Функции руководства в образовании - Arganabio.ru - инструкции по эксплуатации и многое другое

Теория и методика профессионального образования | Мир педагогики и психологии №03 (80) Март 2023

УДК 37.091

Дата публикации 20.03.2023

Функции руководителя образовательной организации в современных реалиях

кандидат социологических наук, доцент кафедры менеджмента общего и профессионального образования, ОГАОУ ДПО «БелИРО», г. Белгород, logvinova_av@beliro.r

Аннотация: В статье рассмотрены основные аспекты деятельности эффективного руководителя образовательной организации, позволяющие руководить коллективом в современных условиях и с учетом потребностей в сфере образования. Через призму понятий «менеджмент» и «менеджер» автором рассмотрены и проанализированы управленческие функции руководителя, как ключевой фигуры системы управления образовательной организации.
Ключевые слова: руководитель, менеджмент, профессиональная компетентность, профессиональная образовательная организация.

Functions of the head of a professional educational organization in modern realities

Petrenko Anastasiia Vladimirovna
Ph. D. in Sociology, Associate Professor of the Department of Management of General and Vocational Education, Belgorod Institute of Education Development, Belgorod

Abstract: The article considers the features of the activity of an effective head of an educational organization, allowing leading a team in modern conditions and taking into account the needs in the field of education. Through the prism of the concepts of «management» and «manager», the author considers and analyzes the main managerial functions of the head of a professional educational organization as a key figure of management.
Keywords: head, management, professional competence, professional educational organization

Правильная ссылка на статью

Петренко А.В. Функции руководителя образовательной организации в современных реалиях // Мир педагогики и психологии: международный научно-практический журнал. 2023. № 03 (80). Режим доступа: https://scipress.ru/pedagogy/articles/funktsii-rukovoditelya-obrazovatelnoj-organizatsii-v-sovremennykh-realiyakh.htm (Дата обращения: 17.03.2023)

В современных условиях система образования рассматривается как отрасль рыночной экономики, которая в свою очередь предъявляет принципиально новые требования к деятельности образовательных организаций. Коммерциализация образования, трансформация рынка труда, усиление конкуренции, появление ситуаций неопределенности, требующих принятия оперативных управленческих решений, овладение новыми технологиями организации профессиональной деятельности руководителей явились предпосылками изменений, происходящих в системе управления образовательных организаций различных типов (дошкольная образовательная организация, общеобразовательная организация, профессиональная образовательная организация, образовательная организация высшего образования [1]).

Тем самым потребовались новые разработки в системе управления, которые были бы ориентированы на повышение уровня профессиональной компетентности руководителя, выражающейся в знании объекта управления – образовательный процесс, умении анализировать возникающие проблемы и находить альтернативные подходы к их решению. Профессиональная компетентность – это интегральная характеристика эффективной деятельности руководителя по подготовке альтернативных стратегических решений и осуществление анализа текущих и перспективных условий деятельности образовательной организации. Исходя из этого, под управлением образовательной организации понимается деятельность руководителя, направленная на выработку решения, принятие мер и проведение мероприятий, контроль за выполнением решения, завершающийся анализом последствий и подведением итогов. Поэтому процесс управления образовательной организацией – сложный и многоаспектный процесс, основанный на принципах (разделения труда, власти, дисциплины, единства распорядительства, подчинения общим интересам, централизация, скалярной цепи, порядка, справедливости и т.д.) и ориентированный на потребности современного рынка. От эффективности управления зависит успешность и востребованность образовательной организации.

Согласно п. 2 ст. 26 Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации» «управление образовательной организацией, независимо от формы собственности, осуществляется на основе сочетания принципов единоначалия и коллегиальности. Единоличным исполнительным органом образовательной организации является руководитель образовательной организации (ректор, директор, заведующий, начальник или иной руководитель), который осуществляет текущее руководство деятельностью образовательной организации» [1].

В номенклатуре должностей педагогических работников организаций, осуществляющих образовательную деятельность, должностей руководителей образовательных организаций, утвержденной постановлением Правительства РФ от 21 февраля 2022 г. №225, должность «Директор» относится к разделу II. Должности руководителей образовательных организаций, 1. Должности руководителей [2].

Существующие на данный момент нормативные документы (Федеральный закон от 29.12.2012 №273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» [1], раздел «Квалификационные характеристики должностей работников образования» Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих [3]) системно и полноценно отражают трудовые действия руководителя образовательной организации, также являются объективным измерителем квалификации руководителя, средством отбора на должность руководителя образовательной организации, основой для формирования трудового договора.

Статья 51 Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации» определяет, что «кандидаты на должность руководителя образовательной организации должны иметь высшее образование и соответствовать квалификационным требованиям, указанным в квалификационных справочниках по соответствующим должностям руководителей образовательных организаций и (или) профессиональным стандартам» [1]. Однако работа многих руководителей строится на интуитивном уровне в рамках так называемого «ручного управления», что не соответствует современным, новым требованиям к управленческой деятельности в сфере образования.

Решение проблем, возникающих в системе управления образовательной организацией, требует разъяснения в отношении таких понятий как «менеджмент» и «управление», «менеджер» и «руководитель».

Понятие «менеджмент» рассматривается учеными как симбиоз теории и практики, направленный на эффективное применение материально-технических, кадровых, и финансовых условий для достижения стратегических целей. Ряд исследователей считают «менеджмент» и «управление» тождественными понятиями: менеджмент – управление в условиях рынка.

«Менеджером» называют «профессионального управляющего, осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением» [4]. По мнению
А. Файоля, который первым предложил рассматривать процесс управления как отдельный вид научных исследований, «управление» – способность руководителя вести организацию к основной цели ее существования, при этом используя все имеющиеся ресурсы для достижения максимально возможного результата. Он выделил шесть основных функций руководителя организации: прогнозирование, планирование, организация, координирование, контроль, администрирование [5].

П. Друкер считал основной задачей менеджмента – сплочение людей для достижения общей цели управляемой организации, включающей в себя развитие ответственности у сотрудников за принятые решения и развитие индивидуальных способностей каждого участника образовательного процесса, а также выстраивание коммуникации между участниками трудового коллектива [6].

В современных реалиях управление образовательной организацией представляется сложной работой ввиду того, что государство наделило полномочиями образовательной организации самостоятельно решать широкий спектр управленческих задач и нести полную ответственность за принятые решения. Поэтому руководитель образовательной организации – во-первых, стратег-профессионал, способный «предвидеть» перспективы развития наперед исходя из имеющихся ресурсов и условий; во-вторых, лидер, пропагандирующий среди коллег новые ценности; в-третьих, энтузиаст, заинтересованный в достижении максимального результата.

Профессионализм руководителя образовательной организации – это сложный симбиоз двух уникальных форм деятельности: управленческой, требующей оперативного решения множества специфичных задач, и педагогической, раскрывающейся в умении правильно организовать образовательный процесс. Подобное совмещение требует от руководителя целостного и глубокого анализа проблем образовательной организации, умения находить из множества альтернатив их решения наиболее целесообразный и эффективный.

Разными авторами выделяются различные группы управленческих функций руководителя образовательной организации. Согласно М.Х. Мескону, М. Альберту и Ф. Хедоурну [4], основные функции руководителя – стратегическое планирование, планирование реализации стратегий (тактическое планирование), организация взаимодействия и полномочий, мотивация персонала; контроль деятельности организации, ее подструктур и отдельных работников.

Другие ученые (Ф. Рубахин, А.Л. Журавлев и В.Г. Шорин) выделили целую систему функций руководителя: производственные (координация деятельности педагогов для выполнения учебного плана, обеспечение роста учебных показателей, организация сопряженной и ритмичной работы, контроль, оценка и коррекция деятельности, поддержание трудовой дисциплины, согласование индивидуальных особенностей работников со спецификой их труда) и социально-психологические (снижение у работников степени неудовлетворенности трудом, моральное и материальное стимулирование, регулирование межличностных отношений, отстаивание законных интересов работников, сохранение постоянного состава подчиненных, управление текучестью кадров, обеспечение профессионального совершенствования подчиненных, воспитательная работа с подчиненными) [7, с.27-28].

Крымовская И.А. выделяет также нормотворческую функцию, направленную на создание или санкционирование общеобязательных правил поведения (норм), регулирующих поведение участников определенных правовых отношений [8].

Целесообразно представить следующую систему функций руководителя образовательной организации:

административно-организационные, включающие в себя решения основных задач образовательной организации, связанных с распределением обязанностей между членами коллектива, контроль за выполнением заданий и соблюдением правил внутреннего распорядка и других локальных нормативно-правовых актов, оценка результатов деятельности организации в целом;
стратегические, связанные с постановкой стратегических целей образовательной организации, разработкой Устава, программы развития, миссии, стратегического плана;
экспертно-консультативные, подчеркивающие важность и авторитетность руководителя, как профессионала своего дела;
коммуникативные, выражающиеся в умении руководителя общаться со всеми субъектами и объектами образовательного процесса;
воспитательные, связанные с умением руководителя обеспечивать воспитательный эффект в формировании профессиональных компетенций сотрудников своей образовательной организации.

Этот перечень функций, которые выполняет руководитель, далеко не исчерпывающий, так как руководитель образовательной организации – это объект управления, характеризующийся множеством таких параметров, как педагогический состав, контингент обучающихся, финансовые возможности, соответствие занимаемых площадей нормативным требованиям, обеспечение образовательного процесса, его основные показатели, успеваемость обучающихся и т.д. Поэтому деятельность руководителя образовательной организации – это комплексная и эффективная работа, определяемая позитивными результатами, а эффективные руководители являются важнейшим ресурсом любой образовательной организации.

Таким образом, в науке присутствует множество интерпретаций понятий «менеджмент» и «менеджер». В связи с парадигмальными изменениями, происходящими в системе российского образования, управленческая деятельность руководителей образовательных организаций подразумевает наличие у него не только профессиональной компетентности и лидерских качеств, но и организаторских способностей, необходимых для непрерывного координирования трудовой деятельности каждого сотрудника в отдельности и коллектива в целом. От профессиональной компетентности руководителя зависит развитие образовательной организации, а от умения правильно принимать решения – ее имидж и конкурентоспособность в современном образовательном пространстве.

Список литературы

Список литературы
1. Об образовании в Российской Федерации [Электронный ресурс] : федеральный закон от 29.12.2012 г. № 273-ФЗ. URL: http://base.garant.ru/70291362/#ixzz3usC7ltK1 (дата обращения: 10.03.2023).
2. Номенклатура должностей педагогических работников организаций, осуществляющих образовательную деятельность, должностей руководителей образовательных организаций [Электронный ресурс] : постановление Правительства Российской Федерации от 21.02.2022 г. № 225. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_410073/ (дата обращения: 10.03.2023).
3. Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел «Квалификационные характеристики должностей работников образования» [Электронный ресурс] : приказ Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 26.08.2010 г. №761н. URL: https://base.garant.ru/199499/53f89421bbdaf741eb2d1ecc4ddb4c33/ (дата обращения: 10.03.2023).
4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Диалектика-Вильямс, 2020. 672 с.
5. Файоль А. Общее и промышленное управление. М.: Книга по требованию. 2022. 122 с.
6. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Вильямс, 2018. 276 с.
7. Вахнина В.В., Ульянина О.А., Мальцева Т.В. Психология управления : учеб. для высшей школы. М.: Академия управления МВД России, 2020. 284 с.
8. Крымовская И.А. Нормотворческая функция в профессиональной деятельности руководителя профессиональной образовательной организации // Актуальные вопросы современной педагогики и образования: сборник статей Заочной научно-практической конференции, 2015 (г. Москва). 2015. С. 176-186.

← Предыдущая статьяОпыт применения дистанционных образовательных технологий в работе с родителями воспитанников дошкольного учреждения

Следующая статья →Аспекты логопедической работы по восстановлению чтения при сенсорной афазии

Источник

Ермаченкова Е.А.

Педагог дополнительного образования

МБОУ ДОД «Судакский ЦЛЮТ»

городского округа Судак

Функции и метолы управления
деятельности руководителя

Общеобразовательной организации

В Федеральном законе
Российской Федерации «Об образовании в Российской Федерации» от 29 декабря 2012
г. № 273 — ФЗ раскрываются функции руководителя общеобразовательной
организации, Его функции регулируются положением настоящего Закона «Об
образовании в Российской Федерации» и Уставом общеобразовательной организации.
Деятельность руководителя общеобразовательной организации связана с
координацией учебной и воспитательной работы образовательной организации
среднего общего образования, обеспечиваст административно — хозяйственную
деятельность, создаёт условия для корректного исполнения норм и правил техники
безопасности в общеобразовательной организации [10].

В книге И. Ф.
Харламова «Педагогика» перечислены следующие функциональные обязанности
руководителя общеобразовательной организации:

a) создание
необходимых условий для повышения их научно — теоретического и психолого —
педагогического уровня и стимулировання педагогического творчества педагогов;
б) контроль за ходом обучения, качеством знаний и поведением обучающихся,

содержанием и
организацией виеклассной и внешкольной работы;

в) организация
работы по профессиональной ориентации обучающихся; г) активизация деятельности
обучающегося самоуправления, взаимодействие с

общественными
организациями педагогов и обучающихся; д) поддержание связей с местными
общественными организациями, базовым

предприятиями; ж)
организация работы с родителями обучающихся [11, с. 294].

Также
исследователь И. Ф. Харламов отмечает, что глубокие социальные перемены,
происходящие в обществе, требуют использования новых подходов к управлению
общеобразовательной организации, В этой связи возрастает роль руководителя, чьи
проессиональные компетенции позволят обеспечить не только устойчивость, но и
положительную динамику всей системы. Вполне очевидно: чтобы двигаться вперед.
необходимо постоянное обновление, которое обеспечивается профессиональным
развитием [11, с. 295 — 297]. Профессиональному развитию личности посвящено
учебное пособие О. A. Шляпниковой в котором раскрывается понятие профессиональное
развитие как «преобразование в структуре личности под влиянием профессиональной
деятельности» [12,

c. 30].
Исследователи Н. Е. Водопьянова, Д. Брэдфорд, В. А. Ильии, И. В. Изотов, О. П.
Коханов, В. В. Лукьянов, А. Б. Леонова и другие в своих работах рассматривают
профессиональное развитие, которое осуществляется через различные виды
деятельности, Руководитель должен обладать компетенцией менеджера высокого
уровня, что предполагает наличие социально — психологических знаний. Перечислим
группу компетенций, необходимых для руководителя в управлении
общеобразовательной организации:

a) Планирование и
реализация мероприятий, направленных на развитие малых групп. Это Это означает,
что появляется главная задача руководителя общеобразовательной организации —
организовать работу так, чтобы её функционирование обеспечивалось слаженными
действиями всей команды. Где команда представляет собой «групту высокого уровня
развития, в которой в процессе совместной деятельности, направленной на
достижение общей цели, максимально ярко проявляется индивидуальность каждого
участника» [6, с. 35]. Так, в статье Д. Брэдфорда «Вызов командной работы»,
говорится, что ведущим специалистом по проблемам организационного поведения,
является не руководитель общеобразовательной организации, а хорошо подобранная
команда способна обеспечить движение вперед. Поэтому с помощью команды
руководитель добивается любых целей [2, с. 70]. Как сказано B. A. Ильным в
статье «О психологической составляющей профессиональной подготовки руководителей
в сфере образования», полноценная команда аст является функциональным
инструментом, с помошью которого руководитель решает задачи различного уровня
такие, как: стратегия развития общеобразовательной организации, разработка и
внедрение инноваций, обеспечение трудовой мотивации сотрудников, профилактика
профессионального выгорания, разрешение конфликтных ситуаций [6, с. 35].

б) Управление
трудовой мотивацией. Составляющими трудовой мотивации являются внешняя и
внутренняя, где внешняя предполагает стимулирование извне. Для эффективного
использования внутренней мотивации, руководитель общеобразовательной
организации должен владеть соответствующими технологиям и знаниями из области
психологии и акмеологии, Если руководителю удастся найти подход к сотруднику и
опираться на его внутреннюю мотивацию, то будет решена главная проблема
современного российского образования, связанного с текучкой кадров [5, с. 37].

в) Профилактика
эмоционального и профессионального выгорания. Профилактика эмоционального и
профессионального выгорания сотрудников общеобразовательной организации связана
с применением подходов, когда человека обучают опираться на внутрениюю
мотиванию. Таким образом, такое обучение возможно, если сам руководитель
обладает необходимым уровнем компетенции, чтобы выявить проблему [4, с. 72 —
76]. 76].

г) Разрешение
конфликтных ситуаций. Руководитель общеобразовательной организации должен уметь
разрешать конфликтные ситуации и обладать соответствующим уровнем компетенции в
рамках прикладной конфликтологии [9, с. 297].

Таким образом,
управление общеобразовательной организации невозможно без

профессионального
развития руководителя. Для успешного функционирования общеобразовательной
организации руководитель обязан обладать рядом компетенций, которые выделяют
исследователи О. П. Сергеенкова, О. А. Столярчук, О. П. Коханова, О. В. Пасека
в общей психологии: ключевыми (коммуникативная, социально — правовая,
информационная, культурно — ценностная), базовыми (педагогическими,
психологическими), специальными (экономика образования, менеджмент) [9, с.
296].

Из функций
деятельности руководителя общеобразовательной организации вытекают

методы управления.
Рассмотрим понятия «управление» и «метод управления».

В книге О. А.
Булавенко, А. В. Одинец «Информационные технологии в управлении образованием»
наиболее полно раскрывается понятие управление, как «воздействие управляющего
субъекта на управляемый объект, которое связано с обусловленными их
взаимодействием процессами получения, преобразования и передачи информации и
направлено на решение задач, стоящих перед системой, обеспечение
соответствующих этим задачам её организации и функционирования» [3, с. 52].

Исследователь Е.
В. Охотский под методами управления понимает «способы и приемы
целенаправленного воздействия на участников управленческих отношений с целью
реализации функций управления и решения поставленных задач» [8, с. 52].

Применительно к
использованию в общеобразовательной организации возьмем за основу понятие
методы управления, как «основные способы управленческой деятельности
руководителя общеобразовательной организации» данное исследователем А. И.
Коблевой в программе профессиональной переподготовки «Управление человеческими
ресурсами» [7,

c. 52].

В учебном пособии
«Управление образовательными системами» исследователь Александр Иванович Арапов
выделяет методы управления, применяемые руководителем общеобразовательной
организации, а именно:

экономические,
организационно

административные,
социально

психологические;

организационно —
педагогические, социально — психологические, административно

— хозяйственные и
методы управления образовательным процессом;

идеологические;

социально —
психологические, культурно — этические; экономические, организационно —
распорядительные, психолого — педагогические,

организационно —
педагогические; социально — педагогические [1, с. 26].

На
сегодняшний день важным условием применения методов управления является
способность руководителя общеобразовательной организации к диалогу, в
результате которого стороны взаимодействуют как равноправные партнеры. Так, в
программе профессиональной переподготовки «Управление человеческими ресурсами»,
составленной

A. Л. Коблевой, рассматривается использование методов
управления руководителем — менеджером общеобразовательной организации, которое
обусловлено необходимостью целенаправленного влияния на участников целостного
педагогического процесса — педагогов, работников общеобразовательной
организации, родителей, обучающихся. А. Л.

Коблева
классифицирует группу методов управления руководителя общеобразовательной
организации как:

1) Вербальные:
индивидуальные (консультации, беседа) и групювые (инструктаж,

совещание,
собрание).

2)
Исследовательские: изучение передового опыта педагогов, аттестаций
педагогических кадров, сравнение их современных достижений с прошлыми,
сравнение их достижений с достижениями зарубежных коллег, анкетирование и
интервьюирование при подготовке к педсоветам или другим коллективным собраниям,
совещаниям, издательство материалов (газет, сборников, статьи, методические рекомендации)
о деятельности педагогического н обучающегося коллектива.

3) Илюстративно —
показательные: моделирование структуры организации целостного педагогического
процесса в общеобразовательной организации; построение графиков, таблиц,
матриц, изучение уровня знаний и воспитанности обучающихся, профессиональной
подготовки педагогов к творческой работе.

4) Технико —
технологические: активное использование технических способов и

устройств
(компьютер, телевидение, радио, селектор и т.д.) [7, с. 11].

Как отмечает A. Л.
Коблева, подавляющее большинство руководителей общеобразовательных организации
качестве приоритетных используют исследовательские методы, считая их основными
в процессе формирования творческого и демократического стиля управления и развития
потенциальных возможностей каждого участника целостного педагогического
процесса [7, с. 12.]. По разным причинам руководители общеобразовательных
организаций не опираются на такие методы, как иллюстративно — показательные,
технико — технологические (причина: недостаточная материально — техническая
база; отсутствие профессиональных знаний и умений использовать информационно —
коммуникационные технологии), методы диалогового общения [7, с. 12 — 13.].

Проведя анализ
научно — педагогический литературы пришли к выводу, что в функции руководителя
общеобразовательной организации входят: создание условий для повышения научно —
теоретического и психолого — педагогического уровня педагогов; стимулирования
педагогического творчества педагогов; контроль за ходом обучения, качеством
знаний и поведением обучающихся; содержанием и организацией целостного
педагогического процеоса; профессиональной ориентация обучающихся; организации
работы с родителями обучающихся и тд. Учитывая функции руководителю
общеобразовательной организации в осушествлении целенаправленной деятельности
необходимо использовать методы управления классифицируемые исследователями А.
И. Араповым и А.Л. Коблевой.

Список
использованной литературы:

1.Арапов, А. И.
Управление образовательными системами // А. И. Арапов / Педагогика: учебное
пособие. — Новосибирск: HГПУ [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http: // prepod.nspu.ru / mod / resource
/ view.php?id 32981. — Дата обращения: 07.04.2016.

2. Брэдфорд, Д.
Вызов командной работы / Д. Брэдфорд // Курс МВА по менеджменту / Под ред. А.
Козна. — М.: Альпина Паблишер, 2004. — 120 с.

3.Булавенко, О. А.
Информационные технологии в управлении образованием / О. А. Булавенко, А. В.
Одинец // Современные проблемы науки и образования. — 2013. — № 6. — с. 345-349 .

4. Выгорание и
профессионализация: сб. науч. тр. / Под ред. В. В. Лукьянова, А. Б.

Леоновой, А. А Обознова,
А. С. Чернышева, Н. Е. Водопьяновой. — Курск, 2013. — 278 с.

5. Изотов, И. В.
Формированне духовной культуры учащихся с помоннаю мультимедийных средств
обучения / И. В. Изотов // Русский язык и духовная культура: Материалы научно —
практической конференции, 26 марта 2008 г. — Брянск: БИПКРО. 2008 — 72 с.

6. Ильин, В. А. О
психологической составляющей профессиональной подптовки руководителей в офере
образования / В. А. Ильин // Психологическая наука и образование. -2012. -№ 1.
— С. 33-39.

7.Коблева, A. Л.
Управление человеческими ресурсами: программа

профессиональной
переподготовки / А. Л. Коблева — М.: МСГИ, 2014. — 14 с. с.

8. Охотский, Е. В.
Государственное управление в современной России: учебно —

методический
комплекс/Е. В. Охотский. — М.: МГИМО, 2008. — 548 с.

9. Сергеенкова, О.
П. Общая психология: Учебное пособие / О. П. Сергеенкова, О. А. Столярчук, О.
П. Коханова, О. В. Пасека. — К.: Центр учебной литературы, 2012. — 348 с.

10. Федеральный
закон Российской Федерации «Об образовании в Российской Федерации» от 29
декабря 2012 г. № 273 — ФЗ. Принят Государственной Думой 21 декабра 2012 г.
[Электронный ресурс]. — Режим доступа: http: // rg.ru / 2012 / 12 / 30 / obrazovanie — dok. html. — Дата
обращения: 07.04.2016.

11.
Харламов, И. Ф. Педагогика: учебник для студентов вузов, / И. Ф. Харламов — М.:
Гардарики, 1999. — 520 с.

12. Шляпникова, О. А. Профессиональное развитие
личности: учебное пособие / О. А. Шляпникова. — Ярославль: ЯрГУ им. П. Г.
Демидова, 2012. — 246 с.

Ермаченкова
Е.А. 2022 г.

Источник

Основные
управленческие функции — это относительно
обособленные направления управленческой
деятельности [14, с.17].

Функциональные
звенья управления рассматриваются как
особые, относительно самостоятельные
виды деятельности, последовательно
взаимосвязанные друг с другом этапы,
полный состав которых образует единый
управленческий цикл. Завершение одного
цикла является началом нового. Таким
образом, обеспечивается движение к
более высоким качественным состояниям
управляемой системы.

Существует
несколько функций управления
образовательными учреждениями. Лазарев
В.С. выделяет среди них планирование,
организацию, руководство и контроль
[18, с.5]. К этим основным функциям Сластенин
В.А. добавляет педагогический анализ,
целеполагание, регулирование [12].

А.М.
Моисеев, кандидат педагогических наук,
профессор Академии повышения квалификации
и переподготовки работников образования,
выделяет три большие группы функций
управления образовательным учреждением
[11].:

1.
Функции управления поддержания
стабильного функционирования
образовательным учреждением;

2.
Функции управления развитием школы и
инновационными процессами;

3.
Функции управления функционированием
и саморазвитием внутришкольного
управления включают в себя действия по
отношению к самой системе управления
образовательным учреждением.

Обобщая
взгляды этих ученых, раскроем следующие
функции управления образовательным
учреждением: анализ, целеполагание и
планирование, организацию, руководство,
контроль и регулирование.

Анализ
— относительно обособленный этап (стадия)
познавательной управленческой
деятельности, суть которого — творческое
изучение, систематизация, обобщение и
оценка разнообразной информации о
социально-экономических условиях,
реализации правовой образовательной
политики, удовлетворения общественных
потребностей, опыта сложившейся практики
управления на всех уровнях. [5].

На
основе анализа индивидуальных, групповых
и общественных образовательных запросов
населения выделяются важнейшие социальные
потребности: социально-экономические,
экологические, валеологические,
культурные, научные, территориальные,
педагогические, бытовые и др.,
детерминирующие цели и содержание
образования, определяется рынок
заказчиков и потребителей. К последним
относятся органы государственной власти
и управления, предприятия и учреждения,
общественные организации, активные
группы населения, семья, отдельные лица.

Функция
педагогического анализа в ее современном
понимании введена и разработана в теории
внутришкольного управления Ю.А.
Конаржевским [7]. Педагогический анализ
в структуре управленческого цикла
занимает особое место: с него начинается
и им заканчивается любой управленческий
цикл, состоящий из последовательно
взаимосвязанных функций. Исключение
педагогического анализа из общей цепи
управленческой деятельности приводит
к ее распаду, когда функции планирования,
организации, контроля, регулирования
не получают в своем развитии логического
обоснования и завершения.

Эффективность
управленческой деятельности во многом
определяется тем, как руководители
школы владеют методикой педагогического
анализа, как глубоко ими могут быть
исследованы установленные факты,
выявлены наиболее характерные зависимости.
Несвоевременно или непрофессионально
проводимый анализ в деятельности
директора школы приводит на этапе
выработке цели и формирования задач к
неконкретности, расплывчатости, а порой
к необоснованности принимаемых решений.
Незнание истинного положения дел в
педагогическом или ученическом коллективе
создает трудности в установлении
правильной системы взаимоотношений в
процессе регулирования и корректировки
педагогического процесса. Основное
назначение педагогического анализа
как функции управления, по мнению Ю.А.
Конаржевского, состоит в изучении
состояния и тенденций развития
педагогического процесса, в объективной
оценке его результатов с последующей
выработкой на этой основе рекомендаций
по упорядочению управляемой системы
[7]. Эта функция — одна из наиболее
трудоемких в структуре управленческого
цикла, так как анализ предполагает
выделение в изучаемом объекте частей
в единое целое, установление связей
системообразующих факторов. В теории
и практике внутришкольного управления
Ю.А. Конаржевским и Т.И. Шамовой определены
основные виды педагогического анализа
в зависимости от его содержания:
параметрический, тематический, итоговый.

Параметрический
анализ направлен на изучение ежедневной
информации о ходе и результатах
образовательного процесса, выявление
причин, нарушающих его.

Тематический
анализ направлен на изучение более
устойчивых, повторяющихся зависимостей,
тенденций в ходе и результатах
педагогического процесса.

Этот
вид педагогического анализа позволяет
директору школы сосредоточиться на
изучении и выявлении особенностей
проявления тех или иных сторон
педагогического процесса, определить
их взаимодействие с другими сторонами,
компонентами и системой в целом.

Итоговый
анализ охватывает более значительные
временные, пространственные или
содержательные рамки. Он проводится по
завершении учебной четверти, полугодия,
учебного года и направлен на изучение
основных результатов, предпосылок и
условий их достижения. Итоговый анализ
подготавливает протекание всех
последующих функций управленческого
цикла.

Содержательную
основу итогового анализа работы школы
за учебный год составляют следующие
направления: качество преподавания;
выполнение образовательных программ
и государственных стандартов; качество
знаний, умений, навыков учащихся; уровень
воспитанности школьников; состояние и
качество методической работы в школе;
эффективность работы с родителями и
общественностью; состояние здоровья
школьников и санитарно-гигиеническая
культура; результативность деятельности
совета школы, педагогического совета
и др.

Проведение
итогового анализа, его объективность,
глубина, перспективность подготавливают
работу над планом нового учебного года.

Целеполагание
и планирование как функция управления
школой. Процесс управления любой
педагогической системой предполагает
целеполагание (постановку целей) и
планирование (принятие решений).
Совершенствование целеполагания и
планирования управленческой работы
диктуется необходимостью постоянного
развития, движения педагогической
системы.

Сластенин
В.А. отмечает, что «цель управленческой
деятельности — это начало, которое
определяет общее направление, содержание,
формы и методы работы. При определении
«дерева» целей управления необходимо
общую, или как говорят «генеральную»,
цель представить в виде ряда конкретных
частных целей, то есть декомпозировать
генеральную цель. Таким образом,
достижение общей, генеральной цели
осуществляется за счет выполнения
составляющих ее частных целей». [12].

Такое
понимание целеполагания позволяет
перейти к комплексному планированию.
«Спланировать будущую деятельность,
— как пишет Лазарев В.С., — значит определить
цели, состав и структуру действий,
необходимых для их достижения». [18]

В
практике работы образовательных
учреждений разрабатываются три основных
вида планов: перспективный, годовой и
текущий. К ним предъявляются следующие
требования: целенаправленностть,
перспективность, комплексность,
объективность.

Перспективный
план разрабатывается, как правило, на
пять лет на основе глубокого анализа
работы школы за последние годы.

Годовой
план охватывает весь учебный год, включая
летние каникулы.

Текущий
план составляется на учебную четверть,
он является конкретизацией общешкольного
годового плана. Таким образом, наличие
основных видов планов позволяет
координировать деятельность
педагогического, ученического и
родительского коллективов. Эти планы
являются стратегическими по отношению
к планам работы учителей и классных
руководителей.

Реализация
функции планирования в едином
управленческом цикле повышает
эффективность деятельности школы.
Основным недостатком школьного
планирования до сего времени остается
отсутствие в планах многих образовательных
учреждений реально достижимых в
планируемый период и научно обоснованных
целей и конкретных задач, отсутствие
ориентации управленческой деятельности
на конечные результаты.

Функция
организации в управлении образовательным
учреждением.

Организация
— это этап управления, направленный на
обеспечение выбора лучших путей
выполнения плановых и творческих
заданий, определение совокупности
действий, ведущих к образованию
взаимосвязей между частями целого:
инструктаж, координация, объединение
людей, совместно реализующих программу
или цель. Главным для организационной
деятельности является вопрос о том, как
реально, с помощью каких действий
воплощаются в жизнь цели организации.
Именно поэтому организационная
деятельность рассматривается как
деятельность исполнительская, как
реализационная стадия управления. [5].

По
своей природе организаторская деятельность
человека — деятельность практическая,
основанная на оперативном использовании
психолого-педагогических знаний в
конкретных ситуациях. Постоянное
взаимодействие с коллегами, учащимися
придает организаторской деятельности
определенную личностно-ориентированную
направленность.

Более
полно содержание организационной
деятельности может быть раскрыто через
ее характеристику по отношению ко всем
другим функциям управления, каждая из
которых предполагает известную
упорядоченность и организацию.

На
этапе реализации целей системы наиболее
важным и исходным моментом организации
является четкое определение и распределение
функциональных обязанностей всех лиц
и подразделений, образующих систему. В
свою очередь распределение функциональных
обязанностей предполагает учет уровня
подготовленности каждого члена
организации, оценку индивидуально-психологических
особенностей с точки зрения их соответствия
предполагаемым функциональным
обязанностям. Вопросы подготовки,
подбора, отбора, расстановки кадров
являются сердцевиной организационного
этапа управления в любой социальной
системе.

В
структуре организаторской деятельности
руководителя важное место занимает
мотивировка предстоящей деятельности,
инструктирование, формирование
убежденности в необходимости выполнения
данного поручения, обеспечение единства
действий педагогического и ученического
коллективов, оказание непосредственной
помощи в процессе выполнения работы,
выбор наиболее адекватных форм
стимулирования деятельности.
Организаторская деятельность руководителя
включает и такое необходимое действие
как оценка хода и результатов конкретного
дела.

Совокупность
действий, совершаемых субъектом
управления для обеспечения всех этих
условий называют руководством.

При
реализации функции руководства решаются
следующие основные задачи:

1)
подбор, расстановка и оценка кадров,
постановка задач перед исполнителями;

2)
анализ и регулирование социально-психологического
климата в коллективе;

3)
стимулирование продуктивной деятельности
подчиненных и их саморазвития;

4)
создание условий для профессионального
роста подчиненных.

Контроль
— один из этапов управления, состоящий
в выявлении отклонений величины
фактических параметров управляемой
системы от нормативов, служащих критериями
оценки (цели, законодательные нормы), в
измерении, оценке результатов выполнения
программы. Из-за различных ограничений,
всегда существующих во внешней среде
или в самой системе, поставленные цели
достигаются редко [5].

Особенность
контроля в образовательном учреждении
состоит в его оценочной функции —
направленности на личность учителя.
Если учитель молодой, то он сказывается
на его профессиональном становлении;
если это учитель со стажем — на укреплении
или ослаблении его профессиональной
позиции и авторитета в школе.

Существующая
практика внутришкольного контроля не
лишена некоторых недостатков. Во-первых,
это отсутствие системы контроля, когда
нет распределения объектов контроля
среди директора и его заместителей,
когда контроль организуется во имя
отчета и набора количества посещенных
уроков или занятий. Во-вторых, это
формализм в организации контроля, когда
нет четко поставленной цели проводимого
контроля, отсутствуют или не используются
объективные критерии оценки. В-третьих,
односторонность внутришкольного
контроля, понимаемого как проведение
контроля какой-либо одной стороны,
одного направления педагогического
процесса. Например, контролируется
только учебный процесс или только уроки
русского языка и математики и др.
В-четвертых, участие в контроле только
должностных лиц, без привлечения опытных
учителей, методистов, или, наоборот,
небольшое участие представителей
администрации.

В
процессе внутришкольного контроля
используются такие методы, как изучение
школьной документации, наблюдение,
беседы, устный и письменный контроль,
анкетирование, изучение передового
педагогического опыта, хронометрирование,
диагностические методы, т.е. такие
методы, которые позволяют получить
необходимую объективную информацию.
Методы взаимно друг друга дополняют,
если мы хотим знать реальное положение
дел, то должны по возможности использовать
различные методы контроля.

С
контрольной функцией управления тесно
связан этап регулирования или коррекции,
т.е. процесс предупреждения и устранения
возможных или фактических отклонений
от заданных целей. Причинами отклонений
в конечных результатах могут быть
некорректно составленные планы и ошибки
в них, отсутствие полной и своевременной
информации, слабость прогнозов, ошибки
в принятых решениях, плохое исполнение,
недостатки в контроле и оценке результатов.
На данном этапе в свернутом виде
представлены все функции управления.
Регулирование и коррекцию можно
рассматривать как оперативное управление
текущими состояниями (отклонениями). В
тех случаях, когда принятые меры не дают
результатов, возникает необходимость
пересмотра целей. А это означает начало
нового управленческого цикла с
развертыванием всех основных стадий
управленческой технологии [5].

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Руководство

как функция управления школой

Артеменко Л. В.

директор

МОУ «Школа №146 г. Донецка»

г. Донецк, ДНР

2021

Аннотация

В данной статье содержится информация о руководстве как функции управления школой. Эффективность и актуальность очевидна, так как рассматривает основы и современные механизмы эффективного управления педагогическим коллективом и имеет большую практическую значимость, которая заключается в возможности улучшения условий педагогического труда, повышения эффективности управленческого процесса образовательного учреждения путем совершенствования профессионализма руководителей школ.

Таким образом, целью работы является изучение современных основ организации и управления образовательным учреждением.

Ключевые слова:

руководитель, контроль, управление, организация, управленческая культура, мотивация, ответственность.

В современном мире вместе с ростом влияния человеческого капитала увеличивается значение образования как важнейшего фактора формирования нового качества общества.

Управление образовательным учреждением в современных условиях — сложный процесс, слагаемыми которого являются правильный выбор целей и задач, изучение и глубокий анализ достигнутого уровня учебно-воспитательной работы, система рационального планирования, организация деятельности ученического и педагогического коллективов, выбор оптимальных путей для повышения уровня обучения и воспитания, эффективный контроль.

Управление образовательным учреждением — это научно обоснованные действия администрации и педагогов, направленные на рациональное использование времени и сил преподавателей и учащихся в учебно-воспитательном процессе с целью углублённого изучения учебных предметов, нравственного воспитания, всестороннего развития личности и подготовки к сознательному выбору профессии.

Решение этих вопросов зависит от умения руководителя образовательного учреждения и педагогов творчески использовать новейшие достижения науки и передового опыта, от взаимоотношений в коллективе, от активности педагогов и учащихся в учебной и воспитательной работе.

На протяжении всей жизни человеческого общества были те, кто руководит и те кем руководят. Но люди до начала XX века мало придавали значения самому понятию управление. Руководители (приказчики, распорядители и другие) управляли опираясь на интуицию. В то время не задумывались над этим серьезно. С начала XX века управление начинает выделяться в самостоятельную науку и продолжает развиваться в настоящее время. На протяжении развития этой науки основное внимание уделялось тому, как руководитель должен руководить, чтобы организация работала эффективно. Но к сожалению мало внимания уделялось тому, как организовать работу самого руководителя.

Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. В свою очередь необходимо помнить, что любая организация представляет собой единое целое и если работу самого руководителя не организовать должным образом, то руководитель не сможет работать эффективно, что несомненно повлияет на работу всей организации.

Если руководитель не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и в конечном счете скажется на качестве управления.

Управленческая культура руководителя школы представляет собой меру и способ творческой самореализации личности руководителя школы в разнообразных видах управленческой деятельности, направленной на освоение, передачу и создание ценностей и технологий в управлении школой. Компонентами управленческой культуры являются: аксиологический, технологический и личностно-творческий.

Следует помнить, что труд руководителя настолько специфичен, что правильно организовать его довольно проблематично. Умение эффективно руководить, что это, наука или искусство? Однозначного ответа на этот вопрос наверное не даст никто. Можно лишь предположить, что это некий синтез науки и искусства управления. И поэтому в данной работе будут по возможности рассмотрены все нюансы и пути повышения эффективности работы руководителя.

Важным моментом в организации деятельности управленческой команды школы является планирование действий и управленческих решений на учебный год по основным направлениям развития школы . По окончании учебного года проводится мониторинг выполненных действий и достигнутых результатов. Выявляются проблемы, проводится необходимая корректировка программ. Я, находясь в процессе работы, чётко вижу ещё и те проблемы, которые возникают в течение учебного года, по ходу выполнения программ. Одни из них решать нужно оперативно, другие влияют на процессы, происходящие в школе, и изменяют их. Фактически получается, что и управленческая команда, и директор, как лидер этой команды, должны находиться в постоянной рефлексивной позиции по отношению к тем процессам, которые протекают в школе и по отношению к своей собственной управленческой деятельности.

Управление – это процесс планирования организации, мотивации и контроля необходимый для того, чтобы сформировать и достичь цели организации. Управление представляет собой осознанную целенаправленную деятельность человека с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды общества, техники и живой природы. Управление должно быть направленно на успех и выживание. В управление всегда есть: субъект – тот, кто осуществляет управление и объект – тот, кем управляют действия субъекта управления, т.о. основная задача управления организовать работу других людей, при этом высшей формой искусством управления является такая организация, при которой у объекта управления создается ощущение, что ни кто им не управляет .

Процессный подход к управлению хронологически сформировался раньше всех остальных, он отражен в работах Ф.Тейлора, М.Вебера, А.Файоля.

В соответствии с ним важнейшим элементом управления являются циклически повторяющиеся, регламентированные операции и процедуры, формально закрепленные за отдельными управленческими должностями или органами управления. Говоря иначе, эффективный менеджмент предполагает точное и полное выполнение всех функций управления.

А. Файоль первоначально выделил следующие функции управления: планирование и предвидение, организацию и распорядительство, координацию и контроль. Более поздние исследователи дополнили этот список функциями стимулирования, коммуникаций, представительства, ведения переговоров предпринимательства и др.

Современные представления о функциях управления связаны с выделением трех групп функций: первичные или базовые, связующие и интегрирующие (оперативные) функции.

Выполнение базовых функций составляет основу процесса управления для любого руководителя, независимо от занимаемой должности и специфики деятельности. К ним относятся: планирование, организация, мотивация и контроль.

Связующие функции создают условия для эффективной реализации первичных функции и включают: налаживание коммуникации, принятие управленческих решений.

Интегрирующие функции обеспечивают оперативное руководство подчиненными, включают элементы базовых, и связующих функций управления. К ним относятся: руководство (администрирование) и лидерство.

Планирование — определение целей деятельности и развития организации, тактики и стратегии их достижения, индивидуальных действий каждого участника процесса управления. Планирование должно быть непрерывным, для того, чтобы обеспечить поступательное развитие организации и постоянную корректировку намеченных планов в силу их вероятностных характеристик.

Организация — создание структуры органов, обеспечивающих достижение намеченных целей, распределение индивидуальных заданий между каждым членом организации, делегирование им полномочий, прав распоряжение ресурсами и ответственности за результаты труда.

Мотивация — обеспечение заинтересованности работников в выполнении соответствующих заданий и делегированных им обязанностей с использованием как негативных стимулов: жесткий контроль, давление, угрозы, наказания, так и позитивных: похвала, продвижение по службе, вознаграждения, базируясь на выявлении и учете потребностей сотрудников организации.

Контроль — процесс обеспечения достижения целей организации без отклонений, имеющий три подфункции:

а) установление стандартов или норм — для сравнения с фактическим состоянием дел. Стандарт – это конкретные цели, которые должны быть выполнены за фиксированный отрезок времени (стандарт качества, производительности);

б) измерение достигнутого по отношению к стандарту — учет и анализ, выявляет проблемы или отклонения, причины их возникновения;

в) действия по устранению серьезных отклонения, корректировке планов и стандартов — регулирование.

Директор общеобразовательного учебного заведения выполняет следующие функциональные обязанности:

• несет ответственность перед государством и обществом за соблюдение требований охраны прав детей, планирует и организует учебно-воспитательный процесс, осуществляет контроль за его ходом и результатами, отвечает за качество и эффективность работы учебного заведения;

• представляет интересы учебного заведения в государственных и общественных органах;

• создает необходимые условия для организации внешкольной и внеклассной работы;

• осуществляет расстановку педагогических кадров учебного заведения с учетом мнения педагогического коллектива, учащихся и родителей (лиц, их заменяющих), назначает классных руководителей;

• принимает на работу и увольняет педагогический, административный, учебно-воспитательный и обслуживающий персонал учебного заведения;

• организует в установленном порядке рациональное использование выделяемых учебному заведению бюджетных ассигнований;

• по согласованию с советом учебного заведения устанавливает надбавки к заработной плате творчески работающим учителям;

• создает условия для творческого роста педагогических работников учебного заведения, применения ими передовых форм и методов обучения и воспитания, осуществления педагогических экспериментов;

• несет ответственность за свою деятельность перед соответствующим органом управления образованием.

Для меня, как для любого директора, важен не только процесс, но и его результаты. Именно мониторинг и контроль позволяют соотнести реальное положение с запланированным, выявить качество организации того или иного мероприятия, направленного на совершенствование учебно-воспитательного процесса, определить результативность учебной и воспитательной работы в целом.

Ещё один управленческий момент важен для меня, как директора школы, — это умение работать с информацией. В век информационного общества это умение определяет не только функционирование и развитие образовательного учреждения, но и своё собственное развитие как управленца. Огромный поток информации, необходимость принимать решения в условиях неопределённости, недостаток времени для оперативной работы с информацией создаёт трудности в управлении. Я для себя выработала алгоритм действий, который помогает мне ориентироваться в этом потоке информации: принимаю информацию — обрабатываю (фиксирую, сортирую по значимости) — структурирую (сворачиваю в схему, таблицу, выделяю ключевые понятия) — восстанавливаю при необходимости (понимаю, использую для дальнейшей работы). Поэтому особое место в управлении занимает информационно-компьютерные технологии. Создание баз данных по учреждению позволяет, прежде всего, работать в оперативном режиме, быстро реагировать на изменения. Кроме того, накопление статистических данных по учреждению переходит на качественный уровень и позволяет делать аналитические выводы, как протекает учебно-воспитательный процесс, как качественно изменяется педагогический коллектив и т.д. Позволяет также сравнивать своё учреждение с другими, просматривать и просчитывать шаги по изменению ситуации. В школе есть локальная сеть с выходом в Интернет, все административные компьютеры подключены к нему. В школе создаются базы данных по различным направлениям деятельности. Работает школьный сайт.

Но может ли руководитель школы быть профессионально компетентным во всех вопросах, решение которых выдвигается динамичной школьной жизнью? Обращаясь к своему опыту работы директора школы, особенно в последние годы, когда в образовании развернулись многочисленные инновационные процессы, я пришла к пониманию, что в этих условиях полноценное управление школой и учебно-воспитательным процессом возможно только в том случае, если в процесс управления будет включено всё школьное сообщество. По большому счёту, управление — это коллективная деятельность.

Организация труда – это прежде всего организация людей в процессе их совместного труда. Одной из важнейших функций руководства коллективным трудом и является обеспечение такой организации работающих, которая бы позволяла наилучшим образом решать стоящие перед рабочим коллективом задачи.

Чтобы обеспечить подлинное управление школой, директору нужно освободиться от многочисленных второстепенных дел и забот, которые поглощают его время и силы, хотя по существу не требуют его вмешательства. Какие же функции управления являются важнейшими, на чём должен сосредоточить свои силы директора школы?

Можно выделить четыре группы функций деятельности директора школы по их значимости для организации.

Принятие решения на основе полученной информации. Определение задач, целей, направлений работы. Планирование как определение ближней и дальней перспективы и порядка работы на основе анализа и обобщения достаточного количества объективных данных. Прогнозирование. Определение фактического уровня состояния дел, планируемого уровня, их сопоставление, учёт возможностей, выбор вариантов, определение пути развития школы.

Это главные функции директора, самый высший и самый производительный вид его труда. Недостаточное осуществление этих функций ведёт к значительным непроизводительным затратам времени и труда самого руководителя и всего коллектива. Это наиболее ответственные функции, ибо ошибка в решении руководителя влечёт за собой ненужные издержки труда многих.

Эти функции директора могут реализоваться в следующих видах его деятельности: анализ итогов работы школы за неделю, месяц, четверть, год, за несколько лет; анализ итогов по отдельным предметам; составление отчёта и т.д.

Большую роль в управлении и работе образовательного учреждения играет родительская общественность. Школа отрыта для конструктивного диалога с родительской общественностью.

Управленческая команда постоянно проводит мониторинг удовлетворённости посредством анкетирования родительской общественности качеством образовательных услуг школы.

Школа — сложная многоуровневая система. И без решения хозяйственных и финансовых вопросов она не может функционировать и развиваться. А в условиях развития экономической самостоятельности школы повышаются и требования к директору, как главному менеджеру. Он должен научиться разбираться в новых экономических механизмах.

Таким образом, содержание управленческой деятельности должно быть продумано не только по отношению к школе, коллективу учителей, но и по отношению к самой управляющей системе, которую надо спроектировать, а затем совершенствовать в интересах развития школы.

Я думаю, что главную свою управленческую задачу — становление в инновационной школе коллективного управления, при котором увлекает общая цель и решаются общие задачи школы, — я выполняю.

Школа как социальная организация представляет собой систему совместной деятельности людей (педагогов, учащихся, родителей и др.). Управляя совместной деятельностью, необходимо определять, какие результаты мы хотели бы получить в будущем, анализировать, какие возможности существуют для достижения желаемых результатов, определять состав и структуру будущих действий, предвидеть и оценивать их последствия.

Наверное, каждый директор школы хотел бы, чтобы его деятельность была успешной. Но всем это удаётся в разной степени. Это может быть менеджер, уровень жизни или привычки которого оказываются под угрозой, потенциальными возможностями которого пренебрегают, или, например, тот у кого вообще нет стоящей работы.

Быть профессиональным управленцем – значит не только иметь собственный опыт руководящей работы, но и прежде всего владеть культурой профессионального управления, т.е. комплексом тех понятий и методов, которые выработаны и закреплены в общественном опыте.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Загвязинский В.И., Гильманов С.А. Творчество в управлении школой. – М., 1992. – 406 с.
Захаров М.Г. Организация труда директора школы. – М.,«Просвещение», 1971. – 176 с. с илл.
Зверева В. И. Организационо-педагогическая деятельность руководителя школы. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Новая школа, 1997. – 320 с.
Руководство педагогическим коллективом: модели и методы / Пособие для руководителей общеобразовательных учреждений / под ред. Лазарева В.С. – М.: Центр социальных и экономических исследований, 1995. – 158 с.
Симонов В.П. Педагогический менеджмент: 50 НОУХАУ в управлении педагогическими системами: Учебное пособие. – 3.е изд., испр. И доп. – М.: Педагогическое общество России, 1999. – 430 с.
Сухомлинский В.А. Разговор с молодым директором школы. – М., 1980. – 347 с.
Управление развитием школы: Пособие для руководителей образовательных учреждений / под ред. М.М. Поташника и В.С. Лазарева. – М.: Новая школа, 1995. – 464 с.
Фролов П.Т. Школа молодого директора. –М., 1988. – 462 с.
Хозе С.Е. Директор школы. (Из опыта работы). — М., «Просвещение», 1979. – 232 с илл.
Шакуров Р.Х. Социально – психологические основы управления: руководитель и педагогический коллектив. – М., 1990. – 300 с.
Марченко И.П. Какой руководитель нам нужен? – М., 1993.- 168 с.

Форма Ф. 4-40

Министерство образования Московской области

Государственное образовательное учреждение

Среднего профессионального образования

Истринский педагогический колледж

Директор школы — менеджер

Выпускная квалификационная работа

Выполнила студентка

4 курса 4 «А» группы

Козлова Н. В.

Специальность 0312

С дополнительной подготовкой

«Менеджмент в образовании».

Дневная форма обучения.

Руководитель:

преподаватель менеджмента

к. э. н. Осадчева С.А.

Дата защиты: 25.06.08

Оценка:

Истра,2008.

Содержание

Введение……………………………………………………………………………3

Глава 1. Сущность развития менеджмента как науки

Развитие менеджмента…………………………………………………………….5

Классический, поведенческий и количественный подходы в менеджменте………………………………………………………………………9

Функции менеджера………………………………………………………………12

Сущность стратегического менеджмента……………………………………….13

Глава 2. Сущность труда руководителя

Менеджер организации…………..………………………………………………20

Труд руководителя……………………………………………………………….22

Факторы, влияющие на работу руководителя………………………………….24

Функции директора школы………………………………………………..…….26

Глава 3. Руководство как функция управления школой
Трудовой день директора школы…………..……………………………………29

Организационная структура школы…………………………………………….31

Сущность и цель организации в управленческой деятельности. Основные направления деятельности………………………………………………….……34
Особенности руководства в школе………………………………………………39

Личность менеджера школы……………………………………………………..40

Саморазвитие руководителя школы…………………………………………….43

Глава 4. Практическая часть

Исследование типа руководителей по тестам «Какой вы руководитель?» и «Оценка мотивационной среды школы»……………………………………….52

Заключение……………………………………………………………………….60

Список использованной литературы……………………………………………62

Приложение………………………………………………………………………64

Введение

В настоящее время в мире информационный поток возрастает в геометрической прогрессии.

Тема – «Директор школы – менеджер».

Объект изучения – менеджмент в образовании.

Предмет изучения – директор школы.

Целью данной выпускной квалификационной работы, является рассмотрение организации труда руководителей. То есть как организовать работу руководителя, чтобы его труд был наиболее эффективным.

Задачи:

показать сущность развития менеджмента как науки;
определить сущность труда руководителя;
показать руководство как функцию управления школой.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы в том, что мы показываем:

функции менеджера;
факторы, влияющие на работу руководителя;
функции директора школы;
особенности руководства в школе;
личность менеджера школы;
саморазвитие руководителя школы.

Глава 1. Сущность развития менеджмента как науки

1.1. Развитие менеджмента

Менеджмент – область управленческой и хозяйственной деятельности, обеспечивающей рациональное управление экономическими процессами, организации систем управления и его совершенствования в соответствии задачам социально-экономического развития. Менеджер – это специалист, которого нанимают для организации и управления каким-то участком, для осуществления управленческой деятельности.

Контроль — процесс обеспечения достижения целей организации без отклонений, имеющий три подфункции:

в) действия по устранению серьезных отклонения, корректировке планов и стандартов — регулирование.

Связующие функции управления

Управленческие решения — разработка предварительных вариантов действий, выбор руководителем наиболее приемлемого, с его точки зрения, варианта достижения целей организацией из множества альтернатив.

Коммуникации — процесс обмена информацией между двумя и более людьми или организационными структурами, предполагает: фильтрацию, отбор, кодирование, установление обратной связи, декодирование, защиту информации.

Интегрирующие функции управления

Руководство и лидерство — каждодневное оперативное влияние руководителя на подчиненных с использованием личного авторитета и властных полномочий, координация их деятельности для достижения целей организации.

Механизм реализации общих функций управления

Менеджер, руководствуясь прошлым опытом, внешней информацией, разрабатывает систему стратегических, тактических и оперативных целей функционирования и развития организации, что осуществляется в процессе реализации функции планирования. Одновременно устанавливаются конкретные, адресные, жестко увязанные по времени стандарты, по которым оценивается нормальный ход процесса управления, то есть реализуется подфункция «регламентирование» функции контроля.

Для выполнения разработанной системы целей менеджер использует структуру органов и должностей, распределяет между ними ресурсы, функции и полномочия, стимулирует работников, то есть реализует функции организации и мотивации [14].

Необходимо отметить, что все вышеперечисленные мероприятия проводятся не одномоментно, а носят непрерывный, постоянный характер и выполняются через ежедневное руководство, найм и увольнение, инструктирование, оперативный контроль, влияние авторитетом. Так реализуются функции «руководство и лидерство».

Воздействие функций управления на объект управления (производство, исполнителей) осуществляется посредством принятия и реализации различных управленческих решений в форме приказов, распоряжений, инструкции, проектов, норм и нормативов, программ. Результаты этого воздействия через функцию коммуникации по каналам обратных связей передаются органам управления для оперативного учета и анализа на наличие отклонений полученных результатов от планов и стандартов, поиска причин выявленных отклонений. В итоге разрабатывается комплекс мер по устранению выявленных причин отклонений, то есть реализуется подфункция «регулирование» функции контроля.

Таким образом, нформация о конечных результатах реализации целей через системы коммуникации поступает в субъект управления и используется в качестве базы для выработки новых целей, иначе говоря, в качестве отправной точки нового цикла управления организацией.

1.2. Классический, поведенческий и количественный подходы в менеджменте

К концу XIX — началу XX в. появились первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки менеджмента. Это было ответом на потребности промышленного развития, которое все больше приобретало такие специфические черты, как массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций и акционерных обществ. Предприятия-гиганты испытывали острую необходимость в рациональной организации производства и труда, в четкой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб, менеджеров и исполнителей в соответствии с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами.

Основателем школы научного менеджмента был Ф.У. Тейлор — инженер-практик и менеджер, решавший в своей повседневной работе проблемы рационализации производства и труда с целью повышения производительности и эффективности. Изучая способы выполнения работ и трудовых операций, Ф.Тейлор сформулировал четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих:

научный подход к выполнению каждого элемента работы;
научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего;
кооперация с рабочими;
разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими.

Другой известный специалист в области менеджмента — А. Файоль предложил формализованное описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности или функции: планирование, организация, руководство, координацию и контроль. Им были сформулированы принципы менеджмента, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функций менеджмента. Файоль считается основателем так называемой классической административной школы управления.

В 50-е годы нашего столетия исследования проводились параллельно по пяти направлениям: классическому, человеческих отношений, поведенческих наук, количественному и системному подходам. Такая многосторонность разработок отвечала новым потребностям послевоенной экономики, в которой под влиянием научно-технической революции начали активно формироваться рыночно-предпринимательские структуры. Развитие производства в сфере потребительских товаров и услуг привело к невиданному ранее росту числа средних и малых организаций, которые ориентировались не на массового потребителя, а удовлетворяли спрос сравнительно небольших групп населения. Новые предприниматели столкнулись с миром сложнейших взаимосвязей и зависимостей, конкуренции и соперничества, а также с менеджментом, который был полностью ориентирован на управление крупными корпорациями. Им же нужны были новые системы управления, которые учитывают динамизм внешней среды и позволяют быстро и гибко приспосабливаться к ее изменениям. Потребность в новых подходах к менеджменту испытывали и крупнейшие национальные и транснациональные корпорации, конкуренция между которыми в послевоенный период стала еще более ожесточенной и разорительной. Им требовались методы, которые, с одной стороны, позволяли бы оптимизировать принимаемые ими решения (т.е. оптимально использовать задействованные в компаниях ресурсы), с другой — помогали бы сохранять сложные организационные отношения между всеми составными частями организаций.

В известной мере этим потребностям удовлетворяли новые разработки, базирующиеся на количественном и системном подходах к менеджменту. Первые углубили понимание сложных управленческих проблем на основе их моделирования и позволили шире применять количественные методы при принятии решений и сложных ситуациях. На основе исследования операций и математических моделей стали решаться сложнейшие задачи управления запасами, распределения ресурсов, массового обслуживания и многие др. Разработки в области системного подхода существенно увеличили возможности управленческого контроля за всеми переменными организации.

Концепция управления с позиций науки о поведении — это современная теория, получившая развитие в 60-е годы. Ее основное кредо — повышение эффективности организации в результате повышения эффективности ее человеческих ресурсов [3]. Отсюда — исследование различных аспектов социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Основной целью этой концепции является стремление оказать помощь работнику в создании своих собственных возможностей на основе применения положений поведенческих наук к построению и управлению организациями.

Таким образом, эти и другие многочисленные концепции менеджмента направлены на совершенствование стратегии отдельных предприятий с целью получения намечаемых прибылей.

1.3. Функции менеджера

Управление организацией может быть представлено в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей наиболее эффективно.

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, военная и т.д.), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и от многих других факторов. Однако, не смотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие в общем-то однородных видов деятельности. Роль управления в организации была определена им следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать и контролировать. В настоящий момент этот перечень может быть дополнен и выглядеть в виде следующей логической цепочки действий:

установление целей — определение будущего состояния организации;
формирование стратегии — определение способов достижения цели
планирование работы — определение задач конкретным исполнителям;
проектирование работы — определение рабочих функций исполнителей;
мотивирование деятельности — целенаправленное воздействие на работника;
координация работ — согласование усилий исполнителей;
учет и оценка работы — измерение результатов работы и их анализ;
контроль хода работы — сопоставление результатов с целями;
обратная связь — корректировка целей [17].

Таким образом, эти составные части функционального подхода к руководству — это функции руководителя: определение задания, планирование, инструктаж, контроль, оценка работы, мотивация, организация и собственный пример. Каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.

1.4.Сущность стратегического менеджмента

В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегического управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

«Стратегичность» управления 50—60-х гг. — это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.

Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

В литературе можно найти следующие трактовки понятия стратегического управления:

это система целенаправленных действий компании, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности компании над уровнем конкурентов.
процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.
система управления процессом разработки и реализации стратегии фирмы.
управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и, ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком — какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации — это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, и каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление— это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных для исполнения в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения [15].

Для осуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения. Двумя основными сферами стратегических изменений в организации являются проведение изменений организационной структуры фирмы и ее организационной культуры.

Таким образом, контроль за осуществлением стратегии предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.

Глава 2. Сущность труда руководителя

2.1. Менеджер организации

Менеджер — это член организациии, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и, наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.

Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:

менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;
менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;
менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;
менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;
менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;
менеджеры несут формальную ответственность за результаты в деятельности организации;
менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли.

Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом [3].

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.

Таким образом, менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от баласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя..

2.2. Труд руководителя

Мы рассмотрели особенности работы руководителя, но для эффективной организации труда необходимо выяснить, чем занимается руководитель в течение рабочего дня. Как уже было отмечено выше рабочий день руководителя не лимитирован и разнообразен. Если представить в общем виде, то можно сказать, что руководитель в течение своего рабочего дня выполняет следующие виды работ (по данным разных источников):

Запланированные заседания, встречи  60 — 65% ;

Разговоры по телефону  3 — 6% ;

Работа с документами  17 — 22% ;

Поездки, осмотры  3 — 7% ;

Незапланированные встречи  7% ;

Отдых  2% ;

Потери времени  2%.

Приведенные выше данные характеризуют общую ситуацию и варьируют в зависимости от особенности труда. Руководитель или исследователь, занимаясь анализом трудового процесса, должен учитывать особенности своей организации. Для всестороннего и полного анализа затрат рабочего времени необходимо проводить постоянную работу по учету затрат.

Руководитель, как особый вид работников, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны.

В целом трудовую деятельность руководителя можно разделить на 4 функции. Это: планирование, организация, мотивация, контроль. Но не следует полагать, что только руководитель выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники. Цель работы руководителя — выработать направление развития и правильно организовать работу.

Руководитель как было отмечено выше — особый работник в организации и поэтому ему присуще некоторые особенности, которые отличают его от других членов коллектива. Можно выделить следующие особенности:

Руководители непосредственно не связаны с созданием материальных ценностей, хотя активно участвуют в организации производства;

Работа руководителя в основном умственная;

Нелимитированность работы руководителя;

Повышенные нервно-психические усилия руководителя связанные с управлением людьми и принятием ответственных решений;

Труд руководителей не подается количественному учету;

Необходимость принятия большого количества решений за короткий период;

Если рабочий в течении своей рабочей смены выполняет, в основном, несколько операций, то руководитель в течение своего рабочего дня выполняет множество всевозможных операций;

Работа руководителя в основном не имеет четкого завершения [4].

Все перечисленные выше особенности необходимо учитывать при организации труда руководителя и рассматривать их все вместе и взаимосвязанно друг с другом.

Таким образом, при организации работы и отдыха менеджеру необходимо также учитывать, что работа без отдыха ведет к нарушению биоритмов, что также может сказаться в момент принятия ответственных решений. В процессе организации труда руководителя не нужно доходить до абсурда — труд руководителя очень специфичен и неповторим . При организации работы необходимо учитывать все нюансы во всем объеме и тесной взаимосвязи.

2.3. Факторы, влияющие на работу руководителя

Руководитель — это человек и так как он действует в реальных условиях, то на него оказывают влияния многие факторы. Не следует забывать также, что на него и некоторые ограничения. В целом факторы оказывающие влияние на работу руководителя следующие:

Психологические — нематериальные факторы помогающие руководителю работать более эффективно в соответствии со своей личностью и потребностями. К таким факторам можно отнести:
1. Эстетика рабочего места;
2. Удовлетворенность работой;
3. Социальный статус;
4. Другие.
Физиологические — факторы связанные с возможностями человека и влиянием окружающей среды . К ним относятся:
1. Объем воспринимаемой информации — человек не может усвоить больше определенного количества. Согласно исследованиям за 1 секунду человек способен усвоить около 5-7 алфавитно-цифровых знаков. Данное требование нужно учитывать при принятие решений. Руководителю необходимо работать только с релевантной (относящейся к делу) информацией, в противном случае будет потрачено лишнее время. Задачу первичной обработки информации или сбор нужной можно поручить аналитическому отделу.
2. Окружающая среда — человек как живой организм подвержен влиянию внешней среды , которая оказывает существенное влияние. К таким факторам относятся:
  1. Температура окружающего воздуха;
  2. Окружающий звук;
  3. Освещенность рабочего места;
  4. другие.
Норма управляемости — необходимо точно определить со сколькими подчиненными руководитель будет непосредственно взаимодействовать.
Степень материальной удовлетворенности — тесно связанна с психологической удовлетворенностью. Практика менеджмента показывает, что в большинстве случаев повышение материального стимулирование не приводит к повышению производительности в том же объеме [8].

Таким образом, все рассмотренные факторы в той или иной мере оказывают влияние на деятельность руководителя, а значит должны учитываться при научной организации производства. Причем все факторы должны учитываться во взаимосвязи, а не как отдельные. Сложностью здесь является то, что нет возможности, в большинстве случаев, сразу оценить влияние каждого фактора на работу руководителя. Это бесспорно усложняет процесс эффективной организации труда руководителя.

2.4. Функции директора школы

Можно выделить четыре группы функций деятельности директора школы по их значимости для организации.

I. Принятие решения на основе полученной информации. Определение задач, целей, направлений работы. Планирование как определение ближней и дальней перспективы и порядка работы на основе анализа и обобщения достаточного количества объективных данных. Прогнозирование. Определение фактического уровня состояния дел, планируемого уровня, их сопоставление, учёт возможностей, выбор вариантов, определение пути развития школы.

II. Организация выполнения принятых решений. Доведение до исполнителей основных идей, знание которых обеспечит единство понимания и действия в процессе исполнения решений. Конкретизация задач в соответствии с принятым в школе распределением обязанностей, функций. Корректирование работы на основе полученной информации.

Виды деятельности, в которых осуществляется эта функция директора: проведение различных собраний, выступления по радио, проведение различных совещаний и т.д.

III. Осуществление информационной связи. Получение постоянной и надёжной информации о состоянии учебно-воспитательного процесса. Контроль за выполнением государственных программ, за выполнением планов, за соблюдением единства в требованиях.

Этому уровню соответствуют такие виды деятельности: выявление знаний учащихся и уровня воспитанности, заслушивание отчётов учителей и классных руководителей, проверка тетрадей, дневников, классных журналов и другой документации.

Перечисленные выше три группы функций – основные. Управление школой – синтез этих функций.

IV. Устранение помех, препятствий, возникающих стихийно, неожиданно. Приём родителей по жалобам и просьбам, ответы на письменные и телефонные запросы и т.д.

В практике руководства школой основные функции реализуются далеко не в одинаковом сочетании. Один из секретов успеха лучших директоров в том и состоит, что у них это скрытое соотношение в пользу главных функций управления [4].

Таким образом, дело не столько в затратах времени на выполнение той или иной функции, сколько в подходе к каждой из них, в понимании их места в общем процессе управления. Важно, чтобы директор на основе знания элементов науки организации и управления сознательно стремился подниматься до работы высшего уровня, чтобы у него сформировался соответствующий стиль работы. Это позволит директору значительно повысить эффективность труда.

Глава 3. Руководство как функция управления школой

3.1. Трудовой день директора школы

Трудовой день директора школы насыщен разными делами, ему приходится принимать множество решений, и большая часть этих решений связана с реализацией функции руководства.

Руководство – это одна из основных функций управления. Помимо руководства управление включает в себя ещё три общие функции: планирование, организацию и контроль, которые в свою очередь включают множество других частных функций.

Но только плана недостаточно, чтобы люди вместе могли работать эффективно, нужно определить, кто и какие работы должен будет выполнять, с кем и как при этом взаимодействовать, то есть построить организационную структуру совместной деятельности. Определяя организационную структуру, субъект управления регламентирует полномочия и ответственность участников совместной деятельности, а также правила их взаимодействия по вертикали и горизонтали.

Чтобы совместная работа была эффективной необходимо, во-первых, чтобы исполнители хорошо понимали каких результатов и когда от них ожидают, во-вторых, чтобы они были заинтересованы в их получении, в-третьих, чтобы они испытывали удовлетворение от своей работы, в-четвёртых, чтобы социально-психологический климат в коллективе был благоприятен для продуктивной работы. Совокупность действий, совершаемых субъектом управления для обеспечения всех этих условий называют руководством.

Совместная деятельность будет успешной, если построена организационная структура, если исполнители знают, что, когда и как они должны сделать, какие результаты получить и кому их передать, умеют и хотят сделать то, что от них требуется, но лишь до тех пор, пока какие-то внутренние или внешние условия не изменятся так, что потребуют внести коррективы в неё. Получение такой информации и выявление необходимости корректировки хода работ обеспечивается посредством реализации специальных действий, называемых контролем. Благодаря контролю, управление приобретает принципиально важный компонент, без которого оно не существует – обратную связь. Тем самым цикл управления оказывается замкнутым [9].

При реализации функции руководства решаются следующие основные задачи:

подбор, расстановка и оценка кадров, постановка задач перед исполнителями;
анализ и регулирование социально-психологического климата в коллективе;
стимулирование продуктивной деятельности подчинённых и их саморазвития;
создание условий для профессионального роста подчинённых.

Таким образом, руководство занимает своё место в цикле управления, оно определённым образом связано с другими составляющими этого цикла.

3.2. Организационная структура школы

Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;
Выявить и взаимосвязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;
Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;
Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Исследование влияния внешней среды на проектирования организации.

Этап — выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания)
Этап — выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.
Этап — определение степени разнообразия элементов внешней среды(изменения, определённость, обратная связь )
Этап — проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.
Этап — формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.
Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно– целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называется – органиграммами.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками.

Таким образом, построение органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

3.3. Сущность и цель организации в управленческой деятельности. Основные направления деятельности

Школа — сложная динамическая система, жизнедеятельность которой обеспечивается постоянным регулированием и координированием как процессов, происходящих в ней, так и взаимоотношений и взаимодействий ее различных Подсистем. А это составляет основное содержание Организации как функции управления.
К школе предъявляются такие требования, что повышение уровня управления ею становится объективной необходимостью и существенной стороной ее дальнейшего развития. Работа в этом направлении связана с умением наладить взаимодействие организационной функции с другими функциями в процессе осуществления управленческого цикла. В совершенствовании структуры. Из содержания ее мы видим дополнительный резерв успешного решения школой всех вставших перед ней новых задач.
Организация как функция управления несет в себе главный «заряд» преобразования школы, она обладает наибольшей силой воздействия на управляющую и управляемую подсистемы, формирует, организует и преобразует их, развивает их внутриструктурные и внешние связи.
Управление школой — непрерывно осуществляющийся процесс, оно не может выражаться в отдельных эпизодически повторяющихся действиях, какими являются организационные действия, между которыми возможны функциональный и временной разрыв.
Управление школой есть целенаправленная деятельность субъекта управления, смысл которой заключается в педагогическом обеспечении оптимального функционирования всех се подсистем и в Переводе каждой из них на более высокий уровень развития. Одним из видов управления школой является организационно-педагогическая деятельность.
Управленческий процесс в школе имеет циклический характер, а каждый цикл является замкнутым, что необходимо для обеспечения его собственного «воспроизводства», накопления необходимого Потенциала для очередного управляющего воздействия.
Сейчас трудно представить себе руководителя школы, который приступил бы к планированию работы на новый период без предварительного, тщательно проведенного педагогического анализа той информации, которая свидетельствует о достигнутом уровне в решении поставленных задач и в поступательном развитии школьного коллектива. Практически необходимым продолжением этой начатой управленческой деятельности является реальная потребность в дальнейшей организации, проверке исполнения планируемых и организуемых действий в их регулировании, анализе и т. д. Именно так продолжается и начинается вновь каждый очередной цикл внутришкольного управления.
Следовательно, начавшись с педагогического анализа, управленческий цикл вновь замыкается на нем, с тем чтобы дать начало новому циклу и обновить непрерывающиеся управленческие воздействия руководителей на учительский и ученические коллективы школы, их взаимодействие друг с другом.
Важнейшая цель организации как функции внутришкольного управления состоит в том, чтобы добиться организационного единства школьного коллектива на основе общности целей и решаемых им задач. Но для этого необходимо четко определить, кто и что, чем и как, где и когда осуществляет свою деятельность и взаимодействует при этом с другими членами коллектива.
Следовательно, организация в системе внутришкольного управления, во-первых, определяет место и роль каждого члена коллектива в достижении поставленных целей и тем самым дает ответ на вопрос «кто и что?»; во-вторых, обеспечивает их эффективное взаимодействие в процессе достижения целей, что предопределяет возможность получения ответа на два других организационных вопроса: «чем и как?» и «где и когда?»; в-третьих, создает систему необходимых при этом организационных отношений и тем самым определяет решение таких вопросов, как: «кто и с кем?» и «кого и куда?».
Таковы цели организации, определяющие одновременно и специфику той управленческой деятельности руководителей школы, с помощью которой она осуществляется на практике. Их достижение предполагает необходимость централизации и децентрализации (руководства и подчинения); специализации и кооперирования в деятельности исполнителей; распределения функций и обязанностей между ними; создания организационной структуры с четким определением в ней всех связей подчинения (связей по вертикали) и связей взаимодействия исполнителей (связей по горизонтали).
Все эти действия и направлены на создание организационного единства педагогического и ученического коллективов при мобилизующей, направляющей и воспитывающей роли в нем руководителей школы.

Следовательно, управленческая деятельность руководителей школы при осуществлении организации по своему содержанию есть деятельность.
Будучи одной из сторон общественных отношений членов школьного коллектива и особым видом управленческой деятельности его руководителя, организационно педагогическая деятельность директора составляет содержание одной из основных функций внутришкольного управления — организации, что и отличает организацию от других управленческих функций внутришкольного цикла. Однако в качестве составного компонента организационно-педагогической деятельности входит и в другие функции управления школой, являясь лишь формой организации этих видов деятельности. Несомненно, например, что внутришкольный контроль должен быть вначале организован. Но организация в таком случае — лишь форма, а контроль — содержание данной функции. То же можно сказать, к примеру, и о планировании, которое в другие функции, в том числе в организацию, входит как форма деятельности, но не как содержание. В виде формы, но не содержания деятельность входит и в другие функции.
Школа — это система, состоящая из нескольких подсистем, тесно связанных между собой целями и задачами и взаимодействующих не только друг с другом, но и с окружающей внешней средой. Однако, несмотря на наличие структурных элементов, школа — целостный, живой организм. Он движется вперед, растет и совершенствуется не за счет простого нарастания своих частей, а благодаря своей непрерывной внутренней жизни.
Все общеобразовательные школы однотипны, но каждая строго индивидуальна. Именно индивидуальность каждой школы составляет главную особенность школы в целом как социального феномена. Следует отметить и еще одну ее существенную особенность. В школе в отличие от многих других систем объект управления одновременно выступает и в роли субъекта. Субъектом управления, возглавляющим и организующим жизнь школьного коллектива, является директор школы.
Деятельность директора школы многогранна:
— он организует работу ученического, педагогического, учебновспомогательного и обслуживающего персонала, направляя ее на оптимальное решение всех задач, стоящих перед школой;
— подбирает и производит расстановку кадров, распределяет между ними функции и налаживает взаимодействие;
— стимулирует творческий рост каждого работника; создает материально-технические условия, необходимые для оптимального функционирования учебно-воспитательного процесса в школе;
— направляет и координирует работу органов школьного самоуправления, общественных организаций и администрации;
— координирует работу школы и органов народного образования, школы и внешкольных учреждений, школы и производственных коллективов.
Таков не полный перечень важнейших действий директора по управлению школой, составляющих основу его организационно- педагогической деятельности.
Особое место в его работе занимают:
— организация учебно-воспитательного процесса; привлечение к решению социальных задач школы родителей и общественности;
— создание оптимальных условий для развития и саморазвития личности каждого учителя и каждого школьника и др.
Даже этот перечень указывает на сложность и многообразие деятельности директора школы.
Анализ содержания организационно-педагогической деятельности руководителей школ дает возможность вычленить в ней шесть основных направлений: 1) воспитательную, 2) общественно-организационную, З) инструктивно-методическую, 4) педагогическую, 5) административно-распорядительную и 6) финансово-хозяйственную [16].
Трудовой день директора школы насыщен разными делами, ему приходится принимать множество решений и большая часть этих решений связана с реализацией функции руководства

Формируя и обогащая личность современного школьника, учитель и руководитель проектируют нравственное становление, духовный облик будущего гражданина, что невозможно без постоянного обогащения и духовного роста самого воспитателя в процессах его воспитания и самовоспитания. Таковы основные задачи воспитательной деятельности директора школы.

Таким образом, воспитательная деятельность директора школы направлена на создание в педагогическом коллективе единых ценностных ориентаций, того мировоззренческого потенциала, на основе которого обеспечиваются формирование и развитие взглядов и убеждений каждого учителя, соответствие его воспитательных идеалов социальному предназначению педагога.

3.4. Особенности руководства в школе

Управление школой можно определить как особую деятельность, в которой её субъект посредством планирования, организации, руководства и контроля обеспечивает организованность совместной деятельности школьного коллектива и её направленность на достижение образовательных целей и целей развития школы.

В свою очередь руководство – это часть управленческой деятельности, обеспечивающая формирование коллектива школы, таких отношений между его членами и такое их организационное поведение, которые в максимальной степени способствуют достижению целей школы.

Способы решения задач руководства, а значит и содержание руководства, существенно зависят от особенностей взгляда руководителя на роль человеческого фактора в организации и особенностей объекта управления.

Можно выделить два основных понимания руководства: рационалистическое и поведенческое. Рационалистическому пониманию соответствует подход к реализации функции руководства с позиций «кнута и пряника». Этот подход основной акцент делает на отношениях власти и подчинения. Многие сотни лет он был доминирующим и руководители с успехом пользовались им, лучше или хуже добиваясь, чтобы действия исполнителей соответствовали их требованиям. Рационалистический подход к руководству эффективен там, где деятельность носит репродуктивный, исполнительский характер.

Поведенческое понимание руководства основное содержание этой функции видит в создании условий для того, чтобы члены организации могли реализовать свои интересы, достигая одновременно целей организации. Оно исходит из того, что совместная работа будет эффективной, если, во-первых, исполнители будут хорошо понимать каких результатов и когда от них ожидают, во-вторых, они будут заинтересованы в их получении, в третьих, они будут испытывать удовлетворение от своей работы, в четвёртых, социально – психологический климат в коллективе будет благоприятен для продуктивной работы. Основной акцент при таком подходе к руководству делается не на принуждении, а на побуждении (мотивации) к хорошей работы [18].

Хотя рационалистическое понимание руководства всё ещё остаётся доминирующим, особенно среди руководителей, не имеющих специальной подготовки, сегодня всё более очевидно, что «кнут и пряник» далеко не всегда приводят к желаемым результатам. Особенность педагогической деятельности состоит в том, что по своему характеру она является творческой. Но, кроме того, атмосфера в педагогическом коллективе, отношения между учителями, учителями и учениками имеют большое воспитательное значение.

Через наблюдение этих отношений и включение в них учащиеся осваивают определённые нормы и ценности, определённые образцы социальных взаимоотношений. Поэтому, осуществляя функцию руководства педагогическим коллективом директор школы и его заместители должны иметь ввиду, что они создают ту среду, в которой учащиеся познают социальную действительность.

Таким образом, чем выше образовательный уровень членов коллектива, чем более творческий характер имеет работа, тем менее продуктивным будет рационалистических подход к руководству.

3.5. Личность менеджера школы

Вопросам определения комплекса знаний, умений, личных и деловых качеств, которыми должны обладать менеджеры, уделяется большое внимание. Многие ученые, представители различных школ, занимающиеся разработкой методов и форм управления производством, пытались сформулировать основные требования, которым должен удовлетворять идеальный менеджер.

Разграничивая понятия — знание, умение, деловые и личные качества, можно примерно так определить разницу между ними.

Знания служат для того, чтобы знать, что делать; умения и навыки дают возможность знать, как сделать; деловые и личные качества обеспечивают знание обстановки, правильную оценку, уверенность в принятии решений и энергичные действия по реализации принятых решений.

Чтобы квалифицированно управлять производством, менеджеру необходимо иметь соответствующие занимаемой должности знания в области техники, экономики, организации управления.

Знания должны быть не только теоретическими, но и практическими.

Общий объем комплекса теоретических и практических знаний и соответствие знаний в различных областях науки и техники, экономики, организации производства и управления, требующихся для осуществления квалифицированного руководства, зависит от тех функций управления, которые выполняет менеджер.

Любой самый талантливый и работоспособный менеджер не сможет добиться успеха, если он не умеет правильно организовать и спланировать свою работу, сочетать оперативное руководство производством с работой над перспективными вопросами. Менеджеру надо иметь способности предвидеть будущее, не успокаиваться на достигнутом, изыскивать новые возможности и резервы, постоянно ставить перед коллективом новые напряженные, но реальные задачи по развитию и совершенствованию.

Оперативное руководство заключается в умении менеджера быстро найти и принять конкретное решение различных задач.

Задержка в решении текущих вопросов неизбежно приводит к нарушению нормального ритма и хода производства.

Большое значение имеет умение менеджера подбирать своих ближайших помощников, четко распределять функции, обязанности и ответственность каждого из них, предоставлять им возможность самостоятельно решать возникающие вопросы, сохранив за собой оперативный контроль за работой своих звеньев.

Организаторские способности помогают менеджерам создавать и поддерживать в коллективе твердую, сознательную дисциплину, без которой производство не может нормально работать. Такая дисциплина создается не наказаниями, не частой заменой подчиненных, не грубостью, а справедливой требовательностью, умением побуждать людей к деятельности, воспитанием, хорошим отношением к людям, личным примером руководителя. Она основывается на взаимном уважении подчиненных и руководителя.

В свою очередь, организаторские способности менеджера определяются целым комплексом его личных и деловых качеств, его характером, способностью к выполнению управленческой работы и «внешними данными». Так как очень трудно установить все черты характера, которые важны для менеджера, можно попробовать назвать основные. К таким, вероятно, можно отнести самостоятельность мышления, инициативу, целеустремленность.

Успех на поприще управленческой работы во многом определяется аналитическими способностями, гибкостью в отношениях с людьми, а также ответственным отношением к работе, предприимчивостью. Способности каждого менеджера лучше всего проявляются на практической работе. Только здесь можно проверить, как он может использовать имеющиеся возможности, преодолевать трудности и добиваться успеха.

Под «внешними данными» руководителя понимаются такие черты, как тактичность, уравновешенность, самообладание и т. д. Эти личные качества менеджера помогут ему завоевать авторитет как среди своих подчиненных, так и среди всего коллектива предприятия, а наличие авторитета является первым и наиболее важным условием для успешного руководства предприятием.

Таким образом, важным для менеджеров является знание и понимание ими людей, умение правильно оценивать способности и индивидуальные особенности работников, прислушиваться к мнению, советам и рекомендациям членов коллектива, поддерживать их инициативу и использовать ее в практической работе.

3.6. Саморазвитие руководителя школы

Требования к руководителю школы в области содержания управленческой деятельности — это требования к пониманию четырех главных управленческих действий и конкретных функций управления. Особого внимания требуют функции, нацеленные на обеспечение развития школы и связанные с прогнозированием социальных требований к школе, с программированием развития, экспертизой конкретных инновационных и экспериментальных проектов, координацией всех школьных инноваций и т.д. Здесь руководитель должен ответить себе на вопросы: достаточен ли набор функций управления, принятых на себя администрацией для обеспечения эффективности управления; правильно ли они распределены; разумно ли то множество функций, которое я взял на себя; не следует ли подумать о делегировании части своих функций и т.д.
Реализация управления требует не только понимания его содержания, но и владения технологией управленческой деятельности. Речь идет о практическом умении осуществлять все управленческие действия (планирование, организация, руководство, контроль) и все функции управления развивающейся школой. В области планирования акцент смещается на умение создавать стратегические планы, программы развития школы на основе продуманных моделей выпускника школы и самого образовательного учреждения. В сфере организации все большее значение приобретает умение создавать инновационные команды, творческие группы, обеспечивать в коллективе критическую массу, необходимую для осуществления серьезных нововведений, умение оптимально сочетать стабильное функционирование образовательного процесса и его развитие.
В плане руководства особенно значимы лидерские умения, умёния понимать мотивы поведения людей и влиять на них, вести их за собой, те свойства руководителя, которые в политологии называют харизмой, умение справляться с сопротивлением изменениям, поддерживая в коллективе творческий психологический климат.
В области контрольных функций руководитель школы должен овладеть технологией экспертной деятельности, контролем по четко заданным целям (результатам), технологиями опережающего контроля. Имея перед собой список функций управления школой (в котором можно особо выделить функции управления развитием), руководитель может проверить себя: какие из этих функций пока не обеспечены технологически? какие технологические умения необходимо развивать?
Осуществление управленческой деятельности требует, помимо владения ее содержанием и технологией, определенного исполнительского мастерства, того, что иногда называют управленческой техникой: можно прекрасно понимать, что и как надо делать, но — не уметь общаться с людьми, произносить в нужный момент зажигательные речи, но — не уметь добиться большой отдачи от «мозгового штурма» и т.д. Между тем профессионализм работника в первую очередь проявляется именно в его оспособленности, в наличии не только правильных устремлений и целей, но и конкретных эффективных способов, методов работы. Учитывал отсутствие специальной подготовки в сфере управленческой техники в нашей стране до недавнего времени, становится ясно, что в этой области руководителя ждет большая работа. Осваивал новые технологии и технику управления, внося в них свою неповторимую индивидуальность, руководитель формирует и развивает свой собственный стиль управленческой деятельности.
Важным источником, позволяющим конкретизировать требования к руководителю, является программа развития школы, так как в ней обычно раскрывается перспектива развития и школы, и системы внутришкольного управления. Из программы видно, чем и как придется управлять, что для этого нужно уметь делать.
Иногда полезно представить себе антиподы современного управления развитием школы, т.е. те качества, которые противопоказаны для инновационного руководителя. Например, Михаил Евграфович Салтыков-Щедрин писал о помпадурах (так он, как известно, называл чиновников, начальников, руководителей) следующее: «Преимущественное назначение главных помпадуров заключается в том, чтобы препятствовать».
Учет требований к руководителю школы — важное условие успеха в разработке программ профессионального самосовершенствования.
Под оспособленностью руководителя понимаются не его способности, а реальное владение необходимыми способами управленческой деятельности. Рассмотрим возможные действия руководителя на основных этапах программирования.
Первый этап — самодиагностика. Мы полагаем, что для руководителя развивающейся школы хорошим основанием для самодиагностики является набор требований к нему, выдвигаемых самой ситуацией развития. Поэтому первым шагом движения по этапу самодиагностики мы предлагаем сделать осмысление главных требований к руководителю (естественно, конкретизированных с учетом неповторимых особенностей данной школы), вытекающих из программы развития школы.
При этом руководитель ищет (и в удобной для себя форме формулирует) ответ на вопросы: «Чего требует лично от меня развитие моей школы? Что мне предстоит делать? Каких личностных ресурсов это от меня потребует?»
Лучше понять содержание этих требований помогут опросы родителей и учащихся, выявляющие ожидания этих важнейших заказчиков школы от управления и лично руководителя, а также оценки (особенно критические) деятельности руководителя, его поведения, отдельных качеств личности. Аналогичные опросы желательно проводить и с коллегами, учителями, предварительно обеспечив все необходимые условия для искренности и нелицеприятности суждений, конкретности пожеланий. Ясно, что решение о проведении таких опросов требует от руководителя немалого мужества и чистоты намерений. Если люди слабо верят в то, что к их советам будут прислушиваться, если они не исключают мести за критику, они отнесутся к таким социологическим начинаниям директора с недоверием. Именно в свете выявленных требований рекомендуется строить дальнейшую рефлексивную деятельность.
Далее, очень желательно основательно присмотреться к себе, к своим возможностям, способностям, особенностям, проверить и осознать свой образ Я, Я-концепцию, определить и оценить достигнутый уровень зрелости своей профессиональной деятельности и личностных качеств.
Полученное таким образом знание о себе может стать хорошим фоном для последующих шагов, однако оно, безусловно, недостаточно, так как здесь пока мало привязки к конкретной проблематике развития школы. Поэтому если считать общее самообследование вторым шагом работы на этом этапе, то третьим шагом должен стать проблемно ориентированный анализ своего состояния (как руководителя) в свете требований развития своей школы.
В общем виде самоанализ должен дать ответы на следующие группы вопросов:
1. Каких необходимых умений, личностных качеств у меня сегодня нет?; Что необходимо формировать заново? (вопросы самосозидания);
2. Какие необходимые умения и личностные качества в принципе имеются, но нуждаются в дальнейшем развитии? (вопросы самосовершенствования, самодоводки);
3. Какие нежелательные действия и Личностные Проявления надо Постараться не допускать, предупреждать? (вопросы самопрофилактики);
4. Какие уже укоренившиеся, но резко отрицательные действия и качества должны быть изменены, устранены, компенсированы, ибо они могут существенно помешать в работе? (вопросы самоперевоспитания);
5. Какими положительными качествами можно компенсировать имеющиеся недостатки, слабости, изъяны? (вопросы Компенсации).
Проверьте себя, четко ли Вы ответили на вопросы, заданные выше (что у себя воспитать? что в себе развить? чего избежать? от чего отказаться? как компенсировать минусы плюсами?). Если проделанная работа принята заказчиком и Вы довольны, можно переходить к следующему этапу.

Второй этап — Формирование общей концепции ((Я в будущем)). Главный вопрос, требующий ответа на этом этапе:
«Каким бы я хотел быть в будущем, чтобы быть оптимальным лидером своей обновляющейся школы?» Говоря языком психологии, руководитель проектирует будущее желаемое состояние своего идеального Я (в области своей профессии). Какие советы по такому проектированию можно предложить?
1. Создайте обстановку, при которой Ваша фантазия, полет мечты и воображения могут заработать максимально раскованно, свободно, без внутренней цензуры.
2. Представьте себе самого себя человеком максимально преуспевающим, свободным и творческим, человеком, который может добиться всего, чего захочет.
3. Выберите наглядные образцы для подражания, с максимальной четкостью постарайтесь понять: что, какие действия, поступки, свойства личности этих людей привлекли Ваше внимание к ним, вызвали уважение, восхищение, желание подражать?
4. с помощью этих образцов и фантазии набросайте свой будущий образ (ничего, если он будет поначалу чересчур идеальным), попытайтесь привыкнуть к нему, войти в него.
5. Задумайтесь, почему, по каким причинам сегодня Вы пока не достигли тех высот, о которых обоснованно мечтаете? Преодолимы ли эти вчерашние ограничения? (Самое трудное — преодолеть косность сформированных привычек, когда самым сильным тормозом на пути развития оказывается наш образ и стиль жизни).
6. Уточните свой образ Я с учетом реальных возможностей и ограничений, продолжал все глубже входить в этот образ.
Содержательная концепция Я — завтра возникает путем конкретизации обобщенного Я — образа и максимально четкого понимания ответов на вопросы:
1. На каких принципах, основаниях, ценностях будет строиться моя индивидуальная управленческая, образовательная, школьная философия?
2. Какова будет моя конкретная миссия как руководителя инновационной школы?
3. Каковы будут мои главные ценностно-целевые устремления, ориентации?
4. Каковы будут мои главные подходы к работе, решению проблем, принятию решений?
5. Какие главные роли, присущие руководителю, мне необходимо будет освоить и на каком уровне?

6. Какими вариантами личных стратегий управления я жен буду овладеть?
7. Какие конкретные функции и как (по качеству) я буду выполнять?
8. Какой уровень владения основными управленческими действиями оптимален для меня (в завтрашних условиях школы)?
9. Какие новые умения, способности появятся у меня? Как возрастет мое влияние на других?
10. Какие Личностные качества будут характерны для меня к концу работы по саморазвитию?. После создания портрета своего завтрашнего — Я можно переходить к следующему этапу программирования.

Третий этап — Выбор Стратегии саморазвития. По всей видимости, те проблемы, которые надо будет решить, Преодолевая дистанцию от Я — сегодняшнего к Я — Завтрашнему, при всей их серьезности имеют все же неодинаковое значение и смысл: что-то приоритетно, что-то второстепенно, что-то первично, что-то производно, что-то срочно, что-то может и подождать. На этом этапе необходимо выработать именно общий подход к саморазвитию, определить общую Продолжительность работы и ее этапы, выбрать конкретную оптимальную Стратегию работы над собой.
Но чтобы выбрать стратегию саморазвития, надо знать, какие они бывают. Рискнем предложить следующее:
1. Личные стратегии развития могут быть реактивными (т.е. идущими вслед событиям, требованиям) и активными, превентивными (т.е. по возможности опережающими события), а также смешанными (предпочтительнее сильным развитием активного начала).
2. Эти стратегии могут быть естественными и искусственными. Первые из них означают расчет на то, что, изменив обычную работу, стиль поведения, мы, естественно, улучшим и свойства своей личности.
3. Стратегии могут быть также индивидуальными и командными (когда он

осознанно общается с другими людьми для достижения желаемых результатов).
4. Стратегии будут отличаться и по выбору основного (основных) направления самосовершенствования: кто-то из читателей будет делать ставку на самообразование, чтение книг, кто- то — на изучение практического опыта, кто-то обратится к услугам системы повышения квалификации; кого-то привлекут лекции, кого-то — игры, кого-то тренинги, кого-то — медитация и т.д.
Стратегия помогает определить главные для данного руководителя направления работы над собой (они могут совпадать с ключевыми областями самоанализа, но могут быть и более узкими, если не все области признаны актуальными). Исходя из этого определяются этапы работы, примерные сроки.
Кроме того, в рамках выделенных направлений формулируются задачи (что нужно сделать для перехода в новое качество и каковы ожидаемые результаты?). Например, в области освоения новых умений может ставиться задача: овладеть умением экспертизы авторских программ обучения и т.п.
Четвертый этап — Конкретизация ближайших целей. Здесь акцент делается на конкретизации показателей, позволяющих четко определить, в самом ли деле результат достигнут. Возможно, кто-то из читателей сможет , совместить третий и четвертый этапы программирования. Иными словами задачи, вытекающие из основных направлений работы над собой, могут непосредственно являться операциональными целями. Однако если задача формулируется так: Прочитать учебник по основам менеджмента, то это еще не цель, так как ее связь с искомыми свойствами личности руководителя нуждается в конкретизации.
Пятый этап — Составление плана действий по саморазвитию . На этом этапе основные задачи «обрастают» конкретными механизмами, методами и средствами реализации.
Итак, содержание индивидуальной программы саморазвития готово. Что же дальше? Теперь — дело за ее реализацией.

Глава 4. Практическая работа

Исследование типа руководителей по тестам «Какой вы руководитель?» и «Оценка мотивационной среды в школе»

В данном исследовании участвовало 6 руководителей школы: директор Лотошинской Средней Общеобразовательной Школы №1, завуч по методической работе, завуч по работе с педагогическими кадрами, завуч по основе безопасности в школе, завуч по воспитательной работе и завуч по инновации в образовательном процессе.

Исследование проводилось в естественных условиях. Основной задачей данного исследования были ответы на вопросы теста и выявление ответа на главный вопрос «Какой вы руководитель?». Каждый участник исследования имеет стаж работы в школе более 10 лет.

Тест №1: Какой вы руководитель?

Инструкция: Ответьте да или нет на приведенные ниже вопросы.

Охотно ли Вы беретесь за управленческие задачи, не имеющие типовых схем решения?
Трудно ли Вам было отказаться от тех приемов управления, которыми Вы пользовались, работая на более низкой должности?
Долго ли Вы оказывали предпочтение ранее возглавлявшемуся Вами подразделению, уйдя на повышение?
Стремитесь ли Вы к тому, чтобы выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций?
Умеете ли Вы (в основном безошибочно) дать целостную оценку своим подчиненным (руководителям более низкого ранга), квалифицировав их как сильных, средних или слабых руководителей?
Легко ли Вам выйти за рамки личных симпатий или антипатий в кадровых назначениях?
Считаете ли Вы, что универсального стиля управления нет и нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческих ситуаций?
Считаете ли Вы, что легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?
Хочется ли Вам сломать стереотипы управления, сложившиеся в возглавляемом Вами подразделении?
Часто ли оказывается верным Ваше первое интуитивное впечатление о качествах человека как руководителя?
Часто ли Вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами (нехваткой жилья, перебоями в материально-техническом снабжении и т.п.)?
Часто ли Вы ощущаете, что для эффективной работы Вам не хватает времени?
Считаете ли Вы, что если бы Вы имели возможность чаще бывать на объектах, то эффективность Вашего руководства значительно бы повысилась?
Предоставляете ли Вы подчиненным Вам сильным руководителям значительно больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов, чем слабым, хотя и те, и другие имеют один и тот же должностной статус?

КЛЮЧ:

Определите количество набранных Вами баллов по следующей таблице:

Номер вопроса	Ответ Да	Ответ Нет
1	1	0
2	0	1
3	0	1
4	0	2
5	2	0
6	1	0
7	1	0
8	0	2
9	1	0
10	1	0
11	0	2
12	0	1
13	0	2
14	2	0

Если Вы набрали (максимально возможное количество баллов — 20):

От 0 до 5 баллов — по склону характера Вы больше специалист, чем руководитель, и если представится возможность перейти на такую должность, как, например, главный специалист, главный инженер и т.п., — не надо колебаться!

От 6 до 10 баллов — нельзя сказать, что Вы сильный руководитель, но если в возглавляемом Вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Не нужно также соглашаться перейти в другой коллектив. Вам следует больше прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей и коллектива, больше внимания уделять кадровым и перспективным вопросам, шире использовать коллективные формы принятия решений, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе.

От 11 до 15 баллов — Вы относитесь к типу руководителя — организатора, умеете сконцентрировать свои силы на наиболее важных проблемах. К ним причисляете проблемы эффективного подбора и расстановки кадров, проблему разработки согласования оптимального (реально выполняемого) плана, проблему материально-технического снабжения. Ваша сила в том, что Вы никогда не идете на поводу у текущих дел, отделяете главное от второстепенного, умеете во что бы то ни стало добиться решения принципиальных проблем, нее останавливаясь перед конфликтами и взысканиями. Дела в возглавляемом Вами подразделении, как правило, идут успешно. Вам можно дать один совет: не запускайте текущие дела. Перепоручая их заместителям, время от времени контролируйте исполнение.

От 16 до 20 баллов — Вы можете вывести из прорыва отстающее подразделение, но Вам трудно работать в текучке. Вы ищете острых ситуаций, стремитесь к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладая необходимыми управленческими способностями, не всегда успешно адаптируетесь, так как Вам мешает излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также, возможно, излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.

Результатами данного исследования, проведённого в ЛСОШ №1, являются следующие данные:

директор школы соответствует своему стилю руководства – «руководителю — организатору»; о завуче по методической работе можно сказать, что она не сильный руководитель и ей следует стремиться создать и упрочить традиции в коллективе; завуч по работе с педагогическими кадрами соответствует своему статусу специалиста, и если предоставится такая возможность, как повышение до главного специалиста – не стоит колебаться; завуч по основе безопасности в школе не сильный руководитель, но в возглавляемом им коллективом дела идут неплохо; завуч по воспитательной работе и завуч по инновации в образовательном процессе оба этих руководителя относятся к типу «организатора – руководителя» и умеют сконцентрировать свои силы на более важных проблемах.

Рассматривая результаты данного теста, мы видим, что из шести руководителей ЛСОШ №1 нет таких, которые стремились бы к перестройкам и преобразованиям и ориентировались бы на деловую карьеру (см. приложение ).

Второе исследование проводилось в ЛСОШ №1, с теми же шестью руководителями данной школы. Задачами данного исследования являются ответы на 36 утверждений и выяснение оценки мотивационной среды в школе.

Тест №2: Оценка мотивационной среды в школе.

Вам предложены 36 утверждений, характеризующих мотивационную среду в школе. Вам следует оценить по 10-балльной шкале Ваше согласие или несогласие с ними: 9 – полностью согласен,…, 0 – полностью не согласен.

Я считаю, что в нашей школе педагог:

Чётко знает, каких результатов в работе ждёт от него школа.
Уверен в объективности оценки его работы.
Знает, по каким критериям оценивают его работу.
Уверен, что о его успехах обязательно будет известно руководству школы.
Уверен, что о его неудачах обязательно будет известно руководству школы.
Уверен, что за хорошей работой обязательно последует поощрение.
Уверен, что о его успехах всегда станет известно коллегам.
Уверен, что реакция коллег на его успехи всегда будет позитивной.
Свободен в выборе форм и методов преподавания.
Считает, что система материального поощрения справедливая и действенная.
Считает свою работу интересной.
Знает, какие поощрения и за какие результаты приняты в школе.
Считает, что результаты его труда зависят только от него самого.
Считает, что формы морального поощрения в школе достаточно разнообразны и привлекательны.
Имеет нагрузку, не требующую от него сверхусилий для достижения хороших результатов.
Считает, что оплата его труда зависит от результатов его работы.
Уверен, что руководство справедливо поощряет его работу.
Убеждён, что успешная работа в школе невозможна без постоянного совершенствования методов своей работы.
Имеет чёткие и конкретные цели совершенствования своей работы.
Считает очень интересным искать или придумывать педагогические новации.
Охотно делится с коллегами освоенными новшествами.
Чувствует одобрение и уважение коллег за нововведения в свою работу.
Имеет достаточно времени для освоения или разработки педагогических нововведений.
Получает от школы поддержку и помощь в совершенствовании своей работы.
Убеждён, что для него лично освоение педагогических новаций не требует сверхусилий.
Уверен, что участие в инновационной работе школы обязательно будет отмечено поощрением и признанием руководства.
уверен, что способен развивать и совершенствовать свои методы работы.
Знает чётко перспективы своего роста.
Имеет достаточно возможностей для профессионального развития.
Имеет конкретную цель повышения своего профессионального уровня на ближайшую перспективу.
Видит связь между повышением своей квалификации и изменением своего статуса в педагогическом коллективе.
Убеждён, что профессиональный рост связан с ростом материального благополучия.
Убеждён, что руководство школы обязательно заметит и поощрит работу по саморазвитию.
Уверен, что при имеющейся нагрузке профессиональное саморазвитие по силам каждому.
Уверен, что руководство школы стремится создать благоприятные условия для профессионального развития педагогов.
Считает для себя необходимым постоянное профессиональное развитие.

РЕЗУЛЬТАТ

Посчитайте сумму набранных баллов и Вы получите оценку мотивационной среды в Вашей школе. Разрыв между максимальной суммой баллов – 324, которую можно было бы получить, если бы все условия при оценке получили высший балл, и реально набранной суммой, количественно определяет резерв совершенствования мотивационной среды.

Результатами данного исследования является сумма баллов, равная 1429, общая оценка (1429:6)  238.

Все руководители школы были протестированы в естественных условиях. Были подсчитаны все баллы и общий балл. После чего была выявлена примерная оценка мотивационной среды.

Как мы видим из таблицы результатов, мотивационная среда ЛСОШ№1 составляет 238 баллов – это средняя оценка от высшего балла 324.

Каждый руководитель школы оценил мотивационную среду одной школы по-разному: максимальный балл данного теста равен 324 баллам, но по результатам видно, что оценка мотивационной среды ЛСОШ №1 равна чуть выше средней. Ниже представлена диаграмма результата данного исследования.

Из диаграммы видим, что наиболее высокую оценку мотивационной среды школы дают директор школы и завуч 5. Эта оценка близка к максимальной оценке, которая могла бы получиться из результатов данного теста. Значения данных оценок будут представлены в приложении 1.

Делая обобщение по результатам исследования, нужно отметить, что состав ЛСОШ №1 представляют ответственные руководители, которые чётко знают, каких результатов в работе ждёт от них школа, умеют сконцентрировать свои силы на наиболее важных проблемах и могут добиться решения принципиальных проблем, не останавливаясь перед конфликтами.

Заключение

В представленной работе, на основе анализа работ Сухомлинского В.А., Фролова П.Т., показано, что менеджер — это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны.

Руководитель, как особый вид работников, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. В целом трудовую деятельность руководителя можно разделить на 4 функции. Это: планирование, организация, мотивация, контроль. Но не следует полагать, что только руководитель выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники. Цель работы руководителя — выработать направление развития и правильно организовать работу.

Сейчас трудно представить себе руководителя школы, который приступил бы к планированию работы на новый период без предварительного, тщательно проведенного педагогического анализа той информации, которая свидетельствует о достигнутом уровне в решении поставленных задач и в поступательном развитии школьного коллектива. Воспитательная деятельность директора школы направлена на создание в педагогическом коллективе единых ценностных ориентаций, того мировоззренческого потенциала, на основе которого обеспечиваются формирование и развитие взглядов и убеждений каждого учителя, соответствие его воспитательных идеалов социальному предназначению педагога.
Формируя и обогащая личность современного школьника, учитель и руководитель проектируют нравственное становление, духовный облик будущего гражданина, что невозможно без постоянного обогащения и духовного роста самого воспитателя в процессах его воспитания и самовоспитания. Таковы основные задачи воспитательной деятельности директора школы.

Список использованной литературы

Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989. – 377 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2003. – 528 с.
Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998. –189 с.
Джеймс М., Джонгвард Д. Рождённые выигрывать. – М., 1993. – 203 с.
Загвязинский В.И., Гильманов С.А. Творчество в управлении школой. – М., 1992. – 406 с.
Захаров М.Г. Организация труда директора школы. – М.,«Просвещение», 1971. – 176 с. с илл.
Зверева В. И. Организационо-педагогическая деятельность руководителя школы. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Новая школа, 1997. – 320 с.
Козлова О.В. Основы научного управления производством. – М.: Высшая школа, 1980. – 522 с.
Курс для высшего управленческого персонала / Под ред. Терещенко А.В. – М.: Высшая школа, 1970. – 673 с.
Марченко И.П. Какой руководитель нам нужен? – М., 1993.- 168 с.
Пофессиональная деятельность молодого учителя: Социально-педагогический аспект / Под ред. С.Г. Вершловского, Л.Н. Лесохиной. – М.: Педагогика, 1982. – 144 с.
Руководство педагогическим коллективом: модели и методы / Пособие для руководителей общеобразовательных учреждений / под ред. Лазарева В.С. – М.: Центр социальных и экономических исследований, 1995. – 158 с.
Симонов В.П. Педагогический менеджмент: 50 НОУХАУ в управлении педагогическими системами: Учебное пособие. – 3.е изд., испр. И доп. – М.: Педагогическое общество России, 1999. – 430 с.
Сухомлинский В.А. Разговор с молодым директором школы. – М., 1980. – 347 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцевой, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 576 с.
Управление развитием школы: Пособие для руководителей образовательных учреждений / под ред. М.М. Поташника и В.С. Лазарева. – М.: Новая школа, 1995. – 464 с.
Уткин Э.А. Профессия – менеджер. – М., 1991. – 258 с.
Фролов П.Т. Школа молодого директора. –М., 1988. – 462 с.
Хозе С.Е. Директор школы. (Из опыта работы). — М., «Просвещение», 1979. – 232 с илл.
Шакуров Р.Х. Социально – психологические основы управления: руководитель и педагогический коллектив. – М., 1990. – 300 с.

Источник

Начало всему для руководителя ОО — это его должностные обязанности

Представляя руководство в образе двуликого Януса [1], нами был сделан важный вывод. Прежде, говоря о двуликости, мы соотносили ее с поведенческой чертой, характеризующей неискренность и «флюгерность» как способность менять свои позиции в зависимости от обстановки и обстоятельств. Теперь, вооружившись знаниями мифологии, согласно которой Янус — двуликий бог всех начал, взирал на мир одновременно в двух лицах, смотрящих и в прошлое и в будущее, мы изменили свое отношение к слову «двуликость», открывая в ней смысл разных взглядов на руководство образовательной организации.

При взгляде на руководство как на «надфункцию», руководитель является, в первую очередь, должностным лицом, наделенным административными функциями управления образовательной организацией. Другой взгляд на руководство как «деятельность над деятельностью» (Г. П. Щедровицкий) позволяет нам от безличного управления, коим является администрирование, перейти в область личностно-ориентированного менеджмента, говоря о нем как об управлении, «обращенному к личности и осуществляемому личностью» [2, С. 38].

Означает ли эта первоочередность администрирования, что функциональный взгляд на руководство ОО является основным и ведущим? Можно ли из этого сделать вывод о том, что главными функциями руководителя становятся его организационно-управленческие и распорядительные функции? Не получается ли в нашей практике так, что роль руководителя как менеджера — вдохновителя и организатора совместной деятельности участников образовательных отношений в ОО отходит на второй план и представляет собой своего рода факультативную, осуществляемую по выбору и предпочтению руководства управленческую деятельность?

Завершая предыдущий разговор, мы остановились на том, что являясь, прежде всего, должностным лицом в системе иерархии управления системы образования, руководитель образовательной организации обязан стать и должен быть администратором, на которого возложены функции руководства образовательной организации.

Поэтому каждый руководитель, прежде чем приступить к выполнению своих функций руководства образовательной организацией с карандашом в руках знакомится с перечнем возложенных на него должностных обязанностей.

Приказ Минздравсоцразвития России от 26 августа 2010 г. № 761н «Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел «Квалификационные характеристики должностей работников образования» (ред. от 31.05.2011)

Руководитель (директор, заведующий, начальник) образовательного учреждения
Должностные обязанности.

Осуществляет руководство образовательным учреждением в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами, уставом образовательного учреждения. Обеспечивает системную образовательную (учебно-воспитательную) и административно-хозяйственную (производственную) работу образовательного учреждения.

Обеспечивает реализацию федерального государственного образовательного стандарта, федеральных государственных требований. Формирует контингент обучающихся (воспитанников, детей), обеспечивает охрану их жизни и здоровья во время образовательного процесса, соблюдение прав и свобод обучающихся (воспитанников, детей) и работников образовательного учреждения в установленном законодательством Российской Федерации порядке.

Определяет стратегию, цели и задачи развития образовательного учреждения, принимает решения о программном планировании его работы, участии образовательного учреждения в различных программах и проектах, обеспечивает соблюдение требований, предъявляемых к условиям образовательного процесса, образовательным программам, результатам деятельности образовательного учреждения и к качеству образования, непрерывное повышение качества образования в образовательном учреждении. Обеспечивает объективность оценки качества образования обучающихся (воспитанников, детей) в образовательном учреждении. Совместно с советом образовательного учреждения и общественными организациями осуществляет разработку, утверждение и реализацию программ развития образовательного учреждения, образовательной программы образовательного учреждения, учебных планов, учебных программ курсов, дисциплин, годовых календарных учебных графиков, устава и правил внутреннего трудового распорядка образовательного учреждения. Создает условия для внедрения инноваций, обеспечивает формирование и реализацию инициатив работников образовательного учреждения, направленных на улучшение работы образовательного учреждения и повышение качества образования, поддерживает благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

В пределах своих полномочий распоряжается бюджетными средствами, обеспечивает результативность и эффективность их использования. В пределах установленных средств формирует фонд оплаты труда с разделением его на базовую и стимулирующую часть. Утверждает структуру и штатное расписание образовательного учреждения. Решает кадровые, административные, финансовые, хозяйственные и иные вопросы в соответствии с уставом образовательного учреждения. Осуществляет подбор и расстановку кадров. Создает условия для непрерывного повышения квалификации работников. Обеспечивает установление заработной платы работников образовательного учреждения, в том числе стимулирующей части (надбавок, доплат к окладам (должностным окладам) ставкам заработной платы работников) выплату в полном размере причитающейся работникам заработной платы в сроки, установленные коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка, трудовыми договорами. Принимает меры по обеспечению безопасности и условий труда, соответствующих требованиям охраны труда.

Принимает меры по обеспечению образовательного учреждения квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, обеспечивает формирование резерва кадров в целях замещения вакантных должностей в образовательном учреждении. Организует и координирует реализацию мер по повышению мотивации работников к качественному труду, в том числе на основе их материального стимулирования, по повышению престижности труда в образовательном учреждении, рационализации управления и укреплению дисциплины труда. Создает условия, обеспечивающие участие работников в управлении образовательным учреждением. Принимает локальные нормативные акты образовательного учреждения, содержащие нормы трудового права, в том числе по вопросам установления системы оплаты труда с учетом мнения представительного органа работников.

Планирует, координирует и контролирует работу структурных подразделений, педагогических и других работников образовательного учреждения. Обеспечивает эффективное взаимодействие и сотрудничество с органами государственной власти, местного самоуправления, организациями, общественностью, родителями (лицами, их заменяющими), гражданами. Представляет образовательное учреждение в государственных, муниципальных, общественных и иных органах, учреждениях, иных организациях.

Содействует деятельности учительских (педагогических), психологических организаций и методических объединений, общественных (в том числе детских и молодежных) организаций. Обеспечивает учет, сохранность и пополнение учебно-материальной базы, соблюдение правил санитарно-гигиенического режима и охраны труда, учет и хранение документации, привлечение для осуществления деятельности, предусмотренной уставом образовательного учреждения дополнительных источников финансовых и материальных средств. Обеспечивает представление учредителю ежегодного отчета о поступлении, расходовании финансовых и материальных средств и публичного отчета о деятельности образовательного учреждения в целом. Выполняет правила по охране труда и пожарной безопасности.

Внимательно с карандашом в руках читая подробный, и при этом, заметим достаточно лаконичный перечень должностных обязанностей, отражающий при этом огромный объем работы руководителя ОО, мы, прежде всего, выделили действия, которые это должностное лицо должно и обязано выполнять в образовательной организации.

Наши условные собеседники попали в самую точку. Да, действительно, знакомый каждому директору ОО и заведующему ДОО документ отражает круг его должностных обязанностей, или то, что мы на практике называем функционалом должности руководителя.

Напомним, что изучая функции образовательной организации, мы говорили о том, что термин «функционал» в управлении напоминает улыбку чеширского кота (улыбка есть, а кота нет): в лексиконе управленцев слово «функционал» есть, а научного определения его значения в управлении и теории организации — нет…

И потому условились, погружаясь в изучение управления образовательной организацией, под функционалом понимать:

совокупность, набор функций, обязанностей, которые выполняет элемент в системе;
функциональное назначение, предписанность, обязательность исполнения определенных функций [3].

И вот теперь нам предстоит разобраться с проблемой, касающейся многих из тех, кто управляет образовательными организациями. Речь идет о том, что многократно читая и зная практически наизусть свои должностные обязанности, вытекающие из нормативных документов вышестоящей системы управления, мало кто из руководителей осознает, что это знание касается именно функционала должностного лица, занимающего руководящую должность в ОО (руководитель, заместитель руководителя, руководитель структурного подразделения).

При этом за бортом знания, а главное, понимания остается вопрос о функциях руководства, которые оно выполняет в системе управления образовательной организации.

Чего греха таить, подобные позиции отражают мнения значительной части руководителей ОО. Однако среди приверженцев выраженных в репликах наших условных собеседников взглядов, найдется немало тех, для кого внутренние (внутриорганизационные) вопросы организации управления становятся серьезным камнем преткновения. К ним, как правило, относятся:

вопросы проектирования эффективно действующей, а не только красиво нарисованной структуры управления в ОО;
вопросы не только формального, но и рационального и оптимального в зависимости от условий и специфики ОО распределения полномочий в руководящем составе ОО;
вопросы координации действий должностных лиц, органов управления, структурных единиц в системе управления ОО, каждый из которых, имея свой функционал, не видит своей роли в достижении целей ОО;
вопросы оценки эффективности созданной руководством ОО системы управления, в которой продолжает действовать принцип, который образно и доходчиво сформулировал М. Жванецкий: «К пуговицам претензии есть? — Нет! Пришиты намертво. Но кто шил костюм?»;
и многие другие вопросы, к которым мы еще не раз будем обращаться.

И если проблемы в управлении ОО и отрефлексированные на практике позиции своей управленческой некомпетентности убеждают нас в том, что нам реально нужны знания о функциях руководства, то мы готовы к погружению в изучение этого сложного вопроса теории и практики управления.

От функционала руководителя — к «надфункции» и функциям руководства в ОО

Мы уже говорили о том, что руководство рассматривается как «надфункция» управления, которую по аналогии с определением руководства Г. П. Щедровицкого -«деятельность над деятельностями», мы будем рассматривать как функцию над функциями должностных лиц, органов управления, структурных единиц в структуре организации и структуре управления ОО.

Управление, состоящее из отдельных функций, будет цельным явлением только в том случае, если все эти функции будут органически связаны, причем связь эта является постоянной.

В этой связи в управлении выделяется еще одна функция — функция руководства, состоящая в координации различных управленческих подразделений — это «сверхфункция», «надфункция», мозг всего управления.

Каждый условный участник этого обмена мнений по-своему прав и вносит свою лепту в понимание функций руководства. И чтобы прояснить для себя первую и основополагающую функцию руководства, вернемся к его образу — «голове», которая дает команды действий «рукам» управления — администрированию и менеджменту [4].

По сути, то, как будет действовать администрирование, с которого начинается упорядочивание системы управления и нацеливание ее на выполнение заданных образовательной организации функций, зависит, в первую очередь, от того, насколько правильно и эффективно руководство управляет процессом администрирования.

И говоря о том, что руководство управляет администрированием, мы понимаем, что речь идет:

об организации административной системы управления с распределением соответствующих полномочий;
о координации действий должностных лиц, органов управления, структурных единиц в системе управления ОО, необходимой для совместного выполнения функций, возложенных на образовательную организацию;
о последующей за выполнением заданий и функционала оценке эффективности работы элементов административного управления.

И в этом, действительно, руководство, являясь «надфункцией», должно всегда стоять над администрированием, дабы не допускать ситуаций, при которых эта составляющая управления, может возомнить себя «царем горы» в системе управления [5].

И чтобы подобные ситуации не возникали в системе управления ОО, и чтобы во главе управления образовательной организацией действительно стояло руководство, а не администрация, ему предстоит возложить на себя функции, с выполнением которых администрирование справиться не может.

Ведя речь о могуществе и бессилии администрирования [5], мы говорили о том, что оно показывает свою немощь там, где требуется стратегически продуманное определение путей развития образовательной организации, и там, где необходимо формирование политики реализации этой стратегии. И администрирование вынуждено отдавать бразды правления стратегически компетентному руководству — «голове» управления образовательной организацией.

Поэтому принципиально важной функцией руководства, отличающей и выделяющей его от других составляющих управления, становится именно стратегическая функция, благодаря которой управление образовательной организацией обретает целевые ориентиры своего движения в будущее. И в этом смысле руководство проявляет себя как «надфункция», располагаясь не только над администрированием, но и над менеджментом, поскольку именно с высоты руководства можно увидеть широкие горизонты развития организации.

Да, действительно, очень велик соблазн для руководства ОО, разработавшего стратегию образовательной организации, отдать реализацию стратегии и выработку тактики действий по достижению стратегических целей «в руки» администрирования и менеджмента. Однако, именно здесь многих руководителей подстерегают серьезные риски, если бок о бок со стратегической функцией в функцию руководства не будет включена функция разработки тактики управленческих действий по достижению намеченных целей.

Понимая под тактикой «совокупность средств и приемов для достижения намеченной цели», именно руководству — «голове» управления, знающей и оценивающей возможности и ресурсы администрирования и менеджмента, предстоит принимать управленческие решения, определяющие оптимальный в условиях конкретной образовательной организации выбор способов реализации стратегии. Будут ли это способы и приемы административного воздействия на исполнителей и /или способы и приемы организации взаимодействия и мотивирования участников совместной деятельности, руководство решает в зависимости от характера тактических задач и условий их реализации.

В любом случае, функция разработки тактики достижения определенных стратегией целей тоже будет проявлять себя как «надфункция».

Наряду с управлением администрированием, которое во многих учебных пособиях по теории и практике управления отнесено к разряду административно-организационных функций, а также стратегической и тактическими функциями, нам надлежит внести в этот функциональный круг руководства еще одну важную позицию.

Речь идет о функции, с которой знаком каждый руководитель ОО, поскольку именно на него возложена функция представительства образовательной организации во внешней социальной среде. Более подробно мы еще будем говорить об этой подчас нелегкой и очень ответственной функции и ее разных в зависимости от личности руководителя проявлениях. Но сейчас нам важно подчеркнуть, что эта функция тоже проявляет себя как «надфункция», поскольку представляя образовательную организацию, руководитель олицетворяет собой все, что находится «под ним», под его началом и под его управлением.

На данном этапе погружения в изучение функций руководства мы нарочито сделаем перерыв, который нам нужен сейчас для того, чтобы, сфокусировав внимание на важнейших составляющих «надфункции» руководства, перейти к вопросу о принципах построения структуры управления, вытекающих из этих функций.

От «двуликости» руководства — к руководителю как единоличному исполнительному органу ОО

В первых темах нашей рубрики консультаций по управлению на портале https://eduface.ru/ , мы, представляя образовательную организацию как систему [6], руководствовались следующей схемой, отражающей логику выстраивания системного изучения объекта.

При этом мы многократно подчеркивали, что именно функции, возложенные на систему и вытекающие из ее целей (т. е. того, для чего система создается), определяют структуру системы, отвечающую за то, как элементы, выполняющие определенный функционал в системе, будут связаны между собой.

Именно поэтому, рассматривая руководство в управляющей системе, мы, прежде чем вычерчивать административную структуру управления в ОО, обратились к вопросу функций руководства.

Какой должна быть структура управления, чтобы руководство ОО смогло осуществлять свои «надфункции»? Почему мы, руководители, когда перед нами встает вопрос о структуре управления в наших ОО, практически не задумываясь, начинаем чертить административную вертикаль сверху вниз, водружая себя, директора или заведующего, на самый верх? Чем мы при этом руководствуемся?

Да, действительно, каждый руководитель ОО знает и использует юридические термины, определяющие принципы организационного устройства управления в ОО.

Федеральный закон от 29.12.2012 N 273-ФЗ (ред. от 30.12.2021) «Об образовании в Российской Федерации» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.03.2022)

Статья 26. Управление образовательной организацией

Управление образовательной организацией осуществляется на основе сочетания принципов единоначалия и коллегиальности.
Единоличным исполнительным органом образовательной организации является руководитель образовательной организации (ректор, директор, заведующий, начальник или иной руководитель), который осуществляет текущее руководство деятельностью образовательной организации.

Единоначалие — организационная форма руководства в государственном управлении, при которой во главе органа управления, подразделения, учреждения или организации стоит одно должностное лицо, управомоченное единолично принимать юридически обязательные акты управления. Единоначалие создает возможность оперативного принятия управленческих решений и повышает персональную ответственность руководителей.[7]

Единоличный исполнительный орган организации — это основной орган ее управления. Под ним подразумевают, как правило, директора. Он осуществляет руководящие функции и представляет интересы организации и действует от имени организации на основании ее устава, без доверенности. [8]

Именно принцип единоначалия и принцип единоличной ответственности составляют фундамент, организационно-правовую основу административной системы руководства ОО.

А о том, что принцип единоначалия не работает без его «собрата» — принципа единоличной ответственности, писал еще Анри Файоль в далеком 1916 году.

ВЛАСТЬ НЕМЫСЛИМА БЕЗ ОТВЕТСТВЕННОСТИ, то есть без санкции — награды и кары, — сопровождающей ее действие.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЕСТЬ ВЕНЕЦ ВЛАСТИ, ее естественное следствие, ее необходимый придаток.
ВСЮДУ, ГДЕ ДЕЙСТВУЕТ ВЛАСТЬ, ВОЗНИКАЕТ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.

А. Файоль [9, С. 23]

И чего греха таить, многие, кого манило начальственное кресло, очень скоро убеждались в том, что груз единоличной ответственности, которую реально несет на себе руководитель образовательной организации, гораздо весомей должностной «короны» на голове.

Поэтому слова Анри Файоля, классика теории управления, сказанные им 100 лет назад, не только не теряют своей актуальности, а наоборот, заставляют нас еще раз задуматься об ответственности руководителя как своего рода мужестве.

Мужественное принятие и сознание ответственности вызывает уважение других; ЭТО — РОД МУЖЕСТВА, всюду очень ценимый. Явное доказательство этого — в гораздо более высокой оценке некоторых руководителей промышленности сравнительно с оценкой иных государственных служащих того же масштаба работы, но — безответственных.
И тем не менее ответственности обычно настолько же не любят, насколько ищут власти. Боязнь ответственности парализует много начинаний и сводит на нет много качеств. Хороший начальник должен распространять вокруг себя МУЖЕСТВО ОТВЕТСТВЕННОСТИ.

А. Файоль [9, С. 23]

Именно эта функция, которую должен выполнять руководитель — «распространять вокруг себя мужество ответственности» была, есть и будет одной из самых трудно выполнимых во всем спектре организационно-административных функций руководства. И каждый руководитель не понаслышке знает, что от нормативного возложения ответственности на работников до реального принятия ими ответственности на себя пролегает «дистанция огромного размера».

Не идет фраза: «Позвольте, я возьму на себя» … А уж фраза: «Я вами руководил, я отвечу за все» – прямо колом в горле стоит. А такая: «Мне не дорого мое место, дорого наше дело» – получается только по частям.М. Жванецкий. Трудности кино.

М. Жванецкий. Трудности кино.

В конечном счете, за всё и вся в образовательной организации отвечает руководитель. И позиция о том, что каждый несет ответственность согласно должностной инструкции, часто остается только на бумаге. А за все промахи подчиненных достается руководителю. И сколько бы мы не проводили педсоветов и производственных совещаний, и сколько бы ни увещевали подчиненных, а проблема ответственности была, есть и будет одной из самых актуальных в наших организациях.

Погружаясь в теорию и методические рекомендации, мы чаще всего получаем на наш насущный вопрос такой ответ: Нужно правильно делегировать полномочия в системе управления и контролем добиваться исполнения должностных инструкций!

Тщательнéй надо, ребята, формулу нам дали…, и не берет. Должна брать…

М. Жванецкий.

И вооружившись «формулой» делегирования полномочий, мы с большим воодушевлением начинаем разделение руководящих функций между заместителями и руководителями структурных подразделений. Но через некоторое время с досадой обнаруживаем, что в итоге нам необходимо усилить «формулу» делегирования приложением к ней координации действий тех, кому поручены функции, и умножением на контроль исполнения того, что мы отделегировали, потому что, в конечном счете, руководитель отвечает за всё и вся в организации.

Руководителю многое приходится делать самому, так как делегированные — или чаще всего переброшенные — подчиненным задания делаются некачественно или не делается вовсе. А почему? Мы не всегда умеем правильно расставлять приоритеты, формулировать цели, регламентировать, делегировать, координировать и контролировать. …

Можете утешиться весьма распространенной управленческой «мудростью»: «Если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, сделай его сам». Почему я считаю это утверждение ложным и вредным? Да потому, что эта фраза свидетельствует об управленческой беспомощности говорящего. Вдумайтесь: если для вас единственной возможностью обеспечить качественный результат является работа своими руками, то кто вы как руководитель?

Правильно: никто, конь в пальто и тому подобное. Каждый руководитель заслуживает своих подчиненных, так как он отвечает за их квалификацию, а они работают так, как он ими управляет.

А. Фридман [10, С. 25–26]

Означают ли наши промахи в делегировании полномочий, что этот принцип в руководстве образовательной организации не действует, и директору ОО или заведующему ДОО действительно проще выполнить самому то, что он намерен поручить другому, тем более, что отвечать за результат выполненного все равно придется руководителю?

Наш следующий разговор мы начнем с поиска ответов на этот насущный вопрос для многих руководителей, а также ответов на не менее трудный вопрос, касающийся даже более сложной проблемы руководства, связанной с тем, что в теории и на законодательном уровне называется «сочетанием принципов единоначалия и коллегиальности» , а в реальной практике управления сочетается между собой очень сложно, или сводится к полному формализму.

ИСТОЧНИКИ

1]. Асмолова (Плахова) Л. М. Руководство как «двуликий Янус»: должностное лицо и личность в управлении ОО. -URL: https://eduface.ru/consultation/management/rukovodstvo_kak_dvulikij_yanus_dolzhnostnoe_lico_i_lichnost__v_upravlenii_oo
[2]. Асмолова (Плахова) Л. М. Мотивационный менеджмент как фактор успешности образовательных организаций в условиях введения ФГОС // Отечественная и зарубежная педагогика. 2016. № 4 (31), С. 33–48. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsionnyy-menedzhment-kak-faktor-uspeshnosti-obrazovatelnyh-organizatsiy-v-usloviyah-vvedeniya-fgos
[3]. Асмолова (Плахова) Л. М. Функции образовательной организации: от целей к их выполнению.
https://eduface.ru/consultation/management/funkcii_obrazovatelnoj_organizacii_ot_celej_k_ih_vypolneniyu
[4]. Асмолова (Плахова) Л. М. Руководить — «руками водить», если умелыми «руками» руководства в ОО являются администрирование и менеджмент. -URL:
https://eduface.ru/consultation/management/rukovodit__rukami_vodit__esli_umelymi_rukami_rukovodstva_v_oo_yavlyayutsya_administrirovanie_i_menedzhment
[5]. Асмолова (Плахова) Л. М. Сила и бессилие администрирования. -URL:
https://eduface.ru/consultation/management/sila_i_bessilie_administrirovaniya
[6]. Асмолова (Плахова) Л. М. Цели образовательной организации, или с чего начинается система. -URL:
https://eduface.ru/consultation/management/celi_obrazovatelnoj_organizacii_ili_s_chego_nachinaetsya_sistema
[7]. Шапинский В.И., Колодкин Л. М. Энциклопедия юриста. 2005. -URL:
https://dic.academic.ru/dic.nsf/enc_law/689/ЕДИНОНАЧАЛИЕ
[8]. Единоличный исполнительный орган юридического лица: понятие и функции. -URL:
https://www.law.ru/article/21840-edinolichnyy-ispolnitelnyy-organ-yuridicheskogo-litsa
[9]. Файоль А. Из книги «Общее и промышленное управление»/ Управление — это наука и искусство: А.Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. -М.: Республика, 1992. — 351 с.
[10]. Фридман, Александр. Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента / Александр Фридман. — М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2015. — 480 с.

Художник —
Владимир Алексеев
01.06.2022
Все консультации автора

Источник