Инициативное руководство это

Инициативность инициируема, или как «раскачать» сотрудников

«Руководитель бюджетной организации», 2015, NN 10, 11

Качественное управление основывается на получении максимального эффекта при минимальных затратах и использовании имеющихся ресурсов. При этом крайне важны творческие идеи, советы и практические предложения сотрудников. Стоит ли поощрять инициативность подчиненных? Как создать условия для ее проявления? Все ли предложения стоит принимать?

Зачем нужна инициатива

Инициативой называют внутреннее побуждение человека к новым формам деятельности, творческое отношение к труду и выдвижение идей. Этим качеством должен обладать хороший работник. Инициативность приносит пользу — люди не только видят проблемы на местах, но и предлагают пути их решения.

Еще в 1770 г. на судах военно-морского флота Великобритании появился «ящик для предложений» (suggestion box). Кстати, в те времена инициативный служащий мог лишиться жизни, если его мнение не совпадало с мнением руководства. Но морские офицеры и тогда понимали необходимость работы с идеями подчиненных, поэтому они обеспечили анонимность, стимулировав поток предложений. А через сто лет, в 1880 г., suggestion box стал бизнес-инструментом — он был установлен на шотландской судостроительной верфи William Denny&Brothers. Причем хозяева предприятия уже использовали предоставляемые идеи и поощряли каждого, чье предложение было успешно реализовано. В 40-х гг. прошлого века изобретательский потенциал сотрудников стали использовать почти все промышленные предприятия Европы и Северной Америки, работа с инициативами стала частью концепции TQM (Total Quality Management).

В коммерческой среде, особенно в сферах с высокой конкуренцией, активно стимулируется сбор предложений сотрудников. Например, специальные «красные кнопки» на кассовых узлах магазинов «Пятерочка» были придуманы кассирами. Как только на выходе скапливается значительная очередь, работник нажимает на кнопку, «вызывая подкрепление» в лице любого свободного продавца. Открывается соседняя касса — очередь уменьшается. А идея сотрудника Сбербанка, предложившего оптимизацию документооборота и архивирования, позволила кредитной организации сохранять до 3 млрд руб. в год.

Бюджетные учреждения сейчас тоже внедряют платные услуги. Значит, поиск возможностей улучшения работы важен и для них. Кто как не сотрудник видит проблему изнутри? Кто как не сотрудник может подсказать наиболее эффективные варианты ее решения?

Есть еще плюс в работе с инициативами. Работник, чьи предложения внедряются, осознает свою ценность для компании, он гордится рабочим местом, ценит работодателя. Его чувства распространяются и на ближайшее окружение — сотрудники видят значимость своего коллеги, начинают чувствовать свои возможности и тоже хотеть войти в число «заслуженных любимчиков».

Однако многие руководители часто сетуют на безынициативность подчиненных. Почему? Иногда причиной их незаинтересованности и бездействия является само начальство или его заместители. Авторитарный стиль управления, нежелание или неумение общаться, некомпетентность — эти и другие причины могут создать психологический барьер между членами трудового коллектива. Ошибкой может оказаться и разовый интерес руководства к инициативным сотрудникам — инициативность необходимо развивать и поддерживать постоянно. Как это сделать? Узнаем.

Что нужно предпринять и что можно получить в ответ?

Руководителю важно создать творческую обстановку в коллективе, организовать правильное распределение заданий между его членами, а также предоставить условия и возможности для развития знаний, умений, навыков. Поэтому целесообразно следовать некоторым правилам.

1. Не вмешиваться без надобности в работу подчиненных. Эксперты считают, что лучший способ убить креативность команды — позволить боссу говорить первым. Главное — результат, достигнутый вовремя, в необходимом количестве (если речь идет, например, об оказанных услугах), требуемого качества и с наименьшими затратами (критерии могут быть разными и устанавливаются руководителем исходя из целей деятельности учреждения). Например, автор был свидетелем следующей ситуации, произошедшей на швейной фабрике в недалеком прошлом. В одном из цехов начальник практически всю смену был занят тем, что ходил между рядами и кричал: «Девочки, работаем быстрее! Быстрее работаем, девочки! Работаем быстрее, девочки!». Эту фразу слышали все работницы. В результате текучесть кадров в цехе резко возросла — людям просто надоели окрики, причем уволились в основном молодые специалисты. Такой способ «мотивации», при котором руководитель требовал от сотрудников полной отдачи сил, заглушал не только работу швейных машин, но и личную инициативу.

Курируя работу подчиненных, руководителю нужно учитывать, в частности, следующее:

1. если коллектив сложившийся и высокопрофессиональный, то не стоит активно вмешиваться в организацию его работы — специалисты в силу своего опыта и сплоченности могут успешно действовать либо самостоятельно, либо при поддержке коллег;
2. если в коллективе есть новички, то желательно обеспечить им не столько контроль, сколько помощь со стороны более опытного сотрудника;
3. тщательное внимание к деятельности подчиненных может уступить место делегированию полномочий — для этого можно организовывать периодические встречи, составлять план работ и т.д.
4. Поручать выполнение одной работы разным сотрудникам. Билл Гейтс говорил: «Я всегда буду искать ленивого человека для работы, ведь он найдет много легких путей для решения поставленной задачи». Возможно, новый взгляд на привычную задачу подскажет оптимальные варианты ее решения.
5. Адекватно оценивать инициативы работников, чтобы люди, видящие, что их действия находят должное одобрение, сохранили интерес к подобного рода самореализации.
6. Создать и поддерживать эмоционально здоровую, благоприятную и творческую атмосферу в коллективе, формировать условия для рождения идей в различных службах.
7. Показывать личную заинтересованность в рационализаторских предложениях. Для этого можно разработать и внедрить систему, основой которой был бы сбор идей и предложений от каждого сотрудника.
8. Устранить дистанцию между руководителями и их подчиненными на всех уровнях (не путать с субординацией!).

Известное еще с советских времен выражение о наказуемости инициативы сегодня однозначно устарело — в условиях достаточно пристального внимания к качеству выполняемой работы от сотрудников именно активность и требуется.

При соблюдении предложенных правил руководство может ожидать следующих результатов:

• работники будут чувствовать себя значимыми и полноценными членами коллектива;
• в комфортной обстановке, без постоянного давления со стороны руководства работники получат возможность реализовывать новые идеи в рамках своей компетенции;
• инициатива, поддерживаемая (в том числе путем невмешательства) и направляемая руководством, станет одной из причин повышения эффективности работы учреждения.

Когда сотрудники проявляют инициативу?

Руководителю важно установить факторы, способствующие появлению инициативы, чтобы создать условия для ее возникновения. Обычно к таким факторам относятся:

— понимание сотрудниками цели работы учреждения. Социальная значимость работодателя является поводом для профессиональной гордости людей, на него работающих. Подобная мотивация зачастую действует не менее эффективно, чем прибавка к жалованию. В человеке изначально заложено желание быть нужным, значимым, и это желание является источником трудового энтузиазма, инициативности;

— понимание сотрудниками важности своей работы для учреждения. Как только человек почувствует, что от него ничего не зависит — что он может не сдать работу в срок или сделать ее некачественно, и никто этого не заметит, — он постарается максимально облегчить свой труд и не выделяться, чтобы не привлекать к себе лишнее внимание;

— желание сотрудника и дальше работать в учреждении. Считается, что сотрудник, выполняющий одну и ту же работу более пяти лет, начинает воспринимать ее как скучную и однообразную. Он нуждается в смене деятельности, пусть даже не кардинальной. Для руководителя сложность в данном случае состоит в том, что, с одной стороны, нужно сохранить сложившиеся коллектив и взаимоотношения, а с другой — не допустить рутины и застоя;

— взаимодействие сотрудников по обмену опытом. Синергия знаний и умений поможет взглянуть на проблему по-новому, найти оригинальное решение. Руководитель должен использовать этот потенциал, не только создавая соответствующие условия для общения, но и убирая возможные препятствия. Для примера приведем случай в одном из учреждений, где сотрудники более старшего возраста, ощущая свою рабочую неполноценность, связанную с трудностями в освоении новых компьютерных программ и скоростью обработки документации, сознательно не помогали новичкам, пытаясь «защитить» свое место и доказать свою нужность;

— отлаженная коммуникация на всех уровнях — как по горизонтали (например, между сотрудниками смежных отделов), так и по вертикали (между начальниками и подчиненными). Активное рабочее общение помогает увидеть новые перспективы и обсудить их;

— организованный и всем понятный процесс работы с инициативами на каждом этапе (от момента поступления предложения до его реализации и поощрения инициаторов). Когда сотрудники будут видеть результаты и знать, что их предложения ценятся руководством, поиск возможностей для улучшения войдет у них в привычку;

— отлаженное периодическое обучение сотрудников. Руководству следует понимать, что прежде чем требовать от сотрудников каких-либо инициатив, важно создать основу, на которой эти инициативы могут развиваться.

С одной стороны, работники будут делиться полученными знаниями, формируя инициативную базу. Например, сотрудник, освоивший компьютерную программу, наверняка найдет в ней какую-то полезную «фишку», которой сможет обучить и коллег, что оптимизирует процесс их работы, а участник семинара расскажет о полученных на нем знаниях тем, кто на мероприятии не был.

С другой стороны, новые знания рождают новые идеи. За поясняющими примерами обратимся к науке. Известно много якобы случайных открытий — когда ученые находили гениальные решения, совершенно не перекликающиеся с их первоначальными задачами. Например, вернувшийся из отпуска биолог Александр Флеминг обнаружил плесень в сосудах, где он оставил стафилококковые культуры. Свойства этой плесени позволили ученому разработать первый в мире антибиотик. Луи Пастер так же «случайно» открыл способ вакцинации. Им повезло? Отчасти. Тот же Пастер говорил: «Случай помогает только подготовленному уму». Есть база — будут и идеи.

Руководителям следует помнить, что процесс обучения неэффективен, если он формализован. Работник, заинтересованный в получении знаний, готов впоследствии эти знания использовать. А обучение ради обучения — это, как правило, расход средств и времени. Автору вспоминается ситуация, когда курсы повышения квалификации для преподавателей, проводимые некой организацией, получили ряд негативных отзывов. По итогам проведенного впоследствии анкетирования выяснилось, что на курсы приглашали всех без исключения — и преподавателей, имеющих высокую квалификацию, и молодых педагогов. Лектор читал материал, хорошо знакомый опытным специалистам, поэтому квалификация у данной категории присутствующих не повысилась. Курсы были, сертификат слушателя был, а пользы не было.

Сложности в работе с инициативами

При налаживании работы по сбору и внедрению предложений от сотрудников руководитель может столкнуться с проблемой «непонятых». Не все инициативы одинаково полезны. Абсурдные высказывания случаются даже на уровне правительства. Например, Госдумой в июле 2006 г. мог быть принят закон, запрещающий чиновникам употреблять слова «доллар», «евро», «у. е.», или закон об ответственности за умышленное истребление грибов, делающий противоправной «тихую охоту». Правда, эти законы все же не вступили в силу, хотя обсуждались депутатами.

Итак, что делать руководителю, если в учреждении появился не вполне адекватный инициатор? Отмахнуться от него — значит не контролировать ситуацию. Через несколько дней по учреждению поползет слух о том, что начальство рубит инициативу на корню. Есть более простое и действенное решение проблемы. Во-первых, слишком активного сотрудника необходимо похвалить — он заботится об интересах организации, и это надо отметить. Во-вторых, попросить его подготовить не только инициативное предложение, но и проект реализации, то есть попросить найти ответы на следующие вопросы: как будет происходить реализация предложенной инициативы; кто будет в этом задействован; за счет каких ресурсов; можно ли просчитать планируемую выгоду; есть ли возможность реализовать предложение менее затратным способом? Предлагается, по сути, назначить активиста ответственным за реализацию его предложения. Это несколько погасит его гиперактивность, поможет критически оценивать каждое свое предложение. К тому же есть вероятность, что абсурдный на первый взгляд проект сработает. Например, что бы сказал руководитель, получивший предложение организовать продажу снега? А ведь такой бизнес существует: нью-йоркская компания Snow Magic производит и продает настоящий снег. И покупатели находятся. В основном это жители теплых стран, решившие побаловать себя северной экзотикой на каком-нибудь национальном или корпоративном празднике.

Итак, руководитель, настроенный на улучшение работы, должен найти золотую середину. Не следует требовать выполнения плана любой ценой — чтоб «от каждого отдела раз в неделю по предложению». Ограничивать инициативы без разбора тоже не стоит, даже у сверхактивных сотрудников. В данной ситуации важно не количество, а качество, то есть предложения должны быть выполнимыми, легкореализуемыми (сложная система согласования тут неприемлема) и действительно улучшающими работу.

Некоторые начальники, которым очень нравится какое-то предложение их сотрудника, совершают ошибку, дискредитирующую их в глазах подчиненных и убивающую всякое желание проявлять инициативы. Они пытаются присвоить себе все лавры. Проиллюстрируем сказанное реальной историей. В одном из учреждений сотрудник, столкнувшись с некоторыми нестыковками в правилах, по собственному желанию разработал единый регламент для всех сотрудников. Над материалом он трудился достаточно долго. Его непосредственный начальник прочитал предложение, сделал некоторые замечания, вписал свою фамилию в качестве второго автора и отдал вышестоящему руководству. Далее история повторилась: руководитель внес свои поправки и добавил себя в число соавторов. Последним, кто читал представленный материал, был руководитель учреждения, который также внес свои коррективы. Добавляя свои инициалы в список разработчиков, он посчитал, что авторский коллектив слишком большой для такого регламента, и вычеркнул первого — собственно автора материала. Реакцию разработчика предугадать несложно. За то небольшое время, которое он впоследствии работал в учреждении, он больше не подал ни одного предложения. Но под конец все-таки проявил инициативу — уволился по собственному желанию.

Еще одна распространенная ошибка руководителей состоит в том, что они всегда обращают внимание на отрицательные результаты эксперимента, тогда как достижения зачастую остаются незамеченными. О каком росте инициативности может идти речь в организации, где инициатива наказуема? Главная задача мудрого начальника — поддержать сотрудника, допустившего ошибку при реализации инициативного предложения, помочь ему преодолеть трудности. Если подчиненный почувствует, что начальник верит в него, по-прежнему ценит и хочет помочь, то сделает все, чтобы исправить свою ошибку, и, что самое главное, захочет проявлять инициативу в дальнейшем, подтолкнет своим примером коллег.

Не менее важно избегать ошибок, связанных с делегированием полномочий. Здесь могут возникнуть две противоположные проблемы.

Первая связана с нежеланием руководства делиться обязанностями и стремлением все держать под своим контролем. Это может быть вызвано недоверием к компетенциям сотрудников, страхом быть обманутым и т.д. Такой политики руководства придерживался Стив Джобс. Хотя он ценил таланты и умения работников Apple, но предпочитал не поощрять инициативу — он не давал власти даже совету директоров. Авторитарный стиль руководства позволял Стиву Джобсу держать рабочий процесс под строгим контролем. Если руководитель гений, способный генерировать идеи за всех, то такой метод себя оправдывает. Но, как правило, строгий контроль и неприятие самостоятельности накладывают отпечаток на поведение сотрудников. Люди боятся проявить инициативу, страшась ответственности перед столь авторитетным лидером.

Кстати, другой гений компьютерного мира Билл Гейтс, наоборот, считает инициативу сотрудников одной из главных составляющих успешной работы компании. Самые ценные кадры в его компании — программисты. Самое ценное для программиста — условия для работы, то есть процесса творчества. Идет процесс — КПД сотрудника зашкаливает. Нет вдохновения — хоть день на работе сиди, все равно нулевой эффект будет. Поэтому Билл Гейтс разрешает программистам многое. Например, их рабочий график не нормирован — главное сделать в срок задание. Гейтс даже создает рабочую атмосферу, которая поддерживает эксцентричное поведение творческих сотрудников. Например, один из программистов заполнил свое рабочее место мягкими игрушками — раз плюшевые мишки помогают человеку собраться с мыслями и отвлечься от житейских проблем, значит, они должны вписаться в деловую обстановку.

Вторая проблема связана с полным делегированием руководителем своих обязанностей. Под видом «развития или обучения подчиненных» начальник нагружает их своими задачами. Но выполнять чужую работу никто не хочет. Сотрудники прекрасно понимают, что их, мягко говоря, эксплуатируют. Поскольку с начальством не поспоришь, они ищут другие способы компенсации — в том числе не идут на контакт по выдвижению инициативных предложений. Да и времени на инициативность у них нет. К тому же руководитель, переложивший свои служебные функции на плечи подчиненных, утрачивает контроль над работой учреждения. Процесс делегирования — дело тонкое. Работник должен не только знать механизм выполнения порученной ему работы, но и видеть свою выгоду от этого выполнения — карьерный рост, прибавку к жалованию, повышение квалификации. Тогда велика вероятность, что заинтересованный работник, выполняющий порученные ему функции, проявит инициативу, взглянув на задачу по-новому.

С чего начать?

Внедрению любой системы предшествуют исследования, выявляющие проблемы и помогающие найти пути их решения. Началом реализации проекта может быть анкетирование сотрудников. Главная его задача — определить условия, стимулирующие или снижающие инициативность сотрудников. Предлагаем один из вариантов анкеты «Что, по вашему мнению, мешает или способствует проявлению инициативы?».

Наряду с предложенным можно разработать свои вопросы и продумать варианты ответов. Желательно, чтобы опрос был анонимным — ответы будут полнее и качественнее, сотрудники смогут смелее высказывать критику в адрес начальства.

Анализ полученных результатов может помочь:

• составить новую или изменить существующую систему работы с инициативами сотрудников;
• продумать способы заинтересовать работников в проявлении инициативы (это могут быть повышение доли внимания со стороны руководства, формирование статуса сотрудника в коллективе и пр.).

Подобный диалог между руководством и сотрудниками нужно проводить периодически, поскольку мониторинг текущей ситуации способствует оперативному выявлению новых проблем, а также установлению системности в работе по сбору и реализации инициативных предложений.

Изменения в системе управления

Слова Черной Королевы из сказки Л. Кэрролла «Сквозь зеркало и что там увидела Алиса, или Алиса в Зазеркалье» очень точно отразят суть не только темы статьи, но и деятельности любого учреждения: «Приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте». Действительно, эффективность базируется на постоянных изменениях, в том числе на совершенствовании системы управления персоналом.

Для этих целей можно изучать и перенимать зарубежный опыт с адаптацией его к российским особенностям. Проиллюстрируем примером необходимость адаптации.

В одном из государственных учреждений руководство в лучших традициях Запада решило внедрить в работу элементы корпоративности. В частности, было решено регулярно проводить производственную гимнастику и встречи сотрудников (корпоративы). Первое начинание вызвало у сотрудников только положительные эмоции — при сидячей работе телу необходима определенная физическая нагрузка. А вот корпоративы не прижились, хотя организовывались они для развития внутренних связей, укрепления чувства коллективизма и взаимного доверия. Объявление об очередном мероприятии воспринималось не иначе как: «Опять гулянка…», — причем со вздохом и скукой в глазах, поскольку по факту для рядовых сотрудников такие мероприятия стали никому не нужной обязаловкой. Внерабочие встречи сотрудников проходили скучно. По сути, это был не тимбилдинг (в пер. с англ. «построение единой команды»), а обычное сборище, на которое люди тратили свое свободное время. Непродуманная структура, бесцельность корпоративов сформировали восприятие их как чего-то чуждого и свели на нет хорошую идею. Любой заимствованный опыт должен быть переработан под цели и потребности конкретной организации, иначе вместо пользы он либо даст нулевой эффект, либо принесет вред.

Существует и другая крайность в вопросах инициативности — во многих учреждениях сохраняется приверженность устаревшим принципам управления. Руководители подобных учреждений полагают, что проверенное временем в любом случае эффективно. Однако не следует забывать, что с годами все меняется, в обществе, а значит, и в учреждениях появляются новые задачи и потребности. Устаревшие методы работы с трудовым коллективом зачастую имеют низкую эффективность и себя не оправдывают. Вспомните хотя бы стахановское движение, когда передовик ставился в пример всем остальным сотрудникам. Рабочие и колхозники, вдохновленные таким примером, выдавали по три-четыре дневных нормы. Данный метод поддерживался мощной советской пропагандой, героям труда создавались условия для выполнения и перевыполнения плана, и в итоге выросло целое поколение людей, желающих «вкалывать», как Алексей Стаханов, Прасковья Ангелина или Александр Бусыгин. Доски почета передовиков производства сохранились и сегодня на многих предприятиях, однако их эффективность уже не та, поскольку у современного человека другие жизненные ценности и методы стимулирования инициативы должны быть под них адаптированы.

Инициативный кадр особо ценен, разумеется, если работник не просто болтун, а реализатор своих предложений. В качестве иллюстрации приведем один старый поучительный рассказ.

«Как-то раз работник спросил хозяина: «А почему ты платишь мне всего рубль в неделю, а Елисею — пятнадцать?». Хозяин посмотрел в окно и сказал: «Слышу, кто-то едет. Нам сена на зиму нужно купить. Выйди-ка, посмотри, не сено ли везут?». Вышел работник, через некоторое время вернулся и говорит: «Правда, сено». Ухмыльнулся хозяин и спрашивает: «А не знаешь, откуда? Может, с Лукьяновских лугов?» «Не знаю», — почесал затылок работник. «Сходи и спроси», — велел хозяин. Пошел тот. Через две минуты снова появился в дверях с докладом: «Точно, с Лукьяновских». «А сено какого укоса — первого или второго?» — поинтересовался хозяин. И снова пришлось работнику узнавать, что сено, оказывается, первого укоса. Возник очередной вопрос: «Почем?». На то, чтобы узнать цену — 20 руб., работнику понадобилось еще несколько минут. Однако, узнавши цену, отчего бы не поторговаться? И только хозяин хотел послать работника выяснить, не отдадут ли сено дешевле, как в избу вошел Елисей с докладом: «Мимо везли сено с Лукьяновских лугов первого укоса. Просили по 20 руб. Сторговались по 17 за воз. Я их загнал во двор, сейчас разгружают!». И тогда хозяин повернулся к работнику и сказал: «Теперь понял, почему тебе платят рубль, а Елисею — 15?».

Разумеется, каждый работодатель хочет, чтобы у него было побольше «Елисеев». Но где же их взять? Пригласить со стороны? Задача трудная, такие кадры ценятся, их удерживают. Есть и другой вариант — вырастить их в своем коллективе. Возможно, генераторы эффективных решений работают рядом, но они тихони и пока себя никак не проявили. Кстати, именно тихони — самые творческие личности, способные замечать недостатки и выдвигать эффективные решения, им надо просто помочь раскрыться.

Чтобы поставить работу коллектива на «инициативные рельсы», необходимо установить ряд базовых правил, которые помогут руководителю:

1. Любая инициатива должна поощряться. Не выборочная, а именно любая. Системное поощрение стимулирует системность самой инициативы.
2. Нужно отмечать работника не только за идеи, которые непосредственно относятся к его сфере деятельности, но и за идеи, относящиеся к функционированию учреждения в целом.
3. Руководителю нужно придерживаться следующего правила: за успех — поощрение, за ошибку — не «вызов на ковер», а «разбор полетов». Нужно помнить, что люди учатся именно на ошибках, а не ошибается только тот, кто ничего не делает.
4. Уверенность руководства стимулирует активность работников.
5. Здоровая творческая атмосфера коллектива, основанная на взаимном уважении, способствует возникновению трудовых инициатив.
6. Призывы к проявлению инициативы поначалу могут быть проигнорированы или восприняты негативно, поэтому необходимо подготовить весомые аргументы «за».
7. Для получения нужных инициатив необходимо сформулировать основные цели учреждения, воспользовавшись SMART-критериями <1>, согласно которым цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотноситься с установленным сроком.
8. Конкуренция среди сотрудников должна быть открытой и здоровой, причем они должны иметь возможность свободно общаться друг с другом.
9. Инициативные группы будут работать эффективнее, если они созданы в соответствии с талантами сотрудников. Для этого руководителям следует знать индивидуальные способности (склонности, интересы и т.д.) своих подчиненных.
10. Выдавая задания сотрудникам, важно периодически «поднимать планку», поскольку удовлетворенность трудом складывается не только из профессионального и личного удовлетворения проделанной работой, но и из знаний, полученных при ее выполнении, раскрытии своих новых возможностей.
11. Деловые заслуги должны стать главным критерием служебного роста, нужно сделать процесс максимально открытым, чтобы сотрудники видели способы и возможности движения по карьерной лестнице.
12. Важно не допускать авралов в работе и не перегружать сотрудников срочными заданиями, приводящими к скоропалительным решениям и непродуманным действиям.
13. В работе с инициативой важна конструктивная критика на всех уровнях: руководящих работников, рядовых сотрудников, руководителей и подчиненных.

<1> S — specific (конкретный), M — measurable (измеримый), A — attainable (достижимый), R — relevant (значимый), T — timely, time-bounded (соотносимый с конкретным сроком).

Любая перестройка в учреждении, независимо от сферы его деятельности и численности штата, проходит достаточно долго и болезненно. При работе с инициативностью придется менять сознание сотрудников — люди за многие годы привыкали к другому видению своего труда и своего места в организации, поэтому руководителю следует выработать стратегию перемен и запастись терпением.

Устанавливаем ограничения, или «Не все то золото…»

Инициатива при неумелом ее использовании может быть опасна, как и любое новое начинание. Чрезмерная активность людей рождает неуправляемость. Чрезмерное поощрение особо отличившихся сотрудников разделяет коллектив на любимчиков и изгоев. Чрезмерное увлечение новшествами сбивает привычный ритм работы, внося хаос в сложившиеся отношения. Есть и другие сложности, которых можно избежать, отладив процесс управления творческим потенциалом трудового коллектива. Обозначим основные ошибки руководителей, пестующих инициативность своих сотрудников.

Отступление от правил. Существуют должности, требующие строгого подчинения и следования определенным канонам (отдел кадров, отдел безопасности, бухгалтерия), инициативу тут нужно особенно контролировать. Хотя даже при выполнении воинского долга военнослужащий «должен проявлять разумную инициативу» <2>.

<2> Пункт 17 Указа Президента РФ от 10.11.2007 N 1495 «Об утверждении общевоинских уставов Вооруженных Сил Российской Федерации».

Бессистемность в работе. Сколько раз вам лично приходила в голову интересная идея, как, например, решить определенную проблему, стоящую перед обществом? И как часто вы реализовывали идею? Редко? В чем же была причина? Обычно в том, что вы просто не знали, куда обращаться за поддержкой, как и когда подавать предложение. В любой организации у любого сотрудника, в голову которого пришла идея по повышению эффективности работы, возникают примерно такие мысли: «А что дальше? Кому предложить идею? Как? А если руководство будет недовольно и посчитает это самоуправством?». Соответственно, в организации необходимо обеспечить системность предоставления инициативы: кто доносит предложение до руководства (автор инициативы или его начальник), в каком виде (электронном или письменном), когда (на оперативном совещании или в строго отведенное время), кто принимает участие в ее обсуждении (только высшее руководство или все сотрудники), в какой срок будет получена обратная связь о принятии инициативы или ее отклонении (с обязательным указанием причин) и т.д. Чтобы установить порядок подачи инициатив, руководитель должен прописать его алгоритм и к каждому этапу задать вопросы, после чего найти на них ответы и закрепить их локальными нормативными актами.

«Звездная» болезнь. Зачастую чрезмерная активность одного сотрудника, всячески поощряемая руководством, не стимулирует, а убивает желание проявлять инициативу у остальных членов коллектива. Руководитель должен не только видеть факт проявления активности, но и угадывать желание проявить эту активность, внимательно относиться к каждому своему подчиненному, поощрять их внутренний энтузиазм, скрытый до времени в силу особенностей характера. К тому же, если процесс управления инициативой строится только на работе с одной личностью, есть вероятность свести все старания к нулю — «звездных» сотрудников часто переманивают, они начинают выдвигать особые требования, пугая возможностью увольнения по собственному.

Бесконтрольность. Даже если проекты, реализуемые инициативным сотрудником, всегда принимались безупречно, руководитель все равно не должен пускать все на самотек. Необходимо периодически оценивать риск проявления самостоятельности такого сотрудника. Иначе в голове дельного, но неконтролируемого работника может образоваться некий коктейль из самомнения (самоуверенности, желания выделиться), отсутствия опыта (незнания нюансов) и излишней активности. Вероятность совершения ошибки при реализации очередного проекта повысится в разы, а когда это случится, виноват будет в первую очередь руководитель, оставивший дело без контроля.

«Подрезание крыльев». Не всякая инициатива одинаково полезна, а некоторая порой и вредна. Например, в эпоху коллективизации некоторые энтузиасты обобществляли абсолютно все — и кур, и кошек, и даже посуду. А растение борщевик, которое в сталинскую эпоху завезли в Россию как кормовую культуру, сегодня стало одним из самых трудновыводимых сорняков! История знает и другие примеры выдвижения, скажем так, не очень адекватных предложений даже на уровне руководства страны. Что уж говорить о простом трудовом коллективе. Необходимо бережно отнестись к высказанному предложению. Нужно понимать, что работник, выдвинувший не очень дельное предложение, хотел как лучше и ожидает заслуженной похвалы. Руководителю важно сохранить желание сотрудников проявлять инициативу и дальше. Отмахнуться от неправильного предложения (мол, ерунда все это, и вообще не до тебя сейчас) легче, но последствия такого действия будет трудно устранить. Работник не только сам не захочет проявлять инициативу в дальнейшем, но и других предостережет от подобной «ошибки». Руководитель не должен игнорировать предложения подчиненных, тем более устраивать публичный разнос. Критику стоит заменить объяснением и совместным обсуждением. Кстати, возможно, все окажется не так плохо, и при грамотной работе с идеей из нее можно будет сделать «конфетку».

Критика вместо поддержки. Главная задача руководителя даже в случае допущения сотрудником промаха состоит в помощи и поддержке. Что греха таить, желание поругать работника, совершившего серьезную ошибку, существует. Но начальнику следует помнить о некоторых вещах. Во-первых, он тоже несет ответственность за реализацию инициируемых проектов, поскольку он их одобрил и должен курировать. Во-вторых, пуская в ход эмоции, может ли он руководствоваться здравым смыслом? Он хочет исправить ситуацию, сохранив инициативность работника? Или просто выплеснуть негатив? Человек ценит поддержку, а ругань и критика пресекают любое творческое начинание. Жестко критикующий начальник отчасти добьется поставленных целей: работник больше не будет совершать подобные ошибки. Но не потому что осознал и понял, как надо делать правильно, а потому что решил: лучше ничего не делать, дабы не навлечь гнев руководства. Обратите внимание, что в данном случае материальная сторона наказания для сотрудника бывает не так тяжела, как моральная. Критика инициативы будет замечена всем коллективом, обсуждаема и, возможно, осуждаема.

Отсутствие похвалы. Частая ошибка руководителя состоит в том, что он уделяет внимание только отрицательным результатам реализации инициативных проектов, в то время как достижение положительных показателей проходит как для него, так и для всего коллектива незамеченным. В результате работник, выдвинувший идею и успешно ее реализовавший, не получает заслуженной и ожидаемой похвалы и в дальнейшем начинает сомневаться в целесообразности аналогичных действий — ведь он полагает, что руководству это не нужно. Похвала начальства стимулирует действия, гнев начальства имеет аналогичные последствия, а вот его безразличие не оказывает никакого влияния на развитие трудового коллектива, наоборот, его тормозит. А ведь периодическое предоставление хотя бы обратной связи может значительно улучшить ситуацию. Работник знает, что он услышан и понят, чувствует свою значимость для организации, что стимулирует рост инициативности.

Заключение

И в заключение отметим: чтобы повысить уровень инициативности сотрудников, руководителю надо создать для нее условия и показать, как это делается, собственным примером.

Ю.Н.Жулькова

Эксперт журнала

«Руководитель

бюджетного учреждения»