Играть роль руководства

Источник: Иногда нам кажется, что мы делаем все, что хотим, и так, как хотим, но на самом деле мы выполняем четко определенные роли. Если человек является начальником, он должен неминуемо играть роль начальника. И если он неправильно играет эту роль — его не уважают, а его приказы не выполняют. Если он не совсем правильно играет свою роль, то его руководство оказывается успешным, но недостаточно действенным.

Проанализируем роль руководителя предприятия. Предположим, что это предприятие объединяет людей умственного труда. Начальник должен быть лидером среди своих подчиненных. Некоторые, не имея возможности демонстрировать свои лидерские качества, начинают конфликтовать с подчиненными, считая, что это поднимает их статус, но в данной среде статус от этого только падает. Посмотрите на животных. Собака, которая много и агрессивно лает, может напугать, но часто не вызывает уважения. В то время как спокойно идущий большой пес вызывает гораздо большее уважение.
Что должно отличать начальника коллектива, чтобы его роль могла считаться идеальной?

• Интеллектуальное и материальное превосходство над подчиненными.
• Уверенность в себе.
• Начальник должен демонстрировать невидимую границу, разделяющую его и подчиненных.

Интеллектуальное и материальное превосходство над починенными

Руководитель всегда должен знать чуть больше, чем знают его подчиненные. Он должен давать рекомендации, которые по своей мудрости превосходят идеи подчиненных и показывать осведомленность в вопросах, недоступных подчиненным. Для всего этого не нужно быть умнее или талантливее подчиненных. Достаточно лишь готовиться к встрече с ними и разрабатывать ситуации, в которых начальник может показать себя более мудрым и дальновидным.

Уверенность в себе

Уверенность в себе складывается из уверенных речей, уверенной мимики, уверенной жестикуляции, уверенных движений, уверенных решений, уверенных действий. Рассмотрим все по порядку.Какие речи можно считать уверенными? Те, в которых мало или совсем нет слов «возможно», «наверное», «кажется», «может быть» и т. п.

Если руководитель не уверен в своем решении, он должен предложить несколько вариантов события, рассмотреть и обсудить их все, но ни в чем при этом не сомневаться. Слова, выдающие неуверенность в чем-либо, показывают неуверенность начальника в самом себе, и этим демонстрируют его слабость.Речь должна быть проста и понятна. Однако в тех случаях, когда вы хотите показать свою высокую компетентность, можно нарочно усложнить речь.Произносить слова нужно четко, в ровном темпе, сопровождая речь смысловыми акцентами. Для тренировки темпа речи рекомендуется упражняться с метрономом.

Начальник не должен «давиться словами». Пусть создается впечатление, что он «выпускает каждое слово на волю», нисколько не сомневаясь, выпускать его или нет. Если же начальник произносит слова так, словно хочет выпустить птиц из клетки, но сомневается, нужно ли это делать, то тем самым он демонстрирует неуверенность в себе. Интонации должны быть нейтральные, либо удовлетворенные, либо немного радостные, либо чуть-чуть гневные, либо воодушевляющие и увлеченные. Нельзя использовать просящих интонаций (и вообще что-то просить), умоляющих, нервных, раздраженных, слишком радостных, слишком гневных, влюбленных и мечтательных.

Какой должна быть мимика уверенного в себе человека? Самыми управляемыми являются губы и нижняя часть лица. Соответственно, именно нижняя часть лица наглядно выдает эмоции человека и его состояние. Именно по ней можно увидеть, что человек неуверен в себе. Тренируйте мимические мышцы. Пусть ваши губы подчиняются вам и демонстрируют «правильную» мимику.

Другим сложным для управления органом являются глаза. Многие люди стесняются смотреть в глаза собеседнику и опускают взгляд. Это признак неуверенности. Поэтому смотрите людям в глаза. Если вы разговариваете с несколькими людьми, смотрите на их лица, перескакивая взглядом с одного на другое. Если вам трудно смотреть человеку в глаза, смотрите на его переносицу. Почаще снимайте себя на видеокамеру и проверяйте, насколько уверенно вы держались. Ищите недостатки и исправляйте их постоянными тренировками.

В чем состоит уверенность жестов? Очень важна законченность жестов. Если вы двигаете рукой, то визуально это движение должно иметь логичное начало и завершение. Представьте, что вы ведете руку сверху вниз — и в двух сантиметрах от стола останавливаете это движение. Между тем этот жест должен заканчиваться касанием стола или продолжением движения, например, по кругу. В противном случае он выдает вашу неуверенность в себе.Движения должны быть оправданными, например, ими можно образно иллюстрировать речь. Нельзя просто шевельнуть головой, телом и руками с непонятной зрительно целью. Подобные жесты воспринимаются как неуверенность в себе. Сильно испортить общее впечатление от вашего облика способны лишние, неритмичные движения. Темп движений должен совпадать с темпом речи.Всем движениям уверенного в себе человека свойственны законченность и логичность. В таком человеке должно ощущаться нечто величественное. Самый простой способ научиться управлять своим телом — это освоить либо танцы, либо боевые искусства, либо нечто подобное. Тело всегда склонно выдавать вашу малейшую неуверенность в себе. Если вы не контролируете свое тело, то со стороны может показаться, что вы не уверены в себе, даже если на самом деле это не так.

Наиболее выигрышная поза уверенного в себе человека — это поза лесного хищника, вождя стаи. Такими же должны быть походка и все другие движения.Наверное, многие сталкивались с одним интересным явлением, когда учились в школе. Есть добрые учительницы и строгие. Причем строгие подчас не имеют каких-то выдающихся физических качеств, но умудряются поддерживать порядок и тишину в классе. Их боятся и слушаются даже самые разболтанные ученики. Как этим простым женщинам удается так контролировать аудиторию? И почему многим молодым и «добрым» учительницам это не удается? 

Может быть, строгие — наказывают и ставят двойки? Нет. Они часто жалуются родителям? Нет. В чем же дело? Дело именно в их руководительском имидже. Это классический пример того, как можно без насилия и репрессий заставить людей подчиняться.Как правило, эти учителя неплохо владеют предметом, но дело не только в их высокой компетентности. Они умеют своим внешним видом показать детям, что те должны подчиняться. Причем это воздействие осуществляется практически на уровне инстинктов. Таким учителям нет нужды угрожать и хвалить, угроза скрыта в самом их внешнем виде. Они напоминают вожаков в стае зверей.Наделенный властью обладает возможностью нанести ущерб или предоставить какие-то полезные ресурсы. 

Причем захватить эти ресурсы подчиненный сам не может, так как тот, кто имеет власть, защищает их. И поэтому люди вынуждены подчиняться, хотя часто тот, кто подчиняется, считает, что делает это добровольно.

В основе власти все равно лежит насилие и возможность лишить человека чего-то: уволить его, не выплатить зарплату, выставить отрицательную оценку в школе, физически уничтожить его (этой возможностью обладает, в том числе, и государство), нанести ему физические повреждения. И эту возможность насилия должно демонстрировать лицо человека, наделенного властью. Так вот, у тех учительниц как раз и присутствуют черты данного образа. Они умеют холодно и жестко смотреть на класс. Говорить холодным жестким голосом — голосом человека, имеющего возможность нанести ущерб. Они, несмотря на свое не очень хорошее материальное положение, ведут себя так, что родители и школьники видят в них что-то величественное, и никто не усомнится в их уверенности в себе. Даже похвала в их исполнении подчас звучит совсем не так, как похвала друга или родственника.Черты образа хищника, обладающего возможностью нанести физический ущерб, должны присутствовать в образе любого начальника, пусть даже он физически слабый человек невысокого роста.

Черты образа хищника, обладающего возможностью нанести физический ущерб, должны присутствовать в образе любого начальника, пусть даже он физически слабый человек невысокого роста.Что понимается под «уверенными решениями»? Дело в том, что часто руководители работают в команде и принимают командные решения. Некоторые начальники боятся принять самостоятельное решение. В то же время ничего не стоит, правильно управляя совещанием, выслушать все мнения и затем принять собственное решение. Конечное слово и решение всегда должны быть за руководителем. Однако в действительности то и другое будет продуктом групповой работы. Руководитель ни внешне, ни внутренне не должен сомневаться в принятом решении, после того как принял его. Нельзя переиграть свое решение, усомнившись в его правильности, после того, как вы публично объявили его. Зато можно долго принимать его, не показывая собственных колебаний, а лишь рассматривая и обдумывая несколько вариантов.

Очень часто мы находим недостатки и ошибки в деятельности исторических личностей. Мы говорим: «Ведь ему советовали поступить по-другому, а что сделал он? Все могло произойти иначе, и тогда всем было бы лучше». На самом деле, помимо принятия верного решения, на любом руководителе всегда лежит еще одна обязанность — обладать имиджем лидера. А этот имидж предполагает, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо сомневаться в принятых решениях, даже если они были ошибочны. И в этом сложность роли лидера. Он вынужден в одиночестве балансировать над пропастью между возможной ошибкой и испорченным имиджем.Все подчиненные должны понимать, что конечное решение и уверенные действия по его исполнению лежат все равно на их руководителе. Нередко руководитель общается один на один с кем-то из сотрудников, и иногда ему тут же приходится принимать верное решение. Руководитель должен уметь это делать. Если он скажет, что сам не может принять решение и ему нужно посоветоваться, — он потеряет имидж уверенного в себе руководителя. Поэтому в подобной ситуации выбирайте из четырех вариантов:

• советуйтесь тут же, собрав совещание;
• проведите совещание заранее;
• обговорите данное решение на плановом совещании;
• принимайте решение самостоятельно, здесь и сейчас;

Наконец, вы можете сказать, что подумаете — но подумаете именно вы, а не за вас. На самом деле вы можете с кем-нибудь посоветоваться и затем принять решение.Руководитель должен производить впечатление человека, который является истиной в последней инстанции. Он должен знать ответы на все вопросы и быстро принимать безошибочные решения. Таков его наружный имидж. Если же сам человек, исполняющий роль руководителя, не соответствует данным критериям, то нужно имитировать этот процесс. Руководитель, который принимает решения, лишь посоветовавшись, выглядит неуверенным в себе. С другой стороны, быстрые решения иногда не учитывают всех тонкостей и могут быть сумасбродными. Для этого руководитель в целях поддержания имиджа должен сказать, что подумает и примет решение позже. Если он плохо понял предложение сотрудника, пусть попросит последнего оформить это предложение в письменном виде. А затем можно дать задание специалистам изучить этот вопрос, с тем чтобы они предоставили руководителю отчет. На основании этого отчета он и примет решение.

Не следует говорить сотруднику, чтобы тот сам высказал свои предложения на совещании. Это создаст иллюзию, будто руководитель не понял даже сути предложения и не может «пустить его в работу», в частности, передать другим сотрудникам.Если руководитель в чем-то однозначно ошибся — нужно признать это. Однако не давать повода подчиненным ругать руководителя за эту ошибку. Также и вышестоящее руководство не должно отчитывать руководителя более низкого звена при подчиненных, чтобы не испортить ему имидж.

 Невидимая граница, разделяющая начальника и подчиненных

«Если в команде нет человека, принимающего решения, то решения никогда не будут приняты»

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Как сделать так, чтобы сотрудники понимали и принимали руководителя? С чего начать грамотное управление персоналом? Просто научитесь правильно играть свою роль.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — научиться правильно взаимодействовать с подчинёнными и выстраивать действительно крепкие деловые отношения без недопонимания и панибратства.

Топ-менеджерам — наладить контакт как с вышестоящим руководством, так и с коллегами, стоящими на более низкой ступени.

Руководителям среднего звена и линейным управленцам — научиться более точно играть роль «Руководителя» и относиться с уважением к своим подчинённым. Найти баланс во взаимодействии с сотрудниками, избегая крайностей панибратства, анархии и авторитарного стиля управления.

Сотрудникам, специалистам — построить конструктивное взаимодействие с руководителем, не создавая конфликтов за счёт «случайного» перехвата управления, повысить вероятность своего карьерного роста.

Почему возникают конфликты между руководителем и подчинёнными?

Отношения между руководителем и подчинёнными — больная тема для многих компаний. Размер компании не имеет значения. Хорошо, если разногласия возникают исключительно в рамках решения рабочих задач, однако нередко сотрудники просто перестают подчиняться руководителю и ставят под сомнение его авторитет.

Утрата руководителем авторитета в глазах подчинённых может подорвать не только самооценку, но и весь рабочий процесс. Коллектив, в котором руководитель имеет номинальную власть, но не умеет реализовывать свои полномочия на практике, становится неуправляемым. В то же время команда без руководителя утрачивает способность решать поставленные перед ней задачи, и это не вопрос квалификации отдельных сотрудников, а вопрос управления.

Коллектив во главе с руководителем нередко сравнивают со стадом овец во главе с пастухом. Но мало кто задумывается о том, что овцы нуждаются в пастухе не меньше, чем пастух в овцах. Чтоб будет, если убрать пастуха? Скорее всего овцы разбредутся и в конечном счёте станут добычей удачливых хищников. То же самое происходит в команде, где руководитель перестаёт выполнять свои функции. Рабочий процесс разваливается на глазах: сроки горят, работа выполняется некачественно, растёт напряжённость, возникают конфликты. Согласитесь, работать в таких условиях некомфортно. Так почему же сотрудники могут начать саботировать руководителя?

Причин для такого поведения подчинённых может быть несколько. Самая распространённая из них — ошибки во взаимодействии ролевой пары «Руководитель — Подчинённый». На этой ключевой ролевой паре я остановлюсь более подробно. Вы узнаете, как избежать многих ошибок в отношениях между руководителем и подчинённым и выстраивать конструктивные взаимодействия с коллегами. А с другими базовыми принципами взаимодействия можно познакомиться в статье «Конфликты между руководителем и подчиненными: Как перейти на конструктивное взаимодействие в ролях «Взрослый — Взрослый»».

Базовые определения в пространстве социальных ролей: роль, ролевой набор и ролевая пара

Прежде чем выяснять, чем характеризуются и чем отличаются роли «Руководителя» и «Сотрудника» (буду использовать как синоним для слова «подчинённый»), давайте разберёмся с основами.

• Социальная роль — это ожидаемая в данном обществе модель поведения человека. Каждый из нас ежедневно оказывается в десятках, если не сотнях ролевых ситуаций.

Классические примеры: полицейский, врач, учитель, продавец, муж, отец, ребёнок и так далее. Это всё социальные роли. Их много. Начальник, подчинённый, коллега по работе — это тоже социальные роли. Некоторые роли человек может совмещать в рамках своего «ролевого набора».

• Ролевой набор — это совокупность ролей, выполняемых человеком. Например, я — автор этих строк, но одновременно я тоже руководитель, эксперт, отец для своего ребёнка и сын для своего отца. Когда я еду на велосипеде, я — велосипедист, а когда перехожу дорогу — пешеход.
• Ролевая пара — это две роли, взаимодействующие и взаимно дополняющие друг друга: «Начальник — Сотрудник», «Кондуктор — Пассажир», «Учитель — Ученик».

Особенность ролевой пары в том, что одна роль дополняет другую. Например, роль «Учителя» и «Ученика».

Взаимодействия в ролевой паре основаны на взаимной зависимости. От того, насколько точно играет свою роль вторая сторона, часто зависит, насколько точно играю роль я сам. Если я буду плохо играть свою роль, то вторая сторона тоже запросто может выйти из роли. Например, если я как кондуктор вдруг начну хамить пассажирам, то меня могут и «пристрелить».

• Ролевое ожидание и ролевое поведение. Я ожидаю от моего партнёра по ролевой паре определённого поведения. И если я вижу, что он явно «выпал» из своей роли, то вместо того чтобы «вылетать» из своей, я могу попытаться вернуть его в роль.
• Вне ролевое поведение и ролевой конфликт. Например, сотрудник устраивает скандал, когда руководитель даёт ему конструктивную обратную связь. Очевидно, что такой человек выходит далеко за рамки роли «сотрудник».
• Ролевое взаимодействие. Взаимодействие, которое происходит в данный момент. Интересный для нас пример — отношения между руководителем и подчинённым.

Принципы успешного ролевого взаимодействия «Руководитель — Подчинённый»

На мой взгляд, сложно придумать некие универсальные правила эффективного ролевого взаимодействия руководителя и сотрудника, поэтому давайте зададим «ориентиры-принципы». Они более расплывчаты, зато помогают ориентироваться в нестандартный ситуациях, которые происходят, к слову, по десятку в день.

Принцип №1. Научиться точно играть свою роль и «чувствовать свою правоту» (второй «носитель роли» вынужденно подстраивается)

Важно не только научиться точно играть свою роль, но и осознавать, что ваша задача именно в этом и заключается.

Например, мне нередко попадаются руководители, которые мыслят в формате: «Как же я буду угнетать свободные умы других людей?» Друзья, давайте вспомним, что одна из ключевых функций руководителя — разработка правил и поддержание порядка. С участием подчинённых или без их участия — это другой вопрос. Но это обязанность руководителя, и она формирует саму роль руководителя.

Что значит «начинать подчинять себе волю других свободных людей»? Вы это делаете только на локальном участке, во время рабочих процессов, в рамках вашего подразделения. Вы просто не сможете выполнять поставленные задачи и достигать цели, если «свободная воля» каждого подчинённого будет «тащить дело» в свою сторону. Вспомните басню о лебеде, раке и щуке! После работы вы разойдётесь по домам и переключитесь на другие роли: граждан, мужей, отцов и так далее. Но на работе вы играете отведённые вам роли, работаете как «единый организм».

Если вы не точно, а то и плохо играете роль руководителя — вы тем самым провоцируете сотрудника также относиться и к своей роли

Если вы не точно, а то и плохо играете роль руководителя — вы тем самым провоцируете вторую сторону (сотрудника) также относиться и к своей роли. Причём в большинстве случаев это происходит не по злому умыслу, а неосознанно. Например, у руководителя, который из стеснения доделывает задачу сам, а не отправляет на доработку сотруднику-исполнителю, подчинённые предсказуемо работают спустя рукава.

Принцип №2. Наблюдать и прояснять «из какой роли» выполняется действие: как своё, так и второй стороны

Под действиями понимаются слова, поступки. Что значит «наблюдать»? Например, вы встречаете сотрудника в коридоре, и он говорит: «Павел Петрович, как дела? Были ли вы вчера на футболе?» Сейчас он с вами разговаривает как коллега по работе с коллегой, а не как подчинённый с руководителем. И если вы «включите руководителя» и внезапно жёстко «обрежете»: «Слушай, чего ты лезешь, занимайся своими делами!» — это будет не очень хорошо для ваших отношений и будущего взаимодействия. Даже командира в армии, который находится всегда в роли «начальника», называют «тупым и требовательным». Поэтому, прежде чем переключиться на «руководителя», важно логически завершить разговор в предыдущей роли. Достаточно короткой фразы: «Спасибо. Там действительно было интересно. Рекомендую!»

Правильно играть нужную роль чрезвычайно важно. Именно от этого во многом зависит успех всего дела.

Всё, разговор в одной ролевой паре закончен, теперь вы можете перейти в какую-то другую роль. В качестве «маячков» переключения обычно используют смену тона, выражение лица. Например, далее Павел Петрович, более официальным тоном говорит: «Андрей, подскажите, вы выполнили задачу, которую я вам вчера поручил?»

Принцип №3. При отклонении от «роли» возвращаться самому и экологично возвращать в роль другого. Не давать «перетащить» себя в другую роль (стандартный ход манипуляции)

Например, мне говорит сотрудница раздражённо-скандальным тоном: «Да что вы ко мне придираетесь?» Согласитесь, это вопрос явно не из роли подчинённого. Чтобы обнаруживать такие отклонения, важно внимательно следить за тоном, выражением лица, сутью и формой сказанного собеседником.

Тогда я верну её в роль сотрудника и скажу доброжелательно, но твёрдо: «Слушайте, Мария, прошу Вас разговаривать со мной в конструктивном и рабочем тоне». И прежде чем продолжать беседу, я обязательно удостоверюсь, что «переключение» произошло. Если я отреагировал при первых отклонениях — Мария скорее всего будет точно играть свою роль в дальнейшем, а не закатывать производственные истерики в моём кабинете.

Принцип №4. Переключаться между ролями (разделение через разные названия и суть действий): совещание, мозговой штурм, выполнение задачи

Важно не только вовремя возвращаться в требуемую роль самому, но и возвращать другого. Если ситуация подразумевает, что мы должны общаться сейчас как руководитель и подчинённый, я не даю «перетащить» себя в другую роль (коллега, приятель, мужчина и т.д.).

Переключаться между ролями не так просто, как сказать. Это вопрос тренировки. Люди с российским менталитетом не понимают западных коллег, которые могут сегодня вместе пить пиво после работы, а завтра писать друг на друга докладные. Как вам такой пример абсолютного разделения ролей? Я ни в коем случае не призываю к такому поведению. Это, мягко говоря, противоречит нашей культуре. Призываю лишь меньше «смешивать» роли.

Люди с российским менталитетом не понимают западных коллег, которые могут сегодня вместе пить пиво после работы, а завтра писать друг на друга докладные.

Переключению между ролями помогают события, ритуалы, перемещение в пространстве, смена локации действия, изменения стиля, тона и структуры информации, и т.д. Приведу 3 примера:

1. Я говорю: «Сейчас совещание». Подразумевается, что я руководитель. У нас есть повестка, алгоритм совещания, где каждый высказывает свою позицию, а потом я принимаю решение. Это один формат.
2. Через 20 минут говорю: «Начинаем мозговой штурм!». Сейчас я не занимаюсь управлением, мы все думаем, накидываем идеи, их фиксирует тот у кого это хорошо получается. И тут неважно, кто руководитель. Мы все в ролях «коллеги по работе».
3. Во время мозгового штурма раздаётся телефонный звонок моего вышестоящего руководителя. По его итогам мне нужно дать поручение одному из участников. В этом случае я понимаю, что нахожусь в роли руководителя. Мне важно оценивать: понимает ли вторая сторона, что мы перешли к другой роли. Например, можно получить разгорячённую реплику от одного из участников: «Да давайте же сначала завершим мозговой штурм!» — тогда как именно руководитель определяет приоритеты. «Отсутствие понимания» — не всегда может быть манипуляцией. Возможно, человеку сложнее переключаться.

Обратите внимание на то, что «переключение между ролями» и «точность выполнения роли» — навыки, которые у каждого человека сформированы совершенно на разном уровне. Кому-то даётся легко, благодаря личностным качествам, а кому-то нужно долго тренировать. Тренируйтесь сами и помогайте другим. Относитесь с пониманием к тем, чьи способности отличаются от ваших.

«Переключение между ролями» и «точность выполнения роли» — навыки, которые у каждого человека сформированы совершенно на разном уровне

Хороший руководитель должен быть Учителем и Наставником для своих подчинённых, а одно из важнейших качество любого Учителя — терпеливость. О других важных для руководителя качествах вы можете узнать из моей статьи «Качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков: чек-лист для оценки и самопроверки».

Если вы замечаете, что ваши коммуникации с подчинёнными не приносят желаемых результатов, часто заканчиваются конфликтами и переходом «на личности», рекомендую пройти мини-тренинг «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки».

Принцип №5. Если «не удаётся совмещать роли», то лучше завершить взаимодействие в «менее ценных» (например: лучше сохранить дружбу/семейные отношения, чем отношения «Руководитель – Подчинённый»)

Если роли совмещать категорически не удаётся, то логично выбрать менее ценную ролевую пару и от неё отказаться. Например, классическое смешение ролей «родственников» и «Начальник — Подчинённый».

У меня был опыт работы с моим отцом в его компании. Я работал начальником отдела и в какой-то момент увидел, что мои отношения с отцом сильно испортились. На тот момент я бы не сказал, что был человеком, который всегда хорошо разделяет роли. Я и сейчас продолжаю работать над этим.

Стало понятно, что если я останусь работать у отца, то наши отношения совсем «улетят под откос». Как только я это понял, перешёл работать в другую компанию. Потом открыл свой бизнес. Подробности этой истории, как и многих, других вы найдёте в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

Встречаются и обратные ситуации, когда люди выбирают карьеру в одной компании. Например, жена работает с мужем, ей тяжело найти такую же удобную и оплачиваемую работу в другом месте, поэтому они остаются коллегами. Конфликт ролей на работе и дома в итоге может разрушить брак. Правда, за этим обычно следует и крах рабочих отношений, ради которых и жертвовали личным счастьем.

Так что делать? Может быть, не стоит совершать опрометчивые шаги, а просто подождать, что всё «само рассосется?» Решение ничего не менять — это тоже вариант решения. Поэтому последствия, которые потом будут, — это последствия моего решения. Важно это осознавать. Дальше каждый решает сам: действовать или наблюдать.

Итоги, системный подход к управлению

• Для построения конструктивного взаимодействия руководителя и сотрудника важно различать роли. Видеть, в какой роли находитесь сейчас вы, а в какой — ваш визави.
• Тот, кто выходит за рамки своей роли без согласия второй стороны, закладывает основу для конфликта. Чтобы не дать конфликту развиться, вернитесь в исходную роль сами и помогите это сделать оппоненту.
• Начните более точно играть свою роль, чтобы повлиять на вторую сторону. Во многих случаях это даёт лучший результат и помогает на более длительный срок, чем предъявление требований к визави.

Тренировка управленческой мышцы

Чтобы закрепить материал и перейти от теории к практике, выполните небольшое практическое упражнение:

1. Оцените, насколько точно вы играете роль руководителя? Провоцируете ли вы “недостаточной точностью” сотрудников выходить за рамки своих ролей? К чему это приводит и как это можно экологично изменить?
2. Проанализируйте, насколько точно играют роль “подчинённого” ваши сотрудники? Что можно улучшить и что для этого необходимо сделать?
3. Вспомните, какие роли вы играете в вашей компании, кроме «руководителя»? Перечислите ролевые пары.
4. Отметьте, в каких случаях происходит «смешение» ролевых пар и что сделать для их разделения?

Статья: Татьяна Новоселова: Роли руководителя: менеджер, лидер, наставник, коуч

Меняйтесь раньше, чем Вас заставят это сделать!
(Джек Уэлч)

Мои лучшие минуты – те, когда я инвестирую в людей.
(Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон «Менеджер за одну минуту»)

Цель статьи – поговорить про разные роли руководителя внутри организации, дать этим ролям уже существующие названия (менеджер, наставник, лидер, коуч) и увидеть, как и за счет чего руководитель становится сильнее, осваивая эти роли.

Определяться в понятиях важно еще по одной, сугубо практической причине. Одно понимание – это общий язык, общие договоренности и действия. Общий язык помогает  договариваться руководителям и сотрудникам, Заказчикам и провайдерам услуг. А если в компании уже есть свое понимание этих ролей, такой небольшой «словарь» выступит как отправная точка и поможет быстрее перейти на общий язык.

На тренингах для руководителей я иногда предлагаю ответить на вопрос: «Что делает руководитель?». Участники начинают перечислять:
— Ставит цели, контролирует, планирует, организует, принимает на работу, увольняет, проводит собрания, общается с соседними подразделениями…
— Что еще?
— Вдохновляет, мотивирует, «зажигает», ведет за собой…
— Что еще?
— Развивает, учит, показывает пример, дает обратную связь, помогает поверить в себя, раскрывает потенциал…

Так мы получаем образ руководителя из нескольких ролей:

• Менеджер: фокус на достижении целей организации
• Лидер: фокус на вдохновении
• Наставник и Коуч: фокус на обучении и развитии сотрудника.

В тренингах для руководителей бывает еще и такое задание: «Напишите, какие ожидания к вам, как к руководителю, есть со стороны 1) компании, 2) вышестоящего руководства, 3) подчиненных, 4) коллег-руководителей, 5) со стороны вас самих к себе». Оказывается, эти ожидания также различны. Как им всем соответствовать?

Цель любой компании ясна и понятна – это прибыль. Зачем тогда  руководителю разные роли?
Достижение целей – не механический процесс. Никакой «тайм-менеджмент» и другие замечательные инструменты не «заставят» сотрудника работать 8 часов без перерывов, с постоянно высокой производительностью, избегать дедлайнов, конфликтов, генерировать новые блестящие идеи и мгновенно воплощать их в жизнь. 

Генри Форд недаром говорил, что каждый раз приходится вместе с рабочими руками покупать самого рабочего, его семью и проблемы.

Одна из ключевых задач руководителя – служить посредником между интересами организации и интересами конкретного живого человека, сотрудника (Майлз Дауни).

Вернемся к ролям руководителя.
Каждая роль – это определенные цели, установки и технологии.
Рассмотрим эти роли.

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ
РУКОВОДИТЕЛЬ КАК МЕНЕДЖЕР

Цель: бесперебойная работа подразделения, достижение экономических целей компании.

Установки:

• я должен создать условия, чтобы подчиненные решали свои задачи;
• нужно своевременно доводить до сотрудников цели и задачи (компании, подразделения, их собственные), стандарты и процедуры работы, контролировать исполнение.

Технологии:

• постановка целей (каскадирование целей, SMART),
• годовая и полугодовая оценка результатов и постановка целей,
• собеседования при приеме на работу и увольнении,
• аттестация,
• разработка индивидуальных планов развития,
• дисциплинарные совещания.

Каждый день мы можем наблюдать, как человеческий фактор вмешивается в технологии и влияет на бизнес-результаты. Одни руководители каждый день спрашивают «На каком ты сейчас этапе?», так они контролируют процесс и борются с собственной тревогой. Другие руководители большую часть времени проводят в штаб-квартире или разъездах, полагая, что сотрудникам за то и платят, чтобы они ответственно подходили к своей работе. Бывают руководители, считающие обучение бесполезным временем. Часть из них уделяют  время развивающим беседам и командному обмену опытом, часть – нет.        
Сотрудники тоже бывают разными: кто-то годами чувствует себя комфортно на одном месте, кто-то постоянно требует новых задач, один нуждается в признании и похвале, другой в развитии через новые проекты, третий в «промоушене», продвижении на новые роли.

Компания похожа на организм – сложно устроенный, он не может работать без отлаженных связей между всеми органами и системами. Как в организме должны постоянно циркулировать нервные импульсы  и питательные вещества, так и в компании нормальная работа возможна только при наличии связей между конкретными живыми людьми, и эту роль выполняет обратная связь. 

Итак, обратная связь – один из ключевых инструментов менеджера.

Я обожаю, как пишет Майлз Дауни об обратной связи и мне сейчас стоит усилий, чтобы не привести здесь целиком главу «Осуществление обратной связи» из его книги «Эффективный коучинг». По его опыту, обратная связь в большинстве организаций никогда не осуществляется в полном объеме. Нам кажется, что мы предоставляем другим достаточно информации, и в то же время нам самим ее не хватает. Как так получается, может быть дело в качестве обратной связи? И почему все-таки обратная связь не просто нужна, а жизненно необходима для эффективной работы организации?

Майлз Дауни пишет: «Тело и душа – это кибернетическая система. Иными словами, чтобы нормально функционировать, она требует обратной связи с окружающей средой. Другой пример кибернетической системы – это управляемая ракета <…> [она] требует обратной связи, чтобы знать, наведена она на цель, или нет.

Возьмем плавательный резервуар – место, где тело и душа в прямом смысле не получают никакой обратной связи. Полезно посмотреть, что происходит, когда человека оставляют в таком месте надолго. Плавательный резервуар немного похож на ванну, только больше размером – обычно около 2-2,5 квадратных метра. Он заполнен на высоту около 40 см физиологическим раствором высокой плотности, точно соответствующим температуре тела. Он полностью изолирован, в него не проникают ни свет, ни звук. Человек ничего не чувствует, просто дрейфует в воде, но при этом не ощущает и воду, поскольку она той же температуры, что и его кожа. Короче говоря, все чувства лишены – или практически лишены – какого бы то ни было стимулирования. В такой камере человек полностью лишен всех ощущений. Час пребывания в ней дает человеку отдых, равный семи часам сна, и, кроме того, это мощное омолаживающее средство. Она также приводит мозг в состояние исключительной восприимчивости. В этой камере многие люди решали наболевшие, серьезные проблемы, у них появлялись творческие идеи. <…> Однако если вы просидите в такой камере слишком долго, у вас начнутся галлюцинации, вы начнете фантазировать, а через некоторое время сойдете с ума. По организациям разгуливает множество людей, страдающих галлюцинациями. Многие из них – руководители высокого ранга, которым никто не отваживается говорить правду.

Последствия отсутствия обратной связи – то, что мы начинаем придумывать. Знаете, это как доклад, который кто-то оставил на вашем столе на прошлой неделе, а у вас не хватило времени, чтобы его прочитать. Хотите, скажу, что о нем уже придумали те, кто положил его вам на стол? Он не достаточно хорош. А что вытекает из того, что доклад недостаточно хорош? Очень часто это мысль о том, что «я сам недостаточно хорош». Повторяю еще раз: когда у людей нет четкого представления о реальности, они ее придумывают».

Майлз Дауни напоминает: совершенно нормально, что многие из нас не очень любят давать обратную связь, по крайней мере, поначалу. За этим нежеланием может стоять страх обидеть другого, отсутствие времени, желание, чтобы другие сами выполняли свою работу, недостаток информации и другие причины и отговорки.

К счастью, есть простые и действенные методы обратной связи. Нужно лишь преодолеть первое стеснение и заранее обговорить правила (контракт), ведь разговор с обратной связью «по правилам» может отличаться от привычного «разговора по душам» или «разбора полетов».  
Обратная связь в повседневной работе – это три шага: 

1. Контракт.
2. Данные.
3. Действия.

Контракт – это соглашение с человеком. Готов ли он обсудить с Вами ситуацию? Когда – сейчас или через 2 часа? Где – здесь или в отдельном кабинете? Почему это обсуждение действительно важно?

— Михаил, у Вас есть сейчас 10 минут обсудить результаты совещания?
— Да, есть.
— Пойдемте, я вижу здесь свободная переговорная.
***
— Михаил, у Вас есть сейчас 10 минут обсудить результаты совещания?
— Вообще-то я тороплюсь, у меня скоро новая встреча.
— Понимаю, значит,  уложимся в 5 минут. Это действительно очень важно, нам нужно по горячим следам обсудить то, что произошло между Вами и Сергеем.  Вот, давайте зайдем в переговорную.
— Ладно.

Данные – это факты о действиях, событиях и их последствиях (для самого человека или других людей, для бизнеса). Можно сначала узнать взгляд человека: «Как Вы сами оцениваете ситуацию? Что думаете по поводу произошедшего?». После можно сообщить свой взгляд, главное быть ясным, конкретным и объективным. Цель обратной связи – не «быть правым», не доказать свою точку зрения, а помочь другому человеку объективно взглянуть на ситуацию, чтобы принять собственное решение про дальнейшие действия.

— Мы собираем совещания каждую неделю. Задача – выслушать каждого и собрать идеи. Это возможно, если все будут слушать друг друга без критики. Сегодня, когда Сергей выступал, Вы два раза прерывали его своими комментариями, и Сергей заметно нервничал. Мы можем с Вами договориться, что правила собраний общие для всех – сначала выступления, потом обсуждение?
— Да, что-то я вспылил.
— Если хотите, об этом может поговорить отдельно. Я помню, у Вас скоро новая встреча.

Действия – это то, как можно изменить, исправить или улучшить ситуацию в будущем: «Что бы Вы сделали по-другому в следующий раз? На что бы Вы обратили внимание, чтобы получить нужный результат?».

— Михаил, могу я на Вас рассчитывать на следующей неделе?
— Что Вы имеете ввиду?
— Вы скажите. Я имею ввиду наши общие правила собраний, чтобы каждый мог чувствовать себя комфортно.
— Ну, давайте просто чаще напоминать про правила. Я про них постоянно забываю. Могу на следующей неделе быть ведущим.  
— Отлично, договорились. Спасибо.
— Спасибо.

ЧАСТЬ ВТОРАЯ
РУКОВОДИТЕЛЬ КАК ЛИДЕР

Цель: создание и претворение в действия видения.

Установки:

• я знаю, что меня вдохновляет в моей работе;
• каждый может найти источник своего вдохновения;
• я знаю свои сильные и слабые стороны;
• людям важны значимые большие цели;
• я готов выступать образцом для подражания для своих сотрудников.

Технологии:

• беседы о задачах, видении, целях и ценностях организации;
• целостность в поведении;
• быть образцом для подражания;
• вдохновлять и мотивировать своими речами и поступками;
• постоянное получение и анализ обратной связи о себе и своих действиях. 

Роб Гоффи и Гэрет Джонс про лидерство и роль обратной связи: «Нужно копать глубоко, использовать то, что имеешь, и постоянно проверять, как выглядишь в глазах окружающих». И далее: «Настоящее лидеры никому не подражают. Чтобы оставаться самими собой в отношениях со своими последователями, они постоянно проверяют, как обстоят дела в действительности. Прислушайтесь к словам Билла Бернса [Заместитель госсекретаря США по политическим вопросам, известен как человек, который умеет и слушать, и убеждать]: «Когда Вас пытаются вознести на пьедестал, нужно покрепче упираться ногами в землю. Оказавшись на пьедестале, вы через какое-то время перестаете слышать правду… Моей жене и секретарю поручено давать мне хорошую затрещину, если они вдруг видят, что я слишком задрал нос». …Как и большинство лидеров, Билл стремится задействовать все формальные и неформальные каналы, чтобы узнать, каким его видят окружающие. Изворотливость? Нет, просто желание больше узнать о себе и о том, как его воспринимают».

Мы в этот раз не будем подробно останавливаться на роли лидера. Отмечу только, что разделяю точку зрения Роба Гоффи и Герета Джонса на персональное лидерство.

Отвечая на вопрос: «Как нам стать более эффективными лидерами и воспитателями лидеров?», — они напоминают про три фундаментальные аксиомы лидерства:
1. Ситуативность. То, что требуется от лидера, всегда зависит от обстоятельств. В кризис хороши бескомпромиссные лидеры, а в период стабилизации – их более гибкие коллеги, и так далее.

2. Неиерархичность. Связь между иерархией и лидерством условна. В любой ситуации важно рассчитывать на инициативу и ответственность каждого, и это понимают не только в военных организациях, но и в коммерческих и общественных организациях, где с самого начала помогают людям проявлять свои лучшие лидерские качества.

3. Реляционность. Лидерство проявляется в отношениях. Не бывает лидера без последователей. Любой успешный генеральный директор, спортивный тренер, лидер команды скажет, что бОльшая часть лидерских усилий направлена на развитие отношений с последователями, чтобы подвигнуть их на высокие достижения.

В то же время, есть универсальные принципы – общие ориентиры для всех руководителей-лидеров. Чего хотят последователи? Они хотят быть частью чего-то большего, испытывать душевный подъем, чувство собственной значимости, и ждут, что лидеры дадут им это. Также они нуждаются в подлинности, неподдельности, целостности лидера, так как наличие этих качеств порождает доверие.

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ
РУКОВОДИТЕЛЬ КАК НАСТАВНИК

Цель

: обучать и развивать через передачу определенной модели поведения, знаний, умений, технологий.

Установки:

• я знаю цель и способы достижения цели;
• я могу показать пример и научить на собственном опыте;
• я могу предоставить необходимую информацию и дать обратную связь;
• быть примером обучения, развития, делегирования полномочий.

Технологии:

• инструктаж;
• предоставление экспертных оценок и советов; 
• обратная связь с указанием на то, что сделано хорошо и что можно улучшить;
• адаптация на новом месте;
• shadowing (от англ. shadow – тень) – обучение через наблюдение за экспертом в действии;
• полевой тренинг;
• совместное участие в проектах и др.

Три распространенных примера наставничества в компании.

1. Наставник по адаптации на новом месте. Помогает новичку, который только что принят в организацию или на новую должность. Наставник помогает выполнить план адаптации (если такой имеется): собрать необходимую информацию, поговорить с новыми коллегами, просто сориентироваться в новом офисе, познакомиться в местными правилами и распорядком, освоить новые программы и базы данных и т.д.
2. Наставник в конкретной области компетенций. Часто назначается в рамках индивидуального плана развития, когда нужно развить определенное качество или умение. Наставник договаривается с подопечным, когда тот может присутствовать на совещаниях, делать с ним совместные выезды (здесь бывают разные варианты, в зависимости от области развития), а после они вместе обсуждают результаты: что отметил для себя подопечный, какие появились вопросы и т.д.  для менеджеров и топ-менеджеров. Иногда таких наставников называют «менторами». Задача наставника-ментора – передать свои знания, умения, опыт, научить «на собственном примере».
3. Наставник-ментор. Назначается в рамках индивидуального плана развития при предстоящих карьерных перемещениях, особенно на топ-позиции. Ментор – это руководитель с опытом, часто из головного офиса, с богатым опытом в бизнесе и в развитии сотрудников. Задача ментора – в рамках определенного плана подготовить менеджера к предстоящему перемещению.

Установки:

• отношения на равных;
• опираться на сильные стороны, таланты и возможности;
• совместный поиск решений;
• человек вправе найти и выбрать оптимальный для него способ достижения цели;
• коуч – это прежде всего эксперт не в предметной области, а технологиях анализа ситуации и принятия решений;
• помогать не через советы, а через открытые вопросы.

Технологии:

• создание партнерских отношений, основанных на открытости, уважении и доверии;
• обсуждение в формате «рамки результата» (Какова ситуация сейчас? Что мы хотим? Как мы поймем, что достигли результата? Что это даст? Как это сделать? Какой первый шаг? Какие договоренности?);
• баланс вызова и поддержки при обсуждении результатов, целей и планов; обратная связь в формате диалога, с применением открытых вопросов (Как ты сам оцениваешь ситуацию? Что получилось? Как тебе это удалось? Что можно было бы сделать иначе / улучшить? Какой будет твой следующий шаг?);
• технологии снижения в сотруднике «вмешательства» (сомнений, страхов, неуверенности, негативной оценки прошлого опыта) и повышения его потенциала (веры в себя, знания возможностей и альтернатив, наличие планов и перспектив).

На тренингах по обучению коучингу для руководителей бывает, что вначале суть коучинга кажется очень простой («подумаешь, задавать вопросы«), а затем оказывается, что на практике не так легко взять и перейти от привычного монолога к вопросам, причем приводящим в конце к результатам и конкретным деловым договоренностям. Нужна тренировка, осознанность, любопытство к тому, как думает и что чувствует человек напротив. Требуется готовность принять отличную от моей точку зрения. Тренируется умение своими вопросами направить в нужное русло, вернуть ответственность.

С другой стороны, наградой за такую тренировку становится новое качество общения, больше доверия, больше энергии и идей, больше готовности у сотрудников брать на себя ответственность и развиваться. Параллельно, у руководителей удивление от первых результатов коучинга сменяется уверенностью в себе и своих подчиненных.

Вот несколько отзывов после моего тренинга «Методы развития подчиненных: коучинг, наставничество».

Антон Л., руководитель группы Call-center: «После тренинга я активно начал использовать обратную связь с одним отстающим специалистом. Она не справлялась с качеством. До коуч-сессии первые ее 5 звонков были оценены на 372 балла (при норме в 400). После проведенной коуч-сессии градация качества остальных 5 звонков стала 408! Результат меня очень порадовал. С другим специалистом мы получили выполнение нормативного показателя по скорости на протяжении последних 2 недель. Чему я был удивлен. Стало немного, конечно, хромать качество, но для этого планирую применить коучинг  ».

Андрей К., руководитель маркетингового подразделения: «Я применял методы коучинга, когда один из моих функциональных подчиненных решил перейти на другую позицию. При этом у подчиненного было 2 разных, и оба хороших, предложения. Подчиненный не мог решиться, что выбрать. Я старался задавать вопросы, отвечая на которые он смог бы ярче выделить плюсы и минусы обоих предложений и принять для себя верное решение. По сравнению с тем, как бы я повел этот разговор до тренинга, изменилось то, что я совсем не давал советов и не «давил», но при этом я старался задавать вопросы по теме, ответы которые являлись для сотрудника самыми важными».

ИТОГИ И ВЫВОДЫ

Мы рассмотрели четыре ключевые роли руководителя: менеджер, лидер, наставник, коуч.

Возвращаясь к началу статьи: да, цель любой компании – это прибыль, и при этом бизнес-результаты делают люди, и на первый план выходит внимание к процессу достижения результатов.

В организации между сотрудниками может порождаться замкнутый круг недоверия.

…и точно также в организации может развиваться круг доверия, и отправной точкой этого процесса может становиться стать каждый менеджер.

Джон Коттер, признанный гуру науки об управлении, говорит о двух типах доверия в организации: доверие намерениям и способностям выполнить это намерение. Причем это верно как между сотрудниками, так и в отношениях между людьми и организацией. Обе формы доверия возможны только при условии диалога, обратной связи, партнерских отношений, взаимного обучения, развития и поддержки.

С вами была Татьяна Новоселова

Продолжение следует

При размышлениях на тему статьи и при ее написании были использованы материалы книг:

• Бехар Г. Дело не в кофе. Корпоративная культура Sturbucks. М., 2011.
• Гоффи Р., Джонс Г. Почему люди должны следовать за вами? Книга о том, что значит быть истинным лидером. М., 2008.
• Дауни М. Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей. М.. 2007.
• Стак Э. Коучинг на предприятии. Станьте менеджером-тренером. М., 2006.
• Путь менеджера от новичка до гуру: Лучшие материалы Сообщества менеджеров E-xecutive. М., 2006.

27 апр 2011

Роль руководителя и лидерство стали объектом исследования в начале ХХ в., когда впервые начали изучать управление. Однако если целью ранних исследований было выявление свойств или личностных характеристик эффективной работы руководителя, то сегодня прослеживается направленность на обучение человека успешно управлять коллективом. Для этого существует много средств и методов, но начать необходимо с самого главного — понимания роли и места руководителя в функционировании организации.

Существует мнение, что власть и высокопоставленная должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления. Но это скорее ошибочное мнение людей, которые никогда не занимались руководством коллектива. Для того чтобы компания успешно выполняла свои задачи, требуется обеспечить реализацию всех функций управления. Более того, необходимо отметить, что выполнение таких функций, как планирование, организация, мотивация и контроль, невозможно без эффективного руководителя, а руководство и лидерство являются теми видами деятельности, которые пронизывают всю систему управления.

Несмотря на то, что руководство — значительный компонент эффективного управления, лидеры не всегда являются одновременно и управляющими. Можно привести примеры существования в организациях так называемых «серых кардиналов», которые и являются настоящими лидерами. Неформальный лидер, или «серый кардинал», — это человек, пользующийся в коллективе наибольшим авторитетом и влиянием, на чье мнение ориентируется большинство сотрудников. Следует отметить отрицательную сторону подобного лидерства — иногда оно мешает самой организации, т. к. из-за возможных интриг и саботажа, организованных «серым кардиналом», может нарушиться нормальный режим работы и управления в компании. Таким образом, очень важно, чтобы руководитель знал неформального лидера коллектива и его взгляды: критикует тот или поддерживает топ-менеджмент организации. Ситуация всегда складывается благоприятно, если действия руководства безоговорочно поддерживаются неформальным лидером (в его отсутствие — ключевыми фигурами организации). Руководителю имеет смысл постоянно с ним контактировать, для того чтобы «держать руку на пульсе» внутренней атмосферы среди сотрудников компании. Лишь правильно понимая настроения, преобладающие в коллективе, а также опираясь на советы и рекомендации неформального лидера, чье мнение будет решающим в обсуждениях коллектива, руководитель может принимать какие-либо серьезные решения. Приведем пример из практики.

Руководителем одного из муниципальных учреждений города Н-ска являлся человек, пришедший на эту должность после продолжительной работы в частном бизнесе и предпринимательстве. Он оказался хорошим начальником с собственным стилем управления, но не обладал качествами лидера. Поэтому спустя некоторое время в организации появился «серый кардинал», который оказывал влияние на большинство принимаемых руководством решений. Таким образом, руководитель начал терять авторитет, т. к. сотрудники компании обращались со всеми вопросами и предложениями к его заместителю, являющемуся тем самым неформальным лидером. Сложившаяся ситуация повлекла за собой снижение эффективности управления организацией в лице директора. Эта проблема вскоре была разрешена посредством назначения неформального лидера на другую руководящую позицию в одном из дочерних подразделений. В итоге он перестал мешать непосредственной работе руководителя, а поддерживал его решения в дальнейшем, помогая управлять компанией на взаимовыгодных условиях.

Разница между руководством и лидерством заключается в том, что руководство, или управление, другими людьми можно охарактеризовать как умственный и физический процесс, который приводит к выполнению подчиненными предписанных им официальных поручений и решению определенных задач. Лидерство — это влияние авторитета и мнения одного человека на группу людей или ее членов. Руководитель, или управляющий, занимает пост главы компании в результате намеренного действия формальной организации — делегирования полномочий, а лидерами становятся не по воле организации. Члены организации обязательно знают, кто их руководитель, но вот ведомые не всегда понимают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками чьих-либо полномочий и структур, а руководитель очень часто является лидером совершенно без всякой привязки к должности.

Итак, руководитель необязательно может быть лидером в организации, так же как лидер не всегда является руководителем. Тем не менее наличие качеств лидера у руководителя дает ему возможность вести за собой людей, принимать решения, которые будут поддерживаться большинством сотрудников, иметь авторитет и успешно управлять компанией.

РУКОВОДИТЕЛЬ И ЛИДЕР В ОДНОМ ЛИЦЕ

В настоящий момент наибольший интерес для нас представляет руководитель организации, являющийся одновременно и лидером, и эффективным управленцем. Руководитель — это лицо, наделенное определенными полномочиями для принятия решений и несущее за это ответственность. Он обладает реальной властью, с помощью которой воздействует на персонал компании, а через него — на характер и результаты функционирования самой организации.

Хороший руководитель должен уметь четко формулировать задачи коллектива и ясно понимать свою роль в их решении, задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, а также предупреждать неудачи и находить наилучший выход в каждой конкретной ситуации. Для этого необходимо иметь свой индивидуальный стиль руководства, уметь сплотить коллектив и управлять им, обладать творческими способностями, стрессоустойчивостью, выступать генератором идей, быть уверенным в правильности принятых решений и использовать свои сильные стороны для реализации целей совместно с коллективом компании.

Думается, нет необходимости перечислять названия успешных компаний, в которых руководители обладают большей частью вышеперечисленных качеств и умело совмещают руководство и лидерство в одном лице. На управленцев возлагаются разнообразные задачи, диктуемые конкретными условиями производственной деятельности, уровнем их подготовки. Кроме того, им приходится выполнять ряд общих функций, свойственных данному высокому статусу.

Существует пять основных обязанностей руководителя, таких как:

■ административная;

■ организационная;

■ профессиональная;

■ воспитательная;

■ общественная.

Каждая из обязанностей предполагает выполнение определенных функций, с помощью которых умелый руководитель может добиться слаженной и эффективной работы сотрудников организации. Действия топ-менеджера, направленные на обеспечение высоких результатов управления, являются, как правило, рискованными, и поэтому экономический прогресс зависит от его готовности идти на риск. Не даром существует поговорка: «Кто не рискует, тот не пьет шампанского». Риск — это оправданное создание опасности в целях достижения полезного результата. В менеджменте руководитель, избегающий рискованных решений, обрекает организацию на застой.

Подводя итоги вышесказанному, можно выделить еще одну важную черту успешного руководителя — способность рисковать. Существует множество примеров компаний, которые в результате рискованного решения руководителя потеряли все. Однако есть случаи успешного риска, когда посредством грамотных инвестиций в малопривлекательную сферу деятельности были получены дивиденды, во много раз превышающие сумму затрат. В настоящее время компании предпочитают просчитывать собственные риски заранее и снижать опасность потери средств или бизнеса. Данной проблемой занимаются профессионалы из области риск-менеджмента, способные предсказать возможные потери в результате будущих решений.

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА: ВЛАСТЬ ИЛИ ВЛИЯНИЕ

Руководителю требуется разработать собственный стиль руководства и завоевать авторитет среди персонала организации. Лидерство, как и руководство, можно назвать искусством. Вероятнее всего, в этом заключается причина, почему исследователям не удалось создать и обосновать какую-либо одну теорию эффективного управления.

В некоторой степени можно согласиться с ситуационным подходом к лидерству и предположить, что при соответствующей подготовке топ-менеджеры смогут научиться выбирать свой стиль руководства исходя из ситуации. Кроме того, руководители могут добиться эффективности своей работы путем структурирования, планирования и организации задач и ролей, а также проявления заботы и оказания поддержки своим подчиненным. Наконец, в некоторых ситуациях влияние управленца возрастет, если он будет позволять подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений. Следует учитывать тот факт, что со временем может возникнуть необходимость в смене стиля руководства, связанная с трансформацией характера поставленных задач, разного рода проблемами и многими другими факторами, присущими организации.

Итак, чтобы эффективно управлять, требуется власть. Существует четыре основных типа власти, используемой руководителем для оказания влияния на сотрудников организации:

■ принуждение;

■ вознаграждение;

■ компетенция;

■ традиции.

Остановимся на каждом из них подробнее, чтобы показать разницу в степени оказываемого влияния, а также используемые для этого инструменты.

Первый и наиболее сильный тип власти — принуждение. Влияние через страх может быть эффективным только при условии, что оно подкрепляется отличной системой контроля, которая требует больших затрат. Данный тип власти используется в краткие сроки и при крайней необходимости.

Следующий тип власти — вознаграждение, т. е. влияние через действия положительного характера. Его можно назвать наиболее предпочтительным, поскольку он способствует возникновению позитивных стимулов для более качественного выполнения работы. Правда, следует отметить, что иногда достаточно трудно определить, какая награда принесет результат.

Третий тип власти — компетенция — представляет собой влияние через разумную веру. Данный тип власти распространяется все больше и становится наиболее эффективным благодаря возрастающей роли человеческого фактора в организации. Руководитель может оказывать влияние посредством убеждения и вовлечения работников организации в процесс принятия решений.

Наконец, последний тип власти, используемой руководителем, — это традиции, т. е. влияние через привитые культурой ценности. Несмотря на то, что это самый распространенный тип власти, в последнее время его эффективность уменьшается из-за изменения ценностей в современном обществе. Приведем пример из практики.

В российской компании Х, занимающейся предоставлением спортивных и оздоровительных услуг населению, руководителем использовался совмещенный тип власти — принуждение и вознаграждение, т. е. так называемый «метод кнута и пряника». Однако в результате массовых увольнений и проведения анонимного опроса сотрудников компании встала проблема смены типа власти. Сотрудники либо боялись руководителя, либо увольнялись по причине отсутствия обещанного вознаграждения. Руководитель отказался использовать новый тип управления, т. к. не обладал должным авторитетом и не мог влиять на коллектив методом убеждения и формирования корпоративного духа. Компания медленно, но верно приближалась к гибели. Спустя некоторое время в организацию пришел молодой и энергичный руководитель, который скоро стал лидером, завоевал доверие сотрудников и построил управление на основах корпоративной культуры и кодекса. Только с появлением «новой» власти, компания стала эффективно развиваться.

Успех использования какого-либо типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководство может удовлетворить его потребности. Каждый метод имеет свои плюсы и минусы, и задача руководителя — выбрать наиболее приемлемый для него путь управления. Очевидно, степень влияния будет наиболее сильной только в том случае, если исполнитель очень высоко оценит ту потребность, которую от него ждет руководитель, посчитает ее удовлетворение или неудовлетворение определенным результатом подчинения или неподчинения и будет думать, что его усилия оправдывают ожидания руководителя.

В этом случае как раз и необходима мотивация работника. Руководителю, ориентированному на успешное и эффективное функционирование организации, следует заботиться о людях, которые реализуют поставленные им задачи. Чтобы заинтересовать работников результатами труда, необходимо разработать систему вознаграждений для стимулирования желания работать лучше, которая будет включать в себя различные элементы вышеперечисленных типов власти.

Таким образом, руководитель, желающий работать более эффективно, используя на полную мощность трудовой потенциал работников, и получить максимальную выгоду по результатам функционирования организации, не может позволить себе применять какой-либо один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Ему необходимо научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, соответствующими конкретной ситуации.

САМОПРЕЗЕНТАЦИЯ — УСПЕХ РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Овладеть механизмами воздействия внешнего облика людей друг на друга помогает наука, называемая имиджеологией. Не случайно спрос на нее в политике и в большом бизнесе очень велик. Кроме того, рекомендации имиджеологии полезны как в дружеском общении, так и в деловых отношениях.

Обратимся непосредственно к имиджу руководителя, чтобы понять важные элементы в формировании его образа. Существенной особенностью управленца можно назвать харизматическую черту личности, т. е. способность привлекать людей, направлять и удерживать их внимание и благодаря этому завоевывать успех. Наличие харизмы у человека — это врожденная черта. Синонимом этого слова является «лидерство», представляющее собой, скорее, приобретенное, нежели врожденное качество руководителя. Кроме того, немаловажное значение играют приятная улыбка, интонация голоса, привлекательная манера поведения. Иногда можно заметить, что человек неосознанно начинает помогать людям, которым он не собирался оказывать никакой услуги, только благодаря мягкой интонации голоса или дружескому пожатию руки. Приведем несколько полезных советов.

Большую роль играет пожатие руки при первой встрече и знакомстве. Пожатие руководителя должно быть сильным и крепким, но без усердия. Предпочтительным и наиболее благоприятным является средний тон голоса. Приветствие должно быть четким, достаточно громким и коротким и включать основную информацию: имя, фамилию и должность. Подобное представление говорит об уверенности, твердости характера и серьезных намерениях руководителя. Дружелюбный взгляд привлекает и располагает собеседника к общению. При общении следует смотреть на оппонента, чтобы придать своим словам больше веса и убедительности.

Понятия «имидж руководителя» и «имидж организации» взаимосвязаны. Поэтому формируя и анализируя имидж руководителя, мы автоматически проецируем его на имидж организации и наоборот. Основное впечатление о человеке складывается при первом знакомстве с ним. Не зря считается, что второго шанса произвести первое впечатление не бывает.

Примерно то же самое происходит и в отношении организации, когда мы используем ее товар или услугу. По этой причине современные компании делают все возможное и невозможное, чтобы произвести благоприятное впечатление на клиентов. Очень часто собственное представление организации о своем имидже резко отличается от реально сформированного в глазах общественности. Единичный случай оказания некачественного сервиса или грубого ответа служащего по телефону может привести к созданию отрицательного отношения клиента к компании.

Как лидеру, вам постоянно приходится балансировать между разными рабочими процессами. От вас ждут, что вы будете дальновидным и стратегически мыслящим, тренером и мотиватором, экспертом в рабочих процессах и специалистом по управлению изменениями. А это значит, что имеется широкий круг людей и задач, каждый день соревнующихся за ваше внимание, и то время, которое вы тратите на одну роль, часто появляется за счет времени, выделенного на другую.

Если вы не сможете поддерживать некоторое равновесие между ролями руководителя, вы начнете испытывать стресс, истощение и выгорание. Это не только сказывается на вашей производительности, но и как эффект домино, данный дисбаланс влияет на вашу команду и вашу организацию.

Наличие навыков эффективного управления вашими многочисленными ролями в качестве лидера, может оказать значительное и положительное влияние на вашу карьеру. В данной статье вы узнаете, как оценивать требования к разным руководящим позициям и определять стратегию управления временем к каждой роли. Вы также получите инструменты и идеи плавного перехода между ролями руководителя, чтобы показывать более впечатляющие результаты.  

Понятие контекста объединения различных ролей руководителя

Прежде чем погрузиться в изучение разных ролей, выполняемых руководителем, полезно понять сам контекст объединения управленческих и лидерских действий. Задав себе следующие вопросы, вы сможете найти баланс между различными ролями, и узнать, когда сосредоточиться на каждой из них.

1. Вы больше концентрируетесь на людях или результатах? На что вы тратите больше времени: на общение и отношения или конечные результаты, инновации и сроки? Если вы склонны уделять больше времени процессам, чем людям, вы можете сосредоточиться на своей управленческой деятельности.
2. Что вам больше всего нужно от вашего коллектива? Другими словами, насколько хорошо они работают с вашим текущим уровнем вмешательства? Выполняется ли работа, достигают ли они своих целей? Если ваша команда работает с максимальной отдачей в течение длительного времени, вы можете отступить и взять на себя роль мотиватора. Если они не справляются, возможно, им нужны вы, чтобы увидеть препятствия и найти лучшие решения. Важно определить, на что потратить ваше время, на внедрение или вдохновение?
3. Имеет ли ваша команда глобальное видение общих целей и задач? Подумайте, быстро ли выполняются задания вашей командой, или вам постоянно приходится останавливаться, чтобы объяснять, как задачи команды связаны с корпоративными целями? Когда сотрудники понимают контекст того, что они делают, они часто работают с большим энтузиазмом. Но предоставление им слишком много посторонней информации является контрпродуктивным и замедляет работу.
4. Как вы справляетесь с возникающими проблемами? Какой тон вы задаете? Некоторые лидеры привыкли зацикливаться на проблемах, их причинами и виновными. Другие берут на себя ответственность и начинают искать более эффективные пути решения на будущее.
5. Видят ли другие отделы в вас лидера или руководителя? Подумайте, приходят ли коллеги к вам за советом по вопросам бизнеса или управления. Если нет, то что можно изменить? Ваш акцент на некоторых ролях может затмить вашу способность восприниматься как лидер. Если вы уделяете много времени изучению процессов, то вы теряете способность восприниматься людьми как руководитель. Если это так, тогда вам придется сместить некоторые приоритеты.

Зная ваше положение в данных пяти областях, у вас будет фундамент для понимания ролей, наиболее эффективных для продвижения вас и вашей команды к цели. Помните, что баланс является основополагающим, а правильный баланс может смещаться в течение вашей карьеры. Новые руководители, вероятно, должны будут больше времени уделять управленческим задачам, тогда как опытные лидеры будут сосредоточены на ролях, связанных с постановкой задач и разработкой стратегий.

Определение множественных ролей руководителя

Лидер в качестве менеджера

Когда сотрудникам предлагается описать свои основные жалобы на рабочем месте, одним из наиболее распространенных ответов является отсутствие четкой цели. Возможно, руководитель команды харизматичен, умеющий вдохновлять, но не может сформулировать стратегию на этот период.

На самом деле, основной функцией лидерства является разработка стратегии движения команды к успеху. Рассмотрим пять способов, как это можно сделать:

1. Во-первых, установите повестку дня для вашей команды. Хорошие менеджеры знают, как разработать подробную дорожную карту для будущих проектов. Объясните, куда вы движетесь и каковы ожидания. Какие проблемы могут возникнуть и как вы собираетесь их решать.
2. Во-вторых, укажите контекст. Помогите вашей команде понять, как их вклад способствует достижению более крупных целей организации. Влияет ли их работа на улучшение качества продукции, скорость обслуживания клиентов или на сокращение времени выхода на рынок?
3. В-третьих, измеряйте успех. Убедитесь, что члены команды понимают, как их успех будет измеряться, и у вас есть инструменты для оценки их прогресса. Это может быть рассчитано, с точки зрения ежемесячных продаж, количества еженедельных контактов с клиентами, сокращения количества жалоб покупателей, сокращение времени на транзакцию и т.д.
4. В-четвертых, следите за процессом. Это происходит под другим углом, чем измерение результатов. Хорошие менеджеры поддерживают чувство осведомленности о процессе и подходах, используемых для достижения установленных целей. Цель здесь заключается не в том, чтобы задушить инновации или создать жесткую среду, основанную на правилах, но у компании, вероятно, есть некоторые принципы, которые обеспечивают протокол, защищают от риска и, самое главное, поддерживают корпоративные ценности.
5. В-пятых, привлеките свою команду к ответственности за достижение своих целей. Ваша работа в качестве менеджера – убедиться, что команда работает в соответствии с установленной вами системой производительности. Достигли ли они цели? Как качество, сроки? Если что-то пойдет не так, непременно исследуйте проблему. Но не забывайте, что как менеджер, конечная ответственность лежит на вас.

Четко определите цели команды и план действий. Дайте им необходимые ресурсы и поддержите их на самом пути. Когда вы преуспеваете в роли лидера как менеджера, вы предоставляете стратегическое видение, которое подстегивает вашу команду к достижению результатов.

Лидер в качестве эксперта рабочих процессов

Много раз профессионалы, выбранные для лидерских позиций, были теми, кто продемонстрировал свою ценность в качестве эксперта рабочих процессов. Это очевидный выбор, так как члены команды уже смотрят на них как на руководителей. Они выступают в качестве основного ресурса информации, знаний и отзывов.

Они являются источником поиска недочетов в процессах. Когда дела идут не так, как планировалось, люди обращаются к ним за помощью в решении проблем. Их навыки решения проблем являются примером для всей команды. Они берут на себя инициативу, помогая обучать других сотрудников процессам и процедурам, связанным с их работой.

К сожалению, их переход в роль руководителя может быть настолько простым, что это создает большую проблему. Вот почему: лидерство требует гибкости для выполнения широкого круга ролей. Мы не сможем сделать это эффективно, если попадаем в колею, играя все время одну и ту же роль. Если вы эксперт рабочих процессов, то важно следить и даже ограничивать время, затрачиваемое на эту роль. Вам нужно намеренно вытолкнуть себя из своей зоны комфорта, чтобы изучить новые навыки, связанные с вашей позицией лидера.

Стратегия по превращению эксперта рабочих процессов в лидера включает три основных шага:

1. Уходите от идеи всезнающего сотрудника. По мере расширения деятельности организации рабочие процессы становятся более сложными, и в итоге становится невозможным, чтобы один человек, даже опытный лидер, знал каждый аспект кросс-функциональных процессов. Отпустите и начните доверять тому, что другие в вашей команде могут позаботиться о более мелких деталях, в то время как вы сосредоточитесь на глобальной картине.
2. Активно изучайте функциональные навыки, связанные с лидерством. На предыдущих позициях вам, возможно, не нужно было знать о таких вещах, как общие методы управления, бюджетирование, прогнозирование.
3. Старайтесь совершенствовать свои навыки в управлении людьми и коммуникаций. Это межличностная сторона лидерства. Сюда входят навыки общения, навыки слушания, разрешение конфликтов, коучинг и т.д. Ключевым моментом здесь является время, чтобы успеть построить отношения внутри вашей команды и других отделах.

Все эти пункты очень важны для вас, чтобы вы могли вырваться из роли сотрудника-специалиста и показать свою способность работать с другими людьми. Ваш вклад в качестве эксперта имеет большое значение для вашей организации, но вы должны расширять свои способности к руководству, чтобы максимально влиять на команду и увеличить возможность для карьерного роста.

Лидер в качестве тренера

Одна из самых важных ролей, которую должен выполнять руководитель – это роль тренера. Здесь совсем другие задачи, чем просто быть менеджером, который ставит цели команде и контролирует производительность. Менеджеры, как правило, сосредоточены на фактах, ежеквартальных отчетах, ежемесячных расходах.

Тренеры, в свою очередь, спрашивают себя: как я могу помочь каждому человеку добиться лучших результатов? Они подходят к управлению подчиненными с искренним желанием поощрять и помогать им преуспеть в том, что они делают. Вместо того чтобы смотреть на то, что есть, они смотрят на то, что может быть. Они концентрируются на росте сотрудников таким образом, чтобы раскрывать потенциал каждого человека.

Чтобы стать эффективным лидером в качестве тренера, вот несколько советов:

1. Познакомьтесь с каждым членом команды как с человеком. Будьте чутким и терпеливым. Участвуют ли сотрудники в работе команды, чтобы они могли максимально увеличить свой вклад? Что может заставить их чувствовать себя более вовлеченными?
2. Уделите время работе с каждым членом команды для создания индивидуального плана развития. Сосредоточьтесь на областях, которые могут оказать наибольшее влияние на их способность достигать поставленных целей. Планируйте регулярные встречи с сотрудником 1 на 1, чтобы обсудить результаты и новые задачи.
3. Обеспечьте своевременную обратную связь. Задавайте открытые вопросы, оспаривайте их предположения и при необходимости, позволяйте своим сотрудникам исследовать альтернативные способы самостоятельного подхода к решению проблем. Вы должны научить их решать проблемы самостоятельно.
4. Направляйте своих сотрудников на разработку плана своей карьеры. Поощряйте их думать о будущем и представлять, как может выглядеть их карьера. Затем помогите им найти возможности расширения своих навыков и знаний. Активно готовьте их к продвижению в компании.

Может показаться контрпродуктивным тратить время на помощь и подготовку членов команды для продвижения. Но как лидер, вы должны добиться от сотрудников мощного и слаженного коллектива. И еще, ничто не создает большей лояльности и поддержки среди членов команды, как понимание, что их лидер готов подставить плечо и желает, чтобы они преуспели в своей работе.  

Лидер в качестве эксперта по управлению изменениями

Сегодня перед многими компаниями встала необходимость иметь в своих рядах агентов-лидеров, которые могут защищать и поддерживать изменения. Какие типы изменений лидируют в настоящее время? Это, может быть, реструктуризация команд после слияния или покупки компании, применение новых технологий, корректировка процессов вследствие потребительских предпочтений и т.д.

В таком случае лидеры по управлению изменениями выступают на передовых рубежах, чтобы качественно продать новую идею и найти подход к людям, которые будут ее реализовывать. Убедить людей принять новую идею – это основная задача лидера по управлению изменениями.

Перечислим несколько способов, как реализовать себя в данной роли:

1. Углубитесь в процесс будущего изменения и определите его влияние на вашу команду. Хорошо заранее определить будущие проблемы, связанные с новым процессом, чтобы вовремя его скорректировать и снизить недовольство людей от данного нововведения.
2. Давайте объяснения. Люди гораздо охотнее проявляют гибкость, когда понимают цель изменения или что поставлено на карту, если оно не будет реализовано. Работники не будут проявлять инициативу, если они не понимают, почему это необходимо. Для вас это означает объяснение, разъяснение и усиление.
3. Учитывайте точку зрения сотрудников. Подобно тому как многие компании пытаются стать более успешными, учитывая потребности клиентов, вы можете применить эту концепцию к своим членам команды. Что может мешать им принять будущее изменение? Что вы можете сделать, чтобы переход был менее стрессовым для работников?
4. Привлекайте сотрудников в подготовительный процесс будущих изменений. Когда члены команды принимают участие в создании нового процесса или новых инструкций, они принимают эти изменения гораздо легче.
5. Создайте положительный образ будущих изменений. Перемены всегда сложный процесс, но лидер должен знать, как правильно к нему подойти и передать свой энтузиазм своей команде. Люди должны относиться к изменениям не как к катастрофе, а как к положительному процессу.

По мере ускорения темпов развития деловых отношений роль лидера, как эксперта по управлению изменениями будет развиваться и становиться еще более важной. Если вы хотите добиться успеха в более широких масштабах, освоение этой роли будет иметь решающее значение для вашей карьеры. Вы можете узнать больше об управлении изменениями в организации, перейдя по этой ссылке.

Лидер в качестве мотиватора

Здесь основное внимание уделяется вопросам, связанным с членами вашей команды, и возможностью поощрять их таким образом, чтобы способствовать позитивному действию. Лидеры, которые успешно мотивируют свои команды, могут иметь разные типы личности, но все, что им нужно – это прочная связь с членами коллектива.

Вот четыре стратегии, которые помогут мотивировать вашу команду:

1. Создайте вдохновляющую среду. Один из лучших способов создать вдохновляющую среду – показать сотрудникам, насколько вы о них заботитесь. Как они чувствуют себя в отношении поставленных целей? В чем их проблемы? Слушайте внимательно и принимайте меры для их поддержки и поощрения.
2. Постоянно упоминайте цели и задачи команды. Разговоры о целях должны выходить за рамки информирования и инструктажа, вместо этого, вы должны зажечь и вдохновить свою команду на выполнение поставленных задач и достижении цели.
3. Персонализируйте ваше общение. Когда вы лучше узнаете людей в своей команде, вы можете мотивировать каждого человека отдельно. Некоторые люди не любят громких слов, а предпочитают спокойное общение о своем прогрессе и своей ценности для команды.
4. Поддерживайте движение вперед, несмотря на проблемы. Одно дело мотивировать, когда все идет хорошо, но что делать перед лицом проблем и неудач? Будьте готовы продолжать мотивировать своих подчиненных, даже когда видите их долю сомнения. Поддержание энтузиазма, безусловно, помогает, но хорошие лидеры также знают, как объяснить смысл в самих трудностях, и они используют их для объединения команды, иногда даже ускоряя динамику развития.

Выполняя роль лидера в качестве мотиватора, вы можете помочь своим членам команды полностью задействовать свой потенциал и оказать невероятное влияние на повышение производительности.

Лидер в качестве представителя

Большинство функций, которые включает руководящая должность, связаны с коммуникациями, стратегией и приобретением знаний внутри организации. Но лидеры также могут извлечь выгоду из способности представлять свою команду или организацию. Лидеры, как правило, участвуют в сетевых или общественных мероприятиях без четкого понимания того, как продвигать бренд своей компании или что еще важнее, повышать его. Роль лидера, как представителя часто упускается из виду или сводится к минимуму, но может оказать огромное влияние на организацию и на вашу карьеру.

Перечислим три способа повысить свой успех в роли представителя компании:

1. Создайте свою сеть за пределами организации. Вы можете присоединиться к некоторым профессиональным ассоциациям, посещать отраслевые конференции и встречи, выступать или участвовать в дискуссиях. Посещайте сайты клиентов или работайте над созданием стратегических партнерских отношений, которые повысят ценность, которую вы предоставляете своим клиентам.
2. Убедитесь, что вы можете четко сформулировать бренд своей компании. В качестве представителя вы должны кратко и с интересом описать цель вашей организации, виды клиентов, которых вы обслуживаете, преимущества, которые вы предоставляете, проблемы, которые вы решаете.
3. Внесите свой вклад для привлечения новых талантов в компанию. Как представитель, вы являетесь лицом организации и кто-то, в результате, захочет присоединиться к вам. Особенно те, кто талантлив и востребован в данной отрасли.

В данной роли очень важны дипломатические и социальные качества. Эти навыки всегда будут востребованы на рынке труда, и вы сможете их развивать и совершенствовать. Если вы хотите добиться успеха в этой роли лидера, удостоверьтесь, что вы осознаете и принимаете всю ответственность, чтобы быть лицом организации.

Лидер как провидец

Некоторые из величайших мировых лидеров считаются провидцами. Стив Джобс из Apple, Шерил Сандберг из Facebook, Джефф Безос из Amazon. Видение не приходит естественным образом для многих профессионалов, даже тех, кто получает высокие оценки по другим лидерским навыкам.

Мы перечислим пять стратегий, которые помогут вам расширить свою способность играть роль лидера как провидца:

1. Будьте любопытны. Другими словами, приобретение знаний, должно стать для вас приоритетом. Интересуйтесь широким спектром предметов. Сопротивляйтесь соблазну чрезмерно полагаться на данные. По мере того как вы расширяете свои знания и опыт, вы начнете видеть связи в, казалось бы, не связанных между собой предметах и отраслях. Используйте это, чтобы развить определенную точку зрения, которая добавляет вам ценность и креативность.
2. Размышляйте глобально и в долгосрочной перспективе. Выделяйте время для обдумывания будущих возможностей и потенциальных угроз.
3. Трансформируйте ваши знания в будущие стратегические цели. Ваш план должен включать в себя измеримые результаты для каждой из основных областей, сроки и этапы, требуемые ресурсы и, прежде всего, его следует интегрировать с общими целями компании.
4. Правильно доносите ваше видение. Если у вас есть идеи, это не значит, что все остальные в компании имеют то же видение и сразу же поймут их пользу. Вы должны уметь четко и лаконично описывать идеи со страстью и энтузиазмом, чтобы остальные поверили в них. Это часть продаж. Вы должны продать стратегию и потенциальные выгоды для компании и для каждого отдельного сотрудника.
5. Продолжайте развиваться. Каждое изменение в отрасли, технологиях, потребительских предпочтениях или цепочках поставок будут корректировать ваше видение.

Выступать в роли провидца нелегкая задача, но следуя приведенным нами стратегиям, вы создадите фундамент, который поможет вам сделать первые шаги, и со временем вы будете замечены как лидер, который готов вывести компанию в следующее десятилетие. 

Поддержание баланса разных ролей руководителя

Нет сомнений в том, что каждый день руководители должны выполнять множество функций. Они принимают решения, мотивируют, обучают, выступают в роли эксперта, разрабатывают будущие изменения, играют роль провидца и выступают в качестве публичного лица своей организации. Все эти обязанности могут выполняться одновременно, что нередко приводит к стрессу большенство руководителей.

Так какой же наилучший способ управлять всеми этими ролями и сколько времени вы должны посвящать каждой своей функции? Короткий ответ: это зависит от стадии вашей карьеры, от ожиданий ваших старших руководителей, от потребностей членов команды, от ваших текущих целей и приоритетов.

Если вы относительно новый лидер, вам может потребоваться проводить больше времени в роли менеджера, анализе показателей производительности, делегировании работы и управлении бюджетом. Вы также обнаружите, что по-прежнему важно делиться своими знаниями как эксперта по процессам.

Однако, как только вы приобретете больше опыта в качестве лидера, и ваша команда начнет работать на более высоком уровне, вы начнете выступать уже в качестве тренера и провидца, и с практикой узнаете, как можно легко переключаться между различными ролями, выполняемыми руководителем.

Пока вы не достигнете этого момента, вот четыре стратегии, которые помогут вам управлять своими многочисленными руководящими ролями:

1. Взгляните на действия, связанные с каждой ролью руководителя. Подумайте о своих целях как лидера. Чего вы больше всего хотите достичь? Какие мероприятия будут наиболее эффективными в достижении этих целей и задач?
2. Ведите журнал о том, как вы проводите свой день. Каждый раз, когда вы тратите время на одну из ролей, записывайте в журнал, сколько времени ушло на завершение задачи. Он может так много рассказать о том, как вы расходуете ваше рабочее время, и пролить свет на то, как сохраняется баланс между ролями. Возможно, вы тратите лишнее количество времени на одну роль, потому что это удобно и легко для вас, и избегаете определенных обязанностей, которые находятся за пределами вашей зоны комфорта.
3. Создайте свой план для более эффективного баланса ваших ролей. Здесь нет основного правила, чтобы помочь вам, т.к. многое зависит от факторов, которые мы упоминали в начале раздела. Основываясь на этих факторах, определите лучший способ сбалансировать свои лидерские обязанности и забронировать время в своем календаре в качестве напоминания о том, чтобы уделять определенным ролям надлежащее внимание.
4. Оставайтесь гибким. Даже когда в каком-то из направлений ваших обязанностей возникает кризис или сложности, вы не можете себе позволить полностью переключиться на эту роль. Гибкость все равно необходима.

Балансирование множеством ролей руководителя всегда является сложной проблемой, но наличие четкой стратегии, которая поможет вам выстроить четкий график, поможет вам добиться успеха на своей должности и чувствовать себя более комфортно в развитии вашей карьеры. 

Заключение

Надеемся, что с помощью данной статьи вы приобрели ценную информацию и сможете стать более эффективным в своей роли лидера, реализовав то, что вы узнали. Главное, чтобы вы понимали, что в решении проблемы балансирования всеми вашими обязанностями нет четко установленной формулы. 

Речь идет не о том, чтобы вы каждый день равномерно распределяли свои роли. Эффективным лидерам приходится постоянно приспосабливаться к меняющимся условиям. Некоторые роли сразу станут приоритетными из-за кризиса или новой возможности, но вы все равно должны выровнять этот баланс в течение определенного времени. В долгосрочной перспективе убедитесь, что ваша команда извлекает выгоду из всех аспектов ваших разнообразных навыков лидерства.