Иерархия руководителей организации
- Руководящее звено высшего уровня
- Руководящее звено среднего уровня
- Звено управления низшего уровня
В зависимости от занимаемого места в управленческой иерархии типы руководителей можно разделить на:
- руководящее звено высшего уровня;
- руководящее звено среднего уровня;
- звено управления низового уровня.
Их отличие друг от друга заключается в совокупности базовых функций, объемом и формой контактов, шириной диапазона полномочий.
Руководящее звено высшего уровня
В высшее руководящее звено входят члены совета директоров, президент, вице- президент, отдельные группы прочих категорий менеджеров, доля которых в общем объеме персонала управления не превышает 7%. Для работы менеджмента высшего уровня необходим опыт работы в значительном объеме. Эта работа не может выражаться конкретными результативными формами и не может регламентироваться нормами выработки.
Свою деятельность руководящее звено высшего уровня строит, используя такие обезличенные формы и связи со своими подчиненными как приказы, отчеты, доклады, а также эпизодические и систематические контакты с руководителями прочих уровней (совещания, планерки).
Высшим руководящим звеном определяются:
- миссия, выполняемая организацией;
- цели и ценности организации;
- стандарты деятельности и политика;
- управленческая структура.
Высшее руководящее лицо:
- решает вопросы стратегической важности и занимается формированием механизма для обеспечения их реализации.
- занимается вопросами общей координации, организации деятельности подчиненных, реализации политики мотивации.
- совершенствует систему управления в общем, и отдельных элементах.
- осуществляет реализацию внешних связей.
Высшее руководящее звено характеризуется более высокими уровнями социального статуса и интеллектуального развития по отношению к своим исполнителям, что позволяет ему достичь правовых, социальных, экономических, нравственных и административных преимуществ.
Члены высшего руководящего звена подбираются учитывая перспективные и текущие задачи предприятия или его отдельных подразделений с учетом их нравственных, деловых, организаторских качествах, совместимости с психологической точности зрения, традиций и стиля руководящего звена, поддержании преемственности руководящего звена.
Так и не нашли ответ на вопрос?
Просто напишите,с чем нужна помощь
Мне нужна помощь
Звено руководства среднего уровня
Руководящее звено среднего уровня составляет примерно 40-60% всего персонала управления, его назначением и освобождением от должности занимается первое лицо(заместителями первого лица), перед данными лицами руководители среднего уровня отвечают за выполнение поручений.
Руководящее звено среднего уровня занимается управлением деятельности с помощью подчиненного ему звено управления низового уровня через:
- постановку исполнительских задач;
- контролирования хода выполнения поставленных задач;
- выполнение мероприятий технологического и организационного совершенствования производственного процесса, выполнение требований санитарных норм и дисциплины труда.
Функции, возложенные на среднее руководящее звено могут значительно отличаться на разных предприятиях и в большей степени зависят от функциональной особенности подразделения, чем от задач предприятия. Их главная задача – сбор и обработка информации для решений, которые принимает высшее руководство и перенаправление этих решений, приемлемым образом трансформированных, руководителям низшего звена.
Лень читать?
Задай вопрос специалистам и получи ответ уже через 15 минут
Задать вопрос
Звено управления низшего уровня
Последний управленческий уровень зачастую носит наименование техническим и выполняет функцию обеспечения стабильной и эффективной деятельности сотрудников неуправленческого уровня.
Руководители данного уровня оперативно решают мелкие задачи и общаются непосредственно с исполнителями.
На руководителя низшего уровня возлагается задача повседневного руководства персоналом:
- выполняется распределение задач;
- ведется разработка графика работ;
- координируется работа подчиненных;
- обеспечиваются необходимые условия своевременного и качественного выполнения порученных им заданий;
- ведется контроль рационального использования ресурсов и оборудования, дисциплина на производстве, соблюдение техники безопасности.
Управленческая сфера подразумевает разделение выполняемых функций:
отдельные руководители выполняют первичные полномочия и отвечают за постановку характера и направленности решений, а непосредственной реализацией занимаются руководители, находящиеся в их подчинении.
Иерархия руководителей организации
Уровни управления
Иерархия руководителей организации может быть представлена в виде уровней управления, которые включают средний, высший и низший уровень.
Руководители низшего звена включены в самую большую группу и состоят из операционных руководителей, которые осуществляют контроль выполнения производственных заданий, использования ресурсов (сырье, оборудование, персонал).
К младшим начальникам или низшему звену можно отнести мастера, старшую медсестру, заведующего отделом, сержанта, заведующего лабораторией и др. Руководители низшего звена выполняют разнообразную работу, которая характеризуется частым переходом от одного вида деятельности к другому.
В целом большая часть руководителей представляет собой руководителей низового звена и много сотрудников начали свою управленческую карьеру именно в роли руководителя низшего звена.
Иерархия управления организации
Пирамида или иерархия руководителей организации может выстраиваться в соответствии с дифференциацией по рангу командной власти, компетенцией принятия решений, авторитетом, положением.
Иерархия руководителей организации является инструментом реализации целей предприятия, гарантируя сохранение системы. Чем выше будет иерархический уровень, тем больший объем и комплекс исполняемых функций, ответственности, доли стратегических решений и доступа к информации. В то же время возрастают требования к квалификации и личная свобода управления. Соответственно, чем ниже уровень, тем более просты решения, включая долю оперативных видов деятельности.
Форма пирамиды (иерархия) используется для отражения того факта, что каждый последующий уровень управления включает в себя меньшее количество людей, чем предыдущие уровни.
Руководители среднего звена
Иерархия руководителей организации представлена также руководителями среднего звена, которые осуществляют контроль работы руководителей низшего звена, передавая обработанную информацию руководителям верхнего звена. К должностям данного уровня можно отнести заведующего магазином, декана и др.
Для руководителей среднего звена характерен более высокий уровень ответственности. Так, в некоторых больших компаниях может быть огромное число руководителей среднего звена, что возникает потребность разделить данную группу. Когда происходит такое разделение, то возникают два уровня:
- верхний уровень среднего звена,
- низовой уровень среднего звена управления.
Среднее звено иерархии руководителей
Руководители среднего звена в большинстве случаев могут возглавлять крупные подразделения или отделы компании, при этом характер их работы в большей мере заключается в содержании работы подразделений. К примеру, деятельность производственного начальника промышленного предприятия в основном заключается в координации и управлении работой руководителей низшего звена иерархии. Они проводят анализ информации о производительности труда и взаимодействии с инженерами в процессе разработки новых изделий.
Чаще всего иерархия руководителей среднего звена является буфером между руководителями высшего и низшего звеньев. Руководство среднего звена готовит информацию для решений, которые принимают руководители высшего звена.
Руководители среднего звена в качестве социальной группы испытывают сильное воздействие различных изменений экономического и технологического характера. Например, внедрение персональных компьютеров способствовало ликвидации некоторых функций руководителей среднего звена. Произошло изменение других функций, дав возможность высшему руководству получать сведения непосредственно на рабочем месте из первоисточника, без её фильтрации на уровне руководства среднего звена.
Руководители высшего звена
Иерархия руководителей организации на своей верхушке имеет самую малочисленную категорию, представленную руководителями высшего звена. Они разрабатывают и реализуют стратегию организации, отвечая за принятие особо важных для нее управленческих решений. К должностям, занимаемым руководителями высшего звена, можно отнести президента компании, министра, ректора и др. Работа высшего руководителя весьма ответственна, поскольку в большей мере связана с умственным трудом. Эта группа руководителей чаще всего должна принимать управленческие решения.
Примеры решения задач
Что такое организационная структура предприятия
Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.
Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:
-
Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.
-
Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.
-
Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.
-
Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.
-
Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.
Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.
Типы организационных структур
Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.
Линейная структура предприятия
Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.
На схеме это выглядит так:
Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.
Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.
Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.
Функциональная структура предприятия
Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.
На схеме это выглядит так:
Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.
Линейно-функциональная структура предприятия
Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.
У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.
Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.
Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.
Дивизиональная структура предприятия
Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.
Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:
-
по видам выпускаемой продукции;
-
по конечному потребителю;
-
по местоположению.
Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.
На схеме это выглядит так:
Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.
Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.
Матричная структура предприятия
Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).
Схематично матричную структуру можно представить так:
Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.
Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.
Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия
Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:
-
слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;
-
некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.
Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.
Для оптимизации оргструктуры следует:
-
четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;
-
посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;
-
продумать и прямое, и функциональное подчинение;
-
исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.
Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.
После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.
Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.
Содержание
- Цель и функции организационной структуры
- Характеристики организационной структуры
- Типы организационных структур
- Горизонтальная структура управления
- Вертикальная структура
- Дивизиональная структура
- Комбинированная структура
- Этапы построения организационной структуры
- Примеры организационных структур
Организационная структура — это система взаимосвязей и взаимоотношений между уровнями управления на предприятии. Ее формируют в зависимости от целей бизнеса и от того, какие подразделения требуются для выполнения актуальных задач. Подробнее об оргструктуре рассказываем в статье
Цель и функции организационной структуры
Цель организационной структуры — обеспечить эффективное течение бизнес-процессов и распределение обязанностей между различными уровнями управления и сотрудниками. Организационная структура предприятия описывает порядок принятия решений на предприятии и кто за какие функции отвечает.
Функции организационной структуры:
- давать понимание, в каком направлении движется компания;
- распределять задачи бизнеса по подразделениям;
- обозначать и фиксировать порядок принятия решений;
- определять ответственность и компетентность каждого подразделения в решении задач;
- формировать связи между сотрудниками.
Та или иная организационная структура образуется на этапе создания компании. Она есть на любом предприятии. По мере эволюции компании, роста ее численности структура управления может и должна меняться.
Характеристики организационной структуры
Выделяют несколько характеристик организационной структуры управления:
- Иерархичность. Руководитель компании ставит задачи непосредственным подчиненным, а те — своим подчиненным. Чем выше сотрудник находится в иерархии компании, тем больше зоны его контроля и ответственности.
- Централизация власти. За конечные стратегические решения, касающиеся направления движения компании, может отвечать один человек либо несколько.
- Наличие правил. Это свод регламентов, норм, инструкций, по которым компания работает. Они могут быть прописанными и нет, но обязательны для исполнения всеми: работники должны воспринимать структуру управления одинаково, вне зависимости от того, какой человек какую должность занимает.
- Распределение обязанностей и специализация. Выявляет необходимость тех или иных должностей. В компаниях с высоким уровнем специализации сотрудники выполняют задачи, полностью соответствующие их квалификации, в компаниях с низким уровнем — выполняют много разнонаправленных задач.
- Наличие подразделений, или департаментализация. Если департаментализация строгая, отделы не взаимодействуют между собой. При свободной департаментализации, наоборот, работники из разных подразделений коммуницируют и сотрудничают.
Типы организационных структур
В организационной структуре управления есть такие виды связей:
- горизонтальные — связи одного уровня, выстраиваются между подразделениями, которые иерархически никак не подчиняются друг другу;
- вертикальные — связи, формирующиеся между подчиненными и руководящими подразделениями.
Организационные структуры в зависимости от преобладающих связей могут относиться к одному из нескольких типов.
Горизонтальная структура управления
Горизонтальная структура практически устраняет бюрократию. Процесс принятия решений идет быстро, как и распространение информации по всем сотрудникам компании. В итоге компания быстро адаптируется к изменениям на рынке и реагирует на них. Сотрудники находятся в равных отношениях, могут свободно генерировать идеи. Любая инициатива рассматривается, и если она ведет к развитию, то поощряется и принимается. За воплощение идеи, как правило, отвечает тот, кто ее предложил.
Такая структура предприятия обычно выстраивается в творческих коллективах, старт-апах, молодых рекламных агентствах, когда один предприниматель или группа бизнесменов начинают активно развивать компанию, приглашать в команду увлеченных единомышленников.
Четкое разделение труда и отделы как таковые могут отсутствовать. Многие сотрудники совмещают несколько обязанностей: например, менеджер по работе с клиентами может отвечать на звонки, заказывать канцелярию, бронировать гостиницы и заниматься корпоративным сайтом. Руководитель тоже участвует в производственном процессе. Любой сотрудник обращается к нему напрямую.
Недостатки горизонтального типа:
- Необходимость единого видения целей. Если оно различается у разных сотрудников, во взаимодействии появляются разногласия, снижается продуктивность команды.
- Если бизнес расширяется и масштабируется, может наступить этап, когда исключительно горизонтальные связи уже не смогут эффективно работать на выполнение бизнес-задач. И организационная структура начнет меняться: появится уровень линейного менеджмента.
Горизонтальная неформальная структура может трансформироваться в вертикальную.
Вертикальная структура
Вертикальная структура подразумевает строгую иерархию. Она похожа на пирамиду: исполнитель подчиняется начальнику отдела, начальник отдела — директору департамента, директор департамента — генеральному. В крупной компании или корпорации может быть несколько звеньев управления: группы, отделы, дирекции, департаменты.
Вертикальная оргструктура логично выстроена: сначала задачи спускаются снизу вверх — от топ-менеджера к линейным менеджерам, затем к руководителям групп и к исполнителям. После выполнения задачи снизу вверх идет отчет.
Преимущества вертикального типа:
- управленческая функция четко выражена;
- на всех уровнях высокая степень ответственности;
- быстро принимаются решения и выполняются задачи — при условии гибкости топ-менеджмента.
Недостатки вертикального типа:
- Искажение и застревание информации, особенно когда она идет снизу вверх. Пример: высшее руководство узнает о проблемах рядовых сотрудников, только когда они дошли до острой стадии.
- Низкая адаптация к быстро меняющимся условиям рынка из-за бюрократии и долгого согласования.
- Руководители загружены на всех уровнях.
- Власть у одного человека. Руководитель может использовать ее для своей выгоды либо быть негибким, подверженным негативному влиянию, которое распространяет в директивном порядке на подчиненных.
В вертикальной структуре управления выделяют подтипы.
Линейная. Есть один руководитель, в руках которого — главная управленческая функция и власть. Ему подчиняются исполнители либо руководители подразделений. Подходит для небольших компаний. Задачи выполняются четко и в срок, поскольку действуют жесткая иерархия и дисциплина.
Функциональная. Порядок подчинения четкий, понятный. Каждый сотрудник выполняет определенную профессиональную функцию, штат распределен по подразделениям. Работники понимают свою ответственность, выполняют свои задачи с максимальной скоростью и эффективностью.
Возможные риски: сложно контролировать выполнение большого количества задач и действий; отсутствует командная работа, поскольку сотрудники не знают, что происходит у коллег.
Линейно-штабная, или линейно-функциональная. Есть руководитель и несколько линейных менеджеров. Последние не принимают стратегических решений, а могут действовать только в рамках своих отделов. Они помогают руководителю компании выполнять определенные функции управления — контролировать работу бухгалтерии, технических специалистов, отдела маркетинга.
У каждого линейного менеджера свой штаб, куда входят подчиненные подразделения, группы, сотрудники, выполняющие конкретные функции. Процесс принятия решений медленный, бюрократизация высока.
Матричная структура. Подтип вертикальной структуры с элементами функциональной и продуктовой, о которой расскажем позже. Для матричной структуры характерно двойное, в некоторых случаях тройное подчинение: исполнитель может получать задачи и отчитываться функциональному (непосредственному) руководителю и проектному (продуктовому) менеджеру.
Проектные менеджеры контролируют исполнение проекта, а функциональный руководитель управляет ресурсами. Менеджер проекта получает полномочия от высшего руководства, эти полномочия могут меняться в зависимости от сложности, срочности бизнес-задач.
Внимание. Эффективность достигается при условии, если проектный менеджер постоянно взаимодействует с сотрудниками-исполнителями.
К недостаткам матричной структуры относятся:
- возможное безразличие, невовлеченность сотрудников в проект;
- конфликты интересов при двойном подчинении;
- ограниченность полномочий проектного менеджера.
Дивизиональная структура
В отдельный тип организационных структур выделяют дивизиональную. При ней группировка должностей и подразделений происходит с привязкой к филиалам, продуктам и рынкам.
Подтипы дивизиональной структуры:
- Продуктовая, или товарная. Подразумевает организацию работы, связанной с продуктами. Например, компания производит четыре продукта, и у нее есть четыре подразделения, каждое из которых отвечает за выпуск «своего». Решения принимаются быстро, эффективность высокая. Внутри подразделений может наблюдаться конкуренция. Из-за большого количества организационных уровней развитие бизнеса иногда стопорится.
- Рыночная, или потребительская. Сотрудники группируются по рынкам, каждый рынок — отдельное подразделение. Проблемы на каждом рынке решаются отдельно, сотрудники, отвечающие за свой рынок, заинтересованы выполнять задачи вовремя, приобретают необходимый опыт. Но может возникать конкуренция, а принятие решений — вызывать конфликты. Производительность трудно контролировать.
- Географическая, или региональная. Каждый филиал или офис в конкретном регионе представляет собой отдельное подразделение. Коммуникация на местах чаще эффективная, сотрудники лучше разбираются в местном рынке, культурных особенностях. Решения принимаются гибко и взвешенно. Но принципы компании могут отличаться в разных подразделениях, взаимодействие коллег из разных регионов может проходить неэффективно.
Комбинированная структура
В зависимости от специфики предприятия могут образовываться организационные структуры с элементами разных типов или смешанные. Например, в рамках одной компании для одних подразделений эффективнее выстроить линейно-функциональную структуру, для других — матричную.
Этапы построения организационной структуры
Организационная структура строится исходя из специфики деятельности компании, вида товаров, которые она производит, или услуг, которые оказывает. Создание эффективной структуры управления базируется на следующих принципах:
- Между иерархией и гибкостью в принятии решений в зависимости от внешних условий должен быть достигнут баланс.
- Управленческие решения следует передавать по максимально коротким каналам.
- Внутренние действия должны быть постоянны, цикличны, не требовать перманентной разработки новых операций.
Последовательность построения организационной структуры.
Этап 1 — определение бизнес-стратегии. Стратегия на ближайшие пять лет влияет на выбор типа организационной структуры.
Этап 2 — определение направлений работы и сегментации. Выделяются все направления, чтобы определить уровни структуры производства.
Этап 3 — выделение центра ответственности и центра прибыли. Определяется высшее руководство, выделяются департаменты с их ролями.
Этап 4 — определение вида деятельности каждого центра.
Этап 5 — определение бизнес-процессов. Все бизнес-процессы изучаются и описываются с точки зрения требуемых ресурсов. Для каждого бизнес-процесса подбираются исполнители с соответствующим уровнем квалификации.
Этап 6 — назначение ответственных за бизнес-процессы.
Этап 7 — определение способов взаимодействия в каждом центре. Функционал разграничивается, устанавливается порядок взаимодействия между разными центрами.
Этап 8 — формирование управления на корпоративном уровне с учетом видения руководителя компании.
Этап 9 — закрепление организационной структуры в документах и регламентах, формальное описание функций каждого подразделения, фиксация уровней ответственности.
Примеры организационных структур
Линейно-функциональную структуру имеет подавляющее большинство современных российских предприятий. Например, такая структура характерна для туристической компании «ИННА-ТУР».
В компании строгая иерархия управления. Обязанности сотрудников четко разделены, работники подбираются исходя из их профессионального опыта и деловых качеств. Правила и нормы регламентированы. Сотрудников повышают, ориентируясь на их умения и навыки.
Интересы собственников совпадают с целями организации. Решения принимаются с учетом внешних изменений. Каждое функциональное подразделение выполняет круг определенных задач. Должности сотрудников соответствуют задачам и компетенциям: отдел туроператоров, маркетинга, финансовый отдел и другие. Большие отделы разделены на более мелкие с целью снизить нагрузку на управленцев.
Многие IT- и аутсорс-компании строят организационную структуру по системе Agile, например компания «Кнопка», которая занимается бухгалтерским аутсорсингом.
При такой оргструктуре формальные отделы и департаменты отменяются. Создаются проектные команды — так называемые круги. Каждый круг решает свою конкретную бизнес-задачу. В Agile-структуре нет многозадачности. Структура обеспечивает высокую гибкость, качественное исполнение работы, ориентацию на потребности и запросы заказчиков. Все бизнес-процессы настраиваются на решение задач бизнеса и заказчиков.
Автор: Ксения Воловик
Владислав Александрович Андрюшин
Эксперт по предмету «Менеджмент»
Задать вопрос автору статьи
В зависимости от места в иерархии управления выделяют несколько типов руководителей:
- высшее звено;
- среднее звено;
- низшее звено.
Друг от друга они отличаются набором базовых функций, диапазоном полномочий, формой и объемом контактов.
Высшее звено руководства
Высшее звено руководства представлено членами совета директоров, президентом, вице-президентом и некоторыми другими категории менеджеров, доля которых в объеме управленческого персонала составляет не более 7%. Работа высшего менеджмента требует значительного опыта работа, не может быть выражена конкретной формой результата, не регламентирована нормами выработки.
Замечание 1
Деятельность менеджмента высшего уровня строится на безличных формах и связях с подчиненными (доклады, отчеты, приказы), а также на основе систематических и эпизодических контактов с остальными руководителями (планерки, совещания).
Высшее звено руководства определяет миссию организации, ее цели, ценности, политику, стандарты деятельности, структуру управления.
Высший руководитель:
- принимает стратегически важные решения и формирует механизм, обеспечивающий их реализацию.
- выполняет общую координацию и организацию деятельности персонала, реализует мотивационную политику.
- работает над совершенствованием системы управления в целом и ее отдельных элементов.
- реализует внешние связи.
Высший менеджмент можно охарактеризовать более высоким социальным статусом и интеллектуальным уровнем по сравнению с исполнителями, что дает ему социальные, экономические, правовые, административные, нравственные преимущества.
Члены команды высшего руководства подбираются с учетом текущих и перспективных задач организации или ее подразделения, основываясь на их организаторских, деловых, нравственных качествах, психологической совместимости, стиля и традиций руководства, обеспечении преемственности руководства.
Среднее звено руководства
Среднее звено руководства составляет около 40−60% всего управленческого персонала, назначается и освобождается от должности первым лицом (его заместителями) и несет перед ним ответственность за исполнение поручений.
«Иерархия руководителей организации» 👇
Среднее звено управляет деятельностью посредством подчиненных ему руководителей низшего уровня через:
- установление заданий исполнителям;
- осуществление контроля;
- проведение мероприятий по организационному и технологическому совершенствованию производства, условий труда, соблюдению санитарных норм и трудовой дисциплины.
Функции среднего звена руководства в значительной мере варьируются в различных организациях и зависят в большей степени от специфики подразделения, нежели чем от задач фирмы в целом. Их задача состоит в подготовке информации для принимаемых «наверху» решений, а после трансформации в приемлемую форму — передача этих решений низшим руководителям.
Низовой уровень управления
Низший уровень управления часто называется техническим уровнем, который обеспечивает эффективную и стабильную работу неуправленческого персонала. Деятельность таких руководителей заключается в оперативном решении небольших задач, а также в общении с непосредственными исполнителями.
На низового руководителя возложена вся тяжесть по повседневному управлению персоналом:
- распределяются задания;
- разрабатывается график работы;
- осуществляется координация труда подчиненных;
- обеспечиваются условия качественного и своевременного выполнения ими заданий;
- контролируется рациональность использования оборудования и ресурсов, производственная дисциплина, техника безопасности.
Замечание 2
Сфера управления предполагает разделение труда: часть руководителей обладает первичными полномочиями и несет ответственность за установление направленности и характера решений, а подчиненные им руководители осуществляют их непосредственную реализацию.
Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу
Поиск по теме
-
Что из себя представляет оргструктура организации?
-
Принципы построения организационной структуры
-
Типы организационных структур управления предприятия
-
Заключение
Аутсорсинг «Моё дело — Бухобслуживание»
Команда из бухгалтера, юриста, кадровика и бизнес-ассистента возьмёт на себя всю рутину и общение с госорганами
Узнать подробнее
Что из себя представляет оргструктура организации?
Схема или модель, поясняющая взаимосвязи сотрудников или подразделений для достижения общих целей бизнеса, называется организационной структурой предприятия.
Она выстраивает иерархию внутри компании и схематично определяет направления действий при принятии и исполнении решений.
На основании организационной структуры устанавливаются права и обязанности руководителей и сотрудников, разрабатываются должностные инструкции и описания бизнес-процессов.
Таким образом, цель создания оргструктуры — настроить работу компании. Опираясь на эту схему, руководство сможет:
- определять зоны ответственности по каждому подразделению;
- распределять обязанности между исполнителями;
- устанавливать каналы коммуникаций и передачи документов;
- определять загруженность работников и формировать вакансии.
Структурная схема организации или ИП
Организационная структура не считается обязательным атрибутом деятельности коммерческой компании — её должны разрабатывать только государственные или муниципальные учреждения. Но рано или поздно схема взаимодействия подразделений сформируется стихийно, иначе бизнес просто умрёт.
Если заранее уделить этому внимание, можно будет избежать многих ошибок, связанных с неэффективным коммуникациями внутри компании.
Принципы построения организационной структуры
Прежде чем переходить к непосредственной разработке оргструктуры предприятия, собственники и руководитель должны определиться с основными факторами развития бизнеса, а именно:
- разработать стратегию развития на 3 и более года — объёмы инвестиций, виды продукции и услуг, масштабы и география расширения, пути продвижения;
- провести сегментацию — если предполагается несколько направлений бизнеса, их нужно чётко разграничить (сегментировать) и расписать систему управления и подотчётности;
- определить центры ответственности — проанализировать выполняемые задачи и распределить обязанности по подразделениям (департаментам, отделам, группам).
Уже после построения организационной структуры нужно будет:
- подробно расписать все бизнес-процессы — регламентировать действия по достижению основных целей бизнеса, с разбивкой по типам и исполнителям;
- настроить каналы коммуникаций — расписать схему взаимодействия и обмена данными, установить цепочки связей по управлению и контролю с указанием ответственных лиц;
- сформировать корпоративный кодекс (политику) — правила этики, поведения, внутреннего распорядка в компании.
Типы организационных структур управления предприятия
Нет двух одинаковых фирм, каждый бизнес уникален — у них разные подходы к управлению, масштабы и виды деятельности, менталитеты исполнителей, клиентов, и.т.д. Единственное, что есть у всех компаний, это формальный и неформальный типы оргструктуры:
- формальный — установленная внутренними нормативными актами система управления, в которой расписаны права и обязанности работников, схемы взаимодействия между подразделениями, правила внутреннего распорядка;
- неформальный — устоявшаяся система взаимодействий, построенная на личных взаимоотношениях между сотрудниками. А они, в свою очередь, зависят от социального и психологического климата в компании.
При этом подходы к формированию этих двух типов оргструктур могут быть разными:
| Подход | Описание |
|---|---|
| Механистический | Жёсткая система разграничений обязанностей с прямым подчинением руководителям блоков. Система управления каждого блока замкнута. Схема взаимодействия работает как часовой механизм — стабильно и без изменений. |
| Органический | Гибкая система взаимоотношений. Нет центрального объекта управления, окончательные решения принимаются коллегиально. Подходит в условиях постоянно меняющихся реалий ведения бизнеса. |
| Традиционный | Самый распространённый подход для небольших компаний — управление идёт сверху вниз, чётких разграничений между блоками управления нет. |
Подходы к схеме организации работ
Рассмотрим 8 основных видов оргструктур, которые применяются в управлении бизнесом. Никаких ограничений в их использовании нет — можно адаптировать структуру под себя, поменять, если не подойдёт, или совмещать виды при разных направлениях деятельности.
Линейная система
hidden>
Самая распространённая структура, которая состоит из нескольких цепей звеньев. Главному руководителю подчиняются заместители — руководители блоков, а им, в свою очередь, начальники отделов и специалисты. Решения спускаются сверху вниз по цепочке. Схематично это выглядит так:
Для малого бизнеса подходит структура управления линейного типа
Положительные стороны такой оргструктуры заключаются в:
- простоте взаимодействия;
- чёткости разграничений прав и обязанностей;
- высоком уровне дисциплины и контроля;
- оперативном рассмотрении вопросов;
- возможностях карьерного роста исполнителей.
В то же время присутствуют и недостатки:
- руководители занимаются широким кругом вопросов, из-за чего может страдать качество работы;
- окончательные решения зависят от конкретных лиц, и если они неверные, то могут повлиять на всю компанию в целом;
- часто отсутствуют коммуникации между исполнителями и высшими уровнями управления;
- возможности для использования высокой должности для корыстных целей.
Линейная структура подходит ИП и юрлицам без филиалов, которые занимаются узкими направлениями деятельности (страховые компании, клининговые фирмы, микрофинансовые организации, и т.д.).
Линейно-штабная система
hidden>
Расширенная версия линейной структуры — с добавлением штаба (мозгового центра), которому делегируются некоторые бизнес-процессы, преимущественно аналитического типа. Некоторые сотрудники выделяются в отдельную структуру (штаб), которая помогает руководству принимать управленческие решения. Штаб собирает и анализирует информацию, даёт рекомендации, но не имеет права выносить решения.
Сама структура будет выглядеть так:
Схема организации бизнеса по линейно-штабному типу
Плюсы линейно-штабной структуры:
- снижение нагрузки на руководителя;
- повышение качества принимаемых решений по итогам аналитической работы;
- более узкая и глубокая специализация сотрудников;
- большее влияние исполнителей на конечный результат.
Минусы:
- отсутствие чёткой иерархии при взаимодействии с сотрудниками штаба может вызвать снижение качества управления;
- распределение обязанностей более размыто, чем при линейной структуре;
- замедление процесса принятия решений из-за необходимости согласования решений между участниками процесса.
Такая структура часто носит временный характер — её создают в период выхода на новые рынки или продвижения нового продукта.
Функциональная система
hidden>
Распределение обязанностей производится по горизонтали — согласно выполняемым функциям. Есть генеральный директор, и есть функциональные директора — по финансам, продажам, производству, и т.д. Каждый отвечает за своё направление деятельности. У каждого из них в подчинении службы и отделы, выполняющие задачи своего узкого направления для всего предприятия. Схема следующая:
Функциональная схема организации предприятия
Чем хороша система? В ней присутствуют:
- высокий профессионализм и специализация исполнителей;
- чёткая иерархия внутри направлений — исполнители знают с кем взаимодействовать и куда обращаться;
- высокое качество работы;
- равноценный вклад подразделений в конечный продукт. Не бывает особых “каст” и “любимчиков”.
В то же время есть и недостатки:
- замкнутость — отделы одного направления зациклены на себе, и мало взаимодействуют с другими службами;
- узко ориентированный сотрудник имеет меньше шансов получить более высокую должность;
- возможно дублирование функций — сотрудники разных направлений могут заниматься одними и теми же вопросами внутри своего блока;
- громоздкость системы и трудности с общим управлением.
Такую модель применяют холдинги — предприятия с множеством направлений деятельности и широкой линейкой продукции.
Линейно-функциональная система
hidden>
Смешанная, линейно-функциональная структура, характеризуется ступенчатой системой управления. Сначала функциональны руководители доносят задачи до линейных руководителей (начальников отделов, цехов), а затем те распределяют их по исполнителям. В этой структуре линейные руководители не принимают самостоятельных решений, а обрабатывают запросы от функциональных управляющих.
Схема такая:
Организационная структура организации: линейно-функциональная схема
Достоинства структуры:
- чёткое распределение обязанностей;
- ответственность линейных руководителей за качественное управление своими службами, а функциональных директоров — за выполнение целей по направлению;
- высокая производительность и качество работы.
Недостатки:
- большая нагрузка на главного руководителя — необходимость решения как функциональных так и линейных задач;
- одновременное взаимодействие по вертикали и горизонтали усложняет обмен информацией, продлевает сроки согласования вопросов;
- сложно оценить конкретный вклад служб в конечный результат или продукт бизнеса.
Дивизионная система
hidden>
В этой структуре генеральный руководитель отвечает за стратегию и развитие компании, а руководители дивизионов (подразделений) — за оперативное управление ими. Дивизионы могут распределяться по:
- видам продукции и услуг (дивизион продаж продуктов питания, дивизион аренды площадей, дивизион строительства, и т.д);
- территориальному расположению (представительство в Казани, представительство в Самаре, и т.д.);
- конечному потребителю (дивизион по работе с коммерческими структурами, дивизион по работе с государственными учреждениями, и т.д.).
Обязанности, ответственность и задачи каждого руководителя будут зависеть от специфики ведения соответствующего направления бизнеса.
Схематично это выглядит так:
Опорная схема коммерческих организаций по дивизионному типу
Чем хороша такая структура:
- делегирование большинства вопросов деятельности руководителям дивизионов;
- оперативность и качество принятия решений;
- высокая производительность;
- фокусировка на оперативном управлении, что позволяет гибко реагировать на рыночные изменения и внештатные ситуации.
Что негативно влияет на качество управления такой моделью:
- оторванность дивизиона от головной компании может усложнить взаимодействие при решении стратегических вопросов развития;
- дивизионы варятся в собственном соку и слабо взаимодействуют с соседями по компании. Это может снизить производительность и сказаться на общем результате;
- нездоровая конкуренция между дивизионами может породить приписки и искажения отчётности.
Проектная система
hidden>
На время осуществления отдельных проектов (например, по строительству нового завода или запуска новой линии продукции), может внедряться проектная структура управления. Компания привлекает проектные группы для решения оперативных задач, а когда проект завершается, группы распускают.
Задача группы — довести проект до логического завершения (ввести завод в эксплуатацию, выпустить опытную партию продукции). Как правило, это сотрудники, работающие по договорам оказания услуг с ограниченными сроками действия.
Модель структуры будет такой:
Проектная система
Положительные стороны проектной схемы:
- гибкость и простота управления — главный руководитель ставит задачи, руководитель проекта их выполняет;
- привлечение высококвалифицированных специалистов для решения специфических задач;
- экономия средств за счёт временной загрузки исполнителей.
Отрицательные моменты:
- сильная зависимость от компетенций, возможностей руководителя и команды проекта;
- высокая цена ошибок уже на начальных этапах внедрения проектов;
- нет интереса проектной команды к развитию объекта после внедрения. Поэтому возможны ситуации выбора решений, имеющих краткосрочный эффект, без учёта влияния на дальнейшую эксплуатацию.
Матричная система
hidden>
Сложная структура — она предполагает одновременную подчинённость исполнителя функциональному руководителю, а также руководителю проекта или дивизиона. Применяется в крупных компаниях, периодически реализующих инвестиционные и инновационные проекты. Узких специалистов в той или иной области могут временно подчинить руководителю конкретного проекта по его направлению. При этом он не освобождается от основной работы, но оказывает помощь в реализации проекта за отдельное вознаграждение.
Приходится выполнять поручения и работу по двум направлениям. Выглядит это так:
Матричная система
Она вобрала в себя преимущества функциональной и проектной структур — специализацию, профессионализм, гибкость и оперативность принятия решений. Но в то же время у этой системы есть большой минус — распределение приоритетности работ. Исполнитель будет в постоянном цейтноте, если два руководителя будут требовать первоочередного решения именно их задач. Тогда пострадают оба направления деятельности. Чтобы этого не допустить, нужен постоянный контроль загруженности и соблюдения графика труда и отдыха.
Бригадная или кросс-функциональная система
hidden>
Применяется на предприятиях с бригадным типом производства. До каждой бригады доводится план выпуска продукции, работники обеспечиваются достаточным количеством сырья и комплектующих. Внутри бригады автономная система управления и распределения работ. Ключевые решения принимаются самостоятельно. Линейные и функциональные службы заняты обслуживанием производственных рабочих.
Вот схема:
Бригадная или кросс-функциональная система
Преимущества указанной модели состоят в следующем:
- сокращение уровней управления;
- дисциплина и надёжность работы бригад;
- эффективное распределение нагрузки;
- относительная свобода действий исполнителей в рамках своих компетенций;
- прямая зависимость полученного дохода от фактической выработки.
Отрицательные моменты:
- сложности в координации действий бригад;
- жесткие требования к квалификации работников;
- текучка кадров из-за физически тяжёлой работы;
- трудности в коммуникации между бригадами и линейными службами.
Заключение
Организационная структура предприятия — это один из основных инструментов развития бизнеса. Но чтобы он был эффективнее, рекомендуем придерживаться золотой середины между жёсткой иерархией и гибким позиционированием. Излишне формализованная структура не даёт возможности фирме быстро адаптироваться под изменения на рынке, но, с другой стороны, рациональное разделение ответственности и налаженные управленческие связи помогут избежать хаоса.
Также очень важна цикличность и надёжность внутренних процессов — они должны оперативно реагировать на изменения, но без излишней перестройки и доработки.
Иначе это существенно замедлит работу и снизит производительность.
Чем проще и короче каналы связи между подразделениями, тем быстрее и эффективнее решаются вопросы. Аналогично, чем меньше структурных единиц и конкретнее их обязанности, тем проще ими управлять.
Зарегистрируйтесь в интернет-бухгалтерии «Моё дело»
И получите бесплатную круглосуточную экспертную поддержку по всем вопросам бухгалтерского учёта и налогообложения.
Получить доступ
!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >
Эффективность работы предприятия напрямую зависит от правильно выбранной и построенной организационной структуры. Нужно определить уровни управления, функциональную разбивку, процедуры взаимодействия между вертикальными и горизонтальными блоками. Хорошо выстроенная оргструктура позволяет эффективно выполнять бизнес-процессы, достигать поставленных целей, получать прибыль и развиваться.
Что такое организационная структура предприятия
Организационная структура компании – это состав, взаимодействие, соподчиненность и распределение функций по подразделения и работникам. Каждое предприятие формирует оргструктуру под свои конкретные задачи, учитывая перечень и стандарты основных бизнес-процессов. При создании организационной структуры учитывается классическая модель горизонтального разделения труда, с разбивкой всей работы на отдельные компоненты и увязкой их между собой. Построение эффективной оргструктуры необходимо для всех видов компаний, в том числе для малого бизнеса.
Особенности построения эффективной организационной структуры компании
Основными принципами группировки людей и процессов являются функциональность. Можно сгруппировать блоки структуры по функциям, знаниям и навыкам, профессиональным компетенциям. Или же разбить их с ориентировкой на рынок (отрасль, целевая аудитория, регион, продукты).
При определении структуры и взаимодействий между элементами учитываются стандарты процессов, нюансы взаимоотношений в реализации властных полномочий. Выстраиваются оптимальные потоки распоряжений, обратной информации и все действия увязываются с общими стратегическими задачами предприятия.
Для эффективной координации работы между подразделениями определяются стандарты рабочих процессов и результаты, процедуры согласования и контроля выполнения поставленных задач. Выполняется распределение обязанностей согласно квалификационным компетенциям сотрудников
Основные элементы, которые влияют на формирование организационной структуры компании:
- управление (человек, группа людей, принимающих решения),
- правила работы,
- бизнес-процессы,
- формальное и неформальное распределение труда.
!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >
Зачем нужна разработка организационной структуры
Построение организационной структуры с учетом всех особенностей сферы деятельности и конкретного предприятия помогает обеспечить результативность всех процессов. Эффективная модель управления и работы обеспечивает конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг, прибыльность бизнеса.
Что дает правильно выстроенная оргструктура:
- четкое понимание порядка принятия решений и взаимодействия между подразделениями и отдельными работниками;
- увязка всех рабочих процессов и их участников;
- группировку структурных единиц по определенным характеристикам;
- отсутствие дублирования каких-либо функциональных обязанностей;
- распределение полномочий и обязанностей между работниками, имеющими определенные профессиональные знания, навыки и опыт;
- формирование перечня необходимых сотрудников, уровня их квалификации, должностных обязанностей.
Типы оргструктур управления компанией, их плюсы и минусы
Тип организационной структуры подбирается с учетом особенностей и масштаба деятельности.
Основные виды:
- линейная,
- функциональная,
- линейно-функциональная,
- дивизиональная,
- рыночная,
- матричная.
Линейная
Считается самой простой традиционной моделью. Решения принимаются на верхних звеньях и спускаются вниз. Такая структура отличается простотой. Подходит для небольших компаний, фирм, оказывающих разные виды коммерческих услуг.
Плюсы:
- простота и скорость принятия управленческих решений,
- ясность в распределении обязанностей,
- дисциплина.
К минусам относится дефицит времени и перегруженность руководителей, которые в спешке могут принимать неверные управленческие решения или поддаваться давлению нижестоящих сотрудников. Разноплановые функции на одном человеке могут приводить к некачественному результату или невыполнению поставленной задачи.
Функциональная
Распределение основных направлений и вертикалей по выполняемым функциям. Чаще всего, структура выстраивается с разбивкой по таким блокам: производство, продажа, маркетинг, бухгалтерский и налоговый учет, финансовый менеджмент и пр.
Плюсы:
- узкая специализация направлений, что повышает качество выполнения работ;
- понятная схема подчинения работников, которая выстраивается по направлениям;
- четкое понимание ответственности за определенные блоки работ. Освобождение линейных руководителей от функций вне их компетенции;
- высокая эффективность распределения полномочий и должностных обязанностей и ответственности;
- отсутствие дублирования функций.
К недостаткам относится сложность контроля в крупных организациях при объемных структурах, отсутствие эффективных горизонтальных коммуникаций между подразделениями, отсутствие командной работы между сотрудниками из разных направлений. По мере роста и развития предприятия коммуникации и взаимодействие между подразделениями могут ухудшаться.
!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >
Линейно-функциональная
Модель, при которой процессами управляют линейные и функциональные руководители. В линейном управлении находятся подразделения, каждое из которых выполняет определенную функцию. Линейный руководитель контролирует выполнение по всем направлениям и функциональным блокам. На функциональных руководителей возлагается управление одним или несколькими блоками.
Плюсы:
- понятное распределение должностных обязанностей по функциональным блокам;
- высокое качество выполнения работ, за счет суженной специализации по профессиональным компетенциям;
- оперативность принятия управленческих решений;
- минимизация дублирования работ.
К минусам модели относится увеличение административных расходов из-за расширения руководящего аппарата. Функциональные подразделения могут быть заинтересованы в результативности своих направлений больше, чем в достижении общих целей компании. Возможна излишняя конкуренция и конфликты.
Дивизиональная
Организационная структура выстраивается по принципу группировки подразделений по основным продуктам или рынкам. Модель подходит для промышленных предприятий, которые производят разные товарные категории. Для таких предприятий необходимо организовывать отдельные процессы по снабжению, выпуску, продвижению и продажам.
Плюсы:
- простота в управлении. Для каждого продукта можно подобрать наиболее результативную стратегию управления и организацию бизнес-процессов;
- оперативность в согласовании действий и принятии управленческих решений;
- возможность быстрого решения возникающих проблем, для устранения которых подбирается комплекс мер, с учетом специфики определенного продукта;
- повышение производительности и оптимизация всех процессов за счет специализации по направлениям или продуктам.
Минусы:
- возможная несогласованность в достижении общих целей предприятия,
- появление нездоровой конкуренции между структурами,
- разница в продуктивности направлений,
- увеличение накладных расходов из-за запуска отдельных рекламных кампаний для продвижения каждого продукта.
!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >
Рыночная оргструктура
Организационная структура разбивается на подразделения по географическому признаку.
Преимущества рыночной модели:
- эффективное ведение деятельности за счет учета специфики региона или страны;
- высокий процент успешности новых продуктов, которые разрабатываются с учетом особенностей и спроса на отдельных рынках;
- оперативность принятия управленческих решений;
- понимание и устранение проблем, которые возникают из-за различия в законодательных нормах, менталитета и пр.
Недостатки:
- возможное непонимание местной специфики;
- проблемы взаимодействия между подразделениями;
- разные уровни эффективности и прибыльности направлений,
- для изучения отдельных рынков могут потребоваться дополнительные финансовые ресурсы.
Матричная
Это сложная комбинированная модель, в которой сотрудники подчиняются нескольким руководителям одного уровня. Управление проектом и ресурсами доверяется руководителю функционального подразделения.
Плюсы:
- решения принимаются руководителем функционального подразделения, обладающего высокой профессиональной компетенцией;
- менеджер проекта может влиять на ситуацию по своему усмотрению, без излишнего контроля.
К минусам относятся снижение производительности из-за недостатка контроля, неполнота власти менеджеров проекта, возможное дублирование функций.
Как выбрать оптимальную оргструктуру фирмы
При определении модели организационной структуры нужно учитывать следующее: чем больше ступеней управления, тем сложнее и дольше принимаются решения. Нужно четко разграничить права и ответственности между подразделениями и сотрудниками. А также оптимизировать структуру и взаимодействие между всеми ее элементами.
Что нужно учесть при выборе типа оргструктуры компании:
- размер предприятия, этап жизненного цикла. Чем больше размер фирмы, тем больше иерархических уровней может потребоваться для эффективной операционной деятельности;
- сферу деятельности. Многие отрасли успешно управляются строго подчиненными моделями. А есть направления деятельности, где нужен творческий подход и некоторая свобода действий;
- специфику разработки товаров, производства, сбыта;
- сложность применяемых технологий, планируемое обновление технологий, внедрения инноваций в будущем;
- наличие дочерних предприятий, подразделений, работающих в других регионах.
При создании новой компании или реструктуризации действующего предприятия нужно правильно подобрать организационную структуру. Необходимо учесть виды деятельности, масштаб и охват рынков, специфику работы. От этого зависит продуктивность труда, прибыльность бизнеса и возможность занять высокие конкурентные позиции в отрасли.
!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >
Источник: материалы сайта blog.oy-li.ru