Гончаров руководство для высшего управленческого персонала

Сегодня в странах с переходной экономикой руководители различных
организационных структур вынуждены постоянно сталкиваться с решением
сложных задач, связанных с характерной для рыночной экономики спецификой
управления.

В то же время многие поколения предпринимателей и управленцев промышленно
развитых стран накопили богатейший практический опыт в решении
подчас сходных задач.

Именно системное изложение этого опыта с учетом возможностей его использования
высшим управленческим персоналом в странах с переходной
экономикой и составляет содержание предлагаемого читателю четырехтомника,
который был подготовлен автором по инициативе и при поддержке
Международного научно-исследовательского института проблем управления.
Данное издание ориентировано, в первую очередь, на руководителей
частных и государственных структур. В нем представлен опыт лучших промышленных
фирм и государственных структур США, Японии и стран
Западной Европы. Издание охватывает широчайший круг актуальных для
российских руководителей проблем, в том числе по каждому из томов:

Том 1:

— важнейшие концепции, практически используемые в современном менеджменте;

— новые прогрессивные формы организации в промышленности (мелкий
и крупный бизнес, рисковый бизнес, совместные предприятия, консорциумы,
кэйрэцу и др.);

— особенности функционирования акционерных компаний, в том числе вопросы
приватизации, участия персонала в собственности, прибылях и управлении;

— ключевые элементы управления (стратегии, структуры, системы управления,
стиль и т.д.);

— новые черты в практике управления различными стадиями производства
(маттехснабжение, НИОКР, производство, маркетинг, послепродажное обслуживание,
утилизация);

Том 2:

— специфика управления в современных условиях важнейшими ресурсами
(персонал, основные фонды, финансы);

— эволюция менеджмента в рамках основных фаз управленческого цикла (планирование,
реализация, контроль);

— важнейшие критерии оценки результативности управления (инновативность,
качество, конкурентоспособность, комплексное обслуживание);

— системный анализ опыта управления в странах с различной культурой
на примере «Мацусита» (Япония), «ИБМ» (США), «Сименс» (ФРГ).

Том 3:

— опыт государственного управления в промышленно развитых странах
(организация государственного аппарата, реализация современного федерализма,
разработка экономической политики, формирование госбюджета,
применение контрактной системы, выбор налоговых систем и др.);

— специфика местного самоуправления на примере США, Японии и стран

Западной Европы (применяемые структуры управления, распределение функций
и финансов между различными уровнями власти, реализация местной
экономической политики и др.).

Том 4:

— Эволюция государственного управления в эпоху глобализации, либерализации,
приватизации, информатизации, инноваций и дерегулирования;

— Современные проблемы местного самоуправления и специфика субнационального
(регионального) муниципального управления, характерная
для крупнейших промышленно развитых стран;

— Новые черты корпоративного управления, проявившиеся в промышленно
развитых странах на рубеже XX—XXI веков.

Содержание книги, богато иллюстрированное многочисленными примерами,
предоставляет читателю возможность увидеть по отдельным анализируемым
проблемам целый спектр хорошо аргументированных и выверенных
практикой альтернатив ответа на возникающие сложные ситуации,
с которыми встречаются руководители высшего звена управления.

Современному руководителю, если он рассчитывает преуспеть в цивилизованной
рыночной экономике, необходимо систематически повышать свои знания,
учиться на опыте своих коллег, уметь применять на практике все новое
и передовое в области управления.

Четырехтомник «Руководство для высшего управленческого персонала
в XXI веке» может оказать неоценимую помощь тем управленцам, которые
четко осознают необходимость повышения своего профессионального
уровня и проявляют творческий подход к своей работе.

Книга В.В.Гончарова может быть с успехом использована для подготовки
и повышения квалификации управленческого резерва, а также для формирования
дружной и творчески ориентированной команды единомышленников,
призванной согласованно адаптировать применяемые методы управления
к динамично меняющимся условиям, что особенно актуально для стран с переходной
экономикой.

Читателю предлагается новое четырехтомное энциклопедическое издание
книги.

Академик РАН Емельянов С.В.

Люди, которые производят исследование,
не продумавши прежде всего затруднений, подобны
людям, не знающим, куда им идти, и им, кроме
того, остается даже неизвестным, нашли ли они то,
что искали, или нет.
(Аристотель)

Замысел настоящей книги возник во время моей работы в качестве
руководителя международного проекта «Управление нововведениями».
Проект осуществлялся в рамках Международного института прикладного системного
анализа (International Institute for Applied Systems Analysis, IIASA,
Австрия, Лаксенбург) с 1981 по 1984 гг.

В нем активно участвовало более 80 человек из 19 стран (учитывая только
тех, кто представил по крайней мере не менее одного доклада по заданной
управленческой проблематике), в том числе президенты и вице-президенты таких
фирм как «Сименс» (ФРГ, Австрия), «Вестингауз электрик» (США), «Нокия»
(Финляндия), «Электросила» (СССР), «Ганц» (Венгрия), «ЧКД Прага» (ЧССР),
«Элпром» (Болгария) и ряда других.

В ходе осуществления проекта выявилось мнение его участников относительно
того, что практические работники промышленных фирм (это в равной мере
относилось и к восточным, и к западным странам) испытывают серьезный
дефицит в наличии системных публикаций, которые можно было бы использовать
в своей практической работе при принятии решений как настольное руководство,
аккумулирующее передовой опыт управления, накопленный в промышленно
развитых странах.

При этом совместными усилиями участников проекта был сформулирован
примерный перечень ключевых недостатков, которые желательно
было бы избежать в случае написания такого «Руководства…»
и которые характерны, к сожалению, для большинства наиболее серьезных
работ по управленческой проблематике. Этот перечень включил в себя
ряд аспектов, изложенных ниже.

1. Публикуемые книги в большей мере ориентированы на научных работников,
чем на практиков. Это касается и языка изложения материала,
подчас непонятного практику, и формы его подачи, предполагающей, что
читатель уже хорошо знаком со всеми деталями по данной тематике.
Для того, чтобы менеджер-практик в ходе ознакомления с той или иной
книгой проникся привлекательностью определенной идеи, необходимо
при ее изложении соблюсти, как минимум, три основных условия:
краткое и ясное изложение управленческой концепции; иллюстрация
использования этой концепции на примере какой-либо известной и успешно
действующей фирмы или государственной структуры; количественная
оценка масштабов использования этой концепции и ее эффективности
в ходе реализации.

К сожалению, два последних условия часто не выполняются по вполне понятным
объективным причинам, связанным с трудностями многолетнего поиска
отдельных примеров из опыта работы лучших фирм или государственных
структур по различным проблемам управления. Что касается проблемы обеспечения
краткости и ясности изложения управленческих концепций, то это
наиболее эффективно достигается с помощью максимального использования
схем, рисунков и таблиц и минимального объема текста, необходимого для пояснений.
Во многих управленческих книгах это соотношение имеет противоположную
пропорцию и тем самым затрудняет эффективно использовать эти
работы в практической деятельности менеджеров.

2. Авторы книг, являясь специалистами в какой-то одной узкой области знаний,
в лучшем случае сосредотачиваются на раскрытии одной из нескольких
десятков крупнейших управленческих проблем, в то время как
менеджер-практик имеет дело со всем их многообразием.
Так, в одних работах раскрываются только отдельные элементы управления
(стратегии, структуры, системы, стиль и т.д.).

Другие книги посвящены только управлению отдельными стадиями производства
(маттехснабжение, НИОКР, производство, маркетинг и т.д.).

Третьи (по содержанию) книги посвящены вопросам управления отдельными
ресурсами (персонал, основные фонды, финансы).

Четвертые — посвящены только вопросам результативности управления (производительность,
качество и др.).

Пятые — посвящены отдельным фазам управленческого цикла (планирование,
реализация, контроль и т.д.).

Шестые — отражают опыт управления только на отдельных уровнях власти
(корпоративный, муниципальный, региональный, федеральный) при
отсутствии анализа их взаимосвязей.

Седьмые — раздельно посвящены или управлению частным сектором
экономики, или общественным, часто обходя стороной вопросы взаимодействия
этих секторов.

При этом специалисты каждого из этих направлений часто говорят
и пишут, используя свою терминологию, непонятную для специалиста смежных
областей знаний. Поэтому менеджер-практик, каждодневно сталкиваясь
со множеством проблем, относящихся к различным областям управленческой
деятельности, даже при наличии обширной и хорошо подобранной библиотеки,
часто не может эффективно воспользоваться ею в своей практической
работе.

3. Недостатком многих управленческих публикаций (с точки зрения практиков)
является также то, что эти публикации замыкаются на анализе опыта отдельных
стран и носят региональный характер, хотя, как известно, подходы к решению
отдельных проблем управления, например, в США и Японии часто совершенно
противоположны и в то же время могут давать и в том, и в другом случае положительные
результаты из-за наличия различий в специфике экономической
среды. Поэтому знание только японского или только американского (или западноевропейского)
опыта может создать ложное представление об универсальности
того или иного метода управления, дающего на самом деле положительный
результат в условиях только данной страны. А знание специфики условий, при
которых противоположные или усредненные подходы могут давать положительные
результаты, формирует диалектичное мышление, способное адаптировать
приобретенные знания к конкретным условиям работы.

4. Анализируя отдельные проблемы управления, авторы многих книг недостаточно
уделяют внимания синтезу, позволяющему на примере какой-то одной (или нескольких) конкретной фирмы или государственной структуры системно оценивать
эффективность используемых методов управления с учетом их изменения
в зависимости от изменения окружающей экономической ситуации. Таких
работ совсем мало и их можно пересчитать по пальцам.

5. Солидные работы по управлению готовятся их авторами годами (а иногда
десятилетиями) и в ходе подготовки часто не остается времени на обновление
материалов, иллюстрирующих те или иные вопросы и корректирующих те или
иные концепции. В итоге список использованной литературы, на который
ссылаются авторы многих хороших книг, часто отстает от года их издания
на 8—10 лет, что снижает интерес к таким работам менеджеров-практиков,
наиболее доверяющих свежим данным.

При подготовке «Руководство для высшего управленческого персонала
в XXI веке» вышеизложенный перечень характерных недостатков для
управленческих публикаций был в максимальной мере учтен и все имевшиеся
в распоряжении автора возможности были использованы, чтобы
уменьшить эти недостатки и тем самым приспособить «Руководство…»,
в первую очередь, к нуждам менеджеров-практиков.

Хотя идея написания «Руководства…» возникла только на завершающей
стадии проекта IIASA «Управление нововведениями», все-таки была сделана попытка
начать подготовку «Руководства…» на коллективных началах. Так, мною
был сформирован интернациональный коллектив авторов, состоящий из специалистов
различных областей знаний в сфере управления. В него вошли, в частности,
директор фирмы «Сименс» (Австрия) проф. Вольф Г., проф. Гетеборгского
университета (бывший директор Международного института управления
в Западном Берлине) Голдберг В., д-р Мосс Т. из университета штата Охайо
(бывший директор подкомитета по науке и технике палаты представителей
Белого Дома) и др.

Авторским коллективом был подготовлен ряд интересных материалов для
включения в «Руководство…». Однако по разным причинам завершить эту
работу не удалось.

По возвращении из IIASА в СССР идея написания подобной книги получила
дополнительные стимулы. Во-первых, автор убедился в исключительной актуальности
проблемы овладения современным менеджментом в СССР и затем
в России. Об этом свидетельствовали предложения руководителей российских
компаний на проведение исследований по вопросам зарубежного менеджмента.
В числе этих компаний были и такие известные как «Электросила» (Ленинград),
«Телеком» (Москва), «Энергомаш» (Ленинград), «Антей» (Москва) и ряд
других.

Вторым решающим обстоятельством, которое содействовало реализации замыслов
автора, стало налаживание сотрудничества с Международным научно-исследовательским
институтом проблем управления (МНИИПУ). Этот Институт
с конца 70-х годов вел интенсивные исследования в области экономики
и менеджмента. Сотрудники Института явились пионерами в развитии в бывших
социалистических странах управленческого консультирования. Важно, что
в МНИИПУ вопросы менеджмента исследовались в органической связи с экономическими
реформами. Поэтому реальная возможность написания и издания
более системной работы, отражающей мировой опыт эффективного управления
различными корпоративными и государственными структурами, фактически
возникла на базе проведения целостного комплекса работ совместно
с МНИИПУ.

В результате было подготовлено первоначально двухтомное издание, в осуществлении
которого важную роль сыграли не только рекомендации
МНИИПУ, связанные с выбором основных проблемных направлений и структуры
книги, но и финансовая поддержка, позволившая в короткие сроки подготовить
к печати и издать двухтомник, ориентированный, в первую очередь,
на руководителей частных и государственных организаций в странах с переходной
экономикой. Двухтомник вызвал большой интерес у руководителей
предприятий, специалистов в области управления, а также у государственных
служащих. При этом в ходе анализа отзывов читателей на содержание двухтомника
был выявлен большой интерес госслужащих различного уровня и руководителей
бизнеса к проблеме взаимодействия бизнеса и государства. Это
послужило причиной для МНИИПУ инициировать подготовку 3-го тома
по проблемам государственного и местного управления.

В итоге в 2002 г. было издано трехтомное издание «Руководство для высшего
управленческого персонала». При этом имелось ввиду завершение
энциклопедического издания по проблемам управления, предназначенного
для корпоративного топ-менеджмента, а также для для топ-менеджмента
федерального, субнационального и муниципального уровней власти.

Однако, как становилось все более очевидным, переход от XX к XXI веку
ознаменовался такими динамичными процессами изменений в бизнесе
и общественном секторе, что вызвало во всем мире взрыв разрозненных
публикаций по отдельным направлениям менеджмента, в которых делаются
попытки обобщить зарождение совершенно новых направлений в повышении
эффективности управления, проявившихся по разному в США,
Японии и странах Западной Европы. Причем некоторые из этих обобщений
конкретного, но еще единичного, опыта определенно представляются
весьма перспективными на ближайшие десятилетия.

С учетом того, что Россия постоянно эволюционирует в поисках совершенствования
своей практики в области управления в частном и общественном
секторах экономики, часть из новых проверенных практикой управленческих подходов
могут оказаться очень полезными не только в будущем, но и в настоящем.
При всем этом выявляющиеся тенденции изменений в организации и управлении,
с одной стороны, не отрицают уже накопленный опыт, изложенный ранее в трехтомнике
«Руководство…», но, с другой стороны, могут быть использованы в России
при определенных условиях только с учетом этого прежнего опыта. Поскольку
содержание управленческой энциклопедии безусловно должно ориентироваться
на ее использование в течение многих лет и поскольку применение
зарождающихся управленческих нововведений может быть эффективно реализовано
только в контексте ранее изложенного предыдущего опыта, постольку
представлялось наиболее целесообразным обобщить эти новые управленческие
направления развития в бизнесе и общественном секторе, включив их в единое
4-х томное издание.

Особую признательность за создание всех необходимых условий и помощь
в подготовке предыдущих и этого нового 4-х томного издания «Руководство…»
автор выражает научному руководителю МНИИПУ, академику С.В.Емельянову,
Генеральному директору МНИИПУ А.П.Кулешову и его заместителю
В.Д.Зенкину, который благодаря своим конструктивным советам на протяжении
всех стадий подготовки четырехтомника сыграл неоценимую роль в написании данной работы.

Гончаров В.В.

Руководство для высшего управленческого персонала в XXI веке. В 5-х томах. Т.1-5

2006-2011. Твердый переплет. 3920 с. 

ISBN 5-900003-25-6 

________________________________________

 Аннотация

Предлагаемое новое энциклопедическое издание , впервые опубликованное в 4-х томах, адаптировано к современным нуждам российских руководителей предприятий, муниципалитетов, субъектов федераций и федеральных органов власти. В издании системно представлен анализ и продуктивный поиск решения важнейших корпоративных управленческих проблем в тесной взаимосвязи с решением проблем управления на муниципальном, субнациональном и федеральном уровнях в контексте важнейших особенностей современной эпохи, связанных с глобализацией, либерализацией, приватизацией, информатизацией, инновациями и дерегулированием.

 От автора:

Замысел настоящей книги возник во время моей работы в качестве руководителя международного проекта «Управление нововведениями». Проект осуществлялся в рамках Международного института прикладного системного анализа (International Institute for Applied Systems Analysis, IIASA, Австрия, Лаксенбург) с 1981 по 1984 гг.В нем активно участвовало более 80 человек из 19 стран (учитывая только тех, кто представил по крайней мере не менее одного доклада по заданной управленческой проблематике), в том числе президенты и вице-президенты таких фирм как «Сименс» (ФРГ, Австрия), «Вестингауз электрик» (США), «Нокия» (Финляндия), «Электросила» (СССР), «Ганц» (Венгрия), «ЧКД Прага» (ЧССР), «Элпром» (Болгария) и ряда других. 

Вторым решающим обстоятельством, которое содействовало реализации замыслов автора, стало налаживание сотрудничества с Международным научно-исследовательским институтом проблем управления (МНИИПУ). Этот Институт с конца 70-х годов вел интенсивные исследования в области экономики и менеджмента. Сотрудники Института явились пионерами в развитии в бывших социалистических странах управленческого консультирования. Важно, что в МНИИПУ вопросы менеджмента исследовались в органической связи с экономическими реформами. Поэтому реальная возможность написания и издания более системной работы, отражающей мировой опыт эффективного управления различными корпоративными и государственными структурами, фактически возникла на базе проведения целостного комплекса работ совместно с МНИИПУ.

Сегодня в странах с переходной экономикой руководители различных организационных структур вынуждены постоянно сталкиваться с решением сложных задач, связанных с характерной для рыночной экономики спецификой управления. В то же время многие поколения предпринимателей и управленцев промышленно развитых стран накопили богатейший практический опыт в решении подчас сходных задач.Именно системное изложение этого опыта с учетом возможностей его использования высшим управленческим персоналом в странах с переходной экономикой и составляет содержание предлагаемого читателю четырехтомника, который был подготовлен автором по инициативе и при поддержке Международного научно-исследовательского института проблем управления. Данное издание ориентировано, в первую очередь, на руководителей частных и государственных структур. В нем представлен опыт лучших промышленных фирм и государственных структур США, Японии и стран Западной Европы. Издание охватывает широчайший круг актуальных для российских руководителей проблем, в том числе по каждому из томов: 

СОДЕРЖАНИЕ ОТДЕЛЬНЫХ ТОМОВ:

Том 1: — Важнейшие концепции, практически используемые в современном менеджменте; — новые прогрессивные формы организации в промышленности (мелкий и крупный бизнес, рисковый бизнес, совместные предприятия, консорциумы, кэйрэцу и др.); — особенности функционирования акционерных компаний, в том числе вопросы приватизации, участия персонала в собственности, прибылях и управлении; — ключевые элементы управления (стратегии, структуры, системы управления, стиль и т.д.); — новые черты в практике управления различными стадиями производства (маттехснабжение, НИОКР, производство, маркетинг, послепродажное обслуживание, утилизация); 

Том 2: — Специфика управления в современных условиях важнейшими ресурсами (персонал, основные фонды, финансы); — эволюция менеджмента в рамках основных фаз управленческого цикла (планирование, реализация, контроль); — важнейшие критерии оценки результативности управления (инновативность, качество, конкурентоспособность, комплексное обслуживание); — системный анализ опыта управления в странах с различной культурой на примере «Мацусита» (Япония), «ИБМ» (США), «Сименс» (ФРГ). 

Том 3: — Опыт государственного управления в промышленно развитых странах (организация государственного аппарата, реализация современного федерализма, разработка экономической политики, формирование госбюджета, применение контрактной системы, выбор налоговых систем и др.); — специфика местного самоуправления на примере США, Японии и стран Западной Европы (применяемые структуры управления, распределение функций и финансов между различными уровнями власти, реализация местной экономической политики и др.). 

Том 4: — Эволюция государственного управления в эпоху глобализации, либерализации, приватизации, информатизации, инноваций и дерегулирования; — современные проблемы местного самоуправления и специфика субнационального (регионального) муниципального управления, характерная для крупнейших промышленно развитых стран; — новые черты корпоративного управления, проявившиеся в промышленно развитых странах на рубеже XX—XXI веков. 

Том 5      — Некоторые важные понятия и концепции в этической и политической областях знаний; —этика как учение о практических правилах поведения и образе жизни; — политика как начальствующая наука и управляющее искусство; — экономика и ключевые понятия и концепции современной экономики капитализма; — актуальность «Капитала» К.Маркса в XXI в. И его краткое изложение (тт.1, 2, 3).

 Академик РАН С.В.Емельянов о книге:

Современному руководителю, если он рассчитывает преуспеть в цивилизованной рыночной экономике, необходимо систематически повышать свои знания, учиться на опыте своих коллег, уметь применять на практике все новое и передовое в области управления. Пятитомник «Руководство для высшего управленческого персонала в XXI веке» может оказать неоценимую помощь тем управленцам, которые четко осознают необходимость повышения своего профессионального уровня и проявляют творческий подход к своей работе. Книга В.В.Гончарова может быть с успехом использована для подготовки и повышения квалификации управленческого резерва, а также для формирования дружной и творчески ориентированной команды единомышленников, призванной согласованно адаптировать применяемые методы управления к динамично меняющимся условиям, что особенно актуально для стран с переходной экономикой. 

. КУПИТЬ КНИГУ МОЖНО В МАГАЗИНЕ НАУЧНОЙ КНИГИ ИЗДАТЕЛЬСТВА URSS  (Москва, Нахимовский просп. 56, тел. 7 499 724 25 45)

Сайт издательства: urss.ru

Скачать книгу (размер 19 985 Kb , формат fb2, страниц 3920) 

Жанр : Управление предприятием и персоналом
Издательство : Международный научно-исследовательский институт проблем управления (МНИИПУ)
Год издания : 2011

Аннотация:

Предлагаемое издание, впервые опубликованное в 4-х томах, адаптировано к современным нуждам российских руководителей предприятий, муниципалитетов, субъектов федераций и федеральных органов власти. В издании системно представлен анализ и продуктивный поиск решения важнейших корпоративных управленческих проблем в тесной взаимосвязи с решением проблем управления на муниципальном, субнациональном и федеральном уровнях в контексте важнейших особенностей современной эпохи, связанных с глобализацией, либерализацией, приватизацией, информатизацией, инновациями и дерегулированием.

Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов.
Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в
ридер.

-
99(2)116 65.290-2 65.290-80 65.290-86 65.290-5 65.293 65.298  
65.9(2 Poc) 01 66.0 
 
-
330.322.01 332.1 334 336 338 352 321.6/.8 321.7 324 328 
 
 
-
-
-
 
-
-
-
-
-
-
XXI : -
4--
., 6--
.. – .: , 2006..2. – 784 . 
 
-
: -
-
-
-
-
 
 
-
, : -
-
.. 
-
-
-
-
: -
.. 
 
 
-
, -
-
-
4--
, -
-
-
-
-
-
, , 
-
-
-
-
-
. -
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
, -
-
-
-
-
-
-
-
-
, -
-
, , 
, , -
-
-
 
 
 
The given edition – originally printed as a four – volume publication – has been adapted to 
meet current needs of the Russian works managers, and heads of municipalities, entities 
and federal authorities of the Russian Federation. The edition systematically reviewes the 
analysis and productive efforts aimed at addressing topical corporate managerial challenges 
in close relationship with resolving management problems at municipal, subnational and 
federal levels in the light of mast important features of the modern age, i.e. globalization, 
liberalization, privatization, informatization, innovation and deregulation 
 
: 
-
--
-
-
-
– -
(IRIAS).  
117312, , .60--
, 9. . (495) 137-28-57, -
(495) 135-24-49 
 
 
 
©  , -
--
, -
-
-
-
– ..,  
2006, 2002, 1998, 1997, 1996, 1993. 
-
-
. 
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
. -
-
-
-

-
-
-
-
-
-
, -
-
-
-
-
-
 
ISBN 5-900003-25-6 (..) 
ISBN 5-900003-27-2 (. 2) 

Ч А С Т Ь  I

СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ  
В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ 
ВАЖНЕЙШИМИ РЕСУРСАМИ

Апостол Павел и св. Златоуст учат, 
что обязанность епископа состоит в том, 
чтобы привлекать людей убеждением, 
а не силой; епископы, добавляют они, 
управляют только теми, кто этого хочет, 
в противоположность государям, 
которые властвуют над теми, 
кто не хочет им подчиняться.

(Гельвеций)

Американцы считают, что добиваться 
единого мнения при принятии 
решений — это все равно, что принимать 
решение о производстве верблюдов, 
когда нужны лошади.

(Оучи)

Как показывает практика, организация хозяйственной деятельно-
сти промышленных корпораций может быть основана как на централизованном, 
так и децентрализованном управлении производственными ресурсами. Во вто-
ром случае эти ресурсы обычно рассредоточены в относительно автономных 
подразделениях (например, центрах прибыли), производящих подчас конкури-
рующие между собой продукты. К числу основных ресурсов, имеющих страте-
гическое значение, следует отнести триаду «труд — основные фонды — капи-
тал». При этом наряду с различиями, которые имеют место для централизован-
ного и децентрализованного управления ресурсами, управление каждым из них 
в отдельности имеет свою специфику, хотя и меняющуюся с изменением эко-
номического окружения, но подчас сходную независимо от используемых ор-
ганизационных подходов (централизованного и децентрализованного). Имен-
но о такого рода специфике, связанной с управлением персоналом, основными 
фондами и финансами и наиболее заметно проявляющейся в последние годы 
в практической деятельности успешных промышленных фирм, и пойдет речь 
в этой книге. 

×ÀÑÒÜ I

6

1.1. ОПЫТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ 
МАТРИЦЫ РЕСУРСНЫХ СТРАТЕГИЙ 
В УПРАВЛЕНИИ ПРОМЫШЛЕННЫМИ 
КОМПАНИЯМИ

На вопрос, что общего имеют такие различные фирмы как 
IBM, General Electric, Shell Oil, Velsicon Chemical и Federal Express, мож-
но по крайней мере ответить, что они имеют одну общую черту — нова-
торский подход к управлению, основанному на использовании матрицы 
ресурсных стратегий (рисунок 1.1) [1].

Матрица ресурсных стратегий впервые была использована фирмой IBM в 
1972 г., Shell Oil — в 1973 г., Federal Express — в 1974 г., Velsicon Chemical — в 
1979 г. и General Electric — в 1981 г.
Этот подход свободен от некоторых крупных недостатков, связанных с ис-
пользованием так называемого «портфельного» подхода к управлению.

1.1.1. ПОРТФЕЛЬНЫЙ ПОДХОД  
В УПРАВЛЕНИИ И ОГРАНИЧЕННОСТЬ  
ЕГО ПРИМЕНЕНИЯ

Для того чтобы оценить преимущества использования матрицы ре-
сурсных стратегий, коротко остановимся на важнейших аспектах портфельного 
управления и трудностях его применения в некоторых компаниях. Эта концеп-
ция была разработана бостонской консультативной группой (Boston Consulting 
Group) в 60-х гг. и впервые применена в ходе реализации проекта в компании 
«Дженерал электрик» (General Electric) в начале 70-х гг. В соответствии с этим 

Ðèñ. 1.1  Ìàòðèöà ðåñóðñíûõ ñòðàòåãèé

Çàâîäû è 
îáîðóäîâàíèå
Íåäâèæèìîå
èìóùåñòâî
Çàïàñû ñûðüÿ
è ìàòåðèàëîâ
Èññëåäîâàíèÿ
è ðàçðàáîòêè

Ïåðñîíàë

Ðåêëàìà è
ïðîïàãàíäà
Ñèñòåìà
ðàñïðåäåëåíèÿ

Ñòðà-
òå-
ãèÿ
1

Ñòðà-
òå-
ãèÿ
2

Ñòðà-
òå-
ãèÿ
3

ÑÏÅÖÈÔÈÊÀ ÓÏÐÀÂËÅÍÈß Â ÑÎÂÐÅÌÅÍÍÛÕ ÓÑËÎÂÈßÕ ÂÀÆÍÅÉØÈÌÈ ÐÅÑÓÐÑÀÌÈ

проектом стратегический бизнес компании «Дженерал электрик» был подраз-
делен на стратегические хозяйственные центры (СХЦ) (Strategic Business Unit, 
SBU), что и ознаменовало применение портфельного подхода при выработке 
общей стратегии корпорации [1]. При этом в компании использовались коор-
динационные механизмы уже не по линии функциональных служб или групп 
однородной продукции, а с помощью СХЦ, представлявших собой общекорпо-
ративные долгосрочные целевые программы продвижения определенной про-
дукции на рынки, где фирме противодействовали конкретные конкуренты. Эти 
центры накладывались на производственно-хозяйственные отделения, состоя-
щие в свою очередь из одного или нескольких заводов. В «Дженерал электрик», 
например, в 70-е гг. было около 200 отделений и 43 СХЦ [2]. Основным принци-
пом, на котором основана деятельность СХЦ, является признание независимости 
одного СХЦ (включая производство и сбыт) от других в рамках данной компа-
нии, что предполагает возможность конкуренции между ними подчас на одних 
и тех же рынках, а также ведение между СХЦ борьбы за ресурсы, включая день-
ги, сырье, заводы, оборудование, человеческие ресурсы и НИОКР.
Концепцию портфельного управления используют многие крупные компа-
нии, среди которых имеются и нефтяные. Большинство комплексных нефтя-
ных компаний децентрализовано или функционально, или географически. Де-
ятельность функционально децентрализованных нефтяных компаний обычно 
подразделяется на три основных области: разработка и производство (добы-
ча); рафинирование и сбыт; производство и сбыт химических продуктов. При-
мером функционально децентрализованной компании является Техасо. Другие 
компании выбрали децентрализованный подход по географическому принци-
пу (Gulf). При этом как фирма Gulf, так и компания Техасо используют порт-
фельный подход к управлению, реализуемый через создание СХЦ.
Однако у некоторых типов компаний, включая нефтяные, существуют очень 
серьезные проблемы с использованием портфельного подхода. Дело в том, что 
хотя многие нефтяные компании считают себя децентрализованными (что яв-
ляется необходимым условием успешного применения портфельного управ-
ления), в действительности некоторые из них часто не являются таковыми, ес-
ли учитывать расположение нефтепромыслов, перерабатывающих предприя-
тий и управленческих подразделений. За редким исключением у большинства 
нефтяных компаний сырая нефть как ресурс контролируется на уровне корпо-
рации. Самостоятельно действующие отделения не могут свободно покупать и 
продавать сырую нефть в зависимости от изменений условий рынка без разре-
шения центрального управления по снабжению. Контроль на уровне корпора-
ции сохраняется часто и над другими ключевыми (подчас ограниченными) ре-
сурсами. В этих условиях эффективность использования СХЦ как инструмен-
та управления резко снижается.
Именно для таких компаний и был разработан новый отличный от порт-
фельного подход к управлению, основанный на использовании матрицы ре-
сурсных стратегий (рисунок 1.1).

1.1.2. СОДЕРЖАНИЕ МЕТОДА  УПРАВЛЕНИЯ  
С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МАТРИЦЫ РЕСУРСНЫХ 
СТРАТЕГИЙ

Итак, в корпорациях, в которых преобладают взаимосвязанные 
производства, использующие централизованно контролируемые производ-
ственные ресурсы и в то же время производящие конкурирующие между собой 
продукты, применение портфельного подхода к управлению оказалось малоэф-

×ÀÑÒÜ I

8

фективным. Это прежде всего относится к вертикально-интегрированным ком-
паниям, производство в которых основано на непрерывных технологических 
процессах: нефтеперерабатывающие, химические, фармацевтические, сталели-
тейные, электроэнергетические.
Управление, базирующееся на применении матрицы ресурсных стратегий, 
лишено вышеназванных недостатков портфельного подхода. Оно представля-
ет собой такую организацию работ, при которой у одного высшего управляю-
щего сосредоточен штат, включающий управляющих по ресурсам и управляю-
щих по изделиям. Управляющие по изделиям, возглавляющие так называемые 
хозяйственные центры (ХЦ) (Business Unit), подчинены двум начальникам: 
управляющему по группе изделий и управляющему по ресурсам. Матричное 
управление означает принятие решения более широким составом участников и 
ставит во главу угла коллективную работу. Те, кто использует эту систему, име-
ют возможность реализовать характерную для малых фирм гибкость в рамках 
больших организаций, имеющих сложную структуру.
С помощью матрицы ресурсных стратегий компании решают следующие 
три важнейшие задачи: формирование портфеля, капиталовложений и страте-
гии бизнеса. Формирование портфеля выявляет операции, которые компания 
планирует осуществить, и пути их финансирования. Планирование капиталов-
ложений касается уровня инвестиций, который должен быть обеспечен в корпо-
рации для реализации всех операций. Определение стратегии бизнеса означает 
ориентацию бизнеса на потребности рынка, выбор  соответствующих стратегий 
маркетинга, производства и организации управления для обеспечения эффек-
тивной конкуренции. Формирование портфеля обычно основано на принятии 
решений сверху вниз. С другой стороны, выбор  специальных стратегий бизне-
са обычно решается снизу вверх. Планирование капиталовложений характе-
ризуется тем, что окончательные решения обычно принимаются в ходе обсуж-
дений между высшим звеном управления и генеральными управляющими хо-
зяйственных центров. 
Таким образом, двумя ключевыми элементами в матрице ресурсных стра-
тегий являются хозяйственные центры (ХЦ) (Business Unit) и стратегические 
ресурсы. Каждый хозяйственный центр  имеет свою стратегию бизнеса, пред-
ставляющую собой набор  изделий, которые по своей сути относительно одно-
родны. Изделиями отдельного хозяйственного центра, например, в нефтяной 
компании могут быть нефтяные продукты, химические продукты или комбина-
ция из тех и других. Принципиальная разница между ХЦ и СХЦ видна на при-
мере компании Shell, в которой с самого начала использования матрицы ресурс-
ных стратегий предполагалось, что ХЦ может выпускать товары, продающие-
ся и как сырая нефть, и как продукты переработки, что недопустимо для СХЦ.

1.1.3. ОПЫТ ПРИМЕНЕНИЯ МАТРИЦЫ 
РЕСУРСНЫХ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИЕЙ SHELL

В отличие от большинства других крупных вертикально-
интегрированных нефтяных корпораций, в которых производство нефтепро-
дуктов и химических продуктов организационно разделено, в Shell эти про-
изводства управляются как единый интегрированный бизнес. Двумя важней-
шими переменными в матрице ресурсных стратегий Shell являются страте-
гические ресурсы (заводы и оборудование, недвижимое имущество, запасы 
сырья и материалов и т.д.) и стратегии бизнеса (стратегия 1, 2, ...) (рисунок 
1.1), которые вырабатывают для себя относительно независимые хозяйствен-
ные центры (ХЦ1, ХЦ2, ...), конкурирующие между собой в получении ре-

ÑÏÅÖÈÔÈÊÀ ÓÏÐÀÂËÅÍÈß Â ÑÎÂÐÅÌÅÍÍÛÕ ÓÑËÎÂÈßÕ ÂÀÆÍÅÉØÈÌÈ ÐÅÑÓÐÑÀÌÈ

сурсов для реализации своих стратегий. Хозяйственный центр  Shell — это 
организационная единица, включающая в себя послепроизводственные ста-
дии жизненного цикла родственных продуктов, например, сбыт бензина раз-
личных марок, дистиллятов и т.д.
Поскольку производственные издержки относятся на счета централизован-
ных производственных подразделений (прежде всего нефтеперерабатываю-
щих заводов), то генеральные управляющие ХЦ полностью отвечают только за 
движение чистой денежной наличности, вырученной от реализации конечной 
продукции. Ежегодно они составляют пятилетние стратегические планы для 
своих ХЦ, подчиняясь по линии выпускаемой продукции руководителям двух 
продуктовых групп — нефтепродуктов и химических продуктов. Руководите-
ли продуктовых групп в свою очередь подчиняются непосредственно исполни-
тельному вице-президенту корпорации. Стратегические планы ХЦ включают 
цели, задачи, стратегии и финансовые расчеты. Отчеты о работе ХЦ представ-
ляются управляющим соответствующих продуктовых групп, которые обобща-
ют их и передают на утверждение исполнительному вице-президенту.
Руководство каждым из стратегических ресурсов осуществляется управ-
ляющим в ранге вице-президента. Ответственность за обеспечение всех на-
правлений хозяйственной деятельности корпорации стратегическими ресур-
сами возложена на одного человека. Приоритетность обеспечения хозяйствен-
ных центров стратегическими ресурсами зависит от их вклада в поступле-
ние денежной наличности. Решение о распределении ресурсов принимается 
с помощью моделирования на ЭВМ на основе линейного программирования. 
Оптимизация денежных поступлений с использованием линейного програм-
мирования при краткосрочном распределении ресурсов используется ком-
панией Shell уже более 30 лет.
В случае конфликтов между генеральными управляющими ХЦ и управ-
ляющими стратегическими ресурсами функцию верховного арбитра вы-
полняет исполнительный вице-президент, возглавляющий обе продуктовые 
группы (нефтепродуктов и химических продуктов) и координирующий все 
производственно-сбытовые операции.
В расчетах хозяйственных центров за полученные стратегические ресурсы 
используются внутри-фирменные (трансфертные) цены, устанавливаемые на 
основе твердых нормативов. Поэтому чистая денежная наличность, получае-
мая хозяйственными центрами, является достаточно объективным показате-
лем эффективности использования получаемых ими ресурсов, а также — соб-
ственного потенциала.
Таким образом, матрица ресурсных стратегий корпорации Shell позволяет: 
во-первых, делегировать на уровень хозяйственных центров ответственность 
за разработку и реализацию производственно-сбытовой стратегии; во-вторых, 
осуществлять распределение стратегических ресурсов между хозяйственными 
центрами путем децентрализованного заключения сделок генеральных управ-
ляющих этих центров с управляющими (в ранге вице-президентов) страте-
гическими ресурсами; и, в-третьих, централизовать решения, касающиеся вы-
бора наиболее приоритетных объектов инвестирования и определения кон-
кретных объемов капиталовложений в отдельные хозяйственные центры [3].
Применение аналитического метода при стратегическом планировании 
считается важнейшей инновацией компании Shell, благодаря которой (при 
использовании матрицы ресурсных стратегий) осуществляется эффективное 
распределение ресурсов между ХЦ. Но еще более важным, чем решение ком-
панией проблемы распределения ресурсов, является то, что матрица ресурсных 
стратегий помогает осуществить объективную оценку в ценовом выражении 
стратегических ресурсов, которые находятся в дефиците, и дает возможность 

×ÀÑÒÜ I

10

сопоставлять эту оценку с недефицитными ресурсами. Следовательно, реше-
ния о капиталовложениях в дополнительные стратегические ресурсы мож-
но рассматривать как одну из альтернатив другим направлениям деятельно-
сти, связанным, например, с формированием более рационального портфеля 
ХЦ (речь идет о формировании нового набора операций, которые ХЦ пла-
нируют осуществить). Выводы из использования матрицы ресурсных стра-
тегий фирмы Shell можно сформулировать следующим образом. Во-первых, 
это дало возможность генеральным управляющим хозяйственных центров 
крайне децентрализованно разрабатывать и реализовывать стратегии бизнеса. 
Во-вторых, при принятии решений о капиталовложениях или распределении 
стратегических ресурсов стало возможным использовать аналитические ме-
тоды расчетов альтернативных вариантов деятельности. В-третьих, упрости-
лось принятие решений старшим звеном управления относительно объемов 
дифференцированного финансирования отдельных ХЦ. Благодаря исполь-
зованию матрицы ресурсных стратегий можно сосредоточить людские ресур-
сы, исследовательские программы и капиталовложения там, где, как ожида-
ется, они дадут самую высокую прибыль или обеспечат быстрые темпы раз-
вития. В целом этот метод приводит к более рациональному корпоративно-
му управлению, чем функциональные структуры.
Как показывает анализ компаний, использующих матрицу ресурсных 
стратегий, многие из них пришли к необходимости применения этого ме-
тода управления независимо друг от друга, но по одной и той же причи-
не, а именно, ввиду наличия высокой степени взаимозависимости главных 
направлений деятельности.
Матрица ресурсных стратегий имеет ряд ограничений в применении: 
во-первых, ее применение связано с наличием трудностей в организаци-
онных переговорах, что сопряжено с риском, так как можно ошибиться в 
определении компетентного круга лиц; во-вторых, необходимы управляю-
щие, умеющие очень эффективно использовать общение; в-третьих, труд-
но сформулировать четкие требования к работе управляющих при подоб-
ной организации работ; в-четвертых, могут быть трудности с подбором 
управляющих, которые справились бы с удвоенной (двухмерной) нагруз-
кой управления с использованием матрицы ресурсных стратегий.
Матрица ресурсных стратегий обеспечивает концептуальную основу и 
организационную структуру, адекватные взаимозависимым направлени-
ям бизнеса, конкурирующим между собой за использование одних и тех 
же ресурсов компании для создания разных изделий и услуг. Вооружив-
шись матрицей ресурсных стратегий и хорошо владея принципами управ-
ления на уровне фирмы, можно не только улучшить качество постанов-
ки вопросов, связанных с взаимозависимыми направлениями бизнеса, но 
и улучшить качество ответов.
Преимущества использования матрицы ресурсных стратегий состоят в 
том, что она обеспечивает:
— повышенную гибкость и способность быстро реагировать на изменения в 
экстремальных условиях;
— эффективное стратегическое планирование в тех секторах экономики, кото-
рые характеризуются взаимозависимостью процессов маркетинга и произ-
водства;
— стимулирование коллективного управления по отдельным направлениям 
бизнеса и функциям управления;
— вовлечение в процесс стратегического планирования большого числа управ-
ляющих уменьшает отчуждение, способствует росту чувства значимости и 
повышает производительность труда управляющих и исполнителей;