Гомельский химический завод официальный сайт руководство

 1. Черняков Дмитрий Владимирович – директор;

2. Осипенко Виталий Викторович – первый заместитель директора – главный инженер;

3. Макушинский Эдуард Викторович – заместитель директора по производству;   

4. Ермакович Николай Николаевич – заместитель директора по коммерческим вопросам;

5. Манько Максим Васильевич – заместитель директора по экономике и финансам;

6. Редюк Валентин Николаевич – заместитель директора по строительству и ремонту зданий и сооружений;

7. Борборович Александр Борисович – заместитель директора по идеологической работе, общим и социальным вопросам;

1. Бизунова Екатерина Михайловна;

2. Гриб Светлана Михайловна;

3. Кузьмина Ирина Михайловна

4. Санина Ирина Ивановна;

5. Сёмченко Павел Сергеевич.

Дирекция ОАО «Гомельский химический завод»:

 1. Черняков Дмитрий Владимирович – директор;

2. Осипенко Виталий Викторович – первый заместитель директора – главный инженер;

3. Макушинский Эдуард Викторович – заместитель директора по производству;   

4. Ермакович Николай Николаевич – заместитель директора по коммерческим вопросам;

5. Манько Максим Васильевич – заместитель директора по экономике и финансам;

6. Редюк Валентин Николаевич – заместитель директора по строительству и ремонту зданий и сооружений;

7. Борборович Александр Борисович – заместитель директора по идеологической работе, общим и социальным вопросам;

Ревизионная комиссия ОАО «Гомельский химический завод»:

1. Бизунова Екатерина Михайловна;

2. Гриб Светлана Михайловна;

3. Кузьмина Ирина Михайловна

4. Санина Ирина Ивановна;

5. Сёмченко Павел Сергеевич.

Поводом для встречи с этим человеком стал не только его юбилей, но и его особое место в истории предприятия, которое в декабре отметит свое 50-летие.

ЕГО ДОРОГА

На Гомельский химический завод он попал по распределению после окончания в 1969 году факультета экономики и организации химической промышленности Ленинградского Инженерно-экономического института по специальности инженер-экономист. Первая должность Ивана Антохова на предприятии — экономист планово-экономического отдела, где молодой специалист быстро зарекомендовал себя как ответственный и знающий работник.

Замечены были также его организаторские способности.

— С назначением на должность директора завода Владимира Иннокентьевича Шестакова мне предложили возглавить заводской комитет профсоюза, — рассказывает Иван Игнатьевич. 

— Председателем завкома я проработал пять лет. Это дало мне возможность лучше узнать нужды работающих, четче уяснить механизм функционирования предприятия. После работы в завкоме Иван Антохов вернулся в планово-экономический отдел, но уже старшим экономистом. В этой должности  пробыл недолго. С 1979 по 1981 год уже трудился начальником цеха сложносмешанных удобрений. А потом — новый уровень и новые перспективы.

Некоторое время Иван Игнатьевич возглавлял финансовый отдел завода (и одновременно — партийную организацию), а вскоре был назначен заместителем директора по транспорту. В этой должности проработал 10 лет. А если не считать короткий промежуток, когда он трудился заместителем директора по экономике, то в общей сложности транспортом и маркетингом (такое уточнение к его должности появилось несколько позже) Иван Игнатьевич заведовал 12 лет.

— Непосредственно вопросами сбыта занимался отдел сбыта и маркетинга, а за поставки сырья отвечал заместитель директора по коммерческим вопросам. Я же занимал место, промежуточное между ними, т. к. отвечал за доставку на завод сырья и с завода — готовой продукции, — объясняет юбиляр необходимость такой «прибавки» к его должности. 

— Ежедневно на Гомельский химический прибывали более 100 вагонов с сырьем и столько же — уезжали с готовой продукцией. Одним из самых сложных периодов в его деятельности, по словам собеседника, были 90-е годы.

— Мы тогда уже подчинялись Белорусскому государственному концерну по нефти и химии, когда начались проблемы, — вспоминает Иван Игнатьевич.

 — Нам не за что было покупать апатитовый концентрат и серу — наши основные виды сырья, потому что не было валюты для расчетов за их поставку. В то же время накапливались неплатежи потребителей. У сельского хозяйства, куда направлялись удобрения, денег не было, поэтому продукцию им отгружали в долг. Плюс дорогая энергетика.

— Чтобы как-то выбраться из этого постоянного безденежья и получить возможность работать, мы обратились к правительству Республики Беларусь с предложением выделить нам квоту на экспорт, — делится Иван Антохов.

 — Долго мы спорили, доказывали свою правоту. И, наконец, нашли компромиссное решение.

Нам позволили 25% от производства удобрений продавать за границу. Правда, если сельхозпроизводители могли нам заплатить за все 100%, то тогда мы обязаны были эти все 100% своей продукции им продать. То есть на экспорт мы имели право реализовывать ее только в том случае, если нам не платили сельхозпроизводители. И это решение нас немножко спасало, потому что у сельского хозяйства тогда всегда были проблемы с деньгами.

— Отправляли свою продукцию в Польшу, Украину, Прибалтику, — продолжает собеседник. 

— Укрепили отдел маркетинга, и стали сами внешними связями заниматься. Постепенно все наладилось.

ВАЖНЫЕ РЕШЕНИЯ

— Меня назначили директором 1 апреля 1996 года, — улыбается Иван Игнатьевич.

 — Как будто в шутку. Но работать мне пришлось серьезно. В первую очередь стояла задача провести реконструкцию сернокислотного цеха. Обычно в Европе, если такой цех свой ресурс выработал, все старое оборудование идет на слом, а на его место закупается полностью новое. Производство серной кислоты работает по классической схеме, поэтому без его остановки ни о какой реконструкции даже речи вести нельзя. А мы могли что-то отремонтировать только во время капитального ремонта. Естественно, это не решало проблему.

По-настоящему ее могло решить только строительство нового сернокислотного цеха (рядом как раз была площадка для такого строительства). Поэтому на одном из совещаний я попросил на эти цели деньги у Александра Григорьевича Лукашенко. Объяснил, насколько это важно для завода. Но он тогда мне очень хорошо ответил. Сказал, что стране сейчас тяжело, надо школы, больницы строить, лекарства закупать — на это нужна валюта.

Поэтому стройте на заводе новый цех сами по частям. А то, что думаете о новом производстве, это похвально. Так что мы решили проводить реконструкцию своими силами, поэтапно. Был сделан проект на 700 тыс. т моногидрата серной кислоты в год, и под этот проект начали проводить поэтапную реконструкцию. Сначала одну башню абсорбционную построили. Смонтировали ее на новом месте, а во время капитального ремонта сделали к ней привязку трубопровода — от старой трубы к новой. Переключили на нее все коммуникации. А старая пошла на слом. Потом возвели вторую башню.

Вот так и продвигали мы с моим главным инженером, Виктором Михайловичем Зезюкиным, реконструкцию цеха серной кислоты, которая была закончена уже при новом директоре Игоре Васильевиче Ляшенко. Со временем провели реконструкцию плавилок (в них плавят серу). Это важно, потому что по технологии серу сначала надо расплавить, откуда по трубопроводам она идет в хранилище, где подогревается и направляется на сжигание в печь. Параллельно сделали и новую печь. Также поставили новый котел-утилизатор. Естественно, все эти изменения делали на законных основаниях: проводили тендер, выбирали подрядчика — такого, чтобы и оборудование было надежное, и нам оно было по средствам, и только потом заключали договор.

Благодаря реализации этого проекта, мы еще одно хорошее дело сделали: пустили резервный пар на выработку электроэнергии. Поставили турбину, потом вторую начали строить. Сейчас обе работают — новое руководство достроило. Этот пар пустили на обогрев. Сегодня завод не только сам себя обогревает, но и вырабатывает электроэнергию для нужд своего производства. Знаю, в планах сейчас — строительство третьей турбины. Улучшилась ситуация и с экспортом, хотя трудностей и сейчас хватает.

— А как и почему вы начали закупать фосфориты в Африке?

— Поставщик сырья у нас всегда был один — Кировское ПО «Апатит». Но объемы производства там снизились, апатитового концентрата нам перестало хватать. Стали искать возможность альтернативных поставок. Тогда заместителем директора по коммерческим вопросам уже стал Иван Николаевич Теслюк, и он много занимался этой проблемой. Обратили внимание на Тунис. Приобрели и переработали около 60—65 вагонов туниских фосфоритов. Полезного вещества в этом сырье меньше, поэтому пришлось приспосабливать к африканским фосфоритам технологию. Переделки были небольшими.

Изучили опыт Сумского химкомбината. Но главным образом всему научились сами. Опытные аппаратчики, технологи, начальники цехов — все приложили свою руку. Много сил вложил в налаживание переработки нового сырья заместитель директора по производству Александр Арсентьевич Людков. Постепенно научились на разных фосфоритах работать. Поэтому когда «Апатит» пустил продажу сырья через биржу и стало еще сложнее, завод технологически уже был готов к переработке других видов фосфорного сырья. Мы эту работу только начали, а основные решения были приняты, когда директором был Игорь Васильевич Ляшенко. Кстати, реконструкцию цеха фосфорной кислоты тоже начали при мне. Правда, сделали немного: заменили несколько основных агрегатов, провели капитальный ремонт.

При нынешнем руководстве полностью модернизирован цех фосфорной кислоты, так что переработка абсолютно любого сырья, причем без потери объемов, для завода вообще сейчас не проблема. Всестороннюю поддержку всех своих начинаний, в том числе денежную, мы получили от Ивана Михайловича Бамбизы, который тогда был председателем концерна. Дело в том, что цены на фосфорные удобрения были декларированные, поэтому собственных средств на обновление у нас не хватало.

— Как вы можете оценить десятилетие истории завода, когда вы были его директором?

— Мы сохранили завод — это главное. И не просто сохранили, но и придали ему определенный импульс. Наметили пути, которые уже при нынешнем руководстве получили свое дальнейшее развитие. Закончена реконструкция сернокислотного и фосфорного цехов, что позволило увеличить объемы производства, улучшить качество продукции.

Появилась возможность перерабатывать любое сырье. Найдены стратегические потребители за рубежом. И это далеко не предел. Я уверен, у Гомельского химического завода большой потенциал и столь же большие перспективы.

Наталья ЛАЗАРЕВА, фото Дарьи Хачирашвили и из архива Ивана Антохова  

Представляем собеседника
Игорь Васильевич ЛЯШЕНКО — генеральный директор ОАО “Гомельский химический завод”. Родился 5 ноября 1974 года. Окончил экономический факультет Гомельского государственного университета. Работает на заводе с января 1997 года. Занимал должность инженера отдела маркетинга, затем начальника планово-экономического отдела. С сентября 2006 года утвержден директором предприятия.

Максимальное удовлетворение потребностей сельского хозяйства Беларуси в минеральных удобрениях, наращивание объемов выпуска продукции, обеспечение ее конкурентоспособности и снижение себестоимости — таковы основные задачи руководства завода и всего коллектива на современном этапе. Еще не так давно об этом приходилось только мечтать. О том, как удалось выправить ситуацию, о перспективных планах развития предприятия нам рассказал его директор Игорь ЛЯШЕНКО.

На трудности не жалуются,  их преодолевают

— Игорь Васильевич, как получилось, что предприятие, в свое время дышавшее на ладан, нынче стало одним из фаворитов химической индустрии? В чем секрет успеха?
— Действительно, тяжелое финансовое положение 1990-х годов, неплатежи, ценовая неразбериха, нехватка сырья — все это выпало и на долю гомельских химиков. Поставки основного сырья — апатитового концентрата и серы, которые в одночасье оказались импортными, сократились в четыре раза. Мощности предприятия пришлось перевезти на минимальный режим загрузки. Были годы, когда завод работал с отрицательной рентабельностью.
Тем не менее мы выстояли, причем ни один работник не был сокращен. Только с 2000 года положение начало выправляться. В коллективе понимали, что возникший дефицит сырья, рост цен, неплатежеспособность сельскохозяйственных предприятий, необходимость вхождения в мировой рынок требуют более экономичной и эффективной работы, совершенно иных подходов к организации производства, технического перевооружения и реконструкции.
Нам предстояло доказать, что белорусские химики-фосфорники могут работать не хуже своих коллег по бизнесу из других стран.
— Как сегодня обстоят дела на предприятии?
— По итогам прошлого года мы сумели выполнить все целевые показатели. Рост товарной продукции в сопоставимых ценах превысил 110 процентов, рост по экспорту составил 137,7 процента, по импорту — 126,8, показатель по энергосбережению — -14 процентов. В этом году предприятие удерживает девятипроцентный уровень рентабельности. При том, что качество нашей продукции полностью соответствует мировым стандартам. В определенной степени это обусловлено тем, что используемое нами сырье добывается на одном из самых чистых месторождений в мире — в Мурманской области. Второе такое месторождение есть только в ЮАР.
Учитывая интересы не только главных наших потребителей — крупных сельхозпроизводителей, но и мелких фермерских хозяйств, садоводов-любителей, мы за последние годы значительно расширили ассортимент выпускаемых удобрений. Сегодня, к примеру, производим сложно-смешанные азотно-фосфорно-калийные удобрения под определенные культуры и практически с любым набором макро- и микроэлементов в зависимости от желания покупателя. 
Конечно, не могу сказать, что все нас устраивает, всегда хочется лучшего. К примеру, тот же аммофос россияне, у которых вдоволь собственного сырья, дешевых энергоресурсов, продают своим аграриям по 350 долларов за тонну. Наше предприятие — по 290 долларов. Недополучая прибыль, мы вынуждены брать кредиты на реконструкцию и модернизацию оборудования. А это в свою очередь заставляет нас закладывать дополнительные проценты на себестоимость продукции. Впрочем, мы прекрасно понимаем, что не стоит жаловаться на трудности, их нужно преодолевать. Что мы и делаем.
— Чтобы всегда “быть в форме” и не отставать от жизни, любое предприятие нуждается в реконструкции. Насколько успешно решается эта задача?
— В настоящее время реализуется программа перспективного развития общества до 2010 года. Помимо реконструкции ряда основных производств, она предусматривает строительство нового цеха смешанных удобрений мощностью 500 тысяч тонн действующего вещества в год.
Общие инвестиционные затраты на реализацию программы оцениваются в 373,9 миллиарда рублей. Финансирование будет вестись как за счет собственных средств предприятия, так и с привлечением кредитных ресурсов.
— Актуальная проблема для белорусской экономики — энергосбережение. Скажем прямо, не много сегодня в республике предприятий, способных обеспечивать себя электроэнергией и теплом.
Гомельский химзавод — один из хороших примеров. Насколько эффективно решается эта проблема? 
— Поскольку предприятие наше работает в круглосуточном режиме, мы рассматриваем энергосбережение не как ограничение в потреблении, а прежде всего как эффективное использование энергоресурсов путем внедрения энергосберегающих технологий, замены устаревшего и изношенного оборудования на современное, менее энергоемкое, реконструкции существующих линий электро- и теплопередачи.
Из девяти процентов рентабельности порядка трех достигнуто за счет снижения затрат в энергетике и других сферах. Неуклонно снижается и доля энергозатрат в себестоимости продукции. Если в 2005 году она составляла 10,6 процента, в 2006-м — 9,5, то в нынешнем году этот показатель планируем довести до 8 процентов.
Установка новой паровой турбины П-6 позволила за счет тепла химических реакций обеспечить завод электроэнергией до 40 процентов, тепловой энергией — до 80 процентов.
— Если учитывать специфику вашего производства, то коллективу завода наверняка небезразличны проблемы экологии. Получается ли дружить с природой, Игорь Васильевич?
— Стараемся и делаем все возможное для этого. Недавно на заводе проведены общественные слушания по экологии, кстати, впервые в истории концерна. Мы серьезно готовились к встрече, чтобы разговор получился квалифицированным, пригласили ученых, практиков. Могу со всей уверенностью заявить, что рост производства не приведет к увеличению отвалов. Наоборот, за счет внедрения новой технологии производства аммонизированного суперфосфата намечается снижение отходов производства.
Ежегодно на природоохранные мероприятия тратятся значительные средства. К концу 2010 года расходы вырастут до 22 миллиардов рублей. В процессе реконструкции используются современные решения ведущих мировых фирм, с которыми устанавливаются деловые отношения в области технологии и экологии.
— Что бы вы пожелали своим коллегам в преддверии праздника?
— Прежде всего хотел бы выразить признательность руководству концерна “Белнефтехим”, его председателю Александру Васильевичу Боровскому за помощь в создании благоприятных условий для того, чтобы предприятие могло выполнять поставленные задачи. Отдельно хочу поблагодарить вице-премьера Ивана Михайловича Бамбизу за конструктивное сотрудничество, своих коллег с других предприятий, потому что в концерне сейчас как никогда сильны взаимовыручка и взаимоподдержка. Ну а всем работникам химзавода желаю крепкого здоровья и успехов в их нелегком труде.

В этом видит свою главную задачу заместитель директора по производству ОАО «Гомельский химический завод» Александр Людков. Рассказать на страницах журнала об Александре Людкове предложил директор предприятия Дмитрий Черняков.

«Этот человек заслуживает того, чтобы о нем написали. Исключительный профессионал, прекрасный организатор и очень грамотный химик, а такое сочетание встречается редко», — отметил Дмитрий Владимирович. А поводом для нашей публикации стало 60-летие Александра Арсентьевича, которое он отметил еще в августе. Но, к сожалению, юбиляра пришлось уговаривать о встрече, т. к. он не считал это событие чем-то особо значимым. Убедил его только один аргумент: что будем писать о заводе, но через призму его жизни.

Начало трудового стажа Александра Людкова на Гомельском химическом совпало с расцветом предприятия: в 1980 году оно было на пике своего развития и радо было каждому новому специалисту-химику. Пришел же сюда Александр Арсентьевич не случайно, а вполне осознанно. Хотя и не сразу. После окончания в 1977 году Казанского химико-технологического института имени Кирова он устроился на работу в Тольятинский институт по проектированию химических заводов — местный филиал «ЛенНИИгипрохим», где проработал три года. Занимался там непосредственным внедрением разработанных проектов буквально по всему Советскому Союзу: Дагестан, Украина, Казахстан, Беларусь, Эстония…

— Поездив по Советскому Союзу и посмотрев на все республики, я решил, что самая лучшая — Беларусь, — рассказывает Александр Людков. 

— Мне пришлись по душе и Гомель, и гомельчане. Подкупило внутреннее тепло, которое исходило от людей этого города. Кроме того, я увидел перспективу для себя на Гомельском химическом заводе. Предприятие активно развивалось и мне стало интересно поработать здесь. Александр Арсентьевич был принят на завод и трудился здесь сначала сменным инженером по управлению качеством продукции цехов двойного суперфосфата и сложно-смешанных минеральных удобрений, а потом — мастером смены в отделении № 4 сернокислого цеха. Однако буквально через год ему пришлось уйти с предприятия. Несмотря на то, что Александру было уже 27 лет, как офицера запаса его призвали в армию. Пришлось с женой и маленькой дочкой лететь на другой край страны — Дальний Восток, где он и отслужил два года. После армии вернулся на завод — в тот же цех и на ту же должность.

И… быстро пошел вверх по служебной лестнице — слишком заметными были его исключительные ответственность и организованность. Очень скоро молодой человек дослужился до должности старшего мастера, а через некоторое время был переведен заместителем начальника цеха — технологом цеха сульфита натрия.

— Этот цех выпускал продукцию, которая была востребована военной промышленностью и являлась в то время дефицитной, поэтому руководство предприятия ему уделяло особое внимание, — вспоминает собеседник о том периоде своей жизни.

 — В 1989 году началась реконструкция цеха, которая должна была обеспечить рост производительности и мощностей. Но, к сожалению, еще до ее завершении, сульфит натрия продавать стало некому — Советский Союз распался.

— Все связи с прежними потребителями были прерваны, и наступил спад производственной деятельности, — продолжает Александр Людков.

 — Причем это касалось всех производств предприятия. Поскольку цех, в котором я работал, в основном простаивал, я перевелся в заводоуправление — заместителем начальника производственного отдела. Нужно было учиться, приобретать новые знания, благо были хорошие наставники. На заводе начался поиск выхода из сложившейся ситуации. Александр Арсентьевич был одним из тех, кто непосредственно реализовывал одно из самых перспективных на то время направлений — налаживание выпуска аммонизированного суперфосфта. Было найдено решение, объединившее технологию двух цехов — цеха сульфита натрия (ЦДС) и цеха фосфорной кислоты (ЦФК) — в единую технологическую нитку и получено новое удобрение — аммонизированные суперфосфаты.

Оно не только питало почву, но и сдерживало поступление в нее радионуклидов, что было очень актуально в нашей стране, пережившей Чернобыльскую катастрофу. На эти цели государством выделялись средства, что и позволило заводу пережить самые трудные для него времена. Постепенно жизнь на предприятии стала налаживаться. Были освоены новые марки сложно-смешанных удобрений, начался выпуск средств защиты растений, а потом и NPK-удобрений. Гомельский химический завод стал вновь набирать обороты, а республика получила очень важную для сельского хозяйства продукцию.

Все эти важнейшие вехи в развитии предприятия проходили не только на глазах Александра Арсентьевича, но и при его непосредственном участии. — Богатый опыт работы на производстве, как и годы управления, позволяют сегодня Александру Людкову эффективно руководить всем производственным процессом на заводе, — отметил директор Гомельского химического завода Дмитрий Черняков. 

— С одной стороны, он не упускает ни одной детали, а, с другой — способен видеть ситуацию в целом. Такого уровня специалистов в Беларуси, пожалуй, немного. Чтобы перечислить все проекты, которые пришлось реализовывать Александру Людкову на Гомельском химическом заводе хотя бы за последнее время, пришлось бы написать не одну статью. Только в 2014 году под непосредственным руководством Александра Арсентьевича была завершена реконструкция четвертой системы упарки 1-го отделения цеха фосфорной кислоты, что в перспективе позволит увеличить объем выпускаемого продукта, повысит культуру производства, сократит энергозатраты.

Также с учетом потребностей рынка начаты работы по отработке технологии производства удобрений с повышенным мольным отношением в цехах сложно-смешанных минеральных удобрений и двойного суперфосфта. О последнем проекте хочется рассказать особо. Цех сложносмешанных минеральных удобрений — один из первых на предприятии. Последние годы здесь производили марку удобрения с соотношением элементов 16-16-16. Однако спрос на эту продукцию по разным причинам стал постепенно падать, и в итоге получилось так, что цех надо было останавливать и закрывать. Но специалистами предприятия, работающими под непосредственным руководством Александра Арсентьевича, был найден выход.

— Мы наладили в этом цехе выпуск нового удобрения — марки с соотношением элементов 8-20-30, — рассказал юбиляр.

 — Для этого не пришлось ничего кардинально менять. Например, «железо», по сути, осталось тем же. Немного обновили только технологию производства. Путем проб и ошибок отрабатывали новые идеи день за днем. Очень важно, что в этом процессе принимали участие, понимая сложившуюся ситуацию, все, начиная с аппаратчиков и мастеров смен. И в итоге произвели продукт, который не только нашел своего покупателя, но и внешне стал выглядеть лучше, чем прежний. Кроме того, благодаря изменению соотношения элементов, снизилась его себестоимость.

В результате проведенной работы мощность производства цеха сложносмешанных удобрений возросла на 12%. И это не предел. Работы в данном направлении продолжаются, и мы надеемся на еще более впечатляющие результаты. На то, что именно Александр Людков стоял за этим проектом, обратил внимание и директор завода. Он отметил также и его рационализаторскую деятельность.

— Александр Арсентьевич все годы работы на заводе был активным рационализатором, — отмечает Дмитрий Владимирович. 

— Является автором или соавтором ряда патентов: удобрение для озимого рапса и способ его применения; способ получения сложно-смешанного удобрения; способ получения аммонизированного и гранулированного суперфосфата; способ получения гранулированного сложного удобрения; способ производства сульфоамофоса.

— Как и любому человеку, мне интересна творческая работа, — объясняет свой интерес к рационализаторской деятельности Александр Людков.

— Интересно, прежде всего, решение проблем. К сожалению, сейчас у меня все меньше времени остается на творчество, т. к. работа руководителя требует максимальной отдачи. Но, с другой стороны, руководитель не может не быть рационализатором, потому что сама суть его деятельности часто требует каких-то нестандартных решений.

Вот и приходится постоянно быть в творческом поиске, не забывая при этом о главном: все делать для того, чтобы производственный процесс на заводе шел четко и без перебоев, а продукция всегда производилась только качественная и востребованная.

Наталья ЛАЗАРЕВА, фото Виктории Анискевич-Клопоцкой