Характеристика авторитарного стиля руководства в овд

(Максимов А. Н.)

(«Юридический мир», 2007, N 1)

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ В СИСТЕМЕ ОВД: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

А. Н. МАКСИМОВ

Максимов А. Н., адъюнкт Академии управления МВД России.

В центре нашего внимания — руководитель, цель труда которого — организация совместных усилий коллектива, направленная на достижение высоких конечных результатов оперативно-служебной деятельности, что возможно лишь при эффективном управлении, во многом зависящем от складывающихся в коллективах социально-психологических явлений. К ним относят: психологический климат; характер и эмоциональную окраску взаимоотношений между сотрудниками, их сплоченность; степень согласованности формальных и неформальных структур; наличие межличностных конфликтов, а также способы их разрешения и предупреждения; степень соответствия стиля управления уровню развития коллектива [4].

Современные качественные изменения в структуре федеральных органов исполнительной власти России определили объективную потребность в совершенствовании стилей, форм и методов руководства служебными коллективами органов внутренних дел, необходимость смещения приоритетов от деятельности «на результат любой ценой» к работе с людьми и достижению результатов через развитие коллектива, к решению задач, связанных со стимулированием инициативы и творческой активности подчиненных сотрудников, созданием условий для их самореализации, повышения профессионального мастерства и обеспечения профессионального роста, формированием благоприятного социально-психологического климата коллектива.

Понятие «социально-психологический климат» широко используется в специальной литературе и у нас, и за рубежом. С помощью этого понятия нередко определяют то или иное состояние коллектива.

Характеристиками социально-психологического климата коллектива служат следующие показатели: удовлетворенность работников взаимоотношениями, трудом, руководством, организацией; настроение; взаимопонимание и авторитетность руководителей и подчиненных; степень участия сотрудников в управлении коллективом; сплоченность; сознательная дисциплина; продуктивность. Состояние и уровень психологического климата в значительной мере определяются тем, насколько доминируют в коллективе такие общественные тенденции, как взаимопомощь, солидарность, оптимизм [6].

Благоприятный социально-психологический климат в коллективе, ответственность за создание и поддержание которого лежит на руководителе, является важнейшим условием, определяющим успешность выполнения возложенных на орган внутренних дел задач. В этой связи одной из основных функций руководителя в современных условиях выступает организация коммуникации подчиненных. Отношения людей затрагивают самые разнообразные стороны их деятельности, но для руководителя они особенно важны в процессе управления коллективом, т. к. именно от руководителя зависит существование, развитие и поддержание коллективной деятельности. Следовательно, общая задача руководителя ОВД заключается в правильном регулировании взаимоотношений между сотрудниками, в воспитании у каждого из них сознательного отношения к людям и своим обязанностям, в создании таких условий деятельности, при которых каждый член коллектива имеет возможность наращивать свой личностно-профессиональный потенциал.

Формирование благоприятного социально-психологического климата коллектива обусловливается социально-психологической компонентой управленческой компетентности руководителя, предусматривающей адекватность в сфере межличностного восприятия и взаимодействия, умение использовать разнообразные формы отношений в зависимости от конкретной обстановки, предупреждать конфликтные ситуации в коллективе, наличие высоких коммуникативных способностей. При этом основной характеристикой социально-психологической компетентности руководителя является индивидуальный стиль управления [7]. Проведенные исследования социально-психологического климата 50 коллективов ГОРОВД также свидетельствуют о первоочередном влиянии стиля управления.

В управленческой литературе существует множество определений стиля управления, и обычно под ним понимается индивидуальное сочетание профессиональных, волевых, организационных и нравственных качеств руководителя [5]. В большинстве случаев в понятие «стиль управления» включают: комплекс систематически используемых методов принятия решений; совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия руководителей на подчиненных; личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемов и методов деятельности; совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным [8].

В стиле управления каждого руководителя проявляется совокупность приемов управления, сформированных личным опытом, профессиональными навыками и психологическими особенностями личности руководителя, а его профессиональная деятельность неразрывно связана с социально-психологическими процессами, протекающими в коллективе.

В. Г. Атаманчук отмечает, что «через стиль своего воздействия руководитель оказывает влияние на складывающиеся в коллективе отношения, процессы и взаимосвязи, реализует свои целеполагающие, организующие и регулирующие функции. Через стиль управление проявляет себя не только как наука, но и как искусство, не только педантичный силлогизм, но и горячая интуиция, не только опыт, но и эвристическое чутье. Стиль дает возможность каждому участнику управления, опираясь на установленные структуры, нормы, формы, методы и другие элементы управления, в полной мере раскрыть свою творческую, созидательную сущность» [1].

Развитие демократии, формирование правового государства в России выдвигают новые требованиями к стилю работы руководителя горрайоргана внутренних дел на современном этапе. Общими среди них являются: творческий подход, минимизация субъективизма, научность, гибкость, установка на оправданный риск, «иммунитет» к проявлениям формализма и бюрократизма, деловитость, чуткое отношение к людям, непримиримость к недостаткам, использование современных информационных технологий.

Вопрос о характере и особенностях деятельности руководителя освещается в большинстве и отечественных, и зарубежных работ по теории управления, в которых дается несколько вариантов классификации стилей управления, но на протяжении многих лет в качестве основной рассматривается классификация, предложенная К. Левиным. Его концепция привлекательна своей простотой и изяществом, согласно которой есть две крайности: авторитарный и либеральный стили управления, но нужно стремиться к демократическому стилю, так называемой золотой середине.

Авторитарный стиль управления характеризуется максимальной централизацией власти руководителем в своих руках, ориентацией на собственные мнения и оценки, единоличным принятием решений, склонностью к жесткой формальной дисциплине, большой дистанцией с подчиненными, нежеланием признавать свои ошибки, пренебрежением к инициативе и творческой активности подчиненных, жестким контролем над их действиями. Руководители такого стиля обычно не информируют коллектив о действительном состоянии дел на руководимом объекте, не раскрывают перед ними перспектив развития объекта, а указывают только ближайшие задачи. При таком стиле управления снижаются активность, инициатива сотрудников, их ответственность, в коллективе складывается неблагоприятный социально-психологический климат.

Демократический стиль управления характеризуется децентрализацией власти, делегированием полномочий, привлечением коллективного разума к выработке и принятию управленческих решений, участием сотрудников в управлении коллективом. Руководитель-демократ действует как координатор управленческих задач, играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе, требовательность и контроль у него сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных обязанностей, он советуется с подчиненными по наиболее сложным и актуальным проблемам, развивает у них самостоятельность, активность и инициативу, помогает их профессиональному росту. В таких коллективах создаются условия для широкого и свободного обмена мнениями по различным вопросам, наблюдается общность взглядов, как правило, отсутствуют конфликтные ситуации, высок престиж руководителя.

Либеральный стиль управления характеризуется минимальным вмешательством руководителя в дела коллектива, снисходительностью к подчиненным и панибратским отношением с ними, отсутствием требовательности, строгой дисциплины и контроля, склонностью перекладывать ответственность в принятии решений на других.

Однако, по мнению Л. М. Колодкина, такая классификация не дает возможности использовать более широкий диапазон видов стилей, а главное, не содержит рекомендаций, создает иллюзию об «изначально заданном стиле» в зависимости от личности руководителя. На самом деле, по его мнению, можно назвать не менее десяти видов стилей работы: 1) авторитарный (закон — мое желание); 2) коллегиальный (моя точка зрения — одна из возможных); 3) дипломатический (просунуть хвост там, где голова не пролезет); 4) либеральный (само собой все утрясется); 5) авральный (давай, давай — потом разберемся); 6) деловой (все по плану вплоть до мелочей); 7) конструктивный (все преобразовать — превратить вредное в полезное); документальный (главное — хорошо составленная бумага); 9) компромиссный (главное — исключить конфликт, а для этого все средства хороши); 10) демонстрационный (главное — суметь продемонстрировать успехи) [3].

Вместе с тем в чистом виде названные стили управления встречаются крайне редко, и тем более ни один из них в отрыве от конкретной ситуации не является оптимальным. Но оптимальный стиль всегда предполагает наличие у руководителя гибкости мышления, умения ориентироваться в ситуации, психологической проницательности и внимательности к людям, ведь «успех в управлении приходит к тому, кто умело опирается на коллектив, на умение и творческую инициативу всех без исключения подчиненных» [2]. А опытный руководитель использует элементы стилей, исходя из требований объективных законов развития коллектива и специфики решаемых задач.

Изложенное позволяет сформулировать следующие выводы:

1. Стиль управления рассматривается как комплекс систематически используемых руководителем приемов, способов, форм и методов воздействия на подчиненных и понимается как результат интеграции индивидуальности субъекта управленческой деятельности с условиями внешней среды функционирования. В стиле управления нет мелочей, все имеет значение и влияет на его уровень.

2. Стиль управления обусловливается как объективными, так и субъективными факторами, формируется из личного контакта руководителя с подчиненными и выражает отношение между ними. Сложность и разнообразие этих отношений определяют высокую вариантность применения различных видов стиля управления в зависимости от специфики конкретной управленческой ситуации.

3. Стиль управления выступает системообразующим фактором социально-психологического климата коллектива горрайоргана внутренних дел и оказывает влияние на все составляющие этого климата, а подкрепленный системой контроля и стимулирования, позволяет стабилизировать управленческие процессы и посредством их наладить рациональное и эффективное выполнение возложенных на горрайорган внутренних дел задач. Кроме того, стиль управления формирует нормы поведения и ценности, связанные с отношением к осуществлению правоохранительной деятельности.

Литература

1. Атаманчук Г. В. Теория государственного управления: Учебник для высшей школы. Курс лекций. М., 2005.

2. Афанасьев В. Г. Научное управление обществом. М., 1968.

3. Колодкин Л. М. Успех служебной деятельности руководителя органа внутренних дел. М., 1992.

4. Марьин М. И., Петров В. Е., Адаев А. И., Бореко А. В. Социально-психологическая компетентность руководителя органа внутренних дел: Учебно-методическое пособие. М., 2005.

5. Основы управления в органах внутренних дел: Учебник / Под общ. ред. В. П. Сальникова. М., 2002.

6. Устюжанин А. П., Утюмов Ю. А. Социально-психологические аспекты управления коллективом: Учебное пособие. М., 1993.

7. Психологическое обеспечение работы с руководящими кадрами органов внутренних дел: Методическое пособие / Под общ. ред. В. М. Бурыкина. М., 2003.

8. Шестаков А. Г. Психология управленческих воздействий руководителя на подчиненных в органах внутренних дел. Дис. докт. психолог. наук. СПб., 1997.

9. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: Учебник. М., 2000.

——————————————————————

Анализ оперативной обстановки и принимаемые соответствующие решения по охране общественного порядка и обеспечению безопасности граждан, планирование работы, контроль – все это важные направления деятельности начальника. Однако успех работы личного состава органов внутренних дел в конечном счете зависит от применяемых методов и стиля руководства.

Понятие «стиль» и «метод» традиционно ставятся рядом. И методы, и стиль выражают взаимоотношения руководителя и подчиненных – в этом их родственность. Но если методы, т.е. способы воздействия на подчиненных являются алгоритмом решения той или иной задачи, то стиль относится к характеру применения этого алгоритма и определяется в основном личностными, субъективными факторами. Другими словами стиль – определенным образом упорядоченное применение методов (приемов управления), опосредованное личными качествами руководителя [1, с. 129].

В отечественной литературе стиль руководства определяется довольно формально, как «совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решений типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации руководства» [2, с. 238].

Как следствие такого формализованного подхода в самом общем виде происходит однозначное разделение руководителей на администраторов-автократов и демократов, ориентированных на потребности подчиненных.

Руководитель-автократ в первую очередь заботится о выполнении административных функций, видит главную свою задачу в организации дисциплины и контроля. Для него характерен директивный стиль, он жаждет подчинения сотрудников своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению.

Представления руководителя-демократа в корне отличаются от вышеизложенных. Его стиль характеризуется вовлечением подчиненных в активное участие в управлении. Он прислушивается к мнению коллег, никогда не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности за принимаемые решения.

Следуя логике приведенных рассуждений, начальник ОВД должен придерживаться демократического стиля. Однако не все так просто, на практике данная элементарная схема «не срабатывает».

И демократический стиль при всей своей привлекательности, часто создает ситуации, когда на общение тратится много времени, но качество выполнения оперативно-служебных задач при этом ухудшается.

Специалистами в области психологии и управления выделено несколько типов руководителя по различным стилям взаимоотношений с подчиненными (предполагаемая типология, составленная на эмпирическом уровне содержится в [3]).

1. «Руководитель-регламентер». Идеалом регламентирующего стиля руководства является достижение полного описания деятельности подчиненных при помощи должностных инструкций, предписаний, нормативов. Регламентер, чрезмерно стремящийся «спрятаться» за разного рода бумаги, подменить ими реальный процесс управления, обычно избегает психологического контакта с людьми, поэтому психологический климат в возглавляемом им коллективе оставляет желать лучшего. Причем, если «здоровая» регламентация повышает эффективность управления, то чрезмерная ухудшает его, устраняя психологию даже из тех областей, где она объективно необходима. Сверхрегламентация чревата также бюрократизмом.

2. «Руководитель-коллегиал». Видит залог эффективного управления в использовании коллективных форм принятия решений. В своей деятельности коллегиал отводит важное место организации работы постоянных комиссий, регулярному проведению собраний, совещаний и заседаний. В большинстве случаев он находит оптимальное сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении, однако абсолютизация коллегиальных форм приводит к уменьшению персональной ответственности. Чрезмерное увеличение числа заседаний и совещаний почти всегда сопряжено с неэффективным управлением.

3. «Руководитель-показушник». Умеет хорошо реагировать на быстро меняющиеся управленческие ситуации, способен своевременно принимать решения. Обычно легко делает карьеру. Руководители такого типа незаменимы, когда нужно мобилизировать все силы для решения трудной проблемы. Превосходя многих других в тактике, «показушники», как правило, проигрывают в стратегии. Такой начальник может обеспечить организации быстрые успехи, но делает это за счет исчерпывания всех ресурсов, в «авральном» порядке.

4. «Руководитель-объективист». Главный упор делает на «объективные факторы», внешние по отношению к управленческой системе. Именно ими объясняет и успех, и неудачи в управлении. Безусловно, объективные факторы играют важную роль в управлении. Однако сила управленческой системы и заключается в относительной независимости от такого рода факторов: финансирования, материально-технической базы, трудовых ресурсов. Высокая степень такой зависимости означает неэффективность внутреннего управления организацией.

5. «Руководитель-формалист». Всячески оттягивает решение любой проблемы, стремясь к тому, чтобы проблема «состарилась» и тем самым оттягивание решения превратилось в само решение. Как это ни странно на первый взгляд, но в деятельности формалиста есть свои положительные моменты: путем «вылеживания» бумаг он дифференцирует главные и второстепенные проблемы. Кроме того, бывают такие конфликтные ситуации, любое решение которых только раздувает конфликт и которые разрешаются сами собой с течением времени. Если же формализм чрезмерно развит, то он превращается в разновидность бюрократизма.

6. «Руководитель-максималист». Не признает мелких проблем. Всегда стремится решать любую проблему на максимально высоком уровне. Наиболее важное его качество-способность генерировать идеи. Как правило, очень энергичен и горит на работе. Чрезмерно развитый «максимализм» приводит к тому, что руководитель не замечает текущих дел, не любит и не умеет ими заниматься.

7. «Руководитель-организатор». Считает, что решив глобальные проблемы (подбора и расстановки кадров, оптимального планирования, материально-технического снабжения), можно успокоиться. Под фундаментальными проблемами он понимает не идеи, а соответствующие направления деятельности. Занимается ими лично, никому не перепоручая. Как правило, исходит из упрощенной модели подчиненных, отводя главную стимулирующую роль материальным факторам. Настойчиво добивается персональных надбавок для сотрудников, которых он ценит. Всячески уклоняется от текущих дел, перепоручая их помощникам. Не любит заседаний и совещаний. Не задерживается на работе.

8. «Руководитель-диспетчер». Содержит в порядке документацию, начинает совещание точно в назначенное время, не забывает своих обещаний, обычно успевает сделать все намеченные на день дела. Отличается высокой исполнительской дисциплиной. С подчиненными контактирует исключительно по деловым вопросам, его задания и замечания всегда конкретны. Конечно, такое руководство-необходимый момент деятельности любого начальника, но его абсолютизация означает выдвижение на первый план текущих дел и забвение перспективных, а также неизбежно ведет к перегрузкам руководителя. Проблем у него возникает больше, чем решений.

Практика со всей отчетливостью показала, что не существует оптимального стиля руководства, который равным образом можно использовать во всех случаях. Управленческое мышление в настоящее время прошло путь от одномерного авторитарного-демократического подхода к трехмерному мышлению. Внимание, уделяемое деятельности подразделения, его задачам, а также личному составу во многом зависит от конкретной ситуации. Формальное положение начальника, его профессиональные знания в качестве основы и условия работоспособности коллектива постепенно уступают место искусству управления подчиненными. Главной ролью руководителя все больше становиться роль «дирижера». Как утверждают видные специалисты в области управления, подлинное искусство руководства заключается не в принятии блестящих решений, а в умении координировать деятельность своих сотрудников [4, с. 24].

В быстро меняющейся оперативной обстановке, столь характерной для руководителей органов внутренних дел, самым лучшим будет стиль, в котором сочетается гибкость начальника с его умением адаптироваться к ситуации. Чтобы точно оценить ее, начальник ОВД должен хорошо представлять себе первоочередность задач, стоящих перед конкретным органом, полноту и качество информации, обеспечивающей их выполнение, свои возможности и полномочия, хорошо представлять себе способности и потребности личного состава. В то же время должен быть всегда готовым к переоценке своих суждений и, если необходимо, соответствующим изменениям стиля руководства.

Современный начальник ОВД, который хочет работать эффективно, не может позволить себе довольствоваться раз и навсегда установленным стилем. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами, типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Лучшим в наше время будет стиль, по удачному выражению Криса Арджириса, «ориентированный на реальность» (Цит. по кн: [5, с. 509]). Так, вряд ли будет успешной управленческая деятельность недавно назначенного начальника ОВД, если он строго будет придерживаться стиля, хорошо зарекомендовавшего себя в прошлом, когда он был, к примеру, начальником отраслевой службы.

Говоря о методах работы с личным составом руководителей, необходимо отметить, что теория управления пережила много увлечений, когда главным в методике становилось попеременно администрирование, стимулирование, мотивация, моделирование, количественный, ситуационный или системный подход. Но при всем различии подходов существуют два основных способа воздействия на подчиненного – принуждение и побуждение. При первом сотрудника органов внутренних дел заставляют делать то, что требуется, при втором он сам выполняет требуемое.

В зависимости от преобладания того или иного способа воздействия – принуждения, основанного на регламентации деятельности, или побуждения, связанного со стимулированием – определяются и методы руководства: регламентирующие и стимулирующие.

Регламентирующие методы относятся к традиционным административным (властным) воздействиям – организационным, директивным, правовым. Их основой являются нормативные акты длительного действия – законы, директивы, приказы, наставления, инструкции и т.д., закрепляющие задачи, функции, структуру органов внутренних дел, взаимосвязь и взаимоподчиненность структурных подразделений и отдельных должностных лиц, их статус, права, обязанности. Эти методы в силу специфики деятельности органов внутренних дел являются преобладающими.

Преимущество регламентирующих методов заключается в быстроте выполнения управленческих решений, в экономичности, поскольку для их реализации не нужны дополнительные ресурсы, а также в гарантированной надежности, при условии, что орган внутренних дел возглавляет сильный, умный, опытный начальник, который является не только формально должностным лицом, но и лидером, обладающим в коллективе заслуженным авторитетом.

И все же, несмотря на то, что в определенных ситуациях и по отношению к некоторым сотрудникам органов внутренних дел методы властного воздействия бывают совершенно необходимы, в современных условиях их эффективность заметно снижается из-за целого ряда факторов.

Несомненно к числу решающих относится изменение социальных ценностей, когда приоритетным в определении эффективности управления становится не технократические, а гуманистические критерии. Если прежде руководители ОВД полагались лишь на силу власти и приказы, то теперь они должны нередко считаться с чувствами и желаниями своих подчиненных.

Сегодня одним из инструментов управления становятся стимулирующие методы: экономические (материальное стимулирование) и социально-психологические, выражающиеся в налаживании прочных связей с людьми, чутком реагировании на настроения и мнения, возникающие среди личного состава, способности убеждать, стремлении добиться поддержки решения руководителя.

Как резюме может прозвучать чисто практический совет: организовать работу в коллективе целесообразнее посредством активизации мотивов к выполнению оперативно-служебных задач, для чего сотрудник должен видеть успешность своей деятельности, иметь возможность выразить себя в труде, ощутить свою значимость.

Одной из основных форм стимулирующего метода, призванного доказать истинность того или иного поведения, является убеждение. Его цель состоит не только в том, чтобы привести личность к пониманию, но и в том, чтобы добиться согласия и принятия доказываемого. Убеждение затрагивает ум и эмоции в их единстве, изменяет неправильные взгляды, отношения и формирует новые. Чтобы убеждение как форма воздействия было максимально полезным, необходимо соблюдать следующие правила:

– объективность – начальник должен верить в истинность того, в чем он убеждает подчиненных;

– всесторонность – следует полностью раскрыть вопрос, рассмотрев его различные аспекты;

– дифференцированность – содержание и форма убеждения должны отвечать уровню развития личности и занимаемой должности;

– доказательность – при всех условиях убеждение должно быть последовательным, логичным;

– эмоциональность – сухой, казенной речью вряд ли кого убедишь.

Анализ административных, экономических, социально-психологи­ческих методов со всей неизбежностью подводит нас к вопросу о преимуществах того или иного метода перед другими. Какой же метод лучше? Тем более, что сейчас явно ощущается стремление противопоставить один метод другому, как у нас, так и за рубежом. Все методы, несмотря на их внешнюю противоположность (побуждение – принуждение, стимулирование – регламентация), тесно связаны между собой. Экономические методы опосредованно решают организационные и воспитательные задачи, административные—экономические и воспитательные, а социально-психологические способствуют решению организационных и экономических задач.

Преобладание в управлении лишь одного из методов, как правило, приводит к грубым ошибкам и просчетам в деятельности руководителя. Так, преобладание экономических методов, оправданное в одних ситуациях, оказывается неоправданным в других, когда начальник ОВД исходит из ложной установки, что личным составом движет лишь материальный интерес, поэтому это единственное средство решения всех и всяческих проблем. Преобладание же административных методов постепенно вырабатывает жесткий директивный стиль со всеми его недостатками. Неограниченное применение социально-психологических методов может привести к морализаторскому стилю общения, постоянному чаепитию, вместо работы, невниманию к материальным стимулам, а значит, к неудовлетворенности личного состава органа.

Таким образом, главная задача руководителей ОВД – овладеть комплексом административных, экономических социально-психологических методов воздействия на подчиненных с тем, чтобы умело применять каждый метод в зависимости от конкретной ситуации и индивидуальности сотрудника.

Работа добавлена на сайт samzan.net: 2016-01-17

МВД России

Санкт-Петербургский университет

УТВЕРЖДАЮ Начальник кафедры педагогики и социальной психологии полковник полиции                           В.А. Юренкова « 3 » декабря 2013  года

Дисциплина «Психология управления»

Лекция

Тема 7: «Психология стиля руководства и авторитета руководителя ОВД»

Обсуждена и утверждена на            заседании кафедры педагогики и               социальной психологии Протокол № 7 от 3 декабря  2013 г.

Кафедра педагогики и социальной психологии

Санкт-Петербург

2013

Содержание

1.  Понятие о стиле руководства и определяющих его факторах.
2.  Стили руководства в системах управления.

ЛИТЕРАТУРА

Нормативные правовые акты:

1.  Федеральный закон от 07 февраля 2011 г. № 3-ФЗ «О полиции» // Собрание законодательства РФ, 14.02.2011, № 7, ст. 900.
2.  Федеральный закон от 19 июля 2011г. № 247-ФЗ  «О социальных гарантиях сотрудникам органов внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» //  Собрание законодательства РФ, 25.07.2011, № 30 (ч. 1), ст. 4595.
3.  Федеральный закон  от 30 ноября 2011 г.   № 342-ФЗ «О службе в органах внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ, 05.12.2011, № 49 (ч. 1), ст. 7020.
4.  Приказ МВД России от 11 февраля 2010 г. № 80 «О морально-психологическом обеспечении оперативно-служебной деятельности органов внутренних дел Российской Федерации» [Электронный ресурс]. — URL: http://www.dko-mvd.ru/docs-101-page-2.html (дата обращения: 01.12.2013).
5.  Приказ МВД России от 03 июля 2012 г.  № 663 «Об утверждении Порядка организации подготовки кадров для замещения должностей в органах внутренних дел Российской Федерации» // Российская газета, № 200, 01.08.2012.
6.  Приказ МВД России от 10 августа 2012 г. № 777 «Об организации морально-психологической подготовки в органах внутренних дел Российской Федерации». [Электронный ресурс]. — URL: http://www.dko-mvd.ru/docs-101-page-2.html (дата обращения: 01.12.2013).

Основная литература:

Антонова Н.В. Психология управления.  – М.: Высшая школа экономики, 2010. – 272 с.

Вахнина В.В., Шпагина Е.М. Психологическая диагностика инновационного потенциала личности руководителя органа внутренних дел и методы его развития. Методическое пособие. – М.: ЦОКР МВД России, 2010. – 56 с.

Козлов В.В. Психология управления. – М.: Изд-во Академия, 2011. – 224 с.

Корчмарюк В.А., Филимонцев Н.М. Психология управления: учебник / под общ. ред. В. А. Кудина. СПб.: Изд-во СПб ун-та МВД России, 2010. – 256 с.

Дополнительная:

1.  Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2001. – 320 с.
2.  Купер Д., Робертсон А. Психология в отборе персонала.  — СПб.: Питер, 2006. — 240 с. 
3.  Марьин М.И., Поздняков В.М., Котенев И.О., Петров В.Е. Диагностика и развитие управленческого потенциала руководителя органа внутренних дел: Учебно-методическое пособие / Под общей редакцией В.Л.Кубышко. – М.: ДКО МВД России, ЦОКР МВД России, 2006. – 300 с.
4.  Никифоров Г.С. Психология менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд.- СПб.: Питер, 2006.- 640 с.
5.  Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: учеб. пособие / Под ред. Г.С.Никифорова, М.А.Дмитриевой, В.М. Снеткова. — СПб.: Речь, 2005. — 448 с. 
6.  Психологическое изучение личности сотрудников органов внутренних дел при аттестации: учебно-методическое пособие. – М.: ЦОКР МВД России, 2007. – 216 с.
7.  Психологическое обеспечение работы с руководящими кадрами органов внутренних дел: методическое пособие. — М.: ГУК МВД России, 2003.— 215 с.
8.  Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. Учебник.  — Ростов н/Д: Феникс, 2005. — 416 с.

1. Понятие о стиле руководства и определяющих его факторах.

Одним из наиболее важных аспектов в теории и психологии  управления стала проблема стиля руководства. Множество сложных проблем управления возникают из-за того, что личностные и поведенческие характеристики руководящих работников сами по себе препятствуют установлению и поддержанию нормальных трудовых отношений с подчиненными.

Следует сразу же различать, — как это делает Е.П.Ильин, — стили деятельности специалиста и стили руководства.

“Стиль деятельности, — считает А.А.Ершов, — есть результат образования устойчивых, привычных связей между его доминантными целями, ценностями и способами поведения, познания и воздействия на окружающий мир”.

Проблеме стиля руководства в 70-80-х годах посвящались работы многих отечественных исследователей. В понятие стиля управленческой деятельности обычно включают:

комплекс систематически используемых методов принятия решений;

совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия руководителей на подчиненных;

личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемов и методов деятельности;

устойчивая совокупность личностных, субъективно-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуется тот или иной метод руководства.

совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным.

Строго говоря, под стилем управления следовало бы понимать длительно существующее и одинаково проявляющееся в одних и тех же ситуациях обращение руководителей с подчиненными, выражающееся в применении определенного, тесно связанного набора методов и приемов воздействия, вытекающего из ценностных и нормативных ориентаций, а также других свойств личности субъекта. Это и индивидуально-своеобразная система психологических средств, к которым сознательно или бессознательно прибегает руководитель в целях наилучшего уравновешивания своей индивидуальности с внешними условиями деятельности.

Наиболее общая структура индивидуального стиля руководства сводится по Е.А.Климову к следующему. Прежде всего, существуют такие личностные особенности и способы деятельности, которые непроизвольно или без заметных субъективных усилий (как бы стихийно) провоцируются в данной обстановке на основе имеющегося у руководителя комплекса типологических свойств нервной системы. Эти особенности можно обозначить как ядро индивидуального стиля. Они-то и обусловливают первый приспособительный эффект, таким образом, существенно определяют направление дальнейшего уравновешивания со средой.

Другая группа особенностей стиля вырабатывается в течение некоторых более или менее продолжительных поисков эффективных приемов воздействия на подчиненных, реагирования на их действия и действия правонарушителей. Эта группа качеств, способов и норм воздействия составляет своеобразную пристройку к ядру индивидуального стиля.

Так, к примеру, на основе инертности, обусловленной, предположим, флегматическим темпераментом, сама собой возникает склонность не отрываться от начатой работы, медлительность в реагировании на указания вышестоящего органа или вышестоящего руководителя, стереотипность принимаемых решений, терпимость к нарушителям дисциплины, т.е. консервативный стиль управления. В то же время сильный и неуравновешенный темперамент холерика может обусловить формирование авторитарного стиля.

Среди особенностей, составляющих ядро стиля, всегда оказываются те, которые благоприятствуют успешному руководству в данной ситуации и те, что противодействуют успеху. Они носят функциональный характер. Одна и та же особенность может в одном случае оказаться в категории “А”, в другом в категории “Б”. Многое здесь зависит от обстановки, от объективных требований. Так, например, в условиях быстро меняющегося руководства, непродуманных решений вышестоящего органа, вполне может оказаться приемлемым начальник-консерватор. Он сумеет погасить на себе скороспелые решения и предохранить тем самым коллектив от конфликта, даст возможность подчиненным трудиться, не отвлекаясь на пустые начинания. В другом случае, при осуществлении ценных нововведений, эта черта руководителя может только повредить делу.

Если бы стиль управления однозначно определялся комплексом природных особенностей человека, то задача его описания, классификации и даже предсказания была бы относительно простой. Но, к сожалению, она неосуществима по многим причинам. Поэтому, анализируя и характеризуя стиль деятельности руководителя, мы вынуждены идти другим путем: брать систему отношений “субъект — объект” или “руководитель — коллектив” и рассматривать сумму тех приемов и методов решения управленческих задач, которые использует данный руководитель в данных условиях. Далее необходимо определить то желательное состояние объекта, к которому должен прийти начальник в итоге воздействия (цель). Следует так же выделить как можно больше условий, от которых зависит достижение желаемых результатов (т.е. указать группу входных воздействий), выделить группу свойств и приемов воздействия, которые обеспечивают успех или препятствуют достижению поставленных целей. После этого остается искать пути управления или коррекции стиля за счет конструирования необходимых элементов пристройки к его ядру.

Одна из первых попыток классифицировать стили руководства, принадлежит К.Левину. Он, как известно, выделял демократический, автократический и попустительский стили.

При автократическом поведении решение принимается руководителем в соответствии с его целями. Начальник, придерживающийся такого стиля, ориентирован на результаты труда, присваивает себе все функции руководства, отличается четкой постановкой целей деятельности, энергичной формой отдачи приказаний, нетерпимостью ко всему, что отвлекает подчиненных от дела. Главными методами руководства у такого руководителя являются приказы, распоряжения, наказания. Никто не смеет шататься без дела. Все должно идти как по маслу. Нередко сам включается в работу и задает темп. Однако, удаляясь, обычно не обеспечивает подчиненных необходимой информацией и с его уходом деятельность замедляется или прекращается вовсе. Раздражается, если подчиненные медленно переключаются на новую работу. В коллективе подчиненных при таком стиле часты конфликты, травмы и нервно-соматические заболевания. Довольны лишь приближенные, чьи потребности он удовлетворяет.

Руководитель, придерживающийся демократического стиля, задания распределяет спокойно, по-деловому. Сторонник коллективного принятия решений. Учитывает предложения подчиненных и делегирует им часть своих полномочий. Указания дает ровным тоном. Если необходимо еще раз объясняет задачу. Обращает внимание, чтобы все сотрудники были в одинаковой степени загружены работой. Не подгоняет, следит за равномерным темпом работы. Сам редко берется за выполнение действий, закрепленных за подчиненными, но наблюдает за их выполнением.

При попустительском или либеральном стиле степень личного участия руководителя в работе коллектива чрезвычайно низкая. Такой начальник редко находится в отделе, а если и присутствует, то чаще занят канцелярской работой или обсуждением планов с вышестоящим руководством. Коллектив предоставлен сам себе. Часто его возглавляет стихийный лидер, а задания подчиненные получают от начальников других подразделений или вышестоящего руководства.

Л.Д.Кудряшова выделяет следующие типы руководителей:

“Регламентатор”. Его идеал — полная регламентация деятельности подчиненных в должностных инструкциях и приказах.

“Коллегиал” — видит залог успешности деятельности в коллективных формах принятия решений.

“Спринтер” — хорошо реагирует на быстро меняющиеся управленческие ситуации, своевременно принимает решения.

“Объективист” — главный упор делает на объективные факторы, влиянием которых объясняет успехи и неудачи.

“Волокитчик” — старается всячески оттягивать решение проблем и выполнение указаний.

“Максималист” — не признает “мелких” проблем управления, не удовлетворен, если подчиненный выполнил задание просто на хорошем уровне, а всегда стремится и требует максимально достижимого.

“Организатор” — считает главным решение ключевых проблем, к которым, в первую очередь относит подбор и расстановку управленческих кадров, разработку эффективного и реально выполнимого плана, материальное обеспечение.

“Хлопотун”.  Его девиз: “Управление состоит из мелочей”. Такой руководитель держит в голове множество мелких дел, пунктуален, дисциплинирован, исполнителен, однако “тонет” в текущих делах, не может отличить главное от второстепенного.

В центре внимания немецкого исследователя J.S.Ninomiya оказались негативные стили руководства. Им предлагается следующая классификация:

“Патриарх” старается обеспечить полный контроль за всеми аспектами деятельности подчиненных. От них требуется безоговорочная исполнительность. Исполнители не привлекаются к подготовке решений.

“Птица страус” — ориентируется на свой статус, стремится  избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для руководителей этого типа характерен высокий уровень компетенции, однако они больше подходят для роли ассистента или заместителя, а не самостоятельного начальника, поскольку им не хватает инициативы и гибкости.

“Индивидуалист” — все стремится сделать сам. Подчиненные у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу и деквалифицируются.

“Педант” — все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений. Часто не доверяет никому и работает с большой перегрузкой.

“Политик” — не показывает наличия собственного мнения, легко приспосабливается к мнению вышестоящего руководства и хорошо чувствует конъюнктуру.

“Посредник” — хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Активно содействует мобилизации внутренних резервов. К слабым сторонам данного типа следует отнести готовность к компромиссам в любой момент, неспособность проявить волю, когда этого требует обстановка.

“Прилежный бобер” — сам себе и другим ищет работу. Успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям: числу написанных или исполненных деловых бумаг. Считает благом сверхурочные работы. Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него — сам процесс работы. Автор считает, что все перечисленные негативные стили управления встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.

Легко заметить, что приведенные классификации стилей страдают одним общим недостатком — отсутствием обоснованных критериев разделения. Выход из этого затруднения разные исследователи искали по-своему. В рамках, разработанной в 60-е годы, теории  лидерства R.Blake и J.Mouton и названной ими “управленческой решеткой” (managerial gril), стиль руководства определялся на основе двух основных функций руководителя — производственной и функции установления и регулирования взаимоотношений между членами рабочей группы. В зависимости от степени выполнения этих функций выделялись и основные пять стилей руководства: 1) стиль, ориентированный на достижение поставленной цели и производственной задачи; 2) стиль “загородного клуба”, когда для руководителя важны, прежде всего, отношения между людьми; 3) стиль руководства, при котором мало внимания уделяется как производству так и взаимоотношениям; 4) стиль “среднего пути”, когда обеим функциям уделяется определенное внимание; 5) наиболее эффективный стиль, при котором руководитель уделяет все свое внимание реализации обеих функций.

В последние годы среди западных исследователей и практиков управления повышенным вниманием пользуются работы психиатра C.G.Jung, опубликованные 70 лет назад. Уточненная и дополненная типология Янга широко используется для классификации стилей управления. В соответствии с этой концепцией, стиль характеризуется сочетанием двух отношений (интроспекции и экстроспекции) и четырех психических функций (интуиции, аналитического мышления, ощущения и восприятия). Соответственно определены 4 основных стиля управления: интуитивный, информационно-аналитический, эмоциональный и рациональный.

Одной из частных проблем стиля руководства является вопрос эффективности. J.F.Ross считает, что наиболее эффективен стиль, ориентированный на конечный результат деятельности. По мнению R.E.Sibson, наибольшей эффективности позволяет достичь “делегативный” стиль, предполагающий отбор наиболее квалифицированных работников и передачу ответственности на низший уровень управления.

Для того чтобы определить, какой стиль руководства является более эффективным, необходимо исследовать влияние основных движущих сил, расположенных в трех средах: внутри самого руководителя, внутри группы и внутри данной ситуации. Вместе взятые они определяют стратегию руководства, которая, в свою очередь, формирует соответствующий стиль.

A.B.Ibrahim и J.Kelly как раз и попытались найти закономерности в связи деловых качеств менеджеров со стратегией организации и конкретной практикой управления. В ходе пятнадцатилетнего изучения проблемы они установили, что существует четыре стиля управления соответствующие разным стратегиям:

Предприимчивый лидер (новатор, созидатель, отличается гибкостью, оптимизмом, склонностью к риску). Такой лидер необходим фирме на стадии резкого подъема деловой активности.

Профессиональный лидер (Бюрократ, конформист, консерватор. Спокоен, доброжелателен, внимателен, систематичен в работе). Этот тип руководителя более пригоден на стадии зрелости учреждения в условиях стабильности общего положения.

Осторожный руководитель (строг, постоянен, терпелив, расчетлив, четко осознает приоритеты, догматик и приверженец статус-кво). Такой руководитель необходим в период спадов, когда на первый план выдвигаются платежные проблемы.

Лидер авантюрного склада. Это твердый руководитель с аналитическим умом. Он не боится трудностей и смело идет на риск. Такой руководитель хорош, когда организация начинает подъем после периода спада.

Возможны и другие основания для классификации. По влиянию на подчиненных выделяют руководство:

а) как действие, направленное на личность;

б) основанное на доверии;

в) основанное на убеждении;

г) не считающееся с чувством свободы другого человека;

д) применяющее принуждение.

Как видим, недостатка в исследованиях, предлагающих разнообразные классификации стилей руководства, нет. Гораздо менее определенной является связь выделенных типов с индивидуальными свойствами, измеренными валидными методиками. Поэтому, можно только приветствовать попытку польских психологов R.Karwowska-Szulkin и J.Strelau исследовать предпочтение различных стилей руководства людьми, различающимися реактивностью, измеряемой по методике Strelau. Стимулирующие характеристики различных стилей оценивались независимыми экспертами на основе расхождения между способностью индивида справляться с профессиональными задачами и требованиями среды. Для оценки компетентности использовался специальный опросник.

Обследование 168 менеджеров крупной фирмы показало, что:

руководители предпочитают высоко стимулирующие стили;

уровень реактивности менеджеров существенно ниже, чем реактивность популяции в целом;

при возрастании стресса за счет увеличения нагрузки предпочтение смещается к слабо стимулирующим стилям; особенно это заметно у руководителей с высоким уровнем реактивности.

Легко заметить, что исследователи, чаще всего, концентрируют внимание на описании черт руководителя, не принимая во внимание ситуации, в которых ему приходится действовать под влиянием внешних воздействий.

Различение демократического и авторитарного стилей так же имеет ограниченную ценность в плане предсказания будущих результатов деятельности руководителя, т.к. руководители, демонстрирующие высокую эффективность, используют разнообразные приемы воздействия. Одним из основных показателей демократического или кооперативного стилей управления, как известно, выступает участие подчиненных в процессе подготовки и принятия решений. Однако, как верно подмечает польский психолог S.Tokarski, имеются примеры того, что руководители путем специальных социотехнических приемов могут имитировать демократический стиль, создавая видимость влияния группы на процесс принятия решения.

В нынешних условиях при глобальных экономических и политических преобразованиях в нашей стране, когда непрерывно усиливаются бюджетные ограничения, при снижении жизненного уровня населения особенно остро встает вопрос о резервах роста производительности труда сотрудников и эффективности деятельности правоохранительных органов. Конечно, сдвиги в названной области могут быть достигнуты на основе ускорения технического прогресса. Однако ведущую роль и в этом будут играть руководители. Именно стиль руководства является ведущим фактором роста производительности труда и эффективности коллективной деятельности.

Из анализа литературы можно сделать следующие выводы:

1.  Наиболее эффективен стиль управления, ориентированный на высокий конечный результат деятельности.
2.  Высокой эффективности позволяет достичь “делегативный” стиль, предполагающий отбор наиболее квалифицированных работников и передачу ответственности на низший уровень управления.
3.  Эффективным считается стиль управления, который обеспечивает сбалансированность производственных и личных потребностей, организационных и индивидуальных целей, т.е. обеспечивает одновременно высокую результативность деятельности коллектива и благоприятный морально-психологический климат в коллективе.
4.  Предпочтительным считается стиль, обеспечивающий максимальные возможности для роста каждого работника, не допускающий при этом анархии, гибко увязывающий объективные реалии и субъективные запросы.
5.  От руководителя в наибольшей степени требуется умение использовать творческий потенциал людей, коллективный опыт, преодолевать бюрократические препятствия, выбирать наиболее благоприятный момент для реализации намеченных целей, свободно владеть узкопрофессиональными, организационными и социально-психологическими приемами руководства.

2. Экспериментальное исследование стиля управленческого воздействия руководителей органов внутренних дел.

Проблема.

В процессе анализа литературы мы имели возможность убедиться, что несмотря на обилие классификаций, полной ясности в понимании стиля нет. Большинство типологий носит умозрительный академический характер. Кроме того, неясно кто должен выступать в качестве объекта изучения этого явления.

Стиль — это выбор и реализация руководителем определенных методов воздействия и поддерживающих их отношений. Как всякое устойчивое поведенческое образование стиль является результатом побуждений, опыта и воспитания конкретной личности. Однако подлинным носителем информации о стиле управленческого воздействия выступает подчиненный.

Задачей экспериментального исследования было выяснить особенности стиля управленческого воздействия руководителей органов внутренних дел и его типологию с позиций данного нами определения (С. 5) и оценок подчиненных личностных качеств и действий своего непосредственного начальника. Предполагалось, что удастся выявить не менее пяти устойчивых типичных техник реагирования на подчиненных.

Объектом исследования выступал 151 сотрудник служб организации управления МВД, ГУВД, УВД и РОВД со всех регионов России.

Предметом исследования служили оценки стиля управленческого воздействия, выданные подчиненными своему непосредственному начальнику. Если учесть, что на должности начальников служб организации управления (штабов) назначаются, в основном, бывшие руководители органов внутренних дел, выборочная совокупность вполне удовлетворительно отражала генеральную.

Методика исследования представляла собой, составленный на основе анализа литературных источников и изучения мнения подчиненных о своих начальниках, перечень характеристик и действий руководителя при выполнении служебных обязанностей. Опросный лист первоначально содержал 150 утверждений. Испытуемый получал инструкцию определить, в какой мере перечисленные действия и оценки свойственны его непосредственному начальнику. Опрос был анонимным. Допускались выбор, отклонение или опускание утверждений.

Результаты исследования и их обсуждение. Исходные данные обрабатывались на ЭВМ методом факторного анализа по процедуре извлечения главных компонент. С целью упрощения описания столбцов факторной матрицы применялось вращение по методу варимакс. Этим удалось достичь относительно простой структуры группировки показателей.Результаты факторного анализа представлены в следующей таблице

Первый фактор объединил позиции 1-5 и 26-30. Превышение количества баллов, полученное по этой шкале над другими, свидетельствует о наличии делового, демократического стиля. Руководитель, придерживающийся данного стиля, склонен следовать следующим 10 правилам и действиям:

Учитывает предложения к плану работы.

Хорошо реагирует на быстро меняющуюся обстановку.

Обменивается мнениями с подчиненными, обсуждает проблемы.

Предоставляет самостоятельность подчиненным.

Стремится к поддержанию хорошего климата в коллективе и сплочению сотрудников.

При оценке положения дел пользуется собственными наблюдениями, а потом уже информацией, полученной от других.

Считает, что самое главное — это решение ключевых проблем.

Может уехать надолго, а коллектив будет продолжать работать в заданном режиме.

Готов к компромиссам.

Предоставляет возможность принимать решения другим (например заместителям).

Второй фактор связывает характеристики 6-10 и 31-35, что может свидетельствовать о наличии авторитарного стиля руководства:

Может зажимать критику.

Стремится одержать верх в любых условиях.

Настойчиво внушает, что рабочий день у сотрудников ненормирован.

Шумно распекает подчиненных.

Считает, что он всегда прав.

Держит себя важно, показывает свое преимущество.

Преследует, притесняет, выживает неугодных.

Стремится окружить себя пешками.

Его девиз: “Полный контроль!”

Придерживается мнения, что сотрудникам не обязательно знать положение дел в целом, а надлежит выполнять что им говорят и не задавать лишних вопросов.

Третий фактор объединяет позиции скорее всего рационального стиля (11-15 и 36-40):

Придерживается точных логических методов решения проблем.

Работает с большой перегрузкой.

Не боится трудностей и смело идет на риск.

активно мобилизует внутренние резервы сотрудников.

Обеспечивает быстрое выполнение решений.

Не оставляет лазеек для лентяев и хитрецов.

Может защитить подчиненного от клеветы и необъективной оценки.

Проявляет заботу о подчиненных.

Высказывает подчиненным прямо и открыто все, что думает.

Редко делает ошибки.

Четвертый фактор определяет, по всей вероятности нерешительный стиль, который характеризуется оценками 16-20 и 41-45:

Чрезмерно суетится.

Заваливает свой стол книгами и документами.

Неспособен проявить твердую волю, когда требуется.

Любит давать советы.

Стремится избегать конфликтов с подчиненными.

Охотно принимает советы.

Никогда не принимает решения в одиночку, даже если для решения вопроса достаточно минуты раздумья.

Успех сотрудников оценивает по формальным признакам (числу написанных деловых бумаг, расследованных дел и т.п.).

Не показывает наличия собственного мнения.

Для него характерны нервозность и сумбурность в действиях.

Пятый фактор — объединил характеристики стимулирующего стиля (21-25 и 46-50):

Применяет похвалу.

Ободряет.

Заинтересовывает, привлекает выгодой.

Часто поощряет.

Пробуждает к активности.

Его девиз: “Кого больше ценю и кому доверяю, тому предоставляю больше инициативы!”

Гордится способными сотрудниками.

Возбуждает смех шутками и анекдотами.

Отличается высокой лояльностью к своим сотрудникам.

Стремится покровительствовать.

Выводы. 

1.  В отличие от преобладающих в психологии “личностных” концепций в оценке стилей руководства, мы предложили новый подход, сочетающий оценку личностных свойств и воздействий руководителя с позиций подчиненного.
2.  По результатам анализа была получена новая факторная типология стилей управленческого воздействия в органах внутренних дел, и новая методика оценки стиля), которая может использоваться на практике в органах внутренних дел при оценке стиля работы руководителя в процессе инспектирования. Стиль руководителя по созданной методике диагностируется с помощью пяти шкал. По результатам коллективной оценки может быть составлен профиль стиля управленческого воздействия по пяти позициям: 1) деловой демократический; 2) авторитарный; 3) рациональный; 4) нерешительный и 5) стимулирующий.

Введение.

Умение руководить — это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому использовать такой тонкий инструмент, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства.

Каждому из сложившихся методов руководства соответствует вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Таким образом, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью.

Понятие стиля управления.

Стиль управления – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными.Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения.

Стиль управления характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем. Постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей управления призваны способствовать повышению достижений и удовлетворенности работников.

Концепция стилей управления получили интенсивное развитие после второй мировой войны. Однако и до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом не решенных проблем. Главные из проблем:

— трудности при определении эффективности стиля управления. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей.

— сложность установления причинно-следственных связей между стилем управления и эффективностью его использования. Обычно стиль управления рассматривается как причина достижения определенного следствия – производительности сотрудников. Однако такое причинно-следственное отношение не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждает руководителя к использованию определенного стиля.

— изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Стили управления обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условия, но эти условия не остаются неизменными. С течением времени и руководитель, и сотрудники могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль не эффективным, а оценку его использования – недостоверной.Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили управления являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства.

Определить стиль управления можно 2-я способами:

1. Посредством выяснения особенностей индивидуального стиля управления, который использует начальник по отношению к подчиненным.

2. С помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.

Так же можно рассматривать стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

К числу объективных, внешних условий, формирующий стиль управления на том или ином конкретном управленческом уровне, можно отнести характер коллектива (производственный, научно-исследовательский т.д.), специфику стоящих задач (очередные, привычные или срочные, непривычные), условия выполнения этих задач (благоприятные, неблагоприятные или экстремальные), способы и средства деятельности (индивидуальные, парные или групповые). На ряду с указанными особо выделяется такой фактор как уровень развития коллектива. Индивидуально психологические особенности того или иного руководителя вносят своеобразие в его управленческую деятельность. На основе соответствующей трансформации внешних влияний каждый руководитель проявляет присущий ему индивидуальный стиль управления.

Виды стилей управления.

Выдающийся психолог К. Левин, занимавшийся созданием теории личности, разработал и обосновал концепцию стилей управления. На основе экспериментальных данных он выявил и описал 3 основных стиля: авторитарный (директивный);демократический (коллегиальный); либеральный (нейтральный). Ниже представлена сравнительная характеристика основных стилей управления по К. Левину.

Авторитарный (директивный) стиль характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу.

Демократический (коллегиальный) стиль основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решении.

Либеральный (попустительский) стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает, чаще всего, как посредник, обеспечивающий своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы.

Нетрудно заметить, что основным критерием, отличающим один стиль управления от другого, является способ принятия решения руководителем. Существуют два способа, пути принятия управленческих решений — демократический и авторитарный. Какой из них более эффективен? Некоторые исследователи склонны считать, что демократический путь является более эффективным: снижается риск принятия неверного решения, появляются альтернативы, в ходе обсуждения появляются новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и.т.д. Вместе с тем, дальнейшие исследования показали, что концепция К. Левина, несмотря на свою ясность, простоту и убедительность, имеет ряд существенных недостатков: было доказано, что нет никаких оснований считать, что демократический стиль управления всегда более эффективен чем авторитарный. Сам К. Левин установил, что объективные показатели продуктивности у обоих стилей одинаковы. Было установлено, что в некоторых случаях авторитарный стиль управления более эффективен чем демократический. Каковы эти случаи?

• экстремальные ситуации, требующие немедленного решения;

• квалификация работников и их общий культурный уровень достаточно низок (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления);

• некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно.

Было установлено, что оба эти стиля управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и «демократом» и «диктатором». Порой бывает очень сложно распознать, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективный, так и неэффективный).

Бывает, что форма и содержание работы руководителя не совпадают: авторитарный, по сути, руководитель ведет себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но решение принимает единолично и до начала самой дискуссии) и наоборот. Кроме того, многое зависит от ситуации — в некоторых ситуациях руководитель может действовать авторитарно, а в других — как «демократ».

Таким образом, эффективность управления не зависит от стиля управления, а это значит, что способ принятия решений не может выступать в качестве критерия эффективного управления. Иначе говоря, управление может быть эффективным или неэффективным вне зависимости от того как, каким образом руководитель принимает решение — авторитарно или коллегиально.

Авторитарный стиль управления (директивный).

Авторитарный (директивный) стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы.

Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушать.

Такой стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Авторитарный стиль управления — стиль руководства, при котором руководитель определяет цели и всю политику в целом, распределяет обязанности, а также в большей части указывает соответствующие процедуры, управляет, проверяет, оценивает и исправляет выполняемую работу.

Считается, что использование авторитарных методов управления оправдано только в исключительных ситуациях:

1) в экстремальных условиях (кризис, чрезвычайные обстоятельства и т.д.), когда требуются быстрые и решительные действия, когда дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии;

2) когда в силу предшествующих условий и причин в данной организации преобладают анархические настроения, чрезвычайно низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины

Чрезмерное использование авторитарного стиля руководства приводит к различным формам злоупотребления властью.

АВТОРИТАРНЫЙ: ЭКСПЛУАТАТОРСКИЙ И БЛАГОЖЕЛАТЕЛЬНЫЙ

Исторически первым и до сегодняшнего момента наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказания, угрозы, давление.

Если руководитель принимает решение в одиночку, а потом просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как навязанное извне и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное. Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своего негативного мнения о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое».

Для руководителя все это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается в положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но помалкивают, или, получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию, однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально-психологического климата и созданию почвы для конфликтов.

Следовательно, при эксплуататорско-авторитарном стиле руководства цена ошибок двойная: с одной стороны, экономические потери, а с другой – психологические травмы.

Более мягкая «благожелательная» разновидность авторитарного стиля. Руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения, может поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно ухудшает морально психологический климат в коллективе. При принятии решений он может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает определенную самостоятельность, однако под строгим контролем, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы и строго выполняются все требования и инструкции.Угрозы наказания, хотя присутствуют, но не преобладают.

Претензии авторитарного руководителя на компетенцию во всех вопросах порождают хаос и, в конечном счете, влияют на эффективность работы. Такой начальник парализует работу своего аппарата. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненные зависят от него, но и он во многом зависит о них. Недовольные подчиненные могут его подвести или дезинформировать.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля управления можно выполнить в количественном отношении больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты.

Таким образом, основой авторитарного стиля является сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения. Последнее обстоятельство играет двоякую роль в возможности достижения эффективности.

С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой стороны – формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь.

Применение авторитарного стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность труда, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Такой стиль применим тогда, когда подчиненные находятся полностью во власти руководителя, например, на военной службе, или безгранично ему доверяют, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру; а тот уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно.

Демократический стиль управления (коллегиальный).

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Демократический стиль управления — стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения на основе предложений, вырабатываемых общим собранием работников или кругом уполномоченных лиц.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ: КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ И ПАРТИСИПАТИВНЫЙ

Во многом противоположен авторитарному стилю демократический стиль управления.

Организации, в которых доминирует принцип демократического руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе идей организации.

Как у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную».

В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать всё лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение; наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» форма демократического управления предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, привлекает сотрудников к постановке целей и контролю над их исполнением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, выгоды, которую могут получить сотрудники.

При этом первостепенное значение приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненными от возможности реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не обращая особого внимания на мелочи.

Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля можно выполнять примерно в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического. Но её качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический – при сложных, где на первом месте выступает качество.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких к авторитарному и демократическому.

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.) получил название ориентированного на задачу (инструментальный). Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощи, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, поощряет профессиональный рост и т.п. получил название ориентированного на подчиненных(человеческие отношения).

Ориентированный на подчиненных стиль руководства близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность. Его применение снижает прогулы, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководству.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогично авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, порождает их пассивность, что, в конечном счете, ведет к снижению эффективности работы.

Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический стиль, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный — ориентированный на работу.

Либеральный стиль управления (бюрократический).

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Либеральный стиль управления — стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения, подлежащие неукоснительному исполнению со стороны подчиненных руководителю лиц на основе собственного мнения с учетом мнения подчиненных.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ, В ТОМ ЧИСЛЕ БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ

Там же где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед подчиненными задачу, создает необходимые организационные условия для работы, определяет её правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты и в случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение. Он также обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает.

Подчиненные избавленные от назойливого контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов. Они не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, а строгий контроль – доверию, подчинение – сотрудничеству, кооперации. Подобное мягкое управление, нацеленное на создание «управляемой автономии» подразделений, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств.

В то же время этот стиль может легко трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом делает вид, что власть находится в его руках, а на деле становится все больше и больше зависимым от своих добровольных помощников. Печальный пример этому – армейская «дедовщина».

В реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, поэтому в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.

У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и другие факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат. Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.

Особенности формирования и совершенствования индивидуального стиля управления начальника службы МТО.

Стиль руководства начальника службы это индивидуально своеобразная, относительно устойчивая система предпочитаемых приемов и способов взаимодействия руководителя с подчиненными в процессе реализации управленческих функций.

Существенное значение в формировании стиля руководства имеет управленческая позиция руководителя, которая определяется ценностно-смысловой сферой личности. Ценностно-смысловая сфера включает в себя ценностные ориентации и направленность личности, которые выступают как целостная система, совокупность сознательных отношений к управленческой деятельности подчиненных и самому себе.

Оптимальный стиль начальника службы МТО обладает такими особенностями как адаптивность, гуманистическая и социальная ориентированность руководителя, гибкость и т.д. Стиль руководства начальника службы определяет к нему такие требования, как высокая социально-психологическая компетентность, развитые коммуникативные способности, способность к личностному саморазвитию, реализации творческого потенциала и собственной индивидуальности, умение учитывать и выражать социальные ожидания личного состава и направленность на решение задач деятельности.

Заключение.

Таким образом, наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, элементов, моделей, стилей руководства, присущи только ей, при этом связанные с управлением. Поведением одного из основных и наиболее сложных субъектов управления – человека также строиться на определенной деятельности, внутренних убеждений, которые определяют его отношение к действительности.

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Современный специалист, даже если он не руководитель, может всесторонне проявлять себя на работе, но, активно взаимодействуя с коллективом и руководством, и он должен обладать необходимой культурой общения.

Список использованной литературы.

1. Основы современного социального управления: теория и методология. Под ред. В.Н.Иванова – М. Уч. Пособие. 2001

2. Основы общей теории социального управления. Франчук В.И. – М., 2000.

3. Основы менеджмента. Веснин В.Р. – М., 2003.

4. Руководство персоналом организации. Пугачев В.П. – М., 2002.

5. Социальная психология. Под ред. Андреевой Г.М. – М., 1994.

6. Работа командира и штаба по организации и руководству службой войск и укреплению воинской дисциплины. Под ред. Герасимова Н.В.

7. Руководитель: размышление о стиле управления. Омаров А.М. 1987.

Устинова Лариса Геннадьевна,кандидат социологических наук,доцент, полковник полиции, начальник кафедры общеправовых дисциплин,Ставропольский филиал ФГКОУВПО «Краснодарский университет Министерства внутренних дел Российской Федерации», г. СтавропольLarisa151@inbox.ru

Управленческая культура руководителя ОВД

в контексте современных стилей и методов руководства

Аннотация.В статье рассматривается понятие авторитет руководителя, различные подходы к проблеме формирования профессиональной культуры руководителя, правила культуры управленческой деятельности, приведены различные типы руководителей, выделенные на основе проведенных психологами и социологами исследований, а так же типы методов руководства.Ключевые слова: авторитет, руководитель, лидер, культура управления, стиль руководства, тип руководителя, методы руководителя.

Руководство –этоискусство руководителя использовать весь свойпрофессионализми научные знанияоб управлении для достижения коллективом сотрудников поставленных целей и задач. Эффективность руководства напрямую зависит от авторитета руководителя и его культуры управления. Авторитет (от лат, auctoritas власть, влияние) общепризнанное влияние лица или организации в различных сферах общественной жизни, основанное на знаниях, нравственных достоинствах, опыте[2]. Авторитет руководителя –это система взаимосвязанных свойств личности, обеспечивающая успех во взаимоотношениях с людьми и в организации труда целого коллектива[4]. Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. К сожалению, не все понимают важность и, как следствие, механизмы, лежащие в основе авторитета руководителя, который оказывает существенное влияние на эффективность работы руководимого им коллектива. Сегодня настоящим руководителем может быть такой человек, который опирается не столько на власть, сколько на силу профессиональных знаний и личного авторитета. Чем авторитетнее руководитель, тем значительнее его влияние на массы, тем больше к нему доверия, уважения, внушающего и убеждающего воздействия его слова. Сила руководителя –в умении слить воедино должностной авторитет и авторитет личности.Авторитет руководителя зиждется на двух источниках: его должностном статусе (объективный фактор) и завоеванном им самим престиже (субъективный фактор), которые могут находиться в органическом единстве или в некотором противоречии друг с другом. Дополняя друг друга, они создают предпосылки для нормального функционирования трудового коллектива.Природа авторитета такова, что его невозможно утвердить приказом: его завоевывает руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, знаниями, волей и принципиальностью, как человек требовательный к себе и другим, справедливый, высоконравственный.Руководитель, пользующийся реальным авторитетом, –это человек, за которым идут не в силу формального подчинения по должности, а потому, что он обладает способностями и умениями делать организуемые им дела интересными и увлекательными для других людей, ведет их, а не являет собой угрозу наказания за фактические или мнимые промахи в работе. Это, однако, не исключает применения им наказаний. Но если он прибегает к ним, то делает это нечасто, а когда делает, то делает так тонко и продуманно, что не принижает достоинства людей, а повышает их активность и добросовестность в работе.Авторитет руководителя предстает как общая характеристика его личности, как величина, производная от его профессиональных качеств, политической и нравственной зрелости, реализуемых в его повседневной деятельности, во взаимоотношениях с подчиненными коллегами, а также с вышестоящими руководителями.Служебное положение, разумеется, является источником авторитета, но авторитет должности не может скольконибудь долго компенсировать недостаточность авторитета личности.Принято выделятьтри формы авторитета руководителя по Фидлеру (рис. 1):

Рис. 1. Формы авторитета (по Фидлеру).

Теория Фидлераявляется ситуационной моделью эффективности лидерства, определяющей, что «производительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации». Более точно, производительность группы людей, работа которых характеризуется взаимной зависимостью, есть функция взаимодействия между уважением лидера к его наименее предпочитаемому сотруднику (НПС) и ситуационными переменными.Основой характеристики лидера служит оценка им НПС, которая, как предполагается, характеризует его личностные качества и положение. Эта оценка Формальный авторитетобусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый импост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния на своих подчиненныхФункциональный авторитетопределяется компетентностью руководителя, его деловыми качествами и отношением к профессиональной деятельности. Низкий функциональный авторитет руководителя приводит к потере его влияния, что вызывает агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельностиЛичностный авторитетподразделяется на профессиональную и нравственную составляющие. Профессиональный авторитет –результат управленческой деятельности. Моральный авторитет проявляется в поведении и действиях. В его основе лежат высокие моральные характеристики личности: достоинства и заслуги, богатый моральный опыт, высокие нравственные качестваполучается следующим путем: лидера просят подумать обо всех сотрудниках, которые у него когдалибо были, и описать (с помощью определенного набора критериев) того человека, с которым он менее всего был бы способен успешно работать, т.е. своего наименее предпочитаемого сотрудника. Высокую оценку получает тот лидер, который характеризует своего НПС в относительно позитивных терминах. Отрицательное, неприязненное отношение к НПС дает низкую оценку.Распределяя лидеров в соответствии с оценками НПС, Фидлер основывается на предположении, что стиль лидерства трудно изменить. Действительно, возможно, что принятие типа лидерства, чуждого природным данным руководителя, может вызвать несоответствующее поведение лидера, которое будет беспокоить его самого и восприниматься подчиненными как наигранное. Все вышесказанное подводит нас к понятию культура управления, которая, наравне с авторитет руководителя, играет ключевую роль в организации деятельности коллектива.Культура управления –комплекснаяобобщенная характеристика управленческого труда, отражающая его качественные черты и характерные особенности, включающаяв себя элементы, представленные на рис.2.

Рис. 2. Элементы культуры управления.

Формирование позитивных нравственных установок у подчиненных возможно лишь в том случае, когда сам руководитель обладает большой внутренней культурой, в том числе культурой управленческой деятельности.Понятие «культура» в управленческой деятельности предстает как система ценностных ориентации руководителя, направленная на организацию эффективной работы подчиненных. Это не только образ жизни, мышления, действия руководителя, но и принятые в коллективе нормы делового сотрудничества, так Культура управлениявключает в себя:•совокупность знаний, их структуру и глубину;•мировоззрение, моральноэтические нормы работы;•отношение к труду;•навыки в организации работы;•умение владеть собой, понимать и учитывать особенности других людей, с которыми приходиться сталкиваться в процессе работы.называемый служебный этикет начальника и подчиненного. Культура управленческой деятельности регулирует образ действий сотрудников, а также формирует стиль отношений в коллективе. В последние годы интерес к проблеме формирования профессиональной культуры руководителя значительно усилился. Отчасти это связано с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехии эффективность организации в целом. Именно в коллективе сконцентрирован целый ряд наиважнейших проблем культуры управленческой деятельности: создание оптимального социальнопсихологического климата, взаимодействие руководителя и подчиненных, выработка стиля руководства и принципов служебной этики, завоевание авторитета и влияния, педагогические аспекты профессионального воспитания персонала.Влияние начальника на создание благоприятного социальнопсихологического климата чрезвычайно велико. Это в целом ипедагогическая проблема, характеризующая силу управленческого авторитета, эффективные или недостаточно эффективные меры принуждения поощрения личного состава и многое другое. Созданию делового настроя и рабочего настроения способствуют различные факторы.Это может быть комфортная обстановка на рабочем месте, благоприятные взаимоотношения с сотрудниками и, несомненно, приветливый, вежливый начальник. Поэтому умение руководителя управлять собой, своим поведением, настроением, эмоциями служит залогом уравновешенного настроения в коллективе. Это —один из элементов культуры управленческой деятельности.Поручения подчиненным правила культуры управленческой деятельности рекомендуют давать в форме просьбы, а не приказа, что воспринимается ими более благоприятно, а так же быть внимательным, тактичным и справедливым к подчиненным, поощрять каждый их успех.Значимый элемент культуры управленческой деятельности —форма обращения руководителя к личному составу. Обращение к молодым сотрудникам на «ты» звучит пренебрежительно, создавая тем самым ощущение неполноценности. Тем болеечто к другим должностным лицам, как правило, практикуется обращение на «вы». Не годится и одинаковое обращение ко всем без исключения на «ты», которое ведет к снижению требовательности, панибратству. Местоимение «вы» является не только выражением культуры общения, но и способом поддержания служебной дистанции. Важно также соблюдать еще одно педагогическое правило: поддерживать и развивать в служебных отношениях чувство личного достоинства каждого сотрудника, инициативу и творческий подход к делу. Это правило, способствующее укреплению здорового психологического микроклимата в коллективе, совершенно не совместимо с различными формами угодничества, подхалимства, которые проявляются в слепой покорности всем распоряжениям, в беспрекословном согласии со всем, что делает начальник, в его гипертрофированном восхвалении.Критика является очень деликатнойобластью для любого руководителя. Критику не любят ни подчиненные, ни руководители. Но пренебрегать еютоже нельзя, поскольку она является весьма действенным средством влияния, способствующим профессиональнонравственному росту сотрудников. Из этой дилеммы вытекает следующее правило: не злоупотреблять критикой, не унижать достоинства подчиненных критическими придирками, не допускать перерастания критики в ссору. Руководитель не должен преследовать за конструктивную критику, т.к. она помогает избавиться от ошибок и упущений в служебной деятельности, укрепляет профессиональные связи в коллективе.Итак, правила культуры управленческой деятельности «работают» в следующих направлениях: обеспечивают предсказуемость поведения личного состава; руководитель без особого труда может предвидеть поведение сотрудников в различных служебных и неслужебных ситуацияхпри условии, что он хорошо владеет существующими нормами и правилами. Анализ оперативной обстановки и принятие соответствующего решения по охране общественного порядка и обеспечению безопасности граждан, планирование работы, контроль —все это важные направления деятельности начальника. Однако успех работы личного состава органа внутренних дел,в конечном счете,зависит от применяемых педагогических методов и стиля руководства.Стиль руководства в контексте управления –это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и забота о человеческих отношениях или о выполнении задачи –все это отражает стиль руководства.Приходится констатировать, что несмотря на принимаемые меры по совершенствованию управленческой деятельности со стороны руководства Министерства внутренних дел —стиль и методы работы зачастую не соответствуют складывающейся криминальной обстановке и требованиям, предъявляемым к органам внутренние дел на современном этапе.Понятие «стиль» и «методы» традиционно ставятся рядом. И методы, и стиль выражают взаимоотношения руководителя и подчиненных —в этом их родственность. Но если методы, т.е. способы воздействия на подчиненных, являются алгоритмом решения той или иной управленческой задачи, то стиль относится к характеру применения этого алгоритма и определяется в основном личностными, субъективными факторами. Исследование типов руководителей и эффективности руководства, проведенные психологами и социологами, позволили выявить три наиболее часто встречающиеся стили руководства это авторитарный или автократический, демократический и либеральный.Руководительавтократ в первую очередь заботится о выполнении административных функций, видит главную свою задачу в организации дисциплины и контроля. Для него характерен директивный стиль, он жаждет подчинения сотрудников своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению.Представления руководителядемократа в корне отличаются от вышеизложенных. Его стиль характеризуется вовлечением подчиненных в активное участие в управлении. Он прислушивается к мнению коллег, никогда не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности за принимаемые решения.Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководительлиберал не принимает активного участия в деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми ресурсами и предоставляет сотрудникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора, организатора, снабженца, контролера. Руководительлиберал старается использовать власть, основанную на вознаграждении, экспертную либо эталонную власть. Следуя логике приведенных рассуждений, руководитель органа внутренних дел должен придерживаться демократического стиля. Однако на практике демократический стиль при всей своей привлекательности, часто влечет за собой ситуации, когда на повседневное общение тратится много времени, но качество выполнения оперативнослужебных задач при этом ухудшается.Однако многие специалистами в области юридической педагогики и психологии управления[2; 3; 4]выделяют гораздо больше типов руководителей по различным стилямвзаимоотношений с подчиненными(табл. 1).Таблица 1.Типы руководителей.

Тип руководителяКраткая характеристика1.

«Руководительрегламентер»Регламентирующий стиль руководстваставит своей целью достижение полногоописания деятельности сотрудников при помощи должностных инструкций, предписаний, нормативов; личного контакта с сотрудниками регламентер старается избегать, а реальный процесс управления подменяется «бумагами».Приэтомследует учитывать, что«нормальная» регламентация повышает эффективность управления, а сверхмерная регламентация –ухудшает его, устраняя психологопедагогические факторы из областей, где они объективно необходимы.2.

«Руководительколлегиал»Использование коллективных форм принятия решений является залогом эффективногоуправления. Важноеместо в деятельности организации отводится работепостоянных комиссий, регулярному проведению собраний, совещаний и заседаний. Коллегиал вбольшинстве случаев находит оптимальное сочетание единоначалия и коллегиальности, однако абсолютизация коллегиальных форм приводит к уменьшению персональной ответственности. При этом чрезмерное увеличение числа заседаний и совещаний почти всегда приводит к неэффективномууправлению.3.

«Руководительпоказушник»Хорошо реагируетна быстро меняющиеся управленческие ситуации, своевременно принимаетрешения, карьеру строит очень легко.Когда нужно мобилизовать все силы для решения трудной проблемы такой руководитель незаменим. Подобные руководители, превосходя многих в тактике, как правило, проигрывают в стратегии. Такой начальник может обеспечить подразделению быстрые успехи, но делает это за счет исчерпывания всех ресурсов, в «авральном» стиле.4.

«Руководительобъективист»Успехи и неудачи в управлении объясняет «объективнымифакторами», внешнимипо отношению к управленческой системе, на которые делается основной упор.Безусловно, объективные факторы играют важную роль в управлении. Однако сила управленческой системы и заключается в относительной независимости от такого рода факторов: финансирования, материальнотехнической базы, кадровых ресурсов. Поэтому слишком высокая степень зависимости от данных факторов означает неэффективность внутреннего управления.5.

«Руководительформалист»Формалисты всеми возможными способами оттягиваютрешение проблем, чтобы в результате проблема устарела настолько, что откладывание решения и превратилось в само решение. В такой стратегии есть свои плюсы и свои минусы –откладывание «бумаг» рассортировывает их на главные и второстепенные проблемы. Крометого, в коллективе возможны такие конфликтные ситуации, которые разрешаются сами собой с течением времени. К минусам формализма относится то, что он превращается в разновидность бюрократизма, если чрезмерно развит.6.

«Руководительмаксималист»Не признает мелких проблем. Всегда стремится решать любую проблему на максимально высоком уровне. Наиболее важное его качество —способность генерировать идеи. Как правило, очень энергичен и буквально «горит» на работе. Чрезмерно развитый управленческий максимализм приводит к тому, что руководитель не замечает текущих дел, не любит и не умеет ими заниматься.7.

«Руководительорганизатор»Полагает, что, решив глобальные проблемы (подбора и расстановки кадров, оптимального планирования, материальнотехнического снабжения подразделения), можно «почивать на лаврах». Под фундаментальными проблемами он понимает не идеи, а соответствующие направления деятельности. Занимается ими лично, никому не перепоручает. Как правило, исходит из упрощенной модели подчиненных, отводя главную стимулирующую роль материальным факторам. Настойчиво добивается персональных надбавок для сотрудников, которых он ценит. Всячески уклоняется от текущих дел, перепоручая их помощникам.8.

«Руководительдиспетчер»Содержит в порядке документацию, начинает совещания точно в назначенное время, не забывает своих обещаний, обычно успевает сделать все намеченные на день дела. Отличается высокой исполнительской дисциплиной. С подчиненными контактирует исключительно по деловым вопросам, его задания и замечания всегда конкретны. Конечно, такое руководство —необходимый момент деятельности любого начальника, но его абсолютизация означает выдвижение на первый план текущих дел и забвение перспективных, а также неизбежно ведет к перегрузкам руководителя. Как следствие, проблем у такого руководителя возникает больше, чем решений.

Практика со всей отчетливостью показала, что не существует оптимального стиля руководства, который равным образом можно использовать во всех случаях. Управленческое мышление в настоящее время прошло путь от одномерного, авторитарного подхода к трехмерному, демократическому. Как утверждают видные специалисты в области управления, подлинное искусство руководства заключается не в принятии блестящих решений, а в умении координировать деятельность своих сотрудников.В быстро меняющейся оперативной обстановке, столь характерной для деятельности руководителя органа внутренних дел, наиболее оптимальным является стиль, в котором сочетается гибкость начальника с его умением адаптироваться к складывающейсяслужебной ситуации. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять себе первоочередность задач, стоящих перед конкретным органом, полноту и качество информации, обеспечивающей их выполнение, свои возможности и полномочия, а также способности и потребности личного состава. В то же время он должен быть всегда готов к переоценке собственных суждений, признании очевидных ошибок и просчетов в своей управленческой деятельности и, если необходимо, соответствующим изменениям стиля руководства.Говоря о методах воспитательной работы с личным составом, необходимо отметить, что на сегодняшний день существуют два основных способа воздействия на подчиненного —принуждение и побуждение. В первом случае сотрудника принуждают делать то, что требуется, во втором —он сам выполняет требуемое на основе глубокого понимания сути поставленной задачи и выполняемых действий[6; 7].В зависимости от преобладания того или иного способа воздействия —принуждения, основанного на регламентации деятельности, или побуждения, связанного со стимулированием, —определяются и методы руководства: регламентирующие и стимулирующие.Регламентирующие методы относятся к традиционным административным (властным) воздействиям —организационным, директивным, правовым. Их основой являются нормативные акты длительного действия —законы, директивы, приказы, наставления, инструкции и т. д., закрепляющие задачи, функции, структуру органов внутренних дел, взаимосвязь и взаимоподчиненность структурных подразделений и отдельных должностных лиц, их статус, права, обязанности. Эти методы в силу специфики деятельности органов внутренних дел являются преобладающими.Преимущества регламентирующих методов заключаются в быстроте выполнения управленческих решений, в экономичности, поскольку для их реализации не требуются дополнительные ресурсы, а также в гарантированной надежности, при условии, что орган внутренних дел возглавляет харизматичный, опытный руководитель, который является не только формально должностным лицом, но и лидером, обладающим в коллективе заслуженным авторитетом.В современных условиях эффективность применения регламентирующих методов заметно снижается изза целого ряда факторови одним из важнейших инструментов управления становятся стимулирующие методы(рис. 3):

Рис. 3. Стимулирующие методы руководства.

Организовывать работу в коллективе органа внутренних дел целесообразно посредством активизации мотивов к выполнению оперативнослужебных задач, для чего сотрудникидолжны ощущать успешность своей деятельности, иметь возможность выразить себя в совместной служебной деятельности, ощутить собственную значимость.Основой применения стимулирующего метода, призванного доказать необходимость того или иного должностного поведения, является убеждение. Его цель состоит не только в том, чтобы подвести сотрудника к пониманию служебной задачи, но и в том, чтобы добиться согласия и принятия доказываемого[5]. Чтобы убеждение как форма воздействия было максимально эффективным, руководителю необходимо соблюдать следующие принципы управления(таблица 2.):

СТИМУЛИРУЮЩИЕ МЕТОДЫналаживание прочных связей с сотрудникамичуткое реагирование на настроения и мнения личного составастремление добиться поддержки решенийспособность убеждатьэкономическиематериальное стимулированиепсихологопедагогическиеТаблица 2. Принципы управления.

ПринципХарактеристикаобъективностьначальник должен верить в истинность того, в чем убеждает подчиненныхвсесторонностьследует полностьюраскрыть проблему, рассмотрев различные ее аспектыдифференцированностьсодержание и форма убеждения должны отвечать уровню развития личности и служебному статусу сотрудникадоказательностьубеждение должно быть последовательным и логичнымэмоциональностьсухой и казенной речью невозможно убедить коголибо в чемлибо

Значительное преобладание в управлении лишь одного из методов, как правило, приводит к грубым ошибкам и просчетам в деятельности руководителя. Так, преобладание экономических методов, оправданное в определенных ситуациях, оказывается неоправданным в других, когда руководитель органа внутренних дел исходит из ложной установки о том, что личным составом в процессе решения профессиональных задач может двигать лишь материальный интерес[1].Преобладание административных методов постепенно вырабатывает жесткий директивный стиль со всеми характеризующими его недостатками. Подводя итоги вышесказанного, можно отметить, что эффективный руководитель, выбирая стиль управления, должен иметь в виду и учитывать следующие обстоятельства: знать себя; понимать ситуацию; оценивать выбранный стиль управления адекватно ситуации и уровню подчиненных; учитывать потребности группы; учитывать нужды ситуации; учитывать нужды подчиненных. Современныйруководительоргана внутренних дел не может позволить себе довольствоваться раз и навсегда установленным стилем. Он должен научиться пользоваться всевозможными стилями, методами, типами влияния, наиболее подходящими для конкретной служебной ситуации, а так же использовать различные способы поддержания своего должностного и личностного авторитета в коллективе.

Ссылки на источники1.Власов А.В., ЖикривецкаяЮ.В. Профессиональнонравственное сознание как основа профессиональной культуры сотрудников органов внутренних дел //Мир науки, культуры, образования. –2014. №2 (45). –С. 64 –66.2.Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы. –М.: Прогресс, 2007. –422 с.3.ИльинГ.Л. Социологияипсихологияуправления.–М.: Академия,2005. –192 с.4.Осипова И. Этика и культура управления: Учебное пособие. –М.: Высшая школа, 2005. –295 с.5.Самыгин С.И., Епифанцев С.Н., Колесникова Г.И. Социология и психология управления. –М.: Кнорус, 2012 г. –256 с.6.Устинова Л.Г. Конструирование технологий воспитания сотрудников ОВД //Мир науки, культуры, образования. –2014. №1 (44). –С. 71737.Устинова Л.Г. Применение комплексного подхода в процессе организации воспитания коллектива сотрудников ОВД //Мир науки, культуры, образования. –2014. №2 (45). –С. 2326.

UstinovaLarisa GenadievnaPhDinSociology,AssociateProfessor,PoliceColonel,HeadoftheDepartmentofcommonlawdisciplines,StavropolbranchoftheKrasnodarUniversityoftheMinistryofInternalAffairs(Stavropol)email:Larisa151@inbox.ruManagement culture of the head of the bodies of internal affairsin the context of modern leadership styles and methodsSummary.The article considers the concept of authority of a head, different approaches to the problem of formation of professional culture of a head, rules of the culture of management activity,different types of leaders selected on the basis psychologists’ and sociologists’ researchers were shown, as well as the types of management practices.Key words: authority, head, leader, management culture, management style, management type, methods of a head.