Хофф руководство компании

Так зародилась философия «шеринга» — отказа от владения в пользу обмена.

Компании, которые вовремя уловили этот тренд, теперь зарабатывают огромные деньги. В ближайшем будущем предпринимательство выйдет на новый уровень: в авангарде всегда будут бизнесы, которые грамотно используют массовые тренды или создают новые.

Самая важная задача современного бизнеса, помимо борьбы за покупательский опыт, — сбор информации о клиентах, обработка и принятие управленческих решений, основанных не на личном опыте, а на тех данных, которые есть. Это позволит компании максимально приблизиться к своему клиенту, отвечать его запросам и удовлетворять потребностям.

Омниканальность, мультиформатность, инновационность, уникальные продукты, сервис, персонализация.

Они будут полезны любому бизнесу, который хочет расти и развиваться, который нацелен на продуктивную работу и заработок.

Предприниматель 2017 года в России по версии EY
дает интервью Rusbase
28.12.2017

В 2008 году Михаил Кучмент делал первые шаги в мебельном бизнесе (франшиза австрийского бренда Kika) вместе со своим партнером Александром Зайонцем. Почти десять лет спустя за успехи в развитии мебельной сети Hoff Кучмент был назван предпринимателем 2017 года в России.

О том, как эффективно запускать магазины в Москве и регионах, чем Hoff лучше IKEA и какой путь проделывает российский диван до своего покупателя, бизнесмен рассказал в интервью корреспонденту Rusbase Марии Сосниной.

«В IKEA и близко такого ассортимента нет»

— Чем вы особенно гордитесь в конце 2017 года?

— Тем, что мы продолжаем расширять географию и открывать новые магазины — у Hoff теперь 22 гипермаркета и 10 магазинов в форматах Hoff Home и Hoff Mini. Мы перевыполнили план по обороту — хотели сделать 25 миллиардов рублей, а получилось 26. Половину этого перевыполнения дал интернет, где мы продали на 3,6 миллиарда.

— Давайте я сразу разбавлю эту бочку меда. Я изучала отзывы ваших покупателей — многие жалуются на проблемы с доставкой. Человек заказал кухню и неделями ждет, когда она до него доедет.

— К сожалению, задержки иногда бывают. Мне даже в соцсети люди пишут с просьбами разобраться. Первая задача — снизить количество таких жалоб. Вторая — лучше и оперативнее с ними работать. Проблема связана с тем, что мы последние годы очень быстро росли, опережая бизнес-процессы. Сейчас мы значительные ресурсы бросаем на клиентский сервис. Это наша приоритетная точка роста.

— Почему вы не озвучиваете свою прибыль?

— Пока не хотим. Hoff — прибыльная компания, фактически без долга. Сейчас мы новые магазины открываем, только если аренда — это процент с оборота. И смотрим, на каких участках бизнеса можем быть эффективнее — в логистике, маркетинге, отношениях с арендодателями и так далее. Каждый год у нас структура расходов к обороту должна уменьшаться. То есть это такая бесконечная работа: мы росли-росли, а сейчас подтягиваем тылы.

— У вас есть убыточные гипермаркеты?

— Есть те, что на грани, — их доходность меньше, поскольку мы переплачиваем за аренду, которая изначально была не на проценте с оборота. Но большинство гипермаркетов не только в плюсе, но еще и генерят прибыль, покрывающую расходы центрального офиса. Думаю, что однажды мы станем компанией с оборотом 50 миллиардов рублей, а потом и 100.

— 100 миллиардов рублей — это оборот IKEA в России. Вы правда надеетесь ее догнать?

— Психологически для нас это было бы приятно. Но я не думаю, что мы здесь все спим и видим, как ее обогнать. Наша задача — продолжать строить эффективный бизнес и зарабатывать деньги. На рынке мы сейчас вторые по продажам после IKEA.

— Объясните на пальцах, как можно конкурировать с IKEA, которая сама себе строит торговые центры и существует на российском рынке с 2000 года?

— Кстати, про цены. Я искала себе офисное кресло для работы, и показалось, что у вас дороговато.

— Ой, ну давайте вместе смотреть (Михаил открывает приложение Hoff на смартфоне). Вот, у нас есть и за 4 тысячи рублей, а со скидкой даже за 3 тысячи можно найти. Вот для геймеров модное, а вот шикарное, мягкое, в нем утонуть можно. В IKEA и близко такого ассортимента нет.

— Весной вы начали работать на площадях IKEA — открыли свой первый гипермаркет в «Мега Белая дача». Как вам это сотрудничество?

— Гипермаркет работает в рамках наших ожиданий. Площадь у нас небольшая, 3,8 тысячи квадратных метров, хотелось бы иметь там магазин покрупнее. Но для нас это идеальная синергия — когда Hoff и IKEA рядом. Это удобно для покупателей. Тот случай, когда сумма двух единиц равняется трем.

— Какая у вас арендная ставка в «Белой даче»?

— Это коммерческая информация. У нас контракт с IKEA, и мы не можем рассказывать про условия.

— Вас не задевает, что люди идут сначала в IKEA и только потом к вам?

— Мы анализировали, и я точно знаю, что нас не выбирают по остаточному принципу. Да, у Hoff с IKEA пересечение примерно 80 процентов по покупателям. Но мебель — это такая категория, где люди редко могут купить все в одном месте. Что-то у нас, что-то у них. Поэтому ответ на ваш вопрос — нет, не задевает. Мне абсолютно все равно, куда человек придет сначала — к нам или к конкурентам. Хотя вариант, что сначала в IKEA, а потом к нам — предпочтительнее. При прочих равных он купит во втором месте, чтобы обратно не идти.

— Почему вы раньше не открывались в «Мегах»?

— Потому что туда очень сложно попасть, там очередь из желающих. Мы с 2014 года открывались только в большом формате — от 12 тысяч метров. И таких вакантных площадей в «Мегах» просто не было. Здесь возникла ситуация, что из «Белой дачи» ушла «Уюттера» и мы сели на ее место — тем более что подходили по концепции. Мы можем зайти в «Мегу» в двух случаях. Первый — когда закроется какой-нибудь условный Media Markt и появятся избыточные площади. Второй — когда будут построены новые моллы и мы будем договариваться, чтобы вписаться туда одним из якорей. У нас нормальные рабочие отношения с «Мегой», мы бы очень хотели иметь там и большой, и маленький форматы. Я бы с удовольствием открыл во всех их моллах Hoff Home.

— Если оставить в стороне «Мегу», общаетесь ли вы еще с кем-то из топ-менеджмента IKEA?

— Это крайне закрытая компания. Мы пересекались несколько раз на каких-то конференциях, все было очень официально. Ничего о себе не рассказывают, не озвучивают даже размер выручки. Мы, конечно, про них и так все знаем — как и они про нас. Но вот интервью у вас с ними бы не получилось — я почему-то в этом уверен.

«Аренда в „Европейском» — не для нашей бизнес-модели»

— Мы разговариваем с вами в «Авиапарке» — одном из крупнейших торговых центров Москвы. Как вам удалось попасть сюда в роли якорного арендатора?

— «Авиапарк» изначально проектировал магазин под нас. Когда разрабатывалась концепция торгового центра, девелопер планировал Hoff туда как потенциального арендатора.

Якорный арендатор — ключевой арендатор торгового центра, привлекающий покупателей.

— Почему именно вас?

— Потому что мы делаем формат Home Furnishing, который хорошо дополняет бизнес-модель DIY. Но в сегменте DIY-товаров сейчас большая конкуренция — агрессивно открывается «Леруа Мерлен» и теснит неэффективных игроков, которые уходят и освобождают площадки. У нас же известный бренд, и мы представляем интерес для торговых центров, которым важен трафик. Они лучше пригласят нас, чем неэффективных игроков DIY. Поэтому все девелоперы, которые строят сто тысяч метров и больше, находятся с нами в переговорах — чтобы в их ТЦ были 10 тысяч метров Hoff.

— Где бы вы хотели открыться, но не получилось?

— Как я уже сказал, я хочу быть во всех «Мегах», но они заняты. Возможно, я хотел бы открыть магазин в «Европейском», но не думаю, что те арендные ставки, которые там есть, применимы для нашей бизнес-модели. Не вижу смысла в том, чтобы иметь убыточный магазин. Но вообще мы уже есть во многих хороших торговых центрах — «Метрополисе», «Белой Даче», «Золотом Вавилоне», «Коламбусе», «Афимолле». Одна из наших задач — запустить формат товаров для дома Hoff Home во всех успешных моллах Москвы и регионов. А с форматом гипермаркета нам не обязательно быть в ТЦ, понимаете? Вы удивитесь, но наш лучший по обороту магазин — флагманский Hoff — это отдельно стоящий гипермаркет в Химках. Он не в ТЦ, там нет какого-то коммерческого окружения. То есть наши гипермаркеты — вполне самодостаточный формат.

— Как вы открываетесь в регионах? Есть какая-то бюрократия, коррупция, борьба за площади?

— Нет. Например, завтра мы захотим открыться, скажем, в Ижевске. У нас будет три предложения, и мы из них еще будем выбирать. Рынок сейчас однозначно на стороне арендатора, и именно поэтому это хороший момент для развития — все заработанное мы реинвестируем в новые магазины. У нас общие интересы: торговым центрам важно, чтобы мы больше продавали, а они больше зарабатывали на аренде. Им выгоднее, чтобы этаж заняли мы, а не «мебельная нарезка» с сотнями непонятных арендаторов, половина из которых не платит. Нам нравится присутствовать в торговых центрах, которые конкурируют с «Мегами» или развивают похожую концепцию. Например, в Воронеже имеется замечательный ТРЦ «Сити-парк Град», где есть АШАН, «Леруа Мерлен» и мы.

— Какая арендная ставка для вас высокая?

— Точно не будем смотреть что-то выше тысячи рублей за квадратный метр. Но мы стараемся мыслить не ставками, а процентом с оборота. Есть места, для которых и 500 рублей — высокая ставка. Но это условно: в Москве один уровень цен, в регионах — другой.

— Вы не можете открыться в центре Москвы из-за высокой аренды. А почему вас нет, например, в центре Екатеринбурга?

— Потому что там очень мало профессиональных ТЦ. Все, что в центре, строилось давно и под наш формат не подходит. Но в Екатеринбурге мы запросто можем открыть второй магазин — на другом конце города. Вот у нас в Краснодаре два гипермаркета, и они очень хорошо работают. Это был первый региональный город, где мы открыли два магазина. И там нет никакой каннибализации — емкость рынка позволяет.

— Правда, что вы хотите открыть гипермаркет в Крыму?

— Мы изучаем этот вопрос. Там есть рынок, хотя покупательная способность значительно ниже. Сейчас мы доставляем товары в Крым из Краснодара — используем наш региональный склад как логистический кластер. Очень ждем, когда откроется мост.

— Сколько сейчас занимает доставка в Крым?

— С учетом тяжелой логистики около недели.

«Российские фабрики уже выходят на экспорт»

— Вы как-то сказали, что в мебельной отрасли не очень высокий уровень поставщиков. Мнение изменилось?

— Оно эволюционировало вместе с отраслью. Сначала у меня был ментальный разрыв. Когда я работал в «М.Видео», в электронике, то общался с известными на весь мир производителями — Samsung, LG, Sony, Bosch. А потом я начал свой бизнес — и моими поставщиками стали маленькие мебельные российские фабрики. Было непривычно. Но с тех пор много времени прошло, и уровень поставщиков вырос, улучшилось качество продукции, отношения с ними стали прозрачнее и профессиональнее. Я рад, что мы внесли свой вклад и повлияли на качество этой индустрии.

— Я правильно понимаю, что валютный кризис 2014 года вам только помог?

— Да, без кризиса нам было бы хуже. Как выглядел мебельный рынок до девальвации рубля? Импорт и российская продукция делили его 50 на 50 процентов в деньгах. У Hoff доля импорта мебели была тогда порядка 30 процентов. Мы знали, что нужно сделать все, чтобы удержать цены в рублях, и все усилия бросили на это. Многие компании в кризис повели себя так: когда курс вырос в два раза, они на 30 процентов подняли цены и вообще не ощутили падения продаж. Маржа у них росла — ведь товары были закуплены по старым ценам, и все были счастливы. Только это была ловушка: они ровно на те же 30 процентов продавали меньше товара в штуках и теряли столько же покупателей.

— Как вы удерживали цены?

— За шесть месяцев мы локализовали почти весь импортный ассортимент, дали дополнительный бизнес российским фабрикам. Договаривались с поставщиками, чтобы они не поднимали нам цены и старались удержать себестоимость товара. Фабрики начали смотреть — а как им порезать косты, стать эффективнее? Как вариант — перестать покупать импортную ткань. В итоге степень локализации во всей цепочке стала выше. А нам удалось удержать рублевые цены. Кстати, IKEA их в 2014 году сильно подняла и только недавно опустила, подав это как маркетинговую активность. Мы же где-то в моменте пожертвовали маржинальностью, но вдолгую выиграли. В 2015 году Hoff вырос на 10 процентов по LFL, в 2016 году — на 18 процентов, и в этом году растет на 12 процентов.

Like for Like — показатель, используемый для сравнения продаж текущего и прошлого периодов по сопоставимым магазинам — прим. Rusbase.

— Вы действительно считаете, что в России можно делать приличную, красивую мебель?

— В сегменте премиум мы по-прежнему продаем немецкие кухни, но в массовом сегменте у российских фабрик качество скорее лучше, чем хуже. Продукт конкурентоспособен. Как выглядит наш поставщик? Это компания в небольшом городе, где живут 100–200 тысяч человек. Скорее всего, она входит в тройку крупнейших работодателей. Управляет ей предприниматель, который, как правило, сделал бизнес с нуля, и он для него основной. Он может не очень хорошо говорить по-английски и вряд ли прочтет в Facebook наше с вами интервью. Но это не мешает ему ездить в Европу, перенимать оттуда новейшие дизайн и технологии, инвестировать в свое развитие. Я вижу, как некоторые наши фабрики уже выходят на экспорт и достойно конкурируют на европейских и азиатских рынках. Hoff для них — значимый партнер, доля наших заказов в их обороте занимает от 20 до 50 процентов.

— Расскажите, как у вас в магазине появляется новый диван. От «а» до «я».

— Редко бывает, что мы начинаем продавать что-то абсолютно новое — например, какой-нибудь ярко-красный треугольный диван. Идея всегда отстроена от запросов покупателей и от продукта, который можно улучшить — например, поменять механизм или цвет обивки — после чего его продажи сразу пойдут вверх. Наши категорийные менеджеры ездят по международным выставкам и набираются там разных идей. Если что-то понравилось, они думают, как это локализовать в России. Мы понимаем, что диван условно должен стоить в розницу 19 990 рублей, и тогда это будет хит продаж. И приходим к нашим поставщикам с предложением просчитать новую модель с такими вот параметрами. Если нас устраивают цена, качество и скорость — мы запускаем ее в производство. Через три месяца диван уже будет стоять в магазинах.

— Какая у вас сейчас степень локализации товаров?

— В мебели — до 90 процентов. Производство товаров для дома в России не развито вообще, поэтому там доля импорта около 40 процентов. Там, где у нас прямой импорт, маржа выше. Но есть и обратная сторона: мы получаем менее эффективные бизнес-процессы. Это всегда долгий цикл поставки, деньги заморожены в товаре. Поэтому нам гораздо удобнее работать с российскими поставщиками.

— У вас есть ролевые модели? На кого смотрите?

— На всех значимых игроков — IKEA, различные российские и европейские сети. На американском рынке мне нравится, что делают Bed Bath & Beyond и онлайн-ритейлер Wayfair.

— Сколько у вас эксклюзивной продукции?

— Половина. Мы находимся в бизнесе разработки продуктов, и у нас сейчас большой портфель собственных торговых марок. Если вы зайдете в отдел постельного белья, то увидите, что вся упаковка выполнена в едином стиле, и под разными брендами продаются товары разных ценовых категорий. Думаю, что через несколько лет наш ассортимент будет на 100 процентов эксклюзивным. Возможно, у нас появится своя лаборатория дизайна Hoff.

— Известно, что вы и ваш партнер Александр Зайонц вложили в бизнес несколько десятков миллионов долларов. Назовете точную цифру?

— Нет, но если бы мы завтра хотели продать какой-то кусок компании, то получили бы оценку, которая существенно превышает наши инвестиции даже в долларовом эквиваленте.

— Вам поступали предложения о продаже?

— Интерес к нам есть. Более того, если завтра мы напишем, что хотим привлечь инвестиции, условно $50 миллионов, вокруг нас выстроится очередь. Сегодня высокий спрос на такие активы, как наш, потому что Hoff быстро растет, и при желании вокруг него можно выстроить целую экосистему сопутствующих бизнесов. Но сейчас нам для развития достаточно той операционной прибыли, которую мы генерим. Поэтому о продаже не думаем и переговоры ни с кем не ведем.

— Когда вы откроете магазины за границей?

— Сколько времени вы еще будете заниматься Hoff? Есть желание переключиться на другой бизнес?

— Пока я получаю от этого бизнеса бесконечный драйв. Свои менеджерские качества я могу проявить, когда уже есть работающая бизнес-модель и ее нужно масштабировать. Именно в этой фазе компания сейчас и находится. Могу честно сказать — я не самый эффективный стартапер. Опыт строить с нуля — хороший, но вряд ли бы мне захотелось еще раз его пережить. Когда в самом начале были трудные времена, жена сказала мне: «Не переживай ты так, расти компанию, как детеныша». Ребенок уже вырос и повзрослел. Дальше, может, построим еще один розничный бизнес, близкий к мебели и нашему формату, либо вплотную займемся конкретным сегментом. Будем смотреть.

«Приехал в Америку и почувствовал — не мое»

— Из какой вы семьи? Как вам жилось в советские времена?

— Мой папа — профессор, ученый-физик. Ему 80 лет, и он до сих пор работает, заведует лабораторией. Мама закончила консерваторию и всю жизнь проработала в московской филармонии. То есть у нас была интеллигентная советская семья, которая жила вполне достойно. Не как семья заведующего гастрономом, конечно, но нормально. У нас была трехкомнатная квартира.

— Что произошло, когда Союз распался?

— Пришлось затянуть ремни. Как-то раз папа пришел домой и сказал, что зарплата у него теперь два доллара в месяц. В начале 90-х вся страна была нищая. Но нам все равно было полегче: отца начали выпускать в поездки в капстраны, он ездил по коротким контрактам, работал за рубежом. Платили ему немного, но этих денег хватало, чтобы выжить. Я как раз тогда поступил в МФТИ, обитал в общежитии в Долгопрудном. Перебивался случайными подработками, плюс помогали родители.

— Вы сами могли пойти в науку?

— Да, передо мной был серьезный выбор. После второго курса института я стажировался в MIT и мог там остаться. Сложно это объяснить, но тогда мне не понравилось в Америке. Почувствовал, что не мое.

— Что-то не верится. Вы приехали из совка, где не было ничего, в Штаты, куда хотели сбежать примерно все.

— Ну вот так получилось. В 1992 году мне многое там понравилось, но многое и оттолкнуло. Вот сейчас я очень люблю Америку. Видимо, это та страна, которая, если у тебя есть деньги, воспринимается абсолютно по-другому. Я прекрасно понимал, что единственный вариант для меня заниматься наукой — уезжать из России. А я и уезжать не хотел, и к науке не было рвения. Когда у меня уже были серьезные успехи в бизнесе, папа все еще не расставался с идеей, что из меня может получиться ученый. Для него и слова-то такого не было — «бизнес». Что это? Кто-то вертолеты продавал, кто-то сникерсы — полный разброс. И только когда мне под 30 лет стукнуло, он понял, что я не передумаю.

— Какой была ваша первая зарплата?

— $600 в 1994 году — примерно, как $3 тысячи сейчас, хорошие деньги. Я пошел работать в компанию Samsung, о которой тогда мало кто знал, потому что миром правили Akai, Funai, Sony и Panasonic. Я считал, что первая работа как образование, которое поможет строить в бизнесе карьеру. Но были и ребята, которые сразу шли в бизнес — чтобы быстро заработать. Некоторые из них позже стали большими предпринимателями, но многие, увы, остались на уровне «купи-продай».

— У вас дочь поступила во ВШЭ. Почему не отправили ее учиться за границу?

— Потому что она не хотела. Понимаете, Даша не мыслит, как мое поколение — что на Западе лучше, чем в России. У нее была возможность посмотреть и сравнить — она с детства ездит за границу. Я уверен, что она получит здесь прекрасное образование, тем более что обучение ведется на английском языке, это совместный курс с Лондонской школой экономики. Вообще считаю, это наша большая проблема — думать, что за границей априори лучше. Это осталось с советских времен и на подкорке отложилось. Но Россия меняется. Когда я был на экономическом форуме во Владивостоке, то увидел город с мостами, красивее чем в Сан-Франциско. Не хочу дискутировать о том, нужно ли строить эти мосты, когда пенсия в стране 12 тысяч рублей. Но страна реально меняется к лучшему. Я много езжу и это вижу.

— Судя по вашему загару и фотографиям в Facebook, вы все время отдыхаете.

— Это только так кажется. Я просто грамотно планирую время. Выдались длинные выходные — оп, и я улетел кататься на лыжах. Но вообще отдыхать некогда — работы много.

— Что круче — рыбалка в Астрахани или отдых на Майорке?

— В дельте Волги отличная рыбалка, я был на «Ля Даче» у Тинькова. Я вообще считаю, что Астрахань — идеальное место для водных видов спорта типа вейкборда и вейксерфа. Если все там обустроить, то будет круто, но пока Майорка лучше.

— Поездка на Северный полюс входит в топ ваших многочисленных путешествий?

— Это правда. Мне повезло с погодой: был апрель, не очень холодно — всего минус 40 градусов. Так вышло, что я прилетел туда с Мальдив, где было плюс 30 — путешествие состояло из семи перелетов и заняло два с половиной дня. В лагере мы ночевали в палатках на льдине. Год назад такие же туристы, как мы, просидели на ней десять дней: лед треснул, трещина прошла посередине лагеря, и самолет не мог приземлиться и забрать людей. Мы такого экстрима не дождались.

— Где вы еще не были?

— В Африке, на сафари — где-нибудь в Кении или Намибии. Было бы здорово как следует изучить Южную Америку — Патагонию, Перу, Боливию. Очень хочется вернуться в Исландию и Новую Зеландию, где я уже был. А самое невероятное путешествие в моей жизни было по Штатам: с моим другом-пилотом мы облетели треть страны на маленькой «Сессне». Мы вылетели из Пало-Альто, добрались до Йеллоустоунского парка и озера Тахо. Потом — Солт-Лейк-Сити, Сиэттл, Орегон… Всегда поражаюсь, как в США развита частная авиация. Можно вызвать самолет, как Uber, и за адекватные деньги — час полета на самолете с пилотом стоит около тысячи долларов. То есть дешевле, чем бизнес-класс в России. Любой город с населением 10 тысяч человек в Штатах считает своим долгом иметь аэропорт.

— Как получилось, что вы болеете за московский «Локомотив»? Российская элита обычно благоволит «Спартаку» или «Зениту».

— В школе мне хотелось болеть за что-то свое, а не как все — за «Динамо», «Торпедо» или «Спартак». Начал ходить на матчи «Локо», еще когда он играл в первой лиге, и на его матчи собиралась тысяча человек. В команду мало кто верил, а я как раз люблю такие истории, они меня вдохновляют. И мне всегда очень нравился Юрий Семин. Я был на стадионе в Черкизово в 2003 году, когда «Локомотив» громил «Интер» со счетом 3:0. После победы, как сейчас помню, в одной из спортивных газет вышел огромный заголовок «Спасибо тебе, „Локо»».

— У вас есть друзья из списка Forbes? Те, которым можно позвонить в любой момент.

— Мне очень симпатичен Леонид Богуславский — нравятся его взгляды на жизнь и неутомимая жажда предпринимательства. Алексей Репик, основатель компании «Р-Фарм», — мой хороший друг, который недавно попал в список Forbes. Но дело не в списках, просто мне всегда интереснее общаться с людьми, у которых я могу чему-то научиться. Это и мой партнер по бизнесу Александр Зайонц, и партнеры по «Совкомбанку», братья Хотимские. Уверен, что все они однажды окажутся в Forbes.

— Как и вы?

— А вот здесь загадывать не берусь.

© Rusbase, 2017
Фотографии: Маша Парфитт
Текст: Мария Соснина — внештатный корреспондент Rusbase

IKEA распродает товарные остатки, но очереди стоят не только за комодами, но и за четырьмя фабриками, на которых эта мебель производится. Интерес к активам шведской компании проявляли АФК «Система», «Свой дом» и оставшаяся ритейлером номер один на мебельном рынке компания Hoff. Впрочем, генеральный директор Максим Гришаков считает, что производственные мощности IKEA могут быть интересны в первую очередь инвестиционным фондам, а вот для мебельных сетей их покупка рискованна прежде всего из-за наличия различных опционов и обязательств. В интервью «Ведомостям» он рассказывает, собирается ли Hoff приобретать активы шведского гиганта, будет ли кризис на мебельном рынке и что будет делать компания, чтобы нарастить освободившуюся долю в этом сегменте.

Купить просто «чтобы было» – это точно не про HOFF

– Самый актуальный на сегодняшний день вопрос. Правда ли, что Hoff планирует приобрести российские активы IKEA? И под активами имеется в виду производство?

– Недавно был достаточно странный вброс на эту тему. Магазины IKEA и бренд IKEA купить нельзя.

– Но можно же купить права на недвижимость и производство.

– Скажу так. Мы не IKEA и не хотим купить IKEA. Официально в анонсе этой компании было сказано, что все ее магазины закрываются. Даже если бы завтра все ее розничные площади были доступны для аренды, я очень сильно сомневаюсь, что мы бы пошли и заключили договоры. В каких-то объектах мы и так сидим вместе с ними, где-то слишком большие площади, где-то, где нам надо, мы и так можем открыться. Что касается производства, к нам пока никто не приходил с предложением его приобрести. Дело в том, что самая сильная сторона IKEA заключается в ее глобальной централизации цепочки поставок. Какой-то компонент производится в одной стране, какой-то – в другой, и за счет этого IKEA имеет очень хорошую себестоимость. За это ей надо поаплодировать и отдать должное. У нас подход другой. У нас есть партнерские (независимые от нас) производства мебели в России, мы согласовываем с ними ассортимент и закупаем.

– А сами вы не обращались к IKEA?

– Пока нет. Думаю, что в течение нескольких недель так или иначе какой-то разговор будет, а дальше будем решать. Для нас важно понять комплементарность этого бизнеса. Купить просто «чтобы было» – это точно не про Hoff. Если окажется, что есть площадки, которые могут производить тот ассортимент, который у нас пользуется спросом, с понятной себестоимостью, если нам это подходит, то можно будет на эту тему поговорить. Но я не думаю, что мы единственный потенциальный претендент на ее активы. Многое будет зависеть от того, кому захочет продать их сама IKEA.

В отличие от рынка товаров повседневного спроса (FMCG), где можно открыть производство, условно, чипсов или шоколадных батончиков, найти дистрибуторов, которые отвезут твой товар в торговые сети, – в мебельном бизнесе все это не работает. Иными словами, мебель не производится про запас, а сама по себе мебельная фабрика без ритейла и без розницы никому не нужна. Но мы держим все варианты открытыми. Будет подходящее предложение по цене и качеству, и если оно будет попадать в наши ассортиментные потребности, то будет разговор. Мы идем все-таки от покупателя. Если есть спрос на те или иные вещи, мы найдем способ, как это произвести. Получится с площадками IKEA – хорошо. Не получится – в любом случае у нас сейчас нет дефицита предложения и нет пустых полок. У компании очень большое количество поставщиков, и это позволяет делать определенные подстраховки. Мы точно не хотим быть зависимы от какого-то одного централизованного производства, потому что, если там что-то происходит, возникают риски и мы потом пострадаем.

– У экспертов есть предположение, что сделка, скорее всего, будет включать опцион или условие о том, что потенциальный покупатель должен будет потом со скидкой производить товары для IKEA, если компания решит вернуться. Как вы считаете, с такими условиями вообще возможна ли покупка этого актива кем-либо? Вам это предложение было бы интересно?

– Я сейчас, скорее, могу как эксперт высказаться, но не как человек, который может принять решение и сделать так или иначе. Я думаю, что в случае каких-то достаточно серьезных опционов нам это было бы не очень интересно. В нашей реальности долгосрочное прогнозирование – это не три года или даже не пять лет, а, скорее, три месяца. Поэтому иметь опцион, исполнение которого под вопросом, – это существенный сдерживающий фактор. По крайней мере, для нас.

Но я не исключаю, что для какого-то фонда или инвестора это является плюсом. IKEA – большой игрок, который может обеспечить производителю стабильный заказ. Если есть производство, то, я уверен, оно будет отлично работать, там будет великолепный контроль качества, внедрены все современные подходы управления. Но если нет текущего рынка сбыта, то это получается не актив, а пассив. Выстраивать продажи с нуля сейчас крайне сложно. Рынок сокращается, квартир продается все меньше, плюс многие, кто хотел бы поменять мебель, решили отложить покупку.

Производство шкафов расписано на месяцы вперед

– Обращались ли к вам те, кто раньше продавал через IKEA свою продукцию? Не просили ли они нарастить объемы через вас?

– Хороший вопрос. Да, приходили. Мы, в принципе, знаем практически всех игроков, которые на этом рынке работают. Сейчас действительно контакты участились, и понятно, что многие поставщики, кто очень лоялен к IKEA, думаю, будут каким-то образом перестраивать свои мощности на производство товаров для большого рынка. Мы делаем дизайн для своих собственных торговых марок, и он закрепляется за нами, но мы также закупаем огромное количество товаров просто с рынка. А IKEA фактически делала дизайн всех своих товаров, и теперь их производителям очень сложно. Они не могут продавать эту продукцию, так как у них были договоренности и контракты с IKEA. А ничего другого они пока производить не могут. Мы готовы поддерживать российских поставщиков, которые ранее сотрудничали с IKEA и сейчас лишились главного заказчика. Со многими из них мы находимся в конструктивном диалоге, с некоторыми уже подписаны контракты и вскоре начнутся поставки. Я считаю, что это тот самый win-win, когда обе стороны в сложной ситуации извлекают максимум пользы и, главное, несут эту пользу нашим потребителям. Поставщики, я так понимаю, пытаются перестроиться, делать отличные от IKEA товары для нас и других ритейлеров. Но этот процесс займет какое-то время. И пока их мощности, скорее всего, простаивают.

– Я правильно понимаю, что дизайнерские товары, которые такие поставщики делали для IKEA, они продавать не могут? Что с ними в таком случае вообще можно делать?

– Опять же гипотеза. Я думаю, что они точно их не могут продать где-то еще. Но IKEA анонсировала распродажу товарных остатков, и я предполагаю, что компания выкупит весь произведенный сток, который не только лежит на ее складах, но и на складах партнерских поставщиков. Соответственно, распродает его сейчас онлайн. Я бы так на их месте сделал. Опять же прелесть IKEA в том, что в их магазинах и в России, и в Европе, и в Китае продаются практически одинаковые товары, поэтому они смогут что-то из России отправить и продать где-то еще. Думаю, что они рассматривают все опции.

– Какие ниши освободились после ухода IKEA, Jysk, закрытия Zara Home и т. д.?

– Я не думаю, что освободились именно ниши. Все-таки рынок мебели и товаров для дома совсем не консолидирован. Нет такого, что два-три ритейлера занимают 70% рынка. Даже IKEA, которая была лидером в этих сегментах, имела не очень большую долю рынка в России. Но она была лидером в каких-то товарных категориях. Например, в IKEA очень популярны были шкафы для встроенных гардеробных. И у нас эта группа товаров тоже продавалась, но в Hoff исторически как раз за этим товаром не ходили. Сейчас мы видим просто космические продажи, производство этих шкафов расписано на месяцы вперед. Другой пример: IKEA продавала много модульных кухонь и мы тоже видим всплеск у нас именно таких кухонь. Люди жалуются, что раньше ходили в IKEA и покупали эти кухни среднего ценового сегмента за 150 000–200 000 руб. И сейчас часть аудитории переходит к нам, часть переходит к каким-то другим игрокам на рынке.

– Как в целом Hoff переживает текущий кризис?

– Очевидно, что каждый бизнес сейчас адаптирует свои бизнес-модели под текущую ситуацию. Какие-то инвестпроекты закрываются, у кого-то возникли проблемы с импортозамещением. С импортом, в принципе, сейчас достаточно все сложно. Возвращаясь к вопросу, что происходит у нас? Hoff – и это точно совершенно не моя заслуга – за последние несколько лет так выстроила свою цепочку поставок, что около 85% товаров, которые мы продаем, произведены в России. И это супербольшое достижение. Не факт, что это было большим активом, скажем, год назад, но сейчас это суперактив, который нам помогает. Когда нарушилась логистика, нас это практически не затронуло. Да, у нас есть часть товарных и номенклатурных групп, которые производятся в Китае, но это минимальный процент ассортимента. Сейчас, к счастью, все работает, потому что товар идет не контейнерами, а железной дорогой, он доходит, проходит таможню. Все уже нормально.

– Но стратегия-то в целом поменялась?

– Мы частично адаптировали нашу стратегию в соответствии с рыночной ситуацией, однако основной вектор, в рамках которого мы продолжаем двигаться (это one retail), он остался неизменен. Это некий подход, когда точки взаимодействия с нашим покупателем есть в любом канале – и в рознице, и в онлайне, и в гибридной модели. У нас продавцы используют планшеты, через которые видят весь имеющийся ассортимент, который шире представленного в магазинах, они видят всю историю взаимодействия с конкретным покупателем. Мы знаем, что люди, которые в таком формате работают с нами, возвращаются за дополнительными покупками чаще. Это очень важно. Другая большая история – это сервис. Мебель – одна из основных наших категорий, и в этом сегменте мало купить товар и заказать доставку, необходимо, чтобы он приехал вовремя, чтобы была качественная сборка и претензионная работа. Если шурупчика или петельки не хватило, то счастье наших покупателей зависит от того, насколько быстро мы можем это восполнить, хотя прежде всего, конечно, стараемся такого не допускать.

Hoff (ООО «Домашний интерьер»)

Еще одна большая точка роста для нас – экспансия в регионы, где мы еще не представлены. Мы все-таки работаем в формате гипермаркетов, у нас их 61. Это немного по сравнению с какими-нибудь федеральными сетями, где магазинов может быть десятки тысяч. И есть большое количество городов в России, где мы как-то представлены только в онлайне, и мы сейчас активно думаем, в рамках изменившейся реальности, как приносить пользу этим покупателям – строить ли там торговые точки или делать упор на онлайн. И это то, что ляжет в стратегию дальнейшего развития в 2023–2024 гг. Несмотря на то что рынок сейчас переживает сложные времена, наша задача – наращивать присутствие и долю рынка. Мы фактически сейчас, в связи с разными событиями, первый игрок, который предлагает такой широкий ассортимент: и мебель, и товары для дома – фактически все, что нужно, чтобы обустроить квартиру с голыми стенами. Разве что телевизорами не торгуем, а в остальном закрываем все потребности.

– Что вы делаете для улучшения эффективности продаж? Каких-нибудь магазинов-лабиринтов, как это было у IKEA, у вас не будет?

– Абсолютно очевидно, что IKEA – это глобальный love-бренд, который обожают миллионы людей. У них все строилось очень долго, грамотно, получилась совершенно классная история. Поэтому чисто по-человечески очень жаль, что они приняли то решение, которое приняли. Я верю в то, что конкуренция – это огромный драйвер для продаж, для рынка. И ее снижение обычно ни к чему хорошему не приводит. Я за то, чтобы на рынке были сильнейшие игроки. В конкуренции рождается качество, инновации и выигрывает покупатель, который получает разнообразный сервис. Вопрос – копировать или внедрять что-то, что делает конкурент, по идее, не должен быть связан с тем, ушел бренд или нет. У Hoff было 13 лет, чтобы внедрить у себя то, что нам понравилось бы в IKEA или другом ритейлере, который является глобальным, но не работает в России. Поэтому я абсолютно не думаю, что нам нужно сейчас взять и построить IKEA. Это, скорее всего, не получится: у нас очень разные компании.

Например, у них все, что представлено в магазине, ты можешь купить и либо увезти сразу, либо организовать там доставку из этого конкретно магазина. Ассортимент IKEA достаточно компактный, они глобально его тестируют, и у них есть возможность понять, что востребовано. И если там есть диван красный и синий, то другого цвета нет и не будет. У Hoff изначально другой подход. Например, в магазине выставлен желтый и зеленый диван, а еще там 15 цветов и набор из 30 тканей доступны к заказу, просто они не выставлены в магазине, их привезут со склада. А еще если в данный момент товара нет в наличии, то мы сформируем заказ и скажем покупателю, что вот это будет через 12 дней. Это то, как мы во многом с IKEA конкурируем. Мы точно не собираемся идти в сторону их концепции – склада-магазина. У нас в магазинах склад только для мелких товаров: например, тумбочку можно забрать, а кресло – нельзя, его там физически нет. У нас более компактные магазины, зато есть центральный склад, и, в принципе, если ты заказал что-то до обеда, то на завтра можешь сделать доставку или на любой день, когда как бы тебе удобно. То есть вот это какой-то один из примеров того, что у нас свой путь пользователя.

Если к нам будут поступать какие-то запросы – мол, мы все любили какие-то товары, которые были в IKEA, пожалуйста, введите их, – конечно, мы все эти пожелания будем учитывать. Например, покупатели очень просили то, что по-английски называется zip-lock – это пакетики, которые можно герметично закрыть, очень удобно для каких-то перекусов. У нас их не было. И когда были приостановлены продажи в IKEA, приходили десятки людей и говорили: сделайте нам такие пакетики. Мы их нашли, через неделю-две уже будут в продаже. А бизнес-модель точно копировать не планируем: мы в свою вложили более 10 лет опыта.

Сейчас мы продаем товары тем покупателям, которые купили жилье в конце прошлого года

– Рынок сокращается, и, по мнению экспертов, с которыми я говорила, IKEA смягчила падение для других игроков этого рынка. Так ли это? Ощущаете ли вы это?

– Я думаю, математически это так. Нам сейчас сложно судить, потому что у нас какие-то категории растут, какие-то падают. Никто не покупает мебель впрок, не меняет мебель из-за того, что прошла мода на какой-то цвет. После того как национальная валюта ослабла до 120 руб., это стало сигналом для наших покупателей. Как девальвация в 2008 и 2014 гг. И люди отправляются тратить рубли, потому что боятся, что сегодня доллар стоит 120 руб., а завтра будет 200 руб. и все поднимут цены. В итоге клиенты сначала начали массово покупать электронику, а с третьей недели – мебель. У нас были казусные ситуации. Как правило, сроки доставки влияют на конверсию, на покупки – мебель готовы немного подождать, но недолго. А в марте были не просто единичные клиенты, а масса клиентов, которые говорили: можно я куплю вот этот диван у вас, а вы его привезете через три месяца? И это говорит о том, что шли продажи будущих периодов. И сейчас возникает яма, когда июльские продажи фактически прошли в марте, поэтому сейчас всем достаточно тяжело. Яма возникает, но она выровняется.

Напомню, что очень высокая доля продаж мебели и чуть меньше – товаров для дома коррелирует на 100% с продажами жилья. Люди редко меняют мебель в своих квартирах, а вот если человек переезжает, то надо обставить жилплощадь. Сейчас, если посмотреть статистику, продажи жилья упали вдвое к концу прошлого года. Сначала это повлияет на компании, которые продают товары для ремонта и для стройки. А месяцев через 6–12 это повлияет на нас, на мебельный рынок. Мне кажется, сейчас мебельный рынок еще не почувствовал всю глубину кризиса. Сейчас мы продаем товары тем покупателям, которые купили жилье в конце прошлого года, и понять что-то мы сможем через полгода. Если наращиваешь долю на падающем рынке, тебе хорошо, если ты ее теряешь на падающем рынке – вдвойне плохо.

– Обычно готовят план оптимистичный, план нейтральный и план, когда все совсем плохо. Какие сценарии у вас?

– Безусловно, мы также смотрим на три таких макросценария. И сейчас стараемся максимально нарастить долю рынка проникновением в какие-то сегменты, где мы раньше не очень хорошо работали, чтобы не попасть в самый пессимистичный сценарий. Мы не инвестиционная компания, которая готова уходить в колоссальные убытки на несколько лет, чтобы когда-то там капитализация выросла. Мы частная компания, живем на собственные деньги. Мы сейчас активно не нанимаем людей, как делали в прошлом году, но кадры не сокращаем – это самое последнее и самое ужасное, что может быть. Мы очень надеемся, что до такого не дойдет. Оптимистичные сценарии – здесь мы исходим из обещаний политиков о возобновлении льготной ипотеки с низкими ставками. Если это случится быстро, то эта пауза в два-три месяца, наверное, не сильно скажется. Если низкие продажи квартир затянутся на годы, то какие-то компании не смогут выжить, всем придется ужаться. Строим разные варианты, но не заигрываемся в прогнозирование и надеемся на лучшее.

– Эксперты рынка говорили, что предыдущие кризисы только способствовали трансформации. Видите ли вы новый виток трансформации, которую может подстегнуть этот кризис?

– Да, это правда. Любой кризис способствует тому, что, чтобы выживать, чтобы не закрыться, нужно что-то перепридумывать, переизобретать, делать лучшую версию себя. Мы тоже этим занимаемся. У нас очень большая ставка именно на омниканальность, на онлайн. Мы здесь далеки пока от компаний, которые работают в онлайне, – «Яндекс.Маркета», Ozon и Wildberries, например. Это компании, которые изначально задумывались как онлайн-игроки. Мы пока не на их уровне с точки зрения пути пользователя в онлайне, скорости. Сейчас у нас доля продаж через онлайн-канал колеблется между 25 и 30%, что уже очень немало. Не так много компаний, которые были исторически большими офлайн-игроками, могут похвастаться такой долей. Но моя внутренняя амбиция – это сделать эту долю 50% за следующие 2–2,5 года. Тогда мы точно в меньшей степени будем зависеть от розницы. Чистые офлайн-игроки сейчас страдают больше. А люди все равно будут искать в интернете, и если ты будешь во всех местах, где ищут товары, которые ты продаешь, то ты будешь более эффективен. Сейчас мы, соответственно, усиливаем команды, смотрим на стратегии, что надо по-другому делать. Потому что сама по себе доля с 30 до 50% не вырастет. Это направление будет усиливаться вне зависимости от текущей ситуации.

– Но мебель как продукт для онлайна – крайне сложная категория. Недаром ее с трудом развивают маркетплейсы. Берут по остаточному принципу, когда они уже освоили более легкие категории. Какие сложности видите вы? И как вы решаете возникающие проблемы?

– Одна из вещей, которая неплохо работает, – это концепция небольших магазинов. Мы присутствуем практически во всех миллионниках, но не восточнее Новосибирска. Но ведь Россия – это не только миллионники, тут огромное количество городов, где живет 100 000 человек, 200 000 или 500 000 человек. И в большинстве таких городов нас пока нет. Мы сейчас внедряем технологии, когда можно будет выбрать товар, навести телефон на комнату и, так сказать, примерить этот диван или этот шкаф. Среди наших конкурентных преимуществ на рынке мебельного ритейлера следует выделить два основных. Во-первых, экспертность, которая включает экспертизу в категории мебели, контроль качества и поставщиков, а также понимание трендов рынка на глубоком уровне. А во-вторых, высокий уровень нашей розницы с профессиональными консультантами: клиенты могут пощупать, посидеть, увидеть вживую товар, особенно если это кухня или диван или кровать, а консультанты, в свою очередь, выполняют роль проводников в мир обустройства дома. Все консультанты работают с технологичными планшетами, и клиенту не приходится судорожно бегать по магазину и выбирать нужный товар – у консультанта все под рукой в онлайне.

Где нам сложнее – это товары для дома. Очевидно, что стакан проще купить на одном из больших маркетплейсов, чем в интернет-магазине Hoff. Потому что Ozon или «Яндекс.Маркет» привезут его быстрее и, скорее всего, бесплатно, потому что они дотируют доставку. А у нас это будет на день дольше и за небольшую плату, хотя большие заказы мы тоже возим бесплатно. Поэтому здесь конкурировать сложнее. А вот в мебели есть сервис, установка и многие другие важные вещи, которые маркетплейсам делать очень долго. При этом мы четко понимаем – как только клиенты совершили у нас первую покупку, которая в большинстве случаев является мебелью, вторая покупка будет обязательно включать товары для дома, поэтому в этом вопросе мы не озираемся на конкурентов и прокладываем собственный путь.

– А что касается именно товаров для дома. Сейчас и в этой категории игроков поубавилось. Многие из них делали шоурумы, где был сильный акцент на том, что человек сделает эмоциональную покупку, посмотрев, как это красиво стоит в интерьере. Какие-то шоурумы именно товаров для дома будете делать?

– У нас есть несколько магазинов в сети, которые называются Home. Это как раз формат на несколько тысяч квадратных метров, где выставлены только товары для дома. Мебель – это категория, которая очень сильно привлекает людей. Вот человек пришел за диваном, за спальней, за кухней, и дальше он увидел, что есть классный ассортимент там всего остального, у него где-то в голове отложилось: ага, в Hoff есть еще классные тарелки, ложки, вилки, ножи и т. д. А отдельно привлекать людей на товары для дома в нашей бизнес-модели сложнее. Поэтому, скорее всего, в какой-то ближайшей перспективе открывать магазины с товарами для дома мы не будем. Я не очень верю в концепцию шоурумов для таких товаров, потому что если в мебели человек готов подождать доставку дивана, то в случае с вазочками нужно иметь товарный запас, склад, систему пополнения и т. д. Нам проще, когда это продается вместе с мебелью.

– Планы по открытиям, которые были у вас на этот год, сейчас пересматриваются или остановлены?

– Пока пересматриваются. Мы открыли в этом году уже три магазина – два в Новосибирске и один в Челябинске.

Для нас это был важный момент: мы хотели в Новосибирске и в марте, и в апреле открыть два больших магазина по 10 000 м в разных точках города. А вот на IV квартал мы пока планы притормозили. Но мы совершенно точно будем открывать магазины. Я думаю, что бизнес прошел период паники, что логистика встала и у поставщиков возникли проблемы с, условно, каким-нибудь клеем, поролоном или наполнителем. Сейчас мы возвращаемся на регулярную модель управления бизнесом после ручного привода и, думаю, через два-три месяца скорректируем план по развитию и продолжим открываться.

– Почему вы ушли из «Яндекс.Маркета» и почему пришли именно в Hoff?

– В «Яндексе» я отработал семь лет, в «Маркете» из них около пяти. И те задачи, на которые я приходил с командой, были реализованы. Я не верю в то, что можно работать до пенсии в одной компании, если это только не твой собственный бизнес. Глаз замыливается. Проект «Яндекса» был сильно инвестиционным, и на каком-то этапе мне захотелось понять, не могу ли я то, что я построил в сегменте электронной коммерции, транслировать на более «стоящий на земле», рентабельный проект, помочь компании, такой как Hoff, трансформироваться и максимизировать показатели на горизонте трех-четырех лет. Идея понравилась, акционеры понравились, это очень энергичный бизнес, в котором очень мало политики. Организация очень компактная, решения принимаются акционером быстро. Поэтому 100% фокусируемся на бизнесе, а не на подготовке красивых презентаций.

– Я помню, что, когда вы пришли в компанию, это было как-то без фанфар. Два поста в социальных сетях, один из которых закрыт. Почему так скромно?

– Это зависит от самой компании. Например, в «Яндексе» принято создавать неимоверное количество инфоповодов, это в ДНК компании. В Hoff, наоборот, никогда не было задачи делать фанфарные инфоповоды. Мы занимаемся бизнесом, мы про то, чтобы у нас покупали диваны, чтобы был правильный ассортимент, чтобы мы делали хороший сервис.