Управление персоналом является специфическим видом управленческой деятельности. Объектом управления является как отдельно взятый работник, так и общность работников – трудовой коллектив. Методически управление человеческим резервом организации может проводиться, с использованием одного из двух подходов. Это технократический и гуманистический подход к управлению персоналом.
Особенности технократического метода управления
При технократическом методе управления персоналом, кадровая политика полностью подавляется производственными нуждами и состоит лишь в подборе кадров профессиональной квалификации. Уровень квалификации должен соответствовать нуждам производства:
- интересы производства определяют управленческие решения: выполнение плана, увеличение выпуска продукции}
- используемая техника определяет число и специализацию работников}
- технологическое разделение труда и операционный состав работников определяется производственной необходимостью.
Отличия гуманистического подхода в менеджменте
Современный гуманистический подход к вопросам управления кадрами предприятия опирается на усиление уровня мотивации работника и учет его интересов. Актуальность данного подхода подтверждает падение зависимости эффективности работы предприятия от количества и профессионализма работников. Современный подход увеличения эффективности предприятия подразумевает усиление внимания к интересам работника: постоянное улучшение условий и повышение содержательности труда, учет индивидуальных целей и устремлений работника, корреляция расположения места работы в порядке жизненных приоритетов. Его особенности:
- требует создания на производстве условий труда, способствующих сближению работника с его трудовой деятельностью}
- необходимо организовать содержание труда, способствующее сближению интересов сотрудника и организации.
Причины возникновения гуманистического подхода
- Цель компаний изменилась с расширения уже имеющихся рынков на их создание.
- Усиление ориентации организации на рынок.
- Децентрализация структуры предприятий.
- Управление горизонтальное становится более значимы по сравнению с вертикальной иерархией. В связи с этим повышается значимость личностных качеств работников, а именно: инициативности, способности прогнозировать результат действий, независимости.
- Для поддержания работоспособности коллектива смещаются акценты управленческой практики в стороны применения инновационных методов и творческих идей при одновременном изменении временной ориентированности на долгосрочные проекты.
- Происходит изменение ценностей и метода управления от бюрократического к предпринимательскому.
- Кадры предприятия от средства достижения цели уходят и сами превращаются в цель, обеспечивающую рост бизнеса.
Переход от технократического восприятия работника как части машинного оборудования предприятия к концепции управления, опирающейся на гуманистический подход в управлении персоналом, позволило подключить психологические и социальные факторы роста эффективности труда и обеспечило менеджеров новыми инструментами воздействия на работников.
Одним из значимых постулатов гуманистического управления можно считать концепцию о феномене своеобразной организационной культуры. Современное предприятие осуществляет свою деятельность, опираясь на суммарный результат слияния знаний и идеологий, личных ценностей каждого работника и ритуалов разнообразных социальных слоев (которые в обособленном виде чужды предприятию по свой сути).
Действующий пример гуманистического подхода
По сей день наиболее показательным примером гуманистического подхода к вопросу управления персоналом является Япония. Место работы не рассматривается японцем как стартовая площадка для карьерного продвижения или простого выполнения своих функций. Для японца работа является вторым домом и семьей, где он вместе со всем коллективом живет вторую жизнь.
Предприятие, в свою очередь, демонстрирует взаимозависимость с сотрудником, и политика пожизненного найма является одним из подтверждений. Вместе с тем, у японцев чуть ли не генетически заложено беспрекословное подчинение авторитету старшего по занимаемой должности, что еще больше приближает отношения внутри коллектива к семейным. А традиционно незначительная возможность карьерного роста у японских работников усиливает специфику отношений.
Реализуемые возможности подхода
Гуманистическое управление персоналом приводит к созданию отдельной реальности, имеющей свои законы и диктующей точку зрения, оценку действий и ситуаций, которая придает действиям работника в его глазах важность и значимость. При таком подходе к управлению кадрами жизнь работника подчиняется правилам, прописанным и продуманным другими для него и за него. Данная схема управления персоналом позволяет, при наличии видимости демократии и свободы, осуществлять руководство сотрудником в частности и всем персоналом в целом ненавязчиво, позволяя ему самостоятельно выбирать, какое именно из предоставленных правил и запретов следует применять в сложившейся ситуации.
При создании благоприятных условий возможна настолько полная интеграция работника в производственную систему, что он перестанет разделять личные ценности и ценности системы и будет воспринимать их как собственные.
Сильными становятся те компании, в которых их основатели или топ-менеджеры придерживаются принципов «гуманного мендежмента» – так считает Том Питерс, американский писатель и бизнес-гуру. В своей книге «Совершенство сейчас», которая в ноябре выйдет в издательстве «Альпине Паблишер», он подробно описывает принципы гуманного менеджмента. С разрешения издательства мы публикуем некоторые рекомендации Тома Питерса.
Совершенство – это путь
Совершенство – это НЕ «стремление». Совершенство – это НЕ «вершина, на которую надо вскарабкаться». Совершенство – это ближайшие пять минут. Ваше очередное письмо. Ваше очередное совещание – очное или виртуальное. Ваш следующий мимолетный диалог с клиентом. Иначе это вообще ничто.
Высшая всеобщая вовлечённость
Введите и поддерживайте корпоративную культуру, основной принцип которой звучит так: «Люди и вправду превыше всего». Анатомия бизнеса: люди (лидеры) служат людям (сотрудникам, работающим на передовой), которые, в свою очередь, тоже служат людям (клиентам и сообществам). Золотой стандарт: «В» в кубе – Высшая всеобщая вовлечённость.
Культивируйте в себе «непофигизм»
Все слова, фразы, заповеди о том, что «люди превыше всего», не стоят выеденного яйца, если самому лидеру люди «по фигу». А, следовательно, глубокая и выраженная забота о людях сама по себе, безусловно, служит критерием №1 для назначения на руководящие должности, даже если проектом занимается маленькая команда. Кроме того, следует неутомимо собирать сведения, касающиеся КП («коэффициента пофигизма») кандидатов в руководители.
У людей есть имена
Навсегда вычеркните из вашего словаря термин «человеческие ресурсы» и все ему подобные. Надеюсь, ваши сотрудники – это полные энтузиазма, стремящиеся расти люди, вносящие вклад в общее дело, и у них есть имена, например Малия или Макс. Это отнюдь не безликие, безымянные «человеческие ресурсы» (или «активы»), из которых надо извлекать максимум производительности, пока их не заменят роботы или искусственный интеллект, а их самих не отправят на «человеческую помойку».
Помогайте команде расти
Управление = максимизации человеческого потенциала. Более высокого призвания нет. Рабочее определение: великий менеджер отчаянно стремится к тому, чтобы каждый из членов его команды достигал успеха, рос, процветал.
Продвигайте женщин
Специальная литература ясно показывает: женщины как лидеры лучше. Тема закрыта. Тут нечего юлить. Ставьте намного, намного больше женщин на руководящие посты. Особенно важно назначать их топ-менеджерами, а также вводить в состав совета директоров. Сию секунду. Ближайшая цель: через два года ваш совет директоров должен более чем на 50% состоять из женщин.
Бизнес-сила номер один
Менеджеры нижнего звена – главная движущая сила всех ключевых факторов: производительности, качества товаров и услуг, удержания сотрудников, вовлечённости сотрудников, развития сотрудников, параметров инноваций. А значит, это сила №1. Действуйте соответственно!
Нанимайте «мягких» людей
Нанимайте людей прежде всего по эмоциональному интеллекту, эмпатии, «мягким» навыкам. Внутреннее исследование эффективности работы сотрудников и их команд, проведенное в Google, показывает, что принцип «Главное – «мягкие» навыки» в этой разреженной высокотехнологической атмосфере не менее важен, чем для отельеров или рестораторов.
Работайте с сообществами
Совершенные организации – это в первую очередь живые и яркие сообщества. И эти сообщества встроены в другие сообщества. Требуется: действенная и радикальная вовлечённость в жизнь сообществ. Пожалуйста, как следует поразмышляйте об идее «сообщества».
Лучше и больше
Соблюдайте три правила:
-
«Лучше» важнее, чем «дешевле».
-
Увеличение доходов важнее сокращения расходов.
-
Никаких других правил нет.
К таким выводам пришли аналитики консалтинговой фирмы Deloitte, изучавшие 27 лучших компаний, взятых из выборки в 25 тысяч фирм.
Малый и средний бизнес – базис общества
Почти все мы работаем в сфере малого и среднего бизнеса. Там создаются почти все новые рабочие места. МСБ – источник почти всех инноваций. И это важнейшее обиталище Совершенства. Следите за успехами таких предприятий. Взращивайте такие предприятия. Учитесь у них.
Нанимайте чудаков
Тот, у кого больше всего самых чудаковатых чудаков во всех углах и закоулках компании, побеждает в Великой игре инноваций. Вечное однообразие – смерть для инноваций. Скотт Пейдж провел исследование инноваций (получившее одобрение многих специалистов). Его вывод: «Разнообразие побеждает способности». Так что начните «остраннение» совета директоров. Немедленно.
Стройте отношения с нижестоящими
Лучшие отношения с людьми, широкие и глубокие, служат мотором всякого успеха. На достижение совершенства в отношениях с людьми требуется очень много времени. Очень много. Критерий реальной выполняемости реальных дел – те отношения, в рамках которых делается реальная работа. «Подлизывайтесь» к нижестоящим (а не к вышестоящим), чтобы добиться успеха.
Не тратьте время на борьбу
Обзаводитесь друзьями. Игнорируйте врагов. Хотите радикальных перемен? Избегайте тех, кто с вами не согласен. Посвящайте 80% времени вербовке, воспитанию, взращиванию союзников. Любая борьба – это напрасная трата времени и душевных сил, к тому же более чем в девяти из десяти случаев она оборачивается для вас неприятными последствиями. Сколачивайте ответственную, воодушевленную, неутомимую, одержимую конкретными действиями шайку сестёр и братьев… и окружайте несогласных!
Спасибомания
Признание – самое мощное слово в языке, самый мощный инструмент лидера. Самое волшебное на свете слово – «Спасибо». Постоянные «спасибо» по мелочам сильнее, чем «огромная признательность». Спасибомания горами двигает!
Долой стандарты
Людей нельзя «стандартизировать». Оценки не следует стандартизировать. Никогда. Ни в каких случаях. Железный закон для лидеров: для каждого из тех, с кем вы общаетесь, требуется совершенно особая стратегия коммуникации.
Читайте запоем
Читайте. Читайте. И ещё. И ещё. И ещё. Самый упорный и одержимый знаниями ученик рано или поздно оказывается на вершине, в какой бы сфере он ни работал. Будь ему 6 или 66.
Стандарт лидерства-на-всю-жизнь
Будьте добрыми. Будьте заботливыми. Будьте терпеливыми. Будьте прощающими. Будьте сопричастными. Будьте позитивными. Ставьте себя на место других. Вывод: то, что вы делаете как лидер (сейчас!), станет «автографом» всей вашей карьеры.
Подробнее о том, как гуманный менеджмент делает бизнес сильнее, читайте в книге Тома Питерса «Совершенство сейчас».
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».
Как сочетать гуманность и строгость в стиле руководства
Нравственно-психологические качества руководителя необходимы для создания в коллективе здорового климата. Как сочетать гуманность и строгость в стиле руководства, поддерживать здоровые межличностные отношения, рассказывает автор книги «Точка баланса» Гоар Давтян, бизнес-тренер, коуч.
Умение сочетать строгость и мягкость в руководстве – важная компетенция руководителя. Баланс этих качеств должен быть точно выверен. В противном случае руководитель может превратиться либо в тирана, критикующего персонал по поводу и без, либо в человека, чьи замечания и распоряжения не принимаются всерьез.
Я считаю, начальнику нужно быть гуманным к человеку, но жестким к проблемам.
Любая проблема в компании или на производстве начинается с конкретного человека. Понять, почему сотрудник допускает ошибки и проработать их вместе с ним, — вот задача руководителя.
Мой шестнадцатилетний опыт управления показывает, что даже жесткая критика в отношении подчиненного ложилась на плодотворную почву только тогда, когда я смогла понять особенности его характера и принять их. Именно принятие особенностей каждого человека позволит руководителю в критических замечаниях не перейти на «личности» – самый унижающий и демотивирующий вид критики.
Многие об этом забывают, кто-то не догадывается, но зачастую важны не так наши слова и действия, как та энергия, которая за ними стоит.
Принятие приносит понимание и позволяет нам действовать спокойно, рационально и рассудительно, транслируя эту атмосферу в свой коллектив. Так руководство превращается в истинное наставничество, которое не всегда бывает мягким, но всегда — справедливым.
Обратная связь
Обратная связь – отличный инструмент для развития. Но не стоит забывать, что это инструмент также для вдохновения и поддержки доверительных отношений.
Многие руководители дают обратную связь только через критику. Как руководитель с большим стажем и бизнес-коуч хочу заострить на этом внимание.
Конструктивная критика, направленная на повышение эффективности сотрудника, должна восприниматься им именно в таком ключе. Человек должен понимать, зачем вы это делаете и что хотите этим изменить. В противном случае, он будет принимать это как унижение, что выльется в эмоциональный дискомфорт и еще большую потерю эффективности.
В работе с подчиненными осознанность играет ключевую роль. Умение держать себя в руках, не провоцировать конфликт и решать вопросы конструктивно — это те факторы, которые действительно поднимают ваш авторитет в глазах коллектива.
Есть разные отработанные виды обратной связи. При использовании любого из них, важно, чтобы сотрудники хотели развиваться и лучше работать, а не испытывали желание уволиться.
Не нужно пытаться исправить больше одного качества или поведенческого проявления за раз, нужно наблюдать за изменениями. Если есть позитивные изменения, не забывайте поблагодарить человека за работу и только потом приступайте к проработке следующих проблем, если они есть.
Строго говоря, любой вид взаимодействия: приветствие, ответная улыбка, молчание в ответ на вопрос или жесткая критика — являются видом обратной связи. Задача руководителя — грамотно пользоваться, в том числе, и этим ресурсом.
Хвалить при всех, ругать наедине
Важный закон взаимодействия руководителя с коллективом – хвалить при всех, ругать наедине. Разумеется, о незначительных ошибках сотрудника можно делать замечания и при других подчиненных. Но, если речь идет о серьезном разговоре, стоит провести его за закрытыми дверями. Этим вы не понизите статус работника в глазах коллег и дадите ему шанс исправить свои ошибки без давления с их стороны.
Поощряйте сотрудников не только материально, но и похвалой. Часто бывает, что хорошую работу мы воспринимаем как само собой разумеющееся и обращаем внимание на человека, только если что-то пошло не так. Не допускайте такой ошибки. Один из самых простых способов управления мотивацией и лояльностью в коллективе – похвала сотрудника, чья работа вам нравится. Обязательно пользуйтесь этим инструментом для поддержания лояльности и повышения уровня здоровой конкуренции среди своих подчиненных.
Подписывайтесь на наши группы,
чтобы быть в курсе событий отрасли.
Содержание
- Теоретический акцент
- Задний план
- Происхождение
- характеристики
- Человеческое достоинство
- Этические сложности
- Определите заинтересованные стороны
- Преимущество
- Недостатки
- Представители
- Мэри Паркер Фоллетт
- Боковые процессы в организационных иерархиях
- Неформальные процессы в организациях
- Выиграть выиграть
- Конструктивный конфликт
- Элтон мэй
- Хоторнские эксперименты
- Результаты за май
- Ссылки
В теория или гуманистический подход к менеджменту Это другой взгляд на менеджмент, основанный на идее человеческих потребностей и ценностей, когда люди важны для организации для достижения своих целей и правильного функционирования.
Человеческие ресурсы или человеческий капитал всегда считались наиболее важными активами. Эти термины обозначают людей как средство для достижения некоторых организационных целей, таких как повышение производительности или повышение акционерной стоимости.
Однако ни один из этих терминов не указывает на истинную ценность людей как человеческих существ. Эта неотъемлемая ценность, практикующие гуманистический подход, классифицируют ее как достоинство.
Согласно этой теории, сотрудники рассматриваются не только как экономические активы, ценимые в первую очередь за их производительность, но и как люди со сложными потребностями и желанием выполнять повседневные задачи, которые значимы и разнообразны.
Внедрение концепций гуманистического подхода к управлению затруднено из-за сложности человеческого поведения и этических проблем в целом, что создает множество проблем.
Теоретический акцент
Эта гуманистическая теория подчеркивает использование внутренней мотивации для повышения квалификации персонала, тем самым повышая экономическую эффективность организации.
Он также подчеркивает необходимость формулирования целей управления, включающих гуманистические ценности. Например, личный рост и благополучие работника принимаются во внимание для достижения оптимальной производительности в компании.
Кроме того, рабочие процедуры, разработанные организациями, должны предоставлять работникам возможность участвовать в принятии решений.
Задний план
Научное руководство сосредоточено на производительности и сокращении затрат, разработке стандартов эффективности на основе исследований времени и движения. Его критики упрекали научное руководство в том, что он делает упор на проценты и стандарты, которые одинаковы для всех рабочих.
Существует мало свидетельств того, что квоты, установленные для рабочих, были необоснованными или что рабочих, которые не могли выполнить эту квоту, часто увольняли.
Однако рабочие выразили недовольство, пожаловавшись на низкие стандарты труда и низкую заработную плату. Это называлось системой фиксированных деталей.
Профсоюзы начали бороться с растущим страхом рабочих перед тем, что все, кроме нескольких элитных сотрудников, скоро останутся без работы.
Даже правительство Соединенных Штатов оказалось втянутым в конфликт между менеджерами и рабочими, попросив Фредерика Тейлора заявить перед Конгрессом о целях своих предложений.
Происхождение
Именно вне этого контекста возникла новая теория управления, исследующая социальные, а не экономические факторы. Гуманистический подход рассматривал динамику отдельного работника и группы для эффективного контроля.
Гуманистическая теория управления была разработана в ответ на более раннюю научную теорию управления. Он делал упор на производительность и прибыль превыше всего.
Теоретики-гуманисты основывали свои аргументы на результатах экспериментов Хоторна, проведенных в Western Electric Company в 1930 году.
Этот результат подчеркнул необходимость для организаций усвоить гуманистические управленческие навыки, способствовать групповому и индивидуальному взаимодействию на рабочем месте и развивать социальные отношения.
Гуманистическая теория управления уделяет большое внимание межличностным отношениям.
Большинство его концепций основано на исследованиях других теоретиков организационного гуманизма. Например, Абрахам Маслоу, МакГрегор, Аргирис, Дэвид Макклелланд, Ренсис Лайкерт, Роберт Голомбевски и Эдгар Шейн.
характеристики
Человеческое достоинство
Уважение достоинства сотрудников — одна из определяющих характеристик гуманистического управления.
Это уважение передается через реорганизацию административной структуры и процессов компании. Это дает работникам высочайший уровень автономии и контроля над своей работой.
Проблема с этим подходом состоит в том, что, хотя может показаться, что он направлен на повышение удовлетворенности сотрудников работой, реальная цель состоит в повышении производительности.
Если сотрудники чувствуют, что новые процессы и структуры действительно предназначены для манипулирования ими, они ответят негодованием или пассивным сопротивлением.
Сотрудники положительно отреагируют на такой стиль управления только в том случае, если руководство действительно заботится о благополучии сотрудников.
Этические сложности
Гуманистическая теория изначально была сосредоточена на отношениях между компанией и ее сотрудниками, а также между сотрудниками и их работой. Совсем недавно в эту концепцию были включены вопросы деловой этики и корпоративной социальной ответственности.
Проблема любой формы деловой этики состоит в том, что этика запутана и сложна. Философы обсуждали этические вопросы на протяжении тысячелетий, но не пришли к твердым выводам по многим вопросам.
Даже имея самые лучшие намерения, предпринимателю будет сложно постоянно знать, какой этический вариант лучше всего подходит для любой ситуации.
Чтобы ответить на этот вопрос, предприниматель, заинтересованный в гуманистическом менеджменте, мог бы исследовать различные философии деловой этики и принять одну в качестве последовательного руководства при принятии решений.
Определите заинтересованные стороны
Деловые решения должны приниматься после консультаций с заинтересованными сторонами. Заинтересованная сторона — это любое лицо или группа людей, на которых повлияет деловое решение.
Из этой концепции вытекают две проблемы. Во-первых, не всегда легко определить всех заинтересованных сторон. Во-вторых, заинтересованные стороны могут иметь противоречивые потребности и приоритеты.
Например, проект развития, который предоставляет столь необходимые рабочие места одной группе заинтересованных сторон, может вытеснить другую группу из их домов или создать экологические проблемы.
Уравновешивание противоречивых требований заинтересованных сторон всегда будет сложной задачей в гуманистическом управлении.
Преимущество
Согласно этой теории, цели компании определяются как руководством, так и работниками. Это приводит к увеличению приверженности подчиненных достижению поставленных целей.
Руководство может принять демократический стиль участия, увеличивая поток общения от подчиненных к руководству.
И наоборот, процессы контроля организации могут быть получены из самоконтроля подчиненных, а не из отдела кадров.
Недостатки
Гуманистическая теория объясняет повышение производительности сотрудников согласованием работы с человеческими мотивами и потребностями.
Таким образом, менеджеры продолжают манипулировать, поскольку они продолжают измерять успех сотрудников по их производительности на работе, а не беспокоиться об удовлетворенности и благополучии работников.
Руководство также основывает ротацию, продвижение по службе и вознаграждения на производительности сотрудников и экономических выгодах для организации, а не на гуманистических ценностях, разработанных сотрудниками.
Представители
Мэри Паркер Фоллетт
При его жизни его учение было популярно среди бизнесменов. Однако академическое общество, в котором преобладали мужчины, игнорировало ее, хотя она училась в Рэдклиффском и Йельском университетах и ее попросили возглавить Лондонскую школу экономики.
Теперь ее считают «матерью современной администрации». Фоллетт разработал множество концепций, которые он применил к бизнесу и менеджменту, например:
Боковые процессы в организационных иерархиях
Компания DuPont применила эту концепцию в 1920-х годах как первая организация матричного типа.
Матричная организационная структура использует сетку, а не систему пирамиды, чтобы проиллюстрировать пути отчетности. Человек может подчиняться как функциональному менеджеру, так и менеджеру по продукту.
Неформальные процессы в организациях
Это связано с идеей авторитета, основанного на опыте, а не на должности или статусе.
Например, неформальная группа может формироваться в компании во время или вне официального рабочего времени для общения, создания профсоюзов или обсуждения рабочих процессов без ведома руководства.
Выиграть выиграть
Чтобы описать сотрудничество между менеджерами и рабочими. Он также говорил о расширении прав и возможностей и содействии, а не о контроле.
Конструктивный конфликт
Содействуйте разрешению конфликтов в группе на основе конструктивных консультаций с коллегами, а не на компромиссе, подчинении или борьбе.
Элтон мэй
Элтон Мэйо был опытным социологом в области теории организаций, психологии труда и человеческих отношений.
Его основная идея заключалась в изменении механической модели организационного поведения. Он заменил его одним с большим интересом к чувствам, отношениям, мотивации и другим аспектам человеческого субъекта.
Хоторнские эксперименты
Это была серия исследований, проведенных на заводе Western Electric в 1930 году, в период расцвета научного менеджмента.
Эксперимент был разработан, чтобы выделить факторы, влияющие на производительность на рабочем месте. Исследователи предложили, а затем отказались от таких преимуществ, как лучшее освещение, перерывы, сокращение рабочего времени, питание и планы экономии.
Однако независимо от того, было изменение положительным или отрицательным, продуктивность испытуемых всегда повышалась.
Например, за счет увеличения освещения, как и ожидалось, повысилась производительность. Чего не ожидалось, так это того, что по мере уменьшения освещения производительность продолжала расти. В этот момент вмешался Элтон Мэйо.
Результаты за май
Он посоветовал исследователям скорректировать то, как они взаимодействуют с рабочими (испытуемыми). Новое испытание было начато с меньшей группой.
Предыдущие эксперименты собирали данные у испытуемых, задавая им вопросы типа «да или нет», чтобы легче было количественно оценить их ответы. Однако Мэйо посоветовал исследователям использовать метод ненаправленного интервью.
Это позволило исследователям быть более неформальными, развивая отношения с рабочими. Мэйо обнаружил, что есть несколько причин, по которым производительность увеличилась, несмотря на то, что выгоды были лишены.
Он предположил, что рабочих больше мотивирует социальная динамика, чем экономические или экологические факторы. Он опубликовал свои открытия в 1933 году в «Человеческих проблемах индустриальной цивилизации».
Ссылки
- Lumen Learning (2019). Гуманистический менеджмент. Взято с: course.lumenlearning.com.
- Международная ассоциация гуманистического менеджмента (2017). Что такое гуманистический менеджмент? Взято из: humanisticmanagement.international.
- Скотт Томпсон (2019). Проблемы гуманистического менеджмента. Малый бизнес — Chron.com. Взято с: smallbusiness.chron.com.
- Кике Эрнандес (2019). Гуманистический подход к администрированию. Взято с сайта academia.edu.
- Джейн Дусе (2019). Теория организационного гуманизма. Bizfluent. Взято с: bizfluent.com.
- Дерек Мюррей (2019). Гуманистический взгляд на менеджмент. Взято с: censis.com.