Фирма в россии руководство

Ряд поправок, внесенных в ГК РФ, может вызывать сомнения у тех, кто сталкивается с ними впервые. Прежде всего, из-за правового статуса руководителя: он выступает и в качестве наемного работника, заключившего договор с возглавляемой организацией, и в качестве единоличного исполнительного органа юр. лица.

Далее мы рассмотрим поправки подробнее, опираясь на мнение специалистов, чтобы ответить на все возникшие у вас вопросы.

Кто может выступать в качестве руководителя ООО или АО?

Проанализировав статью 273 ТК РФ, становится понятно, что руководитель АО или ООО – это физлицо, которое выполняет функции единоличного исполнительного органа, а также осуществляет руководство организацией, руководствуясь внутренними нормативными актами и учредительной документацией в силу своих полномочий.

Генеральным директором может выступать любое лицо, а не только участник ООО или АО. Срок его полномочий определяется уставом, а выступать от имени общества с ограниченной ответственностью он сможет уже с даты вступления в должность. Соответственно, новому руководителю не требуется ждать, пока информация о нем будет передана и внесена в ЕГРЮЛ. Если избирательные полномочия не были переданы совету директоров, то руководителя избирает общее собрание участников. Трудовой договор с ним подписывается председатель общего собрания.

Участники общества могут самостоятельно выбрать один из двух вариантов организации его руководства:

• пригласить управляющую компанию или управляющего-предпринимателя, заключив гражданско-правовой договор;
• исходя из гл. 43 ТК РФ, заключить трудовой договор с физлицом на руководящую должность – президента, гендиректора или директора.

Неразрешенные правовые проблемы и вопросы возникают именно благодаря двойственности правового статуса генерального директора.

Сколько может быть руководителей?

Ориентируясь на поправки в ГК РФ, вышедшие осенью, мы понимаем, что генеральных директоров в компании может быть несколько. Также может быть привлечено несколько управляющих ИП или компаний (согласно п. 3 ст. 65.3 ГК РФ). Руководители выполняют свои функции независимо друг от друга либо совместно.

Это позволяет:

• организовать «вертикаль» исполнительной власти, наделив разных руководителей разными полномочиями;
• при временном отсутствии генерального директора – решить проблему его замещения;
• добиться баланса компетенций, когда руководители имеют разные профессиональные знания и навыки, принимая решения совместно;
• при злоупотреблениях со стороны генерального директора – защитить инвесторов и/или собственников бизнеса;
• распределить ответственность и полномочия между руководителями.

Соответственно, второй, «запасной» генеральный директор может выполнять функции единоличного исполнительного органа периодически – например, в случае болезни или отпуска первого. Условия реализации полномочий, их объем, а также само число гендиректоров указываются в уставе.

Если два и более директора исполняют свои полномочия совместно, единоличный исполнительный орган будет восприниматься как единое целое, хоть и он представлен в виде двух (или более) лиц.

После того, как вы обозначите и зарегистрируете изменения в уставе, а также заключите договор со вторым гендиректором, следует передать информацию в ЕГРЮЛ. Количество листов, заполненных по форме N Р14001, зависит от количества сотрудников – в каждый из них могут быть внесены сведения только об одном лице (что следует из приложения N 6 к Приказу ФНС от 25.01.2012 №ММВ-7-6/25@).

Пытаясь оптимизировать налоги, некоторые организации оформляют своего генерального директора как управляющего-ИП. Так делать не следует по ряду очевидных причин  – вы получите штраф за нарушение трудового кодекса от инспектора гос. инспекции труда (согласно ст. 5.27 КоАП РФ), а также заполучите дополнительные проблемы с налоговой. Такая экономия на части НДФЛ и страховых взносах нерациональна.

Несмотря на то, что поправки вступили в силу достаточно давно, механизм множественности пока не получил широкого распространения. Специалисты отмечают, что причина скрыта в несовершенстве норм права, которые регулируют данный институт, а также в консерватизме и менталитете российского бизнеса.

Тонкости процесса оформления отношений с физлицом-руководителем

Правки, внесенные в Гражданский кодекс, не требуют перевода трудовых отношений с генеральным директором в гражданско-правовые. Даже если в компании руководитель – не управляющий, а наемный работник.

Вас может смутить, что в изменениях, внесенных в ГК (а конкретно п. 4 ст. 53 ГК РФ) предписывается, что с руководителями должны заключаться только гражданско-правовые договоры. Открыв «законы о юридических лицах», вы убедитесь, что как таковых изменений в них нет – даже несмотря на то, что директор считается единоличным исполнительным органом общества.

Открыв закон об акционерных обществах, становится ясно, что действие ТК распространяется на отношения между ними и их единоличными исполнительными органами в части, которая не противоречит положениям (подробнее об этом указано в п. 3 ст. 69 Закона от 26.12.95 N 208-ФЗ). Соответственно, в части трудовых вопросов (например, оплаты больничных, предоставления отпусков и оформления договора) следует руководствоваться Трудовым кодексом, а при избрании ответственности перед АО за убытки, объема полномочий – на устав, Закон об АО и ГК.

Аналогично и с ООО – трудовые отношения с единоличным исполнительным органом законодательством не пресекаются. Специалисты по трудовому праву подтверждают, что до внесения поправок, пресекающих трудовые отношения с руководителем, существенных изменений можно не ждать.

Мнение юристов

Доцент Российского государственного университета правосудия и судья ВАС РФ Светлана Михайловна Петрова подтверждает, что положения 43 гл. ТК применимы только тогда, когда:

• управляющей компании (либо ИП) управление ООО или АО доверено по договору;
• единственный участник ООО или АО – это их руководитель.

Она также отмечает, что действие Трудового кодекса на отношения между директором и обществом распространяется только в части, которая не противоречит Закону об акционерных обществах.

Ст. 53 ГК РФ, дополненная п. 4, указывает на то, что взаимоотношения между лицом, входящим в состав органа АО и самой организации регулируются законами о юридических лицах, принятых в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации.

Заместитель руководителя аппарата Комитета Госдумы по делам ветеранов, социальной политике и труду Александр Сергеевич Леонов также говорит о том, что трудовому законодательству новая норма Гражданского кодекса не противоречит. Леонов отмечает, что ее следует воспринимать вкупе с нормами о сфере действия ГК. Стоит помнить, что Гражданский кодекс регулирует только те отношения, которые в нем описываются.

По его словам, правки в Трудовом кодексе, предписывающие полный переход на гражданско-правовые отношения с генеральными директорами ООО или АО не планируются. В будущем они также маловероятны.

Если в России в молодом возрасте становишься первым лицом крупнейшей компании, то это надолго. У нас больше ценится лояльность, хотя в мире «своим» на подобных постах предпочитают опытных «чужаков» с рынка

Страна стремительных карьер

Благодаря РБК в России появился свой Fortune 500 — рейтинг крупнейших российских компаний. Мы — бизнес-психологи — верим, что бизнес делают люди, и успех компании в первую очередь зависит от того, кто стоит у нее во главе. Какие люди стоят во главе крупнейших компаний?

Начнем с возраста. Средний возраст руководителей российских компаний из списка топ-500 — 50 лет. Сопоставим со средним стажем работы в должности, который составляет 6,3 года, и получим, что в России в среднем человек становится руководителем мегакомпании в 43 года. И это лишь в среднем, в реальности же многие руководители получают такие назначения и до 40 лет. Очевидно, это очень и очень рано — у нас даже не молодые, а юные топ-руководители. Сравним с мировыми показателями: средний возраст для аналогичной выборки мировых компаний — 58 лет; вычтем средний стаж 5,2 года и узнаем, что первыми лицами крупнейших мировых компаний менеджеры становятся в 53 года — на 10 лет позже, чем в России. Тезис, что в России проще сделать быструю карьеру, подтверждается. Руководить компанией из топ-500 — это финал длинного пути, и в России этот путь менеджеры проходят быстрее.

Это объясняется скорее особенностями эпохи, чем спецификой российского менталитета. Последние 25 лет политическая и экономическая системы России пребывали в состоянии трансформации, и в этот период изменений у талантливых людей было больше возможностей для быстрого роста. Недаром Россия многие десятилетия притягивала самых амбициозных (и в том числе авантюрных) иностранцев: в Америке и Европе нужно долго ждать поста, предлагающего столь высокий уровень ответственности и полномочий.

Хорошо ли это? Те, кто верят в опыт, скажут, что нет, плохо. В 43 может еще не хватать зрелости для руководства гигантами. Но те, кто верят в потенциал, скажут «хорошо». В 43 еще живые мозги, много энергии, человек более адаптивен и готов развиваться.

Своих не меняют

Аналогичный возраст руководителей крупнейших компаний можно наблюдать в Мексике (средний возраст даже ниже, чем в России) и Бразилии (средний возраст топ-руководителей чуть выше). В частных компаниях из списка российских топ-500 тенденция выглядит еще более явной: средний возраст первых лиц 48,9 лет, а средний возраст вступления в должность — 42 года.

Средний стаж пребывания в должности первых лиц российского топ-500 — 6,3 года, в то время как в мире — 5,2. Разница не велика, но на большой выборке она имеет значение. Ротируют в России первых лиц чуть реже, чем в мире. Получается, что, несмотря на всю российскую турбулентность последних лет, большинство первых лиц «крупняка» остается на своих местах, в то время как более спокойные и стабильные страны чаще меняют своих CEO.

Итак, в России — быстрый карьерный рост. В молодом возрасте становишься первым лицом крупнейшей компании — и надолго. А в мире ориентируются на более зрелых руководителей, но чаще их меняют. Как это объяснить? Вероятно, в России больше ценится лояльность, принадлежность человека к «своим», выросшим в этой компании. В мире же в большей мере предпочитают опытных «чужаков» с рынка.

За инновации отвечают женщины

Посмотрим на гендерный состав высших руководителей. Среди руководителей топ-500 24 женщины (5%). Прямо скажем, немного, но и в мире картина сопоставима. Например, если сравнить российские и мировые топ-100, мы увидим одну женщину в России (это Луковецкая Татьяна Марковна, генеральный директор компании РОЛЬФ) и три женщины в мире.

Стоит предположить, что «стеклянный потолок» для женщин действительно существует. Есть предубеждения, которые затрудняют карьерный рост женщин, и это происходит как в России (где никто специально со «стеклянным потолком» не борется), так и в мире, где много усилий тратится на облегчение карьерного роста для женщин и обеспечение равных возможностей.

В каких индустриях работают женщины — СЕО из российских топ-500? Это медиа, интернет, фармацевтика, продажа автомобилей. Видите закономерность? Фармацевтику можно объяснить тем, что профессия фармацевт — традиционно женская. Но как вы объясните сферу интернета, хотя IT-специалисты– чаще всего мужчины?

Можно предположить, что женщины более востребованы в новых индустриях, где особенно важны гибкость и инновационность. Можно, конечно, объяснить и чуть иначе: внутреннее устройство компаний из «новых индустрий» более совершенное, и потому там меньше предубеждений и «стеклянных потолков». Соответственно, женщины получают больший шанс на карьеру. Посмотрим на данные по миру: среди руководителей топ-100 есть только три женщины, и они возглавляют компании IBM, HP и GM. Та же закономерность, не правда ли? Женщины управляют крупнейшими IT-компаниями, притом что профессия программист — мужская. Похоже, новая экономика порождает более гибкие инновационные организационные культуры, которые позволяют проходить на верхние этажи амбициозным и творческим женщинам.

Бизнес-школу заканчивать не обязательно

Обратимся к образованию. В России на первых местах инженерное и экономическое образование (по 22%), в мире же на первом месте менеджмент, экономическое образование на втором, а инженерное — только на третьем (21%, 19% и 14% соответственно). В России образование в области менеджмента имеют лишь 5% первых лиц из топ-500. Результаты ожидаемые: в России на первые позиции попадают чаще всего производственники и финансисты, а вот бизнес-школу заканчивать совершенно не обязательно.

Среди первых лиц российских топ-500 немало совладельцев. При этом чем выше прибыль компании, тем чаще первые лица являются совладельцами. Так, если прибыль ниже 30 млрд руб. в год, среди первых лиц 20% совладельцев, а если прибыль более 100 млрд руб. в год, то совладельцев среди первых лиц на 9% больше. То ли владельцы компаний, приносящих большую прибыль, реже рискуют доверить ее наемному менеджеру, то ли наоборот — первые лица–совладельцы обеспечивают своим компаниям значительную прибыль. Во всяком случае стоит отметить, что процент владельцев и совладельцев, которые управляют бизнесом сами, в России весьма и весьма высок. Не доверяют? Только владельцы могут обеспечить представительство компании на внешнем контуре? Или скучно сидеть в совете директоров — интереснее управлять? Скорее всего, все факторы в той или иной мере срабатывают.

Российские деловая культура и этикет отличаются от норм, принятых в других странах, и это не проблема россиян, а уникальность национального характера [2].

Современный российский менеджмент сформирован за довольно короткое время, подчас не имея большого опыта и не располагая навыками  управления предпринимателям постсоветского периода пришлось за короткий период формировать себя, корпоративную и управленческую культуру в компаниях [1], этом, безусловно, специфика стилей управления, которые существуют в настоящее время в России.

Современное развитие экономики обозначило новую тенденцию в ментальности, а значит и в стиле руководства [3, 4] – повышение роли личности, развивающийся индивидуализм, учет индивидуальных вложений в общее дело и оплата труда согласно выполненной работе. Постепенно российский стиль руководства обретает новые формы и российские лидеры совершенствуют свой стиль руководства.

В настоящее время российские бизнесмены превращаются в более стабильных и надежных партнеров. Большинство работодателей начинают поощрять демократические свободы в бизнесе с учетом российских особенностей. Многие бизнесмены обладают академическими знаниями ведения бизнеса. Тем не менее, в России, часто, отсутствует гибкость на высших уровнях управления в организациях, менеджеры, порой, не могут учесть влияние внешних факторов, адекватно отвечать на эти вызовы посредством изменения стратегии компании.

Чертами, характерными для большинства представителей современного  российского менеджмента, являются жесткий авторитаризм в управлении, единоличное принятие решений (централизация власти), дуализм в поведении российских управленцев, а также преобладание административных методов управления, базирующихся на власти, строгом подчинении вышестоящему лицу и санкциях/взысканиях. Применительно к российской системе управления на предприятиях, административные методы управления являются наиболее эффективными, они дают мощный толчок к достижению целей и задач, если высока необходимость подчинения, сплочения коллектива и направления его на достижение определенных целей и задач.

Молодое поколение бизнесменов достаточно образованно [5] и, часто, ориентировано на западные принципы ведения бизнеса, использует западные стили в управлении компаниями и развития бизнес-образования. Они способны дипломатически решать проблемы бизнеса, говорят по-английски, более пунктуальны и ориентированы на решение проблем бизнеса, чем их предшественники, более реалистичны и используют индивидуальный подход в построении своего бизнеса. Новое поколение предпринимателей более эгалитарно и охотно взаимодействуют с иностранными партнерами.

Новая школа менеджеров России проявляет уважение и внимание к условиям контракта, придерживается принятых обязательств, самостоятельно принимает решения. Во многом такое поведение современных предпринимателей связано с получением опыта от западных коллег в связи с открытием представительств международных компаний в России. Тем не менее, несмотря на их западную ориентацию, новое поколение бизнесменов (особенно живущих за пределами двух крупных бизнес-центров Москвы и Санкт-Петербурга) сохраняет свою ментальность, свойственную предыдущим поколениям.

Россияне придерживаются строгой иерархии в управлении и предпочитают работать в команде. Российские руководители предпочитают общаться с людьми своего ранга и положения. Нечасто встречи с ними будут неформальными и разговоры восприниматься на равных. Хорошие отношения со знакомыми и личные пристрастия имеют важное значение для успешного бизнеса по-русски [6, 7], так как позволяют привлекать дополнительные ресурсы. Руководитель компании играет важную роль в управлении и настроен давать четкие и детальные инструкции персоналу [8]. Язык тела используется минимально (если, конечно, не критичная или тупиковая ситуация во время переговоров), что может привести к ошибочному пониманиюотсутствия интереса. Люди зачастую верят в то, что они слышат от кого-либо или с кем имеют доверительные отношения. Официальные встречи часто проводятся для ратификации решений, которые были сделаны ранее, и предоставления четких инструкций по выполнению ключевых задач. Менее формальные встречи часто проходят за закрытыми дверями, где высшее руководство может высказать свое мнение по конкретному вопросу и/или выслушать мнения других лиц. Не следует тратить время, чтобы получить согласие от среднего и младшего управленческого звена – необходимо сразу обращаться, если возможно, к топ-менеджменту [9, 10].

Процесс переговоров российский менеджмент, часто, рассматривает как процесс «выиграл — проиграл», а не как «выиграл — выиграл», компромиссы рассматриваются как слабость стороны: российские управленцы могут даже потерять самообладание и уйти с переговоров или угрожают прекратить отношения в попытке заставить партнера пойти на уступки. Когда дело доходит до заключения сделки, российские управленцы предпочитают утвердить все намерения в письменной форме и могут настаивать на подписание документов.

Встреча с традиционным российским менеджментов предполагает, что на ней представлен должный уровень руководства. Рукопожатие используется на деловых встречах при встрече и окончании переговоров в первую очередь среди мужчин. Графики и встречи, как это бывает в фаталистической культуре, являются гибкими и планируются по ситуации. Российский менеджмент по-прежнему имеет такую позицию в менталитете, как «результат оправдывает средства». Предприниматели придерживаются иерархии и в процессе ведения переговоров, когда только лидер команды говорит и принимает решения. Это также касается процесса закупок и продаж. Большинство контрактов строится на доверии и межличностных отношениях, а их участники среднего звена зачастую ожидают получить часть его стоимости для личных нужд.

Российские управленцы, часто, слабо используют методы маркетинга и представления конкурентных преимуществ в процессе переговоров, готовы слушать длинные и подробные доклады, включающие историю вопроса и обзор существующих возможностей, просматривать длинные презентации с детальным анализом сложившейся ситуации.

В таблице 1 систематизированы основные отличия стилей управления в России, США и Японии.

Таблица 1. 

Характеристики стилей управления в России от США и Японии 

Российская культура управления характеризуется глубоким дистанцированием власти и имеющим большое значение «коллективным менталитетом». В ней наиболее эффективным считается автократический стиль управления, в то время как американская концепция руководства является более демократичной, основанной на участии подчиненных на предприятии в принятии решений (небольшая дистанция власти) и предполагающей высокий уровень доверия к руководителю. Таким образом, глубокая дистанция власти и сравнительно незначительное внимание к интересам личности делают российский стиль управления несовместимым с американским.

В основе стиля руководства менеджеров США находятся опора на факты и быстрые решения (благодаря строгой подотчетности в структуре организации). Российский менеджмент является, часто, интуитивным, характеризующимся использованием большого объема информации и персональных контактов, а также политического влияния.

Чтобы лучше понять, стоит ли применять американский стиль управления в российских организациях, необходимо выделить типы власти, присущие каждому стилю. Что касается глубокого уровня дистанцирования власти, нацеленности на работу в команде, политически ориентированных ценностей в России, легитимная и референтная власти являются наиболее подходящим ее источником. Однако успешный менеджмент вскоре будет зависеть от способности менеджеров применить и другие стили управления, например, демократический (участие сотрудников в управлении компанией, привлечение референтов и экспертов, власть, основанная на вознаграждении).

Исходя из того, что большинство руководителей согласно глобальному исследованию KellyGlobalWorkforceIndex[1] применяют либо автократический (34 %) стиль управления (централизация власти, власть, основанная на вознаграждении и принуждении), либо демократический (22 %), составлен континуум лидерства, отражающий различные степени участия сотрудников в принятии решений (таблица 2). 

Таблица 2

Континуум лидерства 

Принципы построения кадровой политики в организациях Японии и США во многом являются отражением культуры этих стран. Японский коллективизм проявляется в наличии большого количества общих столовых для руководителей и подчиненных, просторного рабочего помещения со стеклянными перегородками, а зачастую и совместного времяпрепровождения. В США культура поведения строго иерархична: положение в компании четко определяет соответствующее место на автомобильной парковке или в офисе. Отличительными чертами немецкого менеджмента являются: стратегичность; высокая дисциплина; более длительный процесс внедрения новшеств при модернизации производства.

Эффективность деятельности организаций США определяется такими параметрами, как повышенное внимание к персоналу и качеству продуктов труда со стороны управляющих. Американский стиль управления в настоящее время можно охарактеризовать грамотной комбинацией как помощи работникам и их поощрения, вознаграждения, так и внимания к строгому выполнению поставленных перед организацией целей. Что касается российского менеджмента, то внимание, ранее тяготевшее к результату труда, в настоящее время характеризуется также заботой о подчиненных.

Таким образом, успешный менеджмент вскоре будет зависеть от способности менеджеров применить и другие стили управления, например, демократический (участие сотрудников в управлении компанией, привлечение референтов и экспертов, власть, основанная на вознаграждении).

Лидерство в современном мире является одним из важнейших источников управления. А успех компании во многом зависит от того, насколько эффективно лидер выполняет свою роль. В России действует множество крупных компаний, которые занимают лидирующие позицииПоэтому, безусловно, вопрос руководства его анализ является одним из наиболее актуальных и дискуссионных вопросов.

Объект исследования: глобальное лидерство

Предмет исследования: лидерство в российских компаниях

Цель исследования: изучить теоретические аспектыодной из основных функций управления – лидерство и провести анализ реализации и развития лидерства в российских компаниях.

Задачи работы формируются в соответствие с целью:

1. Рассмотреть подходы к изучению лидерства и основные теории
   
2. Выделить особенности лидерства в российских компаниях и причины, тормозящие его развитие
   
3. Провести анализ реализации лидерства в российских компаниях
   

4. На примере нескольких компаний составить сравнительные характеристики лидерства, реализованного в них.
   

Теоретические основы лидерства

Сущность понятия «лидерство»

Безусловно, проблема лидерства в организации – одна из важнейших в современном бизнесе.Лидерство выступает одной из основополагающих функций менеджмента и значение его постоянно возрастает. Все вопросы, касающиеся организационных изменений в компании, являются основными элементами, рассматриваемые в концепции лидерства.

Каждая организация стремится достичь максимально эффективной и результативной деятельности.А руководитель в свою очередь способствует достижению поставленных целей: он ежедневно имеет дело с сотрудниками компании и ведет переговоры с членами других организаций, стремится оказать на них свое влияние или воздействия, чтобы побудить их к эффективной работе.

Так какой же смысл вкладывают в понятие «лидерство»? «Под лидерством (руководством) понимается использование влияния менеджера для мотивации работников к достижению целей организации».[2]

Концепции изучения лидерства

Основными подходами к изучению лидерства являются: поведенческий, ситуационный и основанный на личностных качествах.

Рассмотрим каждый более подробно, выделяя теории, на которых они базируются.

Подход, основанный на личностных качествах лидера

Концепция личных качеств основывается на идее существования определенного набора личных качеств, который является общим для всех лидеров.

Рассматривая подход, основанный на личностных качествах необходимо обратить внимание на теорию лидерских качеств Стогдила. В 1948 году он пришел к выводу, что лидеру присущи пять главных качеств: ум, господство, уверенность в себе, активность и энергичность, знание дела.[10]

Однако стоит отметить, что личные качества не гарантируют успех в руководстве, на эффективность лидера в значительной степени влияют множество других факторов. Но не стоит забывать о том, что в рамках данного подхода была выстроена научная база для осуществления процесса приема на работу персонала и его дальнейшего продвижения по личным качествам.

Поведенческий подход

Безусловно, личностные качества лидера играют огромную роль в его деятельности. Но все же важнее, не то, что представляет собой личность лидера, а то, как данная личность себя ведет и что делает. Вследствие данного утверждения, исследователями лидерства было предложено несколько теорий, описывающих поведение лидера, которое можно охарактеризовать как стиль лидерства.

Основными моделями лидерства, характеризующие поведенческий подход являются: теория « Х и Y» Д. МакГрегора, теория стилей лидерства К. Левина, континуум лидерского поведения Танненбаума – Шмидта, управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона, исследования стилей лидерства университета штата Огайо и др.

Рассмотрим лишь те, которые вызывают наибольший интерес в нашем исследовании.

Первым, кто дал определение и классификацию стилей лидерства был Е. Левин. Автор теории выделял три стиля: авторитарный, демократический, либеральный.

Авторитарный стиль опирается на законные принуждения и возможность

влиять на других людей. Порой такие лидеры ведут себя агрессивно по отношению к подчиненным. К характерным признакам авторитарного стиля также относятся строгий контроль и дисциплина, ориентация только на результат и отрицание социально-психологических факторов. Хотя данный стиль лидерства отлично подходит для кризисных ситуаций, постоянное его использование нерационально. [9]

Демократический стиль лидерства характеризуется коллегиальностью, то есть лидер разделяет со своими подчиненными процесс принятия решений, доверием, самодисциплиной, поощрением лидером своих подчиненных, инициативой и ответственностью. Данный стиль ориентирован не только на сам результат, но и на способы его достижения.[9]

Либеральный стиль лидерства можно охарактеризовать незначительным влиянием лидера на группу либо полным его отсутствием. Главным отличием от других стилей является то, что руководитель пассивен и предоставляет подчиненным полную свободу действий. [9]

Однако данная теория не получила широкого распространения. И были предприняты попытки усовершенствовать поведенческий подход к изучению лидерства.

Позднее У. Шмидт и Р. Танненбаум предложили модель «континуум лидерского поведения», которая показывает, что лидер имеет широкий спектр образцов поведения по отношению к своим последователям. Важной особенностью подхода Танненбаума-Шмидта был акцент на том, что стиль лидерства должен выбираться в зависимости от того, каков источник полномочий лидера. Если власть лидера основывается преимущественно на его личностных качествах, то поведение лидера в большей степени демократическое и ориентировано на отношения; лидер при этом предоставляет последователям большую свободу действий и считает, что они обладают способностью к самоуправлению в условиях правильного мативирования. Авторитарный же стиль лидерства ориентирован на решения задач, последователям лидер предоставляет наименьшую свободу действий.[12]

А наибольшую популярностьсреди теорий в поведенческом подходе к изучению лидерства получила «Управленческая решетка» Р.Блейка и Дж. Моутона. «Управленческая решетка» представляет собой матрицу, горизонтальная ось которой отражает интерес лидера к производству(увеличивается по шкале от 1 до 9), а вертикальная — его интерес к людям( увеличивается от 1 до 9).

Наилучшем стилем управления в данной системе выступает групповое управление(9,9). Отношения при таком стиле управления строятся на доверии и уважении. Несмотря на это, изменения в организации могут потребовать смены стилей лидерства. И тогда перед нами возникает вопрос: чем же следует руководствоваться при выборе стиля лидерства? Ответить на него нам помогут теории ситуационного лидерства.[11]

Ситуационный подход

В ситуационном подходе к изучению лидерства полностью отвергаются личностные и поведенческие качества руководителя.

К основным теориям ситуационного лидерства относятся: модель руководства Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса, модель ситуационного лидерства П. Херсеяи К. Бланшара (теория жизненного цикла), модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др.[12]. Для проводимого исследования наибольший интерес представляет теория теория жизненного цикла.

Теория основана на том, что стиль лидерства зависит от «зрелости». Зрелость включает две составляющие: профессиональную (квалификация, опыт, навыки) и психологическую (мотивированность работника). В соответствии уровню зрелости в данной теории выделяются четыре типа лидерства:

S1 – высокая ориентация на задачу и низкая на людей (давать указания);

S2 – одинаково высокая ориентация на задачу и людей (продавать);

S3 – низкая ориентация на задачу и высокая на людей (участвовать);

S4 – одинаково низкая ориентация на задачу и людей (делегировать).

Несомненно, ситуационный подход имеет большое значение, так как теории, лежащие в его основе, определяют эффективные стили лидерства в зависимости от конкретной ситуации. Согласно данному подходу единый универсальный стиль лидерства отсутствует, и руководитель должен обладать гибкостью и умением приспосабливаться к конкретной ситуации.[8]

Лидерство в российских компаниях

Рассмотрев теоритическую часть исследования, перейдем к анализу лидерства в российских компаниях.

Проводя анализ, необходимо уделить внимание развитию лидерства в России.Перед российскими компаниями сейчас стоит ключевая задача – развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации. Для достижения данной цели многие топ-менеджеры приглашают зарубежных специалистов, которые бы смогли внести и свой вклад в развитие лидерства и корпоративной культуры.

Из истории развития российского бизнеса мы можем понять, что страна обладает мощным потенциалом для развития лидеров. Дух предпринимательства за десятилетия существования в стране плановой экономики не погиб. Время после распада СССР показало, что в России бизнес-лидерыспособны составить конкуренцию на глобальном рынке.[6]

Порой удивляет, какой волей к победе обладают российские бизнесмены, они привыкли добиваться своей цели любой ценой. Перед сложностями они отступать не привыкли, чему содействует также высокая вера в свои силы и желания действовать.

Однако в российских компаниях существуют некоторые особенности, затормаживающие процесс развития лидерства:[6]

Личные отношения находятся в приоритете над профессиональными( в российских компаниях зачастую складывается иерархия, основанная на личных связях противоречащая профессиональным требованиям);

Большинство российских бизнес-лидеров не умеют работать в команде и налаживать командный подход в организации;

Так как в российских компаниях остается актуальна проблема коррупции на разных уровнях организации, руководители применяют тотальный контроль. Такие методы препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, необходимых для развития лидерства;

Во многих российских компаниях нет достаточного опыта в развитии персонала.

Российским компаниям необходимо как можно раньше осознать, основные препятствия, тормозящие развитие лидерства, тогда и процесс развития лидерского потенциала у бизнесменов не заставит себя ждать.

Но какие методы необходимо предпринять для его развития?

Для начала российским компаниям необходимо провести децентрализацию и делегирование полномочий, отказаться от иерархичного контроля, как традиционного метода повышения ответственности сотрудников. Эффективной мотивацией для сотрудников послужит распределение полномочий и ответственности.

Одним из обязательных методов должно также послужить развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации.

Первостепенной задачей для руководителей российских компаний должно стать развитие и воспитание будущих лидеров.

Но и наконец, топ-менеджеры должны работать над собой, развивая в себе качества лидера (например, при помощи ситуационных теорий лидерства).

Анализ развития и реализации лидерства в российских компаниях

Первый аспект в нашем анализе развития и реализации лидерства в Российских компаниях состоит в рассмотрении вопроса «А нужны ли вообще российским компаниям лидеры?» Возьмем за основу нашего анализа исследования «Лучшие компании в развитии лидеров в России 2011», проводимые «Малакут — HR-исследования и решения».[1]

Рис.1 «Нужны ли российским компаниям лидеры?»

Рис.2 «Нужно ли развивать лидерство в российских компаниях?»

На основании проведенного исследования были составлены две диаграммы, показывающие, как сотрудники компании относятся к необходимости лидеров и их развитию. Из анализа полученных данных были сделаны выводы:1) опрошенные на 100% не уверены в необходимости лидеров и их развитии; 2)положительной тенденцией является то, что руководители компаний осознают значимость лидеров. По данным 2 таблицы видно, что в вопросах развития лидерства четкого мнения руководители не имеют; 3) Поэтому мы наблюдаем явный разрыв между необходимостью в лидерах и их обучению и развитию в ряде компаний.

Итак, далеко не все убеждены, что российские компании нуждаются в лидерах, но еще меньше придерживаются мнения о развитии лидерства.

Сравнение лидерства в МТС, Сбербанк и ОАО «Магнит»

Данные компании были выбраны не случайно, так как именно они занимают лидирующие позиции на рынке товаров и услуг, как в России, так и за рубежом. А их руководители – яркие представители лидеров. Так как же в них реализуется и развивается лидерство? Проведя небольшое исследование, представим сравнительные характеристики в области реализации лидерства и его стилях в трех представленных компаниях.

Начнем мы с компании МТС, которая вошла в пятерку лучших по результатам исследования «Кто лучший в развитии лидеров в России». За основу анализа был взят кейс компании МТС на портале Trainings.ru , проекты компании по развитию лидерства, а также опубликованное в «Вестнике McKinsey» интервью экс-президента организации Василия Сидорова, в котором он рассуждает о проблеме развития лидерства.

На основании исследованных материалов удалось узнать, что:

Развитию эффективного лидерства в компании уделяют огромное значение. В МТС существуют несколько программ по развитию лидерского потенциала сотрудников: «Академия успеха», созданная для директоров регионов и их преемников и уникальный проект «ДНК лидерства МТС», направленная на развитие ключевых руководителей. [3]

В компании действует как культура развития лидерства, так и культура лидерства. Культура лидерства отражена в слогане компании «На шаг впереди».

Говоря о теориях, которые легли в основу программ по развитию лидерства, то в компании придерживаются нескольких, а именно: ситуационного подхода и подхода «поддерживающего» лидерства, т.е. руководитель всячески помогает сотрудника компании развиваться и развивает их для достижения эффективности и результативности.

Экс-президент компании, отвечая на вопрос о стиле управления, отметил, что не придерживается жесткого иерархического управления. Он старается выслушать сотрудников, позволяет им высказаться и применяет командный подход к обсуждению различных аспектов деятельности организации.[7]

Сопоставляя проанализированные материалы с теоритическими данными, сделаем вводы: стиль лидерства – демократический, управление соответствует наилучшему типу – групповому управлению, а тип руководства по теории жизненного цикла – делегирующий.

Рассмотрим теперь, как реализуется лидерство в компании Сбербанк.

Изучив стратегию развития Сбербанка на 2014-2018 года, выяснилось:

Деятельность банка базируется на трех важных ориентирах: «Я – лидер», «Мы – команда», «Все – для клиента»[5]. Именно под ориентиром «Мы – команда» и кроется реализация лидерства.

Под лидерством в Сбербанке понимается «готовность принимать на себя ответственность, постоянное развитие и совершенствование». Руководство компании подчеркивает, что лидерство должно реализоваться на всех уровнях организации – «наша задача, чтобы сотрудники были лидерами вне зависимости от занимаемой ими должность, активными участниками процессов развития и улучшения работы Банка», а также «эффективными руководителями». Главная задача Сбербанка – работать на общий результат сплоченной командой и помогать расти и развиваться коллегам.[5]

Что касается программ по развитию лидерства то в Сбербанке, то к компании их множество: от деловых игр до семинаров западных преподавателей и тренеров.

Итак, бесспорно то, что в компании руководство применяет демократический стиль лидерства, ориентированные на отношения; в Сбербанке придерживаются наилучшего стиля управления – групповое управление (по «управленческой решетке» Р. Блейка и Дж. Моутона).Ориентируясь на модель ситуационного лидерства П. Херсея и К. Бланшарда, можно сказать о делегирующем типе руководства в компании.

Что же касается реализации лидерства в ОАО «Магнит», то она явно находится на порядок ниже, чем в МТС и Сбербанк.

Проанализировав интервью Сергея Галицкого, лидера компании «Магнит» в программе «Капиталисты на Дожде, были полученные следующие данные:

Сергей Галицкий придерживается мнения, что лидерами рождаются, а не становятся, и только 3-4% людей имеют дар топ-менеджера или лидера.[12]Он выделил ключевые качества, которыми должен обладать управленец, к которым относятся: готовность учиться, открытое сознание, энергичность. Несмотря на то, что четкого ответа о программах развития лидерства получить не удалось, стоит отметить, что руководитель стремится создать мягкий климат для работников, чтобы они чувствовали себя внутри компании как в семье.[13]

В программе также были представлены мнения сотрудников компании. Все сотрудники убеждены, что Сергей Галицкий проявляет мягкое отношение к сотрудникам, он старается вовлечь подчиненных в детальные обсуждения стратегий, изменений в компании, предоставляет им право принимать решения, а также оставляет и право на ошибку. Сам же руководитель ОАО «Магнит» подчеркивает, что раз топ-менеджеры проявляют желание дополнительно работать, то его стиль управления выбран правильно. Итак, мы получили такие результаты: стиль управления – демократический, тип руководства – ориентация в равной высокой степени, как на задачу, так и на отношения, стремление к групповому управлению, но пока он в компании Магнит не достигнут, стиль управления – «управление посередине».[13]

Обобщив полученные данные, построим таблицу, отражающую сравнительные характеристики реализации лидерства в трех компаниях.

Таблица 1. (продолжение).

Заключение

В заключение необходимо сказать, что достигая поставленных задач, мы пришли к выводу, что главная цель, стоящая перед российскими компаниями сегодня – достижение эффективного развития лидерства на всех уровнях организации, как это происходит в Сбербанке и МТС. Для ее реализации компаниям следует разработать четкие программы по развитию лидерства, а также провести опросы сотрудников об их видениях на систему управления в компаниях. Также руководителям компании стоит пересмотреть свои взгляды на иерархичную структуру руководства и тотальный контроль и стараться открывать более широкие горизонты сотрудникам в структурных проблемах организации.

Библиографический список

2. Дафт Р. Л. Менеджмент. 6-е изд. /Пер. с англ. – СПб.:Питер. – 2007. – Т. 832. – С. 572.

4. Мельников О.Н.,Ларионов В.Г.Подходы к изучению лидерства и лидерских качеств // Российское предпринимательство. 2001. № 5 (17). c. 54-58.

6. Эберхард фон Лёнайзен Развитие лидерства: российский контекст // Вестник MacKinsey2004 №1 (6) С. 7-22.

7. Эберхард фон Лёнайзен, Аузан В. Интервью: СломатьИерархию // ВестникMacKinsey 2004 №1 (6) С. 91-100.

8. Hersey, P. and Blanchard, K. H. Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal, 23 (5), 26–34.

9. Lewin, K. Lippitt, R. & White, R.K. Patterns of aggressive behavior in experimentally created “social climates,” Journal of Social Psychology, 10, 271-299.

10. Stogdill, R. Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. Journal of Psychology, Vol.25,P. 35-71.

12. Linda Smircich Gareth Morgan Leadership: The Management of Meaning the journal of Applied Behavioral Science 1982 Vol. 18 (3) P. 257-270.

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Зеленкова Анастасия Сергеевна»

Генеральный директор (CEO или Chief Executive Officer) — должность руководителя коммерческой организации (акционерного общества, общества с ограниченной ответственностью, унитарного предприятия и т. п.) в России, единоличный исполнительный орган управления организацией. Деятельность генерального директора акционерного общества регулируется ст. 69 Федерального закона «Об акционерных обществах». Аналогичная должность в американской экономике — Chief Executive Officer (CEO), или Chief Executive (главный исполнительный администратор / исполнительный директор, занимающийся общим управлением корпорации, компании, организации или агентства).