Функции руководства заключение

Функции руководителя

ВВЕДЕНИЕ

Функция — это
специализированный вид деятельности, требующий определенных знаний, умений,
навыков (опыта). Это система мер воздействия руководителя на подчиненных.

Руководителем считается
лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в
обязательном порядке должны ему подчиняться и в установленных рамках выполнять
все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя
лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.

Суть обязанностей
руководителя состоит в организации работы подчиненных. Это особый вид
творческой деятельности, причем по мере роста сложности объекта управления и
занимаемой должности, требования к творчеству увеличиваются.

Прежние руководители,
как на Западе, так и в нашей стране, были в основном хозяйственниками —
«толкачами», снабженцами, «пожарниками», координаторами технологических
процессов и т.п. , не имевшими при этом права на риск. Современные их
коллеги являются носителями нового типа хозяйственного мышления,
ориентированного на нововведения.

Интеграция руководителя
с организацией обычно выше, чем у рядовых сотрудников, ибо он принадлежит не
только своему уровню иерархии, но и высшей ступени и отвечает за результаты
работы в целом. В то же время, концепция ответственности руководителя «за
все» не верна в принципе. Он должен отвечать лишь за свои действия, ибо в противном
случае становится бюрократом.

Выполняя свои
обязанности, руководитель выступает в определенной социальной роли, характер
которой с развитием общества меняется.

В тот период, когда
работники в большинстве своем представляли серую безликую массу, обладали низким
уровнем образования и универсальными навыками, все время находились под страхом
увольнения, ибо за воротами предприятия находилась толпа жаждущих занять их
место, и в то же время пребывали в постоянной готовности взбунтоваться
из-за невыносимых условий жизни и труда, от руководителя требовалось быть
беспощадным диктатором, управляющим персоналом при помощи голого принуждения.

С ростом образования и
культурного уровня работников, осознания ими себя как личностей, роль диктатора
перестала отвечать реальным потребностям практики управления. В этих условиях у
руководителя появилась новая роль отца семейства, не только отдающего
распоряжения, наказывающего или вознаграждающего, но и создающего
благоприятный морально- психологический климат, разрешающего межличностные
конфликты поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой и в повседневной
жизни.

Современная
научно-техническая революция кардинально изменила условия и характер
производства. Технологические и социальные процессы стали чрезвычайно сложными,
а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что
руководитель уже не в состоянии был единолично управлять всем. Поэтому его роль
вновь меняется — он становится организатором самостоятельной работы
исполнителей, объединенных в команды. Диктаторские замашки и патернализм в
данной ситуации практически исключены, ибо первому среди равных ими
пользоваться недопустимо, и их место занимает деловое сотрудничество и
консультирование.

Функции руководителя

Функции
руководителя — это те составляющие и направляющие, которые обеспечивают
целостную жизнь подчиненного именно как работника, именно как управляемого
сотрудника

Руководитель является ведущим и организующим звеном в социальных
системах управления. Говоря о функциях руководителя, мы характеризуем основные
выполняемые им обязанности, в частности: выработку и принятие управленческих
решений; организацию; регулирование и корригирование; учет и контроль; сбор и
преобразование информации.

Современные исследования берут за основу классификации функций
уже не отдельные циклы управления производством, а всю структуру деятельности
руководителя в коллективе. При этом функции руководителя рассматриваются не
только в рамках его административной роли, но также учитываются его социальные,
социально-психологические и воспитательные обязанности. К перечисленным
функциям можно добавить организаторскую деятельность, которая заключается в
интеграции личностей в коллектив и коммуникации, состоящей в установлении
горизонтальных связей внутри коллектива и внешних вертикальных связей с
вышестоящими организационными структурами. Еще выделяют педагогическую функцию
руководителя (воспитание и обучение), а также экспериментально-консультативную,
представительскую и психотерапевтическую. Причем функции управления
коллективами осуществляются не отдельно друг от друга и последовательно, а
параллельно и одновременно.

Основные функции руководителя

1. Административно-организационные

Руководитель, в соответствии с официально предоставленными ему
правами и обязанностями, должен объединять индивидуальные действия членов
коллектива в единую общую силу:

§ распределять обязанности между сотрудниками;

§ контролировать процесс выполнения заданий;

§ оценивать результат и нести ответственность за деятельность
отдельных сотрудников и всей группы перед вышестоящими инстанциями.

2. Стратегические, связанные с
постановкой целей, выбором методов их достижения

Реализация этих функций позволяет проявить творческий потенциал
руководителя, находчивость, выдержку, способность выдвигать новые идеи. В
структуру стратегических функций включается способность к прогнозированию,
предвидению конечного результата, к оперативной переработке больших объемов
информации, поступающей от подчиненных и вышестоящих инстанций, результатов
деятельности коллектива. Руководитель должен также накапливать в своей памяти
большой объем профессиональной информации.

К функциям данного вида добавляется также планирование как
важнейшее проявление прогнозирования. Планирование должно определять конкретные
задачи, время и средства их решения и отвечать на такие вопросы:

§ На каком этапе выполнения работы мы находимся в настоящее время
(оценка реальных возможностей группы с учетом внешних и внутренних факторов)?

§ Куда хотим двигаться, какие тактические задачи решать?

§ Какими средствами собираемся это сделать?

3. Экспертно-консультативные

В процессе групповой деятельности руководитель обычно является
тем компетентным лицом, к которому все обращаются как к источнику достоверной
информации и наиболее квалифицированному специалисту. Высокая профессиональная
квалификация — одна из основных составляющих авторитета руководителя.
Руководитель, назначенный сверху, но не компетентный с точки зрения решаемых
коллективом задач, быстро теряет авторитет, ему подчиняются только из-за боязни
дисциплинарных взысканий, а подлинного консультанта ищут в лице неформального
лидера.

4. Коммуникативные

Руководитель является основным источником важной информации,
имеющей значение для успешного функционирования рабочей группы. Эта информация
передается в процессе общения с группой и отдельными ее членами.
Коммуникативность, умение общаться с людьми, доступность общения — важные
качества руководителя. Руководитель может быть открыт для общения с группой и
тогда выступает как лидер. Но он может строить систему коммуникативных связей
лишь в соответствии с принципом четкой субординации, т. е. коммуникативен
только с другими руководителями равного с ним ранга и отдален от группы. Тогда
он обрекает себя на эмоциональное одиночество и не может рассчитывать ни на
какое иное влияние, кроме официального, должностного.

5. Воспитательные

Принимая важные решения и направляя коллектив на достижение
поставленных целей, руководитель в то же время обеспечивает воспитательный
эффект в формировании личности своих подчиненных. Функция воспитания включает в
себя дисциплинарные методы поощрения и наказания, если сотрудники нарушают
регламент работы или нравственные принципы жизни коллектива. Руководитель
коллектива, если он хочет быть его воспитателем, должен стремиться стать
«лидером мнений», обладающим наибольшим объемом информации. Он должен
восприниматься сотрудниками как «один из нас и лучший из нас».

В обязанности руководителя-лидера входит также формирование у
сотрудников адекватной профессиональной мотивации. Очевидно, что даже самое
совершенное планирование руководителем работы группы не дает эффекта, если люди
не захотят качественно выполнять свою работу. Согласно теориям мотивации, люди
всегда будут больше работать, если есть возможность больше заработать. Исследования
современных психологов показали, что мотивация как внутреннее побуждение
деятельности является продуктом сложного взаимодействия различных потребностей
человека. По мере повышения культурного уровня деньги не всегда заставляют
людей трудиться более усердно. Для людей важен интерес к работе, понимание
сущности решаемых задач, общение, взаимопонимание, гуманность. Руководитель
должен уметь определить потребности своих подчиненных и создать условия,
которые позволят удовлетворить эти потребности при хорошей работе.

К числу воспитательных функций можно отнести также
психотерапевтическую. Руководитель должен учитывать эмоциональное состояние
своих сотрудников, поскольку оно в значительной степени влияет на их
жизнедеятельность и психологический климат в коллективе. Оптимизм и чувство
юмора, а не уныние и раздражительность должны быть присущи руководителю-лидеру,
ибо это помогает предотвращать и разрешать конфликтные ситуации.

6. Функция представительства

Руководитель — официальное лицо, представляющее коллектив во
внешней социальной среде. На совещаниях, конференциях он выступает от имени
всех членов коллектива, по его поведению судят о коллективе в целом. Поэтому
поведение руководителя-лидера должно соответствовать высоким стандартам
общественного поведения. Он обязан хорошо владеть навыками культурного общения,
достойными манерами, культурой речи. Важно также умение правильно одеваться,
учитывая внешность и возраст, а также сит

Уровни управления

Многие люди, в том числе и сами руководители-практики, полагают,
что повседневная работа начальника цеха, управления или отдела мало отличается
от работы руководимых ими людей, тем более что они постоянно взаимодействуют.
Но социально-психологические исследования показывают, что управленческая работа
по своей сути весьма отличается от работы неуправленческой. Работа начальника
цеха имеет гораздо больше общего с работой директора завода, чем с работой
подчиненных. Инженер может потратить несколько месяцев на разработку важной
конструкции, программист — на создание компьютерной программы. Работа
руководителя не бывает такой однородной, поскольку для нее характерны
оперативность, разнообразие методов деятельности. Подсчитано, например, что
мастер на производстве выполняет в день в среднем 583 операции по управлению.

Вертикальное разделение труда приводит к формированию различных
уровней управления. Обычно в организации можно определить, на каком уровне
находится один руководитель по сравнению с другим. Организации могут иметь
разное количество уровней управления в зависимости от задач, целей, размеров,
формальных структур и других внешних и внутренних факторов. И на каждом из
уровней этой системы руководители выполняют свои специфические функции.
Независимо от того, сколько существует уровней управления в конкретной компании,
руководителей традиционно делят на три категории.

Руководитель низового звена. Этот уровень
управления находится непосредственно над конкретными исполнителями работ.
Большая часть руководителей в компаниях — это руководители низового звена. Их
работа характеризуется оперативностью — частыми переходами от одной задачи к
другой. Время принятия и реализации решения также непродолжительно. Больше
половины рабочего времени руководители низового звена проводят в
непосредственном общении с подчиненными, чуть меньше тратят на общение с
другими руководителями низового звена и совсем немного — на общение со своим
начальством.

Руководитель среднего звена координирует и
контролирует работу низовых звеньев. За последние годы существенно увеличилась
численность руководителей среднего звена и возросла их значимость. Характер
работы среднего звена значительно варьируется в различных компаниях, но в
основном эти руководители участвуют в процессе принятия решений: определяют
проблемы, проводят обсуждения, дают рекомендации низовым руководителям по
организации их деятельности. Руководители среднего звена часто возглавляют
подразделения в своих организациях (начальники служб, главные специалисты). По
результатам исследований, около трети рабочего времени руководители среднего
звена занимаются переработкой служебной информации, изучением документации.
Остальная часть рабочего времени у них уходит на деловое общение с другими
руководителями средних и низовых звеньев.

Высший организационный уровень — это руководители высшего звена
. Данный уровень самый малочисленный, даже в крупнейших компаниях таких
руководителей может быть всего несколько человек. Они отвечают за принятие
важнейших решений. Сильные руководители высшего звена зачастую определяют облик
всей компании. Их работа характеризуется нервным и психическим напряжением,
высоким темпом, объемом и огромной ответственностью. Обязанности руководителей
высшего звена не имеют четких границ, поскольку компания все время действует,
развивается, внешняя среда продолжает изменяться, всегда существует риск
неудачи. Успешно действующие руководители высших звеньев в сложных социальных
организациях во всем мире ценятся очень высоко.

Все уровни управления компанией взаимосвязаны, и успешность
работы каждого из них обусловлена успешностью работы других, т. е. прежде
всего тем, как реализуют свои основные функции руководители всех уровней,
направляя компанию к успешному решению стратегических задач.

Стили
управления

Стиль управления — это
определенная система предпочитаемых руководителями методов и приемов
управленческой деятельности. Выбор того или иного стиля управления
детерминирован множеством взаимодействующих объективных и субъективных
факторов. К объективным факторам можно отнести такие, как содержание
выполняемой деятельности, мера трудности решаемых задач, сложность условий, в
которых осуществляется их решение, иерархическая структура руководства и
подчинения, социально-политическая ситуация, и др.

К субъективным факторам
относятся типологические свойства нервной системы (темперамент), свойства
характера, направленность, способности человека, привычные способы
деятельности, общения, принятия решений.

Психологи различают три
основных стиля руководства: автократический, демократический и либеральный. В
основе такой классификации лежат порядок распределения обязанностей, методы
разработки и выполнения решений, формы контактов руководителей с исполнителями,
контроль над их деятельностью.

Автократический
(авторитарный, директивный) стиль характеризуется чрезмерной концентрацией
власти в одних руках. Руководитель-автократ сам принимает решения и волевым
порядком проводит их в жизнь. Он сам подбирает себе помощников, но использует
их не как советчиков, а лишь как исполнителей своей воли. Он держит всю власть
в своих руках; требует дисциплины и идеального порядка; берет на себя всю
ответственность за результаты деятельности; держится отчужденно от рядовых
исполнителей. К подчиненным он требователен без снисхождения, насаждает суровый
психологический климат в группе. Руководитель такого типа оптимален там, где
нет времени на совещания и обсуждения ситуации, где необходимо проявить волю и
решительность, взять на себя всю ответственность за последствия принятых
решений.

К авторитарному стилю
руководства тяготеют преимущественно люди холерического темперамента, хотя в
виде исключения этот стиль могут использовать сангвиники и флегматики.

Демократический
(коллегиальный) стиль руководства строится на двойной основе: делового и
личного авторитета. Руководитель-демократ умеет использовать свою власть, не
апеллируя к ней. Он предпочитает активное участие своих помощников
(инициативной группы) в принятии решений, однако право окончательного выбора
оставляет за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и
«снизу доверху»; заботится о развитии деловой инициативы подчиненных; контактен
с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен. Такой стиль оптимален в управлении
некоторыми видами производства, творческими коллективами, при нем
поддерживается более теплый психологический климат в коллективе. Коллегиальный
стиль управления наиболее подходит людям сангвинического, реже — холерического
темперамента.

Либеральный
(разрешительный) стиль руководства строится на полном доверии к исполнителю.
Руководитель-либерал допускает полную свободу действий своих подчиненных в
пределах их функциональных обязанностей. Такой стиль руководства неэффективен в
сложных экстремальных ситуациях. Либеральный стиль присущ людям
меланхолического темперамента, а также флегматикам и в меньшей мере —
сангвиникам.

Разные стили руководства
взаимосвязаны между собой, так как опытный руководитель способен использовать
тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач,
конкретного состава руководимой группы. Влияет также уровень управленческой
иерархии, на основе которой функционирует руководитель и связанная с этим
уровнем мера ответственности. Есть данные, свидетельствующие о том, что на
высших уровнях иерархии более предпочтителен авторитарный стиль, тогда как на
более низких уровнях руководитель вступает с подчиненными в разнообразные
неформальные отношения. В этом случае деловые и личностные контакты более
тесные, поэтому преобладает коллегиальный стиль управления.

Эффективность
руководства оценивается по таким показателям:

§
производительность
труда руководимого коллектива;

§
успешность
решения профессиональных задач;

§
психологический
климат в коллективе;

§
здоровье
сотрудников, наличие травматизма;

§
текучесть
кадров.

Описание ролей
руководителя по В.И. Викторову

Роль, функции	Сильные стороны	Возможные проблемы
При слишком высоком уровне:	При слишком низком уровне:
1. Наставник В этой роли руководитель должен быть чутким, открытым, внимательным, охотно идущим навстречу, готовым помочь. Играя эту роль, руководитель выслушивает и выполняет законные просьбы, выставляет оценки, раздает комплименты. Он воспринимает людей как ресурсы, которые можно развить с помощью доверия, сочувствия и заботы. Он дает возможность и помогает людям строить планы по их собственному индивидуальному развитию.	Способность вдохновить исполнителей на высокие обязательства, забота о развитии и поддержке рабочих	Вседозволенность, каждый занимается «своим делом», не думая об эффективности общей работы	Развитию кадров не придается значения, у людей нет перспектив профессионального роста
2. Фасилитатор Он должен воспитывать в коллективе стремление к согласию, улаживать межличностные конфликты. Ожидаемое поведение включает посредничество в личных спорах, использование новых технических приемов в разрешении конфликтов, развитие согласия и морали, принятие участия в решении проблем коллектива.	Слишком много непродуктивных групповых решений, слишком много совещаний	Невнимание к вопросам морали и психологического климата в коллективе, слабые коммуникации
3. Продюсер От него ожидают сосредоточения на работе, большой заинтересованности, энергии и движущей силы. Руководитель вдохновляет подчиненных принять на себя ответственность, ставить задачи и добиваться высокой продуктивности. Это обычно помогает членам коллектива лучше выполнять поставленные задачи.	Способность достигать поставленных целей, вдохновлять коллектив	Низкая мораль, работа исполнителей на износ	Низкая продуктивность, неспособность эффективно решать задачи
4. Директор Ожидается, что он будет четко определять направление работы на основе продуманной постановки целей и рационального планирования. Он должен быть решительным инициатором, который разъяснит проблемы, выборы и альтернативы, распределит роли и задачи, установит правила, оценит производительность и даст инструкции.	Способность ясно видеть перспективы, рационально использовать ресурсы	Слишком жесткая регуляция, мало внимания к человеческим потребностям	Нерешительность, неясная политика
5. Координатор От координатора ожидают поддержания структуры и ясной системы. Человек в этой роли покладист и вызывает доверие. Поведение включает стремление к целостности, избегание расколов, занятие работой с документами, изучение и оценку отчетов, планов и предложений.	Способность сохранять стабильность, целостность и контроль	Консерватизм, нечувствительность к изменениям	Отсутствие гибкой системы
6. Контролер Предполагается, что он знает обо всем происходящем в коллективе, следит за тем, как люди соблюдают установленный порядок и насколько коллектив соответствует своим задачам. Контролер должен быть способным к рациональному анализу, быть внимательным к мелочам, к работе с рутинной информацией, к техническим проблемам организации работы.	Тщательность проверки работы исполнителей, умение своевременно заметить и исправить ошибки	Чрезмерное внимание к процедурам, заострение внимания на ошибках, бесплодие	Слабая информированность, опасность принятия решений на основе неверной информации
7. Новатор От руководителя-новатора ожидают изменений, облегчающих работу. В отличие от роли Контролера, для которого главное — порядок и дисциплина, Новатор — это творческий мечтатель, который смело экспериментирует, отходя от принятых стандартов.	Способность изобретать, изменяться, адаптируясь к изменениям условий	Гибельные эксперименты	Чрезмерный консерватизм, невнимание к изменению условий работы
8. Посредник От руководителя ожидают политической проницательности, убедительности, влиятельности и силы. Как посредник, он должен встречаться с людьми, находить рынок сбыта, быть представителем, действовать как связной и изыскивать ресурсы.	Способность влиять, умело вести переговоры, находить ресурсы	Размытая система ценностей, политиканство	Недостаток настойчивости, идеи не находят воплощени

Заключение

Сегодня руководитель
должен делать не только то, что указано в инструкциях, методиках и т.д., он должен
мыслить творчески, более широко, чем предписывается. Руководитель должен быть
способным принимать решения, планировать, вести беседу, организовать людей,
осуществлять контроль за деятельностью подчиненных.

Руководитель должен не
столько управлять, сколько создавать максимально благоприятные условия для
того, чтобы каждый член коллектива сам стремился активно участвовать в
управлении делами организации. Иначе говоря, он должен создавать систему
психологических, духовных, материальных стимулов, побуждающих каждого работника
думать, действовать в интересах организации в целом, которая, в свою очередь,
стремиться удовлетворить личный интерес каждого члена коллектива.
«Руководитель служит коллективу, а коллектив служит делу».

В современной экономике
функции работников настолько усложняются и интеллектуализируются, что управлять
ими с помощью команд и распоряжений — малоэффективно. Поэтому руководитель
должен не управлять в привычном смысле этого слова, а вести за собой, быть
лидером.

Таким образом, от
прежней роли руководителя, который служил только делу, жизнь заставляет перейти
к новой роли руководителя, который служит своим работникам, не переставая
служить делу. При этом он, так же как и другие сотрудники, осуществляет все
перечисленные выше функции управления, но только более активно, компетентно и
увлеченно. А, кроме того, организует участие каждого члена коллектива в
процессе исполнения управленческих функций.

Список
литературы

1.Аверин В.А.
Психология личности. Учебное пособие. — СПб., 1999

2.Белоусов А.А.
Основы менеджмента. — Владивосток — Изд-во ДВГУ, 2001

3.Белоусов А.А.
Менеджмент как система — основа успеха деятельности любой организации. —
Владивосток — Изд-во ДВГУ, 1998

4.12. Ксенчук
Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. — М., 1993

5.13. Кудряшова
Л.Д. Каким быть руководителю. — Л., 1986

6.22. Смирнов Э.А.
Основы теории организации — М.: Аудит, 1998.

7.25. Управление
организаций: Учебник / Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина
— 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000. (Гриф МО РФ)

В процессе руководства обычно выделяют пять этапов и соответственно, пять функции руководителя:

Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).

Организация — эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.

Мотивация — это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального <роста>. При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.

Руководство — эта функция во многом определяет эффективность руководителя как лидера, его способности установить благоприятные отношения с подчиненными, с коллективом, установить определенные цели перед подчиненными, ради увеличения эффективности результатов работы организации.

Контроль — эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.

Заключение

Руководство необходимо, так же как и лидерство. Человек может не быть лидером по натуре, но при этом он может великолепно руководить предприятием. Лидерство скорее заражает идеей и ведёт за собой, чем управляет людьми.

Такая политика хороша для многих сфер жизни человека, но вместе с тем, например, в армии важно авторитарное руководство, потому что данная структура подразумевает жёсткое подчинение приказам, и не предполагает отказов выполнять указание.

В школе, в тот период, когда становление характера ещё не завершилось авторитарный стиль руководства (конечно менее строгий, чем в армии и, часто граничащий с демократическим) так же важен. Дети- это будущее страны и они ещё не готовы принимать верные решения самостоятельно.

Возможно единственным стилем, который не возможно оправдать является либеральный (попустительский), потому что основная задача руководителя и лидера- управлять массами, а данный стиль об этом «забывает».

Руководство и лидерство, к сожалению, являются разными понятиями, но к руководящим постам в условиях рыночной экономики всё чаще приходят люди, являющиеся о натуре лидерами. Возможно, что через несколько лет эти понятия срастутся и различий уже не будет.

Функции руководителя: особенности и группы 

В настоящее время, к функциям современного руководителя принято относить: 

1. Стратегическую. Она включает в себя постановку целей организации, планирование деятельности и разработку стратегии достижения целей. В нормальных условиях данная функция является важнейшей. 
2. Экспертно-инновационная (имеет тесную связь со стратегической). Необходима для определения вектора в процессах разработки и внедрения новых видов услуг и продукции. Способствует созданию необходимых условий для консультирования подчиненных и организационных преобразований. 
3. Административная. Выполняет ряд задач: контроль (оценивание результатов работы, проведение необходимых корректировок в деятельности); организацию (распределение задач, ресурсов, полномочий, проведения инструктажа); придание направления (координация деятельности исполнителей); работу с кадрами (подбор, распределение, развитие персонала); стимулирование (мотивация и убеждение работников, их наказание и поощрение). 
4. Коммуникационная. Заключается в налаживании внешних и внутренних связей, проведении переговоров, совещаний, приема посетителей, ответы на телефонные звонки и письма, распространение необходимой информации, представительство. 
5. Социальная. Заключается в создании в компании благоприятных морально-психологических условий для работы, поддержании существующих поведенческих норм и формирование новых норм; оказание помощи подчиненным в разрешении их сложностей. Реализация данной функции необходима в контексте возрастающего значения человеческого фактора в жизни предприятия. 

В случае несоответствия управленческой функции функциям объекта, ее принято признавать несвойственной и передают иным исполнителям, либо упраздняют. 

В случае выполнения функции другими работниками, для них она становится дублирующей, а ее выполнение связано с увеличением затрат, поскольку она признается бесполезной.

Затраты на процессы управления могут существенно возрастать в случае выполнения вредной функции, которая, в отличие от бесполезной функции, может снижать работоспособность исполнителя. 

Резюмируя вышеописанное, можно сделать вывод о том, что современный руководитель может быть рассмотрен в трех статусах: 

1. Профессионал – автор планов, стратегий и решений. 
2. Организатор – автор создания необходимых условий для эффективной работы исполнителей, реализующих работу на практике. 
3. Начальник – раздает подчиненным необходимые задачи, которые являются обязательными к исполнению. 

Согласно позиции известного американского исследователя в сфере менеджмента Г. Миниберга (1939 год), в области реализации своих повседневных обязанностей и коммуникации с персоналом, на сегодняшний день, руководителем выполняются следующие функции: 

1. Межличностная. Менеджер выступает в качестве символа власти, лидера, который мотивирует работников на выполнение необходимых функций и «связующего звена» в управленческой команде. 
2. Информационная. Менеджер является «приемником», который концентрирует информацию и распространяет ее среди своих подчиненных. Он является представителем команды, который передает информацию другим подразделениям. 
3. Решающая. Менеджер выступает в качестве предпринимателя, который планирует и начинает организационные изменения, ликвидирует нарушения, корректирует работу в нестандартных условиях, распределяет ресурсы и является посредником, проводящим переговоры. 

С учетом позитивных и негативных факторов, описывающих положение руководителя организации и обеспечивающих специфику его трудовой деятельности, связанной с выполнением обозначенных выше функций, руководитель должен обладать рядом специфических качеств, которые будут описаны ниже, а также владеть определенными средствами стимулирования деятельности персонала. 

Профессиональные, личностные и деловые качества руководителя 

Некоторые авторы выделяют свыше 200-т необходимых для руководителя качеств. Данную совокупность качеств можно разделить на три группы: профессиональные, личностные и деловые.

К области профессиональных качеств принято относить те характеристики, которые подходят под описание любого специалиста. Их наличие у человека является предпосылкой для эффективной реализации профессиональной деятельности. Среди этих качеств: 

1. Высокий уровень профессиональных компетенций, опыта, образования в соответствующей области. 
2. Эрудированность, широта взглядов, глубокие знания в своей и в смежных профессиональных областях. 
3. Тенденция непрерывного самосовершенствования, критического восприятия и переосмысления окружающей реальности. 
4. Поиск новых методов и форм работы, содействие окружающим в овладении необходимыми навыками, совместно с их обучением. 
5. Способность рационального использования времени, а также планирования собственной работы. 

К категории личностных качеств руководителя относят те же характеристики, которые присущи всем работникам, которых уважают и с мнением которых считаются. В данную область относят: физическое и психологическое здоровье, высокие моральные стандарты, внутренняя и внешняя культура, честность, справедливость, отзывчивость, доброжелательность к окружающим, заботливость, уверенность в себе и оптимизм. 

Наличие данных качеств является только предпосылкой для осуществления эффективного руководства, поскольку руководителем становится человек, обладающий не только профессиональными и личностными, но также и деловыми качествами.

Систему деловых качеств личности руководителя составляют: 

1. Способность организовывать собственную деятельность и рационально распоряжаться ограниченным и невосполнимым ресурсом – временем, поскольку для руководителя время обладает особой ценностью. 
2. Способность организовывать деятельность подчиненных, совместно с созданием для этого всех необходимых условий: постановка и распределение заданий, координация и контроль за их выполнением. 
3. Наличие высокого уровня притязаний и честолюбия, совместно со стремлением к лидерству, власти и независимости в любых условиях. Это предполагает также наличие смелости, решительности, напористости, воли и бескомпромиссности. 
4. Наличие высоких коммуникативных навыков, контактности, умения располагать окружающих к себе, а также убеждать в правоте своей точки зрения (согласно мнению экспертов, 80% знаний менеджера должны составлять представления о психологических особенностях человека). 
5. Наличие инициативности, оперативности в решении определенных проблем, способности концентрации на важных моментах. 
6. Способность самоконтроля, регуляции собственного поведения и отношений с окружающими. 
7. Понимание необходимости и реализация нововведений, преобразований, готовности к риску, а также увлечению за собой подчиненных. 

На различных управленческих уровнях, требования к качествам руководителей являются различными.

Так, на низшем уровне, наиболее ценными качествами является коммуникабельность, решительность, определенная агрессивность, компетентность в профессиональной области, производственный опыт, способность оказания помощи подчиненным в совершенствовании их профессионального мастерства. 

На среднем уровне, наибольшую ценность в качествах руководителя составляют: умение грамотного выстраивания коммуникации, способность организации работы подчиненных, а также обеспечение их необходимыми для работы условиями, умение постановки задач и реализации контроля за их выполнением. 

На высшем уровне, важнейшими качествами руководителя принято считать способность к стратегическому мышлению, оценка ситуации, постановка новых целей, навыки планирования, реализация преобразований, организация творческих процессов у подчиненных. 

Так как руководитель на любых уровнях занимается не только организацией и направлением деятельности подчиненных, но, в некоторых случаях воздействует на их поведение (иногда и внеслужебное), он должен обладать педагогическими и психологическими навыками. 

В различных странах требования к руководителям имеют отличия. В таблице ниже представлены данные оценки качества руководителей, которые были получены в ходе опросов ведущих менеджеров (требования расположены в порядке убывания): 

Отдельно следует отметить специфику выражения лидерских качеств у женщин. Как правило, они хуже мужчин могут адаптироваться на руководящей должности, что обусловлено следующими причинами: 

1. Прежде всего, женщины обладают меньшей психологической устойчивостью, независимостью и смелостью, а также самоконтролем, в отличие от мужчин. 
2. Чаще всего, большие рабочие нагрузки они сочетают с необходимостью выполнения домашних и родительских обязанностей. Исходя из этого, они зачастую предпочитают занимать средние руководящие посты, либо руководят небольшими подразделениями (организациями), в которых присутствует простая управленческая структура. 

В политической сфере, женщины на руководящих постах имеют большие успехи (И. Ганди, М. Тэичер), а также могут потеснить мужчин даже в мусульманских странах. Причиной этого, видимо, являются особенности государственного и политического руководства, которые по многим параметрам имеют принципиальные отличия от хозяйственного. 

Необходимость наличия и преобладания определенных качеств у руководителей на разных управленческих уровнях обусловлена особенностями функций менеджеров на различных звеньях. 

Содержание:

Введение

Актуальность рассмотрения стилей руководства обусловлена интересом к результа­тивности выбора манеры поведения в профессиональной дея­тельности руководителя.

Многие работы отечественных авторов посвящены разработке основ общей теории, опреде­лению критериев эффективности планирования и правильной организации работы руководителя.

Тема стилей руководства изучается на стыке сразу нескольких взаимосвязанных дисциплин (менеджмента, психологии, конфликтологии и др.). Современная наука накопила богатый теоретический и практический материал по данной теме исследования. В тоже время полученные результаты порой не структурированы и требуют более детального рассмотрения.

Итак, целью данного исследования является рассмотрение стилей руководства в менеджменте организации.

Объект исследования: социально–экономическая система ООО «Квант».

Предмет исследования: организационно-управленческие отношения, возникающие в процессе применения стиля руководства.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— изучить теоретические основы стилей руководства в менеджменте организации;

— провести анализ стиля руководства и связанных с ним проблем на примере ООО «Квант»;

— предложить направления совершенствования руководства в ООО «Квант».

Теоретическую основу исследования составляет экономическая литература, научные труды отечественных авторов в области управления.

Информационной базой для написания работы послужили материалы периодических изданий, ресурсы Интернета, внутренние методические рекомендации.

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы изучения стилей руководства в менеджменте организации

1.1. Руководитель, его функции

Труд руководителя — это умственный труд, со­стоящий из трех составляющих: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической. Предметом труда руководителя ор­ганизации является информация, а результатом — управленческое решение.

«Следует отметить, что эффективность руко­водства зачастую определяется соответствием индивидуальных личностных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван вы­полнять в конкретной организации» 1.13, с. 72.

В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в соци­альных ролях, предписанных ему предприятием.

Принято выделять четыре роли руководителя (рисунок 1.1):

Рис.1.1. Роли руководителя

1. Роль лидера. В данном случае имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других лю­дей.

2. Роль администратора. Эта роль предпо­лагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, со­блюдение правовых и административных норм и распоряжений.

3. Роль планировщика. Главные задачи этой роли — оптимизация будущей деятельности орга­низации посредством анализа тенденций измене­ний как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших их них, концентрация ресур­сов на главных направлениях деятельности.

4. Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментато­ром, находить новые виды деятельности, нестан­дартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.

Анализ литературы по теме исследования по­зволяет сделать вывод о том, что социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. Следовательно, можно выделить сле­дующие функции руководителя (рисунок 1.2).

Рис. 1.2. Основные функции руководителя

Несомненно, функции руководителя высту­пают основной мерой оценки его индивидуаль­ных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех социальных ролей и направлений деятельности. Как правило, чем в большей мере эти качества соответствуют выполняемым функциям, тем эффективнее руко­водство.

«В зависимости от однопорядковости или бли­зости разнообразные характеристики, качества руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы:

— биологические и социально-экономические характеристики;

— личностные качества» 2.4, с. 112.

Ко второй группе можно отнести не зависящий от человеческого сознания и психики характер, т. е. это те личностные качества, которые передаются генетически, по наследству: пол и возраст, а в определенной степени и здоровье. К социально- экономическим факторам относится статус руко­водителя в обществе, полученное им образование и т. п.

К личностным качествам, оказывающим самое непосредственное влияние на уровень руководи­теля, можно отнести следующие:

— интеллект, характеризующий умственные способности и развитие личности, который за­нимает ведущее место среди личностных ха­рактеристик руководителя. Влияние умственных способностей на карьеру и эффективность руко­водства детально проанализировали Ф. Фидре и А. Лейстре. На основе собственных исследований они пришли к выводу, что влияние интеллекта на эффективность руководства опосредовано целым рядом факторов, которые могут ослаблять пози­тивные корреляции между такими параметрами, как мотивация, опыт, отношения с вышестоящим руководством, группой. Следует отметить, что высокий уровень интеллекта нередко сочетается с чрезмерной рефлексией и индивидуализмом, недостатком уверенности в своих силах и про­фессиональных способностях, решительности, а также некоторых других качеств, необходимых для карьеры и эффективного руководства. Кроме того, отличающиеся низким уровнем интеллек­та современные руководители, опасаясь за свой формальный авторитет, нередко негативно отно­сятся к умными сотрудникам и стараются либо из­бавиться от них, либо задержать их должностной рост, не допуская к руководящим постам, чтобы не делать их них потенциальных конкурентов себе;

— доминантность, т. е. стремление влиять на дру­гих людей;

— уверенность в себе;

— самообладание, эмоциональная уравнове­шенность и стрессоустойчивость;

— креативность, или способность к творчеству. Руководитель должен уметь самостоятельно мыс­лить, замечать и поддерживать инновации и нововведения, искать более эффективные пути выпол­нения заданий, самосовершенствоваться;

— умение убедительно и грамотно выступать перед аудиторией;

— предприимчивость, готовность к обоснован­ному риску. В условиях рынка менеджер должен обладать способностью замечать и просчитывать различные варианты действий и, когда это целе­сообразно, рисковать, стремясь при этом макси­мально предвидеть последствия;

— надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами. Не обладающий таким качеством руководитель быстро утрачивает дове­рие окружающих и не может рассчитывать на их поддержку в любом деле;

— коммуникабельность, умение работать с людьми;

— способность максимально использовать возможности сотрудников путем их правильной расстановки и мотивации. Руководитель должен хорошо знать индивидуальные возможности и особенности своих сотрудников, а отчасти и вы­шестоящего руководства;

— умение аргументированно отстаивать свою точку зрения в споре не только с подчиненными, но и с менеджерами высшего звена.

«Если говорить о российских менеджерах, их ин­дивидуальных качествах и чертах поведения, то можно отметить, что, несмотря на общую кризис­ную ситуацию в стране и деградацию российского персонала в постсоветский период, наши менед­жеры имеют сравнительно неплохие показатели по сравнению с американскими коллегами, а в чем-то и превосходят их» 1.7, с. 138.

В то же время не следует забывать о недостат­ках российских руководителей (унаследованных от позднего советского периода): низкая исполни­тельская дисциплина, расхлябанность, инфанти­лизм и т. д.

Исходя из характеристик и личных качеств, можно отметить следующие факторы успешной деятельности руководителя:

— результативность и желание много работать для достижения намеченных целей;

— желание и способность нести ответствен­ность за порученное задание и принимать риско­ванные решения;

— готовность начинать изменения, управлять ими и использовать в интересах организации;

— готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество;

— искусство принимать быстрые решения;

— способность сосредотачиваться на настоя­щем и будущем;

— способность видеть изменения, происходя­щие как внутри организации, так и вне ее и ис­пользовать их;

— готовность к общему руководству;

— творческий подход к своей работе;

— постоянное совершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма;

— умение правильно использовать свое время;

— готовность к мотивированию себя и персо­нала;

— готовность к политическому руководству;

— международный кругозор.

Однако, следует отметить, что в настоящее время организационно-управленческая мало­грамотность многих российских руководителей обусловливает их неумение выбирать методы управления, адекватные сложившейся в России и в конкретном регионе (населенном пункте) обстановке, педагогическую беспомощность и пси­хологическую глухоту, что порождает стереотипы волевого нажима, а главное — административный стиль руководства.

Резюмируя изложенное, мы можем сделать вывод о том, что черты эффективного руководи­теля в какой-то мере относительны и зависят от особенностей трудового коллектива, решаемых задач, степени развития коммуникаций, техниче­ского состояния предприятия и отраслевой конъюнктуры, уровня производственной демократии и ряда других ситуационных факторов.

1.2. Классификация стилей руководства

Под стилем руководства подразумевается система мето­дов и приемов воздействия руководителя на своих подчинен­ных.

Можно выделить три основных стиля руководства, разработанные К. Левиным:

1. Авторитарный.

2. Либеральный.

3. Демократический.

Рассмотрим каждый из них более подробно.

Авторитарный стиль управления характеризуется вы­сокой централизацией в постановке, решении и контроле всех поставленных производственных задач. Преобладающими ме­тодами управления являются приказы, наказания, выговоры и т. д. Руководитель на первое место ставит интересы в эффек­тивности полученных результатов, зачастую, не учитывая мнения и интересы своих подчиненных. Руководитель дистан­цируется от исполнителей и требует от них высокой дисци­плины и идеальный порядок. Общение строится на безукоснительном выполнении заданий руководителя.

«Морально-психологический климат в таком коллективе обуславливает непродуктивность в общении между коллегами. В стрессовых ситуациях руководитель становится еще жестче и требовательнее, при этом любая инициатива подчиненных наказуема» 2.1, с. 20.

С психологической точки зрения, авторитарный стиль управления является неблагоприятным. В отсутствии инициа­тивы и творческого мышления подчиненным приходится быть пассивными. При обнаружении ошибок, нередко, ищут вино­ватого, на которого можно свалить всю вину. У руководителя, зачастую, существуют и любимчики.

Авторитарный стиль руководства целесообразен, в боль­шей степени, в ситуациях, которые требуют незамедлительно­го и единственно правильного решения.

Либеральный стиль руководства характеризуется от­сутствием активного участия руководителя в делах подчинен­ных. Нередко, сам руководитель, прислушиваясь к различным мнениям своих подчиненных, попадает под их прямое влия­ние. Не всегда подобные принятые решения являются пра­вильными. Попадая в стрессовые ситуации, руководитель пы­тается всем угодить, а не решить текущую проблему. Кон­троль над исполнителями носит дружественный характер. Роль управленца сводится к функциям консультанта и снаб­женца.

С психологической точки зрения, эффективность либе­рального стиля управления можно рассматривать двояко, в за­висимости от того, во главе какого коллектива стоит данный руководитель. Положительные результаты данный стиль пока­зывает, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, главной задачей которых является творческое решение поставленных задач. При наличии сильного нефор­мального лидера среди подчиненных такому руководителю не приходится брать на себя функции разрешения возникающих конфликтов. В этом случае, управленец обычно поощряет дея­тельность неформального лидера, подчеркивая его роль. Но в подобной ситуации руководитель не должен допустить появ­ления анархии, которая может привести коллектив к плачев­ным результатам и принятию неэффективных решений. При отсутствии высокой ответственности сотрудники могут игно­рировать выполнение принятых решений, работа может пойти на «самотек».

Наиболее эффективен либеральный стиль управления в творческих коллективах в областях техники, науки, культуры.

Демократический стиль управления характеризуется распределением ответственности между руководителем и его подчиненными. Руководитель всегда выясняет мнение коллек­тива по всем производственным вопросам. Решения в таком коллективе принимаются коллегиально. Общение с подчинен­ными происходит в форме просьб, пожеланий и рекоменда­ций.

С психологической точки зрения демократический стиль руководства наиболее благоприятен в системе производствен­ных отношений. Однако, при всех существующих плюсах данного стиля руководства его реализация возможна лишь при высоком авторитете самого управленца и его разносторонних способностях. Демократический стиль руководства целесооб­разно использовать во всех областях.

Д. Макгрегор, ученый, известный работами в области лидерства, назвал предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

— люди изначально не любя трудиться и при любой возможности избегают работы;

— у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая чтобы ими руководили;

— больше всего люди хотят защищенности;

— чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Итак, руководитель автократического типа жестко руководит работой и оказывает давление на подчиненных. Любит угрожать, но иногда может и поощрять своих подчиненных.

Демократичное руководство Д. Макгрегор назвал теорией «Y». Концепция демократичного руководства состоит в следующем:

— труд — процесс естественный. Если условия позволяют, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;

— если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

— приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

— способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

«Демократический лидер считает, что люди мотивированы не только физиологическими потребностями, но и потребностями более высокого уровня. Руководитель стремиться создать ситуацию, в которой люди могут проявлять себя и их работа сама станет вознаграждением» 1.10, с. 107.

Данные теории сфокусированы, прежде всего, на мотивации сотрудников. Если руководитель разделяет взгляды теории X, он обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории У особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока.

Теория Х и теория У отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного не следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории X; такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет. Поэтому эта теория дорабатывалась.

Теория «Z» была разработана на основе японского опыта управления в дополнение к теориям «X» и «Y» Д. Макгрегора. Этот стиль сформулировн на основе японского менталитета и характеризуется следующими положениями:

— забота о людях. Японским менеджерам свойственно проявлять внимание ко всей совокупности качества жизни работника;

— откровенный обмен информацией и идеями между менеджером и подчиненным в процессе принятия решения;

— система пожизненного найма, горизонтальная и вертикальная ротация кадров через каждые 2 – 3 года и коллективная ответственность за результаты работы.

В теории «Z» доказано, что компания должна стремиться приносить пользу обществу, а не гнаться за прибылью, рабочие должны ощущать себя частью большой отлаженной системы и стремиться увеличить благосостояние и успех компании, не думая о личных выгодах, а руководство должно идти впереди подчиненных подавая пример и подбадривая, а не пожинать плоды чужой кропотливой работы. Данный стиль руководства хорошо прижился в Японии и многих крупных компаниях, но в современной России данная теория мало применяется.

Американские психологи Р. Блейк и Д. Моутон сконструировали так называемую сетку поведения, на которой горизонтальные линии означают интенсивность ориентированности на производство, а вертикальные интенсивность выполнения функций, направленных на управление работниками. Сетка поведения получила название «Управленческая решетка Блейка — Моутона», отражает переменное отношение между параметрами руководства «ориентирование на производство» и «ориентирование на человека». Теоретически здесь можно выделить всего 81 стиль руководства. Авторы описали только 5 ключевых позиций в поведении руководства (рисунок 1.3):

Рис. 1.3. Решетка Блейка — Моутона

Стиль 1.1 («пессимист») – минимальная степень интереса к производству и к работникам. Усилия направлены на то, чтобы сохранить свое место в организации.

Стиль 1.9. («демократ») – характеризуется низким уровнем внимания к производительности труда и основным упором на человеческие отношения.

Стиль 9.1. («диктатор») — стремится организовать работу своего подразделения наиболее эффективным образом, мало заботясь о чувствах подчиненных.

Стиль 5.5. («манипулятор») – балансирование необходимости в производственных и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей.

Стиль 9.9. («организатор») – менеджер с такими показателями добивается высокой производительности труда от своих преданных и удовлетворенных подчиненных.

«Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявлять ограничения и на этой основе разрабатывать программы организационного поведения» 1.2, с. 125.

Существуют следующие факторы, влияющие на выбор стиля руководства:

— субъективные;

— объективные.

Рассмотрим их подробнее.

К субъективным факторам, определяющим стиль руко­водства, можно отнести следующие:

— темперамент и характер руководителя;

— выбор методов и приемов воздействия на подчинен­ных в зависимости от ситуации;

— личные качества руководителя, определяющие его «управленческий почерк»;

— уровень профессиональных знаний и интеллекта управленца;

— основные принципы и установки, которыми пользу­ется руководитель для достижения конечных целей.

Объективные факторы могут быть сведены к следую­щим:

— специфика области применения стиля руководства (цели, задачи);

— окружающая производственная среда;

— методы и приемы управления вышестоящего руко­водства;

— специфика коллектива подчиненных.

Таким образом, на эффективность деятельности того и иного коллектива значительную роль оказывает индивидуаль­ный стиль руководителя.

Глава 2. Анализ стиля руководства и связанных с ним проблем на примере ООО «Квант»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО «Квант» зарегистрировано 24 сентября 2008 г. по адресу: Пермский край, г. Очер, пер. Пионерский, 1. Основными видами деятельности предприятия являются:

— подготовка строительных участков;

— строительство зданий и сооружений;

— монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений;

— производство отделочных работ;

— аренда строительных машин и оборудования;

— управление недвижимым имуществом и пр.

В ООО «Квант» существует следующее видение: предприятие должно стать лидером в отрасли.

Миссия предприятия состоит в следующем:

— быть всегда в авангарде предприятий данной отрасли: постоянно поддерживать и повышать уровень качества услуг, совершенствовать технологические процессы и системы управления;

— полное удовлетворение потребностей потребителей в производственных работах.

За время существования на рынке у предприятия увеличилось число клиентов, произошло расширение персонала, а также расширение территории обслуживания. Предприятие занимает ведущее место в своем сегменте рынка г. Очер, и значительную долю рынка Пермского края.

ООО «Квант» предлагает товары следующих поставщиков, марок и производителей: гаражные и уличные ворота, рольставни, двери «DoorHan», межкомнатные двери «Casaporte» (Одинцово), «Linedoor» (Ульяновск), «Айрон» (Бугульма), «Verda» (Одинцово), «Чебоксарские двери» (Чебоксары), входные металлические двери «Аргус» (Йошкар-Ола) и др.

На данный момент численность работников ООО «Квант» составляет 63 человека.

Таблица 2.1

Сведения о численности и заработной плате работников ООО «Квант» в 2018 г.

Показатель	Численность, человек	Заработная плата в месяц, руб.
Всего персонала	55	—
Директор	1	40000
Юрист	1	25000
Главный бухгалтер	1	30000
Бухгалтера	4	25000
Сметчики	4	22000
Мастера	4	20000
Рабочие	30	15800

Организационная структура ООО «Квант» представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Квант»

Таким образом, из рисунка видно, что организационная структура предприятия является линейной.

Ее положительные черты следующие:

1. Акцент направлен не на деятельность как таковую, а на результат.

2. Ценятся партнерские отношения с основными поставщиками.

3. Выведены за пределы предприятия те виды деятельности, которые являются периодически необходимыми для работы.

Отрицательные черты данной организационной структуры следующие:

1. Загруженность директора оперативными задачами, как следствие, недостаточный контроль за деятельностью сотрудников и отсутствие внимания на разработку решений, касающихся стратегических проблем.

2. Обмен информацией осуществляется путем физического обращения сотрудниками в необходимый им отдел, через обращение к руководителю отдела. А что касается вертикального и горизонтального обмена информацией, то это происходит на совещаниях, при оформлении официального запроса, и т. д.

Все это ведет к снижению оперативности принятия решений, трудностям общения по рабочим вопросам сотрудников, а также к большим временным затратам на проведение совещаний.

Предприятие имеет ряд преимуществ перед конкурентами. Одно из них — это длительный срок работы в данной сфере, СРО и лицензии на данные виды работ. Также предприятие предоставляет стабильную работу, что влечет увеличение рабочих мест для населения.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Факторы внешней среды, воздействующие на ООО «Квант», представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Факторы внешней среды, воздействующие на ООО «Квант»

Политико-правовые факторы: — несовершенная и сложная налоговая система, приводящая к установлению высоких цен на услуги предприятия; — государственная поддержка малого предпринимательства	Экономические факторы: — изменение ставки НДС до 18 %; — увеличение тарифов естественных монополий
Социокультурные факторы: — уровень образования населения; — предпочтения конечных потребителей услуг	Технологические факторы: — использование в практике строительно-монтажных работ новых стройматериалов

Следующим этапом проведения анализа является анализ влияния вышеперечисленных факторов на деятельность ООО «Квант».

Таблица 2.3

Влияние факторов внешней среды на ООО «Квант»

Факторы	Возможное влияние
Политико-правовые факторы
1. Несовершенная и сложная налоговая система, приводящая к установлению высоких цен на услуги предприятия. 2. Государственная поддержка малого предпринимательства.	1. Внедрение в политику своих представителей. 2. Переход на УСН.
Экономические факторы
1. Изменение ставки НДС до 18 %. 2. Увеличение тарифов естественных монополий.	1. Снижение себестоимости предлагаемых услуг. 2. Увеличение производственных издержек и удорожание предлагаемых услуг.
Социокультурные факторы
1. Уровень образования населения. 2. Предпочтения конечных потребителей продукции.	1. На предприятии будет работать высококвалифицированный персонал, у руководства меньше времени будет уходить на обучение кадров. 2. Изменение подхода к конечному потребителю. Будет необходимо вносить изменения, касающиеся предлагаемых услуг по качеству, сервису, цене.
Технологические факторы
1. Использование в практике строительно-монтажных работ новых материалов	1. У предприятия будут преимущества перед конкурентами

В Очере ООО «Квант» является единственным в городе. Наибольшую конкуренцию составляют строительные компании близлежащего Верещагино, в котором функционирует всего 4 аналогичных предприятия. Анализ конкурентов проще произвести в виде таблицы. В таблице 2.4 определены основные характеристики конкурентов.

Таблица 2.4

Анализ конкурентов ООО «Квант»

Фирма-конкурент	Конкурентное положение	Источники развития	Стратеги-ческое положение	Конкурентная стратегия
«Верещагинс-кая ПМК № 17»	Среднее положение, стремится обойти ООО «Куб»	Расширение путем слияния	Консервати-вное	Стремится к лидерству в издержках
ООО «Куб»	Прочное в движении, стремится поднять свой рейтинг в отрасли	Агрессивное расширение путем слияния и совместного роста	Агрессивноеи рискован- ное	Стремится к индивидуализации ассортимента выполняемых услуг
«Верещагинс-кая ДПМК»	Стремится к изменению своей рыночной ниши, войдя в группу лидеров	Расширение путем слияния и совместного роста	Наступате-льное	Стремится к индивидуализации работ
ЗАО «Подряд»	Среднее положение	Расширение путем внутреннего роста	Консервати-вное	Стратегия наилучшей стоимости, путем снижения издержек производства

Из таблицы видно, что предприятия имеют различные позиции на рынке, но все хотят быть лидерами любыми путями. Сильные предприятия могут достичь этого путем поглощения более слабых, тем самым устранят конкурентов. Слабые же предприятия наоборот стараются объединиться, с целью усиления своих позиций на рынке.

На ООО «Квант» постоянно проводится мониторинг деятельности конкурентов. Это делается с целью предупреждения «атак» со стороны конкурентов и своевременной разработки мер по их отражению.

SWOT – анализ деятельности предприятия представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5

SWOT — анализ ООО «Квант»

	Возможности	Угрозы
1. Увеличение темпов роста рынка. 2. Возможность снижения цен. 3. Обслуживание дополнительных групп потребителей. 4. Выход на новый рынок.	1. Спад в экономике страны, вызванный экономическим кризисом. 2. Неблагоприятные изменения в темпах роста в курсах валют. 3. Снижение платежеспособности населения. 4. Изменения во вкусах потребителей.
Сильные стороны	Перспективные направления развития	Область формирования стратегических проблем
1. Наличие необходимых финансовых ресурсов. 2. Наличие навыков и профессионализма у сотрудников. 3. Многолетний опыт работы.	1. Выход на новые сегменты при высоком уровне обслуживания. 2. Снижение цен при высоком уровне обслуживания. 3. Организация новых каналов сбыта. 4. Организация исследований рынка на должном уровне.	1. Удержание конкурентных позиций. 2. Изменение вариантов продаваемых услуг.
Слабые стороны	Область формирования стратегических проблем	Бесперспективные направления развития бизнеса
1. Отсутствие четкой стратегии. 2. Неэффективная реклама. 3. Значительное влияние фактора сезонности на прибыль.	1. Выход на новые сегменты рынка. 2. Размещение рекламы для привлечения потенциальных клиентов.	1. Улучшение сбытового процесса. 2. Стимулирование спроса на услуги. 3. Изменение стратегии предприятия.

Эффективность управления на предприятии оценим по финансовым результатам его деятельности.

Анализ динамики финансовых результатов приведен в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Динамика финансовых результатов ООО «Квант, руб.

Показатель	2016 г.	2017 г.	Абсо-лютное откло-нение	Рост, %	2018 г.	Абсо-лютное откло-нение	Рост, %
Выручка от прода- жи продукции	1864995	3795955	1930960	203,54	4621278	825323	121,74
Себестоимость продукции	1075709	2780477	1704768	258,48	3073961	293483	110,56
Валовая прибыль	789286	1015478	226192	128,66	1547317	531840	152,37
Коммерческие расходы	108083	70195	-37888	64,95	108083	37888	153,98
Управленческие расходы	179646	171692	-7954	95,57	179646	7954	104,63
Прибыль (убыток) от продаж	501557	773591	272034	154,24	1259588	485998	162,82
Проценты к полу- чению	2743	2255	-488	82,2	2743	488	121,64
Проценты к упла- те	32452	29044	-3408	89,5	32452	3408	111,73
Прочие доходы	643294	628187	-15107	97,7	643294	15107	102,40
Прочие расходы	819651	696637	-123014	85,0	819651	123014	117,66
Прибыль (убыток) до налогообложе-ния	295491	678352	382861	229,6	1053522	375171	155,31
Отложенные нало- говые активы	26305	4810	-21495	18,3	52610	47800	1093,76
Отложенные на- логовые обязате-льства	2159	3064	905	141,92	4318	1254	140,93
Текущий налог на прибыль	59170	37500	-21670	63,38	97975	60475	261,27
Иные обязатель-ные платежи	996	2393	1397	240,26	1992	-401	83,24
Чистая прибыль (убыток) отчетно-го периода	206861	630585	423724	304,84	896627	266043	142,19

На основании этих данных, можно сказать, что за анализируемые периоды отмечается существенное падение показателей прибыли только в 2016 году: валовой прибыли, прибыли от продаж, прибыли до налогообложения, чистой прибыли.

За данный год снизились как показатель выручки предприятия, так и себестоимости, что связано с общим падением рынка. Кроме того, существенное падение показателя чистой прибыли произошло из-за увеличения отложенных налоговых обязательств предприятия.

Наблюдается уменьшение доходов и расходов.

За 2017 и 2018 гг. происходит рост всех показателей прибыли.

За 2017 г. валовая прибыль предприятия увеличилась за счет увеличения выручки от продаж. Прибыль до налогообложения увеличилась, т. к. произошло уменьшение прочих расходов предприятия, сократилась разница между прочими доходами и расходами. Чистая прибыль увеличилась на за счет уменьшения текущего налога на прибыль.

За 2018 г. также отмечает увеличение всех видов прибыли, увеличение себестоимости незначительное.

За все анализируемые периоды деятельность предприятия оставалась прибыльной, при этом отмечается тенденция к росту показателей.

В таблице 2.7 приведены показатели рентабельности деятельности предприятия.

Таблица 2.7

Динамика показателей рентабельности деятельности ООО «Квант», %

Показатели рентабельности	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Рентабельность продукции	26,89	20,38	27,26
Рентабельность затрат	36,79	25,60	37,47
Рентабельность активов	39,81	45,49	69,90
Рентабельность оборотного капитала	43,24	95,98	147,74
Рентабельность собственного капитала	44,66	111,01	167,54
Рентабельность заемного капитала	33,57	119,68	119,93

Анализ рентабельности предприятия показал следующее:

— наименьший показатель рентабельности продукции за три года приходится на 2017 г., и составляет 20,38 %. Т. е., в каждом рубле выручки содержится 20,38 коп. прибыли;

— наибольший показатель рентабельности затрат приходится на 2018 г. Он равен 37,47 %. Т. е., на каждый рубль затрат приходится 37,47 коп. прибыли;

— рентабельность активов увеличивает с каждым годом, т. е. растет эффективность использования имущества предприятия. Максимальное значение достигается в 2018 г.: на каждый рубль, вложенный в активы предприятия, приходится 69,9 коп. прибыли;

— рентабельность оборотного капитала также увеличивается. За 2018 г. она составляет 147,74 %, т. е. каждый рубль, вложенный в оборотный капитал, приносит 1,47 руб. прибыли;

— рентабельность собственного капитала также увеличивается. Так, в 2017 г., она составляет 111,01 %., и показывает величину чистого дохода на вложенный капитал, т. е., на каждый вложенный собственниками рубль приходится 1,11 руб. чистой прибыли;

— рентабельность заемного капитала резко увеличивается в 2017 г., т. к. в этот период происходит рост чистой прибыли предприятия, и составляет 119,68 %. Т. е., каждый рубль заемного капитала приносит 1,19 руб. чистой прибыли.

В таблице 2.8 отражена динамика деловой активности предприятия.

Таблица 2.8

Динамика деловой активности ООО «Квант»

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Коэффициент оборачиваемости активов	1,308	2,545	5,819

На протяжении трех лет происходит рост деловой активности. Так, максимальное значение, приходится на 2018 г. и составляет 5,819. Т. е., 5,81 руб. выручки приходится на 1 руб. активов.

2.3. Анализ стиля руководства на предприятии

Директором предприятия является Плотников Андрей Владимирович. Возраст руководителя 30 лет. Стаж работы на управленческой должности с 2005 г.

Для выявления стиля руководства директора нами был проведен опрос сотрудников о их удовлетворенности трудом на данном предприятии. Результаты проведенного опроса следующие.

На вопрос, какое значение для вас имеет должностная инструкция, ответы распределились следующим образом (рисунок 2.2).

Рис. 2.2. Ответы сотрудников на вопрос: «Какое значение для вас имеет должностная инструкция?», %

По проблеме, результатов работы, которых должны достичь сотрудники, получены следующие данные (рисунок 2.3).

Рис. 2.3. Ответы сотрудников на продолжение фразы: «Результаты работы, которых вы должны достичь…», %

Перспективы развития предприятия известны сотрудникам:

— на ближайший год – 62 %;

— на месяц – 18 %;

— меньше месяца – 10 %;

— не известны – 10 %.

На вопрос, в какой информации вы испытываете недостаток, ответы распределились следующим образом:

— информации о деятельности организации – 20 %;

— политике руководителя подразделения – 40 %;

— информации о деятельности смежных подразделений – 10 %;

— у вас достаточно информации – 20 %;

— другое – 10 %.

Рис. 2.4. Удовлетворенность сотрудников трудом, %

Рис. 2.5. Удовлетворенность сотрудников социально-психологическим климатом, %

Таким образом, видно, что преобладающая часть опрошенных не удовлетворена или не вполне удовлетворена социально-психологическим климатом, ни своим трудом.

Мотивационные потребности сотрудников представлены на рисунке 2.6.

Рис. 2.6. Мотивационные потребности сотрудников, %

Как видно из рисунка, в основе мотивов трудиться в данной организации у 66 % сотрудников лежит потребность в заработной плате, а не в желании работать в хорошем коллективе с эффективным руководителем.

Большинство работников чувствуют себя не защищенными (27 %) и не уверенными в завтрашнем дне (53 %) (рисунок 2.7).

Рис. 2.7. Отношение к будущему сотрудников

Ответы сотрудников на вопрос: «Удовлетворены ли вы стилем руководства директора?» распределились следующим образом:

— удовлетворен – 14 %;

— в целом удовлетворен – 21 %;

— не совсем удовлетворен – 21 %;

— совсем не удовлетворен — 44 %.

Таким образом, из данных рисунка видно, что основная масса опрошенных не удовлетворена стилем руководства директора.

На вопрос о том, какого стиля руководства придерживается директор, были получены следующие ответы:

— либерального – 15 %;

— демократического – 11 %;

— авторитарного – 74 %.

Таим образом, директору данного предприятия свойственен авторитарный стиль руководства, которым не удовлетворены большинство сотрудников.

Сотрудники отмечают, что их руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Он не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения. Этот стиль способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров.

Глава 3. Направления совершенствования стиля руководства в ООО «Квант»

ООО «Квант» хорошо себя зарекомендовало на рынке строительных услуг. Данное предприятие имеет уже сложившуюся репутацию у своих клиентов, все это благодаря оперативной деятельности коллектива и правильным действиям директора.

Однако, ведущим стилем руководства на данном предприятии является авторитарный. У этого стиля есть свои недостатки:

— резкое снижение инициативности подчиненных;

— повышается риск ошибочных решений;

— постоянное напряжение и плохой психологический климат;

— недовольство подчиненных своим положением.

Поэтому нами предлагается ввести в штат ООО «Квант» должность заместителя директора, который обладал бы демократическим стилем руководства.

Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных.

Демократический стиль — наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным.

Демократический стиль характеризуется предоставлением подчиненным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квалификации. Это коллегиальный стиль, который дает большую свободу деятельности подчиненных под контролем руководителя.

Руководитель — демократ предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: участия, принадлежности, самовыражения. Он предпочитает работать в команде, а не дергать за ниточки власти.

Демократ избегает навязывать свою волю подчиненным. Он разделяет с ними власть и контролирует результаты деятельности.

Предприятие, где доминирует демократический стиль, характеризуется высокой децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают активное участие в подготовке решений, пользуются свободой в выполнении заданий. Создаются необходимые предпосылки для выполнения работы, проводится справедливая оценка их усилий, наблюдается уважительное отношение к подчиненным и к их потребностям.

Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь, они, не стесняясь, могут обратиться к руководителю.

В своей деятельности руководитель — демократ опирается на весь коллектив. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы, выдавать им эффективную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Указания выдаются не в форме предписаний, а в виде предложений с учетом мнений подчиненных. Это объясняется не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а убежденностью, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены лучшие решения.

Руководитель — демократ постоянно и обстоятельно информирует подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива. Это позволяет легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом. Дисциплина трансформируется в самодисциплину.

Демократический стиль отнюдь не затрудняет единоначалия, не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его авторитет и реальная власть возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

Условия и формы использования демократического стиля руководства в ООО «Квант» приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Условия и формы использования демократического стиля руководства в ООО «Квант»

Функция управления	Условия и формы
Принятие решения	Коллегиальное (консенсус), детальное рассмотрение всех предложенных альтернатив за исключением простых и рутинных решений
Определение и формулирование целей	Вовлечение всех участников коллектива в обсуждение целей с задачей добиться их уяснения и понимания
Распределение обязанностей	Руководитель совместно с работниками определяет их роли в общей работе, намечает личные цели
Рабочее время	Руководитель согласовывает дополнительные объемы работы, сверхурочную занятость, время и величину отпусков
Стимулирование и мотивация	Руководитель использует все формы материального и морального вознаграждения, поддерживает и поощряет сотрудников; обеспечивает справедливую оценку личного и коллективного труда; стремится определить личные потребности и мотивационные предпочтения подчиненных для их коррекции; выясняет потребности повышения квалификации

Демократический стиль поможет в ООО «Квант» привить подчиненным открытость, честность и чувство коллективизма.

В целях оценки экономической эффективности введения в штат предприятия должности заместителя директора, который будет обладать демократическим стилем руководства, прежде всего, рассчитаем затраты.

1. Приобретение необходимого оборудования и офисной техники.

Необходима офисная мебель (компьютерный стол, кресло для заместителя директора, стул для приходящего персонала).

Стоимость компьютерного стола составит 9400 руб., стоимость кресла 6100 руб., стоимость стула 2000 руб.

Стоимость офисной техники составит: компьютер — 21700 руб., многофункциональное устройство – 5500 руб., телефон – 2300 руб.

На канцелярские принадлежности планируется выделить 10000 руб. в год.

Итого затрат: 9400 + 6100 + 2000 + 21700 + 5500 + 2300 + 10000 = 57000 руб.

2. Заработная плата заместителю директора.

Заработная плата заместителю директора планируется в размере месячного оклада в 26000 руб.

Отчисления на страховые взносы составят: 26000 * 0,3 = 7800 руб.

Итого затрат: (26000 + 7800) * 12 месяцев = 405600 руб. в год.

Итак, общая сумма затрат составит: 57000 + 405600 = 462600 руб. в год.

По оценкам ученых в области кадрового менеджмента, организационные мероприятия по совершенствованию управления персоналом позволяют повысить результативность труда. В среднем экономический эффект от повышения результативности труда персонала составляет 20 – 25 % увеличения выручки предприятия.

Возьмем указанный минимум – 20 %.

Выручка на исследуемом предприятии в 2018 г. составляла 4621278 руб.

Следовательно, после внедрения предложенных мероприятий увеличение выручки составит: 4621278 * 0,2 = 924255,6 руб.

Из этой суммы необходимо вычесть затраты на реализацию предложенных мероприятий:

924255,6 – 462600 = 461655,6 руб. в год.

Итак, экономический эффект от введения в штат предприятия должности заместителя директора, который будет обладать демократическим стилем руководства, ожидается в размере 461655,6 руб. увеличения выручки в год.

Заключение

Подводя итоги, можно сделать следующие выводы.

Основными видами деятельности ООО «Квант» являются: подготовка строительных участков; строительство зданий и сооружений; монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений; производство отделочных работ; аренда строительных машин и оборудования; управление недвижимым имуществом и пр.

За время существования на рынке у предприятия увеличилось число клиентов, произошло расширение персонала, а также расширение территории обслуживания. Предприятие занимает ведущее место в своем сегменте рынка г. Очер, и значительную долю рынка Пермского края.

На данный момент численность работников ООО «Квант» составляет 63 человека.

Директором предприятия является Плотников Андрей Владимирович. Возраст руководителя 30 лет. Стаж работы на управленческой должности с 2005 г.

Для выявления стиля руководства директора нами был проведен опрос сотрудников о их удовлетворенности трудом на данном предприятии. Результаты проведенного опроса показали, что основная масса опрошенных не удовлетворена стилем руководства директора.

Директору данного предприятия свойственен авторитарный стиль руководства.

Сотрудники отмечают, что их руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Он не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения. Этот стиль способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров.

ООО «Квант» хорошо себя зарекомендовало на рынке строительных услуг. Данное предприятие имеет уже сложившуюся репутацию у своих клиентов, все это благодаря оперативной деятельности коллектива и правильным действиям директора.

Однако, ведущим стилем руководства на данном предприятии является авторитарный. У этого стиля есть свои недостатки: резкое снижение инициативности подчиненных; повышается риск ошибочных решений; постоянное напряжение и плохой психологический климат; недовольство подчиненных своим положением.

Поэтому нами предлагается ввести в штат ООО «Квант» должность заместителя директора, который обладал бы демократическим стилем руководства.

Демократический стиль поможет в ООО «Квант» привить подчиненным открытость, честность и чувство коллективизма.

Проведенные расчеты показали, что экономический эффект от введения в штат предприятия должности заместителя директора, который будет обладать демократическим стилем руководства, ожидается в размере 461655,6 руб. увеличения выручки в год.

Список литературы

1. Учебная, справочная литература:

1.1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — 6-е изд., перераб. и доп — Москва: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. — 656 с.

1.2. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – С-Пб.: Питер, 2014. – 211 с.

1.3. Грачев М.В. Супер — кадры. Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Огни, 2015. – 208 с.

1.4. Егошин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: Март, 2012. – 238 с.

1.5. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Гардарики, 2013. – 315 с.

1.6. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. – М.: Юнити, 2009. – 378 с.

1.7. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: ЮристЪ, 2013. – 291 с.

1.8. Орехов С.А., Селезнев В.А. Основы корпоративного управления. — М.: Маркет, 2014. – 410 с.

1.9. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Юнити, 2013. – 250 с.

1.10. Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л. Менеджмент и самоменджмент в системе рыночных отношений. — М.: Инфра – М, 2014. – 353 с.

1.11. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2015. – 272 с.

1.12. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: Дело, 2014. – 515 с.

1.13. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – С-Пб: Альфа, 2014. – 250 с.

2. Периодические издания:

2.1. Бондаренко М.А. Стиль руководства как предмет психологического исследования // Мир науки, культуры, образования. – 2014. — № 2 (45). – С. 17 – 22.

2.2. Лобанов В. Модели компетентности руководителей // Проблемы теории и практики управления. — 2014. — № 1. – С. 13 – 28.

2.3. Назарова Н.Ю. Психологические особенности стилей руководства // Общество и цивилизация. — 2015. № 6. – С. 26 – 29.

2.4. Пастюк О.В. Основные функции и задачи современного руководителя в процессе управления персоналом // Вестник Рязанского государственного агротехнологического университета им. П.А. Костычева. — 2012. — № 4 (16). — С. 110 — 114.

3. Интернет-источники:

3.1. Стили руководства. http://psyfactor.org/personal/personal17-07.htm.