Гол для руководства что это такое - Arganabio.ru - инструкции по эксплуатации и многое другое

Человек
успешно изобретал разные орудия. Но
с
доисторических
времен орудием человека был человек.

/СЕ.
Лец/

Мы
сидим в доме, где стенами являются
зеркала, и
думаем, что смотрим наружу.

/Ф. Перлз/

Имея
точные представления о требованиях,
предъявляемых к
различным специалистам и их должностным
обязанностям, мы еще не можем гарантировать
того, что все сотрудники соответствуют
им в полной мере. Кроме этого, здоровая
конкуренция за рабочее
место и продвижение по службе невозможны
без стимула,
которым может стать аттестация, т.е.
процедура оценки деятельности
сотрудников.

Таким
образом, целями аттестации являются
объективная оценка труда
сотрудников, стимулирование с ее помощью
конкуренции в сфере служебной
карьеры, а также разработка идеальной
модели специалиста, чтобы
строить в соответствии с ней систему
повышения квалификации для остальных
сотрудников.

Эти цели достигаются
решением следующих задач:

объективной
оценкой деятельности сотрудников,
чтобы информи
ровать
руководство и их самих об уровне их
работы;
мотивации
сотрудников,
которая определяется общепризнан
ной
оценкой их труда и предполагает моральное
и материальное сти
мулирование,
а также побуждает добиваться высоких
результатов;
административного
контроля
за процессами повышения по служ
бе,
перевода и прекращения трудового
договора на основе решения атте
стационных
комиссий.

Для
реализации методики групповой оценки
личности необходимо сформировать
экспертную комиссию. Из числа сотрудников
фирмы
выбираются 7 человек, которые не менее
двух лет знают аттестуемых
по работе и могут объективно оценить
их. Из этих семи
двое должны занимать вышестоящие
должности по отношению
к аттестуемому, двое быть одного с ним
должностного уров-

ня,
двое — его непосредственными подчиненными
и один человек —
представлять профсоюзную организацию
либо быть независимым
от аттестуемого по службе сотрудником.

Подобный
взгляд на человека в четырех «системах
координат» гарантирует высокую
объективность оценки, которую выставляют
эксперты.
Экспертная комиссия формируется, исходя
из структуры организации, и утверждается
ее руководителем официально на период
аттестации. Ее работа проходит в заранее
утвержденные сроки,
в строго определенном месте, при наличии
согласованного с руководством списка
лиц, подлежащих аттестации. Эти требования
необходимо
строго соблюсти для исключения возможных
слухов и кривотолков
со стороны сотрудников, боящихся
объективной оценки
их труда и желающих скомпрометировать
данную процедуру.

Отбор
деловых и личностных качеств, подлежащих
оценке, проводится
следующим образом. Вначале составляется
список из 30-40
качеств, характеризующих личностные и
деловые качества аттестуемого.
Затем представители фирмы совместно с
экспертами выбирают
из них 20—25 наиболее значимых, которые
объединяются в
пять групп и печатаются в оценочном
листе следующим образом.

Таблица 11

После
подготовки оценочных листов (по одному
на каждого аттестуемого)
проводится опрос экспертов следующим
образом. Каждый
эксперт анонимно выставляет оценки по
всем оцениваемым качествам,
после чего они сводятся в один оценочный
лист, заполняемый
на аттестуемого. Оценки проставляются
экспертами по 5-балльной
шкале. Оценка «5» ставится тогда,
когда данное качество проявляется
всегда или почти всегда; «4» — когда
качество чаще проявляется,
чем не проявляется; «3» — качество
проявляется нечасто;
«2» — качество проявляется очень
редко; «1» — качество не
проявляется.

После
выставления экспертами оценок
подсчитывается средняя оценка по
каждому качеству, а затем по каждой из
пяти групп качеств. При подсчете
необходимо учитывать следующее. Если
какая-либо из оценок, выставленных
экспертами, отличается от других на два
разряда (например, все
оценки «4» и «5», а одна —- «2»),
то она не учитывается, и тогда
подсчитывается
средняя величина из шести оценок.

После
заполнения оценочного листа и подсчета
средних оценок на каждого
аттестуемого составляется сводный
график (см. таблицы 12-15). Границы
высшей, средней и низшей зон высчитываются
следующим образом.
Из всех выставленных экспертами оценок
выбирается самая высокая. Допустим,
это «5». От нее отнимается самая
низкая оценка. Допустим, это «3».
Получаем — 2. От полученной разности
(2), берется 25% и отнимается от
высшей оценки: 5 — 0,5 = 4,5. Таким образом,
в высшую зону попадут все
оценки, находящиеся в диапазоне от 5 до
4,5 баллов.

Низшая
зона рассчитывается путем прибавления
25% к самой
низкой оценке. В нашем примере: 3+0,5.
Получаем 3,5 балла. Таким
образом, в низшую зону попадут все оценки
в диапазоне от
3 до 3,5 баллов. Границы средней зоны будут
соответственно располагаться
между 3,5 и 4,5 баллами.

Таблица 12

Графическая
информация, представленная в таблице
12, позволяет
оценить общий уровень подготовленности
аттестуемого и составить
первое представление о его сильных и
слабых сторонах.

Таблица 13

По
таблице 13 мы можем определить степень
развитости у аттестуемого
личностных и деловых качеств каждой из
пяти групп. Таким
образом, становятся ясными основные
области ограничений его
деятельности, а величина средней оценки
указывает на воз-

можность
либо невозможность их преодоления при
помощи учебы,
повышения квалификации и других мер.

Таблица 14

Данные
таблицы 14 дополняют и уточняют информацию,
полученную
из предыдущей таблицы. Они позволяют
руководителям и экспертам
организации принять определенное
решение в отношении дальнейшей
служебной карьеры аттестуемого. Выявив,
например, у него
высокие оценки по профессиональным
качествам (особенно в области технических
и специальных знаний) и совсем низкий
рейтинг в
области навыков управления (особенно
в критических ситуациях), можно
переместить данного сотрудника с
управленческой должности на
техническую, где он будет более комфортно
чувствовать себя и сможет
в значительной мере реализовать свои
способности.

Таблица 15

Интегративная
оценка аттестуемому выражена в таблице
15. Она
предоставляет нам информацию о его
рейтинге с точки зрения анализа
всего перечня качеств, которые подлежали
оценке. Она свидетельствует
о целесообразности или нецелесообразности
проведения
через определенный промежуток времени
повторной аттестации для
сопоставления данных с теми, которые
получены в настоящее время. Если и
повторная аттестация даст примерно
такую же картину,
это будет означать, в определенной мере,
исчерпанность потенциала
сотрудника, его невозможность подняться
на более высокую ступеньку
своего профессионального и служебного
роста.

Полученная
графическая информация дополняется
служебной характеристикой
на аттестуемого. На основании анализа
этих данных

аттестационная
комиссия выносит решение о дальнейшей
карьере сотрудника: его перемещении,
повышении, понижении, переквалификации,
выдвижении в резерв на повышение или
увольнении.

Формирование
резерва кадров происходит путем отбора
кандидатов
при собеседовании, создании банка данных
на квалифицированных
специалистов, которых можно пригласить
на работу, проведения
аттестации, повышения квалификации,
выдвижения наиболее
способных работников в число претендентов
на повышение.
Наиболее эффективным методом является
подготовка и выдвижение
своих же сотрудников, что стимулирует
их деятельность
в направлении служебной карьеры и более
полного раскрытия
их потенциала. Формирование кадрового
резерва необходимо вести
с точным экономическим просчетом
приоритетов внутрифирменной
подготовки специалистов либо их
приглашения со стороны в соответствии
со стратегией фирмы и в рамках программы
кадрового
планирования.

Соседние файлы в папке Глушаков

Источник

Стенограмма выступления Александра Литягина на V конференции «Реальное целевое управление и оплата по результату»
24 сентября 2009 года, город Москва

Я хотел бы поговорить о том, что я создавал последние 10 лет, и где-то лет 5 назад это превратилось в компьютерный продукт. Я всю свою сознательную жизнь занимаюсь (это видимо где-то 20 лет) управлением. Только 10 лет я потерял 🙁 на управлении персоналом, а 10 лет занимаюсь целевым управлением.

Когда я пытался решать вопросы, связанные с управлением персоналом (кому сколько платить, грейды, премии, аттестация, кого уволить, кого оставить, кого продвинуть, обучение с пользой, найм, прохождение испытательного срока и т.п.) — оказалось, что все эти вопросы внутри кадрового менеджмента не решаются. Они решаются только тогда, когда мы четко знаем по данному рабочему месту, что должен делать или делает человек. Тогда у нас появляется такое понятие как результат, коэффициент результативности. Коэффициент результативности является процентом достижения цели в многомерном пространстве, план-фактное сравнение по ряду параметров. Обычно кадровики с математикой не очень дружат и в многомерном пространстве теряются. А мне помогло, что в вузе нам читали 2-3 года математику и дипломную работу я писал на тему «Психосемантическое исследование с использованием цифровых дескрипторов», с использованием методов факторного анализа и многомерного шкалирования. Суть научной работы была — измерять неизмеримое, исследовать человеческое сознание математическими методами.

В общем, все это в голове перемешалось, и где-то 10 лет назад я уже нащупал сначала, как в кадровом менеджменте все должно решаться, но оказалось, что в мире все уже решено. А потом уже стали разрабатывать целевое управление. В целевом управлении мы в свое время отталкивались от MBO (Питера Друкера), и у меня до сих пор еще курс, который используется при внедрении goal-технологии, он так и называется «Целевое управление методом MBO». Я написал его по заказу «Русского Алюминия» лет восемь назад. Еще с 1996 года я уже в своей компании использовал основу той методики, которую сейчас уже под видом GOAL преподаю. Потом я увидел, что MBO стало очень широко распространяться в России, видимо, на базе моего курса учебного. Собственно, там из шести курсов лишь один (№2) является классическим MBO, а все остальное — это я придумал, развивая идею Питера Друкера.

Заодно, как раз в 1998 году, BSC (Нортон и Каплан) появилось, и я посмотрел, что такое BSC. На самом деле это одна из методик целевого управления. Все эти модные и классические термины: SMART, KPI, MBO, BSC — это просто различные методики, техники целевого управления. За счет ряда серьезных доработок, таких как 1) измерение продуктивности персонала (то что на смартах меряем) 2) измерения процессов (то что меряют в стандартах), самое главное — 3)оплата труда на основе коэффициента результативности; за счет ряда таких доработок вся система сложилась в единое целое. И вот она называется GOAL-технология, GOAL-система. В настоящий момент это стандарт управления, который под ключ решает проблемы управления в организации по целям, достижения целей и оплаты по результату.

Итак, я достаточно давно занимаюсь управлением и целевым управлением в частности. Но когда мы стали уже лет 10 назад внедрять goal в бумажном виде, оказалось, что это все не работает. Вообще, в бумажном виде и сейчас ничего не работает. Вне компьютеризации управления не существует, если конечно мы не говорим об управлении гипнотическими методами, путем гипнотического внушения, хотя и там компьютеризация бы не помешала. А если мы говорим о рациональном управлении, тем более текущем управлении, в режиме онлайн, конечно, нужна компьютеризация.

И собственно, у меня не было изначально идеи создать компьютерную программу, просто у меня была потребность проверить, что все это работает. А так как в бумажном виде это все не заработало, я стал искать партнеров по программированию. Очень долго велись переговоры, и пока эти переговоры шли, пришлось нанять двух веб-программистов, купить им два спальных мешка, и создать прототип, чтобы показать партнерам по переговорам в компании АйТи, что это в принципе реализуемое решение. Потом они предложили писать на каком-то древнем языке, мои программисты напрочь отказались от этого… Мы уже тогда создавали веб-решение, что является сейчас суперсовременным, а тогда это считалось «слишком современным».

Так получилась компьютерная программа. На этой конференции еще Алексей будет выступать про 4-ю версию программы, он там покажет текущее и будущее состояние нашего продукта. Происходила определенная эволюция: 1-я версия программы с двумя модулями (KPI и оплата), потом был модуль поручений-смартов добавлен. Мы сначала думали, что будет достаточно интегрироваться с MS Project или Outlook, но оказалось, что этого ничего нет у клиентов. А если есть — то почему-то не работает. А если работает, то не фиксируются важные данные и т.п. Потом добавили модуль стандарты. Потом (год назад) сделали Read/Write-интерфейс. Так как программа писалась методом наслоений, существовало сначала одноэтажное здание, двухэтажное, потом достроили еще один этаж (как в Египте строят), потом еще этаж, и в какой-то момент оказалось, что внизу надо было по-другому делать, чтобы это все держалось. Фактически, мы сейчас начали переписывать программу, уже большую часть пути прошли, сейчас уже идет отладка интерфейса, чтобы у нас было максимальное быстродействие и юзабилити.

Честно говоря, у меня не было желания создавать компьютерную программу. Но я был вынужден это сделать, чтобы доказать, что это работает. GOAL как идея абстрактная — идеальна, а вот при воплощении в реальный продукт физический, система уже содержит много недостатков. И этого нельзя избежать. Вот вы сидите на кресле и если вам рассказать идею проекта или вообще рассказать: вот есть такое кресло, спинка мягкая, тут все откидывается, подлокотники, вы подумаете: «Хорошая идея, круто». Дальше уже кому-то будет нравиться, как это все воплощено в реальность, кому-то будут нравиться красные кресла, кому-то черные, кому-то покрытие тканевое, кому-то кожаное, деревянные подлокотники, пластиковые. Любая идея, воплощенная в реальность, в реальное овеществление, получает много недостатков. От этого нельзя уйти. Но мы эти все недостатки в нашем продукте находим, учитываем и пытаемся развиваться, исправлять дополнять, постоянно совершенствоваться.

Я к чему этот разговор веду. Я не могу сказать, что я автор компьютерного продукта, хотя основные интерфейсы и алгоритмы мои, но программируют все-таки конкретные программисты и поддержку оказывают. Невозможно создать 100%-но идеальный продукт, в принципе. Но я бы хотел именно спозиционировать GOAL-технологию как некоторый стандарт управления, который в принципе может быть реализован в различных программных продуктах, таких как системы CRM или системы электронных таблиц, и подчеркнуть, что есть некоторое описание стандарта GOAL, которое дальше может быть реализовано в различных программных оболочках, в частности, реализовано в нашей АС GOAL.

Я не против того чтобы вы использовали другие программные оболочки, если они не нанесут вам ущерба (и мне тоже). Потому что мы зачастую сталкиваемся с какими-то ручными автоматизациями, но очень часто там искажается суть методики, и это иногда приводит к массовым бунтам, увольнениям и к недовольству автором. Я помню, 5 лет назад в Екатеринбурге я активно читал семинары по целевому управлению (MBO, MBO+, GOAL-технологии) и там некоторые участники, послушав немного (1-2 дня) лекций, приходил в компанию и менял оплату труда — и либо терял деньги, либо терял персонал. Это поспешное «внедрение» делалось резко и «на слух». А потом говорили что «методика Литягина не работает». Хотя я в общем-то все правильно рассказывал. Но когда некий стандарт управления не зацементирован в важных местах, не стандартизирован, он может нанести вред при использовании в реальности.

И поэтому наш компьютерный продукт был создан не просто для того чтобы это работало у клиента, а еще и для того, чтобы защитить клиента при внедрении. Он (клиент) такой доверчивый поначалу, и если мы определенные моменты в управлении не зафиксируем, не закроем для изменений, то клиент может неправильно веса расставить, плановые значения изменить, получит излишнюю свободу, и станет учиться не на наших ошибках, а на своих. Наш 10-летний опыт разработки плюс еще многих клиентов которые используют goal-технологию, может быть не учтен, утерян.

Часто задают такие вопросы: почему план по смартам 100 часов? Это действительно спорный вопрос, и мы уже спорим не первый год, уже третий или пятый год спорим на эту тему. Мы пока технически возможность изменять план по смартам не закрываем. Но настоятельно рекомендуем пока использовать план 100 часов. У нас 100 клиентов работают, у них план 100 часов и все нормально. А те кто начинает экспериментировать с планом 100 — у них нормальное функционирование может оказаться под вопросом, так как другие планы пока не прошли проверки практикой внедрения и использования.

Или другой дискуссионный вопрос — почему при оценке соблюдения стандартов за 100% берется оценка +1, а не 0? Часто создает повод для дискуссий. Стандарт управления (о котором я говорю сейчас) еще подразумевает наличие неких аксиом, не требующих доказательств; аксиом, которые есть смысл соблюдать, потому что на них держится система. Хотя ряд аксиом может быть спорным, но из 3 — 5 — 10 вариантов есть смысл выбрать один, но проверенный и наиболее аргументированный, не экспериментировать зря, не изобретать велосипед. Если вы возьмете систему SAP R3, начнете настраивать там аттестацию персонала, у них там 10-20 вариантов шкал выпадет, а у нас выпадет 1 шкала, но проверенная, правильная, разумная, не трудоемкая, дающая тот же самый эффект, не напрягающая зря ваши мозги, упрощающая управление.

Поэтому в компьютерном продукте (АС GOAL) у нас еще заложена определенная стандартизация управления, и опыт внедрения нашего (и наших клиентов) закладывается в определенные преднастройки продукта. Мы готовы открывать технические заглушки и давать возможность проявлению управленческого творчества, но практика показала, что при следовании нашим рекомендациям (без изобретения велосипедов) вероятность внедрения 80-90% (почти 100%).

Наши рекомендации такие: активное и позитивное участие в проекте внедрения первого лица компании, прохождение школы целевого управления (5-дневного курса), использование нашего компьютерного продукта, использование нашей поддержки — технической и учебно-консультационной. В основном, успех внедрения зависит от участия первых лиц.

Я вчера анализировал кладбище своих проектов. Мой друг один, реаниматолог, говорит: «У каждого из нас есть свое кладбище». У консультантов, внедренцев тоже есть свое кладбище. Всегда есть неудачные проекты: я посмотрел, у меня 2-3 неудачных из 10, в основном связанных с тем, что первые лица либо не участвовали в проекте, либо участвовали, но в мерцающем режиме. Либо был вариант даже, что через 2 месяца после проекта первое лицо просто уволилось из компании, после того как увидело, какой у него персонал (с точки зрения результативности и оплаты по результату).

Активное и позитивное первых лиц в проекте внедрения — это основная причина, что вообще не внедрилось, а отсутствие школ, поддержек технической и консультационной — оно приводит к тому, что внедрение затягивается, становится трудоемким, конфликтным, много ошибок, потом переделывать приходится. Но в основном, вероятность внедрения — 80% при соблюдении рекомендованных стандартов. Это вполне хорошая вероятность. Я в свое время как раз с SAP’ом общался активно, а это самая распространенная система в России, и самая дорогая, и самая старая, технологически наверно отсталая, но более проверенная. По крайней мере где-то 5 лет назад они по Восточной Европе и России ставили 25% успешного внедрения — это хороший показатель.

Вот такое предисловие.

Ил. 1 GOAL как стандарт управления

Я специально пометил красным, что я хочу рассказать о GOAL-технологии не как о компьютерном продукте, хотя я буду скриншоты АС GOAL показывать, а именно как о стандарте управления. Тут лозунг такой: всем нужны стандарты. Вообще, профессионализм, видимо, начинается тогда, когда формируются некие стандарты. Допустим, руки помыть перед едой или перед операцией у врача или какие-то еще принципы работы. Мы как раз вернулись с проекта на прошлой неделе, в Челябинской области есть город Миасс, там делают — делали, скажем так, чтобы не раскрывать тайну военную — стратегические ракеты подводного базирования, на подводных лодках которые базируются. Видимо там удобный город, там много подводников, на Южном Урале. И часть конструкторов оттуда ушла, создала фирму. Фирма «Рифинг» занимается нефтеочисткой и молокоочисткой. Из оборонки интеллект, у них много стандартов в оформлении документации. И вот они внедряют систему менеджмента качества, это для них важно, чтобы все чистенько было, без ошибок. Им показываешь наши карты, распечатанные с компьютера и они сразу находят 10 ошибок. Очень быстро находят ошибки в документации. Потому что профессионалы в этом.

Есть такой стандарт, который задает как CRM-системы (ил. 2). Мы вот используем Sugar американскую, есть Microsoft, в 1С есть модули, достаточно много различных CRM-систем создано уже. И я не могу сказать, что есть продавец квалифицированный, профессионал, который не работает в CRM-системе. Или он специалист, как напором взять, эмоциями, гипнозом, но если говорить о стабильных высоких продажах, долгих, длинных продажах, больших, то скорее всего, человек должен работать в какой-то CRM-системе, иметь опыт и понимание, что такое воронка продаж, этапы продажи, это важно.

Или вот такой стандарт (для России определенно) — это 1С-Бухгалтерия. Бухгалтер, который не знает 1С-Бухгалтерию или какой-то аналог, это видимо не бухгалтер. 10 лет назад еще была возможность найти бухгалтера, который на бумаге сведет баланс, но сейчас уже на бумаге ненулевые балансы при помощи калькулятора и счетов свести невозможно. Получается, что если человек — профессионал, хочет получать много денег и вообще получить какую-то работу в этой области, то он должен в каких-то стандартах работать профессионально, и они скорее всего, должны быть компьютеризированы.

Бухгалтер, не знающий 1С-Бухгалтерию, он уже не бухгалтер. Дальше уже такой ход логический: а вот директора компаний, руководители, они какую компьютерную программу должны знать, чтобы получать доплату, как у одного нашего клиента было написано — «доплата за дожим/руководство»?

Я вот людей набираю себе в компанию и много девочек и мальчиков приходит… Я спрашиваю: «У вас какие планы на 3-5 лет, вообще чего хотите?» — «Я хочу быть руководителем». Я говорю: «А вам действительно нравится людей заставлять делать то, что они не хотят?» И у человека на моих глазах просто мир переворачивается: он потратил 3 — 5 — 6 лет на изучение управленческих наук в институте управления, и вдруг оказывается, что руководитель — это человек, который заставляет (!) других работать. Он думал, что руководитель — это тот, которого все слушаются, любят и уважают, просто потому что он есть и он выше (по иерархии). К сожалению, это не так. На самом деле, прирожденных руководителей в природе немного (прирожденных бухгалтеров еще меньше), и это, видимо, особенные личности, которым нравится именно руководить и какое-то насилие оказывать даже. Но мы можем облегчить работу обычного (не прирожденного) руководителя, давая ему управленческие инструменты, управленческий стандарт.

Кстати, я заметил, что у нас очень много институтов управления. У нас очень много подготовленных (в кавычках) управленцев выпускается, я думаю, из всех выпускников 5 из 10, если не 8 из 10. У нас практически нет институтов для сотрудников, хотя на самом деле пропорция сотрудников 10 к 1: 1 руководитель на 9-10 сотрудников. И вот сотрудники у нас теперь в дефиците, т.е. это человек, который может просто работать сотрудником, в определенной области, конечно. Определенный перекос существует и в сознании, и уже даже в практике. Я подчеркиваю, что на самом деле, с моей точки зрения, навыки руководства управления компанией обычно еще не рационализированы, и мы не можем сказать, что руководитель должен пользоваться каким-то определенным инструментом и тогда он будет руководителем. А руководитель есть в любой компании и хотелось бы, чтобы он был профессионалом и не зря деньги получал. Использовал профессиональный инструмент в своей ежедневной работе.

Я хочу предложить в качестве такого профессионального стандарта как раз GOAL-технологию, а в качестве инструмента — программу АС GOAL. Я могу зайти в программу и сразу увидеть какой ты руководитель. Естественно, неплохо визуально еще сравнить то, что происходит на самом деле, и то, что написано и посчитано в программе. Но в принципе, в программе я могу увидеть, какие он ставит задачи подчиненным и себе (SMART-задачи, поручения), как он их принимает, насколько и как они прокомментированы, какие оценки он выставляет на базе самооценок, если это просто руководитель подразделения. А если это руководитель компании, уже я могу увидеть еще много больше, в том числе создать представление о самом руководителе. Более того, как всякий стандарт, он усиливает эффективность управления (руководства) в десятки, может даже в сотни раз. То есть что такое бухгалтер, который просто на бумажке считает, сводит баланс, убивая себя и родственников? И что такое бухгалтер, который в 1С-Бухгалтерию регулярно заносит приходы-расходы, и у него автоматически все балансы формируются? Это совершенно разная производительность труда.

Ил. 3. Проверенный стандарт управления (факты)

Когда-то это была просто идея. Потом от теории перешли к практике — стали внедрять и запускать, и на данный момент я могу твердо сказать, что GOAL-технология, GOAL-система — это уже проверенный стандарт управления (ил. 3). У нас где-то около 150 компаний использует компьютерный продукт. Вне АС GOAL, но в духе GOAL-технологии их, может даже 500-1000. Но просто мы не можем гарантировать, что они именно в нашей системе работают; они с нашей системы начинали, но потом что-то поменяли. В компьютерном продукте, мы считаем, что это уж точно наш стандарт управления. Более того, многие компании работают уже несколько лет, 3 — 5 лет. Эффективность и полезность нашей технологии для клиентов мы отслеживаем через регулярные платежи. Ежегодные платежи — это техподдержка, обновление версий; ежемесячные платежи в случае аренды продукта. Где-то около 15 тысяч сотрудников в этих 150 компаниях. Пять стран русскоязычных: у нас пока русскоязычная версия, но скоро будет уже англоязычная. Правда, мы заметили, что чем дальше от Москвы, тем выше вероятность внедрения — какой-то парадокс. В компаниях с разной штатной численностью тоже работают: от 5 до 5000 человек.

Мы в основном работаем со средним и малым бизнесом. С большим бизнесом у нас сложнее, потому что внедрение зависит от активного участия первого лица или первых лиц. А в большом бизнесе с этим сложно, потому что либо они очень высоко, либо их очень много, т.е. там уже выгодоприобретатель размыт и затуманен. Поэтому смысл внедрения и использования высокоэффективной технологии управления уже становится не всегда понятен. С малым и средним бизнесом у нас достаточно хорошо отработана методика внедрения, и мы считаем, что это более разумный, прозрачный, понятный для нас и продуктивный бизнес.

Отрасли у нас представлены практически все. Если 5 лет назад активно спрашивали: «Что у вас с производством, что у вас с производством?» — у нас действительно ничего не было внедрено на производстве, много было внедрений в дистрибуции, рознице. Потом посмотрели на нескольких производственных проектах, оказалось, что проблема не в производстве, проблема в людях. На постсоветском производстве просто люди уж больно тяжелые на подъем, более испорченные. А если производство ставится в голом поле, цеха быстро возводятся, нанимаются люди без советских тараканов, закупают оборудование японское, немецкое, — типа производства пластиковых окон или кровли, то идет на ура, легко внедряется и т.д. Проблема не в отрасли, проблема в персонале, который, мне кажется, не всегда возможно реанимировать до производительного труда.

И регионы РФ: у нас Камчатка представлена — самое восточное наше внедрение — и Калининград — самое западное. Самое южное — что-то в Казахстане сейчас, Алматы, наверное. И это тоже, я считаю, признак стандарта. Изначально GOAL-технология задумывалась не как решение проблем конкретного предприятия, а как поиск универсального алгоритма, инварианта, который бы мог работать в различных отраслях, компаниях, организациях с разной штатной численностью и т.д. В принципе с CRM-системами тоже так, наверное, и с бухгалтерией. Там, правда, национальное законодательство может вносить искажения, но тоже определенная систематичность есть.

Ил. 4. Специфика GOAL-стандарта или отличительные признаки

Что собственно у нас внутри GOAL, какие функции я должен выделить, признаки? Как отличить хороший арбуз от плохого? Признаки: хвостик, полосочки, белые пятна. Первый признак, что GOAL-технология работает на живых KPI (ил. 4). KPI не выдумываются. Нам каждый месяц звонят, пишут, бывает, каждую неделю: «Разработайте нам KPI» — и не первый год уже. «Разработайте нам KPI». — Мы говорим: «Давайте мы вам поставим технологию, результативность, оплату по результатам?» — «А вы разрабатываете KPI?» — Мы говорим: «Нет». — «Тогда нам не надо». Это как грипп: кто-то запустил 3 — 5 лет назад, когда BSC уже на русский перевели, и как пошло: «разработайте» и «разработайте». Чего вдруг разрабатывать?

Или вот: «Вы знаете, как нам измерять складскую логистику?» Это меня спрашивал в Харькове директор по логистике большой компании, которая импортные машины туда-сюда гоняет сотнями. Я говорю: «Вы же у нас директор по логистике, вы, наверное, лучше меня знаете, как измерять логистику. Я вот, допустим, по кадрам специалист — я по кадрам могу сотни KPI нарисовать, если вы меня попросите». Каждый специалист в своей отрасли в состоянии написать много KPI. Другое дело, что их запустить и работать на них в компании не сразу можно будет.

Ил. 5. GOAL уже существует внутри нашей компании

Наша система опирается на живые KPI, которые уже внутри вашей компании существуют (ил. 5). Тут подход кибернетический: мы считаем, что раз компания уже живет, дышит, какие-то у нее потоки финансово-материальные, люди ходят по офису, значит, там внутри этой системы есть какие-то цели. Цели — это и есть, грубо говоря, KPI, то есть KPI-план, KPI-факт. KPI-план — это цель, KPI-факт — это факт. Дельта между планом и фактом — это и есть результативность по данному параметру. И вот они, KPI уже внутри вас. Как бактерии, даже как скелет скорее, т.е. без этих KPI вы бы не существовали фактически.

Что такое KPI? Это ключевые показатели исполнения. Вы же уже что-то исполняете и значит, у вас уже есть показатели и какие-то из них ключевые. Те ключевые, которые вы смотрите каждый день, каждую неделю, в крайнем случае, каждый месяц в отчетах, по телефону спрашиваете, — они уже внутри вас. И наша задача на стадии запуска — это помочь вам вытащить эти KPI, осознать — такой психоанализ получается организационный — и оцифровать в более четком формате. Они у вас есть, но где-то там в подсознании, под столом находятся. Мы как раз (как фокусники) — их вытаскиваем, и вы на них работаете.

Ил. 6. О коэффициенте результативности

Второе важное понятие, даже я бы на первое место это поставил — это рейтинг результативности (ил. 6). Фактически, GOAL-технология — это R-управление, базирующееся на коэффициенте результативности. Есть MBO, BSC, SMART — это все хорошие вещи, но собственно GOAL-технология начала развиваться тогда, когда в матрице MBO Питера Друкера я стал опираться на коэффициент результативности. Потому что коэффициент результативности — это суть управления. Он определяет кто хороший, кто плохой в компании из сотрудников. Если мы сейчас в ряд встанем по росту, то будет видно, кто выше, кто ниже. То же самое с сотрудниками. Когда мы измеряем коэффициент результативности сотрудника, когда мы знаем, кто из них лучше, кто хуже, мы можем выделять лучших, мы можем их лучше оплачивать, удерживать. Мы можем выявлять худших, соответственно, помогать им стать лучше или избавляться от них и т.д. Когда мы упираем на коэффициент результативности, тогда у нас переворачивается вся система управления. Или даже, может быть, наконец-то она встает с головы на ноги. У нас появляется четкая платформа для управления результативностью.

Третий важный момент — три измерения GOAL-технологии, GOAL-управления. Производственное поведение сотрудника или, более широко, объекта управления, дает проекту три измерения одновременно. Мы живем в трехмерном мире. У меня есть высота, у меня есть ширина и, к сожалению, глубина. Я считаю, что глубина у меня излишняя. У меня есть три измерения, и это важно. Потому что если бы у меня была только высота или только ширина, то я был бы уже другим, вы бы меня не узнали. Я был бы отрезком, квадратом, треугольником. У меня три измерения, я живу в трехмерном мире. И у вас три измерения, и это важно. И у сотрудников тоже три измерения.

Любой сотрудник, выполняя какую-либо операцию, например выставляя счет или оформляя договор, или коммерческое предложение, своим действием дает проекцию на классический KPI: например, сумма счета, сумма договора, пойдет либо в реальные деньги, либо в портфель продаж, в дебиторку. Это трудоемкая операция, он тратит на это полчаса, час или 10 часов, в зависимости от объема работы. И он это делает хорошо или плохо, качественно, с первого раза, с ошибками, без ошибок, творчески как-то красненьким подчеркивает или не творчески, вовремя или не вовремя делает это, т.е. там пошла проекция, как он это делает. Получается три проекции:
1) зачем он это делает (допустим, ради денег: мы получим 5 000 долларов или 15 000 руб.), 2)что он делает (набирает текст, вставляет бумагу в факс, согласовывает с руководством) и 3) как он это делает (с ошибками, без ошибок, качественно, в срок, некачественно). Вот это и есть три проекции любого производственного процесса или поведения.

И соответственно, эти три проекции — они здесь и рассматриваются. Это KPI-проекция, соответственно, управление KPI, SMART-проекция, (или сейчас я буду уже вводить новый термин «таск-проекция»), это более, наверное, корректно, это управление задачами или управление проектами, и процесс-проекция,(или стандарт-проекция в более классическом варианте). Три проекции.

Наконец, последнее — это оплата труда. В принципе, для большинства сотрудников GOAL-технология внедряется не как система кибернетического управления, а как система расчета зарплаты. Им это проще, понятнее и голова у них не занята абстрактными размышлениями и если болит, то по делу. Это только на верхах какие-то три проекции, кибернетические самонаводящиеся системы выстраиваются, а для простых сотрудников это просто система расчета зарплаты, которая придает смысл выполнению плана продаж, исполнению поручений, соблюдению стандартов работы.

GOAL-технология уже есть внутри вашей организации, ее можно достаточно быстро вытащить наружу.

Для того чтобы это сделать, мы обычно используем план-фактные данные за предыдущий месяц. Допустим, (т.к. сейчас сентябрь 2009 года) мы бы в проекте внедрения рекомендовали вам использовать август 2009 года (можно взять и больше предыдущих месяцев). Вытаскивать документацию, вспоминать какие были планы-факты по этим месяцам, какую зарплату вы выдавали сотрудникам, какие поручения они выполняли, насколько хорошо они работали — все заносится в компьютерную систему и она настраивается таким образом, чтобы подогнать компьютерную модель под те реальные фактические данные, которые у вас были в предыдущие месяцы. Такой подход позволяет максимально минимизировать риски внедрения. То есть мы экспериментируем на прошлых периодах, где вы с сотрудниками уже расплатились, тем самым мы можем и себе показать расчеты, что у нас фонд оплаты труда не будет перерасходован, и сотруднику можем показать расчеты, что он получит сумму не меньше того, что было раньше.

Соответственно, чем больше предыдущих периодов (месяцев) мы моделируем, заводим в систему, тем выше точность настройки нашей программы. Один месяц даст, может быть, точность на 50-70%, 2-3 месяца уже дадут 80%, 6-12 дадут 90% точности. Потому что существуют сезонность, потом еще кризис все карты спутал и т.д. Занеся все данные по предыдущим месяцам в систему, мы сможем максимально точно сбалансировать все показатели, систему интерпретаций и вытащить ту систему расчетов, которая уже внутри нашей организации существует. Мы просто ее вытаскиваем на визуально наблюдаемый, управляемый уровень.

R-управление. Результативность — это самое главное.

Самое главное — еще сравнивать рейтинг результативности, кто выше, кто ниже по результатам работы, с чувством, с управленческой интуицией или с визуально наблюдаемым поведением, особенно на стадии внедрения. То есть мы строим рейтинги по подразделению, или по компании, или по должности определенной, по продавцам, по руководителям. По продавцам просто смотрим: какой продавец лучше? Мы как руководитель, директор или владелец компании, смотрим (мы, надеюсь, в состоянии определить на глазок), кто лучше? Или какой грузчик лучше — мы в состоянии определить. Зашли, посмотрели на складе: вот этот, наверно, лучше. Дальше зашли в компьютерную программу и посмотрели: он действительно вверху или почти вверху? Или мы видим полупьяного слесаря, мы зашли в программу, посмотрели: он действительно внизу, т.е. на грани увольнения, или нет? Управленческую интуицию никто не отменял, но есть более простой, разумный инстурмент, который позволяет, особенно в больших холдингах, снизить количество разъездов и постоянных наблюдений за сотрудниками. Можно просто в компьютере выложить ряд параметров в виде матрицы и сотрудник будет видеть, насколько он плох или хорош в сравнении со своими производственными целями и с другими сотрудниками, что ему нужно сделать для того, чтобы стать лучше. А мы просто за этим будем присматривать обычным образом, иногда, эпизодически. И вот уже на базе коэффициента результативности — это процент выполнения комплексного личного производственного плана — чем-то похож на КТУ (коэффициент трудового участия), т.е. некий коэффициент универсальный) — мы можем принимать управленческие решения относительно этого сотрудника: надо ли его уволить, надо ли его отпустить в отпуск, надо ли дать ему премию, надо ли повысить ему зарплату, надо ли назначить его руководителем и т.д. Этот коэффициент самый главный.

Ил. 7. Матрица исполнительного директора

Вот пример рейтинга результативности по нашей компании. У нас вот руководитель: 69% — маловато, конечно, он должен быть где-то в середине рейтинга (ил. 7). Соответственно, у нас уже возникает типология руководителей: «руководитель-садист» — тот, у которого результативность выше результативности его подчиненных; «руководитель-мазохист» — тот руководитель, у которого результативность ниже его подчиненных. И даже мы сейчас в новой версии программы мы планируем ввести индекс руководства, там появляется возможность рассчитывать соотношение личного индекса, личной результативности руководителя и результативности его подчиненных, исходя из этого давать обратную связь, пока моральную, потом, может, материальную, самому руководителю. Потому что задача руководителя, если копать глубоко, это распределять объективные показатели группы через субъективные оценки — смарты, стандарты — на своих подчиненных.

Ил. 8. Три измерения управления

Три измерения, три проекции управления (ил. 8).

Первое измерение — это KPI классические, зачем человек это делает, сотрудник это делает? Что изменится, как правило, во внешней среде? Как правило, объективные показатели. Зачем он это делает? Это всегда полезно. Допустим, кадровики нанимают персонал, обучают, меняют систему премирования. Зачем они это делают? Для того чтобы снизить относительный фонд оплаты труда или просто чтобы доходы компании выросли. Некий маячок, который подсказывает, к чему приведут их действия.

Второе измерение: что человек делает? В частности, он разрабатывает новое положение об оплате труда, нанимает Иванова, Петрова, Сидорова, проводит тренинг по клиентоориентированности или по способу быстрой упаковки для стропальщиков. Что он делает?

И третье измерение — как он это делет? Быстро, своевременно, без ошибок, с минимальными потерями, с минимальными подходами.

Бухгалтер баланс создает. KPI там — какой уровень налогов, сколько налогов придется заплатить, сколько штрафов, пеней. Баланс — это еще трудоемкая задача. Что он делает? Готовит баланс, тратит день или даже неделю, может сидеть и это все сводить — разводить. И как он это делает: с ошибками, с первого подхода сдает руководителю или только с пятого сдает — это третье измерение. И для того чтобы действительно получить пользу от сотрудника, нужно его видеть в трех измерениях одновременно, в трех цветах.

Ил. 9. Понимание объекта управления через «арбуз»

Другая картинка, но про то же. Объект управления, в данном случае, сотрудник, хотя в принципе это может быть подразделение, компания, подрядчик, клиент, любой объект управления, — это «арбуз» (ил. 9). Самое сладкое там — KPI, зачем человек это делает. Потом — что он делает и, соответственно, как он это делает. Площадь синего, красного, зеленого секторов может быть разной для разных должностей. У топ-менеджеров обычно синего больше. У рядовых сотрудников типа уборщицы или слесаря, как правило, зеленого больше. А у интеллектуальных сотрудников, которые работают головой — дизайнеры, программисты, — у них, как правило, красного больше в этом «арбузе». Но тем не менее, это все равно арбуз.

Ил. 10. Понимание объекта управления через треугольник

Ну и так вот можно нарисовать проекции (ил. 10). Три проекции — три измерения.

Ил. 11. Матрица Александра Литягина

Вот это я, это вы уже видели (ил. 11). Мелковато, как таблица для проверки зрения. Фактически, это не я, это компания наша. Я посчитал, тут 24 KPI. В общем, люди, сотрудники, или объекты управления, это такие штучки, которые летают в многомерном пространстве. Каждое измерение — это KPI. На самом деле KPI десятки и сотни, даже по нашей компании их можно сотню насчитать. Их можно сколько угодно заложить и компьютер это выдержит. Но понятно, что мы не компьютеры и нам нужно определиться. Поэтому мы выделяем лишь несколько весовых показателей, а остальные у нас либо идут на других сотрудников, либо обнуляются. И действительно, когда изучаются в психологических исследованиях возможности подсознания, там три — пять обычно факторов выделяются, а дальше человек уже не видит, не различает, слишком мелко. Опять же, и на зарплату если посмотреть, то если 5% веса в матрице показателей, а тем более 1%, 0,5% — уже сотрудник может не обращать внимания на этот KPI. Он скажет: «50 рублей я тут сейчас положу на стол и буду курить. Можете даже и не ставить показатель о штрафе за курение». Но вообще-то любой сотрудник — это объект в многомерном пространстве, и дальше мы берем все KPI в первый месяц компании и разбрасываем веса.

Живые KPI (ил. 12).

Что такое живой KPI? Живой KPI — тот, который обновляется в онлайне. Лучше минута в минуту, ежедневно. Это когда я пошел в магазин, супермаркет и бутылочку колы поставил на кассе, провели — штрих код сняли, я отдал деньги и автоматически посчитали — и там где-то в программе, в нашей в частности, эта операция отразилось. Лучше сразу, но, в крайнем случае на следующее утро. Это и есть KPI живой. Все остальные — неживые либо по какой-то причине замученные, засушенные, полудохлые и т.д. Скорее всего, где-то там деньги по кассе прошли, потом какой-то отчет бумажный появился, куда-то он завалился, потом передали водителю, он затерялся уже где-то в дороге, потом запрашивают отчет опять. Т.е. тут кто-то портит картину. На самом деле, в жизни все происходит в режиме онлайн. Поэтому живые KPI — те, которые считаются быстро в режиме онлайн, по ним достаточно фактической статистики для адекватного планирования, т.е. мы можем предсказать, сколько у нас обычно идет в день заявок, сколько в день звонков идет, сколько в день продаж идет, исходя из того, что мы знаем это по предыдущим месяцам, дням и т.д. Когда у нас есть достаточно много фактов, тогда мы можем адекватно планировать. Пока мы не можем адекватно планировать, у нас не будет адекватно рассчитываться результативность, и у нас не будет адекватной оплаты труда. Поэтому очень важно опираться именно на живые KPI.

Важно чтобы KPI субъективно не манипулировали изнутри компании. В одном банке мы работали, и там, как и во многих компаниях, сначала на прибыль всех заводили, а потом банк догадался, что в конце месяца или квартала они могут ценные бумаги продать, что-то куда-то в балансе поставить, на какой-то счет убрать и в результате прибыль эту нарисовать в краткосрочном периоде в ущерб долгосрочному периоду. И поэтому этот показатель оказался для них субъективно манипулируем. После чего решили, все-таки, перейти на более объективные: объем привлеченных средств за этот период, депозитов, который уже все-таки больше зависит от внешнего мира, чем от внутренних манипуляций.

И важно, что в GOAL-технологии выделяется учет управленческий в противовес инвестиционно-налоговому. Что наблюдается в основном в BSC-системах — я вижу квартальные, годовые планы. Пока я не видел, что бы это где-то работало, и клиенты мне тоже говорят, что пока никто не видел; все слышали, но никто не видел. Слишком длинный период квартал и год. Это так называемый, с моей точки зрения, инвестиционно-налоговый учет — очень точный, очень запоздалый. Налоговой и инвестору нет смысла день в день отслеживать финансовые потоки предприятий. Ему достаточно, чтобы ему в конце квартала или года дивиденды правильно посчитали, не обидели. Но на 100% точно. А руководителю, который утром должен принять решение, какие счета оплачивать, отпускать ли в командировки или отпуска людей, ему нужно иметь управленческое табло, в котором по вчерашний день закрывать информацию, где видно сколько денег на счету, остатки на складах, задолженности и т.д., чтобы он мог адекватно управлять подразделением или организацией. И здесь мы говорим об управленческом учете, который, может быть, не на 100% чистый, т.е. это будет не чистая прибыль, а грязная прибыль, грязная маржа. Но он на 90-95% точный и достаточный для текущего управления.

Соответственно, в KPI-управлении 3-5, может быть, иногда 7 весовых показателей, которые в диапазоне от 5 до 50% (ил. 13). Среди этих показателей видимо обязательно нужно говорить о том, что есть смарты и стандарты. Мы сейчас уже доходим до рабочих на производстве, на конвейере и не на конвейере, до тех людей, у которых нет компьютера и, может быть, никогда не будет, но тем не менее они работают, получают зарплату, их труд тоже важен. Раньше, конечно, многие брезговали заниматься их организацией труда, но сейчас уже становится ясно, что удобнее всех перевести в нашу систему. И соответственно, важно, что новорожденные KPI, которые еще не имеют достаточно статистики, они выдуманы, они еще не внедрены в организацию, чтобы они использовались с нулевым весом, а с весом использовались именно живые показатели.

Еще важный ход, особенно для объяснения смысла работы для сервисных сотрудников, это прижать к ближайшему общему KPI.

Секретари, бухгалтеры, юристы — сервисные сотрудники, у которых нет собственных KPI или нет смысла их вводить, так как они затеняют суть их работы сервисную. Они привязываются к ближайшему общему показателю своего руководителя, а это, как правило, руководитель компании и там, соответственно, либо объем продаж, либо объем прибыли, либо объем производства. Это позволяет им дышать в одном ритме с другими подразделениями и сотрудниками.

И важно, что у нас KPI в GOAL-технологии каскадируются сверху вниз, а не снизу вверх. Ошибочно, но часто наблюдаю в компаниях, указания сгенерить KPI снизу вверх, особенно у сервисных служб, а потом наверху утвердить. Практика показывает, что это очень редко дает полезные мысли, очень часто раздражает руководство, когда они видят то, что там снизу напридумано. На самом деле, KPI прописываются сверху вниз. Иногда с целью разминки, развлечения, дается право внизу погенерить что-то, но все равно полную ответственность за распределение показателей сверху вниз будут нести именно директора компании.

Ил. 14. Матрица секретаря

Примеры матриц. Вот матрица секретаря (ил. 14). Вот общий KPI «Приход компании», поступления в компанию. Вот смарт-задачи красненьким выделены, вот стандарты работы, оценка руководителей и оценка внутренних клиентов, горизонтальных клиентов. Вот коэффициент результативности.

Ил. 15. Матрица программиста

Вот матрица программиста (ил. 15), смарт-задачи с большим весом, оценка руководителя и внутреннего клиента. Специальный KPI «Приход по старым клиентам» (повторные продажи) и «Оценка технической поддержки». В данном случае найден специальный показатель, поэтому он включен, более точный. Если бы не был найден такой показатель, использовался бы общий объем продаж.

Ил. 16. Менеджер по продажам

Менеджер по продажам (ил. 16). Здесь проще. Также видим личный объем продаж, поручения, оценки руководителя.

Ил. 17. Основные параметры GOAL-технологии в управлении задачами

Основные параметры GOAL-технологии в управлении задачами, проектами, тасками, смартами (ил. 17).

Выделяется по каждому сотруднику, что у него есть продуктивное время, которое, как правило, меньше, чем время нахождения на работе, на рабочем месте или вообще в рабочем состоянии. Часть своей работы сотрудник еще не довел до конечного результата, не продал внутреннему клиенту, часть своей работы сотрудник выполнял много дольше, чем это планировалось, нормировалось, часть времени он вообще не работал: пил кофе, смотрел в окно, мыслительной деятельности не обнаружено, результатов работы также не обнаружено.

Важно, что продуктивное время это то, которое удалось списать на клиента. Соответственно, клиент может быть внутренний или внешний. В принципе, такая методика в софтверных компаниях, в оффшорном программировании используеся давно. В ведущих международных аудиторских компаниях тоже используется давно. Там (в основном на внешнего) на клиента нужно списывать время. Но здесь мы решили не скрывать эти принципы и подходы от других сотрудников и дать возможность каждому сотруднику — и уборщице, и секретарю, и руководителю подразделения — возможность, на ходу взаимодействуя со своим клиентом, внутренним, внешним, определять, какая часть его рабочего времени была полезна, а какая нет. Здесь, конечно, развиваться и совершенствоваться можно бесконечно долго, мы с каждым годом оттачиваем теорию практику и инструменты.

Важно также, что продуктивное время принято клиентом или куплено клиентом. По умолчанию, клиентом сотрудника является его непосредственный руководитель, если не назначены другие клиенты.

Есть определенная нормировка — такая аксиома, что сотрудник в месяце может продуктивно работать от 0 до 200 часов. Можно сказать, что это не астрономические часы, а некоторые нормочасы. Я, допустим, преподаватель, и у преподавателей есть такая хитрая фишка как 45 минут — это час преподавательский. На самом деле, и у сотрудников на производстве тоже есть всякие фишки: перекуры или перерывы, перышки почистить, кофе попить. И тоже там набегает непродуктивное время. В общем, это некие такие нормочасы, и мы даем возможность сотруднику перевыполнять план, поэтому за план берем что-то в середине между 0 и 200 часами и ставим план сотруднику 100 часов. То есть мы любому сотруднику ставим план 100 часов продуктивно поработать, а продуктивно — это значит продать свою работу, рассчитаться за свое рабочее время с клиентом, внутренним или внешним. Тем самым, сотрудник, если он очень плотно работает, может теоретически до 200% выполнить по этому параметру. Но на практике, 150-160 часов — это уже реальный максимум. Соответственно, если сотрудник продал своего времени меньше 50-60 часов, то это вопрос о том, насколько он полезен и не стоит ли с ним расстаться. Возможно, либо он мало делает, либо он делает много, но неправильно и никто не хочет это покупать. Соответственно, если идеальный диапазон продуктивного времени 0-200, то реальный диапазон 50-150 часов.

И важна бинарная шкала зачета: сотрудник либо сдал задачу, либо не сдал задачу. Задачей может быть все что угодно. На уровне руководителя, может быть, он завершил проект, программист создал обновление или запрограммировал какую-нибудь функцию, секретарь подготовил папку для презентации, токарь выточил сложную деталь, фасовщик отфасовал 50 коробок мелких кренделей (есть у нас такой опыт), водитель сделал 2 поездки в близкие магазины и 1 в очень дальний магазин, в соседнюю область. Соответственно, там какие-то нормочасы в маршрутном листе он себе поставил и ему их зачли.

Ил. 18. Пример описания задач в программе

И соответственно, тут вот я выделил со скриншотов наших смарт-задачи программиста различные (или таски). Вообще-то в программировании это называется таски, задачи. Задачи прокомментированы и соответственно приняты. «OK» — значит, они приняты, куплены руководителем. Вот на скриншоте программист продал своей работы на 111 часов (ил. 18).

Это задачи секретаря (ил. 19), он продал 68 часов. «Обеспечить офис холодной водой» — видимо, еще не купили, генеральную уборку офиса не провели, договор с МТС, видимо, заключили, но тут всего 2 часа. А вот мебель в приемную заказали — тут 25 часов. И подробный комментарий по задаче.

Ил. 20. Задачи менеджера по продажам

Задачи менеджера по продажам (ил. 20). Тоже достаточно просто. «Продать школу», «Подготовка работы на школе», «Рассылка писем», «Знакомство с клиентами».

По любому сотруднику мы можем такой список задач-поручений вести. Этот список может формироваться сверху вниз, когда руководитель ставит задачи. Он может формироваться снизу вверху, когда сотрудник отчитывается о работе или предлагает что-то сделать. Но в любом случае руководителю дается право их принимать — не принимать. Иногда это право дается еще и внутреннему клиенту назначенному, например функциональному руководителю сотрудника. В любом случае, руководитель имеет право изменять трудоемкость задачи исходя из своих представлений о нормах, плановой трудоемкости и т.д. До тех пор, пока это не централизовано, конечно.

Соответственно, мы можем смотреть по любому сотруднику эти смарт-задачи, или таски, задачи, отчеты по продуктивному рабочему времени, и это важный параметр, потому что это отдельное измерение поведения. Мы здесь видим, что человек делал. И когда я говорю, что у нас 100 компаний или 1 000 людей, там вы можете зайти в компьютер и посмотреть, что они делали сегодня, вчера, 3 месяца назад, год назад. И вам становится ясно, что можно улучшить в их работе, насколько у них сложные или легкие задачи, сколько там мусора, т.е. те задачи, которые не очень полезны, но руководитель почему-то их принял, чтобы они зарплату побольше получили. Этот массив данных уже можно дальше хорошо анализировать.

Ил. 21. Управление стандартами

И третья проекция — это стандарты, управление стандартами, или управление процессами (ил. 21)
(Более точно — оценка стандартов или процессов). Любой процесс, в частности, процесс, описанный должностной инструкцией, оценивается по шкале +/-2 или +/-200%. Соответственно, мы можем штрафовать или премировать сотрудника исходя из того, насколько он соблюдает стандарты работы, нормативы процесса, рабочего места. Опять же право принимать, покупать, оценивать качество процесса имеет внутренний клиент, и руководитель — это внутренний клиент по умолчанию. То есть подразумевается, что руководитель пользуется продуктами/услугами своих подчиненных по умолчанию. Подразумевается также, что сотрудника без клиента быть не может, потому что люди должны быть полезны друг другу и, соответственно, тот, кто получает пользу от сотрудника, тот становится его клиентом и получает право на оценку. И скорее всего, право на постановку задач и/или на приемку задач, также связанных с отношениями заказчик-подрядчик или исполнитель-клиент.

Кроме руководителя непосредственного иногда выделяется больше клиентов. Это могут быть горизонтальные клиенты, которые по горизонтали, как правило, находятся ближе к внешнему клиенту. Это может быть вышестоящий руководитель, функциональный руководитель по диагонали и т.д. Важно, что оценка проводится не реже одного раза в месяц. Как правило, мы рекомендуем недельный период.

Таким образом, через эту систему оценок соблюдения стандартов или процессов работы создаются поток структурированной коммуникации и отношения, кто на кого работает в организации. Компания должна понимать, что она работает на внешнего клиента, и большинство компаний это понимают. Но дальше, чтобы клиента удовлетворить максимально и быть максимально конкурентоспособными, нужно выстраивать внутри организации такие же отношения между службами и людьми, кто под кого должен подстраиваться в своей работе. Когда эта система выстроена, а она в нашем компьютерном продукте однозначно фиксируется, есть некоторая идеология, что тот, кто выше, прав и тот, кто ближе к внешнему клиенту, прав. Когда эта система выстраивается, тогда исчезают конфликты, потому что клиент всегда прав, с клиентом не спорят, клиента пытаются понять и помочь ему. И тут важный момент, нужно понимать очень важное правило, что не должно быть встречных оценок. Исключение могут составлять только сервисные службы. Лучше не делать так, что один человек другому клиент по одному процессу, а другой человек другому по другому процессу, потому что это может привести либо к завышению оценок с обеих сторон, либо к занижению оценок с обеих сторон. Лучше однозначно сказать, что продавцы — главные, а мы помогаем продавать. Это намного понятнее, правильнее и прозрачнее.

Из международной практики аттестации мы взяли, что оценку удобнее производить на базе самооценки. Оценки все сопровождаются обоснованием — это письменные комментарии с фактами производственного поведения. И для уточнения оценки, для их стандартизации можно разрабатывать так называемые BARS-шкалы, тоже американское изобретение. Это 5 градаций, в каком случае ставится +2 «отлично», в каком случае ставится +1 «хорошо», 0-«удовлетворительно», -1 -«неудовлетворительно» и -2 «опасно». Можно конкретно прописать, какое поведение будет соответствовать какому уровню оценок.

Дальше ряд скриншотов, которые иллюстрируют: общая оценка на базе самооценки, самооценка идет с нулевым весом, процент выполнения стандартов, или процессов, — 133%, комментарий к оценке (ил. 22).

ИЗ ЗАЛА: — Сотрудник сам оценивает себя на 0,33, а его на 1.33.

А.Л.: Бывает, хотя и не так уж часто.

— То есть это какой-то исключительный случай?

А.Л.: Обычно люди переоценивают себя. Они ставят оценку выше, чем их оценивает потом руководитель. Но потом они могут предпринять такой ход: они начинают оценивать себя заведомо ниже, чтобы вызвать жалость у руководителя, и он поставил бы им повыше. Это, видимо, этот период и подхвачен. Когда стало ясно, что самооценка +2 просто так не проходит, сотрудник решил попробовать другой подход.

То же самое у секретаря, но у секретаря, как видите, есть и два параметра (ил. 23). Это оценка руководителя (вертикальная оценка) и горизонтальная оценка внутреннего клиента. Кому он еще чай кофе подает и бумажки-счета отправляет. Комментарий к оценке. Вот тут внизу шкала, она не поместилась. Это самый простой вариант, который мы рекомендуем для внедрения, — просто общая оценка соблюдения должностной инструкции, общая оценка за производственное поведение.

Ил. 24. Стандарты генерального директора по линии процессов и стратегии

Вот сейчас уже мы видим что на практике могут быть детально расписаны стандартные процессы (ил. 24). Вот например, группа заводов по производству кровли. Владелец хочет создать много заводов, штук 20, пока только четыре, и он проводит с ними совещания по Skype, селекторные совещания, по вторникам. Я присутствовал как раз как консультант и наблюдал, что это действительно работает. У него четыре директора, и он с ними где-то по часу раз в неделю (бывает до двух) принимает «зачет». Проверяют стандарт гендиректора завода, который кровлю производит. Совещание, изучение работы, обход предприятия ежедневный, работа в группах, улучшения — это одна группа параметров. Соответственно, там проставляется самооценка, комментарий, и он выводит итоговую самооценку. Затем по клиентам: анализ конкурентов, дилеры, обратная связь, встречи с потребителями, кровельные бригады, проект 2009 года, строители, участники — тут разные типы клиентов, соответственно, чтобы они не проваливались, чтобы по каждому какая-то работа шла.

Ил. 25. Стандарты генерального директора по линии персонала и финансов

Потом персонал: планерки, кадровый резерв, стандарты, смарты (это связано с внедрением сейчас), наличие показателей, полнота оформления, проведение переквалификаций. И финансовые параметры: план платежей, реестр, документы, дебиторка, наличие, отчетность, инвентаризация (ил. 25).

В еженедельном формате целый день уходит на контроль четырех зон ответственности. Но мы подумали и решили, что мы отработаем эту систему; сейчас ищем человека, который по этим стандартам, чтобы высшее руководство не отвлекать, просто будет регулярно проверять и еще иногда выезжать проверять на местах. Чтобы 20 заводов работали как часы в одном стандарте. В нашей компьютерной программе такие списки и инструкции любого сотрудника можно так разложить в четкие измеримые пункты и поставить на регулярный контроль. Хотя мы в управление заходили как целевики и больший акцент ставили на KPI, на смарты, но сейчас мы видим, что все-таки в стабильно работающем предприятии очень важно как раз еще бизнес-процессы взять на контроль.

— И что, такая система работает?

А.Л.: Да, вот я лично присутствовал, Наталия Грабовенко тоже присутствовала, как свидетели.

— А насколько это оправдано вообще? Смотрите, у вас там в стандартах каждый должен написать свой комментарий. У гендиректора одного завода 28 стандартов. У него четыре поля по семь стандартов в каждом. Чтобы мне 28 комментариев написать — когда он там по вторникам проводит совещания? — это мне весь понедельник писать надо будет.

А.Л.: Да.

— Чтобы оценить их по одному показателю — стандарт?

А.Л.: Там идет по зонам. Там идет так: KPI смотрятся, смарты смотрятся и стандарты.

— То есть по сути он больше ничего не делает. Он в течение недели занимается только оценкой, контролем процесса у гендиректоров.

Да. Причем я, честно, тоже удивился, говорю: «Ну поставьте просто общую оценку, у нас многие много пунктов ставили и запутывались». Он говорит: «Я же все равно это делаю».

— Но он пятый завод не откроет никогда. Чтобы пятый завод ему оценивать, он будет в субботу выходить. Тем более у вас.

А.Л.: Он уже научился, и он уже на Excel как-то это делает. Он все равно эти планерки проводит, ему все равно удобнее час потратить, чем ехать туда.

— Здесь нужно понимать, что это не час. У меня, например, есть такая проблема, и я хочу ее решить как раз сегодня, я хотел бы понять как ее решить. У меня есть такая же проблема, у меня просто подчиненных больше чем четыре человека прямых, и у меня есть проблема в том, что для того чтобы мне провести совещание на полдня для обсуждения смартов, мне перед этим нужно где-то по каждому подчиненному порядка двух часов для того чтобы почитать его комментарии и написать свои. И после этого я еще два часа обсуждаю. Вот у меня есть отдел, который мне подчиняется, — шесть человек. Для того чтобы с ними во вторник провести совещание, понедельник я сижу и занимаюсь только их смартами. Все. Все остальное я делать физически не могу, не хватает времени. Тем более у меня нет смартов, смарты порядка 12 — 13 на одного сотрудника. Здесь 28 стандартов, каждый надо оценить. И еще директор их оценивает. То есть директор тратит целый день, чтобы их оценить, потом он тратит целый день, чтобы их оценить, потом они еще полдня это согласуют. Смысл?

А.Л.: Стандарт — это вещь, один раз прописанная, потом она просто по аналогии, многие проходят вот так в режиме онлайн, то есть все нормально-нормально-нормально, и все то же самое выставляется.

— Нет, я так понимаю, что в системе нужно заводить комментарии. То есть грубо говоря, если у меня сотрудник себя оценил на 1… «Еженедельно оценивать подчиненных с учетом показателей наличия задолженности по документам»… Он оценил себя на 1, я его оцениваю на 0.25, это отражается на его доходе, я должен дать комментарий какой-то. Я должен написать, почему я так считаю, не просто потому что я руководитель, а ты подчиненный, а именно почему, не субъективно, а объективно.

А.Л.: Нет, стандарт — это именно субъективная оценка.

— Нет, но я как-то должен это откомментировать. То есть если я оцениваю субъективно, то я могу везде просто нажать галочку «Я со всем согласен» — и все, до свидания. Или «несогласен».

А.Л.: Отчасти вы правы, да, он не комментировал. Я ему сказал, чтобы хотя бы два — три слова. Он словами комментировал и не записывал. Это либо звуковой аттачмент делать, либо все-таки словами. Я обычно все-таки два — три — пять слов пишу, что нравится, не нравится. Или звездочки можно ставить, если там ничего не произошло для оценки подходящего. У него час уходит на одного. Четыре часа на четыре филиала. Я же присутствовал при этом, это не я ему разрабытывал. На обучении мы создавали стандарт-карту, что в принципе это надо будет ставить. Это ему удобнее, чем ездить туда, потому что это Пенза, Саратов, Самара. По дню, по два как-то разъезжать.

— Я здесь могу еще один комментарий дать. Я когда общался тоже с консультантами по поводу этого вопроса, мне сказали такую вещь, что если выстраивать такие системы, то в итоге взаимоотношения получаются не взаимоотношения руководителя и подчиненного, а взаимоотношения няньки и ребенка. Если там по 28 параметрам начинаешь что-то делать за него, ты оцениваешь, он оценивает, и в итоге получается, что «Да ладно, что я буду париться, меня все равно оценят и за меня все сделают». То есть зачем мне стараться, себя оценивать по 28 критериям, я себе «1» поставлю, а мой руководитель все равно будет все проверять. Смысл? «У меня все классно, я себе единичку поставил. Пусть он думает».

А.Л.: Он пару раз «-2» поставит за то что единичку ставишь необоснованно.

— Как необоснованно? Обоснованно вполне. Мы же все взрослые люди. Если я поставлю себе «1», я взрослый человек, я вам обосную ее легко.

А.Л.: Дело в том, что здесь возникает неадекватность картин мира. Если они противоположными являются, тогда с таким директором просто лучше расстаться.

— Понятно, здесь вопрос не в директоре. Вы возьмете другого директора, он через два месяца придет к этому же. Здесь вопрос в системе. Если 28 критериев только стандартов, там можно представить, что в KPI и смартах.

А.Л.: Так с него и спрос другой, он же генеральный директор. Возможно, что сейчас идет процесс организации, а когда все встанет на свои рельсы, они уберут половину.

— Вопрос основной здесь у меня не в этом. У меня основной вопрос в количестве, в частоте контроля. Требуется ли контроль раз в неделю по таким большим показателям? Такой вот контроль по большим показателям, наверное, объективно делать раз в квартал. Когда можно оценить человека, все его показатели, которые важны.

А.Л.: Знаете, просто если человек это делает, причем он делал это и до нас, у нас просто он в компьютер все собрал, чтобы было удобнее. Он уже делает, он владелец компании, как мы ему запретим это делать, если он находит это разумным?

— Никак. У меня вот в этом вопрос, я с этого начинал.

А.Л.: Как мы запретим человеку делать то, что он делает?

— А вы считаете это правильным?

А.Л.: Да. Мало того, я даже могу сказать, что достаточно прогрессивно это сделано. А во-вторых, у них есть общая система оценок. Они встретились, договорились о некой системе, как они будут оценивать друг друга.

— Нет, я не против такой системы, я против того, что это нужно делать один раз в 10 дней или один раз в неделю. Достаточно выделить ключевых четыре — пять смартов и оценивать их раз в неделю. Они ключевые, важные. А 28 — раз в квартал вполне достаточно.

А.Л.: Для этого бизнеса, где хотят создать много таких заводов, они в каждой области будут, где должен быть стандарт единый и контроль, потому что иначе это все начинает проваливаться. Понятно что сам директор, мы уже обсуждали, что он сейчас берет человека, который будет за него рутинную работу делать. Сейчас на стадии отладки он лично занимается, а там какие-то рутинные инспекции возможно будут…

— Вот «Долги по документам»: неужели хозяин четырех заводов должен знать, что у него на заводе три накладные не вернулись? Зачем? Или он прошел один раз по заводу…

А.Л.: Формируется управляющая компания, которая как раз все это будет отслеживать. Сейчас он пока как управляющая компания. Завода четыре, но из них два совсем новых. И с чем столкнулись уже на четырех заводах, что каждый директор по-своему выстраивает управление и оплату труда и все остальное. И хаос нарастает. Будет еще больше — будет вообще сложно. Знаете, здесь достаточно просто, на мой взгляд. Директору ставят такое вот — «Долги по документам». Уже у директора будет всегда пунктик: «Это проверить». И это проходит просто автоматически: «Какие долги?» — «Никаких». И все нормально. То есть это те пункты, которые важны в картине мира этого собственника.

— Там консультанты же есть. По документам дает справку бухгалтерия и сама внесет уже в эту систему.

А.Л.: На самом деле, здесь мы хотим подчеркнуть, что это процесс, все процессы так заведены. А директор отвечает за все в компании, и это лишь двадцать или 28 пунктов. На самом деле их там сотни, этих процессов: пожарная безопасность, ответственное хранение, еще что-то. Другое дело, что они вниз прошиваются. Но на уровне управляющей компании в лице генерального директора контролируется не человек, а вся организация.

— Насколько я понимаю, эти бизнес-процессы должны делегировать: генеральный директор, например, финансы делегирует финансовому директору, говорит: «Смотри, меня проверяют, а ты проверяешь и заполняешь показатели». Таким вот образом. Иначе невозможно, конечно, генеральный директор не сможет этого делать, он не отвечает за эти показатели.

А.Л.: Да. Другое дело, вы тоже в чем-то правы, что если вы не хотите или видите излишне трудоемкой такую систему для себя, то вы ее не используйте. Вы используйте не 28 параметров, а один параметр — два параметра. Периодичность не раз в неделю, а раз в декаду, раз в месяц в крайнем случае. Под себя подбирайте так, чтобы вы реально делали. В данном случае эти 28 параметров реально используются, и это помогает в управлении. Так как уже нет физической возможности постоянно находиться в четырех городах, то этот формат управления позволяет удаленно держать руку на пульсе и вовремя принимать решения. Вот по процессам 110% выполнения, по клиентам 93%, по персоналу 26%, по финансам 86%. Персонал как раз тут провален.

— А сколько всего проекций там, блоков?

А.Л.: Здесь четыре блока. Оно так и получается, что у каждого сотрудника три — пять зон ответственности и внутри там 3 — 10 пунктиков для контроля. У нас просто это не первый случай в последние годы, и в Беларусии мы работаем, там тоже понаписали кучу стандартов. Ну еще стандартов — ладно, там еще кучу экспертов поставили, у нас программа затрещала от такого количества операций, мы стали срочно улучшать алгоритм.

Бизнес, который отлажен, там очень много процессуальных параметров, соблюдение которых приводит к достижению KPI. Там где процессы отлажены, смарты превращаются просто в стандартные операции, то есть не надо на пупке работать, ежедневный подвиг совершать. Но для этого нужно, чтобы отдельные процессы не заваливались. Вот они заваливаются, нужны тогда героические усилия, чтобы раз — и навести порядок. Для того чтобы они не заваливались, нужно регулярно их проверять. Как туалет: нужно, чтобы кто-то регулярно заходил и проверял, чисто там или нет. И не раз в квартал. В принципе, лучше каждый день и каждый час.

— Просто достаточно, если это будет делать уборщица, а не хозяин бизнеса. Вот разница.

А.Л.: Контролер над уборщицей какой-то должен быть.

— Да. Но хозяин бизнеса не должен ходить и проверять, чисто там или нет.

А.Л.: Нет, он должен проследить, покупая бизнес, что эти стандарты есть и есть люди, которые контролируют их соблюдение. Тут вы правы, конечно. То что уже стандартизировано, регламентировано, рутинные операции уже можно передавать на нижестоящий уровень для контроля. Но все равно присмотр важен. Вот кризис был международный, если вы слышали, потому что владельцы не присматривали за бизнесом.

— Я думаю, не из-за этого.

А.Л.: В основном из-за этого. Потому что владельцев стало много мелких, которые не обращали внимания, куда их деньги вложены, было много выдуманных денег, нарисованных денег. Обнаруживались убытки в 3 млрд, которые вроде были сначала в прибылях, а потом в убытках, потому что кто-то доверил Артуру Андерсену или кому-то еще аудит, а они там что-то стали подписывать все подряд и т.д.

— Это очень интересная картинка. Обратите внимание, на ваш вопрос. Видите, там наличие стандартов и наличие плана работы смартов — все в минусах, то есть директор по-своему работает и абсолютно не хочет ничего планировать. Вот и провален целый блок.

А.Л.: Это даже не по нему, а по всей компании. Там же у нас в программе все очень просто: владелец заходит внутрь и смотрит, у кого смарты стоят, у кого стандарты. Видит, что там чистенько пока, минус ставит, дает недельку. Потом опять заходит.

— Так, может, у него там провалено как раз потому, что он комментарии к своим стандартам пишет и времени для смартов не осталось?

А.Л.: Там не из-за этого. Там, как обычно бывает, четыре директора, сказали, что к 1 сентября нужно запустить. Один запустил, а три остальные ждали. Потом волшебный пинок их начал мотивировать, и они запускают в авральном режиме, как обычно. Поэтому первое лицо — это очень важно, это такой источник энергии для преобразований к лучшему.

И наконец, у нас последняя составляющая GOAL-технологии — это оплата (ил. 26). Фактически, создан стандарт оплаты труда. Соответственно, есть переменная часть оплаты — премия мы ее называем, она выплачивается при наличии коэффициента результативности. Оклад — частный случай премии, выплачивается при результативности равной 0. Существует некоторая функция, которая превращает результативность сотрудника в зарплату сотрудника. Эта функция может настраиваться вами, но суть в том, что зарплата сотрудника зависит от его результативности. В идеале, если окладно-премиальная система, то есть оклад плюс премия как процент к окладу, получается такая идеальная, простая, прозрачная система оплаты труда для любых сотрудников и должностей.

Ил. 27. Результативность сотрудника за последние 12 месяцев

Вот как пример таблички на следующем слайде (ил. 27). Вот результативность сотрудника. Допустим, приходит специалист, мы у него спрашиваем, сколько он хочет получать, он говорит: 20 000 рублей при результативности 100 R. В нашей компании правило, что мы эту сумму делим пополам, у нас получается оклад, R=0. И даем возможность человеку заработать побольше. На самом деле, обычно его реальные колебания в оплате труда в диапазоне от 15-25 тысяч рублей, (от R=50 до R=150). Идеальные колебания возможны и больше. При R=50 обычно увольняют сотрудника, потому что низкая результативность. Выше R150 он редко может попасть, потому что у нас стоят заглушки в KPI на 200% выполнения, и такое сочетание маловероятно. Соответственно, для любого сотрудника или типовой должности мы можем расписать, каким образом его зарплата зависит от результативности. Здесь не ступенечки, а как правило, линейная функция; просто это точки, через которые проходит линия. Такая табличка создается на всю компанию и становится ясно, у кого какой оклад (это выплата при R=0), у кого какая зарплата в среднем. Когда мы анализируем прошлые периоды, мы, соответственно, в R=0 ставим гарантированный оклад по документам, который сотруднику положен, в R=100 мы ставим его среднемесячную зарплату, допустим, за 12 месяцев последних, в R=50 — реальный минимум, который он получал за последние 12 месяцев, R=150 — реальный максимум, который он получал за последние 12 месяцев.

— То есть это может быть нелинейная: у вас 5 -10 — 20 тысяч, а может быть 17 и 27, да?

А.Л.: Может быть и нелинейной, да. Хотя я по умолчанию рекомендую симметричные функции относительно 100%. Но если у вас есть какие-то доводы…

— Как вы говорите, берем статистику, а статистика вещь такая…

А.Л.: Да, вы берете статистику, получаете картинку — это то, как у вас система оплаты труда за последний год существует. А дальше думаете: оставить как есть или чуть почистить, чтобы было красивее. Тут уже на ваше усмотрение.

Ил. 28. Бонус-матрица секретаря

Соотвтетственно зарплаты считаются. Секретарь получает где-то 11 000, начислено 13 000, значит 7 500 оклад, 5 700 премия, налог 1 720. Вот два источника премирования: это премия, это оклад. Оклад — такая странная функция, горизонтально вдоль пола идет. т.е. получается что оклад — это частный случай премии, выплачиваемой при 0-результативности (ил. 28).

Ил. 29. Бонус-матрица программиста

Зарплата программиста так же высчитывается: 38 000 рублей на руки (ил. 29).

Ил. 30. Бонус-матрица менеджера по продажам

Зарплата менеджера по продажам (ил. 30). Любой сотрудник в этом формате описывается и таким образом в среднемесячной зарплате всегда имеется переменная составляющая, которая дает ему интерес к работе в данном месяце, в краткосрочном периоде.

Ил. 31. Ежегодный пересмотр зарплаты

В долгосрочном периоде можно создать табличку приблизительно такую: ежегодный пересмотр зарплаты (ил. 31). И исходя из среднемесячной результативности, коэффициента R, соответственно если R<50, значит увольнять. Если R находится от 50 до 75, не увольнять, но оплату не менять. Если R находится в диапазоне возле 100%, т.е. +/-25, повышать зарплату на одну ступень — приблизительно 10%, величина инфляции или смотреть уже по рынку труда. И если результативность выше 125%, то повышение оплаты на две ступени.

Таким образом мы создаем экономический интерес сотруднику работать над результативностью в долгосрочном периоде, то есть поддерживать текущую результативность достаточно высоко.

С точки зрения внедрения оплата — это очень важно. Оплата труда на базе результативности — это и есть контрольная точка внедрения. И если люди три раза зарплату получили, рассчитанную на базе коэффициента результативности, то вы внедрили. То есть они получили, не уволились и вы не разорились при этом, система была достаточно сбалансирована, значит сотрудники привыкнут и будут уже работать в этом ключе. Значит, они систему приняли, поддержали, можно считать что вы уже внедрили систему управления по стандарту GOAL.

Ил. 32. GOAL-управление — это реальность

Итоговый слайд, что GOAL-управление — это реальность (ил. 32). Мы будем рады, если вы будете тоже его использовать и расширять в своих организациях.

Спасибо, вопросы ко мне будут?

— Скажите, чем отличается таск от смарта и зачем они вообще нужны?

А.Л.: Это что делает сотрудник — задачи его, операции. Вот я сейчас прочитал лекцию, час занял. Мне час можно зачесть.

— Я немножко уточню. Смарт есть конкретная аббревиатура, таск — это какая-то аббревиатура, она чем-то отличается от смарта или это просто синоним, то есть разницы никакой? Что вы прочитали лекцию, смарт — это час, что таск — час. Оценивается одинаково?

А.Л.: Таск — задача, это более общее понятие. Дальше, задачи могут быть разовые и циклические, задачи могут быть героические и не героические. В международном понимании, в старом, традиционном, классическом понимании смарта (SMART) это героические задачи. Они были придуманы, для того чтобы давать бонусы топ-менеджерам. Допустим, открыть новый филиал, запустить новый продукт и т.д.

— То есть смарт — это проект?

А.Л.: Да, это как правило. Большая задача. Таск вообще любая задача.

— Любая? А смарт — это большая?

А.Л.: Смарт — это в узком смысле слова как раз суперзадача. Я когда курс по целевому управлению писал лет пять назад, чуть больше, я там как раз и развел, что я под смартом буду понимать не в узком смысле слова, а в широком смысле слова любую задачу. Сейчас мы в результате пришли к тому, что, видимо, нам придется потихонечку переходить просто к слову «задача», или если использовать английский язык — таск (task). Что делает сотрудник? Что вот он делает? Вот он сидит, пишет, продает, проводит переговоры и т.д. Дело в том, что смарт в узком смысле слова уже умер давно для бонусов. Что получилось: когда в конце года решают выдавать премию или не выдавать этому топу, он запустил новый продукт или нет, вот эту мышку? Смотрят, а мышка-то еще не работает. Есть, но не работает. А премия там 20 000 долларов. Они говорят: наполовину мы тебе зачтем.

— Там обычно есть критерий оценки этого смарта, есть плановый результат. Если мышка не работает, значит до свидания, значит не выполнил. Если мышка работает, она продается, достигнут такой-то объем, да, ok, она оплачивается. Чаще всего именно так происходит, тем более в проектах. Если мы подразумеваем, что смарт — это проект.

А.Л.: А потом половину проданного выпуска сдали опять в магазин, а этот человек уже получил бонус и спокойно уволился.

— Значит, его руководитель, когда ставил ему плановый результат, это не учел. Это проблема не сотрудника, а руководителя. Ему поставили задачу с четким критерием, он ее выполнил.

А.Л.: Вот, на самом деле как MBO — dying concept, умершая концепция, так и смарт умершая концепция, так и BSC умрет со временем. Это вопрос времени. А GOAL будет жить вечно. Потому что у нас руководитель всегда прав.

— Тогда вопрос: характеристики таска, критерии постановки таска?

А.Л.: Нет такого. Это вопрос кибернетики опять. Вот мы запускаем ракету. И мы хотим, чтобы она попала в Нью-Йорк. А она попадает в Вашингтон. А жалко: мы обещали в Вашингтон, Белый дом, а попадает в Нью-Йорк. Нам хотелось бы поточнее. Там все-таки 300 км. А мы очень точно нацелили: лупа такая, компас, все точно нацелили. А она мажет на 300 км. Почему? Потому что когда она летит, ветер дует, дождь идет, восходящий поток воздуха плюс еще, не дай бог, маневры какие-нибудь. В общем, очень много внешних параметров дополнительных возникает, которые мы не можем предугадать при старте. Поэтому мы что делаем? Мы делаем GPS или ГЛОНАСС-систему, которая замеряет координаты ракеты и координаты цели. И как только мы видим некоторое отклонение от маршрута, включаются двигатели корректирующие и выводят ракету на цель. Таким образом, мы можем стрелять даже не так (показывает простую траекторию), а можем даже вот так (показывает искривленную траекторию). Нам все равно, как выставлять ракету на старте. Причем эти ракеты, мне конструкторы сказали, они даже из-подо льда в Арктике стреляют, то есть они лед пробивают. Естественно, когда они лед пробивают, их тоже немножко может сбить, но их все равно выводят на цель. Это так называемое самонаводящееся оружие.

Поэтому смарт(таск) все равно как точно на старте описывать. Если мы регулярно, еженедельно или хотя бы ежемесячно, не отслеживаем, в каком он состоянии, то он не наведется, он всегда промажет. Потому что, так же как с ракетами, много непредсказуемых факторов. Так с людьми их еще больше: люди болеют, у них будильники не звонят, пробки, родственники у них или вообще возьмет и уволится в момент сдачи проекта человек. Поэтому получается так, что как бы мы точно этот смарт, тем более годовой, ни описывали, в конце года откроете и рассмеетесь. Не получается, не работает. Поэтому мы делаем систему самонаводящуюся, кибернетическую, где очень важно понятие: это цель, координаты цели, координаты, соответственно, сотрудника, который движется к цели, и feedback, обратная связь по ходу достижения цели. И сейчас уже эра высокоточного самонаводящегося оружия. В военных условиях проверено и теперь этот подход может использоваться в мирных целях для управления сотрудниками, для наведения их на цель. И в случае системы feedback’а, т.е. постоянной обратной связи о том, насколько сотрудник приближается к цели, когда мы этот feedback делаем ежедневным, еженедельным, ежемесячным, лучше ежедневным, — в этом случае у нас точность попадания резко возрастает. 100% попадания становится вполне вероятным. И требования к детальной постановке цели на старте снижаются, потому что они даже излишни иногда.

Есть задачи маленькие: позвонить куда-то или лекцию прочитать — не очень большая задача. А есть задачи большие — построить дом. Но в любом случае, эти feedback’и, обратные связи, контроль за текущим состоянием, корректирующее воздействие, при необходимости подключение новых ресурсов — это все нужно. И соответственно, за счет быстрой оцифровки и обсчета текущих координат, мы можем человека, который находится не только в конце цели, но в принципе и по ходу оценивать или можем по ходу рассчитывать его бонус, в конце его выдать. То есть там разные схемы могут быть.

— Можно еще последний вопрос? Вы считаете свою систему законченной или туда будут еще добавляться какие-то блоки или измерения так называемые?

А.Л.: Вот сейчас с терминами надо будет разобраться. Нам американцы звонят, хотим в Америке показать наш продукт, поэтому мы сейчас более понятные термины делаем. В принципе, закончена — не на 100%, но на 90%.

— Два вопроса. Один вопрос — оценка циклических задач. Как вы вообще рекомендуете это делать, потому что есть целый ряд должностей, у которых 50% времени — циклические задачи, которые можно спроектировать на год вперед и они там особенно не меняются. Ваши рекомендации?

А.Л.: Это таски или смарты, мини-смарты.

— Это не разовые смарты, не разовые задачи, которые ты поставил по смартам. Ее можно поставить: каждый понедельник с утра ты должен делать такие-то вещи. Каждый вторник, каждую вторую, третью неделю месяца ты должен сразу после этого делать вот такую задачу. Каждую пятницу последней недели каждого месяца ты должен подготовить такие отчеты. И это не какие-то разовые смарты, которые удобно вести через ту технологию, которая в программе. Это какая-то очень регулярная работа, которая может в некоторых должностях (она наверно у всех есть, почту надо всем почитать электронную, это такая регулярная задача, которая у всех, у кого компьютеризированное рабочее место), но можно этим пренебречь и отнести к тем 60 часам, которые мы не меряем. А есть сотрудники у которых 50% времени уходит на регулярную работу. Как в таких случаях лучше оценивать эту работу?

А.Л.: Это хорошо или в стандартах зашить сразу, что он регулярно проделывает, или в смартах. В смартах так как это повторяется и чтобы это не вносить по 10 раз, мы сейчас делаем Библиотеку смартов, она в стадии отладки пока идет. Библиотека смартов и, скорее всего, какой-то календарь нужно будет еще делать, который подсказывает, подбрасывает смарт: «Вот в пятницу нужно вот это сделать». Это такая циклическая операция, с другой стороны, ее можно нормировать и задать норматив, что на это должно уходить столько времени.

Я еще с клиентами работал на проекте и столкнулся с такой ситуацией: мы, допустим, запускаем новый продукт, это у нас с вами одна задача. Мы переговоры проводим, допустим, генеральную уборку офиса. Какой-то руководитель нам пишет такой отчет, что надо это делать, он задачи, смарты, все написал. И он ставит на новый продукт 20 часов, на переговоры 3 часа, на генуборку 10 часов. Но он же умный, он что потом делает: он потом берет планерки, собрания. Допустим, 5 планерок по полчаса — 3 часа. Собрания, допустим, 5 часов. Командировки — 20 часов. Но окажется, что он на планерках как раз обсуждал, кто пойдет на переговоры, что нужно сделать по новому продукту, на собраниях это делал, и по генуборке на собрании тоже обсуждали, что делать. И в командировках он смотрел, как новый продукт на заводе запускается. То есть он, получается, 2 раза свое время зачел — и по горизонтали (продуктивные действия) и по вертикали (типы операций). Поэтому здесь нужно сделать правильный вывод, что мы будем засчитывать ему только полезные (продуктивные) задачи, т.е. только то, что создает пользу. Здесь вот у нас в конце задачи создается польза, вот это я готов купить как владелец или как клиент. А просто сидишь, планерку проводишь, или просто собрался, или поехал-прокатился, тут я пользу могу не наблюдать. Поэтому этот разбор почты сам по себе вещь хорошая, но если это не приводит к чему-то продуктивному, то бесполезная. Вот такая ремарка.

А.Л.: Второй вопрос?

— Второй вопрос, когда мы ставим задачи, смарты каждому сотруднику, с нижнего уровня — там все понятно, что 100 часов — план. Но есть руководитель среднего звена, руководитель отдела, я ему ставлю задачу и выписываю, что на эту работу надо 30 часов. Он говорит: «Договорились». А на самом деле неизвестно, 30 часов — сколько времени руководителя, а сколько времени его сотрудников, которые у него работают в команде. И что такое 30 часов? Вообще, это трудоемкость на эту задачу, но сколько конкретно он будет как руководитель ей заниматься, в общем зависит от того, как он любит делегировать. И проконтролировать это мне как руководителю этого руководителя отдела, спланировать, вообще является чем-то очень сложным. Какие есть рекомендации в области оценки трудоемкости смартов, которые ставятся на отдел — задачи своему отделу?

А.Л.: 10-20% от общего объема проекта. То есть, допустим, проект: разработать какой-нибудь документ, техническое задание или компьютеры переставить, перевтыкать что-то там внутри, общая трудоемкость 100 часов. Руководитель, который руководит людьми, 10-20% получит от общей трудоемкости. То есть эти 100 часов (общие трудозатраты по проекту) включают 10-20 часов на постановку задачи и приемку задачи. 10, если это простая операция, 20 — если сложная. Соответственно, 20 часов пошло руководителю, 30 часов сотруднику Петрову и 50 часов сотруднику Иванову. И соответственно, руководитель ходит там, показал, что нужно сделать, потом пришел проверил, потом в конце принял окончательно. Вот такую схему мы использовали, вроде работает.

— То есть вышестоящему начальнику придется проконтролировать, как он распределил эту смарт-задачу по себе и подчиненным?

А.Л.: Просто описывается, что если трудоемкость проекта где-то около 100 часов, то руководителю обычно достанется 10-20% от этой общей суммы.

— Это правило сформулировать и смотреть что будет на месте?

А.Л.: Да. Либо руководитель или, когда вы ставите задачу, нижестоящий руководитель описывает весь проект целиком в одной задаче, указывает, кто будет задействован с каким весом. И дальше просто копировать ее исполнителям и корректировать веса на месте. Но это техническое уже.

— Разная ролевая структура может быть. Допустим, руководитель, пять человек, начали так распределять: два на три, а еще одну задачу он берет сам как исполнитель. Руководитель-исполнитель получается, в двух ролях. Тогда как? Точно так же?

А.Л.: Опять же, вы если выше находитесь и вы имеете право утверждать, вы имеете право утвердить к исполнению такую задачу с этой трудоемкостью, имеете право принять ее или скорректировать трудоемкость. Вы можете, если у вас есть возможность и желание, остановить его и сказать: «Слушай, а что ты тут ксеришь бумажки, у тебя же есть вон там Маша, пусть она ксерит. А я тебе не буду за эту работу платить, ты не должен этим заниматься». Вы можете на старте или на финише ему зарубить эту задачу, чтобы он вместо того чтобы руководить заводом не ксерил бумажки.

— 10-20%, этот стандарт выведен эмпирически, да?

А.Л.: 10-20% — это где-то сколько нужно заложить на руководство времени, на постановку-приемку задач. Вот когда один день в неделю руководитель тратит на то, чтобы поставить задачи, смарты, таски, принять их, оценку поставить. Это 20%, это нормально. Это его основная работа — руководить другими.

— Задачи имеют тенденцию непрерывно идти. Зарплату-то мы раз в месяц начисляем и выплачиваем, а часто бывает: задачу поставили 25 числа, а она трудоемкая, и закончит он ее где-то в следующем месяце. Вопрос в том, если задача большая, больше чем на один месяц, как правильно: результат принят/не принят? У сотрудника как правило не очень большая зарплата, и если у него одна большая трудоемкая задача, он полмесяца ее делал и ему зачислят ее только в следующем месяце, он не будет согласен сидеть с половиной зарплаты, хотя он делал все что нужно. Вот какие советы могут быть?

А.Л.: Нарезайте задачи поменьше.

— Как спрогнозировать это? В статьях написано, что вы рекомендуете делить, принято/не принято. Тут явно она не закончена, это большая задача. Например, организация какого-то семинара, там результата-то еще нет никакого.

А.Л.: Попытайтесь ловить результат раньше. то есть нарезайте в помесячном периоде. Вообще, если какой-то проект помесячно не контролируется, контрольные точки помесячно не расставлены, риски возрастают резко, что он [не] будет завершен. Сам проект, как правило, начинает развиваться тогда, когда некий принимающий клиент начинает давать обратную связь.
Вот я писал учебные курсы по целевому управлению(MBO) для «Русского Аллюминия» по заказу. Договорился на 10 учебных курсов электронных и спокойно продумываю, что бы написать. Вдруг они начинают звонить каждый день. Мне говорят: «Тебе звонят из «Русского Аллюминия» каждый день, ты пожалуйста с ними свяжись». Я звоню, говорю: «Чего вы мне звоните?» Они говорят: «Вы нам курс должны написать в течение месяца или полутора месяцев». Я говорю: «А почему? У нас, вроде, в договоре ничего не указано, я пока в творческом полете». Они говорят: «У нас это смарт, «героический» смарт на конец года». Мы в сентябре-октябре договорилсь, в декабре звонят. «Это героический смарт, у нас от этого бонус зависит. Вы уж нас не подведите, пожалуйста». И все, я трех секретарей загнал, в выходные работал, вечерами диктовал, редактировал, 10 курсов утрамбовал до шести, но успел. Вот пример проекта — годовой смарт. Они полгода искали подрядчика, потом нашли наконец, договорились, ничего не сказали и только уже когда видят, что теряют личные деньги, они стали шевелиться. Поэтому мы любые задачи разрезаем. Допустим, сбор конференции — там было указано, что в августе нужно собрать 10 человек, в октябре 20 человек, по пунктам. И ищем какие-то предвестники успеха. Спасибо. Пожалуйста, ваш вопрос.

— Про систему вознаграждения. В некоторых умных книжках пишут, что вознаграждение сотрудника должно зависеть от цели, которой он достигает, но в качестве основы для оплаты труда приводят такой термин как компетенция, которой он должен обладать. И говорят, что от системы управления по целям 50-80% должно зависеть, а остальная часть — это те компетенции, которыми он обладает. Что-нибудь об этом можете рассказать? Компетенция, например, в области бухгалтерии. Можно нанять бухгалтера и понимать, что он в офис ежедневно не ходит. Но вы наняли человека, который умеет с проблемами разбираться, и вам проще ему доплачивать 20 тысяч. Не за результат, а только за то, что он умеет в какой-то нужный момент проявить свои навыки, компетенции.

А.Л.: Наверное, одна из причин кризиса. Зачем платить за потенциал, когда можно платить за результат? Допустим, арбуз: вы его покупаете, смотрите, а там половину есть нельзя. Вы говорите: «Верните деньги, я только половину съем». В принципе, этот арбуз в потенциале, может быть, на 100% был бы хороший, но реально пользы вы от него только половину получили. То же самое и с сотрудниками. Сотрудник — это ресурс организации, правильно платить за пользу от него. Если этот ресурс простаивает половину времени, то лучше не платить. Станок мы взяли в аренду, мы его используем 10 дней из 20. Мы поставщику говорим: «Что я должен за 20 дней платить? Давайте, за 10». Поэтому те сотрудники, которые свой потенциал не используют на работе, их лучше привлекать на повременной основе как подрядчиков, обращаться во всем известные конторы-аутсорсеры и т.д. Если он просто сидит как потенциальный пожарник: «Если загорится — я потушу», разовый специалист, — зачем его держать? Если мы измеряем результативность человека, соответственно мы можем платить за результат. И только за результат.

— Как себя мотивировать звать сотрудников на семинары, которые повысят их знания, но результат не дадут в обозримом будущем? Хочется послать человека обучаться, чтобы он знал больше, но результат я не увижу в течение полугода. Получается, что этого делать не надо?

А.Л.: Не надо. Вы даже можете себе хуже сделать. Вы можете послать его на курсы MBA, еще за деньги компании, а он придет и скажет: «У меня вот MBA, давайте я на ваше место сяду? Потому что я уже не тот что раньше, я теперь MBA!» То есть вы можете даже его переучить излишне. Поэтому, конечно, не надо.

Не надо ничему обучать сотрудников, что не будет им полезно в ближайшие месяц — квартал. Ничему, даже системе GOAL-технологии нет смысла, если они на следующий месяц ее не будут использовать. Не надо, через три месяца они все забудут, нужно будет заново изучать. Не надо обучать сотрудников только потому, что вам позвонил продавец тренингов или MBA и сказал: «Давайте, мы вас обучим? Вы же гуманный руководитель?» Не надо станок переоснащать новыми алмазными сверлами бриллиантовыми, если он и так точит нормально. А если он не точит нормально, значит, нужно найти какой-то более дешевый, сердитый и эффективный способ. У нас все по-результативному.

Раньше действительно: KPI — это премии были, а база — она как оклад шла и все, это как пособие по работице. Человек, раз ему удалось заключить контракт с работодателем, раз ему удалось добраться до рабочего места, обозначенного в контракте, все: он на счетчик поставил работодателя и ему капают деньги. Он «в потенциале», у него «компетенции»: вот две бумажки подтверждающие. У нас не так. Ты в потенциале — значит у тебя результативность должна быть не ниже 50%, т.е. хотя бы половину рабочего времени ты должен пользу давать. Если меньше — уже несоответствие рабочему месту, т.е. мы не видим, что ты делаешь. Ты ничего не делаешь или не то делаешь, ты не так делаешь и KPI у тебя никакие, пользы нет. Поэтому у нас система оплаты труда целиком, а не только премиальная: мы меряем не только переменную часть, а мы все меряем. А сколько корова дала молока? И если молока нет, значит нужно плотно поговорить с коровой насчет пользы.

Но польза очень важна не только для нас как собственников, и работодателей, и руководителей. Польза важна и для сотрудника, потому что когда он полезен окружающему миру, ему лучше, он растет как профессионал, он чувствует себя востребованным, полезным. Поэтому это очень полезно и для него, хотя изначально может казаться неким инструментом эксплуатации. Хотя в хорошем смысле эксплуатация — тоже хорошо. Вот компьютер: вы его купили и эксплуатируете. А если он 5 лет простоял/пропылился — можете выкидывать. То же самое с сотрудником: если вы его купили на рынке труда и не эксплуатируете в течение трех месяцев, его можете выкидывать, он пользы уже не принесет. Эксплуатация — это нормально, это продуктивное функционирование.

— У меня в продолжение вопроса. Мы сейчас тоже смотрим, как нам построить систему обучения и оплаты сотрудников. Мы вообще хотим рассмотреть стандарты как компетенции. Как вы предлагаете: шкала BARS, где описано, что, берем условно, менеджер по продажам, у него должен быть навык ведения переговоров. Мы просто прописываем ему в стандартах «Навыки ведения переговоров» и прописываем ему шкалу, что у него навыки ведения переговоров на начальном уровне — четкое описание, на среднем уровне — четкое описание, и на высоком уровне — четкое описание. Соответственно, в итоге, каждый сотрудник в своих стандартах видит четыре — пять профессиональных компетенций, которые мы как раз можем развивать. Если мы оцениваем, что у нас менеджер по продажам, который в нашей компании достоин работать, должен на высоком уровне обладать навыками ведения переговоров. Если у нас человек после аттестации, оценки руководителя или еще чего-то получает оценку ниже ожидаемого, то это повод отправить его на семинар. Пусть он даже в обозримом будущем не проведет ни одних успешных переговоров, но я сделаю попытку развить сотрудника, потому что потенциально это может компании принести прибыль. И мы сейчас хотим рассмотреть стандарты как составляющие компетенции, профессиональной компетенции, а у управленцев еще две части: профессиональной и управленческой компетенции. То есть, грубо говоря, то что там у вас было перечислено 28 показателей, мы хотим разбить по компетенциям и четко прописать, что что означает. Это к вопросу, как компетенции учитывать в системе. Как вы считаете, этот метод вообще оправдан, имеет смысл этим заниматься или нет?

А.Л.: Вы выделяете процессуальный параметр в работе вашего сотрудника — «Уровень проведения переговоров». Ставите шкалу +/-2, расписываете нюансы, оцениваете хотя бы раз в месяц. Руководитель или какой-то другой эксперт, клиент ставит оценку: «Проводит на +2», «Проводит на +1», «на 0», «на -1», «на -2». Если он проводит их на «0» и на «минус», встает вопрос: учить его или отпустить его? Есть вариант, что его, может, проще выгнать.

— Если у него при этом KPI плохие, действительно, выкинуть. А если у него KPI хорошие, почему бы его не обучить? Он потенциально может еще больше приносить.

А.Л.: Может. А если учить, тоже вопрос. Учебный семинар — самый дорогой способ обучения.

— Понятно, можно учить саморазвитием, еще чем-то.

А.Л.: Наставничество, самообучение, да.

— То есть в стандартах можно рассмотреть вариант, что это просто компетенция, и дальше их оценивать?

А.Л.: Да. Она же не сама по себе компетенция, она к рабочему месту прикладывается. Это важный параметр его работы: проведение переговоров, подготовка коммерческого предложения, общая дисциплина.

— Просто мы хотим вот таким образом попробовать. Еще у меня есть пара вопросов по проектам, вообще по тому, как вы внедряете GOAL. Первый вопрос: как вы оцениваете, что проект успешно внедрен? Вы сказали, что если три месяца мы платим зарплату сотрудникам и никто не уволился, то проект внедрен. Какие вообще показатели вы оцениваете? Вы говорите: у нас 80% успешных проектов. В 20% сотрудники уволились, или бизнес разорился, или что? Как вы оцениваете: 80% успешно? Что вы имеете в виду: процент увольнения ключевых сотрудников, уменьшение соотношения фонда оплаты труда к зарплате или как вы меряете? То есть как вы говорите, что проект успешно внедрен?

А.Л.: Для нас внедрение означает, что компания работает в GOAL-системе, в данном случае, в компьютерной программе, и мы можем получить от нее скриншоты, где видно, как рассчитывается результативность сотрудников, видно как рассчитывается зарплата. С точки зрения точки невозврата проекта, это три выплаты по новой системе, по коэффициенту результативности. Обычно, если три выплаты прошли, все правильно было сконфигурировано, дальше они работают в нашей технологии. И дальше мы просто регулярно, не реже чем раз в год, запрашиваем: работаете/не работаете, а докажите нам, покажите скриншоты, обычно это в программе все видно, и заплатите нам деньги за обновления и т.д.

— Скажите, опыт работы с организациями, в которых, грубо говоря, из-за личности руководителя первого в целом не хотят внедрять, а допустим, возможность внедрения в какой-то части или филиале? И есть ли какие-то плюсы и минусы такого подхода?

А.Л.: Как правило, без первых лиц тяжело и риски высокие, что не пойдет. Потому что это серьезное изменение системы управления и оплаты труда. Большинство сотрудников будут смотреть на реакцию первого лица. Если оно не возбуждено, не желает сильно, чтобы так все было, то, соответтсвенно, будет слишком большое сопротивление при внедрении. Поэтому такие боковые внедрения в отдельных филиалах или в коммерческой службе, бухгалтерской, достаточно сложно проходят. Поэтому лучше сверху вниз.

— Это понятно. Но все-таки, опыт положительный был бокового внедрения или вообще не было?

А.Л.: Как правило ресурсоемкость та же самая по деньгам, по времени, а риск возрастает раз в пять. Как правило, первое лицо может просто на лекции посидеть, познакомиться, на школу приехать и, в основном, чем выше человек в иерархии, тем лучше и быстрее он понимает, как это ему поможет в жизни и в работе. Это вопрос донесения информации.

— А можно спросить, такой глобальный вопрос: какова миссия вашей компании? Привнести эту технологию? Заработать денег — понятно, а в принципе?

А.Л.: Я осуществляю авторский надзор. Я автор и авторский надзор осуществляю. Я также крупные проекты внедрения обеспечиваю личным участием, чтобы идеологическую проработку делать на уровне топ-менеджеров. Это самое сложное, самое трудноструктуриуемое. А задача моя: распространять GOAL-технологию в мире, это первое. А второе уже — деньги собирать. В принципе, мы организация некоммерческая по большому счету.

— Авторский надзор — у вас какой-то патент есть? Просто есть аналогичные системы, похожие, там тоже три показателя? Ну вы, наверное, знакомы, конкурентов рассматриваете?

А.Л.: Да, я сейчас наблюдаю, что так как мы уже распространились, уже есть ряд организаций, которые сделали что-то похожее. Типа деревянный автомобиль: с виду все то же самое, но пока не ездит. Собирайте референс-листы, собирайте конкретных клиентов, которые используют технологию давно. Потому что проблема зачастую даже не в программном продукте, проблема во внедрении, донесении до клиента. А так-то своровать у нас легко, по крайней мере, общий вид воспроизвести. Просто мы потом смотрим: у нас уже лет пять назад кто-то начинал копировать, они обычно через год — два рассыпаются. Потому что они видят, что там просто так деньги не заработаешь, нужно еще, чтобы это внедрилось, чтобы это заработало. А чтобы заработало, нужно выйти на первое лицо, нужно идеологию добавить. В России такой особый рынок для сбыта хайтек-продуктов управления и просто откатывать недостаточно, чтобы это внедрилось и заработало. Так как это дело нашей жизни, мы этим занимаемся очень плотно. Для других — тех, кто просто как способ заработать — лучше просто скопировать что-то более распространенное, как CRM-систему, то что пользуется более жестким спросом. Пока этап не очень коммерчески выгодный.

— То есть пока у вас как таковых конкурентов нет? Вы уникальны? Я просто не нашел.

А.Л.: Конкурентов в плане разработки стандарта управления?

— Да.

А.Л.: Нет.

— Я не говорю один в один, но похоже.

А.Л.: В программном продукте пробуют, но пока я знаю три — пять покойников, которые кому-то продали за любую цену, деньги получили, потом рассыпались, реально не заработали.
Коллеги, время моего выступления истекло, спасибо за внимание.

©Александр Литягин, 2009

Источник

Психологический климат в организации

На успешность организации влияет не только профессионализм сотрудников, но и взаимоотношения в коллективе: «человеческий фактор» часто недооценивают, а зря. Психологический климат в организации очень важен для ее успешной и продуктивной деятельности.

Психологический климат в организации — это неофициальные отношения, которые складываются между работниками. Они возникают на основе совпадения характеров, склонностей, интересов, симпатии. Кроме психологического климата бывает еще моральный (он определяется моральными ценностями организации) и социальный (он определяется общими целями и задачами). В целом эти три аспекта составляют социально-психологический климат.

Психологический климат в организации зависит от разных факторов. Один из них — это стиль руководства в компании. Понятно, что излишне авторитарный стиль руководства вряд ли благоприятно скажется на психологическом климате в коллективе. Хотя если такой стиль приводит к успеху, он может улучшить психологический климат в некоторых коллективах.

Также значение имеет принятая в организации система взаимоотношений между сотрудниками — как по вертикали, так и по горизонтали. Еще важны особенности деятельности компании и психологическая совместимость сотрудников.

Чем характеризуется благоприятный психологический климат в организации? Один из его признаков — доверие работников друг к другу. Но это доверие сочетается к высокой требовательностью к другим и к себе. В таком коллективе присутствует критика, но она всегда конструктивна, по делу и высказывается в доброжелательной манере.

В коллективе с благоприятным психологическим климатом начальство не давит на подчиненных и предоставляет им право самим принимать решения — в разумных рамках, само собой. Сотрудники имеют право свободно высказывать свое мнение, если обсуждаются вопросы, которые касаются всего коллектива.

А еще работники знают свои задачи (то есть не только что нужно делать, но и для чего это нужно делать), т. е. их работа не кажется им бессмысленной. Руководство осведомляет их о состоянии дел, чтобы не создавалось впечатление, что работа совершается впустую.

В коллективе с хорошим психологическим климатом каждый из членов понимает и принимает свою ответственность за состояние дел в коллективе в целом. При этом в группе высокий уровень взаимопомощи.

В общем и целом, все или практически все сотрудники удовлетворены своей принадлежностью к коллективу, а именно: стилем руководства, взаимоотношениями с коллегами и начальством, профессионализмом коллег, характером и содержанием труда, уровнем конфликтности.

Есть несколько косвенных признаков, которые помогают оценить психологический климат в организации. Кроме производительности труда и его качества, к ним можно отнести выполнение работы вовремя или с опозданием (форс-мажоры, понятно, в счет не идут).

Еще о психологическом климате можно судить по количеству опозданий и прогулов, отношению к казенному имуществу (аккуратному или небрежному), частоте перерывов в работе, текучке кадров. Ну и, конечно, претензии и жалобы от клиентов и сотрудников — тоже довольно яркий показатель.

Чтобы более точно оценить психологический климат в организации, используются различные методики. Это разнообразные опросы, как в виде анкет, так и в виде бесед и интервью. Используются различные методики тестирования, а также социометрия (методика оценки межличностных отношений в группе). Еще используют методику групповой оценки личности (ГОЛ) для руководства.

Руководителю стоит обращать внимание на психологический климат в коллективе, ведь он напрямую влияет на успешность фирмы. Поэтому важно не просто оценивать психологический климат, но и влиять на него в положительную сторону. Тем более, что изменить его к лучшему руководителю вполне под силу, ведь очень многое зависит от стиля руководства. Большинство специалистов советуют придерживаться демократичного стиля руководства, считая авторитарный и попустительский не слишком эффективными.

Источник

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ — это… Что такое ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ?
- - Смотреть что такое «ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ» в других словарях:
что это такое. Формирование благоприятного климата
- Формирование благоприятного климата
- Факторы, определяющие социально-психологический климат организации
  - Личные
    - Удовлетворённость поставленными задачами
    - Возможность роста
    - Комфорт на рабочем месте
    - Условия проведения свободного времени
    - Обстановка в семье
  - Общие
    - Совместимость сотрудников организации
    - Сработанность
    - Сплочённость
    - Характер коммуникаций
- Создание благоприятного психологического климата в коллективе
  - Работа с группой
  - Индивидуальная работа с членами коллектива
- Понятие социально-психологического климата
- Социально-психологический климат в коллективе и его значение
- Создание благоприятного психологического климата в коллективе
Здоровый психологический климат — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1
- Здоровый психологический климат
Психологический климат — Энциклопедия по экономике
Психологический климат коллектива
- Факторы, влияющие на психологический климат группы
- Методы исследования психологического климата
- Исследования СПК
Анализ психологического климата в классе
- Психологический климат в классе и его составляющие
  - Готовые работы на аналогичную тему
- Виды психологического климата в классе
- Оценка психологического климата
Слагаемые психологического климата в коллективе
Сравнение референтов на организационном и индивидуальном уровнях
(PDF) Психологический климат на рабочем месте
Метааналитический обзор JSTOR
научных статей, журналов, авторов, подписчиков, издателей
Границы | Взаимосвязь между этическим лидерством, экологическим психологическим климатом и гражданским поведением организации в отношении окружающей среды: модель умеренного посредничества
- Введение
- Развитие теории и гипотез
  - Лидерство и поведение сотрудников в отношении окружающей среды
  - Этическое лидерство и экологическое гражданское поведение в организации
  - Зеленый психологический климат как посредник
  - Пол как модератор
- Материалы и методы
  - Сбор и анализ данных
  - Меры и переменные
- Результаты
  - Средние и корреляции
  - Модель измерения
  - Структурная модель
  - Модерируемое посредничество
- Обсуждение и заключение
  - Теоретические вклады
  - Практическое применение
  - Ограничения и направления будущих исследований
- Доступность данных
- Заявление об этике
- Авторские взносы
- Заявление о конфликте интересов
- Список литературы
Психологический климат в организации: детерминант предпринимательского поведения
- Краткое содержание
- Ключевые слова
- Приложение: Описательная статистика
- Ссылки
- Информация об авторских правах
- Авторы и аффилированные лица
Психологические изменения климата | КАИ

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ — это… Что такое ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ?

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ: совокупность факторов, определяющих психологич. состояние рабочего коллектива, участвующего в общем производств. процессе.

ПСИЛОМЕЛАН
ПСИХРОМЕТР

Смотреть что такое «ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ» в других словарях:

Климат — получить на Академике активный купон 220 Вольт или выгодно климат купить по низкой цене на распродаже в 220 Вольт
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ — (…от греч. klima наклон) качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.

Важнейшие… … Энциклопедический словарь по психологии и педагогике
Психологический климат — состояние группового сознания и поведения, выражающееся в отношениях учащихся друг с другом и педагогами. Психологический климат проявляется в групповом настроении, общественном мнении, межличностных отношениях и нравственном сознании группы.… … Основы духовной культуры (энциклопедический словарь педагога)
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ — состояние группового сознания, проявляющееся в групповых настроениях, мнениях и суждениях. См. также Социально психологический климат … Профессиональное образование. Словарь
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ — межличностные отношения, типичные для трудового или учебного коллектива, к рые определяют его основное настроение … Педагогический словарь
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ — это межличностные отношения, типичные для трудового или учебного коллектива, которые определяют его основное настроение … Словарь по профориентации и психологической поддержке
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ — совокупность психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе. Важнейшие признаки благоприятного климата: доверие и требовательность членов группы друг к… … Профессиональное образование. Словарь
Морально-психологический климат — уровень развития моральных ценностей и их психологической поддержки в межличностных отношениях членами группы. Это уровень моральной зрелости каждого члена группы и группы в целом (общественное мнение), приближающий ее к состоянию коллектива.… … Основы духовной культуры (энциклопедический словарь педагога)
Морально-психологический климат воинского коллектива — динамическая характеристика состояния коллектива, представляющая собой качественную сторону межличностных отношений, проявляющуюся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности … Психолого-педагогический словарь офицера воспитателя корабельного подразделения
Социально-психологический климат в организации — социально психологическое состояние коллектива как результат совместной деятельности людей, их межличностных отношений, детерминированных не столько объективными условиями, сколько субъективной потребностью людей в общении и ее удовлетворением … Учебный словарь терминов рекламы и паблик рилейшенз
климат социально-психологический — (от греч.

klima (klimatos) наклон) качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в … Большая психологическая энциклопедия

что это такое. Формирование благоприятного климата

Трудится, расти и реализовывать себя – это потребности практически любого современного человека. Очень важно найти профессию по душе, достичь в этом деле совершенства и гордится результатами своей работы. Тем не менее, учеными установлено, что на производительность работника значительно влияют отношения в трудовом коллективе, в котором он находится. Человека можно сравнить с растением, которое в одних климатических условиях расцветает, а в других – засыхает. Социально-психологический климат играет важную роль в любом коллективе. Когда работнику в определенной группе людей некомфортно, и он стремится ее покинуть, не стоит рассчитывать на блестящие результаты его труда.

Если же в коллективе благоприятный климат и хорошие взаимоотношения, то тут процесс развития сотрудников ускоряется, что позволяет им реализовывать себя в полной мере.

Общий социально-психологический климат в коллективе зависит от следующих показателей:

социально-психологическое определение группы;
особенности взаимоотношений в коллективе;
преобладающее психологическое настроение в коллективе.

В коллективе с благоприятным социально-психологическим климатом у сотрудников преобладает оптимизм. Такая группа характеризуется доверием, чувством защищенности, открытостью, возможностью карьерного роста и духовного развития, взаимопомощью и теплыми межличностными отношениями в коллективе. В такой атмосфере, как правило, сотрудники чувствуют свою значимость и стремятся к совершенствованию.

В коллективе с неблагоприятным психологическим климатом сотрудники настроены пессимистично. Неуверенность в себе, подозрительность, закрытость, скованность, страх совершить ошибку и недоверие – основные характеристики членов этой группы.

В таком коллективе довольно часто случаются конфликты и споры.

Главную роль в формировании психологического климата в коллективе играет руководитель группы. Любой руководитель заинтересован в высоких рабочих показателях своих подчиненных. Если в коллективе неблагоприятный социальный или моральный климат, высокая текучесть кадров, прогулы, жалобы и срывы сроков сдачи работы, то вопрос взаимоотношений нужно выдвигать на первый план. Хороший руководитель должен обращать внимание на следующие факторы:

Всегда существует возможность изменить морально-психологический климат в коллективе. Проведение корпоративных вечеринок, праздников, поздравления сотрудников, поощрение – это те мероприятия, которые помогут сплотить работников. Работая над улучшением климата в коллективе, каждый руководитель обеспечивает себя довольными сотрудниками, которые работают сплоченно и на результат.

Психология рассматривает личность изнутри и во взаимосвязи с окружающим пространством. Психологический климат в коллективе — обстановка, под влиянием которой человек пребывает длительное время. Понятие включает настроение, установки, методы взаимодействия внутри группы: коллеги по работе, социальная группа по интересам, домашняя атмосфера. Каждый микросоциум влияет на внутренний настрой индивида, формируя его психологическое состояние.

Каждый человек, находясь во взаимодействии с окружающими, формирует объективное и субъективное отражение обстановки. К объективному относят понимание социальных связей: задачи каждого члена, мера ответственности, иерархия. Психологический климат — это субъективная оценка, на которую влияют:

стиль взаимодействия членов группы;
отношение к поставленным задачам, методы достижения целей;
сложность выполняемой работы;
эмоциональное состояние участников;
психологическая совместимость членов группы;
традиции, случаи, общие мнения.

Психологи выделяют две составляющих понятия:

социально-психологический климат. Межличностные связи на работе, её сложность, система поощрений и наказаний;
морально-психологический климат: согласованность моральных норм, установок, единство группы, а также варианты неформального общения и отношений в коллективе.

Сочетание пунктов определяют общий психологический климат и его влияние на членов группы. Он складывается из субъективных оценок, на него можно влиять, изменять, улучшать.

Формирование благоприятного климата

Благоприятный морально-психологический климат — , достижения общих целей. Чем лучше взаимоотношения, тем приятнее ежедневно приходить на работу, выполнять свои задачи, просто проводить время вместе.

Характерные черты настроя коллектива

Социально-психологический климат зависит от каждого члена, его типа нервной системы, привычек, установок. Чем больше в группе людей, готовых прийти на помощь, улыбчивых, доброжелательных, ответственных, тем приятнее обстановка. Небольшой процент присутствует всегда, но чем он выше, тем труднее становится работать вместе.

Хорошие отношения называют также здоровой обстановкой. Она влияет на:

производительность труда;
успешность достижения общих целей;
безопасность;
эффективность каждого члена группы.

Факторы, определяющие социально-психологический климат организации

Выделяется две группы факторов:

личные;
общие (коллективные).

Личные

Степень личной удовлетворённости положением внутри организации зависит от внутреннего состояния сотрудника. Это не только рабочие моменты.

Удовлетворённость поставленными задачами

Одним нужна частая смена деятельности, сложная, интенсивная, многозадачная работа. Другие предпочитают однообразие, они усидчивы, могут длительное время скрупулёзно прорабатывать одну задачу. Совпадение типа личности и поставленных перед ней целей увеличивает энтузиазм работника, повышает настроение. А психологический климат зависит от внутреннего состояния его членов.

Возможность роста

Система поощрений за хороший труд, а также адекватность наказания за невыполненные задачи влияет на отношение сотрудника к труду. Редко кто откажется от премии, не воспримет благодарность начальства и сотрудников за блестяще выполненную работу. Своевременный беспроблемный уход в отпуск, возможность взять дни без содержания при форс-мажорных ситуациях, возможность обучения новым навыкам на курсах — составляющие и здорового психологического климата в коллективе.

Комфорт на рабочем месте

Кто-то предпочитает всегда находиться в центре внимания, другим же жизненно необходимо личное пространство, отдельная зона или кабинет, тишина. Если эти потребности учтены, сотрудник работает значительно эффективнее. Оснащение необходимыми предметами тоже имеет значение: от канцелярских принадлежностей до современной техники, специальных приборов. Температура, влажность, уровень шума — так или иначе, всё это влияет на настроение работников. Чем быстрее удовлетворяются нужды, связанные с рабочим местом, тем приятнее сотруднику ежедневно выполнять свои обязанности, повышая качество общего психологического климата.

Условия проведения свободного времени

К ним относят соблюдение графика, отсутствие лишних рабочих часов либо достойная оплата сверхурочных. Если сотрудник может строить планы, не боясь, что его заставят задержаться, у него формируется благоприятное отношение к организации, руководству и коллегам. Уважение права на личное время тоже играет роль в социально-психологическом климате (спк) коллектива.

Обстановка в семье

Негатив не только «приходит» вместе с человеком с работы домой, но и «проделывает» этот путь в обратном направлении. Неблагоприятный психологический климат дома, отсутствие возможности спокойно отдохнуть, побыть с семьёй, — факторы, снижающие настроение, работоспособность. Сотрудник подсознательно переносит вину за недовольство личной жизнью на коллег и ведёт себя по отношению к ним соответственно. Уровень комфортного психологического климата в организации снижается. Влиять на этот фактор сложно. Изменения зависят от обстоятельств и настроя сотрудника. В силах коллег, начальства поддержать его, не оставлять одного, суметь найти правильные слова, мотивировать на работу.

Общие

Общие факторы, определяющие психологический климат в коллективе, связаны с рабочей обстановкой, способами взаимодействия, характерами членов группы.

Совместимость сотрудников организации

Определяется личными взаимоотношениями. Чем больше общих точек соприкосновения у лиц, занимающихся одним делом, тем успешнее будет результат. Совместимость – это, иными словами, схожесть взглядов, установок, характеров. В крупной организации необязательно, чтобы все сотрудники были едины. Для здорового климата достаточно совпадения нравов в пределах кабинета или рабочей зоны. Совместимые коллеги поддерживают друг друга, всегда готовы идти на компромисс, они могут работать быстро, слаженно. Цели достигаются эффективнее, результат выглядит качественнее.

Сработанность

Определяется взаимоотношениями на уровне поставленных задач. Сработанный дружный коллектив любую задачу выполняет как конвейер: одну операцию за другой, соответствуя строгому порядку, не выходя за рамки сроков. Основную роль здесь играет компетентность в деловых вопросах всех участников группы, социально-психологический климат это тонко чувствует. Здоровая атмосфера будет только там, где никто не подводит остальных.

Сплочённость

Определяется четырьмя принципами:

отношение к лидеру;
доверие;
признание личного вклада в общее дело;
продолжительность совместной работы.

С этой точки зрения, психологический климат зависит от личных качеств каждого участника. Уровень эмоционального сопереживания, способность встать на защиту общего дела, заинтересованность, теплота, открытость. Чем больше в коллективе честных, культурных, открытых экстравертов, тем меньше проблем с социально-психологическим климатом. Преобладание завистливых, обидчивых интровертов с ослабленной самооценкой, обострённым самолюбием делает СПК неблагоприятным.

Характер коммуникаций

Членам группы, так или иначе, приходится взаимодействовать вербально, то есть, при помощи речи. Слово — оружие, лекарство и поддержка, но лишь в руках умелого пользователя. Искусству владения словом можно обучиться по советам психолога-гипнолога Никиты Валерьевича Батурина . Он помогает наладить отношения с окружающими, обучает техникам развития гармоничной личности.

Основой успешной коммуникации для понятия социально-психологический климат являются:

общительность;
адекватная оценочность;
умение высказать своё мнение, не задевая чувств окружающих;
знание основ конструктивной критики;
умение чувствовать настроение собеседника.

Необязательно, чтобы все участники коллектива обладали коммуникабельностью уровня мастер. Достаточно нескольких лидеров (их количество зависит от размера группы). От остальных требуется минимум — оставаться контактными. Бывает, что тихий скромный молчаливый сотрудник так хорошо понимает лидеров, что выполняет порученные задания лучше остальных. Этим он спасает коллектив, становясь неотъемлемой его частью, несмотря на внешнюю отрешённость.

Если для улучшения психологического климата необходимо выйти из зоны комфорта и научиться быть более общительным, могут помочь советы на этом канале. Не всегда скромность является чертой характера. Часто за ней скрываются проблемы общения, которые легко устранить через простые упражнения и нескольких сеансов с психологом-гипнологом.

Создание благоприятного психологического климата в коллективе

Роль морально-психологического климата в коллективе неоценима. Страны Запада это поняли больше 100 лет назад, внедрив техники подбора персонала, разработав способы сплочения уже существующего коллектива. В условиях нашей страны достичь здоровой обстановки подбором совместимых сотрудников сложно. Группа подбирается исключительно по навыкам, связанным с должностными обязанностями. Редко обращается внимание на психологическую совместимость, темперамент, черты характера.

Даже при таком подходе повысить психологический климат коллектива возможно. Для этого разработано множество техник, приёмов, методов, направленных как на работу с группой, так и на коррекцию поведения отдельных членов.

Работа с группой

Включает следующие аспекты:

Формирование коллектива по признаку совместимости его членов. Некоторым организациям бывает достаточно поменять местами сотрудников, чтобы качество работы повысилось.

Пример
: в сети ювелирных магазинов несколько точек не выполняли план. Менеджер по персоналу провёл расследование, выяснив, что некоторые продавцы находились в конфронтации с остальным коллективом. Узнав потребности каждого продавца, отдел персонала поменял местами сотрудников. Через месяц все точки сделали план.

Постановка целей для коллектива. Обычно это план, норма выработки, повышение качества. Общая цель для участников группы сплочает, концентрирует на поставленной задаче, выявляя тех, кто ухудшает состояние

Пример.
Руководство небольшой компании по производству сувениров уделило особое внимание целям и задачам. В процессе достижения выяснилось, что несколько должностей не участвуют в достижении цели, а значит, не нужны. Из-за слабой втянутости в дело эти сотрудники влияли на моральную обстановку коллектива. Сокращение привело к повышению производительности труда, улучшению морально-психологического климата в коллективе.

Проявление особого внимания к удобству рабочих мест. Возможно, в силах руководства предпринять какие-то меры для повышения комфорта и заинтересованности сотрудников в деятельности. Психологический климат организации зависит от удобства рабочего места, куда ежедневно приходит трудиться человек.

Пример:
чтобы заинтересовать сотрудников, руководство за свой счёт отправило их на курсы повышения квалификации. Они настолько вдохновились поездкой и полученными знаниями, что уже через месяц повысили производительность труда всей организации.

Индивидуальная работа с членами коллектива

Этот этап включает следующие аспекты:

определение требований к каждому сотруднику, его круга обязанностей, личных целей;
порицание коллег, которые плетут интриги, распускают сплетни, подрывая морально-психологический климат организации. Встречая такую реакцию, чаще всего люди подобного склада отказываются от этого поведения либо увольняются, чувствуя себя в слишком тесных рамках;
выявление адекватных, положительных, добрых, честных сотрудников, имеющих авторитет. Через них можно оказывать влияние на остальной коллектив для оздоровления психологического климата.

Слаженная работа и благоприятный морально-психологический климат в коллективе — задача вполне достижимая. Организация, где нет текучки кадров, а сотрудники работают вместе долгие годы, по внутренним взаимодействиям похожа на семью. Разногласия, недопонимание, разные точки зрения на решение задачи — это норма. Главное, чтобы это не становилось основой коллектива. Чем больше в организации нервозных ситуаций, скрытности, тем ниже уровень социально-психологического климата в коллективе.

Если ничего не предпринимать, конфронтация сотрудников приведёт к снижению трудоспособности, отсутствию целей, мотивации, нежеланию работать. Как показывает практика, чаще всего самые активные, доброжелательные и успешные сотрудники увольняются из коллектива в поисках более благоприятной атмосферы.

Чтобы не растерять ценных кадров, руководство должно вовремя замечать проблемы и относиться к ним серьёзно. Социально-психологический климат — это явление, поддающееся корректировке. Team-building — термин, пришедший к нам с запада, означает одно из эффективных средств улучшения СПК. Он включает совместные тренинги, отдых, выступление перед коллективом начальства, и прочие мероприятия.

Сплочённый коллектив, члены которого удовлетворены взаимоотношениями с коллегами, условиями труда, отдыхом, испытывает истинное удовольствие от ежедневных встреч и совместной деятельности. Каждый сотрудник — ценный кадр, включённый в понятие социально-психологического климата. Чем внимательнее и адекватнее руководство, тем меньше проблем обычно случается в области взаимоотношений работников.

Коллективом
называются разновидность социальной общности и совокупность индивидов, определенным образом взаимодействующих друг с другом, осознающих свою принадлежность к данной общности и признающихся его членами с точки зрения других. В отличие от других социальных общностей коллектив характеризуется следующими основными чертами:

1) устойчивым взаимодействием

, которое способствует прочности и стабильности его существования в пространстве и во времени;

2) отчетливо выраженной однородностью состава

, то есть наличием признаков, присущих коллективу;

3) относительно высокой степенью сплоченности

на основе единства взглядов, установок, позиций членов коллектива;

4) структурированностью

— определенной степенью четкости и конкретностью распределения функций, прав и обязанностей, ответственности между членами коллектива;

5) организованностью

, то есть упорядоченностью, подчиненностью коллектива определенному порядку ведения совместной коллективной жизнедеятельности;

6) открытостью

— то есть готовностью к принятию новых членов.

Качественные и количественные показатели всех этих основных черт соединяются понятием «социально-психологический климат коллектива»

Социально-психологический климат (от греч. klima (klimatos) — наклон)

— качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.

Синонимы понятия социально-психологический климат — морально-психологический климат, психологический климат, психологическая атмосфера коллектива. Этот термин, ныне широко употребляемый, часто принято ставить в один ряд с понятиями духовной атмосферы, духа коллектива и преобладающего настроения.

Важнейшие признаки благоприятного социально-психологического климата:

Доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

Доброжелательная и деловая критика;

Свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

Отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

Достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

Удовлетворенность принадлежностью к коллективу; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива;

Принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр.

Социалъно-психологический климат коллектива
отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения в коллективе, связанный с удовлетворением условиями жизнедеятельности, стилем и уровнем управления и другими факторами. Социально-психологический климат коллектива связан с определенной эмоциональной окраской психологических связей коллектива, возникающих на основе их близости, симпатий, совпадения характеров, интересов и склонностей.

СПК коллектива всегда характеризуется специфической для совместной деятельности людей атмосферой психического и эмоционального состояния каждого его участника, индивида и несомненно зависит от общего состояния окружающих его людей. В свою очередь атмосфера той или иной общности или группы проявляется через характер психической настроенности людей, которая может быть деятельной или созерцательной, жизнерадостной или пессимистичной, целеустремленной или анархичной, будничной или праздничной и т.д.

Не только в социологии, но и в психологии утвердилась точка зрения, согласно которой главной структурой образующей СПК является настроение. Сошлемся, в частности, на высказывание известного советского психолога К.К. Платонова, по мнению которого социально-психологический климат (как свойство группы) является одним (хотя и важнейшим) из компонентов внутренней структуры группы, определяется межличностными отношениями в ней, создающими стойкие настроения группы, от которых зависит степень активности в достижении целей.

Климат коллектива представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности.

Ученые отмечают двойственную природу

социально-психологического климата коллектива.С одной стороны
, он представляет собой некоторое субъективное отражение в групповом сознании
всей совокупности элементов
социальной обстановки, всей окружающей среды.
С другой — возникнув как результат непосредственного и опосредованного воздействия на групповое сознание объективных и субъективных факторов, социально-психологический климат приобретает относительную самостоятельность, становится объективной характеристикой коллектива и начинает оказывать обратное влияние на коллективную деятельность и отдельные личности.

Социально-психологический климат
— это
не статичное, а весьма динамичное образование
.
Эта динамика проявляется как в процессе коллективообразования, так и в условиях функционирования коллектива
. Ученые зафиксировали два основных этапа процесса коллективообразования. На первом этапе главную роль играет эмоциональный фактор. В этот период идет интенсивный процесс психологической ориентации, установления связей и позитивных отношений. На втором этапе все большее значение приобретают когнитивные процессы. В этот период каждая личность выступает не только как потенциальный или реальный объект эмоционального общения, но и как носитель определенных личностных качеств, социальных норм и установок. Именно на этом этапе происходит формирование общих взглядов, ценностных ориентации, норм и символов.

Другой стороной, характеризующей динамику социально-психологического климата коллектива, являются так называемые «климатические возмущения»
. К «климатическим возмущениям» относят естественные колебания эмоционального состояния в коллективе, периодически возникающие подъемы и спады настроения у большинства его членов
, которые могут происходить как в течение одного дня, так и на протяжении более длительного периода. Они связаны с изменением условий взаимодействия внутри группы или изменением окружающей среды. Термин «климатические возмущения» несет в себе как негативную, так и позитивную окраску, поскольку эти возмущения могут мешать, а могут и благоприятствовать жизнедеятельности коллектива

Социально-психологических факторы эффективности организаций:

Целенаправленность

, характеризующая цели совместного взаимодействия, т.е потребности, ценностные ориентации членов организации, средства и способы взаимодействия.
Мотивированность

, раскрывающая причины трудовой, познавательной, коммуникативной и прочей активности членов организации.
Эмоциональность

, проявляющаяся в эмоциональном отношении людей к взаимодействию, в специфике эмоциональных, неформальных отношений в организации.
Стрессоустойчивость

, характеризующая способность организации согласованно и быстро мобилизовать эмоционально-волевой потенциал людей для противодействия деструктивным силам.
Интегративность

, обеспечивающая необходимый уровень единства мнений, согласованности действий.
Организованность

, обусловленная особенностями процессов управления и самоуправления.

Важным условием эффективности функционирования организаций является наличие в ней благоприятного социально-психологического климата (СПК), который включает многие вышеперечисленные факторы.

Структура социально-психологического климата

Существенным элементом в общей концепции социально-психологического климата является характеристика его структуры. Это предполагает вычисление основных компонентов в рамках рассматриваемого явления по некоему единому основанию, в частности по категории отношения. Тогда в структуре СПК
становится очевидным наличие двух основных подразделений – отношения людей к труду и их отношения друг к другу.

В свою очередь отношения друг к другу
дифференцируются на отношения между товарищами по работе и отношения в системе руководства и подчинения.

В конечном итоге всё многообразие отношений рассматривается через призму двух основных параметров психического настроя – эмоционального и предметного.

Под предметным настроем

подразумевается направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности. Под тональным
– его эмоциональное отношение удовлетворенности или неудовлетворенности этими сторонами.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя прежде всего в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется в определенную ситуацию – общественную форму самоотношения и самосознания личности.

В результате создается определенная структура ближайших и последующих, более непосредственных и более опосредованных проявлений социально-психологического климата.

То обстоятельство, что отношение к миру
(система ценностных ориентаций личности) и отношение к самому себе
(самосознание, самоотношение и самочувствие) попадают в ранг последующих,
а не ближайших проявлений климата
, объясняется их более сложной, многократно опосредованной зависимостью не только от ситуации данного коллектива, но и от целого ряда других факторов, с одной стороны, макромасштабных, с другой – сугубо личностных.

Действительно, отношения человека к миру формируются в рамках его образа жизни в целом, который никогда не исчерпывается предметами того или иного, даже самого значимого для него коллектива.

Аналогичным образом обстоит дело и с отношением к самому себе. Самосознание человека складывается в течение всей его жизни, а самочувствие находится в существенной зависимости не только от его статуса в трудовом коллективе, но нередко в еще большей мере от семейно-бытового положения и физического здоровья индивида.

Это, разумеется, не снимает возможности рассмотрения самооценки и самочувствия индивида в данном конкретном коллективе и в зависимости от него.

На самочувствие личности в коллективе отражаются отношения личности к определенной группе в целом, степень удовлетворенности своей позицией и межличностными отношениями в

По своему значению СПК близок к понятию сплоченности коллектива, под которым понимается степень эмоциональной приемлемости, удовлетворенности отношениями между членами группы. Сплоченность коллектива складывается на основе близости представлений работников по существенным вопросам жизнедеятельности их коллектива.
Важнейшей проблемой в изучении СПК является выявление факторов, которые его формируют. Наиболее важными факторами, определяющим уровень психологического климата производственного коллектива являются личность руководителя и система подбора и расстановки административных кадров. На него оказывают влияние и личностные качества руководителя, стиль и методы руководства, авторитет руководителя, а также индивидуальные особенности членов коллектива.

Руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Многое зависит от его стиля руководства.

Дадим краткое описание этих стилей.

1) Директивный (автократический). При строгом применении этого стиля руководства руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс. Решения принимаются им единолично, работники получают лишь самую необходимую для выполнения работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию.

2) Демократический (консультативный). Этот тип руководства сочетает ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений руководителя с подчиненными. Руководитель стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива.

3) Либеральный (попустительский) стиль руководства максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им своих полномочий и ответственности. Руководитель предоставляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости вмешивается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу.

Именно эти представители управления призваны самым активным образом участвовать в постоянном, устойчивом воспроизводстве таких психических состояний, как симпатия и притяжение, положительный эмоциональный фон общения, межличностная привлекательность, чувство сопереживания, соучастия, возможность в любой момент оставаться самим собой, быть понятым и положительно воспринятым (независимо от своих индивидуально-психологических особенностей).

Оптимальное управление деятельностью и социально-психологическим климатом в любом (в том числе трудовом) коллективе требует специальных знаний и умений от руководства. В качестве специальных мер применяются: научно обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров; комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости; применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия (см. Тренинг социально-психологический; Игра деловая).

В своей деятельности по оптимизации социально-психологического климата руководителю следует опираться на наиболее активных, сознательных, авторитетных членов коллектива.
СПК – это результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия. Он проявляется в таких групповых эффектах, как настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценка условий жизни и работы личности в коллективе. Эти эффекты выражаются во взаимоотношениях, связанных с процессом труда и решение общих задач коллектива. Члены коллектива как личности определяют его социальную микроструктуру, своеобразие которой обуславливается социальными и демографическими признаками (возрастом, полом, профессией, образованием, национальностью, социальным происхождением). Психологические особенности личности способствуют или мешают формированию чувства общности, то есть влияют на формирование социально-психологического климата в трудовом коллективе.

Зарубежные исследователи выделяют такое важное психологическое понятие как доверие, являющееся основой организационного успеха (Роберт Брюс Шо). С одной стороны, доверие — это проблема отношений между людьми, т.е. важная составляющая СПК организации. Но с более широкой точки зрения, доверие — это мощная универсальная сила, влияющая практически на все, что происходит внутри организации и в отношениях между организациями и одновременно являющаяся структурной и культурной характеристикой организации. Р.Б.Шо определяет факторы, формирующие доверие. Это — порядочность, компетентность, лояльность, открытость сотрудников фирмы. Все эти факторы рассматриваются во взаимосвязи как » социальный капитал», достигнутый в организации.

Разработана определенная система показателей, на основании которых оказывается возможным оценить уровень и состояние СПК. При его изучении с помощью анкетного опроса за основные показатели обычно берутся следующие:

Удовлетворенность работников организации характером и содержанием труда;

Взаимоотношениями с коллегами по работе и менеджерами;

Удовлетворенность стилем руководства;

Уровень конфликтности отношений;

Уровень профессиональной подготовкой персонала.

Задавая вопросы анкетируемым, исследователь выясняет круг проблем организации. Математический анализ данных позволяет выявить характеристики и факторы благоприятного и неблагоприятного СПК, формирование и совершенствование которого требует от менеджеров и психологов в фирмах понимания эмоционального состояния людей, настроения, отношений друг с другом.

ПРИМЕР СТРУКТУРЫ ОТЧЕТА

по результатам оценки социально-психологического климата Компании

Психологический климат – это важная компонента эффективного функционирования коллектива, поскольку он воздействует на личную производительность сотрудников, и на слаженность, синергичность команды. Исторически, несмотря на интерес к коллективному воспитанию в отечественной, тогда советской психологии, проблему психологической групповой атмосферы, совместимости, коллективной сплоченности в науке впервые подняли на Западе. Состоялось это благодаря наличию социального заказа к разработке темы. У бизнеса к психологам возник вопрос – как, кроме материального стимулирования, можно добиться увеличения производительности в группах. Психотехники того времени выяснили, что производительность труда находится в связи с совместимостью личностей сотрудников в группе.

Психологический климат бывает благоприятной либо неблагоприятной. При невозможности находиться в группе к работе, даже при сильном изначальном интересе, будет неуклонно снижаться.

Понятие социально-психологического климата

В каждой группе присутствует соревновательная атмосфера, что прослеживается даже в мире животных и детских коллективах, где сами субъекты не отдают еще себе в том отчета, однако всегда из них некоторые выделяются более инициативными, коммуникабельными, умелыми. Образовывается некая иерархия лидерства и подчинения, и здесь должны включаться культурные механизмы взаимодействия.

Каким образом люди могут ориентироваться в своих взаимоотношениях в коллективах? Возникает потребность отбора людей в группы по принципу , что делается на Западе уже более 100 лет. На сегодня однако у нас большинство коллективов формируются стихийно, без соблюдения какого-либо принципа. Изредка задачей сформировать согласованный эффективный коллектив задается частный крупный бизнес или специализированные госструктуры. В остальных случаях благоприятная психологическая атмосфера является большой редкостью, зачастую даже случайностью.

Рядом с официальной структурой управления отношениями, если она присутствует в группе, существует неофициальная структура лидерства. Важно, соответствует ли официальная структура неофициальной. Хорошо для коллектива, если руководителем назначается лидер и в психологическом смысле. В ином случае, когда руководство назначает человека от себя, а внутри коллектива притом существует другой неформальный лидер, неизбежны противостояния.

Коллектив может существовать номинально, участники могут очень поверхностно общаться или даже не взаимодействовать вовсе, как бывает, например, с группами студентов заочной формы обучения или коллективом управляющих находящимися в разных городах филиалами. Дабы в коллективе сформировался благоприятный психологический климат – нужно действительное нахождение участников в нем, принадлежность их коллективу, их взаимодействие.

Для создания положительного климата прибегают к специальным занятиям, тренингам на этапах повышения квалификации, корпоративным сплочающим играм. Люди внутри системы реанимировать сами себя и отношения не в состоянии. В играх же на взаимодействие, когда сотрудники в разном возрасте и статусе должны вступать даже в физический контакт, держать, поднимать друг друга, смотреть, общаться, они снимают свои маски, отходят от заданных ролей и начинают проявлять себя в живом общении. Совместные действия и прозрачность, когда видно человека в деятельности, способствуют росту доверия, морально-психологический климат в коллективе улучшается.

Однако попытки сплотить коллектив через корпоративные ценности и совместное времяпровождение не всегда удачны. Часто они проводятся лишь номинально по задаче правления, на местах даже без участия профессионалов и поверхностны по характеру. Так случается, когда звучат красивые лозунги, какие не находят в живых людях отклика, не привязаны к их внутриличностной и межличностной психологической реальности. Важны здесь и психологические качества самого человека. Высокомерность, подозрительность, бахвальство, даже обычная замкнутость отталкивают людей и становятся предпосылками . Сплотить коллектив тогда оказывается возможным только при решении скрытых проблем, затянувшихся противостояний, которые сводят морально-психологический климат в коллективе на нет. Необходимо участие и самого руководства, которое является неотделимой частью коллектива.

Сегодня коллективизм отошел в прошлое, что бы ни декларировалось, но в большинстве групп господствует . Корпоративная этика, особенно в узкоспециализированных сообществах военных, врачей, учителей, отчасти защищает человека, облегчая личную ответственность и даже частично заменяет идеологию, возникают общие ценности, нормы внутри профессиональной группы.

В подлинном коллективе сотрудники хотят и признают свою взаимозаменяемость, но осознают себя объединением, чувствуют, что они друг за друга, целостны как группа. Психологическая совместимость означает то, что нынешний состав группы возможен для реализации целей деятельности. Тогда как психологическая сплоченность с точки зрения социальной психологии означает, что этот состав группы не лишь возможен, но интегрирован наилучшим образом, каждый воспринимает каждого как необходимое и позитивное лицо.

Социально-психологический климат в коллективе и его значение

Климат коллектива чаще всего всего оказывается под угрозой по . Однако ведь конфликты – естественное явление, которого невозможно избежать и не нужно пытаться полностью исключить из трудовой практики. Конфликтов не стоит бояться, однако ими нужно уметь управлять. Теория реального конфликта раскрывает тот факт, что когда мы разведены по противоположные стороны баррикад, имеем разные интересы, принадлежим к разным группам, имеем разный статус – всегда эту ситуацию можно описать как латентный конфликт. Изучив правила бесконфликтного общения, руководитель сможет донести их до сотрудников, что позволит гасить конфликты или выводить их за пределы рабочей обстановки.

Конфликт имеет диагностическую роль, притом его можно и стоит рассматривать как некую критическую точку, которую всегда можно преодолеть. При правильной стратегии даже за счет этого самого конфликта можно выйти на новый уровень общения, эффективного взаимодействия. Также существуют более или менее конфликтные люди, что можно оценить уже при подборе и не включать конфликтного человека в коллектив.

Отчего чаще всего возникают конфликты? Причины здесь психологические и социологические. Психологическая компонента в том здесь, что некоторые люди имеют нездоровый характер, плохое отношение к коллегам, труду. Социологическая же раскрывается через теорию неформальных групп, объясняя конфликты через их противостояние.

По Литваку каждому коллективу присущи три основные подгруппы. Первая – учебно-карьеристская. Это люди, которые учатся, постоянно осваивают новые прогрессивные методы, хотят улучшить, сделать работу более эффективной. Вторая группа называется культурно-развлекательной. Это неплохо работающие люди, однако выполняющие задачи лишь «от и до», имеющие свои иные интересы, хобби или другую, более увлекающую профессию. Они хотят оставить все так, как есть сейчас, не вносить изменений, не учиться. И третья группа – так называемая алкогольная. Цели каждой группы различны – учебно-карьеристская хочет развиваться, культурно-развлекательная хочет, чтобы ее не трогали, алкогольная же хочет выпить.

Когда в коллективе присутствует из названных лишь одна группа – это стабильный коллектив, конфликты в нем маловероятны. Но уже при наличии группы учебно-карьеристской и второй, культурно-развлекательной, конфликты неизбежны. Руководитель чаще относится к учебно-карьеристской, и его задача – сформировать доминирующей свою группу, тогда коллектив будет стабилен и эффективен, поскольку другая группа, очутившаяся в меньшинстве, не сможет противодействовать. Выявите, кто принадлежит к вашей группе и сделайте ставку на них, окажите им поддержку, покажите, что вы им доверяете, что вы одной группы.

Что предпринять с группой алкогольной? Ясно – увольнять. Поскольку если не убрать с тарелки гнилое яблоко – испортятся все. А с культурно-развлекательной? Если ее участники хорошо выполняют задачи, не противодействуют, не антилидерствуют, не мешают, а группа малочисленна – с ними работать можно, но знать, что в перспективе долгосрочной они не станут вашими приверженцами.

Стиль управления выбран может быть из авторитарного, демократического или попустительского. Средний из них, демократический, является рекомендуемым, к авторитарному можно прибегать в экстренных ситуациях, а попустительский использовать в отношении, например, несложной работы, которую подчиненный уже много раз выполнял.

Что лучше использовать – соперничество или сотрудничество? Может казаться, что соперничество эффективнее, поскольку коллеги борются друг с другом, работают все лучше, стремясь быть оцененными. Однако в стратегической перспективе это более опасные отношения, чреватая разгоранием борьбы за ресурсы и влияние. Сотрудничество выгоднее в длительной перспективе, особенно для группы учебно-карьеристской. Оно дает бережное отношение и поддержку каждого сотрудника коллектива, что обеспечивает со временем доверие и чувство целостности группы, интересы которой люди смогут ставить выше собственных.

Создание благоприятного психологического климата в коллективе

Все слышали о роли психологического климата, понимают его важность, однако мало кто им по-настоящему занимается. Притом это необходимо и даже затратно оправдано, ведь большинство конфликтов имеют скрытую природу, часто даже не проявлены, однако напряжение между несовместимыми личностями зачастую остро переживается обеими сторонами, отнимая ресурсы, какие могли быть вложены в рабочий процесс.

Важно создавать нужную психологическую атмосферу и вкладываться в комфорт участников. Так в учебном коллективе была проведена психодиагностика детей и обнаружены слабые места взаимодействия для каждого. Затем детям было предложено сесть, как им бы хотелось. Примечательно, что каждый старался выбрать место с тем одноклассником, который является дополняющим для него по складу личности, компенсируя тем самым слабые места. В тех коллективах, где приняты во внимание психологические особенности, люди меньше болеют и демонстрируют большую продуктивность.

На работе, где существует благоприятный психологический климат, сотрудники держатся не по причине стабильности или оплаты, а по своему стремлению, ценят то состояние, которое они получают на работе. Каковы же факторы психологического комфорта?

На создание положительного климата в большой степени влияет не корпоративный психолог или отдел кадров, а непосредственный руководитель. Не менее также важно и дружеское плечо коллеги. Спросите у сотрудников в непринужденной атмосфере, чувствуют ли они, что есть рядом люди, которые готовы им помочь и подставить плечо поддержки.

Сотрудник должен знать, что его ругают лишь за реальные ошибки. Здесь у него наличествуют все шансы построить карьеру, отсутствуют кумовство и назначение на руководящие посты «по блату». Притом у него должна быть возможность не лишь профессионально и кадрово, но личностно расти. То ли это место работы, где он узнает больше, растет над собой интеллектуально, морально, психологически? Узнайте, готов ли сотрудник оставаться на работе сверхурочно. И, если он готов, никогда не оставляйте его работать сверх нормы. Вы должны превосходить ожидания людей, и тогда они будут чувствовать удовлетворенность.

Присутствует ли юмор в коллективе? Юмор помогает справляться с напряженной, нервной работой, особенно в сфере работы с людьми, продажах, крупных сделках. Обязательно регулярно отмечайте какие-то праздники на работе, будь то день рождения сотрудника, компании или общепризнанные даты – не имеет роли, что именно за праздник и с каким размахом отмечается, важна возможность для сотрудников побыть вместе, раскрыться и раскрепоститься.

Некоторые руководители придерживаются позиции, что дружба между коллегами неприемлема. С чем не соглашаются психологи, утверждая необходимость взаимодействия сотрудников по неформальным каналам для естественного функционирования, комфорта и даже сплочения коллектива. К человеку и на рабочем месте необходимо относиться не лишь как к элементу системы, но как к личности. Если человек реализует себя как полноценная личность на работе, это говорит об эффективной работе всей организации.

Руководителю при проблемах в коллективе стоит пересмотреть свой руководящий стиль и даже иногда самого себя, характер, личностные особенности, которые проявляются по отношению к сотрудникам. Наиболее приемлемым в большинстве организаций сегодня является гибкий, ситуативный стиль руководства, требующий от управляющего сочетания в зависимости от целей разных руководящих стилей. Авторитарный стиль становится более редким и неприемлемым, демократический же доминирует как основной стиль. Со стороны психологической атмосферы коллективы с гибким демократичным руководством выглядят намного привлекательнее и являются более желанными для соискателей.

Однако первая ошибка чаще всего происходит в момент формирования коллектива по причине отсутствия профотбора и диагностики совместимости с целью создать слаженную команду. Причинами могут быть недоработки кадровых служб, психолога и руководителя, когда они лично присутствуют на собеседовании. Даже если ставится цель реорганизовать коллектив позднее, с учетом потребностей и особенностей организации и руководящего состава, прибегая к услугам профессионалов – через какое-то время это приносит положительные результаты.

У психологов, в отличие, к сожалению, от многих руководителей, наличествует положительный проектировочный подход к личности, согласно какому человека всегда можно развить. Если человек, например, конфликтный, но, как часто бывает, притом ценный профессионал – при наличии его желания, работая с психологом, можно снизить степень его личностной конфликтности.

Здоровый психологический климат — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Здоровый психологический климат

Cтраница 1

Здоровый психологический климат в коллективе — это постоянное взаимное желание помогать друг другу, оберега-ние коллег от возможных ошибок и просчетов, радость за успехи товарища и поддержка в возможных неудачах. Такая обстановка всегда способствует повышению качества работы и эффективности труда.
[1]

На формирование здорового психологического климата в коллективе оказывает влияние много факторов, в том числе численность коллектива. Оптимальный количественный состав коллективов, имеющих одного руководителя и выполняющих самостоятельную задачу, зависит не только от технологических, но и от социально-психологических требований. Некоторые ученые считают, что первичный коллектив, в котором осуществляется непосредственный контакт его членов, должен иметь численность в пределах семи — десяти человек.
[2]

Одной из важнейших функций руководителя является работа по формированию коллектива и поддержанию здорового психологического климата в нем. Процесс формирования коллектива предусматривает выполнение системы последовательных этапов, включающих: прогнозирование потребности в кадрах; подбор и подготовку работников; введение их в коллектив и стабилизацию взаимоотношений в коллективе.
[3]

Стиль общения руководителя с непосредственными заместителями они — переносят на нижестоящие уровни руководства, создавая тем самым здоровый психологический климат во всем производственном коллективе, являющийся непременной предпосылкой успешного решения стоящих перед ним задач.
[4]

Жизнь подтверждает ту непреложную истину, что успех в решении хозяйственных и социальных задач сопутствует тем Т.к., где господствует здоровый психологический климат, где сложились прочные отношения взаимопомощи, высокая ответственность каждого за свои дела, нетерпимость к любым проявлениям нарушения дисциплины, аморальным поступкам.
[5]

Улучшение использования кадрового потенциала связано с управлением формальными и неформальными группами, решением проблем власти и лидерства, внедрением инноваций, созданием здорового психологического климата.
[6]

Социально-психологические методы воздействуют косвенно на систему управления через разнообразные стимулы и мотивы и охватывают вопросы повышения квалификации, применения социального поощрения, развития социальных потребностей и интересов, повышения активности трудящихся, создания и поддержания здорового психологического климата в производственных коллективах.
[7]

ОТДЕЛ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА И ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ — функциональное подразделение организации, выполняющее: нормирование и организацию труда, тарификацию трудовых процессов, разработку систем оплаты труда, организацию и планирование труда и заработной платы с учетом условий и режимов труда и отдыха, управление всеми видами трудовой мотивации — высокий уровень заработной платы, благоприятные условия для карьеры, предоставление необходимой самостоятельности в работе, создание условий для реализации идей того или иного работника, заинтересованность в своей работе, обеспечение необходимой самостоятельности для руководящего состава и специалистов, создание в необходимых случаях более гибкого рабочего графика, обеспечение обстановки, в которой признаются заслуги работника, создание здорового психологического климата на работе, обеспечение уверенности работника в том, что он не потеряет свое рабочее место, хорошее материальное обеспечение старости, благоприятный стиль управления, обеспечение удовлетворенности своим трудом, создание возможностей для самореализации работника как личности, обеспечение присутствия элемента состязательности в труде; разработку и совершенствование системы оценки труда персонала; формирование колдоговора и организации контроля за ходом его выполнения; контроль за соблюдением КЗоТ РФ в области нормирования и оплаты труда, правил внутреннего распорядка; организация работы по аттестации рабочих мест; разработку графиков работы организации ( одно -, двух — и трехсменный режим) и согласование графиков работы структурных подразделений; анализ технико-экон.
[8]

Служебная этика выполняет в управлении много и других функций. Она сплачивает людей, способствует организации здорового психологического климата, высокого уровня производственной работы, помогает решать социальные проблемы развития коллективов.
[9]

Что касается влияния на работу бытовых конфликтов, то надо помнить: неврастеником фармацевт может быть в одной аптеке и спокойным человеком в другой. Вот почему так много внимания должно уделяться здоровому психологическому климату в коллективе.
[10]

Элементарные требования: быть вежливым и корректным; не нарушать распорядок, принятый на предприятии; в оценках и суждениях быть объективным; действовать в рамках только своих полномочий; не давать обещаний, которые могут быть не выполнены. Всегда следует помнить, что хорошим деловым контактам способствует здоровый психологический климат, беседа без фальши и искажений.
[11]

Кроме того, в условиях производства существует целый комплекс более узких социально-психологических проблем. К наиболее существенным из них относятся: проблема совместимости людей в производственном коллективе и создания здорового психологического климата, вопросы, связанные с психологией стимулирования труда; искусство контакта руководителя с подчиненными; этические моменты проявления принципа единоначалия.
[12]

Руководитель коллектива работников на промышленном предприятии должен быть компетентным, обладать высокой профессиональной подготовкой, общей культурой, быть идейно-политическим борцом, способным неуклонно проводить и разъяснять политику коммунистической партии, обладать способностью организовать людей для обеспечения выполнения заданий. Вместе с тем от руководителя требуется умение быть внимательным, расположенным к людям человеком, что необходимо для создания здорового психологического климата в коллективе, его консолидации. Распоряжения руководителя эффективно выполняются, если они встречают поддержку снизу, от членов коллектива. Руководитель должен уметь вдохновить подчиненных, пробудить, поддержать и развить их инициативу.
[13]

При планировании расходов на персонал необходимо иметь в виду в первую очередь следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами за общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда ( соблюдение требований психофизиологии и эргономики, технической эстетики), здорового психологического климата на предприятии, расходы на организацию рабочих мест.
[14]

Для того чтобы возникновение и действия психологических групп не снижали эффективности деятельности коллектива в целом, необходимо с особым вниманием подходить к формированию коллектива. Степень общности социальных установок и интересов работников определяет психологический климат в коллективе. Обеспечение здорового психологического климата во многом зависит от рационального подбора кадров. Формирование коллектива должно осуществляться исходя из психологической совместимости работников, общности потребностей и интересов, отсутствия эгоцентрических устремлений. Психологическая совместимость характеризует способность членов группы к совместной деятельности при оптимальном сочетании личных качеств каждого члена группы.
[15]

Страницы:

Психологический климат — Энциклопедия по экономике

Изменение отдельных показателей этого плана (например, условия труда, доходы, обеспеченность жильём и т. д.) может быть выражено количественно, но такие направления плана, как создание нормального психологического климата на производстве, создание условий для культурного и полноценного отдыха и т. д., не могут быть выражены количественно, поэтому планирование их ограничивается только соответствующими мероприятиями.
[c.217]

Кроме того, в условиях производства существует целый комплекс более узких социально-психологических проблем. К наиболее существенным из них относятся проблема совместимости людей в производственном коллективе и создания здорового психологического климата, вопросы, связанные с психологией стимулирования труда искусство контакта руководителя с подчиненными этические моменты проявления принципа единоначалия.
[c.310]

Атмосфера или социально-психологический климат в организации (фирме).
[c.144]

К методам социального регулирования причисляют обмен опытом, почин, новаторство, социалистическое соревнование, пропаганду, агитацию, а также методы социальной преемственности (чествование ветеранов, посвящение в рабочие и т. д.). Методами социального нормирования формируют отношения в коллективах, соответствующие моральному кодексу строителей коммунизма. Для этого разрабатываются правила внутреннего распорядка, уставы общественных организаций, кодексы рабочей чести и т. д. Методы морального стимулирования также входят в арсенал социально-психологических методов. С помощью психологических методов регулируют взаимоотношения между людьми в коллективах и создают оптимальный психологический климат.
[c.54]

Для определения мер по улучшению социально-психологических отношений в коллективе и совершенствованию управления коллективом необходимы изучение специфических социальных процессов взаимодействия людей, анализ методов и стиля руководства, его коллегиальности и демократичности, изучение социально-психологического климата в коллективе. Мероприятия должны быть направлены на его улучшение, совершенствование стиля руководства и методов воздействия на коллектив, повышение его сплоченности и др.
[c.279]

Другие мероприятия социального характера оказывают на эффективность производственно-хозяйственной деятельности косвенное влияние, которое к тому же проявляется не сразу, а постепенно, например влияние повышения квалификации работников на рост производительности труда. Экономическую эффективность этих мероприятий можно учесть и оценить лишь косвенно. Экономическую эффективность большей части мероприятий социального характера, например влияния улучшения психологического климата в коллективе на качество труда, совершенствования политико-воспитательной и культурно-массовой работы рассчитать нельзя, так как нет методов количественной оценки. Но надо иметь
[c.279]

Составление плана социального развития коллектива предприятия начинают с оценки существующей социальной структуры, психологического климата в коллективе, удовлетворенности ра-
[c.252]

На основе сведений отдела кадров (автобиографии, характеристики, данные о повышении квалификации, образовательном уровне и др.) устанавливают социальный состав работающих и изменение их квалификации. Анализ причин увольнения, проводимый по материалам отдела, дает примерное представление о психологическом климате в коллективе, обеспеченности жильем и бытовых условиях работающих.
[c.253]

Для получения более полного представления о социальной структуре, психологическом климате или степени удовлетворенности условиями труда и отдыха проводят специальные социологические исследования с привлечением соответствующих функциональных отделов и общественных организаций. Их возглавляет руководитель коллектива. Такие исследования проводят методом анкетирования, интервьюирования, личных наблюдений, изучения документов научно-технических конференций, социального эксперимента.
[c.253]

Полные и достоверные данные о психологическом климате, производственных и социальных условиях, основанные на коллективном мнении, можно получить при проведении научно-технических конференций. Этот метод развивает творческую активность членов коллектива, которые должны участвовать в сборе материалов и их последующем анализе, в обсуждении и подготовке решений.
[c.254]

В становлении коллектива велика роль руководителя, особенно в начале этого процесса. Для достижения сплоченности коллектива, повышения уровня зрелости руководитель должен определить главные факторы, воздействующие на формирование отношений в коллективе. К таким факторам можно отнести наличие конкретной цели деятельности коллектива, которая бы четко воспринималась всеми работниками психологический климат коллектива, совпадение характеров, общность интересов и склонностей, взаимные симпатии работников. Руководитель должен иметь в виду, что в почти каждом трудовом коллективе есть две организационные структуры — формальная и неформальная.
[c.271]

Потенциал компании включает три ресурсных элемента системы, человеческие ресурсы (и психологический климат) и производственные мощности. Если эти элементы сбалансированы, а уровень ключевого из них высок, то стратегия легко формируется и хорошо реализуется, а компания добивается хороших
[c.331]

Социальные функции представляют собой направленное воздействие руководителя на решение вопросов социального развития трудового коллектива. Главная функция социального управления выражается в обеспечении соответствия интересов каждого работника н всего коллектива интересам общества. Этой главной функции подчиняются остальные — развитие творческой активности и повышение удовлетворенности каждого члена коллектива трудом, сплоченность коллектива, поддержание благоприятного социально-психологического климата, повышение управляемости коллектива, пропорциональности его развития.
[c.358]

Важная функция руководителя — это воспитание коллектива. Эта функция реализуется на практике через общественные, партийные, молодежные организации предприятия. Помимо этого большое воспитательное влияние на коллектив оказывает личность руководителя Любые его решения, его поведение, любой поступок несут с собой воспитательный элемент. Роль руководителя как воспитателя определяет его задачи сплачивать коллектив, создавать хороший психологический климат, развивать и поощрять инициативу и самостоятельность. Руководитель должен уметь убеждать и строить отношения на доверии, уважении и взаимопонимании, не прибегать к командным методам управления. Все это позволяет делегировать ряд функций оперативного управления в соответствующие нижестоящие структуры управления (в цех, в производство) и освободит руководителя предприятия для решения перспективных вопросов.
[c.359]

Ка,кие же организационные решения позволяют обеспечивать уникальный психологический климат на всех уровнях больших, иерархически организованных промышленных систем Это обеспечение пожизненного найма рабочих и служащих, система учета трудового стажа и связанная с ней организация заработной платы, активное общение и поощрение частых и прямых связей, способы найма на работу, продвижение и ротация кадров, упор на обучение работников. Все это входит в понятие система управления персоналом , ключевой идеей которой является уважение к людям. В имеющейся литературе проблемы управления персоналом часто рассматриваются как главные в японском опыте управления. Но это вряд ли справедливо. Поэтому хотелось бы, чтобы читатель воспринял эти проблемы как важную, но одну из составных частей японской системы управления, раскрываемой в настоящей книге.
[c.14]

Мониторинг психологического климата в трудовом коллективе банка прикладные задачи мониторинга базовые методы мониторинга планирование процесса мониторинга прикладные результаты мониторинга.
[c.323]

Корректировка психологического климата в трудовом коллективе банка базовые режимы корректировки основные группы методов корректировки типовой инструментарий управления критерии для оценки эффективности корректировки.
[c.323]

По свидетельству японских исследователей, гибкий рабочий день снял многие трудности в управлении персоналом. Например, работники стали реже брать отпуска с целью решения личных и семейных проблем, женщины получили возможность заниматься посильным трудом и тем самым вносить свою лепту в семейный бюджет. Крупный эффект заключается, конечно, и в благотворном влиянии на психологический, климат семьи, что само по себе опосредованно вызывает повышение производительности труда.
[c.94]

Многие молодые работники крупных фирм стремятся попасть в роботизированные секции. Они искренне воспринимают роботов в качестве своих подопечных, поэтому всячески холят и лелеют их. Некоторые рабочие придумывают роботам различные ласкательные прозвища, испытывают к ним нечто вроде дружеских чувств. Отчужденность, нередко наблюдаемая при внедрении трудосберегающего оборудования, утрачивает в этих условиях обычную остроту. Формирующийся в результате благоприятный психологический климат служит важным подспорьем роста эффективности.
[c.102]

АНКЕТИРОВАНИЕ РАБОТНИКОВ — письменный заочный опрос работников с целью изучения их мнения и оценок тех или иных сторон действительности, мотивов их поведения. Достоинством анкетного опроса, благодаря которому он имеет широкое распространение, является возможность получения с его помощью значительного объема социологической информации в короткие сроки. Заполняются анкеты самими респондентами. А.р. следует применять при изучении причин и мотивов текучести, степени удовлетворенности трудом, уровня притязаний работника, эффективности организации труда, отношения к труду, психологического климата в коллективе и ряда др. проблем.
[c.12]

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОЕ ИНТЕРВЬЮ» — метод работы администрации с увольняющимися по собственному желанию сотрудниками (по инициативе работника или по истечении срока контракта) позволяет организации и сотруднику более взвешенно оценить факт увольнения. При проведении «З.и.» сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения и оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда, кроме того, могут быть рассмотрены специальные стороны трудового процесса, напр, требования к рабочему месту и условия труда на нем. Главные цели «З.и.» анализ «узких мест» в организации попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении. Возможность получения дополнительной информации о состоянии дел в организа-
[c.83]

ИСПОЛНЕНИЕ — процесс практической реализации, воплощения в жизнь решений, команд и др. управляющих воздействий. В иерархии управления процесс управления на каждом нижестоящем уровне одновременно выступает и как процесс И. по отношению к вышестоящему уровню. Дисциплина И. обеспечивается высоким качеством организации, надежностью функционирования всех звеньев системы управления, воспитанием чувства ответственности у каждого работника за порученное дело. И. служебных обязанностей — процесс реализации возложенных на должностное лицо обязанностей с использованием предоставленных прав. Для надлежащего И. служебных обязанностей важное значение имеют условия, включающие регламентирование, нормирование и инструктирование морально-психологический климат организацию, техническое оснащение и обслуживание рабочего места информирование систему активизации, профессиональную квалификацию и т.п.
[c.105]

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ -система установок, ожиданий, стереотипов, ориентации, через которые люди воспринимают и оценивают друг друга субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми, проявляющиеся в характере и способах взаимных влияний, оказываемых людьми друг на друга в процессе совместной деятельности и общения. М.о. выступают основой формирования соц.-психологического климата в коллективе.
[c.161]

МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ — устойчивое эмоционально-нравственное состояние соц. группы (коллектива), выражающее настроение людей, занятых совместной деятельностью, их отношение друг к другу, общественное мнение относительно важнейших материальных и духовных ценностей. Дух коллективизма, схожесть проявляемых эмоций и поступков, чувство нравственного комфорта (защищенности) при общении с коллегами по работе, касаясь тонких струн человеческого взаимодействия, воли и характера, во многом определяют психологическую совместимость разных по своим качествам личностей, составляют основу высокой нравственности и соц. оптимизма персонала организации.
[c.185]

НРАВСТВЕННОСТЬ — мораль, особая форма общественного сознания и вид общественных отношений совокупность принципов и норм поведения людей по отношению друг к другу и обществу. Н. — ценностная структура сознания, общественно необходимый способ регуляции действий человека во всех сферах жизни, включая труд, быт и отношение к окружающей среде. Понимание основ Н. и формирование положительных качеств имеет важное значение в работе с персоналом организации, в создании и поддержании здорового морально-психологического климата во взаимоотношениях сотрудников, требует подлинно гуманистического подхода к признанию самостоятельности и личного достоинства каждого, веры в человеческую доброжелательность, готовность к взаимному общению и способность к самосознанию, объективной оценки качеств и профессиональной деятельности работников независимо от занимаемых ими должностей. Со стороны менеджеров необходимы усилия по обеспечению нравственной адаптации (приспособления) работников к моральной обстановке в соц. группе, проявления каждым своей нравственной воли и облика, моральной позиции и навыков поведения. Таким путем достигается нравственное здоровье коллектива, высокий уровень духовного состояния работников, социально значимый сплав убеждений, чувств и привычек.
[c.203]

ПЛАНИРОВАНИЕ РАСХОДОВ НА ПЕРСОНАЛ — основа разработки производственных и соц. показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции и услуг имеет тенденцию к росту, что обусловлено отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал. Введение новых технологий предъявляет более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим. Изменение законов в области трудового права, появление новых тарифов, повышение цен на товары первой необходимости также увеличивают расходы на персонал. При П.р. на п. следует иметь в виду следующие статьи затрат основная и дополнительная заработная плата, отчисления на соц. страхование, расходы на командировки и служебные разъезды расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бы-товым обслуживанием, культурой и физ. воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на организацию рабочих мест. Если в организации большая текучесть кадров, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплаты сверхурочных работ, растут брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и услуг и снижению конкурентоспособности организации. По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать при планировании новые виды затрат, связанных с участием работников в прибылях и капитале организации. При этом расходы на заработную плату, т.н. «базовые расходы», составляют обычно менее половины общей величины издержек на рабочую силу. В зарубежной практике в годовых отчетах предприятий в обязательном порядке публикуются сведения
[c.250]

ПРАЗДНОСТЬ — пустое, незаполненное делом, трудом времяпрепровождение. При работе с персоналом организации проявления П. отрицательно влияют на морально-психологический климат коллектива. Безделье может оказаться и вынужденным (напр., при остановке производства из-за прекращения финансирования, отсутствия спроса на продукцию и т.п.).
[c.269]

ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ — область психологии изучает психологические возможности и особенности человека в процессе трудовой деятельности, позволяет целенаправленно использовать законы психологии в организации управления. Принципы и методы П.у. используются при подборе и расстановке кадров, формировании трудовых коллективов с учетом соц. психологических характеристик людей, способностей, темперамента, черт характера, распределении заданий и функций, полномочий, при организации стимулирования работы, укреплении дисциплины и повышении ответственности за результаты работы, создании и поддержании благоприятного психологического климата, способствующего максимальному раскрытию способностей личности, достижению высокой производительности и эффективности труда. Учет психологии человека при организации управления нашел свое выражение в создании и применении специфических соц.-психологи-ческих методов управления.
[c.294]

Метод самооценок и самоотчетов Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности
[c.322]

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ — состояние межличностных и групповых связей в коллективе, отражающее деловой настрой, трудовую мотивацию и степень соц. оптимизма персонала организации. Нормальная атмосфера этих отношений дает возможность каждому работнику чувствовать себя частицей коллектива, обеспечивает его интерес к совместной работе, побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег, организации в целом. Выражая отношение работников к совместному делу и друг другу, С.-п.к. выдвигает на передний план такие мотивы, которые не менее действенны, чем материальное вознаграждение и экон. выгода, стимулируют работника, вызывают у него напряжение сил или спад энергии, трудовой энтузиазм или апатию, заинтересованность в деле или безразличие. Это суммарный эффект от многих факторов, влияющих на персонал организации и в конечном счете определяющих стремление работников к полезной дея-
[c.346]

Организация социалистического соревнования — это и важнейшая форма работы в коллективе по совершенствованию социально-психологического климата. Она охватывает три этапа разработку условий и систем социалистического соревнования и принятие обязательств выполнение принятых социалистических обязательств подведение итогов соревнования и определение победителей. Важным фактором соревнования является также моральное и материальное стимулирование его участков. В методических рекомендациях НИИтруда Моральное стимулирование участников социалистического соревнования на промышленном предприятии [1977 г.] и Совершенствование стимулирования участников социалистического соревнования [1982 г.] дана классификация мер поощрения участников социалистического соревнования в зависимости от форм соревнования, обоснованы целесообразность и последовательность их применения, а также изложены принципы сочетания морального поощрения.
[c.64]

Раздел VI. Совершенствование социально-психологического климата коллектива. В этом разделе планируются необходимые мероприятия по сближению социальных групп в коллективе и преодолению различий между ними, совершенствованию внут-ригрупповых отношений, привлечению рабочих и других категорий трудящихся к управлению производством, повышению роли морального стимулирования. Здесь же предусматриваются мероприятия по общественно-политической и культурно-массовой работе.
[c.218]

По свидетельству журнала Управление в Японии , ско-.рость сборки вентиляторов автономными группами оказалась в 20 раз выше, а количество дефектов в 10 раз меньше, чем при сборке на обычном конвейере. При этом отмечалось, что система автономных групп в целом благоприятно сказалась на психологическом климате рабочих подразделений.
[c.99]

ГУМАНИТАРНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ — разновидность соц. технологий, основанная на практическом использовании знаний о человеке в целях создания условий для сво-ч бодного и всестороннего развитие личности. В работе с персоналом организации применяются технологии, направленные на развитие индивидуально-личностных качеств сотрудников, совершенствование межличностных отношений и оздоровление соц.-психологического климата коллектива, стимулирование профессионального роста, творческой инициативы и делового партнерства.
[c.61]

АБОРАТОРИЯ СОЦИОЛОГИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ — функциональное подразделение организации, имеющее задачу формирования здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении организации. Лаборатория изучает соц. и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывает пути и методы их решения повышает стабильность трудового коллектива, его активность и инициативу повышает эффективность системы соц. управления пропагандирует социологические и психологические знания разрабатывает систему взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры разрабатывает и внедряет мероприятия по повышению удовлетворенности трудом изучает общественное мнение.
[c.149]

ОТДЕЛ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ -функциональное подразделение организации, в котором сосредоточена подавляющая часть функций по управлению персоналом. Как правило, такие отделы создаются на небольших и средних организациях. О.у.п. определяют потребность в работниках различных специальностей осуществляют маркетинг персонала составляют банк данных по всем должностям и профессиям, контролируют рациональное использование персонала составляют все необходимые документы по приему, перемещению и увольнению работников оформляют им все виды отпусков и больничные листы, подготавливают материалы на награждение и поощрение, на оформление и назначение пенсий подготавливают приказы о выплате сотрудникам всех предусмотренных соответствующими положениями вознаграждений составляют установленную статистическую отчетность ведут всю установленную кадровую документацию, подготавливают необходимые материалы и документы для руководства организации и вышестоящих органов формируют резерв (подбор, отбор, комплексное социолого-психологи-ческое исследование и изучение резерва, выдача рекомендаций по его дальнейшему использованию, составление банка данных резерва, соц.-психологическое обучение) изучают и анализируют уровень профессиональных знаний персонала, определяют потребности повышения его квалификации, подготовки и переподготовки и на основании проведенного исследования организуют мероприятия по обучению персонала, планированию его деловой карьеры управляют соц.-бытовым обеспечением персонала формируют здоровый морально-психологический климат в коллективе.
[c.232]

Психологический климат коллектива

Качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.

Определение В.М.Шепеля: психологический климат – это эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей. Он считал, что СПК состоит из трех составляющих:

Социальный климат: определяется осознанием общих целей и задач организации;

Моральный климат – определяется принятыми моральными ценностями организации;

Психологический климат – это неофициальные отношения, которые складываются между работниками.

Важнейшие признаки благоприятного психологического климата:

Доверие,

высокая требовательность членов группы друг к другу,

доброжелательная и деловая критика,

свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива,

отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения,

достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении,

удовлетворенность принадлежностью к коллективу

высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у коголибо из членов коллектива

принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из его членов

Основные показатели психологического климата:

Удовлетворенность работников организации характером и содержанием труда,

Удовлетворенность взаимоотношениями с коллегами по работе и менеджерами,

Удовлетворенность стилем руководства,

Удовлетворенность уровнем конфликтности отношений

Удовлетворенность профессиональной подготовкой персонала

В качестве специальных мер применяются: научнообоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров;

Комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости; применение социальнопсихологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопомимания и взаимодействия (СПТ, деловая игра)

Психологический климат зависит от стиля руководства.

Факторы, влияющие на психологический климат группы

1. Стиль руководства

2. Особенности деятельности

3. Система взаимоотношений по вертикали

4. Система отношений по горизонтали

5. Совместимость

Методы исследования психологического климата

1. Опросные методы (анкетирование, интервью, беседа)

2. Цветовой тест отношений

3. Цветовая методика Люшера (групповой портрет)

4. Социометрия

5. ГОЛ для руководства

Исследования СПК

Введение

Краткая характеристика состояния Компании

Общая характеристика персонала

Задачи обследования, параметры оценки и методы исследования

Структура формальных и неформальных взаимодействий (руководители)

Согласованность действий и области ответственности

Авторитет внутри группы менеджеров

Лидерские качества и стиль управления

Понимание и принятие стратегических установок руководства и готовность к самостоятельной постановке целей

Знание и принятие целей Компании руководителями среднего звена

Ориентация на генерирование новых идей, разработку нестандартных решений

Социальнопсихологический климат в подразделениях

Межличностные отношения и групповая сплоченность

Организация взаимодействия внутри подразделения

Преобладающая мотивация

Источники и причины возникновения конфликтов

Недостаточная мотивация и «круговая порука»

Отношения с другими подразделениями

Конфликтность и особенности поведения в проблемных ситуациях

Особенности корпоративной культуры

Ценностнонормативная структура

основные ценности, разделяемые сотрудниками организации

корпоративные традиции

корпоративные правила (взаимоотношения с клиентами)

Особенности организационной структуры

формальная и неформальная организационная структура

нормы и правила (писаные и неписаные) внутреннего взаимодействия

традиции и правила «внутреннего распорядка» (поведения на рабочем месте)

Особенности структуры коммуникаций

структура формализованных и неформальных информационных потоков

качество коммуникации: потеря и преобразование информации

направленные действия по «внутреннему PR»

Особенности структуры социальнопсихологических отношений

структура взаимных симпатий, выборов, предпочтений

система ролей в организации (конструктивных, деструктивных и др.)

внутренняя позиционность и конфликтность

отношения к руководителям организации (авторитетность)

Особенности структуры внешней идентификации (фирменного стиля)

имидж организации образ, который направленно транслируется клиенту

имидж, который воспроизводится в реальном общении с клиентом

Выводы и рекомендации

Приложения

Социограммы
Индивидуальные характеристики сотрудников
Результаты групповых оценочных сессий
Результаты опросов и анкетирования

Как сохранить здоровый психологический климат на работе

Социально-психологические факторы, обуславливающие отношение к труду

Анализ психологического климата в классе

Психологический климат в классе и его составляющие

Определение 1

Благоприятный психологический климат — это эмоционально окрашенная психологическая связь всех членов коллектива, которая основана на их близком общении, симпатиях, схожести характеров, наличии общих интересов и склонностей.

Также климат это устойчивое состояние какого-либо класса как группы. В каждом классе есть относительно стабильный и привычный для него эмоциональный настрой. Именно этот настрой и отражает состояние взаимодействий и межличностных отношений внутри группы.

Психологическим климатом можно назвать неофициальные отношения, которые образуются между людьми. Люди, участвующие в таких неофициальных отношениях, обязательно должны находиться в непосредственном контакте друг с другом.

Готовые работы на аналогичную тему

Для анализа психологического климата в классе очень важно знать все составляющие такого климата.

К составляющим благоприятного климата можно отнести несколько уже установленных фактов:

Каждый участник коллектива вносит в психологический климат свой персональный вклад. Это может быть какое-то настроение, отношение к другим, удовлетворенность общением в коллективе.
Каждый участник коллектива обязательно должен чувствовать себя в безопасности. Здесь важна физическая, психологическая и эмоциональная безопасность.
Абсолютно каждый участник должен сформировать положительное отношение к собственной личности. Должно преобладать чувство того, что каждый человек уникален по своей натуре и имеет свои нормы, ценности, ориентиры.
Каждый должен уметь правильно общаться и заводить хороших друзей, знакомых. Все должны уметь поддерживать уже существующие дружеские отношения.

Виды психологического климата в классе

Различают два вида климата:

Благоприятный
Неблагоприятный.

Определение 2

Благоприятный климат — это такой климат, при котором в классе царит дружеская и доброжелательная атмосфера, подразумевающая заботу и доверие между участниками.

Данный вид климата подразумевает, что каждый участник уверен в себе. Ведь только при благоприятном климате можно чувствовать себя принятым в коллектив. В доброжелательном классе все участники знают свои достоинства и свободно выражают собственное мнение по какому-либо поводу.

Определение 3

Неблагоприятный климат — это климат, в котором преобладают индивидуализм, настороженность, а иногда даже равнодушие участников по отношению друг к другу.

В классе с данным психологическим климатом ребенка могут унизить, не оценить проявления доброты, высмеять. Именно из-за возможности унижения и появляется повышенная тревожность и испуганность участников коллектива. Часто у них может быть заниженная самооценка. А самое плохое, что в классе с неблагоприятным психологическим климатом участники не будут чувствовать себя защищенными.

Оценка психологического климата

Оценить климат в классе можно с помощью трех факторов:

Отношения.

Очень важно знать, каким образом и как часто ученики класса поддерживают друг друга и помогают, когда это необходимо.
Личностное развитие.

Также важно знать, как продвигается и осуществляется личностный рост и самосовершенствование членов класса.
Системная поддержка.

Здесь стоит уделить внимание изучению порядка в классе и дисциплины участников. Педагог в классе обязательно должен понимать свои цели и анализировать свои ожидания.

Для полного анализа психологического климата в классе нужно подробно раскрыть сущность того или иного класса по данным факторам. Для этого нужно проанализировать каждый из факторов как можно глубже и тщательнее.

Например, можно начать с отношений. Обычно учитель понимает чувства своих учеников и пытается сформировать для них максимально благоприятное окружение. Ведь именно окружение способно усилить положительные эмоции и убрать негативные мысли.

Учитель прекрасно понимает, что каждый день ученики приходят в свой привычный класс с разным настроением. Отсюда следует, что эмоции могут мешать справляться с определенными задачами. Учитель, зная об этом, старается сохранять в классе только благоприятную атмосферу и давать детям только положительные эмоции.

Учитель также способен развивать отношения в классе. Он старается сделать так, чтобы участники класса помогали друг другу, чувствовали заботу, доброту, тепло. Также важно для учителя, чтобы дети чувствовали сострадание, когда это требуется. Ведь именно от этого и зависит психологический климат в классе. Если коллектив настроен положительно, есть взаимопонимание и поддержка, то можно говорить о благоприятном психологическом климате.

Вторым пунктом для анализа можно выбрать личностное развитие участников коллектива. Сразу же стоит отметить, что многие ученики так сильно недооценивают свои способности, что не хотят даже ставить перед собой те или иные цели. А другая часть учеников ставит перед собой такие цели, которые значительно превосходят их возможности.

В каждом классе учитель понимает, что он должен помочь ученикам при постановке целей в учебе и личной жизни. Для этого обычно проводятся разговоры и консультации с участниками класса о целях и способах их достижения. Учитель показывает, как достижение целей связано с учебной деятельностью.

Стоит отметить, что психологический климат можно определить с помощью этого фактора, если рассмотреть отношение учителя к ученикам. Учитель должен подчеркивать то, что цель в жизни очень важна. Также он должен объяснить, что суть цели заключается в удовлетворении собственных потребностей и в понимании жизненных процессов, а не просто в возвышении себя над другими учениками. Если учитель этого не объясняет, то это приводит к тому, что участники коллектива зазнаются, чувствуют свое превосходство над другими. Следствием этого является появление неприятной для личности атмосферы. Такое состояние класса можно отнести к неблагоприятному психологическому климату.

Последним фактором, который поможет полностью раскрыть всю сущность климата в классе, является системная поддержка. Здесь очень важно, чтобы учитель верил в силы своих учеников.

Учитель должен понимать, что успех в процессе учебной деятельности зависит не только от способностей личности, но и от затраченных усилий. То есть учитель не должен требовать от своих учеников того, что для них невозможно.

Анализировать класс нужно именно по отношению учителя к детям. Учитель должен помогать детям поверить в собственные силы.

Можно сделать вывод, что психологический климат в классе очень важен. Он является одним из ключевых элементов, которые влияют на успеваемость. Если участники класса находятся в классе с благоприятной атмосферой, то их успеваемость улучшается. Ведь безопасное и позитивное окружение помогает им поставить нужные и интересные цели. Также происходит сильная мотивация учебе.

Слагаемые психологического климата в коллективе

Социально-психологический климат – это состояние психологии организации как единого целого, которое интегрирует частные групповые состояния.

Первый уровень–статический, относительно постоянный. Это устойчивые взаимоотношения членов коллектива, их интерес к работе и коллегам по труду. На этом уровне социально-психологический климат понимается как устойчивое, достаточно стабильное состояние, которое, однажды сформировавшись, способно долгое время не разрушаться и сохранять свою сущность, несмотря на те трудности, с которыми сталкивается организация.

Второй уровень-динамический, меняющийся, колеблющийся. Это каждодневный настрой сотрудников в процессе работы, их психологическое настроение. Этот уровень описывается понятием «психологическая атмосфера». В отличие от социально-психологического климата психологическая атмосфера характеризуется более быстрыми, временными изменениями и меньше осознается людьми. Изменение психологической атмосферы влияет на настроение работоспособность личности в течение рабочего дня.

Правила общения между работниками :

• Правило превалирования дела над симпатиями и антипатиями. Основано на необходимости развития организации как гарантии для удовлетворения потребностей ее членов.

• Правило объективности. Общение не должно сводиться к навязыванию своей точки зрения и игнорированию любого с ней несоответствия.

• Правило обсуждения вопросов и проблем. Обсуждаемый вопрос в одинаковой степени важен для всех коллег, участвующих в обсуждении. Для этого необходимо обеспечить общий уровень осведомленности о вопросе.

• Правило принятия решений. Решения принимаются на основе фактов и объективной информации коллегиально, за исключением ситуаций, требующих единоличных решений руководителями.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к
профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные
корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

• Правило речевого и поведенческого этикета. Работники не должны задевать честь и достоинство своих коллег как внутри организации, так и вне организации.

• Правило просьбы, приказа и поручения. Приказ является формой побуждения к действию, не требующей от исполнителя проявления инициативы, творчества и наиболее оправдан в экстремальных условиях. В других случаях используется просьба, за исключением выполнения обычных служебных обязанностей. Поэтому в большинстве служебных ситуаций используются поручения.

• Правило взаимопомощи и взаимоподдержки. Коллеги оказывают помощь членам трудового коллектива, что укрепляет личные связи внутри организации и дает уверенность в защищенности.

Стили отношения:

1. Тип межличностных отношений — соотношение демократизма (коллегиальность в обсуждении и решении вопросов) и авторитарности (господство воли руководителя при решении всех вопросов). Тип отношений определяет и стиль отношений в коллективе (группе) — от максимально личностно насыщенного до предельно обезличенного, формального, бюрократического.

2. Степень личной независимости каждого члена коллектива, т.е. широта сферы, в пределах которой сотрудник (работник) имеет возможность действовать и принимать решения самостоятельно.

3. Взаимопомощь и доброжелательность в отношениях.

4. Степень терпимости к разным точках зрения и мнениям по вопросам служебного, а тем более непроизводственного характера.

5. Справедливость и гибкость реально применяемой шкалы поощрения и порицания.

6. Сознание справедливости оценки нашего вклада, уверенность, что с нашим мнением считаются при решении производственных вопросов служат стимулом трудовой деятельности и способствуют созданию благоприятного психологического климата. Административные санкции являются антистимулами.

7. Умение руководителя выявлять, развивать и использовать индивидуальные способности каждого человека, его заинтересованность. Умение доверять людям, контролировать не по мелочам, а по конечным результатам, попусту не дергать и не нервировать их — это умение создать «командный дух».

Поможем написать любую работу на аналогичную
тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему
учебному проекту

Узнать стоимость

Сравнение референтов на организационном и индивидуальном уровнях

Маллен, Б., Саймонс, К., Ху, Л. и Салас, E. Размер группы, поведение руководства и

удовлетворенность подчиненных. Журнал общей психологии, 1989, 116, 155–69.

Олдхэм, Г.Р., Кулик, К.Т., Эмброуз, М.Л., Степина, Л.П. и Бранд, Дж.Ф. Отношения между

сравнениями аспектов работы и реакциями сотрудников. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми

, 1986, 38, 28–47.

Острофф, К. Влияние климата и личных влияний на индивидуальное поведение и

отношения в организациях. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми,

1993, 56, 56–90.

Паркер, К.Ф. Тест альтернативных иерархических моделей психологического климата: PCg, satis-

фракция или общая дисперсия метода? Организационные методы исследования, 1999, 2,

257–74.

Паркер, К.Ф., Балтес, Б. Б., Янг, С., Хафф, Дж., Альтманн, Р., Лакост, Х. и Робертс, Дж. Э.

Взаимосвязь между восприятием климата и результатами работы: метааналитический обзор.

Журнал организационного поведения, 2003, 24, 389–416.

Перри, Л.С. Влияние неравенства на удовлетворенность работой и самооценку в национальной выборке

афроамериканских рабочих. Журнал социальной психологии, 1993, 133, 565–73.

Pradesh, H.U. Организационный климат, удовлетворенность работой и опасения по поводу работы. Психологические

Исследования, 1989, 34, 21–7.

Райс, Р. В. и Айдын, К. Отношение к новым организационным технологиям: сеть

близость как механизм обработки социальной информации. Административная наука

Quarterly, 1991, 36, 219–44.

Rice, R.W., McFarlin, D.B. И Беннетт, Д. Стандарты сравнения и удовлетворенности работой.

Журнал прикладной психологии, 1989, 74, 591–8.

Руссо, Д.М. Построение климата в организационных исследованиях. В C.L. Купер и

И.Робертсон (ред.), Международный обзор производственной и организационной психологии.

Индианаполис, IN: Wiley, 1988, стр. 139–58.

Шмитт, М., Нойман, Р. и Монтада, Л. Диспозиционная чувствительность к постигшей несправедливости.

Исследование социальной справедливости, 1995, 8, 385–407.

Schneider, B. & Reichers, A.E. Об этиологии климатов. Психология персонала, 1983,

36, 19–39.

Senatra, P.T. Конфликт ролей, неоднозначность ролей и организационный климат в государственном бухгалтерском учете —

Фирма.Обзор бухгалтерского учета, 1980, 55, 594–603.

Shan, P.P. Кто такие социальные референты сотрудников? Использование сетевой перспективы для определения

других референтов. Журнал Академии Управления, 1998, 41, 249–68.

Сольберг, Э.С., Динер, Э., Вирц, Д., Лукас, Р. & Оиши, С. Желание, обладание и удовлетворение —

фракция: Изучение роли несоответствия желаний в удовлетворении доходом. Журнал

Личности и социальной психологии, 2002, 83, 725–34.

Swift, C.O. И Кэмпбелл К. Психологический климат: актуальность для менеджеров по продажам и влияние

на последующее удовлетворение работой. Журнал теории и практики маркетинга, 1998,

1, 27–37.

Thomas, S.L. И Хек, Р.Х. Анализ крупномасштабных данных о среднем образовании в высшем образовании

Исследование: потенциальные опасности, связанные со сложными схемами выборки. Исследования в области высшего образования

Образование, 2001, 42, 517–40.

Ван ден Бос, К., Вилке, Х.А.М., Линд, Э.А. И Вермант, Р. Оценка результатов с помощью

эффекта справедливого процесса: доказательства для различных процессов в отношении справедливости и удовлетворения

суждений. Журнал личности и социальной психологии, 1998, 74, 1493–503.

Ванус, J.P. & Lawer, E.E. Измерение и значение удовлетворенности работой. Журнал

Прикладная психология, 1972, 56, 95–105.

Wills, T.A. Принципы нисходящего сравнения в социальной психологии. Психологический бюллетень,

1981, 90, 245–71.

Вуд, Дж. В. Теория и исследования, касающиеся социальных сравнений личных качеств.

Психологический бюллетень, 1989, 106, 231–48.

Юкл, Г. Лидерство в организации, 2-е изд. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1989.

Baltes et al. Психологический климат 699

(PDF) Психологический климат на рабочем месте

психологический климат: PCg, удовлетворенность или общепринятый метод

дисперсия? Организационные методы исследования 2: 257–74

Паркер К. Ф., Янг С., Балтес Б. Б., Альтманн Р., Хью Дж, Лакост Н.

1998 г. Мета-анализ взаимосвязей между восприятием климата и результатами работы.Документ, представленный на ежегодном

собрании Общества промышленных и организационных

Психология, Даллас, Техас, 13-я ежегодная конференция, 23–26 апреля

Шнайдер Б. 1975 Организационный климат: эссе. Персонал

Психология 28: 447–79

Шнайдер Б., Снайдер Р. А 1975 Некоторые взаимосвязи между удовлетворенностью работой

и организационным климатом. Журнал прикладной

Психология 60: 318–28

Б. Б. Балтес

Психологическое развитие: этологическое

и эволюционные подходы

1.Введение: Наука о животных мотивах

Классическая этология, «биология поведения животных»

(Eibl-Eibesfeldt 1970, Hinde 1982), сравнивает описания

действий различных видов в своей естественной среде

. , а также в семьях и обществах. Лоренц

предположил, что генетически детерминированные моторные программы

или врожденные механизмы высвобождения (IRM), запускаемые

экологическими знаковыми стимулами, дают «предрасположенность к

обучению», что приносит пользу виду.Сравнивая спонтанные

ритуалов поведения и последовательности демонстрации или

реакции между людьми, этологи ищут доказательства врожденных импульсов у разных видов, а

определяют генетические отношения и эволюционное происхождение

(см. e Method, in Eolutionary

Studies). Этология развилась из зоологии и произвела

исследований диких животных. Он признает, что у животных есть

мотивов и осведомленности, которые можно понять,

точных описаний их поведения в природе и

того, как они развиваются.Дарвиновское выражение эмоций в книге «Человек и животные» (1872 г.) положило начало это-

логической науке (см. Дарвин, Чарльз Роберт

(1809–82)). Он связал человеческие чувства с теми, которые

может вывести у животных по их выражениям.

Тинберген (1951) идентифицировал врожденную сигнализацию как

привычек общения — при спаривании, строительстве гнезда,

уходе за детенышами, территориальной защите, охоте или спасении

от хищников, совместном использовании ресурсов окружающей среды и т. Д.

(см. Эволюционная социальная психология). Он определил четыре шкалы времени

поведенческой детерминации: за эволюционное время

; в развитии личности; в

контроль поведенческих тенденций в течение часов, дней или

месяцев; и в адаптивном функциональном ответе на im-

опосредуют события окружающей среды. Он использовал полевые эксперименты

, чтобы определить, что стимулы или поведенческие сигналы являются

«спусковыми механизмами» врожденной активности.

Ученые изучают органы чувств животных, часто очень отличающиеся от наших, и способы, которыми животные перемещаются в

, исследуют окружающую их среду. Коммуникативные сигналы

поучительны, потому что они превратились в

воспринимаемых. Ритмичный свет пепел, видимые движения

частей тела, вокальные или другие звуки или вибрации,

передают эффективные сообщения даже у примитивных видов.

Как животные реагируют на сигналы,

свидетельствует о внутренних процессах, управляющих вниманием,

движениях и эмоциях.У людей врожденный слух

и зрение были исследованы путем изучения

звуков, выражений лица и движений тела, которые предпочитают

младенцев, и эмоций, которые младенцы выражают

(Fernald 1992, Papousek and Papousek 1987, Stern

2000, Trehub 1990, Trevarthen 1998, 1999).

Как и во времена Дарвина, свидетельства видоспецифических

мотивов и чувств у людей прибывают из сравнения

спонтанных выражений людей в разных культурах и наблюдения за младенцами до того, как у них будет

шанса научиться. (Eibl-Eibesfeldt 1989).Новорожденные

младенцев общаются и имитируют, а дети демонстрируют

систематических изменений в поведении и интересах (Stern

2000, Trevarthen 1998). По мере развития мотивов детей

они изменяют поведение опекунов, стимулируя

«интуитивное воспитание» и обмен смыслами

(Папоусек и Папусек, 1987).

2. Обучение, познание и коммуникация

Были предприняты попытки связать этологическую теорию с

концепциями экспериментальной психологии и «условием

» в упрощенных лабораторных ситуациях (Hinde 1982).

После десятилетий отказа психологов от «ментальных» интерпретаций, идея о том, что животные могут разделять

мотивов, чувств и сознательных переживаний, сопоставимых с человеческими, снова стала

научно приемлемой. (см. Human Cognition, Eol-

ution of; Eolution of Cognition: An Adaptationist

Perspectie). Психологи постулируют внутренние «репрезентативные

посылки», которые обрабатывают перцептивную информацию, а

управляют действиями субъектов в сложных обстоятельствах.

В последнее время внимание было обращено на эволюционировавшие

функции эмоциональных регуляторных систем в мозге,

и их роль в самосознании и интеллекте

(Damasio 1994) (см. Эмоции, Эволюция).

Когнитивная психология признает, что

поведение человека регулируется сознательными состояниями и намерениями, и что обучение объединяет эмоции и

ментальных репрезентаций. Тем не менее когнитивная наука остается индивидуалистической и рациональной —

сфокусирована на реальности.Сложный интеллект анализируется в терминах

категорий восприятия и иерархических репрезентативных систем. Считается, что различные типы интеллекта

анатомически формируются в идентифицируемых

областях мозга. В частности, считается, что социальный интеллект

проходит в эволюции и развитии

через ступени когнитивной репрезентации, а уровни осознания познания у других людей

— от

немедленных, «бездумных» сенсомоторных реакций до

вербализуемые, рационально сформулированные «теории разума»

12359

Психологическое развитие: этологические и эволюционные подходы

Международная энциклопедия социальных и поведенческих наук ISBN: 0-08-043076-7

Метааналитический обзор JSTOR

Abstract

В этом исследовании использовались метааналитические процедуры для изучения взаимосвязи между индивидуальным (психологическим) восприятием климата и результатами работы, такими как отношение сотрудников, психологическое благополучие, мотивация и производительность. В результате нашего обзора литературы была получена 121 независимая выборка, в которой восприятие климата было измерено и проанализировано на индивидуальном уровне.Эти исследования документируют значительную путаницу в отношении конструкций психологического климата, организационного климата и организационной культуры и показывают необходимость для исследователей использовать терминологию, соответствующую их уровню измерения, теории и анализа. Наши метааналитические результаты показывают, что психологический климат, операционализируемый как восприятие людьми своей рабочей среды, действительно имеет существенные связи с их отношением к работе, мотивацией и производительностью.Анализ моделирования структурным уравнением метааналитической корреляционной матрицы показал, что взаимосвязь психологического климата с мотивацией и производительностью сотрудников полностью опосредована их отношением к работе. Мы также обнаружили, что модель $ PC_g $ Джеймса и Джеймса (1989) может быть расширена для прогнозирования влияния восприятия рабочей среды на отношение сотрудников, их мотивацию и производительность. Несмотря на количество опубликованных исследований климата на индивидуальном уровне, которые мы обнаружили, существует потребность в дополнительных исследованиях с использованием стандартизованных показателей, чтобы можно было проанализировать организационные и контекстные факторы, которые могут смягчить последствия психологического восприятия климата.Наконец, мы выступаем за молярную теорию психологического климата, которая коренится в психологических процессах, с помощью которых люди придают смысл своему опыту работы.

Информация о журнале

Journal of Organizational Behavior направлен на публикацию и обзор растущих исследований в области промышленной / организационной психологии и организационного поведения во всем мире.
Журнал ориентирован на исследования и теорию по всем темам, связанным с профессиональным / организационным поведением.К ним относятся мотивация, производительность труда, равные возможности на работе, дизайн работы, карьерные процессы, профессиональный стресс, качество трудовой жизни, удовлетворенность работой, подбор персонала, обучение, организационные изменения, методология исследования профессионального / организационного поведения, занятость, анализ работы, поведенческие аспекты производственных отношений, управленческое поведение, организационная структура и климат, лидерство и власть.
Журнал «Организационное поведение» в настоящее время издается 8 раз в год.

Информация для издателя

Wiley — глобальный поставщик решений для рабочих процессов с поддержкой контента в областях научных, технических, медицинских и научных исследований; профессиональное развитие; и образование. Наши основные направления деятельности производят научные, технические, медицинские и научные журналы, справочники, книги, услуги баз данных и рекламу; профессиональные книги, продукты по подписке, услуги по сертификации и обучению и онлайн-приложения; образовательный контент и услуги, включая интегрированные онлайн-ресурсы для преподавания и обучения для студентов и аспирантов, а также для учащихся на протяжении всей жизни.Основанная в 1807 году компания John Wiley & Sons, Inc. уже более 200 лет является ценным источником информации и понимания, помогая людям во всем мире удовлетворять их потребности и реализовывать их чаяния. Wiley опубликовал работы более 450 лауреатов Нобелевской премии во всех категориях: литература, экономика, физиология и медицина, физика, химия и мир.
Wiley поддерживает партнерские отношения со многими ведущими мировыми обществами и ежегодно издает более 1500 рецензируемых журналов и более 1500 новых книг в печатном виде и в Интернете, а также базы данных, основные справочные материалы и лабораторные протоколы по предметам STMS.Благодаря растущему предложению открытого доступа, Wiley стремится к максимально широкому распространению и доступу к публикуемому контенту, а также поддерживает все устойчивые модели доступа. Наша онлайн-платформа, Wiley Online Library (wileyonlinelibrary.com), является одной из самых обширных в мире междисциплинарных коллекций онлайн-ресурсов, охватывающих жизнь, здоровье, социальные и физические науки и гуманитарные науки.

научных статей, журналов, авторов, подписчиков, издателей



Как крупный международный издатель академических и исследовательских журналов Science Alert издает и разрабатывает названия в партнерстве с самыми престижные научные общества и издатели.Наша цель заключается в том, чтобы максимально широко использовать качественные исследования аудитория.


Мы прилагаем все усилия, чтобы поддержать исследователей которые публикуют в наших журналах. Есть масса информации здесь, чтобы помочь вам публиковаться вместе с нами, а также ценные услуги для авторов, которые уже публиковались у нас.


2021 цены уже доступны. Ты может получить личную / институциональную подписку перечисленных журналы прямо из Science Alert. В качестве альтернативы вы возможно, пожелает связаться с выбранным вами агентством по подписке. Направляйте заказы, платежи и запросы в службу поддержки клиентов. в службу поддержки клиентов журнала Science Alert.


Science Alert гордится своей тесные и прозрачные отношения с обществом. В виде некоммерческий издатель, мы стремимся к самому широкому возможное распространение публикуемых нами материалов и на предоставление услуг высочайшего качества нашим издательские партнеры.


Здесь вы найдете ответы на наиболее часто задаваемые вопросы (FAQ), которые мы получили по электронной почте или через контактную форму в Интернете.В зависимости от характера вопросов мы разделили часто задаваемые вопросы на разные категории.


Азиатский индекс научного цитирования (ASCI) стремится предоставить авторитетный, надежный и значимая информация по освещению наиболее важных и влиятельные журналы для удовлетворения потребностей мировых научное сообщество.База данных ASCI также предоставляет ссылку к полнотекстовым статьям до более чем 25000 записей с ссылка на цитированные ссылки.

Границы | Взаимосвязь между этическим лидерством, экологическим психологическим климатом и гражданским поведением организации в отношении окружающей среды: модель умеренного посредничества

Введение

Ухудшение состояния окружающей среды стало серьезной угрозой для жителей нашего мира, и коммерческие организации считаются одними из основных источников этой угрозы (Stern, 2011; Swim et al., 2011, 2019; Агуинис и Главас, 2012; Иноуэ и Альфаро-Баррантес, 2015; Пэн и Ли, 2019). Таким образом, предыдущие исследования подтверждают необходимость интеграции социальных и экологических вопросов в бизнес-стратегию и операции (Aguinis and Glavas, 2012; Bansal and Hoffman, 2012; Testa et al., 2016, 2018). Прошлые исследования внесли неоценимый вклад, подчеркнув роль, которую формальные механизмы, такие как системы управления экологической безопасностью и здоровьем, деятельность по мониторингу и операционный контроль, играют в повышении социальной ответственности и экологической устойчивости (Darnall and Edwards, 2006; Darnall et al., 2008; Heras-Saizarbitoria and Boiral, 2013; Люнг и Розенталь, 2019; Пэн и Ли, 2019).

Несмотря на этот значительный вклад, необходимо устранить критические упущения в литературе, чтобы продвинуть это направление исследований теоретически и эмпирически. Во-первых, несколько ученых утверждали, что формальные механизмы контроля недостаточны для решения экологических проблем, которые являются сложными и неэтичными по своей природе (Barnett et al., 2005; Boiral et al., 2015; Saeed et al., 2018; Testa et al. ., 2018; Wang et al., 2018; Туан, 2019; Woosnam et al., 2019). Вместо этого, экологические проблемы можно решать с помощью дискреционных этических и альтруистических усилий сотрудников (например, Робертсон и Барлинг, 2013, 2017; Афсар и др., 2016; Саид и др., 2018; Теста и др., 2018). Однако, как отмечают Робертсон и Барлинг (2017), исследование того, как менеджеры могут побуждать сотрудников демонстрировать проэкологическое поведение, все еще находится в зачаточном состоянии. Таким образом, все чаще звучат призывы к выявлению лидерских качеств, которые поощряют поведение сотрудников в защиту окружающей среды и уменьшают пагубное воздействие бизнес-организаций на окружающую среду без ущерба для прибыли (Aguilera et al., 2007; Boiral et al., 2015; Афсар и др., 2016; Саид и др., 2018; Testa et al., 2018; Суганти, 2019). Чтобы внести свой вклад в эту зарождающуюся, но растущую область проэкологического поведения сотрудников, мы в основном опираемся на теорию социального обучения (Bandura, 1977, 1986), чтобы предложить этическое лидерство — «демонстрацию нормативно приемлемого поведения через личные действия и межличностные отношения. и пропаганда такого поведения среди последователей »(Brown et al., 2005, p. 120), что положительно влияет на проэкологическое поведение сотрудников.В частности, мы прогнозируем, что этическое лидерство руководителей положительно влияет на гражданское поведение организации в отношении окружающей среды (OCBE).

OCBE определяется как «индивидуальное поведение, которое носит дискреционный характер, прямо или явно не признается формальной системой вознаграждения, и которое в совокупности приносит немедленную пользу окружающей среде и косвенно посредством этих средств способствует организации и приносит пользу конкретным лицам. »(Робертсон и Барлинг, 2017, стр. 58).OCBE включает различные подходы к защите окружающей среды, в том числе сокращение отходов на работе, переработку, экономию энергии и поощрение коллег к продвижению экологического поведения на рабочем месте (Robertson and Barling, 2017). Мы сосредоточились на OCBE, поскольку прошлые исследования, хотя и ограниченные несколькими исследованиями, показывают, что OCBE не только положительно влияет на экологические показатели компаний, но и улучшает их финансовые показатели (Swim et al., 2011; Magnus et al., 2012; Кеннеди и др., 2015). Ключевым аргументом в пользу этического лидерства является его центральная направленность на этику и его особенности, такие как альтруизм и социальная отзывчивость, которые, по нашему мнению, могут положительно повлиять на OCBE.Существующие исследования в основном изучали этическое лидерство в отношениях с (не) этическим поведением сотрудников (например, Eisenbeiß and Brodbeck, 2014; DeConinck, 2015; Usman and Hameed, 2017; Men et al., 2018; Usman et al., 2018; Moore et al., 2019), но ценность этического лидерства как предиктора проэкологического поведения сотрудников, такого как OCBE, приукрашивается. Поскольку экологическая устойчивость является моральной ценностью и ее стремление требует этичного поведения (Barnett et al., 2005), этическое лидерство делает упор на этике (Brown et al., 2005) могут иметь конструктивное влияние на экологическую устойчивость. Более того, OCBE влечет за собой дискреционные инициативы и поведение сотрудников, которые часто не привязаны к формальным структурам и вознаграждениям (Paillé et al., 2014; Robertson and Barling, 2017). Поэтому наше внимание к отношениям между этическим руководством надзорных органов и OCBE является своевременным и актуальным. Таким образом, это исследование продвигает литературу по этическому лидерству, указывая на последующий потенциал этического лидерства для улучшения OCBE и продвигая литературу OCBE, устанавливая этическое лидерство как важный антецедент OCBE.

Во-вторых, учитывая неиспользованный характер этого исследования, мы мало знаем о посреднических механизмах и граничных условиях взаимоотношений между этическим лидерством и OCBE, поэтому остается неизвестным, почему и когда этическое лидерство положительно влияет на OCBE. Чтобы внести свой вклад в заполнение этих пробелов, мы предлагаем, чтобы психологический зеленый климат — «восприятие и интерпретация сотрудниками политики, процедур и практик их организации в отношении экологической устойчивости» (Norton et al., 2012, с. 212) — служит связующим звеном между этическим руководством руководителей и OCBE. Зеленый психологический климат рассматривается, потому что восприятие сотрудниками зеленого климата положительно влияет на проэкологическое поведение сотрудников (Dumont et al., 2017; Norton et al., 2017; Zhou et al., 2018). Напротив, восприятие сотрудниками того, что организационные политики и процедуры не поддерживают экологическую устойчивость, препятствует вовлечению сотрудников в проэкологическое поведение и ухудшает экологические показатели компаний (Серока-Столка и Лукомска-Зарек, 2016; Зентара и Замойска, 2018; Туан , 2019; Wang et al., 2019). Мы предлагаем, чтобы менеджеры могли поощрять сотрудников демонстрировать OCBE, внушая сотрудникам чувство, что организационная политика и практика являются экологически чистыми. Тем самым мы подчеркиваем ценность психологического климата как механизма, с помощью которого сотрудники подключаются к этическим лидерам и осмысливают их, которые способствуют различным формам этического поведения, таким как альтруизм и чувство ответственности перед обществом. Таким образом, изучение роли зеленого психологического климата как механизма, через который этические лидеры влияют на OCBE, имеет важные последствия для теории и практики.

Чтобы углубить наши знания о граничных условиях взаимоотношений между этическим лидерством и OCBE, мы опираемся на теорию социальных ролей (Eagly, 1987; Eagly and Wood, 2012) и теорию социализации (Schahn and Holzer, 1990), чтобы предположить, что гендер сдерживает косвенная связь ( через психологический зеленый климат ) между этическим руководством руководителей и OCBE. Недавние исследования подчеркивают, что гендер следует принимать во внимание при анализе проэкологического поведения людей, таких как OCBE (Eisler et al., 2003; Сяо и МакКрайт, 2015; Кеннеди и Кмек, 2018; Vicente-Molina et al., 2018). Таким образом, включение гендера в структуру, связывающую этическое лидерство, зеленый психологический климат и OCBE, может улучшить наше понимание гендерного дифференцированного воздействия процессов социального обучения на окружающую среду.

Развитие теории и гипотез

Лидерство и поведение сотрудников в отношении окружающей среды

Прошлые исследования выявили несколько факторов, которые положительно влияют на экологическое поведение сотрудников.Экологический рабочий климат (Робертсон и Карлтон, 2018) и организационная справедливость в отношении экологического поведения, которое усиливает приверженность сотрудников защите окружающей среды (Туан, 2019), являются важными предикторами экологического поведения сотрудников. Практика экологичных человеческих ресурсов (Saeed et al., 2018; Luu, 2019), сохранение на основе стимулов (Ezzine-de-Blas et al., 2019), денежное вознаграждение (Nelson and Quick, 2013; Young et al., 2015) , обучение различным способам экологического поведения (Jones et al., 2012), отзывы менеджеров о деятельности сотрудников в защиту окружающей среды (Carrico and Riemer, 2011; Young et al., 2015; Xu et al., 2017) и коллективное зеленое творчество (Luu, 2019) также являются важными факторами, которые положительно влияют на проэкологическое поведение сотрудников.

Действительно, множество исследований документально подтвердили важную роль нескольких стилей лидерства в формировании экологического поведения сотрудников. Согласно Робертсону и Барлингу (2013), при последовательном и действенном применении транзакционное лидерство может положительно повлиять на проэкологическое поведение сотрудников.Транзакционные лидеры возлагают ответственность на своих подчиненных за достижение экологических целей, отслеживают их деятельность в защиту окружающей среды и, что немаловажно, награждают их за их экологическое поведение (Робертсон и Барлинг, 2013). Духовные лидеры положительно влияют на проэкологическое поведение сотрудников, поощряя самостоятельные моральные ценности, улучшая их восприятие значимой работы и формируя духовную рабочую среду (Afsar et al., 2016). Ответственное лидерство также вдохновляет сотрудников на экологическое поведение, давая им стимулы и мобилизуя их для достижения экологически безопасных целей (Zhao and Zhou, 2019).Зеленое трансформационное лидерство подчеркивает экологическое видение и формирует гармоничную страсть сотрудников к проэкологическому поведению, что положительно сказывается на вовлеченности сотрудников в проэкологическое поведение (Robertson and Barling, 2017; Wang et al., 2018). Сообщается, что экологически ориентированное харизматическое лидерство (Туан, 2019) и экологически ориентированное служащее лидерство (Луу, 2019) положительно связаны с проэкологическим поведением сотрудников. Несмотря на свою проницательность, предыдущие исследования в значительной степени игнорировали отношения между лидерством и OCBE.

Этическое лидерство и экологическое гражданское поведение в организации

Этическому лидерству уделяется огромное внимание в основной литературе по менеджменту из-за его ориентации на этику (Brown et al., 2005; Resick et al., 2013; Men et al., 2018; Usman et al., 2018; Moore et al., ., 2019). Этическое лидерство также положительно влияет на отношение, поведение и результаты работы некоторых сотрудников, такие как этическое поведение, приверженность организации, участие в работе, обмен знаниями, обучение, психологическое благополучие, гражданская позиция, эмоциональная приверженность и удовлетворенность работой ( Чухтай и др., 2015; Ан и др., 2018; Бавик и др., 2018; Бюн и др., 2018; Усман и др., 2018). Ключевые черты этических лидеров включают в себя: честность, справедливость, альтруизм, двустороннее общение, этическую ответственность, социальную отзывчивость и чувство ответственности по отношению к подчиненным, клиентам, организациям, окружающей среде и обществу (Brown et al., 2005; Chughtai et al., 2015; Moore et al., 2019).

Лидер как моральный человек и моральный руководитель — два ключевых строительных блока этического лидерства (Brown et al., 2005; Бюн и др., 2018; Мур и др., 2019). Как моральный менеджер, этический лидер использует свою власть и авторитет для защиты интересов сотрудников, организации и общества в целом, демонстрируя этически приемлемое поведение и управляя этической ответственностью. То есть, как моральный менеджер, этический лидер обеспечивает соблюдение этических стандартов через систему наказаний и вознаграждений, привлекает сотрудников к ответственности и принимает соответствующие решения для защиты интересов и прав различных заинтересованных сторон, таких как сотрудники, организация и общество. (Браун и др., 2005; Бюн и др., 2018; Чжан и Ту, 2018). Как моральный человек, этический лидер демонстрирует справедливость, честность, порядочность и этическое сознание (Den Hartog, 2015; Byun et al., 2018; Moore et al., 2019). В целом, выполняя роли моральных менеджеров и моральных людей, этические лидеры стремятся защитить права и интересы различных заинтересованных сторон организации, таких как сотрудники, организация и общество (Brown et al., 2005; Ahn et al. , 2018; Чжан, Ту, 2018). Теория социального обучения предлагает подходящую точку зрения для объяснения теоретических связей между этическим лидерством и OCBE.Теория социального обучения (Bandura, 1977, 1986) утверждает, что человек учится, наблюдая и подражая своим образцам для подражания действиям и поведению.

Хотя исследования OCBE немногочисленны, есть доказательства положительного влияния OCBE на экологические показатели организаций, которые могут помочь нам решить экологические проблемы, такие как ухудшение состояния окружающей среды, глобальное потепление и изменение климата (Magnus et al., 2012; Paillé et al., 2014; Boiral et al., 2015; Kennedy et al., 2015).Таким образом, учитывая важность OCBE для экологической результативности организации, недостаточность исследований о том, как менеджеры могут стимулировать участие сотрудников в OCBE, и растущий акцент на разработке моделей лидерства, которые поощряют проэкологическое поведение (Paillé et al., 2014 ; Afsar et al., 2016; Robertson and Barling, 2017; Luu, 2019; Tuan, 2019), мы предполагаем, что этическое лидерство положительно связано с OCBE. Следующие аргументы подтвердили наше предложение.

Во-первых, любая экономическая деятельность всегда имеет моральное измерение (Follett, 1940).Согласно Barnett et al. (2005), деструктивному влиянию бизнеса на окружающую среду и человечество можно противостоять посредством этичного поведения членов организации. Эндрюс (1980) утверждал, что этическое поведение лидеров может сыграть решающую роль в решении моральных проблем, связанных с бизнес-организациями, которые ухудшают качество социальной жизни. Как «архитектор цели» лидеры могут гарантировать, что «игра стоит того, чтобы играть, чтобы победить, а жизнь и карьера стоят того, чтобы жить», чтобы в конечном итоге защитить общество от пагубных последствий деловой активности (Andrews, 1980, p.11). Этичные лидеры действуют ответственно, взаимодействуя с сотрудниками, обществом и окружающей средой (Wu et al., 2015; Usman et al., 2018; Moore et al., 2019). Поскольку этика является центральным элементом этического лидерства, этические лидеры считают защиту окружающей среды моральным обязательством и демонстрируют и поощряют экологическое поведение (Wu et al., 2015), такое как переработка отходов и сокращение отходов, для своих последователей. Опираясь на теорию социального обучения (Bandura, 1977, 1986), мы предлагаем, чтобы последователи этических лидеров наблюдали, извлекали уроки из чувства долга своих лидеров по отношению к окружающей среде и человечеству и подражали им, а также проявляли дискреционное поведение, защищающее природную среду. .

Во-вторых, этические лидеры обладают сильным чувством социальной ответственности, которое коренится в чувстве ответственности этических лидеров перед обществом в целом (Brown et al., 2005; Ahn et al., 2018; Bavik et al., 2018; Byun et al., 2018; Zhang, Tu, 2018). По данным Zhu et al. (2014) этические лидеры оценивают влияние своих бизнес-решений и операций на сотрудников, организации, клиентов, социальную и природную среду, поскольку они стремятся достичь общего блага. Этичные лидеры выявляют моральные проблемы, связанные с их бизнес-стратегией и решениями, и демонстрируют про-экологическое поведение в своих решениях, действиях и поведении, связанных с бизнесом (Zhu et al., 2014). Таким образом, поскольку деградация окружающей среды представляет серьезную угрозу для окружающей среды и человечества, мы ожидаем, что этические лидеры проявят реакцию на такие угрозы. Важно отметить, что, основываясь на теории социального обучения (Bandura, 1977, 1986), настоящее исследование утверждает, что последователи учатся и демонстрируют социальную отзывчивость через свои действия и поведение и участвуют в проэкологическом поведении, таком как энергосбережение, переработка и побуждение других к защитить окружающую среду.

Наконец, OCBE является добровольным; это связано с искренней заботой о Планете, которая может быть продемонстрирована только осмотрительным поведением и действиями отдельных лиц, направленными на улучшение человечества и природы (Paillé et al., 2014; Saeed et al., 2018; Testa et al., 2018; Тиан и Робертсон, 2019; Вуснам и др., 2019). По данным Brown et al. (2005), забота о других (например, о сотрудниках, организации, потребителях и обществе) является одной из основных характеристик этического лидерства. Особенность этического лидерства, заключающаяся в заботе о других, создает моральное обязательство придерживаться этических ценностей и поощрять их (например,g., мир, экология и социальная справедливость) (Dolan et al., 2006), которые положительно влияют на проэкологическое поведение (например, OCBE) (Dolan et al., 2006). Теория социального обучения (Bandura, 1977, 1986) предполагает, что проявление этическими лидерами заботы о других может вызвать у последователей моральное обязательство проявлять заботу о других (например, природе и обществе), что может положительно повлиять на вовлеченность сотрудников в OCBE. . Таким образом, мы прогнозируем положительную взаимосвязь между этическим лидерством и OCBE.

Важно отметить, что этическое лидерство в настоящем исследовании относится к непосредственному руководителю респондентов. Наше решение основано на следующих ключевых моментах. Хотя влияние высшего руководства на поведение сотрудников сильнее всего (Weaver et al., 2005; Mayer et al., 2009), непосредственный руководитель имеет уникальные отношения со своими сотрудниками и обычно поддерживает тесную связь и часто взаимодействует с ними. его / ее подчиненные (Дэвис и Ротштейн, 2006; Джонсон и др., 2010), которые повышают вероятность влияния руководителей на поведение сотрудников. Более того, руководители устанавливают политику высшего руководства, способствуют проникновению «тона наверху» по всей организации и часто напрямую награждают и дисциплинируют сотрудников за вклад или его отсутствие (Davis and Rothstein, 2006).

Гипотеза 1: Этическое лидерство руководителей положительно связано с OCBE.

Зеленый психологический климат как посредник

Зеленый психологический климат влечет за собой общее мнение сотрудников о том, что экологическая политика и процедуры организации повышают экологическую устойчивость и экологические ценности (Ramus and Steger, 2000; Norton et al., 2014; Дюмон и др., 2017; Чжоу и др., 2018). Общее восприятие сотрудниками политики, процедур и практик организации формируется социальными когнитивными процессами (Bowen and Ostroff, 2004; Nishii et al., 2008; Kaya et al., 2010; Zientara and Zamojska, 2018). Социальные взаимодействия позволяют сотрудникам выработать общее восприятие методов и политики организации (Dumont et al., 2017; Norton et al., 2017; Zhou et al., 2018). Другими словами, взаимодействие сотрудников с социальной средой своей организации и обсуждение методов и политики организации формируют психологический климат.

Этичные лидеры устанавливают этические стандарты и побуждают своих подчиненных следовать этим стандартам. Используя механизмы двусторонней коммуникации, этические лидеры демонстрируют важность установленных этических стандартов для своих подчиненных и разъясняют двусмысленность сотрудников в отношении стандартов (Kalshoven and Den Hartog, 2009; Usman et al., 2018; Moore et al., 2019 ). Этичные лидеры не только обеспечивают соблюдение этических стандартов с помощью системы наказаний и вознаграждений, но и побуждают своих последователей выражать озабоченность по поводу этических стандартов, которые способствуют этической культуре в организации (Kalshoven and Den Hartog, 2009; Zhang and Tu, 2018).Поскольку устойчивость — это этический вопрос (Barnett et al., 2005), а этические лидеры рассматривают защиту окружающей среды как моральное обязательство (Wu et al., 2015), вполне вероятно, что этические лидеры разрабатывают и продвигают экологические стандарты для защиты окружающей среды. окружающая среда. Экологическая повестка дня организации не только продвигает политику, процедуры и практики, касающиеся экологической устойчивости, но также сигнализирует сотрудникам о том, что этика и ценности занимают центральное место в организации (Rangarajan and Rahm, 2011).

Кроме того, поскольку этические лидеры поощряют своих последователей выражать озабоченность по поводу этических стандартов (Kalshoven and Den Hartog, 2009; Ahn et al., 2018; Bavik et al., 2018), ожидается, что они будут убеждать сотрудников в обсуждениях экологические стандарты (Kuenzi and Schminke, 2009). Такое социальное взаимодействие (взаимодействие сотрудников со своими руководителями, коллегами и контекстом, включающим эти взаимодействия) и обсуждения могут формировать общее представление сотрудников о том, что экологическая политика и процедуры организации повышают экологическую устойчивость.Более того, социальное взаимодействие и обсуждения сотрудников дают им негласные руководящие принципы относительно характера и использования экологических стандартов, когда они сталкиваются с моральной проблемой, касающейся окружающей среды (Rangarajan and Rahm, 2011).

Зеленый психологический климат не только способствует зеленому поведению, но и побуждает его демонстрировать дискреционное просоциальное поведение (Norton et al., 2017). Предыдущие исследования показывают, что психологический климат побуждает сотрудников проявлять про-экологическое поведение (Kuenzi and Schminke, 2009; Dumont et al., 2017; Нортон и др., 2017; Чжоу и др., 2018; Зентара и Замойска, 2018). Поскольку проэкологическое поведение носит добровольный характер (Robertson and Barling, 2013, 2017), настоящее исследование предсказывает, что зеленый психологический климат улучшает OCBE. Таким образом, мы развиваем следующую гипотезу.

Гипотеза 2: Зеленый психологический климат опосредует позитивные отношения между этическим руководством руководителей и OCBE.

Пол как модератор

Недавнее исследование про-экологического поведения подчеркивает, что гендер следует принимать во внимание при анализе поведения сотрудников по отношению к окружающей среде, поскольку различия в убеждениях, установках и поведении между мужчинами и женщинами могут иметь разные проявления про-экологического поведения (Eisler et al. al., 2003; Сяо и МакКрайт, 2015; Кеннеди и Кмек, 2018; Висенте-Молина и др., 2018; Swim et al., 2019; Wang et al., 2019). Теория социальной роли (House, 1981; Eagly, 1987; Eagly and Wood, 2012) предполагает, что гендерные различия в установках и поведении формируются в обществе и возникают из-за двух взаимосвязанных процессов — социального обучения и социальных властных отношений. Основываясь на теории социальных ролей, несколько ученых предположили, что гендерные различия в установках и поведении социально моделируются посредством усиления динамики социальной власти и статусных структур (Eagly, Steffen, 1984; Geis, 1993; Kidder, 2002).Точно так же ожидания гендерных ролей формируют и развивают паттерн индивидуального поведения, который согласуется с культурными нормами (Schahn, Holzer, 1990; Zelezny et al., 2000).

Согласно общепринятому мнению, женщины ориентированы на роль помощников по уходу и более заинтересованы в обучении и воспитании просоциального поведения, например, помощи и заботы о коллегах (Baumeister and Leary, 1995; Baumeister and Sommer, 1997; Kidder, 2002). Напротив, мужчины ориентированы на роль поставщиков финансовых услуг и имеют сильную экономическую ориентацию (Cross and Madson, 1997).Поэтому мужчины часто проявляют просоциальное поведение, связанное с формальным вознаграждением и статусом (Gabriel and Gardner, 1999; Gardner and Gabriel, 2004; Eagly and Wood, 2012). На этом фоне, опираясь на теорию социальной роли, мы утверждаем, что по сравнению с мужчинами женщины более склонны к дискреционному поведению, не привязанному к формальным системам вознаграждения. Поэтому мы предполагаем, что женщины более склонны к дискреционным действиям в отношении природы, чем мужчины. Действительно, ряд исследователей предположили, что женщины демонстрируют более сильную склонность к проэкологическому, добровольному поведению, чем мужчины (Schahn and Holzer, 1990; Zelezny et al., 2000; Хечаваррия, 2016; Висенте-Молина и др., 2018; Лю и др., 2019; Swim et al., 2019).

Кроме того, как мы упоминали ранее, этические лидеры могут демонстрировать про-экологическое поведение, такое как OCBE, своими решениями, действиями и поведением. Согласно теории социального обучения (Bandura, 1977, 1986), этическим лидерам про-экологическое поведение имитировали бы их последователи. Более того, как мы утверждали выше, женщины более склонны демонстрировать про-экологическое поведение, чем мужчины, что согласуется с социальными нормами и ролевыми ожиданиями.Имея в виду эту линию рассуждений, мы понимаем, что существует большее соответствие между ожидаемыми ролями этического лидера и женщины. Согласно Маркусу (1977), человек более восприимчив и отзывчив к информации, действиям и поведению, которые соответствуют его / ее роли и облегчают выполнение роли. Таким образом, вполне вероятно, что по сравнению с мужчинами женщины более восприимчивы к экологическим стандартам и поведению этических лидеров, что позволяет предположить, что влияние этического лидерства на зеленый психологический климат и OCBE различно для мужчин и женщин, где эффект для женщин может быть сильнее.Таким образом, мы развиваем следующую гипотезу.

Гипотеза 3: Гендер регулирует косвенные отношения ( через зеленый психологический климат) между этическим лидерством руководителей и OCBE, так что отношения между женщинами становятся сильнее.

Материалы и методы

Сбор и анализ данных

Данные были собраны у 447 сотрудников различных компаний в производственном секторе и секторе услуг, работающих в Китае. Данные опроса были собраны в три этапа, разделенных временным лагом в 2 месяца, чтобы избежать систематической ошибки метода (Podsakoff et al., 2003). Первоначально мы связались с 1000 выпускниками крупного государственного университета в Китае через ассоциацию выпускников университета. Респондентам была предоставлена форма согласия и информационный лист. Цель и характер нашего исследования, обещание конфиденциальности и определения ключевых конструкций были представлены в информационном листе. В первом раунде были собраны данные об этическом лидерстве и демографических переменных (возраст, пол, образование и опыт работы — количество лет, в течение которых человек работал).Во втором и третьем раундах были собраны данные о зеленом психологическом климате и OCBE соответственно. Мы получили 513, 483 и 459 ответов в первом, втором и третьем раундах соответственно. Мы отбросили 11 ответов, в которых отсутствовали данные, и, таким образом, использовали 447 ответов для проверки наших гипотез. Чтобы соответствовать ответам трех раундов, в каждую анкету был помещен сгенерированный компьютером код.

Респонденты принадлежали к 440 различным сервисным и производственным компаниям, охватывающим различные отрасли, такие как электроника, страхование, здравоохранение, текстиль, кожа, производство автомобилей, телекоммуникации, химия, машиностроение, стекло и керамика.Эти выпускники работали на разных руководящих должностях среднего уровня в своих организациях. Иерархическая разбивка респондентов показала, что 21, 29 и 50% были на один, два и три уровня ниже топ-менеджеров своих фирм, соответственно. Респонденты были из разных функциональных областей. Менеджер по мерчандайзингу, менеджер по коммерческому вязанию и начальник отдела вышивки — вот примеры наших респондентов из текстильной отрасли. Менеджер по экспорту, менеджер по контролю качества и технический директор — вот примеры респондентов из фирм-производителей цемента.По полу выборка состояла из 279 (62,42%) мужчин и 168 (37,58%) женщин. Что касается образования, 195 (43,62%) сотрудников имели степень бакалавра, а 252 (56,38%) имели степень магистра. Средний возраст и стаж респондентов — 36 лет и 7,10 лет соответственно.

Данные были проанализированы с использованием SPSS 24.0 и AMOS 24.0. Описательная статистика и корреляции были выполнены с использованием SPSS 24.0. Гипотезы настоящего исследования были проверены с помощью моделирования структурным уравнением (SEM) и бутстрэппинга (AMOS 24.0).

Меры и переменные

Если не указано иное, все конструкции были измерены с использованием 5-балльной шкалы Лайкерта с привязкой к 1 (категорически не согласен) и 5 (полностью согласен). Этическое лидерство оценивалось по 10-балльной шкале ( α = 0,88) от Brown et al. (2005). «Мой руководитель прислушивается к тому, что говорят сотрудники» — вот пример. Зеленый психологический климат измерялся по шкале из 5 пунктов ( α = 0,85) от Norton et al. (2014). «Наша компания считает важным охранять окружающую среду», — было одним из примеров.ОСБЭ измеряли по шкале из 13 пунктов ( α = 0,87) из Робертсона и Барлинга (2017). «Я помогаю своим коллегам быть экологически чистыми на работе», — вот что было в качестве примера.

Результаты

Средние и корреляции

Средние значения и корреляции представлены в таблице 1. Все корреляции были в ожидаемом направлении. Этическое лидерство обоих руководителей ( r = 0,19, p <0,01) и зеленый психологический климат ( r = 0,36, p <0.01) достоверно коррелировал с OCBE. Более того, этическое лидерство руководителей обнаружило значительную корреляцию с зеленым психологическим климатом ( r = 0,27, p <0,01).

Таблица 1 . Средства и соотношения.

Модель измерения

Подтверждающий факторный анализ был использован для оценки модели измерения, которая состояла из этического лидерства руководителей (SEL), зеленого психологического климата (GPC) и экологического гражданского поведения организации (OCBE).Четыре элемента, SEL9, SEL10, OCBE1 и OCBE7, были исключены, поскольку они показали неоптимальные нагрузки. Индексы соответствия (после отбрасывания четырех элементов): χ ² (249) = 645,53, χ ² / df = 2,59, GFI = 0,90, IFI = 0,93, TLI = 0,92, CFI = 0,93, и RMSEA (IC-90%) = 0,05–0,06, показывают, что модель измерения хорошо согласуется с данными.

Значения извлеченной средней дисперсии (AVE), средней общей дисперсии (ASV), максимальной общей дисперсии (MSV), совокупной надежности (CR) и альфа Кронбаха ( α ) представлены в таблице 2.Шкалы показали удовлетворительные уровни внутренней согласованности ( α > 0,70) и надежности (CR> AVE> 0,50). Значения квадратного корня AVE для каждой переменной в исследовании были больше, чем их корреляции между конструкциями. Более того, ASV и MSV

Таблица 2 . Дискриминантная валидность, конвергентная валидность и внутренняя согласованность.

Структурная модель

Мы оценили структурные модели в три этапа. На первом этапе мы рассмотрели прямую связь между этическим руководством руководителей и OCBE. Мы обнаружили значительную положительную связь между этическим руководством руководителей и OCBE ( β = 0,21, p <0,01). Значение R ² для этой модели (1) составило 0,04. Индексы соответствия — χ ² (151) = 507,82, χ ² / df = 3.36, GFI = 0,90, IFI = 0,92, TLI = 0,91, CFI = 0,92 и RMSEA (IC-90%) = 0,06–0,08 — показали, что эта исходная структурная модель (модель 1) удовлетворительно соответствовала данным. Таким образом, гипотеза 1 подтвердилась.

На втором этапе (структурная модель 2 — модель посредничества, рис. 1) был введен зеленый психологический климат как посредник во взаимоотношениях между этическим руководством руководителей и OCBE. Индексы соответствия — χ ² (249) = 645,53, χ ² / df = 2.59, GFI = 90, IFI = 0,93, TLI = 0,92, CFI = 0,93 и RMSEA (IC-90%) = 0,05–0,06 — показывают, что структурная модель (2) хорошо согласуется с данными, предполагая, что зеленый психологический климат как посредник во взаимоотношениях между этическим руководством руководителей и OCBE был важен.

Рисунок 1 . Структурная модель (2): Зеленый психологический климат опосредует отношения между этическим лидерством и OCBE.

Наконец, мы использовали начальную загрузку, указав в AMOS 24 образец размером 2000.0, чтобы изучить значение роли посредника. Как уже было показано на первом этапе нашей структурной модели, существует значимая прямая связь между этическим лидерством руководителей и OCBE ( β = 0,20, p <0,01). Результаты опосредованной модели (таблица 3) показывают, что после включения посредника прямая связь между этическим лидерством и OCBE стала незначимой ( β = 0,09, нс). Более того, существует значительная косвенная связь между этическим лидерством руководителей и OCBE через зеленый психологический климат ( β = 0.10 и 95% доверительный интервал не перекрывался с нулем, таблица 3). Таким образом, гипотеза 2 подтвердилась. То есть зеленый психологический климат опосредовал позитивные отношения между этическим руководством руководителей и OCBE.

Таблица 3 . Прямые и косвенные эффекты и 95% доверительный интервал (модель 2).

Модерируемое посредничество

Роль пола как модератора взаимоотношений между этическим лидерством руководителей и OCBE была протестирована с помощью многогруппового анализа, бутстрэппинга и теста различий х ².Для начальной загрузки мы указали выборку размером 2000 с доверительным интервалом 95%. Гендерная переменная была разделена на две группы — мужские (1) и женские (2). Функция multigroup в AMOS использовалась для оценки моделей с ограничениями и без ограничений. Значения χ ² и степени свободы обеих моделей сравнивались, чтобы изучить разницу между моделями с ограничениями и без ограничений. Сравнение показало значительную разницу ( χ ² разница = 42.06, df разница = 24) между ограниченными и неограниченными моделями (Hair et al., 2010), предполагая, что гендер смягчает эту косвенную связь между этическим лидерством руководителей и OCBE. Индексы соответствия показали, что модель модерации хорошо согласуется с данными. Индексы соответствия составили χ ² (498) = 995,95, χ ² / df = 2, IFI = 0,91, TLI = 0,90, CFI = 0,91 и RMSEA (IC-90%) = 0,04– 0,05. Результаты модерации представлены в таблице 4.

Таблица 4 . Умеренные результаты медиации.

Результаты начальной загрузки модерируемых моделей как для мужчин, так и для женщин (таблица 4) показывают, что косвенная связь между этическим лидерством руководителей и OCBE была значимой как для мужчин, так и для женщин. Более того, прямая связь между этическим руководством надзорных органов и OCBE стала незначительной как для мужчин, так и для женщин после введения зеленого психологического климата в качестве посредника. Таким образом, результаты показывают, что зеленый психологический климат в значительной степени опосредовал отношения между этическим руководством руководителей и OCBE отдельно как для мужчин, так и для женщин.Однако результаты теста на гетерогенность показали, что косвенная связь ( B = 0,16, стандартная ошибка = 0,05) между этическим лидерством руководителей и OCBE для женщин была значительно сильнее ( z = 2,23, p <0,05) чем косвенная связь ( B = 0,04, стандартная ошибка = 0,02) между этическим лидерством руководителей и OCBE для мужчин. Наша гипотеза 3 предсказывала, что гендер смягчает косвенное влияние этического лидерства руководителей на гражданское поведение сотрудников в организации, где влияние на женщин сильнее.Таким образом, результаты подтвердили гипотезу 3.

Обсуждение и заключение

Теоретические вклады

Данная работа вносит несколько теоретических вкладов. Во-первых, несколько ученых предположили, что экологическая устойчивость не является обязательной по своей природе (Barnett et al., 2005; Testa et al., 2016; Tian and Robertson, 2019; Woosnam et al., 2019). Согласно Barnett et al. (2005), экологическая устойчивость является моральной ценностью, а экологические проблемы неэтичны по своей природе.Следовательно, экологическая устойчивость может быть достигнута за счет этического поведения руководителей и сотрудников (Barnett et al., 2005) и проэкологического поведения, такого как OCBE (Norton et al., 2017; Robertson and Carleton, 2018; Saeed et al., 2018; Testa et al., 2018; Zhou et al., 2018). Более того, прошлые исследования этического лидерства показывают, что этическое лидерство положительно связано с этическим и просоциальным поведением сотрудников и отрицательно связано с неэтичным поведением сотрудников (Brown et al., 2005; Chughtai et al., 2015; Бюн и др., 2018; Чжан и Ту, 2018; Moore et al., 2019), предполагая, что этическое лидерство может способствовать этическому и дискреционному поведению в защиту окружающей среды.

Однако эмпирических данных о связи между этическим лидерством и проэкологическим поведением мало. Таким образом, выявив положительную взаимосвязь между этическим лидерством руководителей и OCBE, мы расширили литературу по этическому лидерству и OCBE (Robertson and Barling, 2017). В соответствии с теорией социального обучения (Bandura, 1977, 1986) мы предлагаем, чтобы этические лидеры сосредоточили внимание на этике и их чувстве ответственности перед обществом (Brown et al., 2005) и природа (Wu et al., 2015) могут способствовать проэкологическому поведению и уменьшать деструктивное воздействие коммерческих организаций на окружающую среду. Результаты показывают, что из-за сильного чувства социальной ответственности по отношению к обществу (Byun et al., 2018; Usman et al., 2018; Moore et al., 2019) этические лидеры выявляют и решают моральные проблемы, связанные с их бизнес-стратегией и операции. Полученные данные свидетельствуют о том, что этические особенности лидерства, вызывающие озабоченность другими (например,, сотрудники, организация, потребители и общество) могут создать среди сотрудников моральное обязательство стремиться к этическим ценностям (например, мир, экология и социальная справедливость) (Dolan et al., 2006) и продемонстрировать OCBE, такие как переработка и экономия энергии.

Во-вторых, мы продвинули литературу по зеленому психологическому климату (Робертсон и Барлинг, 2013, 2017; Нортон и др., 2017). Наше исследование выявило важную посредническую роль зеленого психологического климата во взаимоотношениях между этическим лидерством и OCBE.Полученные данные свидетельствуют о том, что этические лидеры рассматривают защиту окружающей среды как моральное обязательство (Wu et al., 2015). Этичные лидеры устанавливают этические стандарты и используют механизмы двусторонней коммуникации, чтобы продемонстрировать важность установленных этических стандартов для своих подчиненных, чтобы сформировать у сотрудников общее представление о том, что политика и процедуры организации направлены на защиту окружающей среды. Такое общее восприятие, в свою очередь, вдохновляет сотрудников на дискреционное, про-экологическое поведение.Таким образом, установив, что зеленый психологический климат опосредует позитивную взаимосвязь между этическим лидерством и OCBE, наше исследование способствовало развитию трех важных областей знаний: этическому лидерству (Brown et al., 2005; Ahn et al., 2018; Bavik et al., al., 2018; Byun et al., 2018), зеленый психологический климат (Norton et al., 2017; Zhou et al., 2018) и OCBE (Robertson, Barling, 2017; Saeed et al., 2018; Testa et al., 2018). al., 2018; Woosnam et al., 2019) и расширили номологические сети антецедентов и результатов OCBE и этического лидерства соответственно.

Наконец, мы внесли свой вклад в дискуссию о роли пола в про-экологическом поведении (Eisler et al., 2003; Hechavarría, 2016; Vicente-Molina et al., 2018; Liu et al., 2019), показав, что гендерный значительно смягчает косвенные отношения между этическим лидерством и OCBE. Мы обнаружили, что, хотя зеленый психологический климат значительно опосредует отношения между этическим лидерством и OCBE как для мужчин, так и для женщин по отдельности, косвенная связь сильнее для женщин.Таким образом, наши результаты показывают, что женщины больше участвуют в дискреционной деятельности по отношению к природе, чем мужчины. Этот вывод согласуется с данными литературы (Zelezny et al., 2000; Hechavarría, 2016; Liu et al., 2019; Swim et al., 2019), из которых следует, что женщины демонстрируют более сильную склонность к проэкологическому, добровольному поведению. чем мужчины. Важно отметить, что наше исследование выявило гендерные различия в процессе социального обучения и последствия этих различий для OCBE. Мы предполагаем, что, поскольку существует больше согласованности между этическими лидерами и ожидаемыми ролями женщин, женщины более восприимчивы к проэкологическому поведению своих лидеров, чем мужчины.

Практическое применение

Установив взаимосвязь между этическим лидерством, зеленым психологическим климатом и OCBE, наше исследование предлагает несколько практических выводов. Во-первых, этическое и проэкологическое поведение руководителей может положительно моделировать проэкологическое поведение сотрудников и побуждать их к дискреционным действиям для предотвращения разрушительного воздействия организации на окружающую среду. В этом ключе мы предлагаем, чтобы руководители понимали свою роль как образцы для подражания.Поскольку сотрудники склонны подражать поведению своих руководителей и учиться у них, руководители должны подавать примеры проэкологического поведения в попытке защитить окружающую среду.

Мы предполагаем, что менеджеры также могут влиять на проэкологическое поведение своих последователей путем установления и внедрения экологических стандартов. Устанавливая, продвигая и внедряя экологические стандарты, менеджеры могут сформировать у сотрудников общее представление о том, что политика организации способствует защите окружающей среды.Такое восприятие зеленого психологического климата является важным предшественником проэкологического поведения (переработка, сохранение энергии и сокращение отходов) и может помочь менеджерам преодолеть связанные с бизнесом угрозы окружающей среде. Важно отметить, что руководители должны ценить участие женщин в рабочей силе, поскольку женщины могут более эффективно решать экологические проблемы.

Ограничения и направления будущих исследований

Как и все запросы на исследования, текущее исследование имеет несколько ограничений, которые следует отметить.Во-первых, хотя использование данных с запаздыванием по времени снижает систематическую ошибку метода, оно исключает любые причинные выводы. В будущих исследованиях следует провести лонгитюдные планы для установления случайных отношений. Во-вторых, мы собрали данные из Китая, страны, в которой экологическая устойчивость привлекла большое внимание со стороны правительственных политиков, которые могли исказить результаты. Будущие исследования в других контекстах могут улучшить наше понимание предполагаемых отношений. В-третьих, хотя наши гипотетические взаимосвязи были статистически значимыми, низкие значения R ² указывают на сложную природу экологической устойчивости, предполагая, что может быть несколько факторов, которые могут влиять, вмешиваться и смягчать отношения между этическим лидерством и OCBE. .Например, различные стили руководства и экологические методы работы с человеческими ресурсами (Saeed et al., 2018) также могут формировать OCBE сотрудников. Точно так же гармонично увлеченные сотрудники обладают повышенным чувством внимания и ассимиляции (Ho et al., 2011), что увеличивает вероятность имитации проэкологического поведения своих лидеров (Birkeland and Buch, 2015). Будущий исследователь должен рассматривать гармоничное увлечение сотрудников как потенциальный усилитель отношений между этическим лидерством и OCBE.

Наконец, могут быть обнаружены дополнительные посредники. Литература указывает на то, что этическое лидерство может формировать моральное отношение сотрудников (например, воспринимаемую подотчетность, моральную эффективность и моральную стойкость) (Arel et al., 2012; Lee et al., 2017), что, в свою очередь, может привести к их продвижению. поведение в окружающей среде (Barnett et al., 2005). Таким образом, в будущих исследованиях следует изучить эти переменные как потенциальные посредники во взаимоотношениях между этическим лидерством и OCBE.

Доступность данных

Наборы данных, созданные для этого исследования, доступны по запросу соответствующему автору.

Заявление об этике

Исследования с участием людей были рассмотрены и одобрены этическим комитетом Школы менеджмента Университета Цзянсу, Китай. Участники предоставили письменное информированное согласие на участие в этом исследовании.

Авторские взносы

MK, DJ, MU, SS и MA внесли свой вклад в определение целей исследования, моделей и гипотез, плана анализа данных и утверждения окончательной рукописи. MA и MU способствовали предоставлению материалов (т.е., анкеты). MK и DJ участвовали в сборе данных. MA, SS и MU участвовали в анализе данных и написании основной статьи. MK, DJ и MA внесли свой вклад в редактирование и корректуру статьи.

Заявление о конфликте интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Список литературы

Афсар Б., Бадир Ю. и Киани У.С. (2016). Связывание духовного лидерства и экологического поведения сотрудников: влияние духовности на рабочем месте, внутренней мотивации и страсти к окружающей среде. J. Environ. Psychol. 45, 79–88. DOI: 10.1016 / j.jenvp.2015.11.011

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Агилера Р. В., Рупп Д. Э., Уильямс К. А. и Ганапати Дж. (2007). Возвращение буквы S в корпоративную социальную ответственность: многоуровневая теория социальных изменений в организациях. Acad.Manag. Ред. 32, 836–863. DOI: 10.5465 / amr.2007.25275678

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Агуинис, Х., и Главас, А. (2012). Что мы знаем и чего не знаем о корпоративной социальной ответственности: обзор и программа исследований. J. Manag. 38, 932–968. DOI: 10.1177 / 0149206311436079

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ан, Дж., Ли, С., и Юн, С. (2018). Основная самооценка руководителей, этическое лидерство и производительность труда сотрудников: регулирующая роль идеологии обмена сотрудниками. J. Bus. Этика 148, 457–470. DOI: 10.1007 / s10551-016-3030-0

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эндрюс, К. (1980). Концепция корпоративной стратегии . Хоумвуд, Иллинойс: Ирвин.

Google Scholar

Арель Б., Бодуан К. А. и Чианчи А. М. (2012). Влияние этичного лидерства, функции внутреннего аудита и моральной устойчивости на решение о финансовой отчетности. J. Bus. Этика 109, 351–366. DOI: 10.1007 / s10551-011-1133-1

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бандура, А.(1977). Теория социального обучения . Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

Google Scholar

Бандура, А. (1986). Социальные основы мысли и действия . Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

Google Scholar

Бансал П., Хоффман А. Дж. (2012). Оксфордский справочник по бизнесу и окружающей среде . (Оксфорд: издательство Оксфордского университета).

Google Scholar

Барнетт, К., Кафаро, П.и Ньюхолм Т. (2005). «Философия и этическое потребление» в Этический потребитель . ред. Р. Харрисон, Т. Ньюхолм и Д. Шоу (Лондон: Sage), 11–24.

Google Scholar

Баумейстер, Р. Ф., и Лири, М. Р. (1995). Потребность в принадлежности: желание межличностных привязанностей как фундаментальная мотивация человека. Psychol. Бык. 117, 497–529. DOI: 10.1037 / 0033-2909.117.3.497

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Баумейстер, Р.Ф. и Соммер К. Л. (1997). Чего хотят мужчины? Гендерные различия и две сферы принадлежности: комментарий на Cross and Madson (1997). Psychol. Бык. 122, 38–44. DOI: 10.1037 / 0033-2909.122.1.38

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бавик, Ю. Л., Тан, П. М., Шао, Р., и Лам, Л. В. (2018). Этическое лидерство и обмен знаниями между сотрудниками: изучение путей двойного посредничества. Leadersh. Q. 29, 322–332. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2017.05.006

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Биркеланд, К. И., и Бух, Р. (2015). Дуалистическая модель страсти к работе: дискриминационная и прогностическая валидность с вовлеченностью в работу и трудоголизмом. Motiv. Эмот. 39, 392–408. DOI: 10.1007 / s11031-014-9462-x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бойрал, О., Талбот, Д., и Пайе, П. (2015). Подавать личным примером: модель организационного гражданского поведения в отношении окружающей среды. Автобус.Strateg. Environ. 24, 532–550. DOI: 10.1002 / bse.1835

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Боуэн Д. Э. и Острофф К. (2004). Понимание взаимосвязи между производительностью HRM и фирмой: роль «сильной стороны» системы HRM. Acad. Manag. Ред. 29, 203–221. DOI: 10.2307 / 20159029

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Браун, М. Э., Тревиньо, Л. К., и Харрисон, Д. А. (2005). Этическое лидерство: перспектива социального обучения для построения конструкции и тестирования. Орган. Behav. Гм. Decis. Процесс. 97, 117–134. DOI: 10.1016 / j.obhdp.2005.03.002

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бьюн, Г., Карау, С. Дж., Дай, Ю., и Ли, С. (2018). Трехуровневая экспертиза каскадного воздействия этического лидерства на результаты работы сотрудников: модерируемый посреднический анализ. J. Bus. Res. 88, 44–53. DOI: 10.1016 / j.jbusres.2018.03.004

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Каррико А. Р. и Ример М.(2011). Мотивация энергосбережения на рабочем месте: оценка использования обратной связи на уровне группы и взаимного обучения. J. Environ. Psychol. 31, 1–13. DOI: 10.1016 / j.jenvp.2010.11.004

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чухтай А., Бирн М. и Флад Б. (2015). Связь этического лидерства с благополучием сотрудников: роль доверия к руководителю. J. Bus. Этика 128, 653–663. DOI: 10.1007 / s10551-014-2126-7

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кросс, С.Э. и Мэдсон Л. (1997). Модели себя: самооценка и гендер. Psychol. Бык. 122, 5–37. DOI: 10.1037 // 0033-2909.122.1.5

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дарналл, Н., и Эдвардс, Д. (2006). Прогнозирование стоимости внедрения системы экологического менеджмента: роль возможностей, ресурсов и структуры собственности. Strateg. Manag. J. 27, 301–320. DOI: 10.1002 / smj.518

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дарналл, Н., Энрикес И. и Садорский П. (2008). Улучшают ли системы экологического менеджмента эффективность бизнеса в международном масштабе? J. Int. Manag. 14, 364–376. DOI: 10.1016 / j.intman.2007.09.006

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дэвис, А. Л., и Ротштейн, Х. Р. (2006). Влияние воспринимаемой поведенческой целостности менеджеров на отношение сотрудников: метаанализ. J. Bus. Этика 67, 407–419. DOI: 10.1007 / s10551-006-9034-4

CrossRef Полный текст | Google Scholar

ДеКонинк, Дж.Б. (2015). Результаты этического лидерства среди продавцов. J. Bus. Res. 68, 1086–1093. DOI: 10.1016 / j.jbusres.2014.10.011

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ден Хартог, Д. Н. (2015). Этическое лидерство. Ann. Преподобный Орган. Psychol. Орган. Behav. 2, 409–434. DOI: 10.1146 / annurev-orgpsych-032414-111237

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Долан С. Л., Гарсия С. и Ричли Б. (2006). Управление ценностями; корпоративный справочник по жизни, жизни и зарабатыванию на жизнь в 21 веке .(Нью-Йорк: Palgrave Macmillian).

Google Scholar

Дюмон Дж., Шен Дж. И Дэн Х. (2017). Влияние практики зеленого управления человеческими ресурсами на экологическое поведение сотрудников на рабочем месте: роль психологического зеленого климата и экологических ценностей сотрудников. Hum. Ресурс. Manag. 56, 613–627. DOI: 10.1002 / ч. 21792

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Игли, А. Х. (1987). Половые различия в социальном поведении: интерпретация социальной роли . Хиллсдейл, Нью-Джерси: Эрлбаум.

Google Scholar

Игли, А. Х., и Штеффен, В. Дж. (1984). Гендерные стереотипы проистекают из распределения женщин и мужчин по социальным ролям. J. Pers. Soc. Psychol. 46, 735–754. DOI: 10.1037 / 0022-3514.46.4.735

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Игли, А. Х., Вуд, В. (2012). «Теория социальной роли», в Справочник по теориям социальной психологии , ред. П. А. М. Ван Ланге, А. В. Круглански и Э. Т. Хиггинс (Thousand Oaks: Sage), 458–476.

Google Scholar

Eisenbeiß, S. A., and Brodbeck, F. (2014). Этическое и неэтичное лидерство: межкультурный и межотраслевой анализ. J. Bus. Этика 122, 343–359. DOI: 10.1007 / s10551-013-1740-0

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эйслер И., Ле Гранж Д. и Асен К. (2003). «Семейные вмешательства» в справочнике по расстройствам пищевого поведения: теория, лечение и исследования , ред. Дж. Треже, У. Шмидт и Э. ван Фурт (Лондон: Wiley), 291–310.

Google Scholar

Эззин-де-Блас, Д., Корбера, Э., и Лапейр, Р. (2019). Плата за экологические услуги и накопление мотивации: к концептуальной основе. Ecol. Экон. 156, 434–443. DOI: 10.1016 / j.ecolecon.2018.07.026

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фоллетт, М. П. (1940). «Динамическое администрирование» в Сборник статей Мэри Паркер Фоллетт . ред. Х. К. Меткалф и Л. Урвик (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Харпер и братья), 93–136.

Google Scholar

Габриэль С. и Гарднер В. Л. (1999). Существуют ли «его» и «ее» типы взаимозависимости? Последствия гендерных различий в коллективной и реляционной взаимозависимости для аффекта, поведения и познания. J. Pers. Soc. Psychol. 77, 642–655. DOI: 10.1037 / 0022-3514.77.3.642

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гарднер, В. Л., и Габриэль, С. (2004). «Гендерные различия в реляционной и коллективной взаимозависимости: последствия для самооценки, социального поведения и субъективного благополучия» в Психология пола .ред. А. Х. Игли, А. Э. Билл и Р. Дж. Стернберг (Нью-Йорк, Нью-Йорк, США: Guilford Press), 169–191.

Google Scholar

Гейс, Ф. Л. (1993). «Самореализующиеся пророчества: социально-психологический взгляд на гендер» в Психология пола . ред. А. Э. Билл и Р. Дж. Стернберг (Нью-Йорк, Нью-Йорк, США: Guilford Press), 9–54.

Google Scholar

Волос, Дж. Ф., Блэк, В. К., Бабин, Б. Дж., И Андерсон, Р. Э. (2010). Многомерный анализ данных .7-е изд. Река Аппер Сэдл, (штат Нью-Джерси: Прентис-Холл).

Google Scholar

Хечаваррия, Д. М. (2016). Сын матери-природы? Влияние гендерной социализации и культуры на экологические предприятия. Внутр. Дж. Генд. Entrep. 8, 137–172. DOI: 10.1108 / IJGE-10-2015-0038

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Heras-Saizarbitoria, I., and Boiral, O. (2013). ISO 9001 и ISO 14001: к программе исследований по стандартам на системы менеджмента. Внутр.J. Manag. Ред. 15, 47–65. DOI: 10.1111 / j.1468-2370.2012.00334.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хо В. Т., Вонг С. С. и Ли К. Х. (2011). История об увлечении: увязка работы и познавательной активности с производительностью труда сотрудников. J. Manag. Stud. 48, 26–47. DOI: 10.1111 / j.1467-6486.2009.00878.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хаус, Дж. С. (1981). Рабочий стресс и социальная поддержка . Ридинг (Массачусетс: Эддисон-Уэсли).

Google Scholar

Иноуэ, Ю., и Альфаро-Баррантес, П. (2015). Проэкологическое поведение на рабочем месте: обзор эмпирических исследований и направлений будущих исследований. Автобус. Soc. Rev. 120, 137–160. DOI: 10.1111 / basr.12051

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Джонсон, С.С., Двек, С.С., Чен, Ф.С., Стерн, Х.Л., Ок, С.Дж., и Барт, М. (2010). На пересечении социального и когнитивного развития: внутренние рабочие модели привязанности в младенчестве. Cogn. Sci. 34, 807–825. DOI: 10.1111 / j.1551-6709.2010.01112.x

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Джонс, Дж., Джексон, Дж., Тюдор, Т., и Бейтс, М. (2012). Стратегии повышения минимизации отходов и энергосбережения в организациях: пример из строительного сектора Великобритании. Waste Manag. Res. 30, 981–990. DOI: 10.1177 / 0734242X12455087

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кая, Н., Коц, Э.и Топджу Д. (2010). Предварительный анализ влияния деятельности по управлению человеческими ресурсами и организационного климата на удовлетворенность работой в турецких банках. Внутр. J. Hum. Ресурс. Manag. 21, 2031–2051. DOI: 10.1080 / 09585192.2010.505104

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кеннеди, Э. Х., и Кмек, Дж. (2018). Переосмысление гендерного разрыва в проэкологическом поведении домохозяйств. Environ. Социол. 4, 299–310. DOI: 10.1080 / 23251042.2018.1436891

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кеннеди С., Уайтмен Г. и Уильямс А. (2015). «Устойчивые инновации на стыке: экологическое поведение на рабочем месте как коллективный двигатель постоянного совершенствования» в Психология зеленых организаций . ред. Дж. Л. Робертсон и Дж. Барлинг (Нью-Йорк, Нью-Йорк: издательство Оксфордского университета), 351–377.

Google Scholar

Киддер, Д. Л. (2002). Влияние пола на результативность организационного гражданского поведения. J. Manag. 28, 629–648. DOI: 10.1177 / 014920630202800504

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Kuenzi, M., and Schminke, M. (2009). Сборка фрагментов в объектив: обзор, критика и предлагаемая программа исследований для литературы по климату организационной работы. J. Manag. 35, 634–717. DOI: 10.1177 / 0149206308330559

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ли, Д., Чой, Ю., Юн, С., и Чун, Дж. У. (2017). Этическое лидерство и моральный голос сотрудников: посредническая роль моральной эффективности и сдерживающая роль соответствия ценностей лидера и последователя. J. Bus. Этика 141, 47–57. DOI: 10.1007 / s10551-015-2689-y

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Леунг Ю., Розенталь С. (2019). Выявление предполагаемого климата, связанного с устойчивостью: ситуационный мотиватор проэкологического поведения. Устойчивое развитие 11: 231. DOI: 10.3390 / su11010231

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Лю Т., Гэн Л., Е Л. и Чжоу К. (2019). «Мать-природа» усиливает связь с природой и способствует экологическому поведению. J. Environ. Psychol. 61, 37–45. DOI: 10.1016 / j.jenvp.2018.12.003

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Луу Т. Т. (2019). Зеленые практики человеческих ресурсов и организационное гражданское поведение в отношении окружающей среды: роли коллективного зеленого творчества и экологически ориентированного лидерства. J. Sustain. Тур. 27, 1167–1196. DOI: 10.1080 / 09669582.2019.1601731

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Магнус, Дж.М., Висвесваран, К., Верник, Б. М. (2012). «Роль приверженности в преодолении разрыва между устойчивостью организации и экологической устойчивостью» в Управление человеческими ресурсами для обеспечения экологической устойчивости . ред. С. Э. Джексон, Д. С. Онс и С. Дилхерт (Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс), 155–186.

Google Scholar

Маркус, Х. (1977). Собственные схемы и обработка информации о себе. J. Pers. Soc. Psychol. 35, 63–78. DOI: 10.1037 / 0022-3514.35.2.63

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Майер, Д. М., Куэнци, М., Гринбаум, Р., Бардес, М., и Сальвадор, Р. (2009). Насколько низко этическое лидерство? Испытание модели просачивания вниз. Орган. Behav. Гм. Decis. Процесс. 108, 1–13. DOI: 10.1016 / j.obhdp.2008.04.002

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Мэн, К., Фонг, П. С. В., Хо, В., Чжун, Дж., Цзя, Р., и Луо, Дж. (2018). Этическое лидерство и сокрытие знаний: модель с умеренным посредничеством психологической безопасности и климата мастерства. J. Bus. Этика . DOI: 10.1007 / s10551-018-4027-7

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Мур К., Майер Д. М., Чанг, Ф. Ф. Т., Кроссли, К., Карлески, М. Дж., И Берч, Т. А. (2019). Лидеры имеют моральное значение: роль этического лидерства в формировании морального познания и неправомерного поведения сотрудников. J. Appl. Psychol. 104, 123–145. DOI: 10.1037 / apl0000341

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Нельсон Д. Л. и Квик Дж. К. (2013). Организационное поведение: наука, реальный мир и вы . Мейсон, Огайо: Обучение Cengage.

Google Scholar

Нишии, Л. Х., Лепак, Д. П., и Шнайдер, Б. (2008). Атрибуция сотрудниками «почему» HR-практик: их влияние на отношение и поведение сотрудников, а также удовлетворенность клиентов. чел. Psychol. 61, 503–545. DOI: 10.1111 / j.1744-6570.2008.00121.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Нортон, Т.А., Захер, Х., и Ашканасы, Н. М. (2012). О важности проэкологического климата в организации для экологического поведения сотрудников. Ind. Organ. Psychol. 5, 497–500. DOI: 10.1111 / j.1754-9434.2012.01487.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Нортон, Т.А., Захер, Х., Ашканаси, Н.М. (2014). Политика организационной устойчивости и экологическое поведение сотрудников: посредническая роль восприятия рабочего климата. J. Environ. Psychol. 38, 49–54. DOI: 10.1016 / j.jenvp.2013.12.008

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Нортон, Т.А., Захер, Х., Паркер, С.Л., Ашканаси, Н.М. (2017). Преодоление разрыва между зелеными поведенческими намерениями и зеленым поведением сотрудников: роль зеленого психологического климата. J. Organ. Behav. 38, 996–1015. DOI: 10.1002 / job.2178

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Пайе, П., Чен, Ю., Бойрал, О., и Джин, Дж. (2014). Влияние управления человеческими ресурсами на экологические показатели: исследование на уровне сотрудников. J. Bus. Этика 121, 451–466. DOI: 10.1007 / s10551-013-1732-0

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Пэн, X., и Ли, С. (2019). Самодисциплина или корысть? Предшественники проэкологического поведения сотрудников отелей. J. Sustain. Тур. 27, 1–20. DOI: 10.1080 / 09669582.2019.1632320

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Подсакофф, П. М., МакКензи, С. Б., Ли, Дж. Ю., и Подсакофф, Н. П. (2003). Общие систематические ошибки в поведенческих исследованиях: критический обзор литературы и рекомендуемые средства правовой защиты. J. Appl. Psychol. 88, 879–903. DOI: 10.1037 / 0021-9010.88.5.879

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рамус, К. А., Стегер, У. (2000). Роли супервизоров и экологической политики в «экологических инициативах» сотрудников ведущих европейских компаний. Acad. Manag. J. 43, 605–626. DOI: 10.2307 / 1556357

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рангараджан Н. и Рам Д. (2011). Экологизация человеческих ресурсов: обзор инициатив на уровне города. Rev. Public Pers. Админ. 31, 227–247. DOI: 10.1177 / 0734371×11408706

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ресик, К. Дж., Харгис, М. Б., Шао, П., и Даст, С. Б. (2013). Этическое лидерство, суждения о моральной справедливости и дискреционное поведение на рабочем месте. Hum. Relat. 66, 951–972. DOI: 10.1177 / 0018726713481633

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Робертсон, Дж. Л., и Барлинг, Дж. (2013). Экологизация организаций за счет влияния лидеров на экологическое поведение сотрудников. J. Organ. Behav. 34, 176–194. DOI: 10.1002 / job.1820

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Робертсон, Дж. Л., и Барлинг, Дж. (2017). К новому методу экологического гражданского поведения в организации. J. Bus. Res. 75, 57–66. DOI: 10.1016 / j.jbusres.2017.02.007

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Робертсон, Дж. Л., и Карлтон, Э. (2018). Выявление того, как и когда экологическое лидерство влияет на добровольное проэкологическое поведение сотрудников. J. Leadersh. Орг. Stud. 25, 197–210. DOI: 10.1177 / 1548051817738940

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Саид Б. Б., Афсар Б., Хафиз С., Хан И., Тахир М. и Африди М. А. (2018). Содействие экологическому поведению сотрудников с помощью экологически чистых методов управления человеческими ресурсами. Corp. Soc. Респ. Environ. Управлять. 26, 424–438. DOI: 10.1002 / csr.1694

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шахн Дж., Хольцер Э.(1990). Исследования индивидуальных экологических проблем: роль знаний, пола и фоновых переменных. Environ. Behav. 22, 767–786. DOI: 10.1177 / 00139165

003

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Серока-Столка, О., Лукомска-Зарек, Дж. (2016). «Барьеры на пути к принятию проактивных экологических стратегий в польских компаниях» в Труды международных научных конференций (№ 3506139) . (Лиссабон, Португалия: Международный институт социальных и экономических наук).

Google Scholar

Суганти, Л. (2019). Изучение взаимосвязи между корпоративной социальной ответственностью, производительностью, проэкологическим поведением сотрудников на работе с экологической практикой в качестве посредника. J. Clean. Prod. 232, 739–750. DOI: 10.1016 / j.jclepro.2019.05.295

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Swim, J. K., Clayton, S., and Howard, G. S. (2011). Поведенческий вклад человека в изменение климата: психологические и контекстные факторы. Am. Psychol. 66, 251–264. DOI: 10.1037 / a0023472

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Плавь, Дж. К., Гиллис, А. Дж., И Хамати, К. Дж. (2019). Гендерное изгибание и гендерное соответствие: социальные последствия женского и мужского проэкологического поведения. Сексуальные роли . DOI: 10.1007 / s11199-019-01061-9

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Теста Ф., Корсини Ф., Гусмеротти Н. М. и Иральдо Ф.(2018). Предикторы организационного гражданского поведения в отношении вопросов окружающей среды, здоровья и безопасности. Внутр. J. Hum. Ресурс. Manag. DOI: 10.1080 / 09585192.2017.1423099

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Testa, F., Cosic, A., and Iraldo, F. (2016). Определяющие факторы сокращения и поведения, связанного с покупкой энергии. J. Clean. Prod. 112, 3810–3819. DOI: 10.1016 / j.jclepro.2015.07.134

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Тиан, К., и Робертсон, Дж. Л. (2019). Как и когда воспринимаемая КСО влияет на добровольное проэкологическое поведение сотрудников? J. Bus. Этика 155, 399–412. DOI: 10.1007 / s10551-017-3497-3

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Туан, Л. Т. (2019). Катализирование сотрудников OCBE в туристических компаниях: роль харизматического лидерства, ориентированного на окружающую среду, и организационная справедливость для проэкологического поведения. J. Hosp. Тур. Res. 43, 682–711.DOI: 10.1177 / 1096348018817582

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Усман М., Хамид А. А. (2017). Влияние этического лидерства на организационное обучение: данные нефтяной компании. Автобус. Экон. Ред. 9, 1–29. DOI: 10.22547 / BER / 9.4.1

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Усман М., Хамид А. А. и Манзур С. (2018). Изучение связей между этическим лидерством и организационным разучением: пример европейской транснациональной компании. Автобус. Экон. Ред. 10, 29–54. DOI: 10.22547 / BER / 10.2.2

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Висенте-Молина, М.А., Фернандес-Сайнс, А., Изагирре-Олайсола, Дж. (2018). Имеет ли значение пол для проэкологического поведения? Пример студентов университета Страны Басков. J. Clean. Prod. 176, 89–98. DOI: 10.1016 / j.jclepro.2017.12.079

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ван, С. Т., Ли, М. Х., и Лиен, К.С. (2019). Анализ серой мультиатрибутной оптимизации принятия решений по гендерным вопросам и устойчивой окружающей среде. Устойчивость 11: 2708. DOI: 10.3390 / su11092708

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ван, X., Чжоу, К., и Лю, В. (2018). Конгруэнтность ценностей: исследование зеленого трансформационного лидерства и зеленого поведения сотрудников. Фронт. Psychol. 9: 1946. DOI: 10.3389 / fpsyg.2018.01946

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Уивер, Г.Р., Тревиньо, Л. К., и Агле, Б. (2005). «Кто-то, на кого я равняюсь» этические образцы для подражания в организациях. Орган. Дин. 34, 313–330. DOI: 10.1016 / j.orgdyn.2005.08.001

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Вуснам, К. М., Стшелецка, М., Нисбетт, Г. С., и Кейт, С. Дж. (2019). Изучение глобального отношения миллениалов и их поведенческих намерений к участию в экологическом волонтерстве. Устойчивость 11: 2324. DOI: 10.3390 / su11082324

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ву, Л.З., Кван, Х. К., Йим, Ф. Х. К., Чиу, Р. К., и Хе, X (2015). Этическое лидерство генерального директора и корпоративная социальная ответственность: модель регулируемого посредничества. J. Bus. Этика 130, 819–831. DOI: 10.1007 / s10551-014-2108-9

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Сяо, К., Маккрайт, А. М. (2015). Гендерные различия в экологической озабоченности: пересмотр гипотезы институционального доверия в США. Environ. Behav. 47, 17–37. DOI: 10.1177 / 00139165134

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Сюй, X., Маки, А., Чен, К., Донг, Б., и Дэй, Дж. К. (2017). Изучение готовности к экономии энергии и информирования об использовании энергии на рабочем месте в США с помощью модели отношения-поведения-контекста. Energy Res. Soc. Sci. 32, 13–22. DOI: 10.1016 / j.erss.2017.02.011

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Янг, В., Дэвис, М., Макнейл, И. М., Малхотра, Б., Рассел, С., Ансуорт, К. и др. (2015). Изменение поведения: успешные экологические программы на рабочем месте. Автобус. Strateg. Environ. 24, 689–703. DOI: 10.1002 / bse.1836

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Zelezny, L.C., Chua, P.P., and Aldrich, C. (2000). Новые способы мышления об окружающей среде: разработка гендерных различий в защите окружающей среды. J. Soc. Вып. 56, 443–457. DOI: 10.1111 / 0022-4537.00177

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжан, С., Ту, Ю. (2018). Междоменные эффекты этического лидерства на семью сотрудников и удовлетворенность жизнью: регулирующая роль поддерживающего семью поведения руководителя. J. Bus. Этика 152, 1085–1097. DOI: 10.1007 / s10551-016-3306-4

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжао, Х., Чжоу, К. (2019). Изучение влияния ответственного лидерства на гражданское поведение организации в отношении окружающей среды: перспектива лидерской идентичности. Устойчивое развитие 11: 944. DOI: 10.3390 / su11040944

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжоу, С., Чжан, Д., Лю, К., и Чжан, Х. (2018). Влияет ли видение того, как «разум действует на разум», «зеленый» психологический климат и эффективность разработки «зеленых» продуктов? Роль соответствия между зеленым трансформационным лидерством и индивидуальными экологическими ценностями. Устойчивое развитие 10: 3206. DOI: 10.3390 / su10093206

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжу Ю., Сан Л. Ю. и Люн А. С. (2014). Корпоративная социальная ответственность, репутация компании и ее результативность: роль этического лидерства. Asia Pac. J. Manag. 31, 925–947. DOI: 10.1007 / s10490-013-9369-1

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Зиентара П., Замойска А. (2018). Экологичный организационный климат и экологическое поведение сотрудников в гостиничном бизнесе. J. Sustain. Тур. 26, 1142–1159. DOI: 10.1080 / 09669582.2016.1206554

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Психологический климат в организации: детерминант предпринимательского поведения

Слободан Марич

Глава

Первый онлайн: 06 апреля 2016 г.

Краткое содержание

Готовые независимые индивидуумы / предприниматели отражают готовые к предпринимательству индивидуумы / предприниматели открывать новые предприятия и поэтому рисковать во вновь созданных обстоятельствах.Растущие динамичные рынки и конкуренция создают мощное давление на организации, вынуждая их постоянно расти и развиваться, что является основным условием выживания. Инновации — это самый большой потенциал для роста и, таким образом, становятся постоянной потребностью бизнеса в указанных обстоятельствах, чтобы участники могли иметь необходимую гибкость, конкурентоспособность и адекватные ответы перед лицом изменений. Обстоятельства, которые считаются благоприятными для создания инноваций внутри организации, являются в основном предпринимательскими из-за их особенностей, необходимого творчества активных людей и готовности идти на риск, и они достаточно сильны, чтобы генерировать « что-то новое », как большинство авторов в этой области определяют внутреннее предпринимательство. .

При анализе мотиваторов, которые вызывают внутреннее предпринимательство, с одной стороны, существует организационный контекст (психологический климат организации) или стиль управления и личные интересы внутренних предпринимателей / сотрудников, с другой. Согласно прошлым исследованиям, предпринимательский климат важен для пробуждения индивидуального предпринимательского потенциала сотрудников, такого как новаторство, принятие риска и проактивность. Для процветания этих характеристик необходимы следующие организационные факторы: поддержка руководством новых идей и проектов, участие в принятии стратегических решений, терпимость к принятию рисков, автономия и распределение ресурсов.

Основная цель этой исследовательской главы состоит в том, чтобы представить эмпирическое исследование, основанное на теории о том, что ориентированное на выполнение задачи и ориентированное на отношения поведение лидерства (или другой стиль лидерства) положительно связаны с восприятием сотрудниками организационного климата. В исследовании представлена эта теоретическая точка зрения и изучается соответствующая литература, подтверждающая важность лидерского поведения и организационного климата. Результаты эмпирического исследования будут представлены во второй части главы.

Многие авторы определили поведение руководства / менеджмента как возникающий процесс, который влияет как на организационный климат, так и на условия для предпринимательства. Организационный климат был концептуализирован как посредник между стилем лидерства и организационным предпринимательством.

Ключевые слова

Стиль руководства Организационный климат Склонность к риску Предпринимательство

Это предварительный просмотр содержания подписки,

войдите в систему

, чтобы проверить доступ.

Приложение: Описательная статистика

Ссылки

Abraham, R. (1997). Отношение вертикального и горизонтального индивидуализма и коллективизма к внутреннему предпринимательству и организационной приверженности.

Журнал лидерства и развития организации, 18

(4), 179–186.

CrossRefGoogle Scholar
Aldrich, H., & Austen, E. R. (1986). Даже карлики начинали с малого: недостатки возраста и размера и их стратегические ограничения.

Исследования в области организационного поведения, 8

, 165–198.

Google Scholar
Алпкан, Л., Булут, К., Гундай, Г., Улусой, Г., и Килич, К. (2010). Организационная поддержка внутрипредпринимательства и его взаимодействия с человеческим капиталом для повышения инновационной деятельности.

Управленческое решение, 48

(5), 732–755.

CrossRefGoogle Scholar
Antoncic, B., & Hisrich, R.D (2001). Интрапредпринимательство: совершенствование конструкции и межкультурная проверка.

Journal of Business Venturing, 16

(5), 495–527.

CrossRefGoogle Scholar
Берч Д. (1987).

Создание рабочих мест в Америке

. Нью-Йорк: Свободная пресса.

Google Scholar
Бургельман Р. А. (1983). Корпоративное предпринимательство и стратегическое управление: выводы из исследования процесса.

Management Science, 29

(12), 1349–136.

CrossRefGoogle Scholar
Деветт Т. (2007).Связывание внутренней мотивации, риска и творчества сотрудников в среде НИОКР.

Управление НИОКР, 37

(3), 197–208.

CrossRefGoogle Scholar
Drucker, P. (1985).

Инновации и предпринимательство: практика и принципы

. Нью-Йорк: Харпер и Роу.

Google Scholar
Hisrich, R., Peters, M., & Shepherd, D. (2004).

Предпринимательство

. Нью-Йорк: Макгроу Хилл.

Google Scholar
Хорнсби, Дж. С., Наффцигер, Д. В., Куратко, Д. Ф., и Монтаньо, Р. В. (1993). Интерактивная модель процесса корпоративного предпринимательства.

Предпринимательство: теория и практика, 17

(2), 29–38.

Google Scholar
Klem, C., & Schlechter, A. F. (2008). Взаимосвязь между эмоциональным интеллектом лидера и психологическим климатом: исследовательское исследование.

Южноафриканский журнал управления бизнесом, 39

(2), 9–23.

Google Scholar
Конрад Э. и Клайн М. (1986).

Психолошка клима в ДО Альпина

. Любляна: Znanstveni inštitut Filozofske fakultete.

Google Scholar
Куратко Д. Ф., Монтаньо Р. В. и Хорнсби Дж. С. (1990). Разработка инструмента внутрипредпринимательской оценки для эффективной корпоративной предпринимательской среды.

Журнал стратегического управления, 11

, 49–58.

Google Scholar
Lekovic, B., & Марич, С. (2012). Uticaj globalne ekonomske recesije na obim i structuru preduzetničkih activity.

Anali Ekonomskog fakulteta u Subotici, 28

, 181–197.

Google Scholar
Лекович Б., Марич С. и Лекович Б. (2014). Характеристики предпринимательской деятельности в странах с переходной экономикой и их влияние на развитие.

Inzinerine Ekonomika — Engineering Economics, 25

(1), 62–71.

Google Scholar
Parker, S.С. (2011). Интрапредпринимательство или предпринимательство?

Journal of Business Venturing, 26

(1), 19–34.

CrossRefGoogle Scholar
Паттерсон М.Г., Уэст М.А., Шеклтон В.Дж., Доусон Дж. Ф., Лоутом Р., Мейтлис С. и др. (2005). Проверка меры организационного климата: ссылки на управленческую практику, производительность и инновации.

Журнал организационного поведения, 26

(4), 379–408.

CrossRefGoogle Scholar
Петракис, П.(2005). Восприятие риска, склонность к риску и предпринимательское поведение: греч.

Журнал Американской академии бизнеса, 7

(1), 233–243.

Google Scholar
Пул, М. С. (1985). Коммуникационный и организационный климат: обзор, критика и новый взгляд.

Организационная коммуникация: традиционные темы и новые направления, 13

, 79–108.

Google Scholar
Schumpeter, J. A. (1934).

Теория экономического развития: исследование прибыли, капитала, кредита, процентов и делового цикла

(Vol.55). Нью-Брансуик, штат Нью-Джерси: издатели транзакций.

Google Scholar

Информация об авторских правах

Авторы и аффилированные лица

1. Экономический факультет Суботица, Департамент менеджмента, Университет Нови-Сад-Суботица, Республика Сербия

Психологические изменения климата | КАИ

— R.G. Клапп.

Я провел исследование, используя теорию A-I, чтобы изучить продвижение изменений в организации.Исследование проверило четкие предположения, заложенные в теорию о том, что все люди творчески решают проблемы и могут отличаться по стилю, способностям и эффективности в зависимости от конкретных обстоятельств или среды.

Во-первых, я обнаружил, что если людей в организации спрашивают об идеях по улучшению работы организации, тогда будет создано много идей, и большой процент можно будет использовать. 1607 человек, участвовавших в исследовании, за шесть недель выдвинули 2361 идею, которые были оценены местным руководством, а затем более старшими менеджерами.Половина идей была принята к реализации в течение семи недель с момента старта проекта. Некоторые из оставшихся идей все еще изучались оценщиками через год после завершения проекта. Легче всего было принять адаптивные идеи меньшего масштаба; Самыми сложными были более крупные, более сложные идеи с более инновационными элементами. Но первый момент был продемонстрирован: в среднем каждый человек выдвинул 1,5 идеи, которые сэкономили 6,3 миллиона фунтов стерлингов, что составляет 21% бюджета доходов.Я предлагаю создать климат, поддерживающий перемены:

Лица, участвующие в проекте, должны знать, какие изменения требуются;

Решаемые проблемы должны быть четко определены
Люди должны знать, кто будет оценивать идеи и критерии, по которым они будут оцениваться
Результаты оценки должны быть доступны всем участникам исследования
Результаты реализации идей должны быть четко доведены до сведения

Второй аспект исследования попытался отделить переменные, связанные с уровнем и стилем творчества, от окружающей среды.Целью исследования было выяснить, как окружающая среда или психологический климат влияют на уровень и стиль творческого поведения человека на каждой стадии процесса изменений. Я разработал критерий «климата для изменений», который респонденты использовали для определения степени, в которой их организация, по-видимому, поощряла и поддерживала изменения. Не было обнаружено значительной взаимосвязи между когнитивным стилем и климатом изменения, что указывает на то, что стиль не оказывает значительного влияния на индивидуальное суждение о климате.

Климат, однако, был связан с типом выявленных проблем и выдвинутых идей. Адаптеры оказались более подверженными неблагоприятному или враждебному климату, чем новаторы. Там, где климат сигнализировал об отсутствии поддержки изменений, соответствующий адаптер реагировал, проблемы не выявлялись, а адаптивные идеи были потеряны для организации. Однако новатор, менее обеспокоенный отсутствием поддержки изменений, продолжал выявлять проблемы и выдвигать как адаптивные, так и инновационные идеи.Таким образом, идеи адаптеров, которые, как правило, приводят к постепенным улучшениям, реже проявлялись, а эффективность организации снижалась. Более новаторские идеи действительно появлялись, но находили среду, которую было враждебно менять. Следовательно, чтобы избежать потери идей, которые улучшают работу организации и качество продукции, основная задача менеджмента состоит в том, чтобы встроить поведенческие допущения (ценности), связанные с климатом для поддерживающих изменений, в базовую культуру организации.

Примечание редактора: эта работа принесла доктору Клэппу степень доктора философии в Университете Хартфордшира

См. Список публикаций для дальнейших статей, опубликованных Клэппом.

R.G. Клапп, Shell UK, 1993

Распечатайте эту страницу .

Источник

GOAL – система личной безопасности, охраны имущества и сбора информации в пользу руководителя. Система предназначена для любых типов объектов и, в зависимости от конфигурации, обеспечивает комплексную безопасность, как частного дома, офиса, так и крупного предприятия, а также большого количества объектов, заведенных в общую структуру контроля.

GOAL включает в себя как весь набор обычных средств охраны (мультиплексор, видеодетектор, многоканальную видео-аудио запись, охранно-пожарную панель, сигнализацию), так и огромный комплекс компьютерных технологий. Это и поддержка цифровых стандартов видео-аудио записи, дающих высокое качество, не исчезающее при перезаписях, как на кассетах. Удобство длительного хранения и систематизации данных – не требуется складировать видеокассеты, а стандартного диска в среднем хватает на 2 года. Можно установить до 12 таких дисков, а стоимость их давно незначительная. Быстрый поиск интересуемой информации, моментальный доступ к любому записанному событию – Вам больше не придется ждать перемоток, как на магнитофоне. Четкие стоп-кадры, без ряби, как на видаке, тут же все можно распечатать, переслать на дискету или по электронной почте. Мощные методы шифрования – больше никто не сможет просмотреть записанную Вами информацию. Сетевые коммуникации, в том числе Интернет, удаленный контроль и управление из любой точки мира.

Система GOAL идеально совместима с любыми камерами, микрофонами, датчиками, электрическими замками, поворотными устройствами, исполнительными механизмами. Может управлять ими по таймеру, по заложенным алгоритмам, по сложившейся ситуации.

Имеет звуковую сигнализацию, сирену, предупреждение человеческим голосом, сигнал по видеодетекции.
Оповещение по каналам связи: телефонной линии, сотовому телефону, в том числе SMS.

В GOAL есть все, что нужно обычному охраннику – многоканальное отображение видео с всплывающими окнами при происшествии и с говорящим видеодетектором, что крайне актуально, т. к. оператор по статистике смотрит на монитор не более 2-х часов за смену, если не спит, а человеческий голос оповещения можно услышать даже сквозь сон.

Есть мощный алгоритм выборочного просмотра подозрительной информации для службы безопасности.

Есть полная отчетность для руководителя: что, где, и когда сработало, а также кто из пользователей что делал. Журнал событий может присылаться в электронном виде или быть распечатан на бумаге. Есть все для автономной работы самой Системы: алгоритмы анализа ситуации и принятия решений.

Интеллектуальная система GOAL гибко настраивается на все требования заказчика, учитывая любые особенности объекта и тонкости использования. Ее многообразный интерфейс (вид на экране) выглядит именно так, как этого хочет клиент. Если в предыдущих версиях вид программы был практически всегда постоянен, то здесь пользователь сам себе создает такой, который ему больше подходит. Нужно ему, чтобы одна камера была в правом верхнем углу 320х240, а другая появлялась, скажем, посредине 640х480 в момент движения в ней, значит так и будет. Можно задать по датчику как мигание его места сработки на пла-не объекта, так и текстовую строку в журнале событий или вообще проговаривать голосом, где и что сра-ботало. И т. д., т. е. весь интерфейс пользователь делает себе таким, каким хочет. Причем нет никаких ограничений на количество элементов, например, можно создать любое число отдельных планов объектов или этажей здания.

Программные технологии не накладывают никаких ограничений на желания Пользователя. Все виды действий и их последовательности легко закладываются в компьютер.

Это полностью цифровой комплекс, имеющий бесконечное число возможностей, увеличение которых производится не за счет установки нового громоздкого и дорогостоящего оборудования, а путем изме-нения алгоритма программы, что намного проще и дешевле. Практически ежемесячно выходит новая версия, куда добавляются новые возможности, а обновление можно скачать прямо с нашего сайта.

Повышенная надежность, защита от сбоев и неправильных действий самого персонала. Например, отключил кто-нибудь камеру, GOAL может выдать сигнал начальству или даже позвонить по телефону. Изменилось освещение – скорректировать качество картинки. «Уронили» оборудование – перезагрузить его, отключили от сети – подать сигнал или позвонить руководству.

Источник

Оценочные мероприятия в рамках работы с персоналом неизменно пользуются высокой степенью внимания и интересом со стороны менеджеров по персоналу, линейных руководителей, сотрудников аутсорсинговых компаний. Для одних это рабочий инструмент повышения (или, как минимум, измерения) эффективности персонала, для других продукт, выставляемый на продажу. Одним из таких инструментов и является продукт со странным интригующим названием «Оценка 360».

Суть проведения оценки 360, что следует из самого ее названия (360 градусов), заключается в «круговой» оценке компетенций и навыков человека, то есть оценке его с разных сторон – снизу (подчиненные), сверху (руководитель), со стороны (коллеги, стоящие на том же уровне управления). Дополнительно почти всегда берется оценка человеком самого себя (самооценка), а также часто привлекаются и внешние инстанции (клиенты, поставщики, независимые оценщики). В некоторых источниках оценка с участием всех перечисленных лиц называется уже 540 градусов, в некоторых – по-прежнему 360.

Эффективность применения такого метода логически вытекает из посылки о том, что, если сотрудника оценивает только один человек (будь то руководитель, HR-директор, внешний оценщик), или даже группа людей (только коллеги), высока вероятность, что эта оценка будет признана самим оцениваемым однозначно субъективной, и, соответственно, никаких изменений в поведении человека не последует. А последует еще и обида, демотивация, испорченные отношения и т.п. В случае же оценки 360 человек получает обратную связь о своих компетенциях от целого ряда людей, причем находящихся на различных позициях относительно самого оцениваемого (выше или ниже в иерархии организации, внутри организации или вне ее), что делает результаты оценки гораздо более значимыми для человека, и, вероятнее всего, действительно более валидными по сравнению с оценкой только лишь одной инстанцией.

Кроме этого, очень важен и фокус оценки. В отличие от ассессмента, или составления психологического портрета, в оценке 360 можно оценить поведение человека в реальных рабочих ситуациях (ведь коллеги, подчиненные, руководитель ежедневно видят его в работе), а не его гипотетические реакции в искусственной среде.

Наш собственный путь в рамках проведения в компании оценки 360 выглядел так.

Шаг 0. Принятие решения о проведении оценки 360

Мысли вслух: Ой, какой замечательный и интересный способ оценки! А давайте возьмем его себе на вооружение для миддл-менеджмента! Тем более что после последнего ассессмента, вспомните, сколько было недовольства и обвинений в субъективизме оценщиков, что уж говорить про психологическую диагностику! Решено, в этот раз аттестацию среднего звена проведем в форме оценки 360!

Если говорить серьезно, кроме внутренней готовности службы персонала или руководства компании к проведению оценки (понравившегося эффектного термина, чужого опыта, моды, — нужное подчеркнуть), для того чтобы оценка таким способом прошла результативно, нужен целый ряд условий внутри организации:

— Низкий уровень текучести в компании (если сотрудники проработали вместе менее года, они вряд ли смогут с высокой степенью уверенности оценить своих коллег, так как корпоративов с ними не гуляли, да и в рабочих ситуациях друг друга недостаточно видели).

— Отсутствие авторитарного стиля управления в компании и следующих за любыми оценочными мероприятиями репрессий (если таковая практика принята в компании, сотрудники либо испугаются поставить оценку искренне, опасаясь, что их коллега или подчиненный может быть наказан, или же, напротив, воспользовавшись анонимностью, могут попробовать «убрать» неугодных).

— Отсутствие в компании выраженных мини-групп «по интересам» на оцениваемом уровне (в противном случае сотрудники легко договорятся между собой на тему «ты – мне, я тебе» (высокую оценку и любовь до гроба), что перечеркнет всю объективность методики).

— Практика здоровой критики в компании и отсутствие «подсиживания», построения карьеры «по головам», преобладания фактора личной лояльности над фактором профессионализма (иначе – снова попытки «убрать» неугодных или повысить оценку «любимчикам»).

Только на основе анализа всех факторов можно принять решение о проведении оценки 360. В нашем случае, о счастье, все нужные факторы оказались на месте.

Итак, решено, беремся.

Шаг 1. Постановка целей

Мысли вслух: Что мы хотим от этой оценки?..

Хотим заставить людей задуматься! Ну и развиваться тоже! И чему их учить в этом году, непонятно, пусть оценка покажет! Кстати, кризис, может и зарплаты по итогам оценки пересмотрим?..

И вообще, давненько мы их не оценивали, надо уже встряску устроить!

Прежде чем запускать проект оценки 360 (а иначе как проектом это назвать сложно), очень важно четко определиться с его целями. Имейте в виду, загрузка предстоит нешуточная, даже если решено оценить одного-двух топ-менеджеров, просто потому, что для полного «круга» придется вовлечь большое количество сотрудников разных уровней и отделов. А уж если в качестве оцениваемых будет выступать как минимум десяток человек, — несколько месяцев кропотливого труда вам обеспечены.

Возможными целями оценки 360 могут быть:

Выбрать сотрудников, наиболее подходящих по профилю компетенций под какие-то цели организации (дальнейшее развитие в кадровом резерве, занятие вакантной должности и т.п.).
Показать человеку его сильные и слабые стороны глазами разных сотрудников компании.
Стимулировать человека на развитие и составить для него (совместно с ним) план этого развития.
Выявить потребности в обучении, как индивидуальные, так и групповые, для того или иного уровня управления.
Продемонстрировать человеку разницу в оценке разных групп и тем самым сконцентрировать его внимание и усилия на отладке каких-то конкретных взаимодействий.
Осуществить эмоциональную «встряску» (в принципе, эту цель преследует и любая другая оценка).
Аттестовать, оценить соответствие разряду, определить компенсационный пакет на ближайший период и т.п.

После определения цели и хотя бы первичного планирования процесса оценки обязательно донесите эту информацию до сотрудников (как оцениваемых, так и оценивающих). В обращении нужно показать всю важность данного процесса, простимулировать на активное в нем участие (через участие собственников и/или топ-менеджеров, объявление о мотивации лучших и т.п.) и одновременно снять лишние страхи (именно снять, а не добавить!).

В нашем случае целью стало: показать сотрудникам потенциал индивидуального развития, продемонстрировать им точку зрения коллег, руководителя, подчиненных на качество их работы и взаимодействия, составить индивидуальный план развития и обучения на год.

Шаг 2. Разработка профиля компетенций

Мысли вслух: Итак, что же мы будем оценивать?.. Нам ведь все нужно – и управленческие навыки, и коммуникации с коллегами, и профессиональный уровень человека на своей позиции, и мотивация, и… Интересно, а разве нет каких-нибудь универсальных профилей управленца, которые можно взять за основу?.. О, нашел! Итак, что там у нас? Коммуникации, Инновационность, Саморазвитие, Приверженность, Ориентация на результат, Гибкость, Решение проблем… Как раз то, что нужно! Хотя…

Интересно, а чем отличаются «гибкость» и «инновационность»?..

А как подчиненные могут оценить приверженность своего руководителя?..

Да, надо думать дальше.

Если в вашей компании нет профиля компетенций должностей, то начинать создание технологии оценки 360 придется именно с него. Безусловно, чтобы от чего-то оттолкнуться, вы можете взять за основу некие универсальные компетенции управленца или сотрудника нужного профиля («среднюю температуру по больнице»), однако все равно их придется дорабатывать согласно целям оценки, требованиям компании на данный момент, особенностям взаимоотношений в коллективе и т.д. В составление портрета компетенций желательно вовлечь собственников компании и/или топ-менеджмент, потому что именно они представляют, какие сотрудники могут эффективно воплотить стратегию компании.

В нашем случае компетенции оказались следующими:

Знание специфики работы.
Авторитетность, лидерство.
Оперативное управление.
Планирование и прогнозирование рисков.
Коммуникации, взаимодействие.
Гибкость, инновационность.
Лояльность.
Ориентация на развитие.

Шаг 3. Определение групп оценивающих

Мысли вслух: Оцениваем руководителей, то есть подчиненных в любом случае затрагиваем.

Коллег, опять же, взять обязательно, потому что сложности «на стыках» работы отделов у нас есть… Руководитель – понятно, тоже оценит.

Так, а кто нам еще интересен?.. Может, задействуем службу персонала как отдельное звено?.. Нелогично, она же сама оценку и организовывает… Хотя и видит также много…

А может, со стороны кого пригласим?..

Да, и самооценка обязательно!

Обратите особое внимание на выбор оценщиков. Желательно, чтобы среди них не было людей, которым «нечего сказать» про данного конкретного сотрудника, и оценку которые будут «высасывать из пальца». Кроме этого, не гонитесь за количеством, «чтобы было»! Конечно, мнение ста человек – статистика посерьезнее, чем двадцати, но и на этапе проведения, и на этапе подсчета это создаст лишние сложности.

Итак, нашими оценщиками стали:

1. Непосредственный руководитель сотрудника.

2. Ближайшие коллеги сотрудника – от 7 до 10 человек (в зависимости от близости взаимодействия).

3. Подчиненные сотрудника (при большом количестве выборочно).

4. Представитель службы персонала, как внешняя оценивающая инстанция.

5. Сам сотрудник (самооценка).

Шаг 4. Составление анкет

Мысли вслух: Ладно, список компетенций готов, полдела сделано. Сейчас быстренько анкетки набросаем – и можно запускать оценку.

Так, какие-то слишком общие формулировки… Что значит, «этот человек не лидер по натуре»? Примеров надо побольше, примеров из жизни компании!

Ага, с примерами… «постоянно перенаправляет подчиненных с вопросами в другие службы», вот это уже понятнее… Так, стоп! Получается, что негативными примерами мы программируем людей на низкие оценки! Надо их срочно уравновесить положительными примерами!..

Ой, сколько текста с обеих сторон! Это сколько же времени они будут заполнять каждую анкету?!

Для того чтобы анкеты были заполнены (так и хочется сказать «объективно») – во всяком случае, в рамках единого понимания компетенций, в них нужно дать максимально четкие и детальные критерии оценки качества или навыка. Просто балльной шкалы («оцените креативность этого человека от 1 до 5») здесь явно не хватит. И потому что слово «креативность» все понимают по-разному. И потому что балльная шкала у каждого своя. И просто потому, что разные люди могут в разных ситуациях сталкиваться с данным сотрудником (в кафе за обедом он может быть значительно креативнее, чем на рабочем совещании).

Мысли вслух: Так, с примерами более или менее понятно, формулировки вроде прозрачные.

Что же делать со шкалой?.. Пожалуй, стоит сделать 10-балльную… Или нет, десятка – слишком растянуто, может ограничиться 3-балльной?.. Часто, иногда, редко?..

Нет, пожалуй, все-таки стоит взять классический вариант, 5-балльную шкалу. Да, так будет лучше всего.

Определяясь с системой оценки, обратите внимание на то, как воспримут те, кто будет оценивать человека, эту шкалу. Для этого, по возможности, протестируйте ее хотя бы на двух-трех испытуемых, задавая им вопрос о том или ином балле в значении шкалы. Помните, что как и в любом другом шкалировании, слишком растянутая шкала сложна для понимания, слишком узкая – не даст достаточно прозрачного распределения оценок.

Кроме этого, проверьте внимательно, составлены ли анкеты для всех групп оценивающих (в том числе и анкеты самооценки) в единой степени подробности и общей балльной шкале, иначе могут возникнуть сложности на этапе обработки оценок и анализа корреляции оценок разных групп.

И вот кусочек нашей анкеты для коллег сотрудника:

Авторитетность, лидерство.

Этот человек не является авторитетным для меня лично.	1 2 3 4 5	Этот человек является авторитетным для меня лично.
Для меня не важно его мнение при принятии решений и оценке событий.	1 2 3 4 5	Для меня очень важно его мнение при принятии решений и оценке событий.
Когда этот человек что-то предлагает, его никто не слушает и не принимает его идеи.	1 2 3 4 5	Когда этот человек что-то предлагает, его всегда готовы слушать, его идеи принимаются на «ура».
Если у меня возникает вопрос или сложность в работе, я лучше обращусь куда угодно, только не к этому человеку, потому что не доверяю его оценке.	1 2 3 4 5	Если у меня возникает вопрос или сложность в работе, я обращусь именно к этому человеку, потому что максимально доверяю его оценке.
Мне неприятно, что я вынужден работать в одной команде с таким человеком.	1 2 3 4 5	Мне очень приятно, что я работаю в одной команде с таким человеком.

Шаг 5. Проведение оценки

Мысли вслух: Как и когда будем проводить оценку? Раздать анкеты на рабочие места?.. Рискованно, будут ходить, друг к другу подглядывать, советоваться… Надо собирать всех вместе!

А как же их всех вместе собрать?! Кто в «полях», кто на телефоне «висит», одна так и вообще «на сохранении» лежит, скоро в декрет, а ее мнение нам тоже важно…

Организация проведения оценки, хоть и не представляет особых интеллектуальных сложностей (все они были успешно преодолены ранее), – один из самых затратных по усилиям этапов, так как требует координации действий большого количества людей в сжатые сроки (иначе ваша оценка рискует затянуться лет на …дцать). Самый простой вариант – осуществление этого этапа посредством ПО (к примеру, каждому выдается логин и пароль для захода на сервер, где лежит анкета), хотя даже в этом случае нужно будет стремиться к одновременности заполнения анкет. Кроме этого, при заполнении через сервер или сайт анкетирование вряд ли можно будет считать анонимным, и некому будет задать уточняющие вопросы в процессе.

В случае заполнения бумажных вариантов анкеты, проведение этого этапа оценки желательно организовать в группах (подчиненные оцениваемого – все вместе, коллеги – все вместе), чтобы избежать риска преждевременного обмена информацией, особенно если сотрудники одновременно являются и оценивающими и оцениваемыми.

Обратите внимание на несколько деталей:

— До начала анкетирования обязательно дать инструкцию по заполнению анкет, причем желательно в устной, а не письменной форме.

— В помещении, где проходит оценка, должно быть достаточно просторно, между людьми должно оставаться свободное пространство, в противном случае, сидя «друг на друге», они будут постоянно отвлекаться или стесняться поставить искреннюю оценку, прятать оценки или пытаться «списать» у соседа.

— Вместе с оценивающими обязательно должен присутствовать человек из числа организаторов оценки (представитель службы управления персоналом или внешнего провайдера), не столько для контроля процесса, сколько для ответов на вопросы людей, которые наверняка возникнут (как минимум, комментарии опечаток J).

Мысли вслух: Да, а подчиненным этого руководителя анкеты можно и не давать, пустая трата времени… Все равно одни «пятерки» получим…

Безусловно, риск необъективной оценки (завышенной от «большой любви» или заниженной из-за существующих конфликтов) при всей предварительной подготовке остается, именно поэтому очень важно проработать текст инструкции к оценке.

Наш текст инструкции выглядел так:

Уважаемые коллеги! Вы все знаете, что в нашей организации проходит оценка руководителей среднего звена методом оценки 360. Сейчас, с вашей помощью будет проведен один из этапов этой оценки – оценка подчиненными своего непосредственного руководителя. Хочу обратить ваше внимание, что результаты данной оценки будут использоваться для составления индивидуального плана развития вашего руководителя, составления для него плана обучения на год, поэтому для него очень ценно получить от вас объективную оценку существующей ситуации, его компетенций и навыков.

Мысли вслух: Ой, как интересно! Какие оценки разные! Эх, жалко они анонимные… Так было бы хорошо уточнить, кто же из них именно такой балл поставил!! И спросить у человека, когда и где он увидел такие проявления…

Вопрос анонимности или персонификации оценок встает очень часто. Говоря об оценке 360, где одной из целей все-таки является получение человеком видения своих компетенций и навыков разными группами коллег, стоит признать более эффективной все-таки анонимную оценку, ведь именно в рамках нее люди будут более открыты в высказывании своего мнения.

Шаг 6. Обработка результатов оценки

Мысли вслух: Так, анкеты заполнены… А стопка-то какая!

Что дальше?.. Как бы это все обработать?..

Когда же будут готовы отчеты?! Так, а графики строить или не стоит? Или обойтись таблицами?.. Мммм, а как выделить самооценку человека?.. Ой, а она, оказывается, выше средней оценки! Так, а у этого руководителя, наоборот, заметно ниже…

Результаты оценки 360 всегда любопытны, разноплановы и многогранны (на то она и 360). При этом чаще всего анализируются:

Самые сильные и самые слабые стороны человека (по сравнению друг с другом).
Совпадение его оценок с идеальным профилем компетенций для данной должности (если таковой существует). На основе анализа предыдущего и данного пунктов и будет строиться план развития и обучения для сотрудника.
Расхождения между оценками разных групп. Здесь важно понять, с чем связано такое расхождение – с действительно разными проявлениями одного и того же человека в разных ситуациях, или с необъективностью какой-то из групп оценивающих (тогда важно искать причины такой необъективности).
Расхождения оценок разных групп и средней оценки с самооценкой человека (как в одну, так и в другую сторону).
Крайние значения показателей (самые высокие и самые низкие), причем как по «горизонтали» (все группы или все оценивающие в одной группе оценивают данное качество или компетенцию низко или высоко), так и по «вертикали» (один человек оценивает все компетенции или конкретную группу компетенций выше или ниже всех других). И если первое будет означать реально существующую слабость или сильную сторону сотрудника, то второе скорее укажет на наличие проблем во взаимодействии с кем-то одним (или в одной группе), недавнего конфликта, неразрешенной проблемы «на стыках».

Структура нашего отчета в результате сложилась так:

1. Сводный график результатов оценки (диаграмма как визуальное выражение).

2. Сводная таблица результатов оценки.

3. Самые сильные блоки компетенций – с подробной расшифровкой и конкретными формулировками (цитаты из анкет).

4. Относительно слабые блоки компетенций – с подробной расшифровкой и конкретными формулировками.

5. Сравнительный анализ оценок разных групп, а также внешних оценок и самооценки.

6. Список рекомендаций по текущему поведению и взаимодействию в компании.

7. План развития и обучения на год.

Шаг 7. Отчет сотруднику

Мысли вслух: Итак, отчет готов… А как его преподнести человеку?..

Иван Иванович, он ведь у нас так переживает, волнуется… Так его жалко! Может, ему сократить отчет, вырезать слабые стороны, ну или хотя бы поменьше их список как-то сделать?..

А вот Петра Петровича вообще-то уже уволить собираются, ему наоборот надо показать, что он не соответствует должности, и что в его интересах что-то с собой сделать, пока генеральный еще терпит!

На этапе отчета, безусловно, очень важна максимальная тактичность тех, кто будет докладывать самому человеку результаты оценки. Как и в любой оценочной процедуре, начинать желательно с плюсов и сильных сторон человека, на них же делать и упор, и только потом аккуратно говорить о минусах. При этом помните, что люди, критичные и требовательные к себе, подчас расстраиваются как раз из-за высоких оценок (мне что же, некуда расти?..).

Постарайтесь дать людям возможность высказаться (а практически у всех оцениваемых возникает такое желание) – не столь важно, будет человек искать оправдания, делиться планами развития или задавать уточняющие вопросы, — главное, чтобы он не ушел с затаенной глубоко обидой и негативом.

Отдельно проработайте вопрос конфиденциальности – сотрудник, которого оценивают, имеет полное право знать, кто еще получил копии отчета, в какой форме и с какой целью это было сделано. Безусловно, обсуждения всех данных возможны только в ситуации «тет-а-тет», а не в присутствии других людей (даже если это непосредственный руководитель, он этот отчет пусть услышит отдельно).

У многих сотрудников, проходящих через оценку 360, возникает вопрос сравнения собственных результатов с результатами своих коллег. При этом попытки сравнения разных людей по единой шкале – бессмысленны (если только речь не идет о сотрудниках одного отдела с абсолютно идентичным функционалом), ведь начальник административно-хозяйственной службы и финансовый директор ну никак не могут обладать идентичным портретом компетенций.

Подводя итоги, на собственном опыте хочется отметить, что оценка 360 способ, который занимает массу времени и усилий на разработку, проведение, анализ результатов, отчетность. При этом он является действительно очень интересным способом проведения оценки сотрудника организации, и самими оцениваемыми его результаты воспринимаются более серьезно, чем результаты оценки единственной инстанции.

Автор: консультант по управлению компании «А-Консалтинг» Гулимова Анна

Источник

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

В настоящее время, в условиях рыночной
экономики, большинству организаций очень сложно выдерживать высокую
конкуренцию. Для того чтобы быть успешной организацией, занимать лидирующие
позиции на рынке и постоянно развиваться, необходимо учитывать множество
аспектов.

И так, основной составляющей любой
организации являются человеческие ресурсы, то есть люди. На успешность организации влияет не только профессионализм сотрудников,
но и взаимоотношения в коллективе: «человеческий фактор» часто недооценивают, а
зря. Психологический
климат в организации очень важен для ее
успешной и продуктивной деятельности, потому необходимо уделять должное
внимание формированию благоприятного психологического климата в организации.

Психологический
климат коллектива — это эмоционально—психологический
настрой, в котором на эмоциональном уровне отражаются как личные, так и деловые
взаимоотношения членов коллектива, определяемые их ценностными ориентациями,
моральными нормами и интересами. Говоря на более простом языке, это
неофициальные отношения, формирующиеся между сотрудниками. Психологический
климат появляется и существует при общении, в процессе которого выявляются
потребности, интересы коллектива.

Работая над
созданием благоприятного психологического климата в группе необходимо понять,
какой климат существует в коллективе в данный момент времени.

Исследовать психологический климат можно
различными методами, например:

При помощи опроса, это может быть
анкетирование, интервью или беседа;
Цветовой тест отношений;
Тест Люшера (создание группового
портрета);
Социометрия;
Групповая оценка личности (ГОЛ) для
руководства.

Исследовав психологический климат в
организации, выявив какие—либо
отрицательные моменты в отношениях среди сотрудников или между руководством и
сотрудниками, как можно скорее необходимо приступить к формированию
благоприятной атмосферы.

И так, в первую очередь необходимо разрешить
конфликты и конфликтные ситуации, если же такие существуют. Конфликт — это проявление объективных или субъективных
противоречий, выражающихся в противоборстве сторон. Из определения «конфликта»
вытекает, что существует какая—то
определенная ситуация, где две стороны или более не имеют одного общего мнения.
Конфликты могут быть внутренние и внешние. Внутренние — это личностные
конфликты, а внешние — это межличностные, между личностью и группой или
групповые. Существует еще множество классификаций конфликтов по разным
признакам. Чтобы успешно разрешить конфликт, необходимо определить к какому
виду конфликта относится «наш» конфликт, выяснить его причину, его особенности.
Разрешить конфликт или хотя бы сгладить его можно различными способами.
Например, при помощи тренингов, беседы, приведения сильных аргументов и т. д. В
конечном итоге это должно привести либо к нахождению компромисса, либо к
признанию ошибок одной из сторон.

Также проблемой в
формировании благоприятного психологического климата может быть отсутствие
авторитета руководителя. Авторитет, в данном контексте, — это положительная
оценка достоинств руководителя и убежденность подчиненных в правильности и
точности принимаемых им решений. То есть подчиненные должны в первую очередь
уважать своего руководителя, считать его умным, образованным, успешным и
компетентным в области управления организацией. Заработать авторитет возможно
только в случае если руководитель качественно выполняет свои функциональные
обязанности, обладает яркими лидерскими качествами и справедлив в отношении
всех работников. То есть руководителю предъявляется ряд требований, которые он
должен удовлетворять. Ну и, конечно же, руководителю необходимо стать образцом.

Еще одной из
причин отсутствия взаимопонимания в коллективе может быть такой фактор как
слишком большое количество лидеров или наоборот отсутствие лидера в коллективе.

В первом случае
возникновение напряженности связано будет с тем, что каждый из лидера будет,
так сказать, «тянуть на себя одеяло». То есть каждый будет существовать сам по
себе, что не приведет к достижению поставленных задач и целей. Ведь, как
известно, организация — это система, а система состоит из элементов, которые
непосредственно должны взаимодействовать для развития и процветания любой
организации. Конечно, этот фактор можно использовать так, чтобы извлекать из
этого пользу. Например, если в организации слишком большое количество «ведущих
за собой», необходимо устраивать различные конкурсы, поселить соревновательный
дух в коллективе, это будет стимулировать людей на выполнении большого количества
работы и увеличение качества, выполняемой работы, и приведет к повышению
показателей. Но при этом, ни в коем случае нельзя забывать, что должна быть
командная работа.

Во втором случае,
то есть когда ярко выраженный лидер в коллективе отсутствует, также существует
проблема, но другая. Когда нет человека, который координирует работу остальных,
не направляет людей в правильное русло, возникает ряд проблем, «тянущих
организацию вниз». Работа не будет выполняться качественно и правильно. Поэтому
лидер необходим коллективу, это должен быть руководитель, об этом мы уже упоминали
ранее.

Существует еще
множество причин, создающих неблагоприятный климат в организации, их все не
перечесть, так как в каждой определенной организации, существуют свои проблемы.

Можно сформулировать несколько общих
принципов, которые должны соблюдаться в организации.

И так, условия создания психологического
климата в коллективе это, прежде всего:

доверие
и высокая требовательность членов группы друг к другу;
доброжелательная
и деловая критика;
свободное
выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего
коллектива;
отсутствие
давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать
значимые для группы решения;
достаточная
информированность членов коллектива о его задачах и о состоянии дел;
удовлетворенность
принадлежностью к коллективу;
высокая
степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих
фрустрацию у кого—либо из членов
коллектива;
принятие
на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов;
прочие
факторы.

Подводя итог,
отметим, что нельзя пренебрегать «человеческим фактором». Необходимо уделять должное внимание созданию
хороших отношений между коллегами, формированию уважительного отношения к
руководству. Процветание и развитие организации напрямую зависит от
психологического климата внутри нее.

Источник

Слайд 1Психологический климат в организации
Работу выполнила Щетнева Полина

Слайд 2Психологический климат в организации — это неофициальные отношения, которые складываются

между работниками.
Возникают на основе
Совпадений интересов
Совпадений характеров
Интересов
Склонностей
Кроме психологического климата выделяют также
Моральный

(он определяется моральными ценностями организации)
Социальный (он определяется общими целями и задачами)

Три данные аспекта определяют социально-психологический климат организации

Слайд 3Факторы, влияющие на психологический климат организации

1. Служебно-функциональные факторы
6. Правовые факторы
5.

Факторы профессионально-квалификационной характеристики персонала
4. Психологические факторы
3. Управленческие факторы
2. Экономические факторы

Слайд 4Что отличает благоприятный психологический климат?
доверие работников друг к другу

Практически все

сотрудники удовлетворены своей принадлежностью к коллективу

каждый из членов коллектива понимает

и принимает свою ответственность

Работникам их работа не кажется им бессмысленной

начальство не давит на подчиненных

Благоприятный климат переживается каждым человеком как состояние удовлетворенности отношениями с товарищами по работе, руководителями, своей работой, ее процессом и результатами. Это повышает настроение человека, его творческий потенциал, положительно влияет на желание работать в данном коллективе, применять свои творческие и физические силы на пользу окружающим людям.

Слайд 5Что отличает неблагоприятный психологический климат?
Преобладает пессимистичное настроение, наблюдается конфликтность, агрессивность,

антипатия, присутствует соперничество
Отсутствуют нормы справедливости и равенства во взаимоотношениях
Члены коллектива

инертны и апатичны
Успехи и неудачи одного оставляют равнодушными остальных членов коллектива
Возникают конфликтующие между собой группы
В трудных случаях коллектив не может объединиться

Неблагоприятный климат индивидуально переживается как неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе, с руководителями, условиями и содержанием труда. Это сказывается на настроении человека, его работоспособности и активности.

Слайд 6Способы определить психологически климат в организации
Опросы
Анкетирование
Беседы
Интервью
Социометрия (методика оценки межличностных отношений

в группе)
Методика групповой оценки личности (ГОЛ) для руководства

Важно не просто

оценивать психологический климат, но и влиять на него в положительную сторону

Источник

Психологический климат в организации

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ — это… Что такое ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ?

Смотреть что такое «ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ» в других словарях:

что это такое. Формирование благоприятного климата

Формирование благоприятного климата

Факторы, определяющие социально-психологический климат организации

Личные

Удовлетворённость поставленными задачами

Возможность роста

Комфорт на рабочем месте

Условия проведения свободного времени

Обстановка в семье

Общие

Совместимость сотрудников организации

Сработанность

Сплочённость

Характер коммуникаций

Создание благоприятного психологического климата в коллективе

Работа с группой

Индивидуальная работа с членами коллектива

Понятие социально-психологического климата

Социально-психологический климат в коллективе и его значение

Создание благоприятного психологического климата в коллективе

Здоровый психологический климат — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Здоровый психологический климат

Психологический климат — Энциклопедия по экономике

Психологический климат коллектива

Факторы, влияющие на психологический климат группы

Методы исследования психологического климата

Исследования СПК

Анализ психологического климата в классе

Психологический климат в классе и его составляющие

Готовые работы на аналогичную тему

Виды психологического климата в классе

Оценка психологического климата

Слагаемые психологического климата в коллективе

Сравнение референтов на организационном и индивидуальном уровнях

(PDF) Психологический климат на рабочем месте

Метааналитический обзор JSTOR

научных статей, журналов, авторов, подписчиков, издателей

Введение

Развитие теории и гипотез

Лидерство и поведение сотрудников в отношении окружающей среды

Этическое лидерство и экологическое гражданское поведение в организации

Зеленый психологический климат как посредник

Пол как модератор

Материалы и методы

Сбор и анализ данных

Меры и переменные

Результаты

Средние и корреляции

Модель измерения

Структурная модель

Модерируемое посредничество

Обсуждение и заключение

Теоретические вклады

Практическое применение

Ограничения и направления будущих исследований

Доступность данных

Заявление об этике

Авторские взносы

Заявление о конфликте интересов

Список литературы

Психологический климат в организации: детерминант предпринимательского поведения

Краткое содержание

Ключевые слова

Приложение: Описательная статистика

Ссылки

Информация об авторских правах

Авторы и аффилированные лица

Психологические изменения климата | КАИ

Шаг 0. Принятие решения о проведении оценки 360

Шаг 1. Постановка целей

Шаг 2. Разработка профиля компетенций

Шаг 3. Определение групп оценивающих

Шаг 4. Составление анкет

Шаг 5. Проведение оценки

Шаг 6. Обработка результатов оценки

Шаг 7. Отчет сотруднику

Слайд 1Психологический климат в организацииРаботу выполнила Щетнева Полина

Слайд 1Психологический климат в организации
Работу выполнила Щетнева Полина

Слайд 3Факторы, влияющие на психологический климат организации

1. Служебно-функциональные факторы
6. Правовые факторы
5.

Факторы профессионально-квалификационной характеристики персонала
4. Психологические факторы
3. Управленческие факторы
2. Экономические факторы

Слайд 4Что отличает благоприятный психологический климат?
доверие работников друг к другу

Практически все

сотрудники удовлетворены своей принадлежностью к коллективу

каждый из членов коллектива понимает

Слайд 5Что отличает неблагоприятный психологический климат?
Преобладает пессимистичное настроение, наблюдается конфликтность, агрессивность,

антипатия, присутствует соперничество
Отсутствуют нормы справедливости и равенства во взаимоотношениях
Члены коллектива

Слайд 6Способы определить психологически климат в организации
Опросы
Анкетирование
Беседы
Интервью
Социометрия (методика оценки межличностных отношений

в группе)
Методика групповой оценки личности (ГОЛ) для руководства

Важно не просто