Иерархическая структура управления тип руководства

Структуры
управления на многих современных
предприятиях были построены в соответствии
с принципами управления, сформулированными
еще в начале XX века. Наиболее полную
формулировку этих принципов дал немецкий
социолог Макс Вебер (концепция рациональной
бюрократии):

• принцип
  иерархичности уровней управления,при котором каждый нижестоящий уровень
  контролируется вышестоящим и подчиняется
  ему;

• принцип
  соответствия полномочийи ответственности работников управления
  месту в иерархии;

• принцип
  разделения трудана отдельные функции и специализации
  работников по выполняемым функциям;

• принцип
  формализации и стандартизации
  деятельности,обеспечивающий однородность выполнения
  работниками своих обязанностей и
  скоординированность различных задач;

• принцип
  обезличенностивыполнения работниками своих функций;

• принцип
  квалификационного отбора,в соответствии с которым, найм и
  увольнение с работы производятся в
  строгом соответствии с квалификационными
  требованиями.

Организационная
структура, построенная в соответствии
с этими принципами, получила название
иерархической,
илибюрократической
структуры.
Типичными иерархическими структурами
являются линейно-функциональная и
дивизиональная.

Линейно-функциональная
организационная структура

Простейшая
модель организационной структуры,
используемая в организациях с небольшой
численностью персонала и с небольшим
товарооборотом, именуется линейной
моделью.

Линейная
модель характеризуется тем, что
управленческий центр напрямую связан
с исполнителями — без каких-либо
промежуточных звеньев, поэтому все
решения принимаются только в этом
центре. Линейная модель организационной
структуры представлена на рис. 7.2.

Производственный
процесс

Рис.
7.2.(А) Линейная модель организационной
структуры

Поскольку
в организациях существует возможность
ввести должность (или должности)
заместителя первого лица, то это означает,
что существует и возможность учреждения
в рамках организации функциональных
блоков управления, поскольку заместителю
делегируются конкретные функции.
Делегированию подвергаются однородные
функции: один заместитель отвечает за
производственную деятельность, другой
— за коммерческую деятельность, третий
— за разработку новых товаров и т.д.

Функциональная
организационная структура

представлена на рис. 7.3.

Исполнители

Рис.
7.2.(Б) Организационная структура торговой
организации

Технология
производственного процесса

Рис.
7.3.(А) Функциональная организационная
структура

Рис.
7.3.(Б) Организация: функциональная
структура

Среди
иерархических структур самой
распространенной является
линейно-функциональная
организация управления,
до сих пор широко используемая во всем
мире. Основу линейно- функциональных
структур составляет так называемый
«шахтный» принцип построения и
специализация управленческого процесса
по функциональным подсистемам организации
(маркетинг, производство, исследования
и разработки, финансы, персонал и пр.).
По каждой из них формируется иерархия
служб («шахта»), пронизывающая всю
организацию сверху донизу. Результаты
работы каждой службы аппарата управления
организацией оцениваются показателями,
характеризующими выполнение ими своих
целей и задач. Линейно-функциональная
структура проиллюстрирована на рис.
7.4.

Рис.
7.4. Линейно-функциональная структура

Преимущества
линейно-функциональной структуры:

• четкая
  система взаимных связей функций и
  подразделений;

• четкая
  система единоначалия — один руководитель
  сосредоточивает в своих руках руководство
  всей совокупностью процессов, имеющих
  общую цель;

• ясно
  выраженная ответственность;

• четкое
  обеспечение согласованности действий
  исполнителей.

Недостатки
линейно-функциональной структуры:

• отсутствие
  звеньев, занимающихся вопросами
  стратегического планирования;

• подмена
  стратегических задач текущими;

• тенденция
  к перекладыванию ответственности при
  решении проблем, требующих участия
  нескольких подразделений;

• малая
  гибкость и приспособляемость к изменению
  ситуации;

• критерии
  эффективности и качества работы
  подразделений и организации в целом —
  разные;

• тенденция
  к формализации оценки эффективности
  и качества работы подразделений приводит
  обычно к возникновению атмосферы страха
  и разобщенности;

• длинная
  цепь команд, искажение коммуникаций;

• перегрузка
  управленцев верхнего уровня;

• повышенная
  зависимость результатов работы
  организации от квалификации, личных и
  деловых качеств высших управленцев.

Дивизиональная
структура управления

Разновидностью
иерархического типа организации
управления является так называемая
дивизиональная
структура(от англ.division — отделение),
первые разработки которой относятся к
20-м годам ХХ-го века, а пик практического
использования — к 60-70-м годам. Необходимость
новых подходов к организации управления
была вызвана резким увеличением размеров
предприятий, диверсификацией их
деятельности и усложнением технологических
процессов в условиях динамично меняющейся
внешней среды. Первыми перестройку
структуры по этой модели начали крупнейшие
организации, которые в рамках своих
гигантских предприятий стали создавать
производственные отделения, предоставив
им определенную самостоятельность в
осуществлении оперативной деятельности.
В то же время администрация оставляла
за собой право жесткого контроля по
общекорпоративным вопросам стратегии
развития, научно- исследовательских
разработок, инвестиций и т.п. Поэтому
этот тип структуры нередко характеризуют
как сочетание централизованной
координации с децентрализованным
управлением.

Ключевыми
фигурами в управлении организациями с
дивизиональной структурой становятся
менеджеры, возглавляющие производственные
отделения.

Структуризация
организации по отделениям производится,
как правило, по одному из трех критериев:

• по
  выпускаемой продукции или предоставляемым
  услугам (продуктовая специализация);

• по
  ориентации на потребителя (потребительская
  специализация);

• по
  обслуживаемым территориям (региональная
  специализация).

Такой
подход обеспечивает более тесную связь
производства с потребителями. В результате
расширения границ оперативно-хозяйственной
самостоятельности отделения стали
рассматриваться как «центры прибыли»
(стратегические центры бизнеса).

В
то же время дивизиональные структуры
управления привели к росту вертикали
управления. Они потребовали формирования
промежуточных уровней менеджмента для
координации работы отделений, групп и
т.п. Дублирование функций управления
на разных уровнях в конечном счете
привело к росту затрат на содержание
управленческого аппарата. В самих
производственных отделениях управление
строится по линейно-функциональному
типу,

Рис.
7.5. Дивизионная структура

Аналогичные
структуры управления разрабатывались
и использовались в нашей стране в 60­70-е
годы, когда реализовывался курс на
повышение концентрации производства
и укрупнение хозяйственных организаций.
Его ключевая цель — повысить управляемость
экономики путем сокращения количества
объектов, деятельность которых
регулировалась из единого центра. Таким
путем создавались также условия для
организационного объединения науки,
техники и производства. Инструментом
реализации этого курса стали активно
формируемые в эти годы производственные
объединения.

Преимущества
дивизиональной структуры:

• обеспечивает
  управление многопрофильными предприятиями
  с общей численностью сотрудников
  порядка сотен тысяч и территориально
  удаленными подразделениями;

• обеспечивает
  большую гибкость и более быструю реакцию
  на изменения в окружении предприятия
  по сравнению с линейной и линейно-штабной;

• при
  расширении границ самостоятельности
  отделений они становятся «центрами
  получения прибыли», активно работая
  по повышению эффективности и качества
  производства;

• более
  тесная связь производства с потребителями.

Недостатки
дивизиональной структуры:

• большое
  количество «этажей» управленческой
  вертикали;

• между
  рабочими и управляющим производством
  подразделения — три и более уровня
  управления, между рабочими и руководством
  компании — пять и более;

• разобщенность
  штабных структур отделений со штабами
  компании;

• основные
  связи — вертикальные, поэтому остаются
  общие для иерархических структур
  недостатки — бюрократия, перегруженность
  управленцев, плохое взаимодействие
  при решении вопросов, смежных для
  подразделений и т. д.;

• дублирование
  функций на разных «этажах» и как
  следствие — очень высокие затраты на
  содержание управленческой структуры;

• в
  отделениях, как правило, сохраняется
  линейная или линейно-штабная структура
  со всеми ее недостатками.

Соседние файлы в предмете Менеджмент

• #
• #

В данной статье мы рассмотрим основные элементы организационной структуры, типы организационных структур, факторы, оказывающие влияние на формирование организационных структур, а также методы проектирования организационных структур. Даная статья доступна на украинском языке — Структура управління організацією.

Содержание:

• Основные элементы организационной структуры
• Типы организационных структур
• Факторы формирования организационной структуры
• Методы выбора типа организационной структуры

Основные элементы организационной структуры

Структура управления организацией представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Элементами структуры управления организацией являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Кроме того, связи могут носить линейный и функциональный характер.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Степень (уровень) управления — это совокупность управленческих звеньев соответствующего иерархического уровня управления с определённой последовательностью их подчиненности снизу вверх — отношения подчинения (властные отношения внутри организации), верхний и нижний уровень. При трёх и более уровнях средний слой состоит из нескольких уровней.

Типы организационных структур

Существует два основных типа организационных структур:

1. механический (иерархический, бюрократический);
2. органический.

Механический тип структуры управления

Механический тип структуры управления основан на чётком разделении труда и соответствии ответственности работников предоставленным полномочиям. Эти структуры называются иерархическими или бюрократическими.

Наиболее распространенные разновидности иерархической структуры — линейная и линейно-функциональная организация управления. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи и функции.

Звенья управления составляют организационно отдельные структурные подразделения (отделы, службы, группы). Каждое звено выполняет определённые задачи, согласно требованиям функционального разделения труда: менеджмент, маркетинг, организация, контроль и мотивация.

Механический тип структуры управления характеризуется:

• использованием формальных правил и процедур;
• централизацией принятия решений;
• узко определённым соответствием в работе;
• жёсткой иерархией власти.

Недостатки механической структуры:

• отсутствие гибкости;
• превышение нормы управляемости;
• чрезмерная централизация;
• формирование нерациональных информационных потоков.

Линейная структура

Линейная структура — это иерархическая система руководителей различных уровней, каждый из которых осуществляет единоличное управление всеми подчинёнными ему ниже стоящими руководителями, а любой ниже стоящий руководитель имеет только одного непосредственного начальника.

Преимущества линейной структуры:

• чёткая система взаимных связей, функций и подразделений;
• чёткая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно отражена ответственность;
• быстрая реакция исполнителя на прямые указания вышестоящих должностных лиц.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей доминирует «текучесть»;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• большое число «этажей» между рабочими, выпускающими продукцию, и руководящим персоналом;
• перегрузка управленцев высшего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от компетентности руководителей.

В основном линейной структуре присущи недостатки из-за единоличного принятия решений.

Линейно-штабная структура

Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), не обладающие правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа.

Преимущества линейно-штабной структуры:

• более гибкая разработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-штабной структуры:

• нечёткое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его исполнении;
• другие недостатки линейной структуры в несколько ослабленном виде.

Линейно-функциональная структура

При линейно-функциональной структуре функциональные службы получают полномочия управления службами нижнего уровня, которые выполняют соответствующие специальные функции. Однако, делегируются не линейные, а функциональные полномочия. Пример линейно-функциональной структуры:

В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Функциональная структура

При функциональной структуре возникает процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет чётко определенное, конкретное задание и обязанности. Организация делится на блоки, например: производство, маркетинг, финансы и т.п.

Дивизионная структура

Увеличение размеров предприятий, диверсификация их деятельности приводит к возникновению дивизионных структур управления, которые начали предоставлять определённую самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя руководству корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику.

При дивизионной структуре возможна специализация:

1. продуктовая;
2. потребительская;
3. региональная.

Преимущества дивизионной структуры:

• управление многопрофильным предприятием с большой численностью и территориально удаленными подразделениями;
• большая гибкость, реакция на изменения по сравнению с линейной;
• более чёткая связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество «этажей» управленцев между рабочими и руководством компании;
• основные связи — вертикальные, поэтому отсюда проходят общие для иерархических структур недостатки: волокита, перегрузки управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов;
• дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие расходы на содержание управленческие структуры.

В отделениях сохраняется линейная или линейно-функциональная структура со всеми достоинствами и недостатками.

Органический тип структуры управления

К органическому типу структуры управления относится такая структура управления, которая характеризуется личной ответственностью каждого работника за общий результат. Здесь не существует необходимости в детальном разделении труда по видам работ и формируются такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Основное свойство этих структур — это способность относительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в границах крупных организаций, отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, то есть на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерно:

• отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;
• сокращение количества уровней иерархии;
• высокий уровень горизонтальной интеграции;
• ориентация культуры отношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину.

Наиболее распространенными структурами органического типа являются проектная, матричная, программно-целевая, бригадная форма организации труда.

Проектная структура

Проектная структура формируется при разработке проектов, то есть любых процессов целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых продуктов и технологий, строительство объектов и др.). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. При проектной структуре управления деятельность организации рассматривается как совокупность исполняющихся проектов.

Преимущества проектной структуры:

• высокая гибкость;
• снижение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки проектной структуры:

• очень высокие требования к квалификации руководителя проекта;
• распределение ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия проектов.

Матричная структура

Матричная структура — структура, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей:

1. непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта;
2. руководителю проекта, который наделен полномочиями для выполнения процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на цели проекта;
• более эффективное текущее управление, повышение эффективности использования ресурсов персонала, их знаний;
• уменьшено время реакции на нужды проекта, то есть существуют горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричной структуры:

• сложность установления чёткой ответственности за работу (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов для проектов;
• высокие требования к квалификации;
• конфликты между руководителями проектов.

Факторы формирования организационных структур

Наличие тесной связи структуры управления с ключевыми понятиями управления — целями, функциями, персоналом и полномочиями свидетельствует о её значительном влиянии на все стороны работы организации. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования, выбору типов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия целям и задачам организации.

Многогранность содержания структур управления определяет разнообразие принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации и адаптироваться к возникающим изменениям. Она должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления, которые определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, а и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентирами общества.

Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и при её построении необходимо учитывать условия, в которых она будет функционировать.

Необходимо придерживаться реализации принципа соответствия между функциями и полномочиями с одной стороны и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

Методы выбора типа организационной структуры

Основные факторы, влияющие на выбор и проектирование организационных структур:

• характер производства (его отраслевые особенности, технологии, разделение труда, размер производства);
• внешняя среда (экономическая среда);
• организационные цели предприятия;
• стратегия предприятия.

Методы проектирования организационных структур:

1. методы аналогий: использование аналогичных приёмов, опыта, проектирования организационных структур в аналогичных организациях;
2. экспертный метод: основывается на различных проектах специалистов;
3. структуризация целей: предусматривает разработку системы целей, её последующее сопоставление со структурой. Основа — системный подход;
4. принцип организационного моделирования. Позволяет чётко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть: разработка формализованных, математических, графических, машинных описаний, разделение полномочий и ответственности в организации.

Анализ и оценка структуры управления в организации могут быть осуществлены по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Требования к организационной структуре:

• гибкость;
• устойчивость: способность сохранять свойства под воздействием внешних факторов;
• экономичность: минимальные расходы;
• оперативность: скорость принятия решения;
• надёжность: обеспечение непрерывной работы элементов структуры;
• оптимальность: наличие рациональных связей при наименьшем числе уровней управления.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Основой эффективной управленческой деятельности любого предприятия является грамотно выстроенная организационная структура управления.

Организационная структура представляет собой комплекс взаимосвязей между различными уровнями организации, нацеленный на максимально эффективное распределение обязанностей между всеми уровнями управления и конкретными сотрудниками.

Практически любая структура управления предполагает наличие вертикальных и горизонтальных связей.

Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования, строятся между подразделениями предприятия, которые находятся на одном управленческом уровне (не подчиняются друг другу). Вертикальные связи предполагают подчинение одного звена или звеньев другому.

В организационной структуре можно выделить два основных звена:

• управляемое звено (подчиняющийся объект);
• управляющее звено (руководящий объект).

Сегодня существует много классификаций организационных структур управления предприятием. Все их многообразие можно разделить на две группы:

• вертикальный (иерархический) тип управления;
• горизонтальный (органический) тип управления.

Залог успешного функционирования предприятия при иерархическом типе структуры управления:

• иерархичность управления;
• четкое и полное распределение труда;
• преобладание вертикальных связей;
• наем на работу исключительно квалифицированных работников.

Гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям во внешней среде при одновременном почти полном отказе от иерархии и преобладании горизонтальных связей — основная характеристика органического (горизонтального) типа управления.

Вертикальная структура управления

Эта структура управления имеет наибольшее распространение за счет четко выраженной иерархии: чем выше должность, тем больше полномочий и подчиненных. Основание пирамиды состоит из должностей, у которых нет подчиненных.

Например, во главе компании стоит единоличный руководитель, реже — совет директоров. В середине находятся руководители высшего звена (заместители генерального директора по направлениям). Далее идут руководители среднего звена (начальники отделов по направлениям), затем — руководители низшего звена (начальники бюро, групп и т. д.), потом — исполнители.

Нередко вертикальная структура насчитывает не два-три звена руководителей, а больше. Это актуально для крупных компаний, которые давно находятся на рынке. В таком случае создаются различные департаменты, дирекции, отделы, группы, бюро и другие службы. В каждой из них есть свой руководитель.

В итоге получается, что путь от исполнителя до высшего руководства настолько длинный, что сведения с низа до верха доходят с опозданием, искажением или вообще не доходят.

Горизонтальная структура управления

Горизонтальная структура направлена на то, чтобы минимизировать бюрократию в структуре управления для ускорения процесса согласования документов, принятия решений, повышения адаптивности и гибкости компании. В таком случае сокращается путь от высшего руководства до исполнителей. Эта система управления предполагает и повышенную инициативность, креативность исполнителей.

Учитывая, что основные связи горизонтальные, взаимодействие между исполнителями (группами исполнителей) должно быть на высоком уровне. Добиться этого не так просто, особенно в ситуации, когда у исполнителей (групп исполнителей) диаметрально противоположные видения на одну и ту же задачу.

По этой причине в некоторых случаях может показаться, что системе управления не хватает звена среднего руководства. Однако заниматься формированием такого звена не нужно. Ведь задача системы сводится к максимальной эффективности без бюрократизации при повышенной вовлеченности в процесс непосредственных исполнителей.

В большинстве случаев по мере развития компании расширяется доля занимаемого ею рынка, увеличивается численность сотрудников. Как следствие, усложняются структура и бизнес-процессы компании, взаимодействие между элементами структуры.

Если изначально компания функционировала при наличии единоличного руководителя и нескольких исполнителей, то по мере развития у нее появляются новые подразделения со своими начальниками среднего звена, которые отвечают за финансовые, технические и другие вопросы.

Выстраивается четкая схема: от руководителя высшего звена спускается задача руководителю (руководителям) более низкого звена. Дальше задачу спускают до руководителей, стоящих одной ступенью ниже, или до исполнителей. Когда поставленная задача выполнена, снизу вверх движется отчет о результатах выполнения.

Графически вертикальную и горизонтальную структуру управления можно представить следующим образом (рис. 1, 2).

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

На основании представленных схем вертикальной и горизонтальной структур управления компанией определим основные преимущества и недостатки каждой из них (см. таблицу).

ОСНОВНЫЕ ПОДТИПЫ ВЕРТИКАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Линейная структура управления

Линейная структура управления предполагает наличие единоличного руководителя, которому подчиняются исполнители или руководители подразделений (линейные руководители).

В такой схеме преобладают вертикальные связи «снизу-вверх» и «сверху-вниз». Горизонтальные связи могут отсутствовать или существовать только на уровне руководителей по направлениям (рис. 3).

Преимущества линейных структур управления:

• четкость управленческой функции;
• высокая степень ответственности на всех уровнях структуры;
• оперативность принятия решений и исполнения поставленных вертикальных задач;
• простота построения.

Недостатки линейных структур:

• низкий уровень гибкости и адаптации к изменяющимся внешним факторам;
• высокая загрузка руководителей всех уровней структуры;
• высокая концентрация власти;
• высокие требования к квалификации руководителей.