Группы созданные по решению руководства в структуре организации для выполнения определенных задач

Эффективность деятельности организации
определяется не только усилиями отдельных
людей, а в большей степени результативностью
их совместной деятельности. Человек
выполняет свои трудовые обязанности
во взаимодействии с другими, являясь
членом группы, в рамках которой он
работает. Решение проблем, стоящих перед
группой, требует совместных усилий
людей, обладающих различными знаниями,
квалификацией, опытом, профессиональной
подготовкой.

Однако для достижения
эффективных результатов совместной
деятельности необходимо правильно
сформировать группу и научить всех ее
членов навыкам совместной работы, а
также умению объединять и концентрировать
усилия на решении общих задач.

Участвуя в работе группы,
человек может существенно изменить
свое личностное поведение. Это
обусловливает важность изучения проблем
формирования и функционирования групп.

Группа – относительно
обособленное объединение определенного
количества людей (двое и более),
взаимодействующих, взаимозависимых и
взаимовлияющих друг на друга для
достижения конкретных целей, выполняющих
разные обязанности, зависящих друг от
друга, координирующих совместную
деятельность и рассматривающих себя
как часть единого целого.

Рассмотрим более подробно основные
виды групп.

Большие группы –
социальные общности людей, существующие
в масштабах всего общества (страны) и
выделенные на основе различных типов
социальных связей, не предполагающие
обязательных личных контактов. К ним
относят, например, классы, нации,
религиозные конфессии, общественные
организации, возрастные группы.

Малые группы –
немногочисленные по составу группы
людей, объединенных совместной
деятельностью и находящихся в
непосредственном личном общении и
взаимодействии.

Формальные группы –
группы, созданные по решению руководства
в структуре организации для выполнения
определенных задач, их деятельность
способствует достижению целей организации.
Они функционируют в соответствии с
заранее установленными официально
утвержденными положениями, инструкциями,
уставами.

Неформальные группы –
группы, создаваемые членами организации
в соответствии с их взаимными симпатиями
и антипатиями, общими интересами,
одинаковыми увлечениями, привычками
для удовлетворения социальных потребностей
и общения людей.

Управленческие группы –
группы работников, выполняющие функции
управления. Разновидностями этих групп
могут быть командная группа руководителей,
прежде всего команда менеджеров высшего
звена, а также комитеты. Главное в таких
группах – совместное, коллективное
принятие решений. И командные группы,
и комитеты должны эффективно работать
как единый сложный механизм.

Производственные группы –
группы работников, непосредственно
занимающихся производственной
деятельностью, совместно выполняющие
конкретное производственное задание.

Целевые (проектные) группы –
группы, созданные для достижения
определенной цели. При достижении цели
группа может быть расформирована или
ей поручается работа над новым проектом.

Функциональные группы –
группы, ориентированные на долговременное
выполнение определенной функции.

Группы, созданные по
интересам и на основе дружбы
(дружеские),– объединяют
интересных друг другу людей, имеющих
общие увлечения и поддерживающих
дружеские отношения. Возникая на работе,
они часто выходят за рамки рабочей
деятельности. Группы по интересам и
дружеские группы являются разновидностями
неформальных групп.

Постоянные группы –
группы, члены которых решают определенные
задачи как часть своих должностных
обязанностей; придают организации
устойчивость.

Временные группы –
группы, которые формируются для выполнения
краткосрочных разовых задач.

Степень развития группы
определяется психологической общностью,
сложившейся структурой, четким
распределением обязанностей и ролей,
степенью сплоченности членов группы.

Высокоразвитые группы –
группы, давно созданные, их отличает
единство целей и общих интересов,
устойчивая система отношений между ее
членами, высокая сплоченность и т. д.

Слаборазвитые группы –
группы, характеризующиеся недостаточным
развитием или отсутствием психологической
общности, сложившейся структуры, четкого
распределения обязанностей, низкой
сплоченностью. Эти группы, находящиеся
на начальном этапе своего существования,
называют также диффузными.

Референтные группы –
группы, к которым человек хотел бы
принадлежать, с которыми он себя
отождествляет, на которые ориентируется
в своих интересах, симпатиях и антипатиях
– их называют также эталонными. С
их помощью человек сравнивает свое
поведение с поведением других и оценивает
его.

Нереферентные группы
(группы принадлежности) –
группы, в которых люди реально состоят,
проходят обучение или трудятся.

Реальные группы –
группы, фактически существующие в
пространстве и времени и объединенные
реальными отношениями.

Условные группы –
группы людей, условно объединенных для
целей конкретного исследования по
определенному признаку, например, по
полу, возрасту и т. п.

Каждая группа в своем
развитии проходит ряд стадий (рис. 1). 

Рис. 1 Стадии
формирования и развития групп

Формирование –
стадия, на которой происходит отбор
членов группы в соответствии с их
функциональным или техническим опытом
для выполнения целей, стоящих перед
группой. Члены группы знакомятся,
обмениваются официальной информацией
друг о друге, вносят предложения о работе
группы (например, как будут распределены
функциональные обязанности, роли).Бурление –
для этой стадии характерно возникновение
конфликтов и появление конфронтации
между членами группы.

Двигаясь к поставленной
перед группой цели, ее члены выражают
различные интересы, порой не соответствующие
этой цели. Возникают различные мнения,
складываются определенные взаимодействия
между членами группы, проявляется их
отношение к групповой работе, распределению
ролей и обязанностей, тактике группы.
Если различия слишком велики, то некоторые
члены могут покинуть группу. Если же
различия незначительны, то члены группы
либо приспосабливаются, либо открыто
обсуждают противоречия.

Важная роль на этой стадии
принадлежит формальному лидеру, который
должен решать внутригрупповые конфликты,
устанавливать исходные условия
взаимодействия.

Становление норм поведения
(нормирование) в группе. Члены
группы начинают конструктивно
приспосабливаться к различиям во
взглядах и сотрудничать друг с другом.
Они разрабатывают групповые нормы
поведения. Окончательно завершается и
всеми признается распределение ролей
в группе. Возникает чувство товарищества,
групповая сплоченность. Сотрудники
идентифицируют себя с группой.

Выполнение работы. Члены
группы эффективно работают в соответствии
с поставленной целью и распределением
задач, согласованным на предыдущей
стадии. Для разрешения возможных
конфликтов используются групповые
дискуссии.

Расформирование. Группа
выполняет свою задачу и расформировывается.
Эта стадия характерна для временных
групп, созданных для выполнения конкретных
проектов или заданий. Постоянные группы
достигают этой стадии после реализации
всех целей группы.

Проходя все стадии становления
и развития, группа приобретает ряд
существенных черт, характеристик,
которые в конечном итоге влияют на
эффективность ее деятельности.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

1. групповое поведение

5.1. Понятие и характер групп

Не существует общепринятого определения группы.

1. Группа в терминах восприятия .Для того, чтобы рассматривать несколько человек как группу, необходимо, чтобы члены этой группы понимали взаимосвязь между собой. Члены группы должны знать о существовании группы и ее отдельных членов.

            2. Группа в терминах организации – это организационная система двух индивидов или более, которые взаимосвязаны между собой для выполнения определенной задачи. Эта группа характеризуется наличием установленной стандартной взаимосвязи между ее членами и установленными нормами, которые определяют функционирование группы в целом и каждого ее члена в отдельности.

            3. Группа в терминах мотивации. Здесь группа представляет собой объединение нескольких индивидов, позволяющее получать выгоду каждому из них.

4. Можно дать следующее определение группы с точки зрения организационного поведения. Под группой понимается объединение двух рабочих и служащих или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что на поведение и деятельность одного члена оказывает влияние поведение и деятельность других членов.

            Общие характеристики группы:

—         определенность состава (структура);

—         мотивация для объединения;

—         групповое сознание и единые ценности;

—         наличие общей цели;

—         взаимозависимость и взаимодействие членов;

—         способность людей работать сообща.

Ситуационные характеристики группы:

— размер группы;

— пространственное расположение;

— задачи, решаемые группой;

— система вознаграждений.

Группы являются неотъемлемым элементом модели любой организации. Давление группы может оказать сильное воздействие на поведение ее отдельных членов и эффективность их работы.

На начальном этапе развития теории управления социальным аспектам организации особого значения не придавалось. Концепция научной организации труда, предложенная американским инженером Ф. У. Тейлором, в целом не пренебрегала человеческим фактором, однако не учитывала влияния потребностей и интересов работников на эффективность их труда. В качестве главного стимула трудовой деятельности указывалась материальная заинтересованность. Однако дальнейшее исследование данной проблемы доказало ошибочность подобных выводов и подготовило почву для возникновения «школы человеческих отношений». Ее представители рассматривали организацию как особую социальную среду. Большое значение придавалось социально-психологическим факторам. Среди них – сплоченность группы, взаимоотношения с руководством, благоприятная атмосфера на рабочем месте, удовлетворенность своим трудом, а также групповые нормы и ценности.

5.2. Классификация групп. Формальные и неформальные группы

Таблица 6. Классификация групп (по Г. Латфулину)

Признак классификации	Виды групп
Размер группы	Большие – классы, нации, возрастные группы, организации Малые – немногочисленные по составу
Сфера совместной деятельности	Управленческие – выполняют общие и специальные функции управления Производственные – выполняют производственные задания
Уровень развития	Высокоразвитые – давно созданные, отличаются единством целей, сильной организационной культурой, высокой сплоченностью Слаборазвитые (диффузные) – характеризуются отсутствием психологической общности, сложившейся структуры, четкого распределения обязанностей, низкой сплоченностью
Реальность существования	Реальные – фактически существующие в пространстве и времени и объединенные существующими отношениями Условные – объединенные по определенному признаку (полу, возрасту и т.п.)
Степень формализации (принцип создания)	Формальные – созданные по решению руководства для выполнения определенных задач. Функционируют в соответствии с установленными положениями, инструкциями, уставами Неформальные – создаются в соответствии со взаимными симпатиями или антипатиями членов групп, общими интересами, увлечениями и т.п.
Цель существования	Целевые (проектные) – создаются для достижения конкретной цели Функциональные – ориентированы на долговременное выполнение определенных заданий По интересам Дружеские
Период функционирования	Постоянные – решают определенные задачи как часть своих длжностных обязанностей Временные – формируются для выполнения краткосрочных, временных заданий
Характер вхождения индивида в группу	Референтные (эталонные) – группы, к которым бы человек хотел принадлежать, на которые он равняется в своих интересах и ценностях Нереферентные (группы принадлежности) – в них люди реально трудятся или обучаются

 Формальные группы – группы, созданные по решению руководства для выполнения целей организации. Разновидности:

— команда менеджеров состоит из руководителя и его заместителей;

— административная (рабочая) группа. Группа, предусмотренная организационной структурой, включающая подчиненных лиц, которые непосредственно отчитываются перед определенным руководителем;

— оперативная группа включает рабочих и служащих, которые вместе выполняют какое-либо задание или проект, например, деятельность клерков страховой компании. Когда происходит какой-либо инцидент, несколько клерков должны работать сообща и координировать свою работу друг с другом, если требуется справедливо разрешить иск. Решение этих необходимых задач и осуществление нужных взаимодействий создают условия для формирования оперативных групп. Эти группы имеют значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своей деятельности, хотя у них есть общий руководитель.

Неформальные группы – группы, которые возникают как следствие индивидуальных усилий и развиваются на основе общих интересов и дружбы, а не на основе преднамеренного замысла. Разновидности:

—         группы по интересам. Отдельные лица, которые  могут не быть членами одной и той же административной или оперативной группы,  могут объединяться для достижения определенной совместной цели. Цели таких групп не имеют отношения к целям организации и являются специфическими для каждой группы.

—         группы на основе дружбы. Многие группы формируются на основании каких-либо общих интересов или признаков: возраст, политические убеждения, этническое происхождение и др. Эти группы на основе дружбы часто продолжают свое взаимодействие и вне рамок рабочей деятельности.

Таблица 7. Различия между формальной и неформальной группой

Сравниваемый параметр	Формальная группа	Неформальная группа
Цели деятельности	Официально предписаны	Определяются самими членами
Взаимоотношения между членами группы	Официальные	Неофициальные
Характер (структура) отношений	Субординации Координации	Дружеские, равноправные отношения (хотя и выделяется лидер)
Организационная основа взаимодействия	Права и обязанности	Власть и политика
Основное внимание уделяется	Должности	Личности
Возглавляет	Руководитель (формальный лидер)	Неформальный лидер
Источник власти лидера	Делегируется полномочиям	Личностный характер
Регулятор поведение в группе	Правила	Нормы
Способы регуляции поведения членов группы	Вознаграждения и штрафы	Санкции

Основные функции неформальных групп (по Лайсону):

—         сохранение групповой культуры. В этом контексте под «культурой» понимается совокупность установок, ценностей, норм и правил, принятых в данной группе. «Своим» может стать только тот, чье поведение в максимальной степени соответствует требованиям культуры группы;

—         обмен актуальной информацией. Для того, чтобы чувствовать себя комфортно, людям необходимо обладать полным объемом информации, способной так или иначе повлиять на их благополучие. Если организация по каким-то причинам не обеспечивает персонал необходимыми данными, то информацию получают по неформальным каналам и распространяют среди членов группы;

—         осуществление социального контроля. К членам группы, чье поведение не соответствует принятым в данном кругу нормам и правилам, могут приниматься соответствующие санкции (насмешки, изгнание из группы, меры физического воздействия);

—         внесение разнообразия в серые трудовые будни. Многие виды работ скучны и монотонны. Чтобы как-то скрасить однообразие будней, люди объединяются в неформальные группы и развлекают себя беседами, азартными играми, шутками или совместной выпивкой.

Хотя группы друзей неформальны, менеджерам следует попытаться, если возможно, позитивно воздействовать на них, направив их усилия на достижение целей организации. Пути воздействия на такие группы – это налаживание хороших отношений с лидером группы, обучение лидера групповому поведению и поддержка усилий членов группы сохранить групповые отношения.

5.3. Причины возникновения групп

Пространственная и географическая близость				Привлекательность целей группы
Теория близости
Общность установок и ценностей	Возможность достижения личных целей в группе
Теория равновесия	Причины образования групп
Эмоциональная близость, разделяемые чувства	Удовлетворение потребностей: — в объединении ресурсов (информационных, интеллектуальных и пр.) — в безопасности; — в принадлежности и общении; — в уважении и самоуважении; во власти и получении определенного статуса
Теория формирования групп
Получение экономической выгоды от сотрудничества
Теория обмена

Рисунок 3. Причины образования групп

5.4. Модель групп (по Лайкерту)

            В своей работе «Новые модели управления» Лайкерт предлагает концепцию организации, основу которой составляют специализированные рабочие группы.

            1. Модель вертикально-перекрывающихся групп. Лайкерт считает, что наиболее стабильными являются те организации, персонал которых при выполнении своих служебных обязанностей действует как совокупность высокоэффективных групп, а не отдельных, пусть даже очень квалифицированных работников. В связи с этим он предлагает планировать структуру организации таким образом, чтобы она представляла собой систему верикально-перекрывающихся групп, где начальник каждой группы низшего порядка является рядовым членом группы высшего порядка и таким образом выступает как «связующее звено» между подчиненными и руководством (рисунок 4).

            Данный подход к структурированию организации представляется довольно удачным, поскольку он способствует четкой координации деятельности персонала, повышает эффективность обмена информацией между подразделениями и тем самым расширяет возможности руководителя планировать и добиваться поставленных целей. Применение модели вертикально-пересекающихся групп, а также основанного на его базе стиля руководства является важным критерием системы управления.

            2. Модель горизонтально-перекрывающихся групп. Поскольку структурные подразделения любой организации взаимодействуют друг с другом не только по вертикали, но и по горизонтали, модель Лайкерта включает в себя также схему на основе горизонтально-перекрывающихся элементов. В данном случае «связующим звеном» являются работники, которые в силу специфики своих служебных обязанностей входят одновременно в состав нескольких структурных подразделений, занимающих в системе организации примерно одинаковое положение (рисунок 5).

В случае возникновения конфликтных ситуаций между группами человек, выполняющий функции связующего звена, рискует оказаться в весьма затруднительном положении, поскольку обе группы будут пытаться оказать на него давление. В связи с этим Лайкерт подчеркивает, что спорные вопросы должны решаться на уровне групп, а не их отдельных членов.

Рисунок 4. Структура вертикально-перекрывающихся групп

Рисунок 5. Структура горизонтально-перекрывающихся групп

5.5. Стадии становления и развития групп

1. Формирование. Начальная стадия, на которой участники присматриваются друг к другу, пытаются оценить цели группы и ее состав. На этом этапе начинают складываться групповые нормы и ценности, распределяются роли и обязанности, выявляется стиль лидерства, приемлемый для данной группы. В связи с этим начальная стадия формирования группы характеризуется высокой степенью тревожности ее членов, поскольку они еще плохо знают друг друга, изо всех сил стараются произвести благоприятное впечатление и понять, чего можно ожидать друг от друга.

2. Бурление. Когда члены группы лучше узнают друг друга, они начинают более открыто выражать свое мнение по различным вопросам. Возникают конфликты и конфронтация. Если различия в целях слишком велики, то некоторые члены могут покинуть группу.

3. Становление норм поведения. Окончательно завершается распределение ролей. Возникает чувство товарищества. Конфликтные ситуации и враждебность уступают место строгому следованию общепринятым стандартам и правилам. Становление является очень важным этапом развития, поскольку при успешном протекании знаменует переход группы к более стабильной структуре и форме функционирования.

4. Выполнение работы (функционирование). Члены группы эффективно работают в соответствии с поставленной целью и распределением задач. Для разрешения возможных конфликтов используются групповые дискуссии.

5. Расформирование. Эта стадия характерна для временных групп, созданных для конкретных проектов или заданий.

5.6. Общие и ситуационные характеристики группы

Общие характеристики группы:

1. Структура группы. С течением времени в группе выявляется определенный тип структуры. Члены группы дифференцируются на основе таких факторов, как компетентность, активность, власть и статус; каждый член занимает определенную должность в группе. Схема взаимоотношений в группе между должностями составляет структуру группы.

2. Статус иерархии.  Понятие статуса и должности настолько аналогичны, что часто являются взаимозаменяемыми. Статус устанавливается для определенной должности и обычно представляет собой сумму определенных признаков, которые отличают одну должность от другой. Однако в некоторых случаях человеку предоставляется статус в силу таких факторов, как старшинство по работе, возраст или назначение. Например, самый пожилой рабочий может восприниматься как наиболее опытный с точки зрения технических возможностей и поэтому может получить статус техника группы. Таким образом, установленный статус может не иметь ничего общего со статусом формальной иерархии.

3. Роли. Каждый член группы выполняет различные роли. Роли – определенный набор действий, поведение индивида, определяющиеся работой. Роли могут быть:

— предполагаемыми (ожидаемыми). Это модель поведения, ожидаемая от членов группы и определяющаяся самой работой;

— воспринимаемыми. Модель поведения с точки зрения самого сотрудника, занимающего определенную должность;

— предписанными. Фактическая модель поведения члена группы.

4. Нормы – это стандарты, которые соблюдаются членами группы. Они обладают определенными характеристиками:

1) нормы создаются в отношении вещей, важных для группы. Нормы могут быть письменными, но очень часто могут доводиться до членов группы устно. Во многих случаях они вообще никогда официально не объявляются, но каким-то образом становятся известными всем членам группы;

2) нормы воспринимаются членами группы неодинаково;

3) нормы могут касаться всех членов группы или только отдельных ее членов.

Группы могут иметь разнообразные нормы:

— нормы деятельности (отношение к работе в позднее время, интенсивность работы, отношение к браку, нарушению исполнительской дисциплины и т.д.);

— нормы, регламентирующие форму одежды;

— нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы.

            Ситуационные характеристики группы:

1. Размер группы может повлиять на поведение ее членов. По мере роста группы общение между людьми становится все более формализованным, возникают проблемы дисциплинарного характера. Чем многочисленнее группа, тем труднее координировать действия и контролировать ее членов.

Вопрос о том, какое количество членов является оптимальным для эффективной работы группы, до сих пор остается открытым. Результаты исследований, посвященных данной проблематике, довольно противоречивы, что объясняется, прежде всего, тем, что при анализе эффективности работы групп необходимо учитывать большое количество переменных. И все же большинство исследователей сходятся во мнении, что при численности, превышающей 10-12 человек, добиться высокой сплоченности коллектива будет довольно сложно. В данном случае велика вероятность распада коллектива на отдельные подгруппы. Наибольшей сплоченностью и самым тесным взаимодействием между своими членами характеризуются группы, в состав которых входят 5-7 человек.

            При рассмотрении вопроса о влиянии размера группы на эффективность работы необходимо остановиться на понятии «социальная леность», или так называемом «эффекте Рингельманна». Под социальной леностью понимается склонность человека при осуществлении какой-либо деятельности совместно с другими людьми прилагать меньше усилий, нежели при выполнении той же работы в одиночку.

            2. Психологическая совместимость членов группы. Сплоченность групп во многом зависит от психологической совместимости их членов. Чем больше общего у людей, работающих вместе, тем выше вероятность того, что они смогут эффективно взаимодействовать. Причем в данном случае имеется в виду  общность интересов, ценностей и установок, сходное происхождение и образование.

            3. Сплоченность – сила стремлений членов группы оставаться в группе и обязательства перед группой. Степень сплоченности группы может оказать позитивное или негативное влияние в зависимости от того, насколько цели группы соответствуют целям организации.

            Группа с высоким уровнем сплоченности представляет собой серьезную силу в организации. Здесь возникает опасность развития так называемого «шаблонного мышления», которое проанализировал Ирвин Дженис. Он определяет шаблонное мышление как «угрозу эффективности мышления… в интересах солидарности группы». Им даются следующие характеристики шаблонного мышления:

—         иллюзия неуязвимости;

—         тенденция морализировать;

—         чувство единодушия;

—         давление на членов группы в процессе принятия решений;

—         неприятие противоположных идей и мнений.

Таблица 8. Факторы, влияющие на групповую сплоченность

Фактор	Направленность фактора
повышающий сплоченность	понижающий сплоченность
Время существования группы	Длительный период	Короткий период
Престижность группы	Высокая	Недостаточно высокая
Насколько трудно вступить в группу	Трудно	Легко
Размер группы	5-7 человек	Большая численность группы
Согласие относительно целей	Присутствует	Отсутствует
Общность ценностных ориентаций	Высокая	Низкая
Взаимосвязь задач, стоящих перед группой	Присутствует	Отсутствует
Состав группы по возрасту	Небольшая разница в возрасте	Большая разница в возрасте
Внешняя угроза	Высокая	Низкая
Конкуренция	Межгрупповая	Внутригрупповая
Мотивация и вознаграждения	Групповая мотивация вознаграждение	Вознаграждение по индивидуальным результатам
Распределение ресурсов	По групповому принципу	По индивидуальному принципу
Опыт групповой работы	Положительный опыт, гордость за совместные достижения	Негативный опыт
Отношение руководства к групповым формам работы	Поддерживающее: проведение собраний, обсуждение проблем, привлечение членов группы к принятию решений	Индифферентное

5.7. Факторы рабочей среды,  влияющие на поведение группы

            Факторы рабочей среды:

            1. Специфика выполняемой работы. Чем больше членам рабочей группы приходится общаться  друг с другом по работе, тем выше вероятность того, что со временем группа превратится в дружный коллектив. Эту тенденцию легко проследить при анализе развития специализированных групп, занимающихся научно-исследовательской работой. Постоянное взаимодействие в процессе выполнения служебных обязанностей способствует интеграции рабочих групп даже в том случае, если их члены не находятся в непосредственной близости друг от друга.

            2. Организация рабочего места. Результаты многолетних наблюдений свидетельствуют о том, что группы, рабочее место членов которых расположены таким образом, что люди могут свободно общаться друг с другом в процессе работы, оказываются, как правило, более сплоченными, чем группы, члены которых не имеют такой возможности. Вместе с тем многие испытывают дискомфорт, если постоянно находятся в поле зрения большого количества людей. Так в офисах открытого типа часто можно видеть своеобразные «перегородки» из шкафов, стеллажей для бумаг, высоких комнатных растений. Поэтому при разработке планировки офисных помещений надо принимать во внимание не только их площадь и количество работников, но и указанные выше факторы.

            3. Общение. Если условия работы позволяют людям свободно общаться друг с другом, то это способствует росту сплоченности группы. Возможность коммуникаций персонала зависит главным образом от условий рабочей среды, специфики задач и особенностей применяемой технологии.

      4. Технология.  Технологией обусловливается специфика работы, особенности организации рабочих мест, характер социального взаимодействия людей, а, следовательно, и степень сплоченности коллектива.

Проблема влияния технологии на эффективность деятельности специализированных рабочих групп изучается уже давно. Так, Уолкер и Гест в ходе наблюдений за бригадами сборочного конвейера пришли к выводу, что особенности технологического процесса могут быть причиной неудовлетворенности людей выполняемой работой.

Проанализировав деятельность более 300 рабочих групп предприятий производственной сферы, Сэйлес разработал классификацию рабочих групп, отражающую взаимосвязь моделей поведения и особенностей применяемой технологии. Согласно его теории существуют четыре основных типа групп:

            1. Апатичные группы. Члены апатичных групп, как правило, имеют низкую квалификацию, и их труд плохо оплачивается. Специфика работы характеризуется определенным объемом строго регламентированных операций. Личная инициатива не поощряется. Распоряжения руководства воспринимаются без особого энтузиазма, однако, четко выполняются. Группы этого типа крайне редко бывают сплоченными и обычно не имеют ярко выраженного лидера. Личные мотивы ставятся выше интересов группы. Люди взаимодействуют только по мере необходимости.

            2. Неустойчивые группы также состоят главным образом из неквалифицированных работников с низким статусом в иерархической структуре организации. Выполняемая работа обычно требует значительных физических усилий и подразумевает определенную степень взаимодействия и взаимопомощи. В связи с этим группы данного типа бывают довольно сплоченными. Широко распространен авторитарный стиль лидерства. В целом поведение членов группы довольно непредсказуемо. Отношения с руководством организации складываются по-разному. При удачном стечении обстоятельств они могут быть ровными и уважительными. Однако при малейшем подозрении в несправедливости обстановка быстро накаляется.

            3. Стратегические группы образуют работники с относительно высокой квалификацией, занятые выполнением сложной и ответственной работы, представляющей большую ценность для руководства. Члены таких групп знают себе цену и могут оказывать существенное влияние на политику организации в целом. Труд этих людей хорошо оплачивается. Группы отличаются большой сплоченностью, тесным взаимодействием между членами и высокими показателями производительности труда. Они настойчивы в достижении целей и отстаивании своих прав.

Консервативные группы представлены высококвалифицированными специалистами с высоким статусом в структуре организации. Консервативны при проведении переговоров, но в вопросах, касающихся установления тарифных ставок и уровня заработной платы, могут оказывать сильное давление на руководство. Степень сплоченности коллектива высока, несмотря на отсутствие возможности много общаться в процессе выполнения работы. Члены консервативных групп часто входят в состав различных профессиональных объединений, деятельность которых, однако, не имеет ничего общего с профсоюзами.

Технология и отчуждение от работы.

Специфика технологического процесса и деятельности организации в целом может поставить персонал в условия определенной социальной изоляции. Эта проблема особенно актуальна для работников физического труда. Считается, что возникновение у людей чувства социальной изолированности (отчуждения) является следствием несовпадения позиции личности с требованиями группы, неудовлетворенности отношениями с коллегами, а также недооценки индивидами или группами значимости своего вклада в общий производственный процесс.

Исследование специфики технологического процесса сборочных и других заводских производств, проведенное Голдторпом, показало, что «условия работы на конвейере в целом неблагоприятны для формирования рабочих групп».

Однако наряду с этим было установлено, что ограниченные возможности удовлетворения социальных потребностей не всегда снижают степень удовлетворенности работой. Все зависит от приоритетов каждого конкретного человека.

            5.8. Факторы организации, влияющие на поведение группы

            1. Управление и лидерство. При характеристике динамики процессов в рабочих группах, естественно, возникает вопрос о том, как группы формируются, кто берет на себя функции по их организации и какова психологическая основа деятельности по управлению ими. Проблема лидерства и руководства является одной из ключевых для функционирования любой организации, поскольку выбор формы управления и стиля лидерства во многом определяет характер взаимоотношений между группами и организацией в целом, а также влияет на процесс интеграции групп. Сплоченность коллектива во многом зависит от того, какие приемы руководитель применяет для реализации своих решений, как улаживает конфликтные ситуации, каким образом оказывает поддержку и выражает недовольство, в какой степени предоставляет своим подчиненным свободу действий в решении поставленных перед ними задач.

            2. Управление персоналом. Гармоничных отношений в группе и высокой сплоченности ее членов можно достичь только в том случае, если кадровая политика хорошо продумана и воспринимается персоналом как справедливая по отношению ко всем без исключения работникам. Особое внимание необходимо уделять критериям оценки результатов работы, соблюдению дисциплины, системе продвижения работников по служебной лестнице, методам морального и материального стимулирования, а также обеспечению возможностей личного роста человека в процессе его трудовой деятельности.

            3. Успешность совместной работы. Чем выше члены группы оценивают эффективность своей совместной деятельности, тем более дружной и сплоченной будет группа. Сплоченные группы, как правило, отличаются высокой продуктивностью. Успех группы благотворно сказывается на индивидуальной мотивации и повышает ответственность персонала за результаты работы. При этом важно учитывать, что каждый человек имеет свои критерии оценки эффективности совместной деятельности. Для кого-то важно знать, что коллективные усилия членов группы, в состав которой он входит, позволили выработать наиболее удачное решение проблемы. Других интересует оценка со стороны руководства. Некоторых стимулирует престижность членства в данной группе или ее соперничество с другими коллективами. В ряде случаев высокая эффективность деятельности группы может быть мотивирована введением системы оплаты труда, при которой размеры заработка непосредственно зависят от результатов коллективной работы.

            4. Внешняя угроза. Группа может стать сплоченной в результате возникновения какой-либо внешней угрозы. Это может быть, например, внедрение новой технологии, назначение нового начальника и т.п. Важно отметить, что, даже если в последствии проблема будет решена, сплоченность группы останется более высокой, чем до ее возникновения. Помимо внешней угрозы, групповой сплоченности могут способствовать межгрупповые конфликты. 

            5.9. Особенности эффективных рабочих групп

            Вопрос о том, какие группы можно считать эффективными, до настоящего времени остается открытым. И все же, главной особенностью эффективных рабочих групп является дух сотрудничества, который обеспечивает гармоничные отношения между людьми, входящими в их состав. Кроме того, о высокой эффективности группы могут свидетельствовать:

—         наличие общих целей и задач;

—         высокоразвитое чувство принадлежности к группе;

—         полное принятие групповых норм и правил;

—         взаимное доверие и взаимозависимость членов;

—         полноправное участие всех членов группы в принятии решений;

—         свободный обмен информацией и отсутствие преград для нормального взаимодействия членов группы;

—         отсутствие внутренней цензуры: члены группы могут свободно выражать свои чувства и несогласие с решением большинства;

—         самостоятельное улаживание конфликтных ситуаций, возникающих внутри группы;

—         относительная стабильность состава, низкий процент прогулов, несчастных случаев, ошибок и взаимного недовольства.

Для успешного управления рабочими группами необходимо иметь ясное представление о том, какие психологические и социальные факторы определяют их поведение. Олкорн рассматривает четыре типа групповой культуры и выделяет соответствующие им два вида рабочих групп:

— ориентированные на оборону. Характеризуются высокой устойчивостью к влиянию извне. Направлены на обеспечение защиты группы в целом, и отдельных индивидов, входящих в ее состав, от внешней угрозы (однородная, институциональная, автократическая).

— не ориентированные на оборону. Защита от внешнего окружения не является главной целью группы. В условиях рабочей среды данный вид групп наиболее предпочтителен (целенаправленно созданные).

1.1.  Команды в современных организациях

Команду можно рассматривать как вид группы в организации, находящейся на более высокой ступени развития.

Превращение группы в команду происходит, когда:

— все ее члены рассматривают достигнутый успех как общий;

— доверие друг к другу и руководителю постоянно растет;

— культивируется и усиливается чувство принадлежности к команде;

— принадлежность к команде считается престижным состоянием;

— цели команды постоянно реализуются.

Таблица 9. Различия между рабочей группой и командой

Сравниваемый параметр	Рабочая группа	Команда
Лидер	Ярко выражен	Лидерство поделено между членами
Ответственность	Личная	Личная и взаимная коллективная
Миссия	Совпадает с миссией организации или обусловлена ею	Собственная
Производятся продукты	Индивидуальной деятельности	Коллективной деятельности
Формы совместного решения проблем	Собрания	Свободные встречи
Оценка эффективности	Косвенная	Непосредственно по произведенному продукту
Процесс работы	Обсуждение Решение Делегирование полномочий	Обсуждение Решение Совместное выполнение
Структура	Одного уровня управления	Всех уровней и подразделений

 Модель развития команды была предложена Дж. Катценбахом и Д. Смитом (1993). Авторы различают следующие типы групп и команд в их развитии:

1. Рабочая группа. Взаимодействие членов осуществляется в основном для обмена информацией и опытом.

2. Псевдокоманда. Члены ее могут в перспективе повысить эффективность совместной деятельности, но не прилагают к этому ни малейших усилий.

3. Потенциальная команда. Члены ее осознают необходимость общей цели, согласованности совместных действий. Они пытаются выработать эффективные приемы и методы сотрудничества.

4. Настоящая команда. Члены ее обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели и задачи, выработали эффективные методы совместной деятельности.

5. Высокоэффективная команда. Способствует индивидуальному развитию ее членов. Результаты ее деятельности превосходят ожидания окружающих людей.

В современных условиях появляется новый тип команд – самоуправляемые команды. Самоуправляемая команда – это группа, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за поведение своих членов и результаты деятельности.

Самоуправляемые команды формально создаются руководством компании, которое задает общее направление деятельности команд. В них не назначенного руководителя.

Преимущества самоуправляемых команд:

— могут решать разнообразные задачи;

— готовность участников к взаимной ответственности;

— повышение производительности труда;

— улучшение трудовой дисциплины;

— высокая лояльность сотрудников;

— эмоциональная близость участников;

— совместное принятие решений;

— взаимная компенсация недостатков, взаимодополняющие навыки и умения членов;

— умелое разрешение конфликтов.

Недостатки самоуправляемых команд:

— длительное время для формирования;

— требуется время для раскрытия возможностей сотрудников;

— более высокие затраты на обучение;

— менеджеры чувствуют дискомфорт, опасаются за собственную работу в связи с ограничением контроля;

— новые работники с трудом включаются в деятельность команды;

— снижение эффективности в случае ротации кадров.

5.11. Ролевая концепция

Чтобы организация могла достичь стоящих перед не целей и задач, работа отдельных ее членов должна быть определенным образом взаимосвязана. Это достигается при помощи «ролевой структуры» организации.

«Роль» представляет собой набор правил поведения, ожидаемого от членов коллектива, занимающих конкретное положение в рамках структуры организации.

Дифференциация ролей составляет основу не только организации в целом, но и рабочих групп, входящих в ее состав. Поэтому для регулирования отношений между членами коллектива необходимо иметь четкое представление о ролевой структуре организации. Распределение ролей происходит в ходе развития группы и является необходимым условием обеспечения эффективности коллективной работы и взаимодействия сотрудников.

Роль или роли, которые индивид играет в структуре организации, определяются совокупностью ситуационных и личностных факторов.

Ситуационные факторы включают специфику работы, стиль лидерства, место в системе коммуникации.

К личностным факторам относятся ценности, мотивы, установки, способности и личные свойства.

Ролевая система. Помимо ролевого взаимодействия с  членами своей группы – как равными по статусу и занимающими более высокое или более низкое положение в иерархической структуре, — люди поддерживают связи с представителями внешнего мира. Это могут быть члены других групп, работники профсоюзных организаций, поставщики, клиенты и т. д. Совокупность отношений работника с группой и внешней средой составляет его ролевую систему, т.е. «набор ролей» (см. рис. ).

При анализе ролевых отношений в группе представляется необходимым также рассмотреть проблему «рассогласования ролей».  Дело в том, что, поскольку большинство сотрудников при выполнении своих служебных обязанностей входят в состав одновременно нескольких групп, в ряде случаев возникает несоответствие между ролями, которые они играют.

Важным компонентом характеристики положения индивида в структуре организации является система «ролевых ожиданий». Они могут быть формальными, неформальными и лично установленными.

Формальные ожидания представляют собой совокупность предписанных правил, регулирующих трудовые отношения на организационном и государственном уровнях. Они чаще всего представлены в виде таких юридических документов, как трудовые договоры, правила внутреннего распорядка, различные стандарты, должностные инструкции, приказы, распоряжения, законодательные акты. Формальные предписания определяют место человека в структуре организации, его права, обязанности и степень ответственности.

	Члены группы, равные по статусу
	Представители профсоюзных организаций
	Друзья
	Лидер группы
	Административные службы
Работник	Подчиненные
	Бухгалтерия
	Коллеги по работе в других группах
	Клиенты
	Высшее руководство
	Отдел кадров

Рисунок 6. Возможный набор ролей в рабочей ситуации

Помимо формальных предписаний, характер трудовых отношений может обусловливаться неписаными законами. Посредством системы правил ожидаемого поведения, соответствующих каждой роли, группа может определенным образом контролировать деятельность своих членов.

Если формальные ролевые ожидания определены лишь в общих чертах, то люди, занимающие высокие должности, редкие специалисты, а также члены научно-исследовательских  и творческих групп часто имеют возможность самостоятельно устанавливать круг своих обязанностей и меру ответственности. В данном случае роли считаются лично установленными, поскольку характер их содержания формирует личные ожидания и установки. Они наиболее характерны для «органического» (матричного) типа организаций, где практикуется стиль «невмешательства» со стороны высшего руководства.

Ролевой конфликт. На практике реальное поведение человека может не совпадать с ожидаемым поведением. Такое несоответствие часто является результатом ролевого конфликта. Ролевой конфликт может быть обусловлен следующими факторами:

1) несовместимость ролевых ожиданий. Различные группы, входящие в состав организации, часто формируют собственное представление о роли того или иного работника, соответственно, ожидают от него определенного стандарта поведения. Эти представления не всегда совпадают, а иногда могут даже противоречить друг другу. Несовпадение ролевых ожиданий приводит к ролевому конфликту, когда человек оказывается как бы между двух огней: с одной стороны он него ожидают одного, с другой – требуют другого. Классическим примером ролевого конфликта, возникающего в результате несовпадения ролевых ожиданий, являются ситуации, с которыми сталкиваются начальники отделов при необходимости выполнения решений высшего руководства, явно противоречащих интересам их подчиненных;

2) неясность роли. В больших неоднородных группах с часто меняющимся составом люди нередко не имеют четкого представления о том, чего именно от них ожидают. Это может касаться таких аспектов, как технология выполнения работы, степень ответственности, допустимость личной инициативы, критерии оценки, требования, предъявляемые к результатам. Неясность может быть обусловлена отсутствием жесткой формальной структуры и четко разработанных норм, регулирующих отношения между людьми на работе. С другой стороны, к этому может привести неэффективность системы обмена информацией.

3) ролевая перегрузка возникает в том случае, если одному работнику приходится одновременно выполнять несколько совершенно разных ролей и регулировать свое поведение в соответствии с различными системами ролевых ожиданий. Совершенно очевидно, что рано или поздно эти системы войдут в противоречие, и человеку придется выбирать ту роль, которая является для него приоритетной.

4) ролевая недогрузка. Человеку может показаться, что его роль недостаточно ответственна и не дает ему возможности в полной мере реализовать свой потенциал. Это часто ставится причиной возникновения чувства дискомфорта и неудовлетворенности.

Меры предотвращения ролевых конфликтов и ролевого стресса.

1. Четкое разъяснение ролевых ожиданий, например, посредством всесторонней разработки документации, регламентирующей функционирование организации (технология, стандарты и предписания, должностные инструкции, положения об отделах, правила внутреннего распорядка).

2. Более тщательный подбор кадров с учетом соответствия требованиям роли индивидуальных особенностей личности, ее способностей и интересов.

3. Осуществление различных социальных программ, организация курсов повышения квалификации и переподготовки, разработка планов личностного и профессионального роста членов коллектива.

4. Регулярный медицинский осмотр работников с целью своевременного выявления заболеваний, связанных с перегрузками нервной системы, особенно на начальном этапе.

5. Создание новых ролей или реорганизация уже существующих. Перераспределение заданий и обязанностей. Четкое выделение приоритетов. Упразднение незначительных должностей.

6. Своевременное информирование работников о планах развития, об изменениях в системе формальных ролевых ожиданий, о текущих и стратегических задачах организации. Предоставление возможности повысить квалификацию иди получить опыт работы в области, отличной от основной специальности.

            7. Пересмотр структуры групп. Внимание к факторам, влияющим на групповую сплоченность. Проведение мероприятий по предотвращению внутригрупповых конфликтов.

            8. Переход к новой системе управления или другому стилю лидерства.

            9. Пересмотр структуры организации в целом. Регулярные проверки эффективности каналов связи. Сокращение управленческого состава и расширение полномочий оставшихся руководителей.

1.На какие виды делятся группы по целевому назначению?
а) дружеские+
б) проектные+
в) по интересам+
г) малые
д) функциональные+
е) неформальные

2.Что может являться причиной объединения людей в группы?
а) потребность в общении+
б) получение определенного общественного статуса+
в) стиль руководства

3.Как называются общепризнанные стандарты, сложившиеся в группе в результате длительного взаимодействия ее членов?
а) групповая динамика
б) роли
в) групповые нормы+

4.Как называются организации, которые применяются в области высоких технологий, при ложных инновационных процессах, основанные на знании и компетенции персонала?
а) индивидуалистические организации
б) эдхократические организации+
в) партисипативные организации
г) корпоративные организации

5.Кто проводил эксперименты на заводе «Вестерн электрик» в Хоторне, в результате которых была сформулирована доктрина человеческих отношений?
а) Альберт Бандура
б) Элтон Мэйо+
в) Джордж Келли

6.Что подразумевается под скелетом организации, схемой должностей и подразделений, на основе которой строятся формальные отношения между людьми в организации?
а) организационный дизайн
б) организационная культура
в) организационная структура+

7.Какое название носят организации, для которых характерны устойчивый характер производства, четкое разделение труда, иерархия управления, стандартизация деятельности, преобладание организационных ценностей над личными?
а) партисипативные организации
б) эдхократические организации
в) индивидуалистические организации
г) корпоративные организации+

8.Что является источниками групповой эффективности?
а) организационная культура
б) навыки
в) групповые нормы+
г) роли+

9.Что из нижеперечисленного относится к адаптивным типам организационных структур?
а) линейно-функциональная
б) проектная+
в) дивизиональная
г) матричная+

10.Что такое мотивация?
а) достижение личных целей через достижение общих целей
б) процесс побуждения человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации+
в) достижение желаемого результата

11.Кто предложил классификацию потребностей человека и взаимосвязей между ними, выстроенными в иерархию, в которой высшие запросы не выступают на первый план, пока не удовлетворены потребности низших уровней?
а) Абрахам Маслоу+
б) Ренсис Лайкерт
в) Фредерик Тейлор

12.Выберите элементы, которые необходимы для осуществления коммуникации в организации:
а) Интернет
б) Отправитель+
в) Сообщение+
г) Канал связи+
д) Получатель+

13.Какова причина существования неформальных коммуникаций в организациях?
а) В низкой дисциплине в коллективе
б) В отсутствии авторитета у руководителя
в) В перегрузке официальных каналов связи
г) В неформальной структуре организации+
д) В демократическом стиле руководства

14.Определите для каких компаний характерна дивизиональная структура организации:
а) Для любых компаний
б) Крупных, диверсифицированных компаний+
в) Компаний, работающих на нескольких различных рыночных сегментах+
г) Средних, специализированных компаний

15.Как называются группы, которые созданы по решению руководства в структуре организации для выполнения определенных задач, способствующих достижению целей организации?
а) управленческие группы
б) формальные группы+
в) неформальные группы

16. Какие могут быть группы по характеру вхождения?
а) оперативные+
б) нереферентные
в) референтные+