Инструмент стратегического анализа с помощью которого руководство

SWOT-анализ
позволяет определить причины эффективной
или неэффективной деятельности
предприятия, это сжатый анализ
маркетинговой информации на основании
которого делается вывод о том, в каком
направлении организация должна развивать
свой бизнес и в конечном итоге определяется
распределение ресурсов по сегментам.
Результатом анализа является разработка
стратегии или гипотезы для дальнейшей
проверки. Классический SWOT–анализ
предполагает определение сильных и
слабых сторон в деятельности фирмы,
потенциальных внешних угроз и благоприятных
возможностей и их оценку относительно
стратегически важных конкурентов.

Конкурентный
анализ
— это глубокое всестороннее исследование
кон курентного положения предприятия
и доступных рынков в целях формирования
эффективной стратегии развития.
Конкурентный анализ отрасли включает
в себя несколько разделов (этапов):
определение главных экономических
характеристик отрасли; определение
движущих сил развития отрасли; оценка
сил конкуренции; оценка конкурентных
позиций соперничающих предприятий в
отрасли; анализ ближайших конкурентов,
их возможных действий; определение
ключевых факторов успеха; оценка
перспектив развития отрасли

Сравнительный
отраслевой анализ .Объект
такого анализа — показатели предприятий
одной отрасли, например, оборот и
производительность труда, рентабельность

Анализ
ресурсов
– это анализ внутренней среды предприятия.
Такой анализ рекомендуется проводить
в три этапа: 1. создание профиля ресурсов
– нужно описать и оценить имеющиеся в
наличии финансовые (например, выручка),
организационные (например, информационные
системы), технологические ресурсы. Можно
также сравнить свои ресурсы и ресурсы
ближайшего конкурента. 2. определение
сильных и слабых сторон – созданный
профиль ресурсов сопоставляется с
требованиями рынка. Тем самым предприятие
определяет свои сильные стороны, исходя
из которых и можно разработать успешную
стратегию. Кроме того, идентифицируются
слабые стороны, которые должны быть
внимательно проработаны и по возможности
элиминированы. 3. идентификация
специфических компетенций – сильные
и слабые стороны предприятия сравниваются
с сильными и слабыми сторонами основного
конкурента. Таким образом выделяются
те области деятельности, в которых
данное предприятие обладает несомненными
конкурентными преимуществами.

Конкурентный
анализ по модели «5 сил» М.
Портера. Анализ
уровня конкуренции в отрасли по модели
«5 сил конкуренции» Майкла Портера
проводился путем анализа пяти внешних
сил: рыночной властью поставщиков;
рыночной властью покупателей: властью
существующих конкурентов; угрозой
появления новых конкурентов; угрозой
появления товаров-субститутов.

Анализ
составляющих элементов (детерминант)
этих сил позволяет определить «узкие
места» проекта, с тем чтобы мак­симально
эффективно приложить усилия к укреплению
его устойчивости и ослаблению позиций
конкурентов. Анализ проводился в два
этапа: 1. Присвоение количественных
показателей детерминантам пяти сил
методом экспертной оценки. 2. Анализ
сильных и слабых сторон текущей
конкурентной ситуации, а также возможных
компенсационных мероприятий.

Функционально-стоимостной
анализ .
Объектом функционально-стоимостного
анализа чаще всего служат продукты,
продуктовые группы и производственные
процессы. Этот анализ позволяет
оптимизировать, с точки зрения соотношения
«затраты—результаты», выполнение
процессов, требуемых для разработки и
производства того или иного продукта.
Используя этот метод можно быстро
оценить объем прибыли, ожидаемый от
производства того или иного товара или
услуги

Бенчмаркинг
— аналитический процесс точного
измерения и сравнения всех операций по
разработке и производству продуктов
мирового класса как на собственном
предприятии, так и у конкурентов. Объектом
данного анализа являются продукты и их
компоненты, а также функции и процессы
на предприятии, связанные с разработкой,
производством и сбытом продукции. В
центре анализа чаще всего стоит сравнение
одних и тех же функций, выполняемых
различными предприятиями отрасли для
выявления «лучшего в своем классе».
Цель такого анализа — обнаружение
недостаточной эффективности выполнения
тех или иных функций и причин этих
явлений в сравнении с «лучшим в своем
классе» и принятие соответствующих мер
по их устранению

Метод
Бостонской консалтинговой группы
(матричный). Показателями,
формирующими оценочную матрицу, являются
темп роста производства и контролируемая
данным предприятием доля рынка. Результат
Матрица «темп роста – доля рынка»

Метод
«Мак-кинси» (матричный). Основными
оценочными показателями служат
конкурентная позиция предприятия
(слабая, средняя, сильная) и привлекательность
рынка (аналогичные три оценки)

Метод
жизненного цикла товара. Метод
основан на определении стратегических
направлений и действий для каждой стадии
жизненного цикла товара (освоение, рост,
зрелость, спад)

Портфельный
анализ-стратегический
анализ диверсифицированной. Портфельный
анализ – это инструмент, с помощью
которого руководство предприятия
выявляет и оценивает свою хозяйственную
деятельность с целью вложения средств
в наиболее прибыльные или перспективные
ее направления и сокращения/ прекращения
инвестиций в неэффективные проекты.
При этом оценивается относительная
привлекательность рынков и
конкурентоспособность предприятия на
каждом из этих рынков. Цель портфельного
анализа – согласование бизнес-стратегий
и распределение финансовых ресурсов
между хозяйственными подразделениями
компании.

Модель
И. Ансоффа .Модель
развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица
Ансоффа) позволяет использовать
одновременно несколько стратегий. Она
основывается на предпосылке, что наиболее
подходящая стратегия для интенсивного
роста объема продаж может быть определена
решением продавать существующие или
новые продукты на существующем или на
новом рынках. Данная матрица Ансоффа
представляет собой схему, предназначенную
для помощи менеджерам в принятии решения
о выборе стратегии, а также служит
диагностиеским инструментом. Матрица
Игоря Ансоффа предназначена для описания
возможных стратегий предприятия в
условиях растущего рынка. Согласно этой
модели в целях обеспечения целостности
стратегический план предприятия должен
содержать финансовую и административную
стратегии. Причем финансовая стратегия
представляет собой совокупность правил
и средств, направленных на обеспечение
прироста финансового потенциала
предприятия. В свою очередь, административная
стратегия предполагает набор правил
по организационному развитию предприятия.
Стратегия развития предприятия, с одной
стороны, должна быть связана с конкретными
стратегическими альтернативами, а с
другой — с синергическим эффектом как
характеристикой целостности предприятия.
Наиболее существенным отличием модели
стратегического планирования И.Ансоффа
является учет обратной связи, которая
обеспечивает интерактивность процедуры
формирования стратегического плана и
непрерывность ее реализации.

Модель
Г. Стейнера.
Эта модель представляет собой матрицу,
включающую классификацию рынков и
классификацию продуктов на существующие;
новые, но связанные с существующими; и
совершенно новые. Матрица показывает
уровни риска и соответственно степень
вероятности успеха при различных
сочетаниях рынок-продукт. Модель
используется: для определения вероятности
успешной деятельности при выборе того
или иного вида бизнеса; выбора между
различными видами бизнеса, в том числе
при определении соотношения инвестиций
для разных деловых единиц, т.е. при
формировании портфеля ценных бумаг
фирмы.

Модель
Д.Абеля.
Помощью матрицы Д. Абеля возможно
определить область бизнеса в трех
измерениях:1) обслуживаемые группы
покупателей;2) потребности покупателей;3)
технология, используемая при разработке
и производстве продукта. Первым важнейшим
критерием оценки по матрице Абеля
является соответствие рассматриваемой
отрасли общему направлению деятельности
компании, с тем, чтобы использовать
синергический эффект в технологии и
маркетинге. Другими критериями выбора
являются привлекательность отрасли и
«сила» бизнеса (конкурентоспособность).

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В жесткой борьбе за успешное выживание в долгосрочной перспективе недостаточно использовать только широко применяемые инструменты финансового анализа, первоочередной становится необходимость думать и действовать активно, регулярно проводя стратегический (качественный) анализ внешней и внутренней среды компании.

Стратегический анализ занимает ключевое место в процессе развития компании. Грамотно проведенный, стратегический анализ становится значимым конкурентным преимуществом компании, поскольку наделяет ее остроактуальной и полезной информацией, например, относительно положения ситуации в отрасли.

Анализ среды — это важный инструмент управления предприятием. Он помогает менеджерам различных уровней обеспечивать баланс между предприятием и средой путем создания продукции и обмена ее во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности предприятия ресурсы. Во внешней среде происходят динамичные процессы изменений. Одни из этих процессов открывают новые возможности для предприятия, создают для него благоприятные условия. Другие, наоборот, создают дополнительные трудности.

В современных экономических условиях выживание организации, более того ее развитие, зависит от стратегического планирования. Каждое действие всех без исключения компаний зависит от того, допустит ли макроокружение его осуществление. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность выживать во внешней среде. Внешняя среда является для компании источником ее ресурсов, которые необходимы для поддержания ее внутреннего потенциала. Для этого проводят анализ макроокружения организации.

Актуальность выбранной темы вызвана тем обстоятельством, что анализ сильных и слабых сторон предприятия является важнейшим инструментом стратегического планирования. Посредством него можно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии. Обсуждая методы проведения стратегического анализа в организации, участники обсуждения быстро схватывают информацию о слабых и сильных сторонах своего предприятия. Эти познания особенно важны для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем.

Целью данной работы является изучение стратегического анализа, определение его основных задач, осознание важности проведения стратегического анализа и умения применения его на предприятии, а также понимание его основных методов.

Объектом исследования курсовой работы являются методы стратегического анализа.

В качестве предмета исследования рассматривается вопрос эффективности стратегического анализа, непосредственно оказывающего влияние на процесс достижения целей организации.

Задачами данной работы являются раскрытие понятия стратегического анализа, выявление его задач и характеристики методов его использования.

В своей работе я использую теоретические и статистические данные из различных источников. Для того чтобы иметь четкое представление о методах стратегического анализа, я использовал материалы учебников, посвященные стратегическому анализу и планированию и интернет — ресурс.

1.СУЩНОСТЬ ОСНОВНЫХ ПОНЯТИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Стратегический анализ является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Перед тем как перейти к рассмотрению задач, методов и форм проведения стратегического анализа, необходимо определиться с его понятием, а так же местом в системе стратегического менеджмента. Здесь сосредоточено некоторое количество проблем, иными словами, суть понимания стратегического анализа.

Во-первых, понятие самой стратегии, а не только стратегического анализа и менеджмента трактуется по-разному.

Во-вторых, разные авторы понимают стратегический анализ очень по-разному — кто-то включает в него анализ макро- и микросреды^[1], кто-то говорит о том, что стратегический анализ — аналог портфельного анализа, кто-то объединяет все виды анализа вместе.

В-третьих, в связи с разной трактовкой того что именно входит в стратегический анализ, меняются этапы его проведения — кто-то анализирует миссию и цели, кто-то считает, что выбор миссии компании предшествует проведению стратегического анализа. В общем, можно смело сказать, что по теме написано много литературы, но она достаточно противоречива, а тема еще не до конца изучена и классифицирована.

Многие авторы, особенно зарубежные, начинают очень подробный рассказ о стратегическом анализе, не давая его определения, а излагая все в описательной форме. Возможно, это является одной из причин в путанице понятий. Но перед тем как дать определение стратегическому анализу, необходимо определиться с понятиями стратегии и стратегического менеджмента.

Стратегию чаще всего определяют как долгосрочные планы руководства компании по достижению перспективных целей организации.^[2] Но, как и многие другие термины из области менеджмента, «стратегия» — это широко используемое понятие, которые, однако, для разных людей имеет разные значения. Даже общепризнанные теоретики расходятся в определении стратегии. Главная причина разногласий состоит в том, что стратегия — это динамический процесс, и с изменением времени, рынков, технологий, конкуренции, меняется и сам процесс стратегии. Наиболее полным и комплексным определением можно считать определение Г. Минцберга, который рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (Plan), шаблон (Pattern), позиционирование (Position), перспектива (Perspektive) и проделка (Ploy).^[3]

Стратегия – это суть, основное понятие стратегического менеджмента, в определении которого так же есть определенные сложности. В самом общем виде стратегический менеджмент – это процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе.

При всей важности формальных определений суть стратегического менеджмента лучше всего удается передать через операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы.^[4] Он обязательно включает в себя этапы анализа, планирования (выбора) и реализации принятого решения. Некоторые источники считают стратегический анализ частью стратегического планирования, которое, в свою очередь, является частью стратегического менеджмента.^[5]

Определив место стратегического анализа, неплохо было бы перейти к его определению, но тут образуется серьезное препятствие – отсутствие определения. Несмотря на наличие нескольких книг по стратегическому анализу как явлению (например, «Современный стратегический анализ»^[6], «Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе»^[7]), их авторы мастерски ушли от определения стратегического анализа. Возможно, это связано с тем, что нет четкого понимания того что именно он собой представляет, какие этапы включает, и чем, собственно говоря, отличается от, например, конкурентного или портфельного анализа.

Но им удалось выделить задачи стратегического анализа, его цели, объекты, о которых будет рассказано во второй части работы.

Для понимания стратегического анализа необходимо дать определение самому анализу, который представляет собой разложение объекта на элементы (от греческого analysis – разложение), а в последнее время все чаще употребляется как синоним научного исследования вообще. Можно сказать, что применительно к стратегическому анализу термин «анализ» применяется не столько как разложение объектов на элементы, а как понятие научного исследования.

Если попытаться дать определение стратегического анализа, то это можно сделать с двух позиций:

1. через определение места стратегического анализа в процессе стратегического менеджмента;
2. через раскрытие функций стратегического анализа, его содержания;

В большинстве источников стратегический анализ рассматривается как первый, начальный этап стратегического управления, которое состоит из нескольких следующих частей, точнее схема стратегического управления представлена на рисунке 1^[8].

Рисунок 1. Этапы стратегического менеджмента

Этапы стратегического менеджмента

1. Стратегический анализ

2. Разработка стратегии

3. Реализация стратегии

Таким образом, можно сказать, что стратегический анализ — это этап стратегического менеджмента, состоящий из нескольких частей, включающих в себя анализ целей и ценности фирмы, ее ресурсов и способностей, структуры и системы управления, а так же анализ окружающей среды в отрасли.

Значение стратегического анализа сводится к информационно-аналитическому обеспечению процессов принятия стратегических решений. Посредством стратегического анализа информация о внешнем окружении и внутренняя информация, формирующиеся в системах стратегического планирования и стратегического контроля, систематизируется, классифицируется, и поступает в систему принятия стратегических решений.

2. ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ПРЕДПРИЯТИЯ

Суть стратегического анализа заключается в том, что он используется ради выбора конкретной стратегии из многих альтернатив и формирования всей системы стратегий. При осуществлении стратегического анализа определяется влияние внешних и внутренних факторов на критерии конкретных стратегий. 

Поскольку в системе стратегий отдельные стратегии взаимосвязаны, то один и тот же критерий может принадлежать разным стратегиям.
При формировании совокупности критериев следует ограничиваться небольшим количеством основных критериев, чтобы стратегический анализ не был громоздким и преимущество стратегии было очевидно. Таким образом, стратегический анализ помогает выбрать направление, в котором предприятие будет развиваться. Без стратегии у предприятия нет обоснованного плана деятельности и единой программы достижения желаемых результатов.

Стратегические решения принимаются и реализуются в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор (принятие) решения, его реализация. Организации этого процесса требует четкой технологии, предусматривающей постановку и изучение среды (это суть стратегического анализа), разработку, принятие и реализацию стратегии. Следовательно, основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.^[9]

На основании общих целей организации, которые определяют сферу её деятельности, определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Стратегический анализ предприятия состоит из следующих взаимосвязанных задач:

— определение сферы деятельности предприятия и формирование стратегических направлений;

— постановка стратегических целей и задач для их достижения;

— формирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства;

— реализация стратегического плана;

— оценка стратегического плана (в случае необходимости изменение стратегического плана или методов его реализации).

Стратегический анализ макросреды позволяет менеджеру определить сферу деятельности предприятия, а также виды продукции (услуг), которые оно будет реализовывать своим клиентам, т.е. сформулировать первую стратегическую задачу.

Вторая задача – определение целей. Цели классифицируются на краткосрочные и долгосрочные. Первые предусматривают быстрое получение нужных результатов, вторые — определяют действия, необходимые сегодня для желаемого результата. Если предполагается выбор между достижением долгосрочных и краткосрочных целей, предпочтение отдают долгосрочным.^[10]

Когда общая цель предприятия разбита на несколько конкретных задач для каждого подразделения предприятия, формируется общая заинтересованность в результатах работы.

В идеале, предприятие должно представлять собой единую команду, где каждое структурное подразделение делает все возможное для достижения нужных результатов в своей сфере.

В практической деятельности различают финансовые и стратегические цели. Финансовые цели обязательны, так как нехватка финансовых ресурсов может оставить предприятие без средств, необходимых ему для выполнения

стратегических программ. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций предприятия на рынке и долгосрочное развитие бизнеса.

Стратегический анализ является инструментом решения третьей стратегической задачи, что дает возможность руководству предприятия сформулировать стратегию для достижения намеченных целей. Цели – это результаты, которые предполагает получить предприятие, а стратегия указывает пути их достижения.

Действительно, стратегия – это инструмент менеджера для выполнения соответствующих задач как стратегического, так и финансового направления. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить, проанализировать внутреннее состояние предприятия и внешние факторы. Только четкая оценка положения предприятия на рынке, с учетом особенностей рынка, поможет определить стратегию, которая способствовала бы достижению намеченных целей и финансовых результатов.

Стратегия предприятия, как правило, состоит из:

— продуманных целенаправленных действий;

— реакции на предполагаемое развитие событий и усиленную конкурентную борьбу.^[11]

Внешняя среда предприятия быстро меняется. Это связано с открытием новых технологий, разработкой и успешным выводом конкурентом на рынок нового товара, новой государственной регламентацией и другими факторами.

Для предприятия всегда остается определенная степень неуверенности в будущем, и менеджеры не могут предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать в этом предусмотренном направлении, не внося изменений.

Таким образом, стратегия предприятия состоит из запланированных действий и поправок, если в них есть потребность. Формирование стратегии включает в себя разработку плана действий и их адаптации к новой рыночной ситуации. Текучая стратегия разрабатывается менеджером предприятия с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами предприятия.

Четвертая задача стратегии предприятия – это реализация стратегии. Пользуясь инструментами стратегического анализа, администрация предприятия разрабатывает систему оценок соответствия между тем как выполнена работа и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии.

Конкретное осуществление стратегии начинается с анализа того, что предприятие должно сделать для успешного выполнения стратегического плана.

Стратегический анализ имеет большое значение для оценки результатов деятельности и изменения стратегического плана предприятия или его реализации, то есть для выполнения пятой задачи. На этом этапе стратегического анализа предыдущие четыре задачи пересматриваются много раз. Появление новых обстоятельств вынуждает организацию вносить коррективы в стратегии развития: долгосрочное направление развития может быть изменено, деятельность – переориентирована, задачи управления и будущая позиция предприятия – пересмотрены.

Постоянно идет поиск путей более успешного осуществления стратегии. Ее реализация начинается с объединения различных решений и действий руководства по организации работы отдельных групп и каждого работника персонально. Пересмотр бюджета, изменение политики, реорганизация, совершенствование системы заработной платы, внедрения новых технологий в производственный процесс — все это типичные действия менеджеров, которые позволяют улучшить стратегическую работу.

Каждая из пяти задач стратегического управления требует постоянного анализа и принятия решений: продолжать работу в заданном направлении или вносить изменения?

В процессе стратегического управления ничто не является законченным, и все предыдущие действия корректируются в зависимости от трансформации окружающей среды.

Стратегическое управление — процесс, который находится в постоянном движении. Изменения обстоятельств как внутри предприятия, так и вне его, или все вместе требуют соответствующих корректировок стратегии. План управления предприятием охватывает все основные функции и подразделения: производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Для каждого подразделения предприятия, каждой функции определяется определенная роль в этой стратегии.^[12]

Подводя итог, можно сказать, сделать стратегический выбор, по данным стратегического анализа — значит связать бизнес — решения по конкурентоспособным действиями, исходя при этом из данных всего предприятия. В этом единстве действий и подходов и состоит текущий стратегический анализ предприятия.

2.1. Этапы и инструменты анализа

Этапы стратегического анализа напрямую связаны с наличием рыночного окружения, однако, и здесь есть одна тонкость. Некоторые авторы включают в этапы анализа определение миссии и цели^[13], другие считают, определение миссии и цели организации^[14] – это этапы стратегического планирования, которые проводятся после проведения анализа. Кажется логичным, что миссия и цели организации будут определяться и уточняться после того, как будет определено положение организации, ее особенности и возможности, т.е. после проведения стратегического анализа.

Таким образом, можно сказать, что можно выделить 3 этапа проведения стратегического анализа: это анализ внутренней среды фирмы, анализ внешней среды фирмы (состоит из двух частей – анализа мезо и макросреды), и анализа стратегической позиции фирмы, который делается на основе первых двух этапов анализа.

Более подробно информация об этапах стратегического анализа, их целях, задачах и параллельно используемой терминологии приведена в таблице 1 (см. приложение).

Порядок проведения первых двух этапов – внутренней и внешней среды может быть различным, они могут анализироваться параллельно, так как анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а изучив некоторые стороны аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д. Обычно начинают с анализа предприятия, т.е. внутренней среды, а затем знакомятся с его окружением, тогда объем перерабатываемой информации уменьшается. Результатом анализа внутренней среды организации является оценка стратегического потенциала, анализа внешней среды – оценка стратегического климата.

Анализ ни в коем случае не заканчивается двумя этапами. На третьем этапе проводят итоговый анализ среды в целом, который позволяет объединить анализ макро, микро и мезосфер. Последний этап дает оценку стратегической позиции и конкурентного преимущества компании.

Ключевым фактором успеха каждого конкретного анализа является правильно сделанная подборка инструментов для его осуществления. Инструменты составляют тело анализа, они позволяют нам в практической плоскости исследовать интересные нам явления и получить надлежащие результаты.

Конечно, для каждой компании комплекс инструментов будет различным, потому что он напрямую зависит от поставленных перед аналитиками задач. Тем не менее, существует перечень наиболее популярных и авторитетных инструментов, которые подходят для применения в большинстве случаев.

В таблице 2 (см. приложение) приведены наиболее часто используемые инструменты стратегического анализа, где:

— SNW-анализ – Strength Neutral Weak – сильные, слабые стороны предприятия и нейтральная позиция в отрасли – форма SWOT-анализа, включающая анализ только внутренней среды предприятия;

— PEST-анализ – Political, Economical, Social and Technological – политические, экономические, социальные и технологические факторы окружающей среды, которые рассматриваются в этом виде анализа;

— Матрица GE – матрица General Electric (Дженерал Электрик);

— Матрица BCG – матрица Boston Consulting Group (Бостонской Консалтинговой Группы, БКГ);

— SWOT-анализ – Strong, Weak, Opportunities and Threats – Сильные, Слабы стороны компании, Возможности и Угрозы;

— анализ – Strategic Position and Action Evaluation matrix – матрица оценки стратегического положения и оценки действий;

— IFE матрица – Internal External – матрица внутренних и внешних факторов;

— EFE матрица – External Factor Evaluation matrix – матрица оценки внешних факторов;

— IFE матрица – Internal Factor Evaluation matrix – матрица оценки внутренних факторов.

Использования инструментов стратегического анализа во многом определяется организационной структурой предприятия в целом, организацией системы стратегического управления и методами руководства предприятием.^[15]

В рамках одной работы невозможно рассказать обо всех методиках анализа, основные их виды будут раскрыты подробнее в третьей главе.

2.2.Анализ внешней среды организации

При проведении стратегического анализа проводится изучение внутренней и внешней среды компании.

Компания, которую исследователь «подвергает» стратегическому анализу, рассматривается им как феномен, имеющий двойственную природу. Во-первых, компания мыслится в качестве некой замкнутой системы, обладающей индивидуальными, отличительными признаками: она имеет свою структуру, свой потенциал, определенное ограниченное количество специфических ресурсов, некоторые финансовые показатели. В данном случае стратегический анализ оперирует со сферой «внутренней среды» компании. Главным результатом должно при таком подходе стать понимание организации процессов управления и планирования внутри компании, общих механизмов её (компании) существования.

Во-вторых, компания при стратегическом анализе понимается как составной элемент макросистемы (кластера, регионального, национального или глобального рынка) – здесь исследуется характер ее отраслевых связей, макроэкономические показатели локации, в которой компания расположена, структура и состояние рынков, бизнес-среда и т. п. То есть мы затрагиваем сферу «внешней среды» жизнедеятельности компании. Нам важно осознать, в каких условиях компании приходится работать, и каким образом налажены ее взаимосвязи с этой средой, партнерами, поставщиками и конкурентами. При этом стратегический анализ должен быть направлен преимущественно на выделение значимых для конкретного бизнеса аспектов макросистемы. Приоритетные области исследования должны подразумеваться изначально, то есть их следует выделить еще до начала стратегического анализа — на основе здравого предпринимательского смысла и элементарной экономической грамотности и представлении о бизнесе.

Внешняя среда — это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешнюю среду подразделяют на:

—  микросреду  — среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и др. контактные аудитории;

—  макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду.

Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.

Поставщики — это разные субъекты хозяйствования, обеспечивающие предприятие материально-техническими и энергетическими ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг.

Основными клиентами предприятий являются потребители продукции (услуг) на разных клиентурных рынках:

1.  потребительском (население, приобретающее товары и услуги для личного потребления);

2. производителей (организации, приобретающие продукцию производственно-технического назначения);

3. промежуточных продавцов, приобретающих товары и услуги для последующей их перепродажи с прибылью для себя;

4. государственных учреждений (оптовые покупатели продукции для государственных нужд);

5. международном (зарубежные покупатели на ранее перечисленных типах клиентурных рынков).

Маркетинговые посредники — это фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентов. К ним относятся торговые посредники, фирмы — специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения.

Конкуренты — соперники предприятия в борьбе за более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли.

Предприятиям для производства конкурентоспособной продукции необходимо постоянно изучать своих конкурентов, разрабатывать и соблюдать определенную рыночную стратегию и тактику.

Контактные аудитории — это организации, проявляющие реальный или потенциальный интерес к предприятию или оказывающие влияние на его способность достигать поставленных целей. Это финансовые круги (банки, инвестиционные компании, фондовая биржа, акционеры), средства информации, различные государственные учреждения представительской и исполнительной власти, население и граждане группы действий (общественные организации).

В макросреде предприятия действует значительно большее количество факторов, чем в микросреде. Им свойственна много вариантность, неопределенность и непредсказуемость последствий.

Природные факторы. Для природной среды характерны: дефицит некоторых видов сырья, вздорожание энергии и усиление вмешательства государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов.

Демографические факторы. Для демографической среды характерны: увеличение смертности, снижение рождаемости, старение населения, рост числа служащих.

Снижение рождаемости уменьшает потребность в товарах на демографических рынках — детских, подростковых, молодежных, что вынуждает предприятия приспосабливать свою деятельность для удовлетворения потребностей людей среднего, пред пенсионного и пенсионного возраста. Изменение структуры населения по возрастным группам привело к сокращению трудового потенциала, так как в трудоспособном возрасте во многих регионах оказалась меньшая часть населения. Это требует от предприятий разработки стратегии экономии живого труда путем технико-технологического перевооружения, повышения уровня механизации и автоматизации производственных процессов.

Научно-технические факторы. Научно-технический прогресс играет определяющую роль в развитии и интенсификации промышленного производства. Он охватывает все звенья процесса, включающего фундаментальные, теоретические исследования, прикладные изыскания, конструкторско-технологические разработки, создание образцов новой техники, ее освоение и промышленное производство, а также внедрение новой техники в народное хозяйство. Происходит обновление материально-технической базы промышленных предприятий, растет производительность труда, повышается эффективность производства.

Экономические факторы. К основным факторам этой среды принадлежат: рост и спад промышленного производства, уровень и темпы инфляции, колебания курса рубля относительно валют других государств, система налогообложения и кредитования, спрос и предложение на рынке, платежеспособность контрагентов, уровень и динамика цен, безработица и др.

Экологические факторы. Для этой среды характерны: рост загрязнения окружающей среды и усиление вмешательства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов, ужесточение государственного контроля над доброкачественностью и безопасностью товаров.

Политические факторы. На производственной и социальной деятельности предприятия определенно сказываются события, происходящие в политической среде. Для нее характерны: законодательное регулирование предпринимательской деятельности, повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов. Внезапные изменения в политической ситуации в стране могут привести к изменению условий хозяйствования, к повышению ресурсных затрат, потере прибыли.

Международные факторы, к которым можно отнести интернационализацию мировой экономики, изменение стоимости доллара и евро на мировом рынке, рост экономической мощи отдельных государств, становление международной финансовой системы, открытие новых крупных рынков и др., оказывают влияние на предприятия, осуществляющие внешнеэкономическую деятельность.

Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указы­вали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоро­стью. Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

При анализе внешней среды рекомендуют применять (и/или сочетать) следующие виды анализа:

1. Функциональный анализ;
2. Анализ товаров и услуг фирмы;
3. Анализ ресурсов и возможностей;
4. Факторный анализ издержек, в том числе анализ опытной кривой;
5. «Цепочка ценностей» Портера;
6. Система Мак-Кинси;
7. Подход Омаэ.;
8. ПРиМ-анализ.

Анализ товаров и услуг, так же как факторный анализ издержек сами по себе не являются достаточными для полного анализа внешней среды предприятия, и применяются только в сочетании другими методами. Другие методы могут быть формально достаточны для проведения анализа, но при этом в их состав входят другие виды анализа. Например, анализ ресурсов и возможностей включает в себя функциональный анализ. Кроме того, анализ внутренней среды предприятия тесно связан с его конкурентным окружением, и проведение оценки сильных и слабых сторон предприятия не возможно без оценки конкурентов. Какой вид анализа выбрать – зависит от руководства фирмы, ее особенностей и потребностей. Результатом анализа внутренней среды компании должна стать оценка стратегического потенциала. По окончании анализа должна появиться картина сильных и слабых сторон предприятия. В последнее время принято так же выделять часть SWOT-анализа, точнее, использовать одну из его модификаций – SNW-анализ. Это очень правильная оговорка, так как проведение полноценного SWOT-анализа на этапе анализа внутренней среды не возможно, а вот оценка сильных и слабых сторон предприятия (а так же нейтральной позиции, как делается в SNW-анализе) – это очень корректное отражение процесса.

Внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду.

2.3. Анализ внутренней среды организации

Не существует единой методики оценки внутренней среды предприятия. Отдельные авторы разрабатывают собственные методики (ПРиМ-анализ – Переработка Ресурсов и Менеджмент предприятия)^[16], другие предлагают использовать комплекс методов, включающих в себя анализ по функциям управления, анализ товаров и услуг фирмы и частично портфельного анализа^[17], либо включают функциональный анализ, анализ ресурсов и возможностей, анализ осуществления стратегии и источников конкурентного преимущества^[18].

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процес­сы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом разме­ре. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процес­сов, можно выделить пять групп функциональных процессов, кото­рые охватывают деятельность любой организации и которые являют­ся объектом управления со стороны менеджмента. Данными функ­циональными группами процессов являются следующие:

— производство;

— маркетинг;

— финансы;

— работа с кадрами;

— учет и анализ хозяйственной деятельности.

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом перера­ботки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техни­ки по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управле­ние хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собст­венного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.

Управление маркетингом призвано, посредством маркетинговой деятельности по реализации, созданного организацией продукта, увя­зать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потреб­ностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осущест­вляет управление процессом движения финансовых средств в орга­низации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определя­ющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Управление учётом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее воз­можностями, а также с деятельностью других организаций. Это по­зволяет организации вскрыть финансовые проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осущест­вления ее деятельности.

В управлении все эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать, что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Подводя итог, необходимо подчеркнуть следующее: эффективная разработка стратегии начинается с определения того, что организация должна, а чего не должна делать, и видения того, куда организация должна направляться. Главным и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Миссия организации является основной ее целью, она отражает предназначение и смысл ее существования. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей, задач и стратегий на различных организационных уровнях

Значение анализа внешней среды для компании состоит в выявлении угроз и возможностей для бизнеса, которые могут вытекать из происходящих вне его процессов.

Анализ внутренней среды необходим для разработки стратегии развития организации, оценки привлекательности организации для инвестора, определения рейтинга компании.

Результаты анализа внутренней и внешней среды позволяют провести ситуационный анализ компании, который будет являться основой для выбора стратегии.

3. ИССЛЕДОВАНИЕ ОСНОВНЫХ МЕТОДОВ ПРОВЕДЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

Фундаментом в системах менеджмента является модель стратегического управления, которая позволяет, прогнозируя будущее и отслеживая изменения во внешней и внутренней среде, ставить и достигать высокие цели. Данную модель в последнее время пытаются применять многие. Но, к сожалению, часто приходится сталкиваться не с применением модели, а с декларированием ее применения. Даже в самых “продвинутых” компаниях в вопросах менеджмента, зачастую после наскоро выработанного видения, миссии и долгосрочного курса развития сразу же переходят к постановке целей, разработке стратегий их достижения и конкретным мероприятиям, формально “накидав” перед этим простенькую модель SWOT-анализа с нарушением всех правил его проведения. Такое игнорирование наиболее важных и трудоемких этапов стратегического управления — диагностика (аудит) внешней и внутренней среды и стратегический анализ — приводит к тому, что все стратегии развития, а значит и рыночные мероприятия, основываются лишь на интуиции и импровизации конкретных менеджеров (причем весьма ограниченного количества), что на порядок увеличивает риски компании. Изначально неверно заданный вектор движения бизнеса в итоге (в условиях жесткой конкуренции) неминуемо приводит к неудаче в долгосрочном периоде.

К сожалению, в специализированной литературе и периодических изданиях данным вопросам уделяется очень мало внимания. Поэтому, в данной главе основное внимание мы уделим практическим аспектам проведения стратегического анализа, а именно методологии его проведения.

3.1. SWOT- анализ

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает «Сила», «Слабость», «Возможности», «Угрозы». С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования.

С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы:

— сильных сторон (Strengths) фирмы;

— слабых сторон (Weaknesses) фирмы;

— возможностей (Opportunities), предоставляемых внешней средой;

— угроз (Threats), предоставляемых внешней средой.

Сильные и слабые стороны описывают внутреннюю среду фирмы, а возможности и угрозы — всю внешнюю по отношению фирме среду (мезосреду и макросреду).

На практике применяется несколько различных форм проведения SWOT-анализа:

1. Экспресс SWOT-анализ — наиболее часто встречающийся (из-за простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие наши слабые стороны помешают это делать. Этот вид анализа часто демонстрируют бизнес — школы, так как схема его проведения имеет несомненное достоинство: она очень наглядна и проста. Однако на практике эта методика имеет недостатки: в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрестной матрице, поскольку не может быть использована.
2. Сводный SWOT-анализ, в котором должны быть представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность фирмы в текущий момент и намечают перспективы будущего развития. Поэтому его следует делать не до и не вместо, а только после проведения всех остальных видов стратегического анализа.

Достоинством такой формы проведения анализа является то, что он позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены (даже в тех случаях, когда объективной информации об этих факторах у фирмы нет). Еще одним достоинством является возможность (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Очевидным недостатком является более сложная процедура проведения анализа.

1. Смешанный SWOT-анализ — это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа (обычно это STEP-анализ, анализ по модели «5 сил» Портера и анализ внутренней среды по одной из методик). Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс — форме). Количественная оценка факторов обычно не производится. Достоинством этой формы является глубина анализа. К недостатку следует отнести психологический фактор: на практике очень часто дело заканчивается построением красивой матрицы и самоуспокоением, либо забвением всех факторов, вошедших в большую SWOT-таблицу: перед глазами и в памяти остаются только те факторы, которые вошли в матрицу.
2. SNW-анализ – анализ внутренней среды предприятия на основе SWOT-метода, когда оцениваются сильные и слабые стороны, а так же нейтральное положение. Делается это для того, чтобы оценить возможность занять нейтральное положение, которого иногда достаточно для того, чтобы чувствовать себя уверенно на рынке.

Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). [14] Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 3.

Таблица 3. Матрица SWOT анализа

	Факторы
Положительные	Отрицательные
Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
Внешняя среда	Возможности	Угрозы

В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация, представленная во вспомогательных матрицах, переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.

Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы SWOT-анализа представлены в таблице 4.

Таблица 4. Вспомогательная матрица SWOT анализа

	Сильные стороны (С) С1 С2 С3	Слабые стороны (СС) СС1 СС2 Ссу
Возможности, предоставляемые внешней средой (В) В1 В2 Вm	C1 позволяет воспользоваться В1 и В3 и т.д.	СС1 может помешать воспользоваться В2 и В4 и т.д.
Угрозы внешней среды (У) У1 У2 Уn	С2 позволит противостоять У2 и У3 и т.д.	СС1 может привести фирму к тяжелому положению в случае возникновения У3, У4 и т.д.

В ходе дальнейшего анализа используются различные методы для анализа каждой ячейки матрицы.

1. Анализ сильных и слабых сторон фирмы.

Сильные и слабые стороны — уровень компетенций фирмы (внутренняя среда, микросреда). Сильные стороны — это не то, что компания может делать, а только то, в чем она действительно сильна. Сильные стороны компании определяются:

— накопленным опытом;

— наличием отработанных технологий;

— квалификационным составом сотрудников;

— возможностями использования компетенции каждого сотрудника по максимуму;

— возможностями координации индивидуальных усилий каждого для достижения общих целей.

К сильным сторонам относятся все отличающие ее компетенции в области:

— репутации, имиджа, отношения, сложившегося в обществе и целевых потребителей к фирме/бренду, а в отдельных случаях, еще и к стране производителю или товарному рынку;

— истории фирмы, но часто еще отрасли и региона/страны;

— финансовых, управленческих, функциональных и организационных возможностей (обычно в сравнении с конкурентами, реже — по региональному признаку);

— расширяющих ее возможности ресурсов (человеческих, материальных, организационных, финансовых, политических и т.д.).

Слабые стороны — те же самые ресурсы и компетенции, которые были выделены в сильных сторонах, но мешающие нормальной работе компании или препятствующие достижению поставленных целей, либо ресурсы и компетенции, которые есть у фирмы, но которые не вошли в ее сильные стороны. К слабым сторонам иногда относят отсутствие необходимых ресурсов и компетенций, однако только в случае, когда компания по своим технологическим или иным причинам не может обеспечить себя ими.

Анализ слабых сторон помогает выявить те особенности фирмы, которые мешают ей эффективно функционировать или которые могут препятствовать осуществлению стратегических программ. Поскольку в большинстве случаев выявленные в ходе анализа сильных и слабых сторон факторы являются качественными, их обычно перечисляют в виде простого списка в соответствующих графах матрицы, показанной в таблице 3.

2. Анализ возможностей и угроз

Возможности и угрозы неподвластны фирме (внешняя среда), но могут существенно повлиять на ее деятельность. Основная задача фирмы – быть готовой воспользоваться возможностями и нивелировать последствия угрожающих событий.

Оценка возможностей поможет не упустить ее в случае возникновения. Для уже существующих, но не используемых фирмой возможностей важен сам факт их выявления. Анализ возможностей обычно включает три взаимосвязанных этапа:

1. идентификация возможности;
2. сопоставление возможности и организации;
3. оценка возможности – делится на 2 этапа – качественный и количественный. На стадии качественной оценки привлекательность возможности сравнивается с отраслевыми характеристиками. Привлекательность зависит от:

— активности конкурентов,

— запросов покупателей,

— рыночного спроса,

— социальных, политических, экономических и технологических сил,

— способностей самой организации.

Каждый из этих факторов влечет за собой определенный тип искомых покупателей, потребности покупателей, а так же средства удовлетворения этих потребностей, и все эти связи необходимо выявить.

На количественной стадии дается оценка потенциальной емкости рынка и прогноз объемов продаж. Так же составляются бюджеты финансовых, кадровых, маркетинговых и производственных ресурсов, необходимых для оценки прибыльности рыночной возможности.

Отдавая дань такому методу, как SWOT-анализ, следует иметь в виду, что аналитическая работа требует много сил и времени.

Главный риск прямого применения этого инструмента заключается даже не в том, что невозможно учесть все факторы внешней среды и внутреннего состояния предприятия, чем обычно объясняют опасность прямого использования тех или иных моделей стратегического управления, а в том, что эти, на первый взгляд, очень простые модели рассмотрены западными специалистами утилитарно, на недостаточном уровне абстракции, чтобы понять их внутреннюю суть.

А пока природа применяемых моделей стратегического управления, в частности SWOT-анализа, практикующими управленцами еще недостаточно понята, их необходимо применять на промежуточном этапе исследования — для углубленного анализа ситуации предприятия, а далее полагаться на свою интуицию.

3.2. Метод «5 конкурентных сил» М. Портера

В середине 70-х гг. XX столетия профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер изучил ряд наиболее продвинутых для того времени подходов к стратегии конкурентной борьбы и остался неудовлетворенным. Портер обнаружил, что крупнейшие в то время эксперты в области стратегии предлагают очень мало методов анализа конкуренции, которые могли бы использовать менеджеры для поиска ответов на подобные вопросы, либо совсем не разрабатывают их. Вместо подлинно аналитических приемов гуру рекомендовали то, что Портер счел слабыми и примитивными моделями, лишенными широты и полноты охвата.

Портер стал доказывать, что менеджерам, для того чтобы выполнять анализ, проводимый с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли, для получения настоящих ответов на важнейшие вопросы стратегии, надо понять основополагающие (ключевые) концепции.

Для этого Портер предложил «модель пяти сил» (рис.2)^[19]. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Рисунок 2. Модель пяти сил по Портеру

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

— лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

— абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

— экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

— структуру отраслевой конкуренции,

— условия спроса,

— высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли, представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок.

Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса — главная опасность увеличения конкуренции.

Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, так как компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

— инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать;

— высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

— эмоциональное тяготения к отрасли;

— стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;

— экономическая зависимость от отрасли: например если компания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Между отдельными факторами конкуренции существует определенная взаимосвязь (табл. 5)^[20].

Таблица 5. Спрос и барьеры

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают, и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии, и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей силой является возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качествах или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: — когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие;

— когда покупатели делают закупки в больших количествах;

— когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;

— когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;

— когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое;

— когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно — слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

— когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

— когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм;

— когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

— когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

— когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Значительность вклада Портера в теорию менеджмента никем не оспаривается. В то же время некоторые недостатки его работ вызвали ряд справедливых критических замечаний. Например, введенные им различия между мульти внутренними и глобальными отраслями могут исчезнуть, когда требования свободы торговли и растущий экспорт принесут элементы международной конкуренции на отечественные рынки практически всех отраслей промышленности.

Основное преимущество и привлекательность моделей Портера — в их простоте. Он побуждает читателей использовать предложенные модели в качестве отправных точек для собственного анализа связей между различными элементами. Эти модели дают чрезвычайно гибкие возможности для выбора направления движения, разработки стратегии (особенно международной).

Майкл Портер предложил эффективные методы для анализа явления конкуренции и для разработки стратегии компании (как на внутренних, так и на международных рынках). Он продемонстрировал преимущества совместного исследования стратегических и экономических задач, чем внес важный вклад в развитие понимания стратегии и конкуренции.

3.3 STEP (PEST) анализ и его методы

STEP-анализ- полезный инструмент стратегического менеджмента, позволяющий анализировать рыночную ситуацию, положение фирмы на рынке, ее потенциал и направление для развития. Название анализу дано от первых четырех букв следующих секторов влияния: Political — политический сектор, Economical – экономический, Social – социальный, Technological — технологический. Именно эти факторы внешней среды, оказывающие прямое или косвенное воздействие на жизнедеятельность субъекта бизнеса являются предметом изучения STEP-анализа. Поскольку стратегический менеджмент, как и вся совокупность управленческих действий любого субъекта предпринимательства, приобретает все большую внешнюю направленность то методика STEP-анализа здесь подходит как нельзя лучше.

STEP-анализ является комплексным инструментом оценки внешних влияний предпринимательской среды на субъект предпринимательства по схеме «фактор — предприятие». Это метод стратегического анализа, последовательный, пошаговый анализ факторов внешней среды.

Цель STEP-анализа ответить на три основных вопроса:

1. Какие внешние факторы имеют существенное влияние на предприятие?
2. Какими могут быть проявления влияния внешних факторов?
3. Какие из них в ближайшем будущем станут наиболее существенными?

При STEP-анализе необходимо постепенно рассмотреть все детерминирующие факторы и исследовать их возможное влияние на деятельность предприятия.

1. Политические факторы:

— программы, которые пытаются провести в жизнь различные партии;

— группы лоббирования, существующие в органах государственной власти;

— отношение правительства к различным отраслям экономики и регионам страны;

— возможные изменения в законодательстве и правовом регулировании в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы;

— идеология, определяющая политику правительства;

— стабильность правительства;

— состоятельность правительства проводить свою политику;

— степень общественного недовольства;

— сила оппозиционных политических структур.

— действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области;

— процессуальная сторона практической реализации законодательства;

— степень правовой защищенности;

— динамизм правовой среды;

— уровень общественного контроля над деятельностью правовой системы общества;

— степень обязательности правовых норм;

— распространение действия правовых норм на все организации;

— неотвратимость применения санкций к организации в случае нарушения ее правовой нормы.

2. Экономические факторы:

— величина валового национального продукта;

— темп инфляции;

— уровень безработицы;

— процентная ставка;

— производительность труда;

— норма налогообложения;

— платежный баланс;

— нормы накопления;

— тип и уровень развитости конкурентных отношений;

— уровень образованности рабочей силы;

— величина заработной платы;

— общий уровень экономического развития;

— добываемые природные ресурсы;

— тип и уровень развитости конкурентных отношений;

— структура населения.

3.Социальные факторы

— мобильность людей;

— уровень образования;

— рост населения;

— демографическая структура общества;

— разделяемые людьми ценности;

— существующие в обществе обычаи и верования;

— отношение людей к работе и качеству жизни.

4. Технологические факторы

— возможность производства новой продукции;

— возможность усовершенствования производимой продукции;

— модернизация технологии изготовления и сбыта;

— процесс переноса технологии из лабораторий в высокотехнологичные отрасли.

Факторы, включаемые в эту модель, могут быть различными, и не являются обязательными для рассмотрения, все зависит от конкретной фирмы и ее окружения.

Анализ окружающей среды, проводимый на основе STEP-анализа, проводится компаниями для того, чтобы облегчить процесс достижения своих конкурентных целей. В некоторых средах удается получить конкурентное преимущество за счет проведения качественного анализа макросреды.

PEST-анализ рекомендуется проводить в 5 этапов:^[21]

1. понять анализируемый сегмент окружающей среды;
2. понять взаимосвязи между тенденциями;
3. соотнести тенденции с разногласиями;
4. спрогнозировать будущее направление разногласий;
5. сделать выводы.

Сейчас STEP-анализ проводят так же в форме STEEP, добавляя еще один фактор — ecological – экологический.^[22] Это дань моде борьбы за экологию. Для многих отраслей не учитывать экологические факторы сегодня просто невозможно. Однако если посмотреть на этот вопрос спокойно, то можно оставить название метода прежним. В сущности, все экологические факторы можно разнести по четырем существующим группам факторов, например:

— к социальным факторам можно добавить (в зависимости от отрасли): движения за здоровый образ жизни, чистую воду / рыбу / воздух и т.д.;

— к экономическим факторам — затраты на очистку воздуха / воды / стоков и т.д.

— к технико-технологическим факторам — разработку новых технологий, рассчитанных на учет экологических факторов (например, солнечная энергия, не бензиновые двигатели автомобилей, новые технологии очистки среды, новые быстро утилизируемые упаковки и т.д.);

— к политическим факторам — международные и национальные законы, стандарты, требования в области экологии и т.д.

Однако если выделение экологической группы факторов требуется отдельным пунктом, то все эти факторы можно просто перечислить в экологических, не разнося их по четырем базовым группам. Есть предложение проводить STEP-анализ в форме TEMPLES (Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecologyy, Society – технология, экономика, рынок, политика, экология, общество), то есть в форме STEP+M. Фактически объединяя, STEP-анализ и пять сил конкуренции Майкла Портера, а так же в форме PESTEL (добавляя legislative — законодательную составляющую) ^[23]. Суть метода от перемены названия не слишком меняется, а количество факторов, которые можно рассмотреть, может быть очень разным.

3.4. Матрица BCG

В начале семидесятых годов известная консалтинговая фирма Boston Consulting Group (BCG) разработала схему управления портфелем продуктов, получившую известность как «матрица BCG». Согласно этому методу продукты, выпускаемые компанией, следовало разбить на четыре основных категории (рис.3.):[20]

Рисунок 3. Бостонская матрица

Следуя данной логике все продукты компании можно разместить на плоскости. Диаметр окружности – стоимостное выражение объема производства того или иного продукта.

1Прибыли, от эксплуатации «дойных коров» следует использовать на финансирование развития потенциально выгодных, но убыточных в связи с небольшими объемами выпуска, «знаков вопроса» чтобы вырастить из них «звезд» завтрашнего дня. «Собак» же надо немедленно усыплять.

Следуя этой рациональной системе, компания научается финансировать сама себя. Такой подход особенно привлекателен для специалистов по корпоративному планированию, поскольку позволяет зависеть от рынка капитала. В реальности «собаки» съедают все деньги компании, «знаки вопроса» получают вместо финансирования ценные указания. Следовательно, «Коровы» выбиваются из сил только для того, чтобы оказаться израсходованными «досуха» (понятно, что всякая мотивация у руководителей проекта — «коровы» сводится к нулю).

Анализ по матрице BCG позволяет ответить на вопрос: стоит ли держать такое количество разнородных продуктов и мощностей в одной компании? Не логичнее ли выделить «коров» в зрелые солидные предприятия, финансируемые главным образом в долг, а «знаки вопроса» — в инновационные стартапы с преобладанием акционерного капитала?

Тонкость в том, что когда руководство компании начинает самостоятельно распределять ресурсы между подразделениями, оно неизбежно допускает ошибки.

Так, в конце восьмидесятых годов компания Stern Stewart провела исследование практики финансового реструктурирования американских компаний, которое выявило, что разделение «коров» и «знаков вопроса» повышает суммарную рыночную стоимость разделившихся компаний. К аналогичным выводам пришел и профессор бизнес — школы университета Columbia Ф. Лихтенберг.

Сразу предупредим о прочих трудностях, связанных с матрицей BCG. Во-первых, мы используем допущение, что доля рынка прямо коррелирует с объемом прибыли. Особенно актуально это для высокотехнологичного и затратного производства.

Во-вторых, использование матрицы BCG подходит для планирования деятельности, скорее, бизнес — единиц, чем продуктов.

В-третьих, матрица BCG предполагает, что отделы работают в пределах одной компании в тесном сотрудничестве, а это не всегда соответствует действительности. Иногда очень сложно «заставить» отделы работать вместе: из-за территориальной разобщенности, разных методов менеджмента или технологических отличий.

И, наконец, в-четвертых, данная матрица все-таки приводи к заметному упрощению бизнес-процессов. Например, отсутствие «собак» в перечне продукции может отпугнуть некоторых клиентов и т. д.

Подводя итог, отметим, что проведение стратегического анализа состояния и работы предприятия базируется на общенаучных методах и приемах экономического анализа. Наряду с ними в науке и на практике разработано и применяется ряд специальных методов проведения стратегического анализа предприятия и его деятельности, основные из которых рассмотрены выше.

Выбор того или иного метода, как уже говорилось ранее, зависит от цели анализа, этапа процесса, конкретной ситуации, финансовых, информационных и человеческих ресурсов. Каждый из названных методов должен использоваться в конкретной ситуации, так как имеет свои преимущества и недостатки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования по выбранной теме, необходимо сделать следующие выводы.

Управление персоналом начинается со стратегических целей и задач организации, которые всегда должны опираться на общественное развитие, учитывать потребности и приоритеты всех групп населения. Цели и задачи закономерно определяют все последующие элементы процесса управления человеческими ресурсами: содержание, формы и методы деятельности работников в организациях, обеспечивают полноту управленческих решений, постоянно ориентируют персонал на такую деятельность, которая целостно бы влияла на социально-экономические результаты.

В том случае, когда цели, задачи, содержание управленческого процесса составляют целостную логическую цепочку, когда руководитель может выбрать наиболее рациональные, известные науке и практике, варианты и рассчитывать на достижение результатов, можно говорить о закономерностях управления.

Выявленные закономерности обосновывают принципы и методы развития системы управления персоналом в организации, а также особенности развития системы управления персоналом в производстве и торговле в условиях рыночной экономики.

Здесь можно сделать еще один вывод о том, что в современных условиях общей стратегии выживания и развития организаций в конкурентной борьбе должна соответствовать персонал-стратегия участия каждого сотрудника в поиске новых решений.

Выживанию организации в конкурентной среде, сохранению ее жизнеспособности и способности к дальнейшему развитию содействуют персонал — новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, умеющие работать в группах. И здесь необходимо обеспечивать высокую компетенцию сотрудников осуществлять их вознаграждение, основанное на оценке индивидуального труда.

Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений.

Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.

Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

Рассмотрев и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации, сделаем еще один вывод о том, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных в данной работе методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

В данной работе рассмотрены основные методы стратегического анализа. Более подробно представлены SWOT анализ, STEP анализ, метод Портера и матрица BCG. Выбор того или иного метода стратегического анализа в процессе разработки стратегии, прежде всего, зависит от цели анализа, этапа процесса, конкретной ситуации, финансовых, информационных и человеческих ресурсов.

Применяя представленные методы стратегического анализа, можно решить практически любую бизнес проблему компании, а именно оценить конкурентоспособность предприятия с помощью анализа сильных и слабых сторон, определить дополнительные источники роста на несколько лет вперед. Так же можно сформировать понимание о ключевых тенденциях рынка, принять решение по развитию ключевых товарных групп в портфеле фирмы или выбрать наилучшую целевую аудиторию для рекламной кампании.

С помощью данных методов появляется возможность изучить источники прибыли, оценить финансовую устойчивость и рентабельность предприятия, проанализировать динамику затрат и денежные потоки компании.

Простые матричные методы стратегического анализа помогают оценить конкурентоспособность отдельного продукта и целого предприятия, подробно изучить товарооборот и бизнес процессы, оценить возможности внутренней и угрозы внешней среды компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010.
2. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация. // Проблемы теории и практики управления. — 2005. — №5.
3. Баринов В.А. Стратегический менеджмент – М.: Инфра – М, 2010.
4. Гершун А.М. Анализ внешней среды бизнеса. [Электронный документ].(http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_23/article_3634/). Проверено 28.01.2016.
5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, доп. и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
6. Грант Р. Современный стратегический анализ – СПб.: Питер, 2008.
7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учебное пособие для ВУЗов – М.: Аспект Пресс, 2002.
8. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. [Электронный документ]. (http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_3376/). Проверено 28.01.2016.
9. Коршунова Г.В, Л.Е. Романова. Стратегические цели финансового развития организации. [Электронный документ].

http://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskie-tseli-finansovogo-razvitiya-organizatsii. Проверено 28.01 2016.

1. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент – М.: Эксмо, 2010.
2. Лысенко С. Майкл Портер // Менеджер по персоналу.- 2006, — №6. – с.12-14.
3. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2009.

Меркулова Е.В. Инструменты стратегического управления предприятием. //Современные проблемы науки и образования. – 2006. – № 4. – С. 114-116;

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. –М.: Дело, 1996.

1. Минцберг Г., Куин Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: Питер, 2001.
2. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986, с.67.
3. Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2005.
4. Флейшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. – М.: Бином, 2005.
5. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник — М.: ЗАО «Бизнес-школа. Интел-синтез», 2000.
6. Хендерсен Б.Д. Продуктовый портфель // Бостонская консалтинговая группа BCG Review: Дайджест. — М: Бостонская консалтинговая группа, 2008. – № 2. — С. 7-8.

Чайникова Л.Н., Чайников В.Н. Конкурентоспособность предприятия. Тамбов: ТГТУ, 2007.

1. Чурлей Э.Г. Комплексная оценка методов маркетингового анализа//вестник ПГУ. Серия Д. Экономические и юридические науки. -№13.-2011г.- с.50-53.

Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Ростов-на-дону: Феникс, 2006.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица 1

Этапы и цели стратегического анализа.

Номер	Названия среды	Альтернативное название анализа	Цели, задачи/объект исследования
1.	Внутренняя среда/микросреда	Управленческий анализ	Оценка стратегического потенциала/оценка сильных и слабых сторон предприятия/оценка ресурсов и способностей
2.1.	Мезо среда /отраслевое окружение/внешнее микроокружение	Отраслевой конкурентный анализ	Оценка стратегического климата или стратегических условий, оценка возможностей и угрозы
2.2.	Макросреда/внешнее макроокружение	PEST- анализ
3.	Внутренняя внешняя среда/ микро+мезо+макросреда/ рыночная среда/	Портфельный анализ и полный SWOT-анализ	Совместная оценка потенциала и климата, оценка стратегической позиции

Таблица составлена по следующим источникам: 1) Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010; 2) Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. [Электронный документ]. (http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_3376/).

Таблица 2

Специальные инструменты стратегического анализа

Этап	Анализ	Инструмент
1	Микросреда (внутренняя среда)	SNW-анализ; Жизненный цикл товара; Жизненный цикл технологии; Жизненный цикл организации; Кривая обучения; IFE матрица
2.1.	Мезо среда (отраслевая среда)	5 конкурентных сил Портера; Сеть ценностей (Net Value); Бенчмаркинг; Жизненный цикл отрасли; EFE матрица
2.2.	Макросреда	PEST-анализ;
3.	Интегрированный анализ внешней и внутренней сред	Матрица Ансоффа «продукт-рынок»; Матрица BCG; Матрица GE; Матрица ADL; Матрица McKinsey и General Electric; Матрица конкурентного преимущества (усовершенствованная матрица BCG); SWOT-анализ; SPACE-анализ IE матрица

Источник: Флейшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. – М.: Бином, 2005.

Размещено

1. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

2. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник — М.: ЗАО «Бизнес-школа. Интел-синтез», 2000. ↑

3. Минцберг Г., Куин Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. — СПб.: Питер, 2001. ↑

4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учебное пособие для ВУЗов – М.: Аспект Пресс,

   2002. ↑

5. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации [Электронный документ], (http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_3376/). Проверено 28.01.2016. ↑

6. Грант Р. Современный стратегический анализ. – СПб.: Питер, 2008. ↑

7. Минцберг Г., Куин Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: Питер, 2001. ↑

8. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. [Электронный документ]. (http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_3376/). Проверено 28.01.2016. ↑

9. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация. // Проблемы теории и практики управления. — 2005. — №5. ↑

10. Г.В. Коршунова, Л.Е. Романова. Стратегические цели финансового развития организации. [Электронный документ].http://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskie-tseli-finansovogo-razvitiya-organizatsii.Проверено 28.01.2016. ↑

11. Чайникова Л.Н., Чайников В.Н. Конкурентоспособность предприятия. Тамбов: ТГТУ, 2007. ↑

12. Г.В Коршунова, Л.Е. Романова. Стратегические цели финансового развития организации. [Электронный документ]. http://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskie-tseli-finansovogo-razvitiya-organizatsii. Проверено 28.01 2016. ↑

13. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация. // Проблемы теории и практики управления. — 2005. — №5. ↑

14. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. [Электронный документ]. (http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_3376/). Проверено 28.01.2016. ↑

15. Меркулова Е.В. Инструменты стратегического управления предприятием.\ Современные проблемы науки и образования. – 2006. – № 4. – С. 114-116; ↑

16. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. — М.: Эксмо, 2010. ↑

17. Баринов В.А. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2010. ↑

18. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учебное пособие для ВУЗов.- М.: Аспект Пресс, 2002. ↑

19. С. Лысенко. Майкл Портер. // Менеджер по персоналу//. – 2006. — № 6. – с.12-14. ↑

20. Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Ростов-на-дону: Феникс, 2006. ↑

21. Грант Р. Современный стратегический анализ. – СПб.: Питер, 2008. ↑

22. Чурлей Э.Г. Комплексная оценка методов маркетингового анализа//вестник ПГУ. Серия Д. Экономические и юридические науки. -№13.-2011г.-с.50-53. ↑

23. Гершун А.М. Анализ внешней среды бизнеса. [Электронный документ]. (http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_23/article_3634/). Проверено 28.01.2016. ↑

5.17. Матрица СПбГТУ

В настоящее время при выработке стратегий акцент в анализе деятельности перенесен с внутренних на внешние условия функционирования. Единицей такого вида анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) — отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход. Он характеризуется видом спроса и определенной технологией. В целом СЗХ определяется сочетанием следующих факторов: товар, технология, географический регион. Для уменьшения влияния ресурсных ограничений на область допустимых стратегических решений могут разрабатываться специальные ресурсные стратегии, важнейшая из которых — выделение в ресурсных потребностях фирмы зон стратегических ресурсов (ЗСР). Помимо ресурсных ограничений на область допустимых стратегий все большее влияние оказывают различные социально-политические факторы, отражающие вмешательство в принятие решений различных внешних и внутренних групп, не причастных к процессу управления. Отношение с обществом становится одной из ключевых проблем. Первый шаг в ее разрешении — это анализ разнородных социально-политических влияний и выделение на этой основе групп стратегического влияния (ГСВ).

Выделение СЗХ — это способ сведения сложного к простому, являющийся основой системного подхода к управлению. Не определив исходные элементы системы, нельзя осуществить ее анализ и определить направления ее развития.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, достаточно велико, и порой их трудно классифицировать. В качестве основных признаков классификации могут быть выделены следующие (рис. 5.24):

1. уровень принятия решений;
2. базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
3. стадия жизненного цикла;
4. степень агрессивности организации в конкурентной борьбе.

В практике стратегического управления наработано большое число методов, от самых простых до сложных, для различных этапов и задач планирования. Широкое применение в стратегическом управлении для разработки корпоративных (портфельных) стратегий нашли матричные инструменты анализа. «Звезды» — наиболее перспективные сферы деятельности, которые имеют хорошие результаты роста и прибыли. От них зависит общее состояние хозяйственного портфеля организации. Но для их поддержания и развития могут требоваться значительные инвестиции.

«Дойные коровы» — основной источник прибыли в организации, так как финансовые ресурсы им необходимы лишь для поддержания своих позиций. «Дойными коровами» обычно становятся «звезды».

«Собаки» — бесперспективные в долгосрочном периоде сферы бизнеса, приносящие незначительную прибыль в данный момент. Обычно «собак» ликвидируют, продают или «снимают урожай» как можно дольше. Проблемные сферы бизнеса — «дикие кошки», которые, с одной стороны, перспективны, а с другой — имеют низкую рыночную долю. Здесь может быть два решения: развивать, увеличивая рыночную долю и вкладывая значительные инвестиции, или ликвидировать эту сферу бизнеса.

Для повышения достоверности аналитических выводов и качества принимаемых решений в мировой практике планирования стратегий продолжались многочисленные попытки совершенствования моделей матрицы. Одна из поздних модификаций матрицы McKinsey — это матрица СПбГТУ (Санкт-Петербургского государственного технического университета), построенная в координатах детерминантов «национального ромба» (ДНР) и стратегического потенциала фирмы (СПФ) (рис. 5.25).

Не вдаваясь в подробности расчета показателей ДНР и СПФ, можно отметить:

• показатели рассчитываются сначала по отдельным фазам ЖЦ и затем на весь жизненный цикл спроса в СЗХ;
• показатель СПФ по смыслу совпадает с понятием КСФ по Ансоффу;
• методика, использующая матрицу СПбГТУ, позволяет обеспечить достоверность результатов анализа СЗХ по всем фазам ее жизненного цикла;
• окончательные показатели по всему набору СЗХ отражают совокупный конкурентный статус фирмы в целом;
• общий показатель КСФ по Градову рассчитывается как среднее геометрическое ДНР и СПФ.

Методика СПбГТУ представляет собой определенный шаг в научном плане. Однако использование даже исходной методики расчета оценочных показателей в матрице McKinsey вызывает на практике большие затруднения.

5.18. Матрица Томпсона и Стрикленда

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

• уяснение текущей стратегии;
• проведение анализа портфеля продукции;
• выбор стратегии фирмы;
• оценка выбранной стратегии.

Рассмотрим в схематическом виде эти четыре основных шага процесса выбора стратегии.

Уяснение текущей стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решение по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Для этого могут быть использованы различные схемы. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стриклендом. Согласно их мнению, существует по пять внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. Рассмотрим эти факторы.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы, общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределений по производимой продукции; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки) и т. д.

Анализ портфеля продукции. Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, параметры этапов жизненного цикла организации. Менеджерам при его проведении приходится фокусировать свое внимание на отдельных стратегиях путем их выделения. Существует семь шагов проведения анализа портфеля продукции.

1. Выбор уровней в организации. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.
2. Фиксация единиц анализа (СЕБ) необходима с целью использования их при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции.
3. Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля.
4. Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.
5. Сбор и анализ данных проводятся по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска, конкурентная позиция фирмы в отрасли, возможности и угрозы, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли.
6. Построение и анализ матриц портфеля продукции, дающие представление о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководство сможет сделать прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы. Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля продукции.
7. Определение желаемого портфеля продукции осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно отметить, что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством в случае принятия решения.

Выбор стратегии фирмы. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большим потенциалом.

Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Этим фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы.

Томпсон и Стрикленд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 5.26).

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать ранее принятые им решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. Это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Например, отношение высшего руководства к риску играет ключевую роль в выборе стратегии разработки нового продукта или освоении новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому при выборе стратегий поведения фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее количество вариантов стратегий, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы. Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в ее развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий фирмы.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Временной фактор принимается во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов последующего осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

Оценка выбранной стратегии. Оценка выбранной стратегии в основном дается в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности для ее осуществления. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

5.19. Деловой экран по Ансоффу

Матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту И. Ансоффа является разновидностью портфельных матриц.

Портфельный анализ в настоящее время — один из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, как ранее определено,- это совокупность относительно хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу.

Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выделяет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. необходимо обеспечить правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы). Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы. Он помогает также введению единой терминологии и управленческой структуры с целью облегчения коммуникаций внутри фирмы. Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне ее. Приблизительно 75% компаний из списка Fortune-500 и многие более мелкие компании с широким ассортиментом продуктов и услуг используют ту или иную форму портфельного анализа при формировании своей стратегии. Проведенные в США исследования показали, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в целом более выраженную ориентацию на долгосрочные цели.

Теоретической базой портфельного анализа являются концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования его политики с требованиями рынка (попарного сопоставления критериев). Следует отметить, что хотя в матрицах разных консультационных фирм используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой — внешних.

Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Некоторые авторы считают, что портфельный анализ вынуждает менеджеров, занятых в основном текущими делами, обратить внимание на стратегию предприятия.

Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой — оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.

Портфельные матрицы позволяют обобщить результаты разработки стратегии и представить их в наглядной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее.

Матрица И. Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. В ней предлагается один из способов преодоления несоответствия между желаемым и прогнозируемым сбытом товара. Рассмотрим матрицу Ансоффа (рис. 5.27).

Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели.

Стратегия 1. Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется обратить внимание на мероприятие маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать программу по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:

• развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей применения товара;
• увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий — развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т. д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;
• приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов;
• защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;
• рационализация рынка — фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.

Стратегия 2. Товарная экспансия — стратегия разработки новых (совершенствования существующих) товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:

• добавление потребительских характеристик товара. Скажем, наряду с телевизорами производятся видеодвойки;
• расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции. Например, производитель напитков выпускает их в различной упаковке и различных по объему емкостях. Кроме того, он может приобрести производство дополняющих товаров, скажем чипсов, или получить их по договору и перепродавать под своей маркой.

Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.

Стратегия 3. Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков (новых сегментов рынка) для уже производимых товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они «чужие», заняты другими фирмами. Здесь также имеется ряд альтернатив:

• освоение новых сегментов на том же рынке;
• выход на новые рынки внутри страны и в других странах.

Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.

Стратегия 4. Стратегия диверсификации предлагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Заниматься диверсификацией предприятие вынуждает ряд причин, среди которых — стремление уменьшить или распределить риск («не все яйца в одной корзине»), а также стремление уйти со стратегических рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Последние два фактора — распределение риска и стремление освоить новые области деятельности — являются главными причинами диверсификации российских предприятий. Естественно, диверсификация предлагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в котором можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия.

При анализе следует учитывать, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Собственно, именно проблема управляемости крупных компаний и привела к развитию методов портфельного анализа. Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергетического эффекта: для старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50%; для нового товара на старом рынке — 33%; для старого товара на новом рынке — 20%; для нового товара на новом рынке — 5%.

По аналогии с другими матрицами портфельного анализа достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками — односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар — рынок).

В более поздних исследованиях И. Ансофф показывает, что ориентация только на рыночные требования при выборе нового бизнеса (продукта) не гарантирует синергетического эффекта (рис. 5.28).

Этот эффект возникает, когда существует связь между старым бизнесом и новым. И. Ансофф считает, что:

• бизнес должен определяться на основе учета двух факторов «продукт — рынок» (матрица Ансоффа);
• главным критерием определения и выбора нового бизнеса должен стать синергетический эффект.

Подход И. Ансоффа развивает Д. Абель, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса — технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.

5.20. Трехмерная схема Абеля

Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Д. Абелем, который предложил определять область бизнеса в трех измерениях (рис. 5.29):

1. обслуживаемые группы покупателей (кто?);
2. потребности покупателей (что?);
3. технология, используемая при разработке и производстве продукта (как?).

Исторически в определении бизнеса можно выделить несколько стадий. Первоначально бизнес определялся исходя из направления выпускаемого продукта: производство автомобилей, услуги парикмахерских, перевозка грузов по железной дороге и т. д. Затем Т. Левитт ввел понятие «маркетинговая близорукость» и утверждал, что бизнес необходимо определять исходя из потребностей рынка, а главным критерием выбора бизнеса является его согласованность с требованиями рынка.

Классическим стал приведенный им пример определения бизнеса американских железных дорог. По мнению Т. Левитта, железные дороги были бы преуспевающей отраслью, если бы использовали не продуктовое определение бизнеса — перевозки по железной дороге, а рыночное. С рыночных позиций железные дороги должны оказывать услуги по перевозке грузов и людей, парикмахерские должны стать салонами красоты и т. д.

Использование трехмерного подхода Р. Купер дает на примере фирмы, производящей оборудование для изготовления смесей в целлюлозно-бумажной промышленности. Существование новых областей деятельности для данной компании можно рассматривать, двигаясь по трем осям. Новые потребительские группы: химическая промышленность, очистка нефти, пищевая промышленность. В этих отраслях также может быть использовано производимое компанией оборудование для изготовления смесей. Расширение характеристик потребностей предполагает, что покупателям могут потребоваться дополнительные операции: вентиляция жидкости и ее откачка, фильтрация, перемалывание и др. Сочетание новых потребительских групп с дополнительными требованиями покупателей дает набор возможных направлений развития бизнеса.

Компания может развивать функцию перемалывания для пищевой и химической промышленности, функцию специального откачивания для очистки нефти в химической промышленности и т. д. Каждая из этих возможностей представляет новую область для компании. Вместе с тем компания может двигаться и по третьему направлению, совершенствуя технологии выполнения рассмотренных операций. Она может использовать принципы магнитной гидродинамики для перемещения жидкостей, применять процессы биоокисления и другие технологии.

В российской практике также можно найти соответствующие примеры. Омский завод стиральных машин производил стиральную машину «Сибирь» с центрифугой. Затем на основе существующей технологии производства центрифуг было организовано производство сепараторов для небольших сельских молокозаводов. Следовательно, было найдено новое применение имеющейся технологии.

Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает задача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергетический эффект в технологии и маркетинге. В рассматриваемом примере все области удовлетворяют этому критерию.

Другими критериями выбора являются привлекательность области и «сила» бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь, оценивается по двум факторам: привлекательность рынка и технологическая сложность. «Сила» бизнеса определяется рыночными преимуществами продукта и синергетическим эффектом компании в области технологии и маркетинга. В итоге Р. Купер приходит к портфельной матрице (рис. 5.30), на которой отображаются возможные стратегические направления развития бизнеса. Считается, что проведенная по диагонали матрицы пунктирная линия отсекает непривлекательные стратегические области.

Идеи портфельного анализа развиваются многочисленными авторами и консультационными фирмами. Мы рассмотрели основные, наиболее известные подходы к проведению портфельного анализа и определению стратегических направлений развития корпоративного портфеля предприятия. На практике предприятие может воспользоваться элементами каждой из перечисленных выше стратегий. В целом следует выделить важную, на наш взгляд, особенность портфельного анализа: это не только методический подход к анализу ситуаций и проблем предприятия, но также и набор возможных типичных стратегий.

Портфельный анализ деятельности российских предприятий показывает, что два типа товаров — товары — «дойные коровы» и товары — «собаки» (в терминологии БКГ) имеют практически все предприятия. Причем подразделения, производящие товары — «дойные коровы», всегда стараются подчеркнуть, что они «кормят» остальных и у них неправомерно забирают заработанные средства. Именно такие подразделения в процессе приватизации старались отделиться от предприятия и приватизироваться самостоятельно. Однако с точки зрения долгосрочного развития такие подразделения не всегда остаются прибыльными, их место со временем может занять другое подразделение, в которое вкладываются средства, изымаемые у данного подразделения. Такова логика развития.

Важный момент, на который следует обратить внимание при проведении портфельного анализа, связан с необходимостью тщательного анализа всех параметров.

На одном из алтайских предприятий, производящем стиральные машины, решили прекратить производство, так как они не давали прибыли, их доля на рынке была невелика. На первый взгляд эта продукция по Бостонской матрице относится к товарам — «собакам». Но по второму параметру (темпы роста рынка) стиральные машины относятся к перспективной продукции, спрос на которую довольно стабилен. Однако выпускаемая продукция оказалась неконкурентоспособной на рынке по ряду характеристик, поэтому ее скорее можно отнести к проблемным товарам: рынок перспективен, но для получения дохода нужны вложения средств с целью модификации продукции в соответствии с требованиями рынка. Естественно, что такой качественный анализ должен подкрепляться количественными расчетами; в частности, необходимо составить бизнес-план, чтобы определить, сколько именно средств потребуется и на какой срок. Следует помнить, что, когда планируется перераспределение или вложение средств в определенную продукцию или СЕБ, должен быть обязательно составлен детальный бизнес-план развития продукта или СЕБ.

5.21. Деловой экран по Константинову

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества статистического планирования, организация в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия.

Для того чтобы оценить роль организации и определить ее место на рынке, необходимо применить системный анализ, одним из инструментов которого является матричный метод.

Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана БКГ. При анализе портфеля проводится сравнение доли фирмы и ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений.

Существует несколько видов матриц, одна из которых — это пример рекомендуемых стратегий на деловом экране по Г.Н. Константинову.

Актуальность нашей темы состоит в том, что выбор стратегии является важным элементом в процессе функционирования организации. А деловой экран по Г.Н. Константинову, который был разработан на основе опыта и пристрастий этого исследователя, может послужить примером для выбора стратегии какой-либо организации.

Оценка хозяйственного портфеля компании должна начинаться с четкого определения ее стратегии.

Портфельные стратегии (матрица БКГ) позволяют принимать решения по управлению различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении потребностей рынка. В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей (рост спроса, привлекательность рынка) и внутреннего потенциала предприятия или его хозяйственных подразделений (стратегическое положение, доля на рынке).

Матрица хозяйственного портфеля — двухмерная модель, сравнивающая стратегическое положение каждого вида деятельности (бизнеса) компании. Матрица портфеля представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения организации.

Первая наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компанией — БКГ. По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Здесь размер каждого хозяйственного подразделения определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

Деловой экран может быть построен в координатах матриц БКГ, Томпсона — Стрикленда, McKinsey. Работа по модификации рассматриваемых матричных моделей осуществляется не только по пути усложнения или упрощения оценок привлекательности направлений бизнеса и конкурентного положения фирмы в стратегической зоне хозяйствования (СЗХ), но и преобразования внешнего вида самой матрицы от размерности 2 x 2, например, к размерности 3 x 3. Такая преобразованная матрица носит название деловой экран. Следует отметить, что оси координат в деловом экране, как правило, меняются местами относительно осей в исходных матрицах. Основная идея использования матрицы 3 x 3 — это уточнение решений при средних значениях оценочных параметров, где рекомендации наиболее чувствительны к достаточно приближенным оценкам состояния СЗХ и фирмы в них.

Деловой экран по Константинову — это трехмерная модель. Она представляет собой набор решений, шаблонов. Организация может взять ее за основу формировании стратегий и как руководство к действию.

Параметры делового экрана. Хотя матричные модели представляют собой, по сути дела, типовые решения по выбору стратегии, достаточно инвариантные к хозяйственной отрасли, однако личный опыт и пристрастия авторов методических разработок приводят к различным формулировкам таких рекомендаций.

Деловой экран по Константинову представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ, имеющую в дополнение средний параметр, который сглаживает переход от слабой позиции к сильной через средний параметр (рис. 5.31).

Привлекательность СЗХ, как и конкурентную позицию, Константинов рассматривает исходя из следующих ее составляющих: высокой, средней, низкой. При высокой привлекательности СЗХ — «звезды» — им рекомендуется инвестирование, стремление к росту и превосходству: при сильной конкурентной позиции, соответственно, это именно то решение, которое находится на пересечении этих параметров. При низкой привлекательности СЗХ — «коровы» — соответствует средней конкурентной позиции, поэтому рекомендуется сокращение ассортимента и реструктуризации. Так формируются варианты и выбираются управленческие решения. Например, если услуга или изделие занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста («звезды»), скорее всего, необходимо придерживаться стратегии роста. Если доля рынка мала, а темпы роста («собаки») низки, можно выбрать стратегию поиска источников наличности, уход из бизнеса.

Стратегия организации и ее роль в системе управления. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

Организация на определенном этапе своего развития и функционирования должна обозначить свое место в этой модернизированной матрице. В зависимости от того, какое место организация занимает в настоящее время, соответственно будет меняться и направление ее динамики в будущем.

На изменение положения организации влияют множество факторов: внешняя среда, внутренняя среда, конъюнктура рынка, степень его насыщенности, непредсказуемые и трудно прогнозируемые явления в политике, экономике, в социальной сфере, которые оказывают влияние на преобразование СЗХ, после чего, организация просто обязана подстраиваться под происходящие события. Это нужно для того, чтобы она занимала соответствующее положение на рынке и ее продукция пользовалась спросом. Следовательно, ограничиваться при анализе портфеля и избрании своего места только одним типом матрицы для организации неразумно. Каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки и дает разную информацию о сильных и слабых сторонах хозяйственного портфеля компании. Если все необходимые данные доступны, то должны быть построены несколько матриц, при этом портфель может быть оценен с разных позиций. Менеджерам корпорации требуется понимание:

1. набора отраслей, в которых функционируют ее подразделения;
2. потенциальных возможностей развития портфеля;
3. стратегического положения каждого вида бизнеса в конкретной отрасли;
4. вариантов решений по распределению финансов и ресурсов.

5.22. Матрица «покупатель — продавец»

Для детализации анализа, уточнения и конкретизации стратегий иногда используются дополнительные частные модели, например такие, как матрица «покупатель — продавец» (рис. 5.32).

Метод, основанный на этой матрице, предполагает сравнение ценности (потребительской стоимости) каждого продукта с его продажной ценой, определяющей доход производителя. Каждый продукт (или его модификация), определяющий стратегические зоны хозяйствования, отмечается точкой на плоскости с координатами относительных или абсолютных значений ценности и цены продукта. Относительные шкалы удобнее, так как позволяют анализировать одновременно несколько секторов рынка и продуктов с разными абсолютными средними ценностями и ценами.

Матрица может быть использована как для сравнения положения дел фирмы в разных стратегических зонах хозяйствования, так и для сравнения конкурентного положения на рынке товаров разных фирм. Товар на матрице лучше определять кружком, диаметр которого соответствует в первом случае доле стратегических зон хозяйствования в прибылях или общем объеме продаж фирмы, а во втором — доле продаж каждого производителя на рынке.

Нахождение продукта в том или ином секторе имеет разный смысл.

I. Оптимальный стратегический набор — установлены долгосрочные взаимовыгодные отношения фирмы с покупателями в результате четкой ее ориентации на реальные потребности рынка.

II. «Приманка покупателя» — фирма выпускает новый продукт, не оценив его прибыльность, например:

• реальная рыночная цена не окупает затрат в связи с недостаточно отработанной технологией, отсутствием опыта персонала, малым масштабом производства, плохой организацией труда, завышенными поставщиками ценами на исходные ресурсы;
• продукция выведена на рынок раньше, чем покупатель осознал свою потребность в ней;
• недостаточна занимаемая доля рынка, и соответствующий ей объем спроса не обеспечивает возможности рентабельных объемов производства как по причине ограниченности всего рынка, так и из-за избыточного предложения и сильной конкуренции;
• происходит быстрая смена технологий или моделей — старые не успевают себя окупить.

III. «Западня для покупателя» — качество не соответствует цене (причины: монополизм, явные и неявные альянсы производителей, навязывание модных, престижных товаров).

IV. «Страна дураков» — производители убеждают клиентов приобретать ненужные для них и убыточные для себя товары.

Энциклопедия
02 июля 2012

0 комментариев

Стратегический анализ («портфельный анализ») — является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом стратегического портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.
Смотрите также: Стратегический контроллинг.

Стратегический анализ («портфельный анализ») — является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом стратегического портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Смотрите также: Стратегический контроллинг.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. В статье рассмотрены основные составляющие стратегии: анализ макрои микросреды компании, конъюнктуры рынка, философия, миссия, цели и задачи, стратегия в области деятельности предприятия, маркетинговая стратегия, инвестиционная политика, стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия), региональная политика, стратегия в области международной деятельности. Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия.

Современные   стратегии основываются на регулярном учете условий, в которых работает определенное промышленное предприятие, на осознании задач, стоящих перед ним, что способствует возникновению самых разнообразных проектов развития, которые, в свою очередь, обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который обеспечит стабильность предприятия и, удовлетворяющие  требованиям, экономические результаты.

Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль; осознании задач, стоящих перед предприятиями. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость компании и возможность ей выйти на хорошие экономические результаты [1].

Основные составляющие стратегии:

1. Анализ макрои микросреды компании, конъюнктуры рынка.
2. Философия, миссия, цели и задачи.
3. Стратегия в области деятельности предприятия:

• приоритетные виды деятельности;
• сегменты рынка, на которых собирается действовать фирма;
• доля компании в общероссийском объеме;
• место компании в списке крупнейших в Казахстане.

1. Маркетинговая стратегия:

• продукты, требующие разработки исходя из существующего спроса;
• системы продажи продуктов;
• доля различных форм распространения продуктов;
• новые каналы и передовые технологии распространения продуктов;
• ценовая политика;
• система формирования спроса на услуги;
• рекламная стратегия.

1. Инвестиционная политика:

• анализ инвестиционной среды;
• принципы инвестиционной политики;
• приоритетные направления инвестиций;
• прогноз уровня доходности по инвестиционным проектам.

1. Стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия):

• система подбора и обучения персонала;
• система стимулирования;
• корпоративная культура и ценности;
• система коммуникаций.

1. Региональная политика [2, c. 315]:

• краткий анализ регионов Казахстана;
• перечень вновь открываемых филиалов;
• система взаимоотношений головной компании и филиалов.

1. Стратегия в области международной деятельности.

Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.

Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов (табл. 1). 

Таблица 1. Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия.

 

Методологической  основой инструментария стратегического анализа являются общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программноцелевое планирование и т.д.), аналитикопрогностические методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний (социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики и т.д.) [3, c. 328].

Применение аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению. Учеными были выделены следующие модификации системного подхода:  системнокомплексный, системно-функциональный, системно-целевой, системно-ресурсный, системно-интеграционный, системнокоммуникационный,  системноисторический, системно-программный, системно-мультипликационный, системно-нормативный, системнодинамический и системный режим экономии.

Управленческая значимость методов анализа внешней среды организации выражается в возможности определять силы проявления каждого значимого фактора внешней среды, а также степени чувствительности стратегии к внешним факторам.

На выбор метода анализа внешней среды влияют следующие характеристики внешней среды:

• сложность – число факторов, на которые предприятию следует реагировать;
• подвижность – темп изменений, скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятия;
• неопределенность – количество и надежность информации о конкретных факторах внешней среды; чем выше неопределенность, тем с большим числом проблем приходится сталкиваться менеджерам предприятия;
• привычность событий – новизна возникающих изменений.

Метод стратегического анализа внешней среды должен быть направлен на [4, c. 123]:

• установление и оценку факторов среды, представляющих угрозу или способствующих развитию организации;
• изучение изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций;
• разработку возможных реакций на развитие факторов среды;
• открытие новых способов создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей.

Из наиболее часто используемых методов анализа внешней среды достоинством всех анализируемых методов анализа внешней среды стало наглядное изображение внешних факторов, совместное изучение внешних и внутренних факторов присуще SWOTанализу, картам стратегических групп конкурентов. Среди недостатков методов анализа внешней среды отмечается практически для всех методов: статичность метода, невозможность учета внезапных событий, субъективность.

Большое  значение в анализе внешней среды  играют  экономикоматематические методы. Это экономикостатистические методы: множественная регрессия, дискриминантный, факторный, кластерный, объединенный, вариационный анализ, анализ многомерных совокупностей; методы экономико-математического моделирования:     моделирование марковских процессов, модели очереди, и др.; методы оптимизации: математическое программирование, теория игр, эвристика и др.

К недостаткам применения методов экономико-математического моделирования:

• необходимость серьезных затрат на организацию исследовательской работы и оплату труда специалистов;
• невозможность охватить в моделях все наиболее существенные тенденции развития;
• высокую вероятность внезапных изменений, разрушительных событий, существенно снижающих полезный эффект модели.

Стратегический управленческий анализа – это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации оценивает эффективность хозяйственной деятельности с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Стратегический управленческий анализ оценивает не только текущее состояние предприятия, но и направлен на выявление стратегических проблем [5, c. 62].

Портфельный анализ – это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных (трех-, четырех-, n-ых) матриц, с помощью которых бизнес-единицы или  продукты сравниваются друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (по парного сопоставления  критериев). Достоинствами портфельных методов является комплексное рассмотрение определенного набора продуктов, простота и наглядность представления возможных стратегий, конкретные варианты стратегий, акцент на качественные стороны анализа. К недостаткам относят статичный характер, ограниченное количество позиций и показателей, ограниченное число стратегий, субъективизм.

Недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Построение матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая в основном отсутствует в явной форме.

Недостаток классических моделей стратегического планирования в том, что они не принимают во внимание те способности организации, которые составляют основу эффективного функционирования      бизнеса (отличительные   особенности). Экспертные методы стратегического анализа предполагают учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе, как рациональных доводов, так и интуитивного  знания.    Методы экспертных оценок, как правило, имеют качественный характер. Позволяют достаточно быстро получить ответ о возможных процессах развития того или иного события на рынке, выявить сильные и слабые стороны предприятия, оценить эффективность тех или иных мероприятий. Достоинства экспертного метода по сравнению с интуитивным подходом состоит в возможности обмена и противопоставления идей. Экспертные методы основываются на использовании неполной и косвенной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Используются преимущественно при решении неструктурированных и слабоструктурированных   проблем. Достоинствам экспертных методов можно отнести возможность обмена и противопоставления идей, коллективная интеграция идей,  наглядность результатов, творческое решение проблем, выработка сценариев развития. К недостаткам относят трудность коммуникации, потребность во времени, субъективизм и др.

И. Ансофф утверждал, что выбираемый метод должен варьироваться в зависимости от степени турбуленции внешней среды, с которой сталкивается организация. При этом выделял следующие требования к стратегическому анализу, он должен:

• оценивать совместные эффекты (синергизм) связанные с новым продуктом и / или рынком;
• выделять варианты, в которых фирма имеет неоспоримые конкурентные преимущества;
• позволять работать с вектором потенциально несовместимых целей;
• оценивать долгосрочный потенциал проектов, даже если расчеты потоков денежных средств не являются вполне надежными.

Также одним из важных этапов формирования стратегии развития фирмы является оценка стратегического планирования компании [6, c. 54].

Оценка стратегии может сосредоточиваться на двух направлениях:

• оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их  пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;
• сравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей.

Таким образом, стратегия определяет, что нужно сделать сегодня, чтобы выжить завтра.

В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличии от стратегии в явном виде не имеют целевого начала. Они носят  преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется   деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие – достаточно узкий, касающейся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым её функционирование по пути реализации её стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой – то определенной стратегии или же для обеспечения достижения какой – то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение её внутренней жизни, организационной культуры и т.д.

Рисунок 1. Схема процесса разработки стратегии

Понимание природы, структуры и различных аспектов стратегий развития деятельности компании позволяет сделать ряд обобщающих выводов.

Во-первых, рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. Так как стратегии определяют только общее направление развития и не являются просто программами достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей.

Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что при дает им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ресурсами независимо от соотношения «издержки/доходы» [7, c. 62].

В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача. Суть процесса разработки стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.

В-четвертых, для каждого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена соподчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необходимо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы.

Процесс формулирования стратегии (рис. 1) включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии на личные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам.

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.

Список использованной литературы

1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. — 576 с.
2. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. — М.: Информационно—внедренческий центр «Маркетинг», 2007. — 451 с.
3. Ковалев А.П. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2008. —560 с.
4. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, — 528 с
5. Липсиц И. Конкурентная стратегия фирмы //Вопросы экономики. — №9. — С. 87-105.
6. Мескон М., Альберт С. Основы менеджмента: пер. с англ. — М.: Дело, 2005. — 800 с.
7. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — Мн.: ООО «Новое знание», 2007. — 801 с.