Чем отличается роль руководителя от роли исполнителя? Для большинства организаций разница в строгом распределении обязанностей: один отвечает за принятие решений, другой – за их исполнение. Эта традиционная структура управления напоминает пирамиду и потому называется вертикальной: принятие решений всегда происходит сверху вниз.
В свою очередь, так называемая горизонтальная структура управления, набирающая популярность среди представителей бизнеса во всем мире, напоминает круг взаимодействия между командой и руководителем. Это территория совместных решений и взаимоответственности под руководством опытных, открытых лидеров.
В нашей IT-компании давно внедряются принципы горизонтального управления. Однако, именно активный переход на эту модель в 2020–21 годах позволил моей команде разработки слаженно развивать продукт несмотря на условия пандемийного года, а компании в целом обрести новые признания на международном рынке.
Рассмотрим как работает горизонтальная структура управления, и в чем секрет авторитета руководителя в командах горизонтального типа.
1. Горизонтальная структура управления развивает потенциал сотрудников
Горизонтальная структура управления стоит на «трех китах»: прозрачности, доверии и общении. Согласно горизонтальному типу управления, каждая поставленная задача, будь то разработка продукта, реализация технологического стека или проблема, с которой столкнулась команда, выносятся на открытое обсуждение. Ничего не откладывается на потом.
Обсуждение происходит с равным уважением к каждому члену команды, его мнению и предложениям. Как руководитель отдела разработки, я внимательно прислушиваюсь ко всем сотрудникам без исключения. Для меня нет разницы, младший инженер или старший подошел ко мне со своей инициативой или своей проблемой. Моя задача – найти оптимальное совместное решение.
В горизонтальной руководящей организации важно предоставить сотрудникам творческую, комфортную среду для профессионального роста. В таких командах сотрудники обретают площадку для смелого развития, а руководитель всегда готов подсказать как любой, даже не очень удачный опыт, обратить в положительный результат.
Горизонтальная команда – это команда смелых творцов. В такой команде вы не найдете случайных людей, которые выполняют механическую работу и идут домой. Вот почему горизонтальная модель управления — это всегда про рост. От личностного роста сотрудников до роста бизнеса в целом.
2. Горизонтальная структура управления активирует рост на любом этапе
В IT-компаниях горизонтальная структура управления особенно актуальна, так как в технологической среде необходима крайняя слаженность работы в сжатые сроки. Однако принципы горизонтального управления одинаково подходят бизнесам в любой индустрии и на любой стадии роста. Рассмотрим как горизонтальная структура управления способствует развитию бизнеса на разных этапах.
Сохранение талантов
Согласно исследованиям Gallup, 75% сотрудников расстаются не с компаниями, а с руководством: невозможность профессионального роста и безразличие руководителей чаще всего приводят к поиску новой работы. Для сравнения лишь 12% сотрудников сменяют работу по финансовым причинам. В условиях горизонтального типа руководства потери талантов минимальны. Когда к руководителю можно свободно подойти с инициативой и обсудить свое профессиональное развитие, а в коллективе активно внедряются практики внутреннего обучения, доверие сотрудников и преданность компании возрастают стократно.
Активизация стартапов и молодых компаний
В жестких конкурентных и финансовых условиях стартапа, каждый сотрудник несет ответственность за успех общего дела. Горизонтальная модель лидерства, основанная на обратной связи, диалоге и совместной ответственности команды, является естественным ответом для молодых компаний, где смелое, коллективное генерирование идей является одним из основных (и бесплатных) факторов роста.
Рост на продвинутых стадиях
Какой бы солидный опыт ни стоял за плечами компании, стабильность возможна только при постоянном росте. К примеру, наша компания существует на международном IT-рынке более 15 лет, но одна из моих приоритетных задач — обозначить мощный вектор развития, и воспитать экспертов будущих поколений, чей профессионализм и творческая энергия будут развивать продукт на каждом последующем этапе. Компаниям, которые хотят и далее быть конкурентоспособными в своей отрасли важно понимать, что именно горизонтальная структура управления формирует передовых экспертов, от которых зависит будущее всего бизнеса.
3. Прорывные решения рождаются в диалоге
Согласно мнению руководителей в компаниях вертикального типа, коммуникация между руководством и сотрудниками сводится к принципу «сказано-сделано». Сотрудник с собственным мнением—это кость в горле для руководителей вертикального типа. Отстаивая свой профессиональный взгляд, им кажется, что сотрудник бросает вызов компетентности руководителя, и подрывает его авторитет в команде.
В горизонтальных командах все обстоит иначе. Горизонтальная модель управления строится на основе постоянной обратной связи. В этом состоит ключевая разница между горизонтальными и вертикальными моделями управления. Для руководителя горизонтального типа профессиональное мнение, высказанное с уважением к команде и знанием своего дела – это повод по-новому взглянуть на задачу и ее решение.
В горизонтальных командах есть волшебная фраза: «Я не согласен». Наша команда знает, что в уважительном споре рождается истина, и именно диалог, как ничто другое, помогает раскрыть задачу или проблему с нового ракурса и совместно определить ряд улучшений, до которых один человек не смог бы додуматься.
Руководителям полезно демонстрировать открытость именно к неудобным разговорам, и настроить команду на уважительное высказывание и выслушивание мнений, даже если вы обнаружите, что некоторые противоречат вашим собственным взглядам. Коммуникация – одна из фундаментальных ценностей в построении рабочей среды, которая создает прорывные, а не просто стандартные решения на своем рынке.
4. Авторитет в горизонтальных командах – это заслуга, а не данность
В командах вертикального типа руководитель – это человек, который всегда прав. Даже если есть мнение более квалифицированное, или несколько специалистов утверждают, что правильнее поступить иначе, правота руководителя – это правота по факту своей должности.
Что же представляет собой авторитет руководителя в условиях горизонтального управления? Горизонтальное руководство не имеет ничего общего с отсутствием авторитета в команде. Но авторитет такого лидера– авторитет заслуженный. Авторитет лидера горизонтального типа основывается не на корпоративном статусе, а на личном примере. Если лидер не пользуется достаточным уважением коллег или в команде царит хаос мнений, проблема кроется не в горизонтальной модели руководства, а в недостаточной внимательности лидера и его неспособностью быть примером для своей команды.
Основываясь на опыте моей команды и других горизонтальных команд, руководитель, который хочет создать вектор роста для своей компании, должен быть активным, открытым для новых идей и постоянно совершенствовать собственные профессиональные и командные навыки. Нельзя забывать, что лидер, который остановился в собственном развитии, никогда не разовьет потенциал своей команды. Потому в горизонтальных командах, прямые обязанности человека, занимающего руководящую должность, заключаются в том, чтобы направлять и мотивировать команду посредством собственной широкой компетентности. Именно в этом состоит авторитет горизонтального руководителя, от которого, в свою очередь, зависит гармония в команде.
5. Горизонтальная структура поощряет синергию
Горизонтальная структура управления бизнесом строится на синергии идей, талантов и ресурсов. В отличие от стандартной вертикальной модели руководства, где сотрудник – всего лишь звено в корпоративной цепи, горизонтальный стиль руководства основывается на признании и поощрении уникальности каждого человека в команде.
Эта гибкая, но мощная вселенная выстроена на принципах уважительного диалога, открытых возможностях и взаимной ответственности. Принимая эту модель, единственный риск, к которому руководители должны быть готовы, это риск открытия новых, непревзойденных возможностей для бизнеса. Если это похоже на то будущее, которое вы стремитесь создать для своей компании, то вы на правильном (горизонтальном) пути.
Читайте также:
Горизонтальная структура управления — это отсутствие вертикальных уровней управления в организации, присущих традиционной модели управления. Ее основой являются самоорганизующиеся команды.
Практически все компании мира сейчас сталкиваются с одной задачей — сократить бюрократию в своих структурах и ускорить принятие решений, чтобы не потерять место на стремительно меняющихся рынках. Самое первое и очевидное решение этой задачи — уменьшить роль «священных коров» традиционной модели управления, менеджеров среднего звена.
Горизонтальная структура — работники без присмотра?
Например, один из создателей технологии гибкой разработки продуктов Scrum Джефф Сазерленд не устает повторять, что компании сейчас нуждаются не в назначенных сверху менеджерах, а в неформальных лидерах, способных сплотить сотрудников вокруг идеи. Топ-менеджеры должны ставить только стратегические задачи, а большинство тактических решений остается за рядовыми сотрудниками, они превращаются во внутренних предпринимателей. Но вот беда — работать без присмотра могут только очень мотивированные и самостоятельные люди.
Именно за ними сейчас и охотятся компании. «За рубежом этот процесс начался гораздо раньше, но наконец приходит и в Россию. Примерно два года назад компании начали активно искать сотрудников, которые могут самостоятельно ставить себе текущие задачи и исполнять их, — говорит Марина Тарнопольская, управляющий партнер агентства «Контакт» (InterSearch Russia). — Сотрудников, которым не нужен надзиратель и которые готовы брать на себя ответственность».
По словам эксперта, особенно часто ищут «автономных» сотрудников ИТ-компании — такие как «Яндекс» или Mail.Ru: они нуждаются в инновационных, оригинальных решениях и готовы к демократическим экспериментам. Однако вслед за цифровыми компаниями решили избавляться от лишних менеджеров компании из других сфер — в первую очередь банки и розничные сети. «Яркий пример — «Леруа Мерлен», которая многие свои задачи реализует через проектные команды, где люди объединяются в команды и сами распределяют все роли», — говорит Тарнопольская.
Но где искать таких сотрудников? «Все чаще руководители хотят видеть суперинициативных и самостоятельных сотрудников, предпочитая такие качества прочим, — говорит руководитель направления по работе с персоналом BBDO Group Олеся Правлоцкая. — Но отобрать таких на собеседовании бывает очень непросто». Компании осваивают специальные тесты и трюки, пытаясь понять, точно ли соискатель обладает нужными качествами или только вид делает. При этом даже у настоящей «автономности» и лидерства может оказаться своя темная сторона.
Западный опыт
Самый известный кейс горизонтальной структуры управления — обувной интернет-магазин Zappos. В 2013 году здесь внедрили холакратию — структуру горизонтального управления, где нет менеджеров среднего звена, а вся компания поделена на «круги», обменивающиеся идеями, заданиями и информацией о их выполнении. Управление осуществляется не через менеджеров, а через выбранных внутри «кругов» наиболее авторитетных сотрудников, которых коллеги сочли своими лидерами.
Основная мысль гендиректора Тони Шея заключалась в том, чтобы все сотрудники работали как предприниматели — самостоятельно генерируя идеи и коллективно принимая многие важные решения. Но есть и обратные примеры: так, в марте 2016 года отказался от холакратии один из ее пионеров — сервис социальной журналистики Medium: работа без менеджеров тут оказалась неэффективной.
Плоская «Кнопка»
Опыты по внедрению горизонтальной структуры управления основатели сервиса аутсорсинговой бухгалтерии «Кнопка» Андрей Завьялов, Антон Сизов и Евгений Кобзев начали в 2014 году. Разделили компанию на самоуправляемые «круги», съездили в Лас-Вегас в Zappos, перенимая опыт Тони Шея. Полной холакратии в итоге не построили — примерно через полтора-два года поняли, что получившаяся промежуточная между плоской и иерархической структура работает достаточно хорошо. Скажем, сотрудники действительно работают в холакратических «кругах», но состав этих кругов формируют акционеры.
Тем не менее для отбора людей, способных трудиться в автономных «кругах», нужна особая система. Ей «Кнопка» уделяет много времени и сил; по словам сооснователя компании Андрея Завьялова, эти усилия окупаются с лихвой. «Мы берем на работу не специалиста, а человека, — объясняет Завьялов, чья должность в компании называется «вождь». — Нам важно понять, какие у него задачи в жизни. Если у соискательницы, например, задача выйти замуж, она будет на работе решать ее, а не задачи компании». Вряд ли девушка сама в этом прямо признается, но на собеседовании запрещено говорить о своем опыте работы: человек рассказывает только о себе — где родился, чему учился, чем в жизни занимался.
«Кнопка» старается принимать на работу людей, которым интересно жить и которые могут сформулировать, чего им не хватает. Каждого соискателя просят пройти несколько тестов — например, оценить свой уровень счастья по шкале от 1 до 10. Большинство называет цифру 8. «Тогда мы просим рассказать, чего соискателю не хватает до полного счастья. И вот тут-то открываются бездны. Одна из соискательниц на позицию бухгалтера ответила: нет работы, мужа, семьи. И это всего 2 балла? Мы поговорили с ней и увидели, что она очень позитивная, у нее масса интересов и увлечений. А быть счастливой на все 10 баллов ей мешают социальные стереотипы», — рассказывает Завьялов.
Другая девушка, претендовавшая на роль бизнес-ассистента, оценила уровень своего счастья в 10. Завьялов, заподозрив подвох, попросил объяснить, отчего так много. Выяснилось, что три года назад маршрутка, в которой ехала соискательница, перевернулась и девушка получила перелом спины. Врачи сказали, что она не сможет ходить. И все-таки ей повезло — ей удалось встать на ноги. «И теперь она осознает: я могу ходить, а все остальное приложится. Вот человек, который понимает, что он говорит. Но куда чаще попадаются овощи: что по вечерам делаешь? — Сериалы смотрю. — А в выходные? — Сериалы смотрю. — Счастлива? — Да, на 9 баллов. — А чего не хватает? — Нового сезона «Игры престолов». И таких людей большинство!» — негодует предприниматель.
Еще один тест — 20 вопросов «на эрудицию». Уровень вопросов примерно такой: где находится храм Василия Блаженного? Даже если соискатель отвечает: в Москве, не снисходя до уточнений, ответ засчитывается как правильный. «Вам смешно, а я плачу: половина соискателей дает не больше десяти правильных ответов из 20, — признается Завьялов. — Самая маленькая птичка в мире? Невеличка. Первый человек, ступивший на поверхность Луны? Гагарин». Этот тест нужен, чтобы отсеять безынициативных соискателей: если человек даже в школе ничем не интересовался, он и на работе будет просто высиживать положенные часы.
«Кнопка» стремится отсеять и малоадекватных сотрудников. Этому служит еще один тест: соискателя просят оценить, насколько он странный, а потом назвать свой самый необычный поступок в жизни. «У нас была женщина, которая оценила свой уровень странности на 2 балла. А потом в качестве своего самого странного поступка выдала: я четыре года жила на Бали, подсела там на героин и групповой секс», — говорит Завьялов. С соискательницей быстро попрощались.
При этом компания сознает, что ее стремление брать на работу только самостоятельных, инициативных сотрудников накладывает массу обязательств и на самих ее «вождей». Одно из необходимых условий — честность: даже самые самостоятельные утратят мотивацию, если увидят, что лидеры что-то от них скрывают. В «Кнопке» любая информация о положении дел в компании, не составляющая коммерческой тайны, доступна любому сотруднику. Даже зарплаты всех работников являются открытыми для всех.
Пустословие или эффективность?
Как правило, сотрудники, ставшие неформальными лидерами по итогам успешной работы над проектами получают прибавку к жалованью. Но холакратические компании в основном мотивируют сотрудников не деньгами. Среди главных стимулов — отсутствие навязших в зубах формальностей (например, холакратия избегает применять KPI), более ясное понимание требований и задач, возможность выбрать из проектов компании тот, что тебе наиболее интересен. При этом часть сотрудников компаний, начавших переход к холакратии обычно саботирует реформы. Недовольных руководство предпочитает увольнять: так, в 2010 году Тони Шей поставил ультиматум> «Меняйтесь или уходите» перед 14% сотрудников Zappos, которых кадровики уличили в тихом саботаже.
В результате компанию покинули еще больше сотрудников — 18%. Треть из них назвали причиной своего ухода «яркое пустословие», в которое, по их мнению, вылилась вся затеянная руководством трансформация — сотрудники не видели никакой разницы между обычными корпоративными процессами и холакратическими, жаловались на «отсутствие ясности в определении вознаграждений и распределении ответственности. Сотрудники отмечали, что по большинству острых вопросов руководство не может дать сколько-нибудь четких ответов».
Управленческий пазл
Далеко не всегда компания выбирает горизонтальную структуру управления сознательно — порой она возникает сама собой: просто потому, что работает эффективнее. «Слово «холакратия» я услышал намного позже, чем наша компания стала плоской», — говорит Александр Антонов, основатель и гендиректор Puzzle English. В 2014 году бывший менеджер продуктов «Яндекса» решил заняться частным бизнесом и запустил онлайн-сервис обучения английскому языку Puzzle English. Проект, делавший акцент на изучении английской разговорной речи, привлек более $500 тыс. инвестиций от венчурных фондов SOLventures и Genezis Capital.
Александр Антонов (Фото: Олег Яковлев / РБК)
Следующий год был для проекта очень удачным — по итогам 2015 года Puzzle English получил 45,7 млн руб. выручки, вырастив аудиторию с 50 тыс. до 1,5 млн пользователей. Проект собирался расти дальше «как все» — набирая менеджеров, которые руководили работой отдельных направлений. Антонов создал новые должности операционного и технического директоров и пригласил на них людей. Однако оказалось, что сторонние кадры не способны развивать бизнес компании эффективнее, чем команда основателей. По итогам 2016 года компания должна была выйти на безубыточность, но уже в середине года Антонов увидел, что сделать это не получится — выручка продолжала расти, достигнув по итогам года 79 млн руб., но расходы росли еще быстрее.
Тогда руководитель принял решение сократить персонал почти вдвое — из 25 человек оставить 13. Но кого уволить? «Ответ пришел сам собой, — рассказывает Антонов. — Нельзя уволить людей, которые делают контент, иначе проект можно закрывать. Значит, надо расстаться с теми, кто за ними надзирает». Первыми были уволены менеджеры (к слову, самые высокооплачиваемые сотрудники в компании), затем — те разработчики, которые не могли в беседе с гендиректором определить следующие задачи, которые они должны решать в рамках своего направления. Та структура, которая осталась после оптимизации, была совершенно плоской — все подчинялись самому владельцу и больше никому. «Остались только те, кто умеет самоорганизовываться», — говорит Антонов.
Экономия дала эффект: после сокращений дело пошло на лад, и к концу 2016 года компании удалось выйти на безубыточность. Владелец снова стал набирать людей в штат, но остался верен главному принципу — принимать только сотрудников с высоким уровнем самоорганизации, которые умеют работать без «дяди». Сейчас в Puzzle English работают 35 человек, и Антонов собирается увеличивать число сотрудников.
Самостоятельность соискателей предприниматель проверяет и на собеседовании, и во время испытательного срока. Например, программисты и контент-менеджеры получают доступ к интерфейсам специальной «песочницы» — тренировочной копии сайта и задачу, для выполнения которой у соискателя недостаточно данных. Чтобы справиться с заданием, человек должен самостоятельно обнаружить страницу с внутренним «хелпом», разобраться в нем, немного погуглить и принять решение на основе самостоятельно добытой информации. «Хороший кандидат выполнит эту задачу, не обращаясь за помощью», — говорит Антонов.
Впрочем, самостоятельность и креативность еще не гарантируют, что на работу принят хороший сотрудник. Антонов вспоминает случай, когда опытный программист легко прошел все этапы собеседования, но работать стал так: за 2 часа быстро выполнял несколько заданий, а остаток дня просиживал на развлекательных сайтах. Несмотря на то что он справлялся с работой быстрее других программистов, Антонов решил его уволить — сотрудник был «испорчен» работой в обычных, вертикальных компаниях, где есть строго оговоренный объем работ. Он не воспринимал задачи компании как свои собственные и не старался потратить рабочее время так, чтобы принести проекту максимум пользы: «Это был самый короткий испытательный срок. Человек пришел к нам из крупной компании, где можно тихонько сидеть в углу, тратя «сэкономленное» время на развлечения».
Новый подход к выбору сотрудников Антонов считает одним из двух главных факторов роста (наряду с обновлением продуктовой линейки) Puzzle English в 2017 году. Сейчас на сайте более 4 млн зарегистрированных пользователей, и предприниматель надеется в течение нескольких лет увеличить их число до 15–20 млн пользователей — в том числе за счет выхода в страны Азии и Южной Америки.
Горизонтальное управление — опасности и возможности
По мнению Марии Игнатовой, руководителя службы исследований HeadHunter, «самостоятельный сотрудник в России — это не требование, а необходимость по умолчанию»: современные работодатели ждут инициативности. Но полностью отказываться от менеджеров среднего звена эксперт не советует: «Руководитель среднего звена — это некий «фильтр» информации между топ-уровнем и рядовыми сотрудниками. Если их исключить, то у топ-менеджмента не останется времени на стратегически важные задачи».
И действительно, все горизонтальные компании испытывают серьезную проверку на прочность, когда достигают определенного размера. «Наша компания была плоской с самого начала, — рассказывает сооснователь «Рокетбанка» Алексей Колесников. — Пока у нас в компании было 20–30 сотрудников, я мог общаться с каждым лично». Однако когда штат вырос до 50 человек, волей-неволей понадобился слой менеджеров.
«Рокетбанк» постарался ввести этот слой управленцев максимально органично: большинство из них не имеют никакой формальной должности и выбираются из самого коллектива: «Мы смотрим, вокруг кого группируются сотрудники, работающие над одним проектом». При этом в компании ни у кого нет отдельных кабинетов: горизонтальная культура жива, пока и директора, и рядовые сотрудники сидят в одном большом опен-спейсе и регулярно собираются на общие scrum-сессии, где совместно формулируют проекты, которыми бы хотели заняться.
Горизонтальная структура управления таит в себе и другую сложность: его почти невозможно привить извне. «Я не знаю примеров компаний, которые бы смогли стать плоскими, если это изначально не было заложено в их культуре», — говорит Колесников. В таких ситуациях возникает противоречие: компании ищут самостоятельных и инициативных специалистов, но при этом управляемых и лояльных работодателю. «Директора таких компаний могут сколько угодно говорить о лидерстве и горизонтальном управлении — в действительности они сами же транслируют самые консервативные методы менеджмента», — говорит Колесников.
К каким плачевным последствиям приводят попытки «сверху» привить культуру лидерства и неформального управления коллективом, рассказала Олеся Правлоцкая. HR-менеджер вспоминает историю, которая произошла в красноярском подразделении одного производственного предприятия несколько лет назад. Филиал находился на грани банкротства, и руководители искали инициативного человека, который добавил бы в его работу драйва — «этакого Джобса». «Директору по персоналу очень понравился один кандидат — энергичный, уверенный в себе. И хотя служба безопасности буквально через день предоставила сведения, что он неоднократно задерживался за драки и даже имеет условную судимость, она сочла, что это непременные признаки инициативности и нонконформизма», — говорит Правлоцкая.
«Джобса» взяли на работу, и целую неделю он радовал руководство яркими идеями и неформальной, живой манерой вести диалог с коллективом. Вот только на новогоднем корпоративе подрался с гендиректором филиала, не сойдясь с ним в видении производственной политики. Обоих увезли в участок, а на следующий день уволили.
Часто и сам коллектив не готов воспринимать менеджеров, которые пытаются играть роль неформальных лидеров.«Кандидата в крупную нефтехимическую компанию рекомендовали как специалиста, лидера, способного самостоятельно выстроить сложнейшие технологические процессы, — рассказывает Правлоцкая. — Но кадровики не учли, что этот первоклассный специалист вырос в западных компаниях и будет слишком мягок с суровыми русскими мужиками». Руководитель пытался вести себя неформально — поощрял подчиненных свободно дискутировать, надеясь, что они будут генерировать светлые идеи. Получилось иначе: подчиненные попросту потеряли пиетет к руководству — не являлись на встречи и не выполняли прямые распоряжения «лидера». В результате он уволился.
По словам Завьялова, большинство директоров компаний, мечтающих о горизонтальном управлении, в действительности сами не смогут работать в такой структуре.
«Вот очень простой тест для собственника или гендиректора. Готов ли ты сделать так, чтобы в твоем офисе каждый сотрудник имел право на парковочное место — а если такой возможности нет, отказаться и от своего собственного? Если нет, забудь про холакратию. Ты требуешь, чтобы люди самостоятельно принимали решения, относились к работе как собственники, но при этом не готов поступиться своими привилегиями», — подводит итог предприниматель.
Илья Носырев
Источник: https://rbc.ru/
Загрузка…
Горизонтальное управление, идеальное решение для малого бизнеса..
17.12.2013 бизнес
Добрый день дорогие читатели, как уже понятно из названия сегодня мы будем говорить об управлении предприятием.
Есть два принципиально отличающихся вида организационной структуры управления предприятием – горизонтальное (когда все сотрудники «равны» в правах, обязанностях, ответственности) и вертикальное (когда ответственность размывается по инстанциям, давиться инициатива и стоящие люди всегда будут на самом низу служебной иерархии).
По моему мнению, в малых предприятиях целесообразна горизонтальная структура, в крупных предприятиях в принципе тоже целесообразна горизонтальная структура, но уже на уровне «ядра». Сейчас я вам это докажу наглядно с картинками и примерами.
Давайте разберём гипотетическую фирму, которая производит какие-то товары. Товары надо производить из сырья, фирма закупает сырьё, обрабатывает в товар и продаёт, и вот из этого извлекает прибыль. Чтобы было понятно я разберу эту же фирму с горизонтальным и с вертикальным управлением.
Начнём с вертикальной (классической), структуры управления (смотрите картинку). У фирмы есть директор, ему подчиняются главный бухгалтер, менеджер по закупу и начальники производства и продаж. У каждого из них кроме менеджера по закупу есть подчинённые, пусть вся фирма человек 20, пусть они делают, например миллион в месяц, реально в цепочке генерирующей прибыль участвуют закупщик, сотрудники производящие товар, продажники, и бухгалтерия и курирует это дело директор.
Таким образом, в вертикальной структуре управления структуре в моём примере получилось два лишних человека – начальник производства и начальник продаж. Если спросить у такого начальника отдела что является его производственной функцией он будет долго распинаться как важна его работа, но, по сути, он мотивирует подчинённых, решает кого представить на премию, кого наказать, но самое главное кроме пользы он вредит.
Начальник отдела, да и вообще любой начальник в вертикальной структуре не может допустить, чтобы подчинённые были «умнее» его, так как это вредит самооценке и авторитету в коллективе, таким образом, в отделах будут оставаться только «слабые» сотрудники, которые по курилкам будут ругать начальство, плохо работать и даже немножко вредить. Далее в вертикальной структуре рядовые сотрудники будут «обделёнными» так как, как правило, если отдел работает хорошо – его (отдел) премируют, деньги выделяют на отдел, а вот как попилить их решает уже начальник отдела, и естественно его материальные интересы выше, чем задача мотивировать кадры, которые собственно и обеспечили работу отдела.
Еще один недостаток вертикальной структуры – размытие ответственности. Для примера – менеджер идёт к начальнику отдела продаж и говорит, а давай сделаем то то, нач. отдела говорит – «а давай, делай, отличная идея». Менеджер пришёл согласовать с начальником отдела для того чтобы снять с себя ответственность (начальник же разрешил). Начальник отдела разрешил, так как это было предложение менеджера и если оно провалиться, то вроде как виноват менеджер.
Самый главный недостаток вертикальной структуры (он по сути он следствие из того что написано выше), негибкость структуры. Смотрите, вдруг отдел продаж сделал что-то гениальное и продажи выросли в 2 раза (например, сделали новый сайт). На первый взгляд – всё прекрасно выросли продажи значит мы молодцы, но вот тут возникла засада – продадим всё со склада и будет дефицит, продавать будет нечего в итоге клиенты будут недовольны а это потеря клиентов и денег.
Логичное решение – начать производить в 2 раза больше, но вот проблема – сотрудники производства это слабые безвольные и плохо мотивированные сотрудники, они просто не могут выдать столько товара, чтобы не сорвать новый план. Набрать и быстро обучить новых сотрудников не выйдет, донабрать – не всегда возможно, рац. предложение никто не кинет так как никто этого не умеет.
Теперь предлагаю рассмотреть горизонтальную систему управления предприятием (смотрите картинку). Чтобы было всё предельно понятно, мы рассматриваем ту же фирму, пусть она так же делает миллион в месяц и продаёт тот же товар, но сотрудники здесь равны и приветствуется творческое начало. Директор в данной структуре формальная должность и он не стоит над остальными, он равен сотрудникам. Тут у читателя может возникнуть сомнения в моей компетентности, некоторые даже скажут – «друг да ты бредишь!». Не спешите вешать на меня ярлыки. Я же не сказал, что директор не имеет власти, я сказал – структура управления предприятием горизонтальная и все в ней равны.
Как осуществляется управление персоналом при горизонтальной форме управления? В нашем примере – директор определяет развитие компании, и занимается мотивацией персонала – критерием его эффективности является рост компании и рост прибыли. Продажники – продают товары и вносят предложения по продажам – критерий их эффективности – рост продаж, кто из них продал больше, тот в следующем месяце имеет большую премию, соревнование проходит ежемесячно. Для тех кто производит товар – главный критерий эффективности – процент брака и производительность, у кого показатели лучше тот соответственно получит больше. Показатель эффективности сотрудника отвечающего за закупки – экономия на закупе от среднерыночной цены, купил на 10 процентов дешевле рынка – половину от сэкономленной суммы положил в карман. Критерий эффективности для бухгалтера – отсутствие штрафов и проблем при проверках контролирующих органов.
Власть директора практически и формально есть, он может так же уволить сотрудника, наказать, но в горизонтальной структуре присутствует стабильная обратная связь, директор предприятия в этой структуре является ядром коллектива. Можно понять потребности каждого сотрудника для его лучшей мотивации. Далее при горизонтальной структуре управления не режется инициатива и не размывается ответственность, просто не получится размыть ответственность между начальником отдела и подчинёнными. Благодаря постоянному соревнованию за премию показатели эффективности коллектива будут расти, так как нет начальника отдела, который себе отпишет премию, а на работу наберёт идиотов, чтобы казаться на их фоне самым умным. Так как нет двух начальников отделов на фонд оплаты труда останется больше денег и на предприятии получится установить заработную плату несколько выше рыночной, что позволит набрать на работу лучших специалистов.
А теперь давайте представим, что будет, если продажники так же сделают чудо и продажи вырастут в два раза. Так как коллектив не рубит инициативу и приветствует рацпредложения, возможно, какое-то решение будет предложено самими сотрудниками. В крайнем случае, можно попросить их рекомендовать людей для работы в две смены. Да вы можете мне возразить – при вертикальном управлении так же можно вывести народ в две смены, но одно дело мотивированные сотрудники спецы и как правило у них есть друзья из этой же области, или низкомотивированые сотрудники низкой квалификации. При горизонтальном управлении за счёт постоянного соревнования, постоянной обратной связи эффективность работы выше.
Да мне можно возразить – «кадры решают всё» — набери нормальных начальников отделов в вертикальной структуре и всё будет супер! Да не будет! У нас постоянно, чем больше руководителей, тем ниже эффективность и всё «дерьмо» всегда всплывает в руководители. Далее – какой бы умный не был начальник отдела, всегда попадется более умный сотрудник, и если горизонтальная структура только выиграет от этого, вертикальная зарубит инициативу, и вероятно избавится от специалиста более опытного чем начальник.
Пример вертикального управления внедрён на фирме моего знакомого, они занимаются дачным строительством и если честно вертикальное управление срисовано с них. Горизонтальное управление – мои выкладки как бы я поступил с его фирмой, но его фирма это его личное дело.
Теперь немного про нас, наша фирма типичный пример горизонтального управления, у нас идёт постоянное соревнование между техниками по ремонту и ТО и лучший получает на 10 процентов больше денег. Показатель эффективности – меньшее число жалоб. У нас внедрён коэффициент – один сотрудник обслуживает, например организацию на 40 машин, а второй обслуживает две организации где в сумме 30 машин. Показатель «косячности» считается из расчёта количества обслуживаемой техники. Пока работал сервис показателями эффективности там были – скорость ремонта и процент брака. И постоянно шло соревнование, у кого показатели лучше тот получает больше денег, иногда на сервисе начинались споры – кто какую технику будет чинить – и это было прекрасно. А потом я упёрся в то, что такому сервису предприниматель не нужен, так как прекратился рост (нишу заняли) и всё работает стабильно. Главная заслуга моя – внедрение горизонтального управления, мне не пришлось, как директору разгребать интриги, думать, почему отделы косячат – все всем было понятно, и у всех была постоянная конкуренция между собой.
Вспоминаю время, когда я работал по найму в ООО «Градиент» г. Лесной. Весь сервисный центр там представлял трёх сотрудников, один из них был старшим по сервису. В итоге старший забирал лучшую (лёгкую и высокодоходную) технику себе, далее картриджами (тоже хорошая тема для заработка, хотя и вредная) занимался «подлизала» и хороший друг смотрящего за сервисом, а мне как новичку доставалось всё что они не разобрали. Вот так на собственной шкуре я понял, что вертикальное управление это прошлый век и в работе своих фирм я его применять не буду.
Я намеренно не пишу, что никогда не буду применять вертикальное управление, так как я пока не сделал предприятие, где работало бы например 200 человек.
В малом бизнесе горизонтальное управление самый эффективный способ организовать производственный процесс.
Да бывает психологически сложно принять на работу человека умнее себя, но во-первых – вы лишаетесь опыта и возможности его приобрести, во-вторых мне жаль предпринимателей которые являются самыми опытными сотрудниками своих фирм так как без них фирма не жилец, в-третьих вы лишаетесь денег так как профи может сделать работу лучше и эффективнее и значит прибыльнее.
По прочтении этой главы я хотел-бы чтобы вы сделали следующие выводы:
1) Вертикальная структура управления режет инициативу и размывает ответственность и не отличается эффективностью.
2) Горизонтальная структура гораздо эффективнее вертикальной только когда присутствует постоянное соревнование.
3) Не бойтесь брать на работу специалистов, фирма всё равно ваша, если сотрудника нормально мотивировать, и вы это в совершенстве делаете, то маловероятно что он вас «кинет», а опыт и за счёт этого деньги получите вы.
4) В малом предприятии горизонтальная структура гораздо эффективнее.
5) В горизонтальной структуре нет «лишних» начальников
P.S. В доказательство того что горизонтальная структура эффективнее приведу тот факт что государственный комитет обороны в годы великой отечественной войны был типичной горизонтальной структурой. ГКО в своё время смог перевезти сотни предприятий на восток, перебросить миллионы войск к местам боёв, обеспечить их всем необходимым и в итоге выиграл войну. Да сама армия классическая вертикальная структура (от этого никуда не деться) но государственный комитет обороны и ставка верховного командования были именно горизонтальными структурами и у каждой проблемы и у каждой инициативы были фамилия имя и отчество, а не вечный поиск крайнего. Именно поэтому я считаю Путинскую вертикаль власти бредом, а про него даже говорить не хочу, так как цензурных слов не имею….
Понравилась статья? Подпишитесь на обновления блога.
Я хочу извиниться перед читателями за то что на блоге в настоящее время наблюдается некоторый перекос в сторону управления предприятием и бизнесом и почти не затрагивается тема инвестирования, финансовой грамотности, пассивного дохода и здоровья. Дело в том что я работаю над второй уже крупной книгой – «как начать своё дело и не прогореть» сегодняшняя статья это одна из будущих глав.
С уважением, Николай Танкушин
Этот блог читают 2583 человека и получают
уйму бесплатной полезной информации.
Присоединяйтесь!
Горизонтальное управление имеет ряд ключевых преимуществ перед вертикальной моделью в IT. Они касаются разных аспектов работы компании, от организации сотрудников до управления проектами.
Высокая вовлеченность сотрудников
В вертикальной системе, от простого сотрудника, как правило, ожидается лишь выполнение поставленных сверху задач. Несмотря на то, что конкретный IT-специалист может разбираться в природе задачи гораздо лучше менеджеров, его предложения и инициативы зачастую не оказывают влияния на рабочий процесс. Причина — в низкой гибкости вертикальной модели, не предназначенной для принятия решений снизу-вверх.
Горизонтальная модель, однако, строится вокруг навыков и компетенций самих сотрудников. Именно их вклад является решающим и определяющим для конечного продукта и бизнес-процессов. Высшее руководство не просто поощряет, но ждет инициатив и креатива от специалистов. Одобрение идей тоже не является обязательным условием. Многие работодатели настолько полагаются на своих работников в рамках горизонтальной системы, что позволяют им самостоятельно имплементировать новые решения. Главное — наличие результата.
Автономность сотрудников
Являет собой целых два значительных преимущества для бизнеса. Первый, самый очевидный — экономия средств компании. Менеджеры, особенно высшего звена, зачастую являются самыми высокооплачиваемыми работниками. Поскольку в горизонтальной модели надобность в раздутом менеджерском классе отпадает, высвобождается огромное количество ресурсов.
Второе важное преимущество — повышение ответственности у самих сотрудников. В отличии от вертикальной системы, где они находятся под строгим надзором менеджеров, в горизонтальной специалист — сам себе голова. Это повышает чувство собственной значимости, дает осознание того, что от личных действий каждого зависит будущее компании или проекта. Яркий пример такой автономности — удаленная работа в IT-сфере, когда специалист работает, как исполнитель заказа, полностью ответственный за успех или провал проекта.
Самоорганизация сотрудников
Как правило, в горизонтальных моделях бизнеса отказываются не только от иерархии, но и от строгого разделения на отделы и полномочия. Такие структуры свойственны вертикальным системам, где они определяются высшим руководством. Однако в горизонтальных сотрудники организовываются сами. Рабочие группы формируются вокруг общих компетенций и направления работы. Причем, в отличии от отделов, они крайне мобильны, распадаясь и собираясь вновь в зависимости от надобности.
В наиболее «плоских» системах, называемых холакратиями, формальные должности, как таковые, исчезают. Вместо них появляются роли. Это — гибкие спектры ответственности, которыми наделяют себя сами сотрудники и их коллеги. К примеру, вместо главы отдела из вертикальной системы, в горизонтальной во главе рабочей группы встает лидер. Он не назначен, а избран из числа членов группы. Это, как правило, наиболее харизматичный и инициативный сотрудник, вокруг которого естественным образом группируются остальные. На время выполнения группой проекта, он будет играть роль его менеджера, представляя перед другими группами и высшим руководством.
Свобода коммуникаций
Как и в случае с организацией сотрудников, горизонтальная модель управления позволяет большую свободу взаимодействия и потока информации внутри компании. Это особенно важно в айти-сфере.
В вертикальной системе идее или решению потребуется пройти через множество ступеней менеджмента прежде, чем она попадет из одного отдела в другой или сможет быть применена всеми сотрудниками.
В горизонтальной, однако, работник может в любой момент обратиться к другому или всей команде для рассмотрения своей идеи. Если же она не повлияет на работу других, то он может встроить ее в свой рабочий процесс самостоятельно.
По этой причине горизонтальная система также отличается большей готовностью брать на себя риски. В вертикальной, менеджеры зачастую крайне консервативны, ведь вся их карьера держится на умении управлять рисками. На деле это означает, что новые решения не будут использованы, пока работают старые или пока не поступит требование сверху.
«Плоские» компании, за счет постоянной генерации идей со стороны самих сотрудников, могут эволюционировать гораздо быстрее. И для этого не требуется вмешательство руководства.
Удовлетворенность сотрудников
Работа в айти-сфере связана с высокими уровнями стресса и выгорания. Но реальная причина, как правило, кроется в вертикальной системе управления многих IT-компаний. Вынужденные работать с большим количеством сотрудников, менеджеры редко опираются на личные качества конкретного человека при определении дедлайнов, уровней нагрузки и рабочих моделей. Напротив, в вертикальной системе последнее продиктовано запросами сверху.
В горизонтальной же, специалист сам соизмеряет свои силы и возможности, а также темп и те рабочие модели, которые обеспечивают ему наибольшую результативность. Никто не навязывает работнику конкретные инструменты, необходимую коммуникацию, даже строгие временные рамки. Фактически, реальным ограничением становятся только личная ответственность и ожидания коллектива.
Сотрудник работает спокойно, в своем темпе, нацеленный на результат и опираясь на собственные ориентиры.
Understanding leadership theories and how they are affected by an organization’s hierarchical structure helps executives develop useful tools to build and strengthen teams. Vertical strategies look very much like pyramids on organizational charts, whereas horizontal strategies eliminate a lot of middle management’s roles. It is more than just the structure, however, that determines how strategic management utilizes each method.
Vertical and Horizontal Difference
The fundamental difference between a horizontal and a vertical structure is who is making decisions.
In the vertical structure, decisions are made at the top and flow down first to middle management, then to supervisors and ultimately down to the workers.
In a horizontal structure, employees are given leeway to make decisions on their own, usually based on company guidelines. Only critical decisions require higher-level management to step in and make decisions.
In practical terms, the vertical organizational structure feeds well into an autocratic leadership style where bosses set the rules and give orders, and employees are expected to execute those orders. Essentially, the «boss knows best» for the company in this scenario.
The horizontal structure feeds much better into a visionary leader’s approach where the boss wants employees to find the best ways to meet the vision and mission of the company. In this scenario, the boss feels employees are able to help drive efficiency, creativity and innovation when given opportunities to make decisions at the grassroots level.
Horizontal Business Model
The horizontal model is designed to facilitate collaboration and teamwork. Operational decisions are often made by those performing the operations. For example, a sales representative is allowed to offer certain discounts without approval to get the sale. This may affect his commission, but he is allowed to make that decision without upper management approval.
Another example might be a floral company with many assemblers. The company choosing a horizontal integration allows each of the assemblers to create their own arrangement. This would be unlike a vertical integration, where every arrangement is predefined by managers and executives and the assemblers add no creativity to the process.
Communication in a horizontal business model flows directly to individuals who need the information rather than up the chain of command to later be redistributed to other department heads. This flow expedites information and reduces the transactional requirements of upper-level management.
Vertical Expansion Model
While it’s easy to assume that a company with a horizontal business model will perform horizontal expansion, this type of business can still conduct vertical expansion. Vertical expansion is when the company opens operations and distribution channels for a new type of product or service. It expands from its standard products.
A good example of vertical expansion is when Apple jumped into telecommunications with the development of the iPhone. The computer company added the vertical that ultimately revolutionized the entire tech and telecommunications industries. While the overall company structure has leadership at each vertical, the fundamental method of management within departments remains horizontal to inspire new creative innovations, many of which cross over from vertical departments – for example, an iPhone app becoming integrated into the operating platform of the Mac computers.
Leadership Adjustments
Business executives must understand how teams respond to different structures. At the end of the day, the staff can’t run the company, so when a leader allows too many decisions to be made at base-level operations, the risk is that the company moves away from fulfilling its mission and vision. When leaders are overly task-oriented, controlling everything from an executive office, it can be demoralizing and uninspiring to staff.
The trick for leaders is to set a clear mission and vision for the company and make sure everyone in the organization understands it and believes in it. Then the leader must strategically delegate, set parameters and allow for decisions to be made at various levels independently.