Формальность отношения с руководством

Наличие социального взаимодействия, то есть отношений в коллективе — один из важнейших элементов сохранения психического здоровья человека. Ну не могут люди, помимо редких исключений, жить без социума. Вспомните хотя бы героя Даниэля Дефо прославленного Робинзона Крузо, который сразу же приободрился, встретив Пятницу. Такая тяга к общению заметна и в условиях офисных джунглей. Не зря вопрос «Как коллектив?» задается одним из первых тому, кто только устроился на работу, причем подразумевается вовсе не профессиональный уровень новых коллег, а их личностные качества и характеристики. Когда же отношения между коллегами должны иметь чисто формальный характер, и может ли навредить работе неформальный стиль ведения бизнеса? Об этом и пойдет речь далее.

Два вида служебных взаимоотношений

Очевидно, что, становясь частью любого служебного коллектива, каждый человек автоматически вступает в два вида отношений. Речь идет о формальных и неформальных отношениях в коллективе.

Формальные отношения — одно из средств достижения своих целей бизнесом. Основаны такие отношения на четких утвержденных нормах и принципах взаимодействия между работниками, которые регулируются должностными инструкциями, штатным расписанием, коллективным договором и т.д.

В свою очередь неформальные отношения – это личные взаимодействия между представителями определенной компании, основанные на принятии или же непринятии личных качеств коллег. Формальный статус сослуживцев при этом не учитывается.

Очень важно отметить, что неформальные отношения играют ключевую роль в подтверждении значимости личности каждого члена коллектива, потребности принятия и уважения со стороны других людей. Кроме того, неформальные отношения служат смягчающим фактором в период адаптации сотрудников к правилам и законам рабочего коллектива.

Коллектив, в котором формальные и неформальные отношения максимально совпадают, можно назвать идеальным. Ведь именно в таком виде он действует максимально сплоченно, демонстрируя заметный производственный эффект.

Преимущества неформальных отношений

Примечательно, что на старте любого бизнеса формальность только мешает делу, закрывая путь энтузиазму и потоку инициатив. Да и вначале никто не задумывается над тем, как нужно строить компанию, весь работа делается с энтузиазмом, а сплоченность команды гораздо выше всяких процедур и правил. В процессе своего роста компания обязана меняться, особенно после столкновения с такой болезнью как хаос неформальности. С этим заболеванием в один момент встречается любой бизнес. Чтобы работа в компании была результативной, эксперты рекомендуют дозировать объемы «неформальности» в корпоративных отношениях.

Итак, положительные стороны панибратства:

1. Возможность получить объективную информацию о состоянии дел в рабочем коллективе, а также об отношениях сослуживцев.
2. Дополнительная поддержка человека в рабочее и нерабочее время без надобности компенсировать помощь. Впрочем, при необходимости нужно оказывать помощь другим членам коллектива.
3. Играют терапевтическую роль на случай проблем и конфликтных ситуаций в рабочих условиях.
4. Поскольку руководитель также участник коллектива, то неформальные отношения с ним могут способствовать карьерному росту.

На практике к необходимости формализовать бизнес-процессы руководители приходят тогда, когда замечают, что их приказы очень долго обсуждаются и еще дольше выполняются. То есть в один момент становится ясно, что панибратство тормозит дальнейшее развитие компании. На старте обсуждение новых идей и вариантов развития бизнеса происходит очень просто. Ими делятся и генеральный директор, и секретарь, и водитель, и инженер. Однако с ростом штата, прибыльности, задач и целей компании такой уровень исполнительной дисциплины становится неудовлетворительным и несоответствующим требованиям и условиям развития бизнеса. На каком именно этапе это произойдет, зависит от многих факторов: от самих сотрудников, сферы деятельности компании, отношений и степени вовлеченности в рабочие процессы сотрудников.

Диагноз – кризис неформальности

Можно выделить ряд симптомов, которые говорят о том, что бизнес переживает кризис неформальности:

— неуправляемость. В самом начале все задания подчиненным исходят со стороны директора. Но с ростом численности подчиненных, руководитель не в силах запоминать рамки ответственности каждого отдельного сотрудника. В конечном итоге начинается настоящая путаница – появляются дублирующие и даже взаимоисключающие приказы.

— нехватка времени. Исполнители не успевают выполнять работу в срок. Авралы становятся нормой, а многим сотрудникам приходится дневать в офисных застенках круглосуточно.

— снижение эффективности управления финансами. Деньги уходят как вода. При этом присутствует рост прибыли, а под конкретные проекты и задачи средств недостает.

— повышение уровня конфликтности. Так как сотрудники не успевают справляться с накапливающимися объемами работы, штат компании растет и расширяется. В компанию приходят более профессиональные специалисты, нежели работающие с самого основания компании. Постепенно положение дел приобретает состояние «холодной войны» между «старичками» и новыми сотрудниками. Психологический климат ухудшается, и работать перестают все.

Международный опыт. Глава компании BKG Марк Федин, в прошлом военный, отмечает, что формализовать должным образом отношения в компании ему помог опыт службы ВМФ. Когда Федин пришел в компанию, в ней было всего 15 человек, и был принят неформальный стиль работы – все занимались всем. Когда же число сотрудников начало расти, ситуация постепенно стала выходить из-под контроля. К примеру, в ходе переговоров с потенциальными клиентами участвовало одновременно несколько консультантов, в результате клиенты не понимали, к кому им следует обращаться для решения вопросов. В результате было принято решение разграничить должностные обязанности.

Где предел формальности?

90% руководителей уверено, что с формализацией лучше не переусердствовать. Ведь помимо всего прочего излишне строгим компаниям значительно сложнее подстроиться под изменчивые условия современного рынка. Разве не выглядит смешно руководитель, который на второй день существования своей компании огораживается отдельным кабинетом, секретарем и жестким графиком приемных часов.

Многие компании, особенно пребывающие на начальном этапе своего развития, в один прекрасный момент приходят к необходимости формализовать отношения. Их формализация происходит путем создания подробных должностных инструкций, которые описывают максимально конкретно требования, обязанности, задачи и рабочие процессы, с которыми сталкиваются все сотрудники компании.

Чтобы процесс формализации проходил максимально правильно, стоит придерживаться следующих шагов:

Шаг №1. Максимально четко и детально описать все бизнес-процессы. К примеру, процесс продажи должен состоять из инструкции по поиску клиентов, правил общения с потенциальными клиентами, списка оперируемой информации и фраз, инструкции по передаче клиента определенному менеджеру и по дальнейшему ведению полученного клиента.

Шаг №2. Разграничить зоны ответственности. Каждый сотрудник должен иметь должностную инструкцию со списком обязанностей, целей и задач, а также кругом ответственности.

Шаг №3. Описать правила поведения в компании, то есть создать корпоративный кодекс. В нем установить норму опозданий, границы дресс-кода, примерное время совещаний, дни отчетности и т.д.

Работа отбирает у человека 20% его жизненного времени, поэтому не удивительно, что многие из нас при ее поиске ориентируются не только на карьерный и профессиональный рост, уровень зарплаты и соцпакет, но также и на коллектив и атмосферу в нем. Кстати, многие международные компании делают акцент на неформальность отношений внутри организации и подбирают к себе в команду таких игроков, которые бы полностью отвечали уровню корпоративной «неформальности».

Так, в Zappos корпоративный стиль работы характеризируют как «забавный и немного странный», поэтому и сотрудников подбирают соответствующих. Чтобы понять, насколько кандидат «их», всегда просят оценить уровень своей странности по шкале от одного до десяти. Если кандидат называет цифру 1, скорее всего, он слишком скучный для атмосферы компании, если же 10 – тогда чересчур странный.

В завершение хочется отметить, что залогом позитивных и успешных в плане работы взаимоотношений является вежливость и взаимное уважение, ответственное отношение к работе. Действие этих условий с первых минут в работе позволит установить согласие и взаимопонимание, а существующие формальные правила и нормы направят отношения прямо к цели.

careerist.ru желает Вам успешных отношений в коллективе!

Любая перепечатка в электронных или бумажных СМИ материалов портала возможна только с обозначением первоисточника — careerist.ru.

Разместить резюме
Добавить вакансию

Хорошо или плохо

Быть или не быть неформальному общению — решает руководство. И чаще всего директора компаний приходят к мнению, что дружба дружбой, а служба службой. Только неопытные бизнесмены поощряют панибратство. Директор, который хочет иметь крепкий и стабильный бизнес, будет требовать от подчиненных уважения. В свою очередь руководитель будет смотреть за тем, чтобы каждый из сотрудников уважал друг друга. Люди приходят на работу работать, а не обсуждать личные проблемы. Специалисты должны в первую очередь заниматься повышением своей квалификации, а не обсуждением насущных дел. Только маленький бизнес, руководство которого не стремится к расширению, может позволить неформальное общение подчиненных.

Определение

Неформальные отношения – это такие отношения, которые сложно назвать деловыми. Обычно они возникают в небольших организациях. Сотрудники таких компаний общаются слишком тесно, а порой они являются родственниками или же лучшими друзьями. Нередки случаи, когда хорошие знакомые начинают строить совместный бизнес. Молодые люди приветствуют панибратство в коллективе, они даже его поощряют. В чем же оно может выражаться? В совместном отмечании праздников, корпоративах да и просто проведении выходных в тесном кругу.

Сотрудники, которые придерживаются неформальных отношений, знают не только деловую хватку своих коллег, но и их личную жизнь. Люди в курсе, кто с кем встречается, у кого сколько детей и кто как проводит свой досуг. Неформальные отношения чаще встречаются в женских коллективах. Это не удивительно, если учесть, что близость между сотрудниками достигается путем частых откровенных разговоров.

1.1. Формальные группы

Исходя из определения Шоу, можно считать, что организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (под­разделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из мно­гочисленных отделов большой организации может существовать десяток уровней управления. Например, производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделе­ния – механообработки, окраски, сборки. Эти производства в свою очередь можно делить и дальше. К примеру, производственный персонал, занимающийся механообработкой можно разделить на 3 различных коллектива по 10 – 16 человек, включая мастера. Таким образом, большая организация может состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп.

Эти группы, созданные по воле руководства для организации производст­венного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это – формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей.

В организации существует три основных типа формальных групп:

— группы руководителей;

— производственные группы;

— комитеты.

Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руко­водителями. Президент компании и старшие вице-президенты – вот типичная коман­дная группа. Другим примером командной соподчи­ненной группы являются командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер.

Второй тип формальной группы – это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Рабочие (целевые) группы имеются в составе таких известных компаний как «Хьюлетт-Паккард», «Моторола», «Техас Инструментс» и «Дженерал Моторс». Более двух третей от общего числа сотрудников компании «Техас Инструментс» (89 с лишним тыс. человек) являются членами целевых групп. За повышение общей эффективно­сти компании они могут получать 15-ти процентную надбавку к своему бюджету. В этой компании руководство считает, что целевые группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим возможность самим думать о своих производственных проблемах и решать их, они могут удовлетво­рять потребности рабочих более высокого уровня.

Третий тип формальной группы – комитет – будет рассмотрен ниже.

Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать – как единый слаженный коллектив. Теперь уже нет необходимости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимоза­висимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше веро­ятности, что он сможет повысить производительность труда этого подразде­ления и организации в целом.

Специфика терминологии

Как уже понятно из сказанного выше, все типы неформальных организаций нуждаются в своих главах. При этом внутри формальной организации могут быть разные неформальные. Все эти структуры находятся в постоянном тесном взаимодействии, сочетании. Временами они расходятся и даже вступают в конфликт. И все же каждая такая структура всегда имеет главное лицо.

Для любой группы, построенной «по вертикали», характерно понятие «лидерство», то есть система состоит из тех, кто доминирует, и тех, кто подчиняется. Чтобы обозначать официальное управление, применяют термин «руководитель». Когда речь идет о неофициальном, говорят о «лидерстве».

А что сегодня?

Организационная теория в том виде, в каком она существует в наши дни, говорит, что в неформальной организации дополнительные подсистемы возникают потому, что невозможно стандартизировать деятельность, складывающиеся отношения. Нельзя все взаимодействия между людьми свести строго к деловым, отсюда и появляются неформальные социальные группы.

Чтобы регулировать человеческое поведение, необходимо прибегать к общечеловеческим ценностям и действующим в нашем обществе нормативам, а также контролировать межличностные взаимодействия всех членов организации, включая прямые контакты.

Неформальная организация динамична и гибка, чем отличается от формальной. Это ее несомненное преимущество, в то же время этот фактор усложняет контроль над ситуацией для руководителя проекта. В неформальных организациях могут применяться так называемые групповые санкции. Это распространяется на те ситуации, когда поведение тех или иных членов отходит от нормы. Ситуация осложнена тем, что нормативы эти неофициальны, то есть нигде не зафиксированы. Существует некоторое представление о трудовых и поведенческих стандартах, и им должны соответствовать те, кто допущен в эту неформальную группировку, имеющую нередко спонтанные цели, нормативы.

Характеристики и признаки организации

Несмотря на значительные отличия между организациями, их объединяют характеристики, присущие любой из них. Самая главная характеристика организации – наличие цели, которая близка всем ее участникам.

Важная характеристика формальной организации – ее правовой статус и обособленность. Организация должна иметь официально-закрепленную форму хозяйствования, которая и обеспечивает ее особый статус. Обособленность также проявляется в замкнутости производственных и управленческих внутренних процессов, которые создают границу между организацией и внешним миром. Следующий признак организации – это непременное наличие ресурсов: человеческих, финансовых, материальных, государственные организации в качестве ресурса могут иметь власть. Организация имеет такую характеристику, как саморегуляция, она имеет свою зону ответственности и принимает основные решения самостоятельно. Но при этом она остается зависимой от внешней среды, которая влияет на ее деятельность. Немаловажным признаком является наличие организационной культуры, которая существует в виде корпоративных норм, традиций, ритуалов, мифов.

Формальные организации

Существуют организации двух типов:

во-первых, организации, которые создаются сознательно и целенаправленно для достижения некоторых заранее определенных целей, внутри которых формируются и поддерживаются условия для побуждения их членов к достижению этих целей. Носителями таких целей являются лидеры, которые воспринимают эти цели как свои собственные и для их достижения осуществляют координацию деятельности членов организации;

во-вторых, организации, формирующиеся спонтанно на основе естественной общности целей их участников, участие в которых определяется свободной волей их членов. В этих организациях никто не предпринимает усилий для закрепления возникающей структуры и обеспечения достижения собственных целей. По мере достижения общих целей, послуживших причиной возникновения организации, они могут распадаться, но могут и перерождаться в организации первого типа.

Организации первого типа принято называть формальными. По мнению одного из классиков современного менеджмента Герберта Саймона, под формальной организацией мы понимаем планируемую систему совместных (кооперативных) усилий, в которой каждый участник имеет свою четко определенную роль, свои задачи или обязанности, которые необходимо выполнять. Эти обязанности распределяются между участниками во имя достижения целей, которые ставит перед собой организация, а не во имя удовлетворения индивидуальных пожеланий, пусть те и другие часто совпадают.

Формальная организация — организация, обладающая правом юридического лица, цели деятельности которой закреплены в учредительных документах, а функционирование — в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников организации.

Формальные организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие организации.

Наконец, еще одна формулировка, хорошо отражающая специфику формальных организаций, гласит, что это есть формальное объединение людей, которое было сформировано для обеспечения достижения совместных целей на относительно постоянной основе (рис.3.2). Это объединение характеризуется очевидными границами, нормами поведения, наличием первичных (межличностных, неформальных) групп, коммуникационными каналами, деятельностью, нацеленной на решение определенных задач и отношениями власти.

Где предел формальности?

Многие компании, особенно пребывающие на начальном этапе своего развития, в один прекрасный момент приходят к необходимости формализовать отношения. Их формализация происходит путем создания подробных должностных инструкций, которые описывают максимально конкретно требования, обязанности, задачи и рабочие процессы, с которыми сталкиваются все сотрудники компании.

Чтобы процесс формализации проходил максимально правильно, стоит придерживаться следующих шагов:

Шаг №1. Максимально четко и детально описать все бизнес-процессы. К примеру, процесс продажи должен состоять из инструкции по поиску клиентов, правил общения с потенциальными клиентами, списка оперируемой информации и фраз, инструкции по передаче клиента определенному менеджеру и по дальнейшему ведению полученного клиента.

Шаг №2. Разграничить зоны ответственности. Каждый сотрудник должен иметь должностную инструкцию со списком обязанностей, целей и задач, а также кругом ответственности.

Шаг №3. Описать правила поведения в компании, то есть создать корпоративный кодекс. В нем установить норму опозданий, границы дресс-кода, примерное время совещаний, дни отчетности и т.д.

Работа отбирает у человека 20% его жизненного времени, поэтому не удивительно, что многие из нас при ее поиске ориентируются не только на карьерный и профессиональный рост, уровень зарплаты и соцпакет, но также и на коллектив и атмосферу в нем. Кстати, многие международные компании делают акцент на неформальность отношений внутри организации и подбирают к себе в команду таких игроков, которые бы полностью отвечали уровню корпоративной «неформальности».

Так, в Zappos корпоративный стиль работы характеризируют как «забавный и немного странный», поэтому и сотрудников подбирают соответствующих. Чтобы понять, насколько кандидат «их», всегда просят оценить уровень своей странности по шкале от одного до десяти. Если кандидат называет цифру 1, скорее всего, он слишком скучный для атмосферы компании, если же 10 – тогда чересчур странный.

В завершение хочется отметить, что залогом позитивных и успешных в плане работы взаимоотношений является вежливость и взаимное уважение, ответственное отношение к работе. Действие этих условий с первых минут в работе позволит установить согласие и взаимопонимание, а существующие формальные правила и нормы направят отношения прямо к цели.

careerist.ru желает Вам успешных отношений в коллективе!

Любая перепечатка в электронных или бумажных СМИ материалов портала возможна только с обозначением первоисточника — careerist.ru.

Разместить резюме
Добавить вакансию

Функции неформальной организации

Причины включения в членство любой неформальной организации состоят в том, что принадлежность к неформальному объединению вполне может обеспечить граждан психологическими выгодами, не менее важными для них, чем даже получаемая заработная плата. Среди прочего можно перечислить следующее функции:

• чувство принадлежности;
• взаимопомощь;
• взаимная защита;
• тесное общение;
• заинтересованность.

Чувство принадлежности служит первой причиной включения в членство неформальной группы, так как это, наверное, одна из самых сильных и значимых для человека эмоциональных потребностей. Зачастую люди, работа которых не дает им возможности устанавливать и в дальнейшем поддерживать социальные контакты не ощущают удовлетворения ею. Однако, несмотря на это, довольно солидная часть формальных организаций вполне сознательно лишают граждан возможностей иметь социальные контакты.

Также и помощь, которую граждане в различного рода ситуациях могут намного легче получить у своих коллег по работе, нежели у начальства, является мощным мотивом для вступления в такие неформальные объединения. Например обговорим самую обычную ситуацию: новому работнику скорее всего удобнее и легче попросит своего коллегу объяснить ему, каким образом выполнить ту или иную задачу. Получение таким образом помощи от коллег по работе полезно сразу обоим, как тому, кто получил ее, и, конечно же тому, кто таковую помощь оказал. В результате всего получаем следующий итог: тот, кто оказывает помощь приобретает авторитет и самоуважение, а получающий – необходимое руководство к действию.

Что касается защитной функции неформального объединения, то можно сказать что она основывается на силе единства. Такая защита осознается абсолютным большинством людей, что и побуждает последних в итоге вступать в подобные организации. Стоит заметить, что защитная функция получает наиболее весомое значение именно тогда, когда начальство утратило доверие подчиненных. Руководители же, в свою очередь, также могут образовать неформальную организацию для обеспечения защиты «своей зоны» от нежелательного вторжения иных подразделений компании. К примеру сотрудники отдела маркетинга хотят попробовать добиться определенных прерогатив, которые по обыкновению доступны для финансовых подразделений. Такие сотрудники будут участвовать в проведении неформальных собраний для разработки и реализации путей достижения поставленной цели.

Следующая функция неформальной группировки это общение. Оно необходимо каждому гражданину, чтобы владеть полной информацией о том, что происходит вокруг. Однако, во многих формальных организациях система так называемых внутренних контактов очень слабо развита. Зачастую случается, что руководство специально скрывает от своих подчиненных какую-либо информацию. А значит, одной из причин вступления в ряды неформального объединения является именно доступ к неформальной информации, то есть к слухам.

Не стоит забывать также и о симпатии. Эти потребности граждан, могут удовлетворяться при вступлении к неформальным группам для того, чтобы быть как можно ближе к тем лицам, которым они симпатизируют. Так как внутри любой компании, фирмы или производства сотрудники, которые работают вместе, зачастую имеют достаточно много общего, они могут испытывать симпатию друг к другу. В итоге они могут вместе обедать, говорить о работе или о личных делах во время перерывов, а также могут даже обращаться к начальству с просьбами о повышении заработной платы или улучшении условий труда. Ряд исследований показывает, что люди имеют склонность устанавливать более тесные отношения скорее с теми гражданами, которые находятся в непосредственной близости к первых, чем с теми, кто находится на определенном, пусть даже довольно не большом расстоянии.

Свойства неформальных объединений в достаточной мере отличаются от свойств формальных объединений.

Характеристика

В любом сплоченном коллективе его члены будут поддерживать хорошие отношения. А какую же можно дать характеристику неформальному общению?

• Идентификация с группой. Люди, работающие в команде близких друзей, будут воспринимать плод деятельности не как свой, а как групповой. От членов такого коллектива можно услышать не слово «я», а слово «мы». Человек будет идентифицировать себя как члена одной большой семьи.
• Личный контакт. В каком коллективе могут создаться теплые отношения? В том, в котором у каждого есть возможность откровенно поговорить друг с другом. Если люди не будут заискивать перед своими друзьями, их отношения будут неформальными.
• Распределение ролей. Как и в любом коллективе, в неформальном будет четкая градация личностей. Каждый человек уникален, и это будет видно. Один индивид будет вести себя настороженно, другой слишком открыто, третьему будет сложно скрыть свою откровенность.

Начальники

Неформальные трудовые отношения формирует руководство. Именно директор способствует сближению своих подчиненных. Если руководство не поддерживает неформальное общение, то оно и не сможет пустить свои корни. Другое дело, когда директор — либерал. Он может поощрять панибратство и общаться со своими подчиненными на ты без какого-либо стеснения. Такие тесные отношения приводят к тому, что начальник становится непосредственным участником группы. Он будет знать слабые и сильные места каждого члена трудового коллектива. Начальник также будет в курсе всех личных проблем. Директор может помогать как морально, так и финансово преодолевать жизненные трудности всем своим подопечным.

Общая информация

Ключевой аспект, отличающий от формальных неформальные организации, – это причина появления таких сообществ. Здесь не играет роль желание или нежелание руководителя группы людей, создание происходит самостоятельно. При этом современные неформальные организации таковы, что любой разумный руководитель должен считаться с ними. Принято говорить, что такие «подводные течения» во многом контролируют деятельность организации в целом через воздействие на отдельных личностей.

В некоторых формальных организациях действительно хорошие руководители, которые успешно справляются со своими функциями. Есть и те, кому повезло меньше и главное лицо не в силах удержать власть над группой людей. Тем не менее в обоих случаях нельзя наперед знать, как нужно будет работать в будущем. Это сопряжено с необходимостью регулярного взаимодействия с большим числом внешних лиц.

Невозможно добиться настоящего успеха тогда, когда люди не могут корректно взаимодействовать внутри коллектива и вне его

Важно наладить рабочий процесс со всеми лицами, так и иначе влияющими на рабочий процесс. Это в первую очередь ложится на плечи менеджеров организации, вынужденных определить, какие неформальные группы влияют на текущий процесс

А таковые, можно не сомневаться, найдутся. Важно понять, кто и как руководит неформальной группой, и на основе этого сделать выводы, которые помогут привести к успеху формальную организацию.

Структура

Неформальные отношения в организации можно рассматривать и как благо, и как напасть. Тесная связь между коллегами оказывает влияние на их трудовую деятельность и, как следствие, эффективность. Чтобы успешно управлять таким коллективом, начальник должен быть хорошим психологом. Директор должен анализировать отношения, сложившиеся между своими подчиненными. Структура неформальных отношений такова:

• Свои и чужие. В группе, в которой царит неформальное общение, есть четкая граница, которая пролегает между ними и остальными. Члены коллектива имеет свои роли, которые негласно распределены. В такой круг общения сложно войти человеку извне, а порой это сделать просто невозможно.
• Продвижение по иерархической лестнице. В каждой группе есть лидеры и аутсайдеры. В коллективе, в котором царит неформальное общение, поменять свою социальную роль будет несложно.
• Притеснение низов. Авторитеты часто пользуются своим привилегированным положение. Поэтому нередко новички или те люди, которые еще не успели стать членами коллектива, притесняются остальными.
• Соблюдение негласных правил. «Кодекс чести», который должны соблюдать все члены коллектива, нигде не записан, но его нарушение может привести к серьезным размолвкам в коллективе.

Менеджмент неформальной группы

Неформальная социальная организация предполагает определенную свободу, ей нехарактерна иерархия власти, главное здесь – социальные связи и отношения. Менеджмент такой группой осуществляется сразу в нескольких направлениях, горизонтально, снизу вверх и сверху вниз. Управление неформальной организацией могут осуществлять формальные лидеры, но чаще всего бразды правления отдаются неформальным лидерам, наделенным авторитетом у группы. В таких организациях нельзя использовать привычный управленческий инструментарий в виде инструкций и приказов, чаще руководство осуществляется при помощи психологических методов воздействия и влияния. Управление неформальной группой зависит от сплоченности и размера группы, статуса и состава.

В предыдущей статье мы разбирались зачем быть добрым с коллегами и пришли к выводу, что формальность общения имеет место быть. Сегодня будем более глубоко копать в этом направлении.

Что значит общаться формально

Итак, формальность – это значит:

• тебе на все пофиг, то есть абсолютно на весь коллектив. Твоя цель – сделать работу и все. Взаимоотношения не твое;
• подчиняться молча. Ты молча выполняешь все задачи, которые поручили тебе менеджеры, не споришь, не обсуждаешь их, выполняешь то, что сказали, даже если там полный бред;
• делать, как говорят – ты выполняешь то, что тебе поручили, это из пункта выше. Не обсуждаешь, не советуешься ни с кем – делаешь то, что сказано, по их технологиям и алгоритмам, хоть вкривь и вкось, хоть понимая, что все напрасно и нужно будет все переделывать;
• ты ни в чем не заинтересован. Если ты относишься формально, то коллектив и все прочие должны забыть про инновации и какое-то ни было развитие в коллективе. Теперь ты развиваешься только для себя.

И все-таки, формальность – это хорошо или плохо?

1. Это хорошо.

Формальность, порой, единственный выход из ситуации, чтобы не уйти с работы. Для многих это выход, когда уже пройдены все точки кипения.

1. Это плохо.

Формальность – это плохо лишь для послушных оладух, которые думают, что они кому-то нужны в коллективе.

В этом случае все общаются, здороваются, по-доброму относятся друг к другу и все такое – полная гармония, соседские отношения.

Но, тут кроется очень простой смысл:

• Никто не заинтересован в общем успехе;
• Никто не заинтересован даже в своем развитии.

Потому что все думают, что и так все хорошо – идеализированная видимость реальности.

Это самое страшное для любого коллектива и бизнеса в целом, это крах.

Последним фактом будет то, что такой коллектив лишь отсиживает свои положенные часы на рабочем месте и все. Далее он полностью уходит в свои дела, хотя мыслями он был уже там изначально – как бы отсидеть рабочий день.

Такой коллектив нужен бизнесу?

Плюсы формальности

Тут есть 2 точки зрения, и скажу сразу – то, что плюсы формальности для человека, который относится ко всему формально, то будет минусами для человека, который «с коллективом».

Для человека, который относится ко всему формально – это порой единственный выход из ситуации, чтобы остаться на работе и не быть белой вороной.

А для человека, который «с коллективом» — это катастрофа. Формальность они видят в страшном сне – как же так, куда делись те дружеские отношения в коллективе? Нужно уходить, а куда? Хватаются за голову и начинают паниковать, а поддержать то некому, коллектив ушел.

Замечу, человек, который нуждается в поддержке – это слабый и зависимый человек.

Если часть коллектива или весь коллектив пытается скрыть формальность, то это все тщетно. Она видна практически как на ладони:

• она ощутима, ее чувствуют все;
• она заметна, иногда просто в открытую;
• ее не скрыть.

А если посмотреть со стороны, то такой коллектив выглядит дружным и все вроде бы в нем хорошо, порой даже идеально.

Минусы формальности

Как я уже заметил ранее, минусы формальности – это противоположность плюсов частей коллектива.

То есть для кого формальность была катастрофой (те, кто «в коллективе») отсутствие формальность – это хорошо, то есть одни минусы получается.

А для тех, кто формален – отсутствие формальность – это катастрофа, и эта часть коллектива становится изгоями.

А теперь поговорим об отсутствии формальности в целом. Я предлагаю действовать от противного.

Теплые, дружеские отношения в коллективе:

• портят успеваемость коллектива в целом и каждого работника в отдельности;
• КПД снижается катастрофически: коллектива в целом и каждого работника в отдельности;
• никого нельзя ругать, потому что вроде как мы дружим и дружны;
• все летит в крах – как вывод и долгие теплые отношения приводят к этому;
• бизнес страдает – как вывод и уже безвозвратная точка.

На все это мы меняем хорошие отношения: все дружны, все общаются, здороваются – прекрасно проводят время, им комфортно на работе.

А сколько формалистов в вашем коллективе?

Ответ прост – 50 на 50. Это так, не спорьте, в любом коллективе 50% формалистов и 50% с коллективом. Это закон природы, баланс, если хотите.

Если число формалистов начинает перевешивать, то коллектив самоочищается и бизнес начинает идти в гору, если, наоборот, коллективных становится больше – бизнес стагнирует, атрофируется и в лучшем случае просто топчется на месте.

А теперь поговорим о каждой группе коллектива отдельно.

1. Формалисты:

• они все успевают;
• самореализуются очень сильно, для себя, не для кого-то и уж тем более не для коллектива;
• далеко уходят вперед, в отличие от коллектива.

Им не интересно с коллективом просто потому что они уже давно ушли вперед. Но при этом, компания и ее уровень всегда будет на уровне отстающих, то есть коллектива, а не формалистов. Почему? Потому что формальность делает свое дело. Это сильный механизм.

1. Коллектив:

• топчутся на месте, никуда и никогда не развиваются;
• носят воду в решете – пословица, точнее и не скажешь.

Но они абсолютно и легко управляемые, а самое главное они верят в то, что они в коллективе нужны и приносят пользу, а это самый ключевой момент в управляемости – дать человеку то, что он хочет и он полностью подчинится.

Зато со стороны если смотреть на них: они передовики у начальства: в коллективе все спокойно, любая инициатива сверху поддерживается. Все слаженно и дружно в таком коллективе.

Как итог, хочу заметить, что

быть доброжелательным к коллегам — значит тянуть всех назад.

Как бы грубо это не звучало, но это так.

Многие быстроразвивающиеся компании испытывают потребность в стандартизации рабочих процессов, и это не удивительно. Но как сделать так, чтобы формализация не перешла в банальный бюрократизм и не отразилась негативно на деятельности сотрудников и компании в целом?

http://delivery.gettyimages.com/xc/200428538-001.jpg?v=1&c=CFW&k=2&d=405954B421854B6AF1F66982B5DFF58F49207362A3F24453″/>Однажды руководитель молодой быстроразвивающейся компании обратился к специалистам нашего агентства с запросом оценить состояние организации в связи со смутными опасениями, что люди не готовы к изменениям, которые происходят на фоне гиперроста компании. До последнего времени в ней сохранялась «семейная» обстановка: плоская организационная структура, где каждый сотрудник мог зайти в кабинет руководителя и сказать, что думает.

Однако компания развивалась очень быстрыми темпами, количество персонала за короткий срок выросло примерно в десять раз. Руководитель (он же учредитель) был более не в состоянии поддерживать тесные отношения со всеми сотрудниками, так как ему просто не хватало времени, да еще близилось открытие нового офиса. Возможности интересоваться делами всего коллектива или хотя бы «старых» сотрудников больше не было. В то же время не хотелось вводить должностные инструкции, иерархическую структуру и прочие атрибуты совкового прошлого, которые воспринимались руководителем этой компании как угроза сложившемуся демократическому климату.

В отношении описанной ситуации вопрос можно было сформулировать так: «Можно ли в быстрорастущей компании избежать формализации и сохранить прежнюю неформальную атмосферу?»

В данном случае вопрос о формализации возник в связи с развитием компании. И действительно, в жизни организаций существует этап, когда особенно активно вводятся формализованные процедуры, правила и стандарты. Это необходимо, когда на фоне интенсивного развития актуальными становятся такие цели, как внутренняя стабилизация и охват новых рынков. Этот этап развития (который, собственно, и называется этапом формализации) требует от руководителей делегирования полномочий и введения некоторых формальных систем контроля, иначе по мере дальнейшего роста компания может стать неуправляемой. Таким образом, рост формализации — неизбежное следствие развития компании. В дальнейшем альтернативой чрезмерной бюрократизации становятся мероприятия по улучшению командного взаимодействия и совершенствование системы управления.

Ответ на поставленный руководителем вопрос, можно ли избежать формализации в данном случае, дали в интервью сами сотрудники компании: «Не всегда знаешь, к кому обратиться с вопросом. Необходима формализация, однако не до абсурда, когда правило стоит выше логики».

Сопротивление изменениям

Формализация, с одной стороны, направлена на упорядочивание производственных отношений и тем самым должна вести к повышению эффективности производства. С другой, независимо от того, насколько это нововведение разумно, оно часто встречает сопротивление, причем как со стороны руководства, так и со стороны подчиненных. Если же необходимость формализации тех или иных процедур, введения стандартов, разработки критериев очевидна, но вызывает сопротивление, есть смысл привлечь сам персонал к работе над составлением инструкций и алгоритмов. Следовать правилам, разработанным самим собой, гораздо проще и приятнее, чем тем, которые навязываются кем-то, особенно если этот кто-то имеет смутное представление о специфике деятельности конкретного человека или подразделения.

Чаще всего об уровне формализации принято судить по объемам бумаги, сопровождающей рабочий процесс, где отражены, например, структурная схема организации, положения о подразделениях, должностные инструкции и прочее. Чрезмерное количество такой бумаги вносит путаницу, а ее дефицит может вызвать неопределенность.

Например, сотрудник готовится к встрече с руководителем, чтобы просить о повышении заработной платы. При этом в компании или в конкретном подразделении нет должностных инструкций.

Как видим, сотрудник не может аргументировать свою просьбу о повышении оплаты труда, так как отсутствие четко зафиксированного перечня должностных обязанностей не позволяет понять, что и в каком объеме следует делать, чтобы считать свою работу выполненной. Неизвестна грань между выполнением обязанностей и проявлением инициативы, следовательно, сотрудники не могут полностью понять, что нужно сделать в компании, каких показателей достичь, какие знания приобрести, чтобы увеличить размер оплаты своего труда, и возможно ли это вообще. Большинство людей хотят понимать пределы своих финансовых возможностей в компании и планировать доходы.

Если выйти за рамки приведенной иллюстрации, то можно увидеть, к чему ведет отсутствие четко зафиксированного перечня обязанностей по каждой конкретной должности.

Распределение ответственности в подразделении и в компании в целом происходит случайным образом и во многом определяется межличностными отношениями, а не производственной необходимостью. Как следствие в подобных обстоятельствах часты явления фаворитизма.

Отсутствие фиксированного перечня должностных обязанностей не позволяет адекватно оценивать работу персонала и делает невозможным построение эффективной системы материального стимулирования. В такой ситуации неизвестно, как формируется размер бонуса и что означает сама сумма, высоко оценена работа или нет, честно ли распределен доход внутри подразделений и между ними.

Мотивация персонала при такой системе материального стимулирования обычно ниже, чем при обычной фиксированной оплате труда, поскольку связь между затраченными усилиями и размером вознаграждения неясна. Подобная неопределенность (в обязанностях, критериях оценки работы, системе материального стимулирования) может вызывать у сотрудников напряжение и демотивировать.

Формализация и этика

Формализация во многом призвана обеспечивать контроль над сотрудниками компании, а поэтому она содержит в себе и этический компонент. Иногда можно видеть, как в организации пытаются контролировать поведение людей, выходя далеко за рамки корпоративных интересов. Пусть некорректным считается обсуждать романы на работе, однако это происходит и объясняется тем, что близкие отношения между сотрудниками могут задевать интересы самой организации или попросту быть разрушительными для нее. Казалось бы, что времена, когда любовные связи выносились на обсуждение коллектива на партийных собраниях, позади, однако и сейчас в некоторых компаниях считают, что никакие личные интересы людей не могут быть реализованы в рабочее время.

Роберт Уолкер, начальник информационного отдела Hewlett-Packard, когда-то сказал: «Мы рассматриваем электронную почту и, вероятно, все остальное не как чье-то частное дело, а как составной элемент работы компании. Мы не считаем, и я не думаю, что людям следует считать, что то, чем они занимаются, должно носить приватный характер в рамках компании Hewlett-Pack-ard» (Дж. Линд «Индустриально-организационная психология»). Это высказывание очень хорошо иллюстрирует одну из точек зрения на описываемую проблему.

Действительно ли необходимость контролировать персонал дает работодателю право знать содержание любого отправляемого или получаемого послания? Проверка переписки в той или иной степени обусловлена вполне личным, а не корпоративным интересом. Нужно учитывать и то, что тенденция к увеличению продолжительности рабочего времени не оставляет все большему числу людей иного выбора, как решать некоторые из своих личных дел, находясь на рабочем месте.

Наивно думать, что формализация может абсолютно вытеснить неформальные отношения и устранить личные интересы из рабочего времени. Подобное отношение компании к собственным сотрудникам, вероятнее всего, будет встречать постоянный протест и в целом ухудшать организационный климат.

Политика открытых дверей

Еще один наглядный пример позволяет увидеть следствия бюрократизации в крупных компаниях. На одном из торжеств компании Форда чествовали механика, проработавшего 25 лет. После поздравлений Генри Форда и вручения подарков механик сказал: «Все двадцать пять лет ты использовал мои руки. Но если бы ты спрашивал меня о том, что я думаю, все двадцать пять лет ты мог бы использовать и мои мозги!»

Высокая степень формализации, пусть и обоснованная (в данном случае большим размером организации и рутинным характером работы на конвейере), препятствует проявлению инициативы, снижает информационный поток снизу вверх и тем самым ведет к потере ценной информации. В то же время при пониженной формализации неупорядоченная коммуникация может вести к информационной перегрузке и вносить путаницу в работу (например, несогласованная отправка сообщений руководителями).

Высокий уровень бюрократии часто снижает конфиденциальность коммуникации, как это происходит при прохождении документов по различным инстанциям (в большинстве западных исследований до одной трети респондентов признаются, что отслеживают электронную почту и компьютерные файлы других работников), и делает связь односторонней, когда реакция адресата остается неизвестной. При этом руководители могут питать иллюзии, считая, что «любой может зайти ко мне в кабинет и сказать обо всем, что его не устраивает. А если не заходит — значит, не хочет».

Исследования показывают, что политики открытых дверей явно недостаточно и управленцы должны проявлять дополнительную активность, чтобы получать полезную информацию снизу, иначе множество сообщений, которые могли бы оказаться полезными, если бы они поступили наверх, уходят в горизонтальном направлении, к коллегам. Здесь могут пригодиться специальные формализованные процедуры обратной связи, позволяющие обеспечить двухстороннюю коммуникацию.

Рассмотренные примеры показывают, что формализация в компании — важный процесс. Регламентация отношений между подчиненным и руководителем выполняет функцию стабилизации производственных отношений и обеспечивает безопасность сотрудника, в частности его защиту от эксплуатации. Регулируя отношения между владельцем бизнеса, руководителями и специалистами, формализация проявляется в коммуникации, а потому влияет и на другие процессы в компании: власть, руководство и принятие решений. Очевидно, что вопрос не в том, быть ли формализации, а в том, каков ее оптимальный уровень.

Достигаем оптимума

Оптимальный уровень формализации достигается посредством учета многих факторов.

Первый фактор, который необходимо принимать во внимание, — нынешний этап развития компании. Развивающаяся компания так или иначе сталкивается с необходимостью формализации. Ее уровень по ходу развития обычно возрастает. Однако если в компании наблюдается организационный кризис, излишняя формализация может быть очень нежелательна, поскольку замедляет процесс принятия решений, которые в этот период должны отличаться особой оперативностью.

Вторым фактором является размер компании: чем она больше, тем больше она нуждается в бюрократических мерах. Так, традиционная для небольших организаций форма поддержания неформальных отношений руководства с персоналом на пикниках, вечеринках или за пивом по мере роста компании становится практически неприемлемой.

Характеристики выполняемой работы каждого подразделения или отдельного сотрудника — третий фактор, который должен учитываться в поиске оптимального уровня формализации рабочих процессов. Чем выше сложность и необходимость творческого подхода, чем больше неопределенность условий конкретной деятельности, тем меньше необходима стандартизация работы. И наоборот, чем более рутинна деятельность человека (в сборочном цеху, в деловой переписке), тем большей формализации она требует.

Важно заметить, что оптимальный уровень может, а часто и должен, различаться в зависимости от специфики деятельности каждого конкретного подразделения или сотрудника. Например, креативная работа в рекламном агентстве должна быть гораздо менее формализована, нежели деятельность менеджеров, общающихся с клиентами.

При высокой степени формализации компания может позволить себе некоторую децентрализацию власти, но только при условии, что действующая система мотивации эффективна, а уровень профессионализма и ответственности специалистов высок. Следует также отметить, что указанные характеристики персонала, а также положение сотрудника или подразделения в иерархической структуре компании обратно пропорциональны степени бюрократизации.

Хорошо прописанные правила вносят определенность в отношения отдельных людей и целых подразделений, снимают двусмысленность и создают структуру, в которой возможна осмысленная работа. Вместе с тем те же стандартизированные процедуры имеют принудительный характер, поскольку заставляют людей подстраиваться под определенные правила.

Формализация может способствовать повышению или снижению ответственности и мотивации, обеспечивать стабильность внутриорганизационных процессов или лишать компанию способности гибко реагировать на внешние изменения. По уровню формализации можно судить о кадровой политике и благополучии организационного климата. Таким образом, формализация не является каким-то обособленным процессом в организации, а тесно переплетается с вопросами управления, мотивации, ответственности, доверия и свободы...

Справка

Причины сопротивления

Источник: office