валидной ситуационной моделью руководства в настоящее время.

    Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Ингалятор китайский инструкция на русском my 520
  • Panasonic kx ts2350rub инструкция на русском
  • Спазган раствор для инъекций инструкция по применению
  • Мастицин дс инструкция по применению в ветеринарии для коров
  • Элеовит инструкция по применению в ветеринарии для ягнят