Функциональное руководство это определение

ЛИНЕЙНОЕ И ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РУКОВОДСТВО

Директор по продажам отвечает за организацию работы всей коммерческой службы, которая физически представлена Отделами продаж в филиалах. Плановая выручка и плановая маржа всех отделов продаж – результат управленческой деятельности Директора по продажам.

Управляющий филиалом отвечает за организацию работы филиала, в большей степени хозяйственную: взаимоотношения с внешней средой, наличие нужных помещений, оборудования и других ресурсов, а также качественный состав команды филиала. Обычно такому руководителю некогда думать о продажах, да и вряд ли он компетентен в их организации. Порядок в работе филиала, своевременное и качественное исполнение заказов клиентов на территории филиала – вот результат управленческой деятельности Управляющего филиалом.

Руководитель отдела продаж филиала отвечает за организацию работы сотрудников отдела и за выполнение ими планов продаж. Он обязан обеспечить выполнение текущих показателей сотрудниками отдела: ежедневно, еженедельно и ежемесячно. РОП должен быть компетентен как «сержант» со своими бойцами: обучать как наставник, показывать личный пример в переговорах, понимать мотивацию каждого подчиненного.

Итак, как было сказано выше, для Генерального директора Директор по продажам – в первую очередь, компетентный специалист по организации продаж. Должен снять большую головную боль по работе с продавцами на местах.

Для Управляющего филиалом Директор по продажам – внутренний консультант по организации исполнения заказов клиентов на местах, проводник идей клиентоориентированности и потенциально «свой человек» в стане высшего руководства компании.

Для Руководителя отдела продаж Директор по продажам – поставщик технологии продаж, наставник и требовательный контролер результатов. Результаты РОПа и его сотрудников нужны Директору по продажам не меньше самого РОПа и менеджеров. Отвечают за одно и то же, но в разных масштабах.

Функциональное руководство

Cтраница 1

Обычно функциональное руководство включает в себя общее руководство и кадры.
 [1]

Задача функционального руководства сводится к тому, чтобы наиболее обоснованно разработать программу деятельности системы линейно-административного управления предприятия.
 [2]

Область функционального руководства главного конструктора составляют проблемы, вопросы и характеристики, относящиеся к совокупности всех работ по АСУТП в отрасли ( подотрасли) в целом, в том числе перспективы, уровень и темпы автоматизации управления технологическими процессами, суммарная эффективность, сроки, — очередность создания, требования к техническому уровню и качеству конкретных АСУТП, специфические технико-экономические и организационные нормативы ведения работ, изыскание и распределение установленных ресурсов по направлениям работ.
 [3]

К линейному или функциональному руководству относятся вице-президент по производству, агенты по покупкам управляющий запасами, вице-президент по кадрам, президент, начальник планового отдела, начальник отдела внутреннего аудита.
 [4]

В то же время вся полнота функционального руководства в области содержания и результатов выполняемых работ представляется руководителю проекта. Он наделен правами рассматривать и утверждать техническую документацию, возвращать ее на доработку, включать в программу дополнительные исследования, проектные работы и эксперименты.
 [5]

Кроме того, всегда существует линия команд внутри функционального руководства.
 [6]

Анализ организационных особенностей производственной структуры позволяет выявить целесообразность построения системы функционального руководства на основе выделения следующих укрупненных сфер деятельности или служб: производственной, экономической, новой техники, автоматики и вычислительной техники, реконструкции и строительства, подбора, расстановки и воспитания кадров.
 [7]

Поэтому взаимодействие руководителя программы и ответственных исполнителей приобретает формы не только функционального руководства — подчинения, но и непосредственного сотрудничества по совместной разработке и при анализе альтернатив технических решений. С этой целью применяются различные варианты организационного механизма, отражающие специфику управления научными исследованиями и техническими разработками.
 [8]

В ходе реализации программы функции часто перераспределяются следующим образом: руководитель программы осуществляет непосредственное функциональное руководство выполнением работ, а конкретно работу исполнителей организуют руководители соответствующих подразделений.
 [9]

Как показывает опыт, в процессе развития организационных структур аппарата управления перспективными являются такие решения, которые предусматривают централизацию функционального руководства и освобождение производственных звеньев от функциональной работы; децентрализацию линейного руководства производственной деятельностью; концентрацию обслуживания производства в крупных линейно-функциональных блоках с наделением их ответственностью за конечные результаты деятельности и использование выделенных ресурсов. Существенный эффект может быть обеспечен благодаря использованию реинжиниринговой идеологии, усилению координационно-штабных звеньев при одновременном сокращении числа уровней управления.
 [10]

Как показывает опыт, в процессе развития организационных структур аппарата управления перспективными являются такие решения, которые предусматривают централизацию функционального руководства и освобождение производственных звеньев от функциональной работы; децентрализацию линейного руководства производственной деятельностью; концентрацию обслуживания производства в крупных линейно-функциональных блоках с наделением их ответственностью за конечные результаты деятельности и использование выделенных ресурсов. Существенный эффект может быть обеспечен благодаря использованию реинжиниринговой идеологии, усилению координационно-штабных звеньев при одновременном сокращении числа уровней управления.
 [11]

Совершенствование организационной структуры управления производством на предприятиях химической промышленности должно осуществляться при условии правильного соотношения элементов систем административно-линейного управления и функционального руководства.
 [12]

В целом комплекс функций управления предприятия состоит из общего ( линейного) руководства самим предприятием, его цехами и производственными участками и функционального руководства.
 [13]

Критерием для выдвижения работника на должность ответственного исполнителя служит его компетенция в вопросах, относящихся к выполнению данной работы, и наличие соответствующих его должности полномочий для линейного и функционального руководства исполнителями работы.
 [14]

Работы по бесперебойному снабжению подразделений всеми видами энергии, а также водой, по рациональной эксплуатации энергетических установок, экономному использованию энергии возложены на энергохозяйство геологоразведочных, буровых и нефтегазодобывающих предприятий. Функциональное руководство энергохозяйством осуществляет отдел главного энергетика предприятия.
 [15]

Страницы:  

   1

   2

Функциональное руководство

Продуктивное
сотрудничество с руководством фирмы
играет огромную роль в
успехе любого проекта. Под руководством
фирмы в данном случае мы подразумеваем
функциональное
руководство, которое
называют ее
средним руководящим звеном.
Это
могут быть руководители отделов,
руководители первого уровня или
исполнительные
вице-президенты. ФУНКЦИЯ –

Функциональные
руководители отвечают за те или иные
организаци­онные подразделения,
например, отдел проектно-конструкторских
работ или отдел внутреннего
аудита. Функциональные руководители
осуществляют
руководство людьми и прочими ресурсами
фирмы, рассчитанное на долгосрочную
перспективу. Они также принимают участие
в разработке политики компании
— политики, которая может оказывать
влияние на проект.

Когда
у руководителей проектов спрашивают,
в
какой именно поддержке со стороны
руководства фирмы они больше всего
нуж­даются, как правило, приходится
слышать такие ответы: «Предоставление
нужных специалистов
в нужный момент времени» и «Своевременное
принятие решений, основанных
на фактах, изложенных проектной командой».
Эти ответы позволяют составить
определенное представление о реальном
вкладе, который функциональное руководство
вносит в реализацию проектов. Кроме
того, руководство фирмы может подсказать
руководителю проекта, кто из функциональных
руководителей входит в
перечень лиц, заинтересованных в
выполнении соответствующего проекта.

Руководитель
проекта должен работать в тесном контакте
с функциональными руководителями
для привлечения к работе над проектом
лучших специалистов фирмы.
После
того как руководство фирмы инициирует
проект и определит его рамки, руководитель
проекта составляет рабочий план, в
котором подробно указывается, специалисты
какой квалификации требуются для работы
над данным проектом и какие подразделения
должны откомандировать для работы над
проектом специалистов, обладающих
такой квалификацией. Руководитель
проекта может обратиться к руководителям
подразделений, в которых работают такие
специалисты, и выяснить их мнение
относительно того, когда именно этих
специалистов
предоставят в его распоряжение. На
протяжении всего жизненного цикла
проекта эти функциональные руководители
могут оказывать чрезвычайно ценную
помощь в решении кадровых или
производственных проблем.

Выявив
очевидный круг лиц, которые будут
принимать решения, руководитель проекта
должен выявить менее очевидный круг
влиятельных лиц (например, тех, кто
обладает правом «вето»).

В
качестве примера, подтверждающего
важность этой задачи,
рассмотрим историю отдела переподготовки
и повышения квалификации в
одной из крупных компаний. Руководство
этого отдела решило организовать курс
обучения
по теме «Управление проектами».
Преподаватель, которому было поручено
вести
этот курс, предложил свой вариант
программы обучения, начиная с базовых
тем,
таких как календарное планирование, и
заканчивая более сложными темами
про­ведения
переговоров и управления программами.
Это был тщательно продуманный курс
обучения, базирующийся на требованиях,
сформулированных разными струк­турами
компании, а также на уже действующих
курсах обучения, организованных ее
поставщиками. Однако проект так и не
был воплощен в жизнь. Руководитель,
ответственный
за финансирование и администрирование
учебного курса, проанали­зировав
запланированное на каждый год количество
слушателей (как по базовым, так и
по «продвинутым» темам), пришел к
выводу, что реальный спрос на выпускников
курса не оправдывает расходов, связанных
с его проведением. Оспаривать решение
этого
руководителя было очень сложно, поскольку
оно опиралось на проверенную временем
политику компании.

Преподаватель,
ответственный за организацию курса
обучения по теме «Управление проектами»,
не принял во внимание эту заинтересованную
сторону, а также право «вето»,
которым она обладала, в результате чего
был утвержден значительно урезан­ный
курс обучения. Совершенно очевидно, что
руководитель проекта, о котором идет
речь,
не потрудился ответить на вопрос: «Кто
будет утверждать курс?»

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #