<…> Мы планируем все что угодно: строительство, рекламные кампании, платежи… но очень редко задумываемся о том, что работу над трудовым поведением наших подчиненных тоже нужно планировать.
Причем планировать, понимая, что ни одно изменение не происходит мгновенно.
А это значит, что нужно с каждым подчиненным создать план контроля его работы и план профессионального развития.
И назначить регулярные встречи для оценки того, как сотрудник справляется с работой, и того, как он следует намеченным планам.
Об этом мы поговорим немного позже, а пока разберемся с причинами недостаточно качественной работы, чтобы понять, на что именно нужно воздействовать и какими методами.
Причины некачественной работы
Идеальных сотрудников не бывает. Все мы регулярно делаем ошибки, допускаем неточности или нарушаем какие-либо правила. Мы так устроены.
Но у некоторых людей ошибки случаются чаще, чем у других. Некоторые не справляются с довольно простыми задачами. А кто-то нарушает дисциплинарные требования каждый день.
И конечно же, вы стараетесь добиться того, что бы сотрудник изменил свой подход к работе. Подстраховываете, беседуете, контролируете.
Но ваши усилия далеко не всегда дают нужный результат. Ведь часто мы работаем не с причинами, а с последствиями действий сотрудника. А основных причин может быть четыре.
- Недостаток знаний об организации.
- Недостаток профессиональных знаний.
- Отсутствие необходимых привычек или сформированные негативные привычки.
- Отсутствие необходимых способностей.
Разберемся в них подробнее.
Недостаток знаний об организации
Однажды я наблюдал весьма показательную ситуацию. Новый сотрудник отдела качества взялся за работу очень активно.
В течение первого месяца он профессионально и точно выполнил все задания руководителя по разработке методических материалов, требуемых для его должности, — привел в порядок все формы отчетности, написал инструкции…
Но на второй месяц его эффективность стала снижаться — возникли задержки с представлением отчетов.
А на третий месяц руководитель с удивлением обнаружил, что подчиненный завалил половину своих задач. Стали разбираться.
И оказалось, что причина снижения эффективности была именно в недостатке знаний о том, как устроена организация.
По роду своей деятельности этот специалист должен быть получать информацию почти от всех подразделений компании.
Но руководители этих подразделений, чтобы не создавать себе дополнительной нагрузки, просто заявляли: «Тебе нужна информация — вот и собирай». И стали отказывать в помощи.
А этот сотрудник был человеком ответственным, но весьма скромным. Вместо того чтобы обратиться к своему руководителю за помощью, он пытался самостоятельно выкрутиться из сложившейся ситуации, принимая на себя все больше и больше обязанностей.
<…>
И руководитель с удивлением обнаружил, что его подчиненный просто не знает стандартных путей решения организационных вопросов. Что он работает так, как привык делать в предыдущей компании.
Конечно же, ситуацию исправили очень быстро. Мы вместе с непосредственным руководителем этого сотрудника объяснили ему и способы официального обращения за информацией к другим руководителям, и уровень его полномочий.
И поручили ему включить соответствующие пункты в свою служебную инструкцию.
А сами вспомнили о метакогнитивном искажении, которое называется «проклятие знаний» и формулируется так: «Я не знаю, чего вы не знаете».
Ведь нам до этого случая даже в голову не приходило, что мы недостаточно качественно прописали в инструкциях алгоритм работы специалиста по качеству и его полномочия.
Так что, если вы обнаружили, что ваш подчиненный перегружен и совершает ошибки, первым делом постарайтесь выяснить, понимает ли он внутренние процессы в организации и знает ли свои полномочия. Проще говоря, представляет ли, с кем и как решать рабочие вопросы и каковы его права.
Кстати, такое случается далеко не только с новыми сотрудниками. Даже ветераны иногда затрудняются определить, с кем и какие вопросы нужно решать. <…>
Недостаток профессиональных знаний
Конечно, мы стараемся нанимать на работу профессионалов.
Но, во-первых, это далеко не всегда возможно, а во-вторых, даже хорошие эксперты не могут знать всего.
Так, однажды руководитель, находившийся в моем прямом подчинении, пришел ко мне с вопросом о том, что ему делать со своим сотрудником, занимавшимся рыночной аналитикой.
— С одной стороны, он парень очень толковый. Хорошо понимает рынок, видит тенденции. Но с другой — он делает в два раза меньше, чем должен. А срочные отчеты нередко присылает ночью, — жаловался он.
А причина оказалась очень проста. Человек не умел профессионально работать с электронными таблицами, поэтому выполнял расчеты вручную. Что, конечно же, отнимало у него массу времени.
— Я его отправлю на курсы, пусть научится, — предложил мой подчиненный после того, как мы все про- яснили.
— Не спеши. Если это будет твоя инициатива, то она будет для твоего сотрудника менее ценной, чем если предложение по повышению квалификации сформулирует он сам. <…>
— Может быть, поручить ему самому учебный план разработать и поставить показатель по его освоению?
— Вот это предложение мне нравится. <…>
Проблема решилась довольно быстро. И даже курсы не понадобились. Оказалось, что сотрудник просто не задумывался о том, что ему нужно научиться лучше работать с таблицами.
И когда руководитель завел с ним разговор об этом, попросил две недели на освоение новых знаний, запасся литературой и уже в следующем месяце значительно улучшил свои результаты.
Мы часто обращаем внимание только на очевидные знания, нужные для профессиональной деятельности. Инженера проверяем на умение рассчитывать конструкции, программиста — писать код, бухгалтера — на знание проводок.
Но, во-первых, система знаний не стоит на месте, в каждой профессии регулярно появляются нововведения.
А во-вторых, есть немало смежных областей, которыми стоит владеть сотрудникам. Так что проблема нехватки профессиональных знаний встречается нередко. Но она решаема, если вовремя замечена.
А наиболее эффективный способ решения таких проблем — это спровоцировать самого сотрудника на проявление инициативы. <…>
Отсутствие необходимых привычек или сформированные негативные привычки
Здесь в качестве иллюстрации приведу два случая из своей рабочей практики.
Один из руководителей, оказавшийся в моем подчинении, имел привычку опаздывать. Всегда.
Даже если совещание, на котором он должен был присутствовать, происходило в его кабинете, он все равно умудрялся опоздать на 10–15 минут.
А надо сказать, что пунктуальность крайне важна, когда речь идет о руководителях. Она и для исполнителей важна, но им иногда можно дать послабление.
Руководитель же, являющийся и примером для своих подчиненных, и партнером для смежных функций, опаздывая, сбивает весь ритм работы предприятия.
И конечно же, такое трудовое поведение моего сотрудника меня совершенно не устраивало.
Мы провели несколько бесед по поводу опозданий, но ситуация не исправлялась. Точнее, она исправлялась на некоторое время, но потом все возвращалось на круги своя.
В течение недели-полутора после очередного разговора мой сотрудник приходил на встречи вовремя, но потом опять начинал опаздывать.
У него просто не было комплекса привычек для поддержания пунктуальности.
Здесь нужно оговориться, что изменить привычки человека, не заходя в его личное пространство, почти невозможно. Ко всему прочему, привычкам нельзя обучить. Человек может только привить их себе сам.
А для этого нужен очень сильный мотив. И мне пришлось использовать козырь, который я очень редко достаю из колоды.
Я прямо сказал подчиненному, что дальнейшие нарушения трудовой дисциплины приведут к его увольнению, несмотря на то что он ценный специалист в своей области.
После этого у нас состоялся примерно такой разговор.
— Я пытаюсь не опаздывать, но постоянно теряю счет времени, если увлекся работой или важным обсуждением. Просто не получается заканчивать вовремя.
— Понимаю тебя. Давай начнем работать с твоими привычками поэтапно.
Сейчас выделим те события, на которые ты должен являться вовремя, даже если разверзнется ад.
Во-первых, это планерка у генерального (да, он опаздывал даже на нее, за что я регулярно получал нагоняй), во-вторых, мое еженедельное совещание, в-третьих, твое совещание по результатам недели.
— И что будет, если у меня не получится?
— Что будет, я тебе уже сказал. Главный вопрос теперь: как ты этого добьешься?
— Попробую поставить себе будильники. Только боюсь, что люди надо мной смеяться будут.
— Смеяться вряд ли будут, если исправишь ситуацию. А если не исправишь, то чужой смех будет самой маленькой проблемой.
— Я понял. Буду работать в этом направлении.
Конечно, я не питал надежд на то, что ситуация выправится мгновенно. Но на следующее совещание у генерального он явился за пять минут до начала.
Тогда у меня появилась надежда на то, что получится сохранить сотрудника. И некоторое облегчение от того, что не придется искать и вводить в дела нового человека.
Для подстраховки я попросил секретаря, в обязанности которой входило протоколирование совещаний, в течение следующих двух месяцев готовить отчет обо всех приходах вовремя и опозданиях моего сотрудника. Это тоже помогло.
Пусть и не сразу, но он сумел привить себе новые привычки. Что, кстати, очень облегчило работу, когда мы вынужденно перешли на удаленку.
Ведь в этом режиме дисциплина особенно важна. В общей сложности процесс изменения трудового поведения сотрудника занял около шести месяцев. Но в данном случае результат стоил приложенных усилий.
А вот во втором случае все сложилось не столь удачно.
У меня работал сотрудник, у которого напрочь отсутствовала привычка проверять документы перед тем, как отправлять их руководителю. То есть мне.
По смысловой части документов претензий у меня, как правило, не возникало.
Но, учитывая, что это были методики, регламенты и инструкции, они должны были не только правильно отражать суть определенных процедур, но и быть написаны без ошибок.
А ошибки, надо сказать, были не только грамматические. Нередко в документах были переставлены абзацы. Или предложения стояли в неправильном порядке. Или присутствовали ссылки на уже исключенные пункты.
И естественно, для меня процесс проверки превращался в ад. По сути, мне нужно было каждый раз писать список замечаний и отправлять каждый документ на переработку. Что меня совершенно не устраивало.
При этом, когда я вызывал сотрудника к себе и просил его при мне проверить собственную работу, он очень быстро находил все нестыковки.
Так что речь шла не о способностях, а именно об отсутствии необходимой привычки.
Несколько раз я ему давал обратную связь по всем управленческим правилам <…>, и он брал на себя обязательство по изменению привычки. Но проходило две-три недели, и история повторялась.
Старая привычка не сдавалась, а новая не вырабатывалась. И в результате через полгода нам пришлось расстаться с этим сотрудником, так как я не мог себе позволить плотно контролировать каждую страницу подготовленных им документов.
Привычки, то есть полуавтоматические или автоматические элементы поведения, зачастую оказываются одним из сложнейших объектов исправления.
Какие-то сотрудники по привычке вступают в конфликты на любой встрече, даже в случаях, когда почва для конфликта отсутствует.
Привычки заставляют сопротивляться новым программным интерфейсам, новым технологическим картам, новым организационным схемам и т. п.
А так как большая часть организационных изменений связана именно с изменением привычек сотрудников, то и происходят они далеко не в том темпе, которого хотелось бы инициаторам.
И это значит, что чем более устойчивые привычки подвергаются изменению, тем сложнее и дольше будут внедряться новые порядки.
Читайте также:
Настоящий руководитель — кто это такой и как им стать?
Девять признаков ужасного руководителя
4 главных навыка хорошего руководителя
Отсутствие необходимых способностей
Как-то мы с женой поспорили о том, какого цвета ее куртка. Я был абсолютно убежден в том, что она черная, а она смеялась надо мной и заявляла, что цвет темно-синий.
Я не сдался и решил устроить эксперимент — стал подходить к прохожим (да, наверное, это выглядело странно) и спрашивать, какого цвета куртка на моей жене.
Эксперимент показал только то, что все опрошенные мужчины назвали ее черной, а все женщины — синей. Эти результаты меня немного успокоили.
Ведь сколь бы внимательно я ни вглядывался, но так и не смог найти ни одного оттенка синего цвета. Как и все мужчины, которых опросил. У нас просто отсутствовала необходимая способность.
Некоторые способности люди могут развить. Некоторые — нет.
Я, например, не могу изменить свое цветовосприятие. Кто-то не может выучить иностранный язык. Кто-то не способен распознавать чужие эмоции. Кому-то почти не дается математика или написание текстов. А кто-то не может соотнести причины и следствия.
И способности практически не могут быть объектом управленческого регулирования. Тем более быстрого. Но далеко не все руководители это понимают.
А точнее, либо об этом не задумываются, либо не хотят в это верить.
Ведь когда человек сам обладает определенной способностью, он с трудом может представить себе ее отсутствие у других.
А тот, кто способностью не обладает, зачастую считает, что у него с ней все хорошо. Так иногда в караоке мы можем услышать людей, которые не попадают ни в ритм, ни в ноты, но при этом считают, что они отлично поют.
У одного моего знакомого руководителя подразделения по работе с персоналом было в подчинении несколько рекрутеров. И когда он стал вести статистику собеседований, оказалось, что у одной из его подчиненных результативность в несколько раз ниже, чем у остальных.
Он решил выяснить причины и лично пришел на несколько интервью.
И обнаружил, что его сотрудница, несмотря на пройденное обучение и успешно сданное тестирование по методике проведения собеседований, использует речевые обороты, очень далекие от тех, которые допускаются и деловой этикой, и этикой компании.
Он аккуратно записал ее фразы, подготовился к обратной связи и предложил ей исправить свою речь. И был шокирован тем, что девушка в принципе не понимала ни того, в чем ошиблась, ни того, как можно создать альтернативные варианты.
Но он не сдался. Ведь он не мог поверить в то, что у нее просто отсутствует необходимая мыслительная способность.
И в течение еще двух месяцев пытался исправить ситуацию, пока не смирился с бесплодностью своих попыток.
А мне, честно говоря, было очень грустно наблюдать за тем, как этот умный и эмпатичный человек тратит огромные усилия на то, что исправить невозможно.
Конечно, перед тем, как сделать вывод об отсутствии у сотрудника нужных для выполнения работы способностей, стоит неоднократно его протестировать. Но если все же выявилось такое несоответствие, стоит сдаться и помочь сотруднику выбрать другую карьеру.
Кстати, именно из-за того, что далеко не у всех людей есть врожденная или приобретенная способность к системному мышлению, проваливаются многие попытки внедрения систем управления на основе ценностей.
Ведь в таких системах нужно, чтобы каждый мог обобщенное правило (принцип) превратить в конкретное действие.
<…>
Другие причины
Иногда снижение результативности сотрудников в основной деятельности связано не с перечисленными ранее причинами, а с обстановкой в коллективе.
Например, вы можете обнаружить, что у ваших подчиненных возник конфликт, из-за которого они перестали обмениваться информацией и помогать друг другу. В этом случае нужно работать с трудовым поведением каждого из них.
Усталость
Кроме названных причин низкой эффективности сотрудников, бывает и еще одна, не связанная со знаниями, привычками или способностями.
Это обычная усталость. И если вы заметили, что результаты работы вашего подчиненного ухудшились, то вполне возможно, что ему нужно не наставление, а отпуск.
Планирование работы с сотрудниками
Ну а теперь, когда мы разобрались с тем, по каким причинам сотрудники могут выдавать недостаточно каче- ственные результаты, поговорим о том, как спланировать работу над коррекцией их трудового поведения.
Для планирования вам понадобится такая табличка.
| Текущее поведение или проблема | Желаемое поведение | Управленческие действия | Способ проверки результата |
| … | … | … | … |
В первой графе следует описать тот аспект трудового по- ведения сотрудника, который вы хотите скорректировать. Причем описать его в терминах действия. <…>
Во второй графе укажите, какого трудового поведения вы ожидаете от сотрудника. <…>
В графе «Управленческие действия» первым пунктом всегда будет применение инструмента «управленческая обратная связь». Но вот дальше там могут быть перечислены и другие действия.
Так как нередко качество работы сотрудника зависит не только от него, но и от других ваших подчиненных, а иногда и смежников, то именно в этой графе запланируйте работу с ними при необходимости.
И конечно, нужно заранее определить, как вы проверите изменение качества работы сотрудника. Запишите инструмент проверки в последнем столбце.
Это может быть и задача, исполнение которой вы поставите на особый контроль, и подтверждение пройденного обучения, и ряд событий, которые теперь должны происходить по другому сценарию (как в случае сотрудника, которого я приучал к пунктуальности).
Ну а напоследок порекомендую все задачи в отношении сотрудника разделить на три категории:
- критично для рабочего процесса;
- надо исправить, но терпит;
- неплохо бы улучшить, но некритично.
Это позволит вам расставить приоритеты и направить усилия в первую очередь на действительно важные аспекты его трудового поведения.
<…>
Вот пример плана работы с сотрудником.
| Текущее поведение или проблема | Желаемое поведение | Управленческие действия | Способ проверки результата |
| Опаздывает на совещания | На совещания является во- время |
Дать обратную связь по поводу опозданий на совещания. Выяснить причины опозданий. Запросить план действий по ис- правлению трудового поведения. Порекомендовать выделить клю- чевые события, опоздания на ко- торые нужно ликвидировать срочно. Назначить 15-минутное совеща- ние с сотрудником раз в неделю для оценки его прогресса |
Поставить на контроль опоздания сотрудника на совещания. В течение двух месяцев контроли- ровать динамику ис- правления дисциплины |
| Отказывается от самостоя- тельного при- нятия решений по поощрению либо наложе- нию взысканий в отношении подчиненных |
Самостоятельно принимает ре- шения о по- ощрениях и взысканиях в отношении своих подчи- ненных |
Дать обратную связь по трем по- следним случаям отказа от само- стоятельного принятия решений. Предложить по следующим реше- ниям такого рода подготовить развернутую аргументацию и представить ее на обсуждение. Предложить сотруднику самосто- ятельно принять решения и взять за них ответственность |
Поручить сотруднику подготовить отчет о принятых им реше- ниях по взысканиям и поощрениям. По итогам принятых со- трудником решений провести с ним встречу на предмет оценки каче- ства решений |
Фото на обложке: Svetlana Rey/Shutterstock
Содержание
- Основные цели, задачи и принципы методов управления персоналом
- Традиционные методы управления персоналом
- Административные
- Экономические
- Социально-психологические
- 4 современных метода управления персоналом
Что это? Методы управления персоналом позволяют создать систему мотивации сотрудников, повысить их работоспособность, стремление к совершенствованию. Грамотно настроенная система эффективно борется с текучкой кадров.
Какие бывают? Все методы управления персоналом делятся на три большие группы: административные, экономические и социально-психологические. Каждый из подходов применяется в зависимости от специфики бизнеса.
Основные цели, задачи и принципы методов управления персоналом
Система состоит из нескольких обязательных компонентов:
- Объект управления. Это сотрудники компании, как в целом, так и по отдельности.
- Субъект управления. Руководитель, который разрабатывает и внедряет решения, направленные на достижение производственных целей.
- Методы управления. Способы взаимодействия с коллективом, выбираемые менеджером или руководителем.
- Структура управления персоналом. Иерархия отношений между участниками процесса, которая обеспечивает наибольшую эффективность.
Система методов управления персоналом является основой для организации бесперебойной деятельности компании, поддержания ее конкурентоспособности, высокой производительности, коммерческой стабильности. Задача руководства – создать комплекс мер, благодаря которым сотрудники предприятия будут четко понимать, что и для чего они должны делать.
В результате развивается не только компания в целом, но и каждый член команды, совершенствуя свои профессиональные навыки и повышая уровень мастерства. Конечная цель при этом заключается в росте рентабельности, увеличении прибыли и выходе бизнеса на новый уровень доходности.
Структура методов управления персоналом включает массу способов воздействия на сотрудников, которые условно можно разбить на три группы:
- Экономические методы, целью применения которых является достижение запланированных объемов прибыли.
- Производственно-коммерческие, призванные поддерживать конкурентоспособность предприятия благодаря высокому качеству выпускаемого на рынок продукта и установлению адекватной цены.
- Социальные, необходимые для создания комфортных условий труда, включая достойный уровень оплаты и наличие дополнительных бонусов (медобслуживание, питание, организация отдыха и т. д.).
Успешное применение методов эффективного управления персоналом позволяет организации привлекать лояльных высококвалифицированных специалистов, которые заинтересованы не только в личном развитии и увеличении дохода, но и вносят осознанный вклад в общее дело, помогая компании достигать глобальных целей.
Каждая коммерческая организация подходит к выбору подходящих форм и методов управления персоналом, исходя из специфики своей деятельности, масштабов бизнеса и стоящих перед ней задач. Существует большое количество способов воздействия на сотрудников компании, которые можно разделить на основные и вспомогательные.
В первую группу входят базовые принципы:
- приоритет общих интересов, направленность действий каждого члены команды на достижение коллективных целей;
- разделение обязанностей, гарантирующее высокую производительность труда (каждый делает то, что умеет лучше других, не тратя время на ошибки и их исправление);
- соблюдение дисциплины (четкое следование установленному распорядку, инструкциям, правилам);
- авторитет руководителя, отсутствие противоречивых распоряжений от разных членов управленческой команды;
- выстроенная коммуникация между всеми уровнями персонала;
- система поощрения (уверенность сотрудников в том, что их усилия будут оценены по достоинству, в первую очередь в форме материального вознаграждения).
Вторая группа включает принципы, которые носят вспомогательный характер:
- эргономика (комфортное оборудование рабочих мест);
- равенство сотрудников (единый подход ко всем членам коллектива, создание одинаковых условия труда, недопустимость выделения отдельных работников);
- поддержание кадрового состава в стабильном состоянии (создание условий, при которых отсутствует «текучка»);
- внимание к инициативам сотрудников (руководством не игнорируются предложения и мнения членов коллектива);
- корпоративный дух (объединение сотрудников в единую команду на базе идей корпоративной культуры).
Традиционные методы управления персоналом
Административные
В государственных структурах и близких к ним коммерческих организациях распространен традиционный управленческий подход, основанный на внедрении четких регламентов и беспрекословном подчинении распоряжениям руководства.
Административные методы управления персоналом предполагают следование следующим принципам:
- Для каждой позиции в штатном расписании существуют должностные обязанности, выполнение которых строго контролируется. Все шаги сотрудника досконально расписаны, предусмотрен алгоритм действий для любой ситуации.
- Начальство общается с подчиненными через приказы и распоряжения, для составления которых также существует единый стандарт. В организации действует система документооборота, предусматривающая этапы доведения информации до лиц, которым она предназначена.
- Основными мотиваторами для персонала служат чувство долга и соблюдение трудовой дисциплины. За нарушения предусмотрены наказания (штрафы, выговоры, общественное порицание).
В основе такой системы управления лежит теория «Х и У» психолога Дугласа Макгрегора, согласно которой взаимоотношения между руководителем и подчиненными держатся на постоянном контроле и страхе наказания. Начальству отводится роль надсмотрщика, принуждающего ленивых работников к выполнению обязанностей.
В организациях, практикующих административный подход к управлению персоналом, действует строгая иерархия. Чем ниже в этой структуре находится сотрудник, тем меньше у него прав.
Преимущества этой системы:
- Легко выявить ответственного за допущенные ошибки.
- Подходит для предприятий и учреждений, где не приветствуются креативные решения, а нужно только четкое следование алгоритму.
- Нет необходимости долго искать выход из сложившейся ситуации, поскольку все возможные варианты прописаны в инструкциях.
- Для мотивации сотрудников не надо использовать психологические методы, достаточно поддерживать у них боязнь понести наказание.
Недостатком административной системы управления можно считать низкую заинтересованность сотрудников в достижении глобальных целей. В таких организациях не приживаются люди творческого склада и те, кто не может смириться с ролью винтика в большом механизме. Как следствие – текучка кадров и недостаточная эффективность труда в целом.
Экономические
При таком подходе в первую очередь опираются на материальные способы мотивации персонала. Сотруднику предлагается работать больше и лучше, чтобы получить закономерный результат в виде повышения дохода и получения других материальных благ. Экономические методы управления персоналом включают несколько широко используемых способов заинтересовать работника в качественном выполнении своих обязанностей:
- Заработная плата. Как правило, предполагается возможность увеличить доход за счет повышения производительности труда. Сдельная форма оплаты стимулирует добиваться лучших результатов, чем ежемесячный оклад.
- Стимулирующие выплаты. Сотрудники могут получать регулярные или разовые денежные поощрения за выполнение определенных условий, за соблюдение дисциплинарных требований, достижение целей и так далее.
- Материальная помощь. Компания финансово поддерживает работника в трудных жизненных ситуациях (несчастный случай, серьезное заболевание, радостное или трагическое событие в семье).
- Дополнительные бонусы. Эффективный способ повысить мотивацию персонала – предоставить ему привилегии в виде дополнительного медстрахования, оплаты посещения фитнес-центра, корпоративной сотовой связи, бесплатного питания, льготного кредита.
Одним из наиболее эффективных считается такой экономический метод управления персоналом, как зависимость дохода от личного вклада в достижение поставленных целей. Это может быть выплата процента от прибыли или передача сотруднику акций предприятия.
Социально-психологические
В этом случае упор делается на создание в коллективе комфортной психологической атмосферы, а также на возможность реализации личностного и профессионального потенциала сотрудников.
С этой целью применяются такие формы управления персоналом, как:
- Учет психологических характеристик при формировании трудового коллектива. Перед HR-специалистом и менеджером ставится задача подобрать сотрудников, которые будут прекрасно взаимодействовать между собой, дополняя друг друга и обеспечивая эффективное решение рабочих задач.
- Создание имиджа руководителя-друга в противовес административной системе, где начальник всегда ассоциируется с наказанием. Если члены команды не ощущают угрозы в виде беспричинных штрафов и выговоров, они с удовольствием выполняют свои обязанности, предлагают лучшие варианты достижения цели.
- Лояльность к компании прививается путем информирования сотрудников о стратегии развитии бизнеса. Когда учредители смогли «заразить» персонала своей идеей, убедили людей в ее жизнеспособности и показали, какие выгоды получит каждый в процессе реализации миссии компании, эффективность труда возрастает многократно.
- Привлечение сотрудников к управлению предприятием в той или иной форме также способствует повышению лояльности персонала. Работники более ответственно подходят к решению задач, имеющих к ним непосредственно отношение. Участие в голосовании и принятии важных управленческих решений позволяют ощутить себя частью команды и мотивируют не допускать халатности, ошибок, пренебрежительного отношения к имуществу компании.
- Проведение корпоративных мероприятий в форме тренингов, интеллектуальных викторин, выездов на природу способствует формированию сплоченного коллектива. Сотрудники лучше узнают друг друга, что помогает качественно решать рабочие задачи.
- Внимание со стороны руководителя к каждому работнику, погружение в его личные проблемы и готовность помочь положительно сказывается на настроении каждого члена команды.
- Разумное сочетание поощрений и наказаний, практикуемое в компаниях нового типа, позволяет не распускать сотрудников, но и не держать их в постоянном страхе. Серьезные промахи нельзя оставлять без адекватных штрафных санкций, но они должны быть скорее исключением, чем нормой. Для основной массы сотрудников достаточно доброжелательной атмосферы и возможности реализовать себя в профессиональном плане.
К сожалению, пока немногие российские организации понимают, как важно создать для своих работников комфортные психологические условия. Чаще всего приходится наблюдать использование методов управления персоналом, основанных на слепом подчинении руководству, доскональном выполнении должностных инструкций и чувстве долга. Однако такой подход постепенно уходит в прошлое.
Появляются новые компании нового типа, где главным считается не формальное соблюдение требований, а итоговый результат. Сотрудника не загоняют в строгие рамки инструкций и обязательств, ему ставят задачу в соответствии с его квалификацией и профессиональными навыками. В некоторых отраслях, например в IT и аналогичных, этот вариант организации рабочего процесса уже считается наиболее эффективным.
4 современных метода управления персоналом
Сегодня многие руководители напрямую связывают успешность компании с заинтересованностью каждого работника в результатах своего труда. Чтобы создать оптимальные условия для персонала, необходимо учитывать особенности личности каждого сотрудника, адекватно оценивать его способности, профессиональные навыки и потенциал.
Актуальные методы управления мотивацией персонала направлены на формирование осознанного отношения к труду. Чаще других современные менеджеры используют следующие способы:
- Гибкий график
Если специфика деятельности компании позволяет сотрудникам выполнять свои обязанности без строгой привязки ко времени, нет особого смысла требовать, чтобы они являлись в офис строго к определенному времени. Работоспособность будет выше, если человек выспался, решил личные проблемы и может спокойно заниматься текущими задачами.
- Удаленная работа
Пандемия показала, что во многих случаях производительность труда не зависит от того, где именно находится сотрудник, в офисе, дома или в поездке. Конечно, дистанционная работа требует от человека собранности, внутренней дисциплины и целеустремленности. Сегодня на удаленке успешно трудятся не только фрилансеры, но и штатные сотрудники многих компаний.
- Создание комфортных условий
На рабочем месте человек проводит большую часть дня, поэтому обеспечить его всем необходимым – прямая обязанность руководства. В современных компаниях под необходимым понимают не только стол, стул и компьютер. Для персонала организуют зоны отдыха, как активного, так и пассивного. Для работников организуют доставку обедов, предоставляют кофе, чай и продукты для перекусов.
- Профессиональный рост за счет фирмы
В современных условиях регулярное обновление навыков и знаний приобретает особое значение, но не у каждого сотрудника хватает времени и средств на посещение обучающих курсов. Продвинутые руководители повышают профессиональный уровень своих работников, оплачивая их участие в вебинарах и тренингах.
На практике обычно используется сразу несколько методов и технологий управления персоналом. В зависимости от специфики организации один из способов взаимодействия с коллективом является основным, а другие вспомогательными. Оптимальный подход заключается в умелом сочетании административных, экономических и социально-психологических методов. Это позволяет компании грамотно мотивировать сотрудников, формировать у них лояльность и увеличивать прибыль предприятия.
Соглашение о конфиденциальности
и обработке персональных данных
1.Общие положения
1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее – Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее – Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.
1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.
1.3.Сторонами (далее – «Стороны) настоящего Соглашения являются:
«Инсейлс» – Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП 771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее — «Инсейлс»), с одной стороны, и
«Пользователь» –
либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;
либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;
либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;
которое приняло условия настоящего Соглашения.
1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация – это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.
1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).
2.Обязанности Сторон
2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.
2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.
2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.
2.4.Не будут считаться нарушением настоящего Соглашения следующие случаи:
(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон;
(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;
(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон;
(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа, или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;
(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.
2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.
2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».
2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.
2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.
Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс — contact@ekam.ru.
2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.
2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.
Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.
2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.
2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.
3.Ответственность Сторон
3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.
3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.
4.Иные положения
4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.
4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).
4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.
4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс www.ekam.ru либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».
Дата публикации: 01.12.2016г.
Полное наименование на русском языке:
Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»
Сокращенное наименование на русском языке:
ООО «Инсейлс Рус»
Наименование на английском языке:
InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)
Юридический адрес:
125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11
Почтовый адрес:
107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»
ИНН: 7714843760 КПП: 771401001
Банковские реквизиты:
Р/с 40702810600001004854
В ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) АО, г.Москва,
к/с 30101810500000000222, БИК 044525222
Электронная почта: contact@ekam.ru
Контактный телефон: +7(495)133-20-43
Грамотная кадровая политика – приоритетное направление в развитии любой компании. Она влияет на производительность, эффективность работы сотрудников. Выбирая способы воздействия на подчинённых, кадровые службы ориентируются на общие и частные принципы управления персоналом.
Эффективное управление персоналом с помощью ЛидерТаск
Поручайте задачи вашим сотрудникам прямо в ЛидерТаск, чтобы освободить свое время для более важных дел. Создавайте проекты и добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.
Скачать ЛидерТаск
Сущность системы управления персоналом
Управление персоналом – это организованное и постоянное влияние на сотрудников. Воздействие на них с помощью различных инструментов и методов, соответствующих стратегии и политике компании. Система управления включает тактическую и стратегическую часть, внешнюю и внутреннюю среду.
Тактический кадровый менеджмент ориентирован на следующие задачи:
- набор, подготовку, переподготовку, обучение сотрудников;
- перемещение по карьерной лестнице и увольнение;
- индивидуальную оценку работы персонала;
- анализ, планирование численности работников.
Стратегическая подсистема кадрового менеджмента занимается:
- разработкой, анализом структуры персонала компании;
- созданием кадровой политики предприятия;
- контролем эффективности использования рабочего времени сотрудников.
К внешней среде системы управления персоналом относят отделы управления производством, сбытом, снабжением, финансами компании. Внутреннюю часть составляет сам механизм управления кадрами, выполняющий функции:
- найма персонала и организации трудовых отношений в коллективе;
- развития, повышения квалификации сотрудников, организации благоприятных условий труда на рабочих местах;
- мотивации персонала;
- информационного, правового управления, базирующегося на планировании, маркетинге кадров.
От действий кадровой службы во многом зависит продуктивность деятельности сотрудников. Персонал – самый сложный в управлении ресурс. Коллективы, состоящие из отдельных личностей, по-разному реагируют на воздействия руководства. Причём реакцию каждого сотрудника на то или иное управленческое решение сложно предугадать.
Современные управленческие концепции признают значимость личности каждого работника. Ориентируются не только на получение прибыли, но и на удовлетворение социальных и материальных потребностей подчинённых. Руководствуются общими и частными принципами управления персоналом, состоящими из правил, требующих обязательного исполнения.
Принципы управления персоналом
Основные принципы управления персоналом носят универсальный характер. Применяются в любых компаниях. Являются обязательными к исполнению. К ним относят:
- Целенаправленность управления. Подразумевает чёткую постановку целей внутри организации, её структурных единиц. Основная цель определяется, исходя из миссии компании. Сопутствующие цели должны быть сложными, но достижимыми, иметь корректную формулировку. Это поможет мобилизовать усилия персонала для их достижения, сделает его работу прозрачной и понятной. Цели должны соответствовать ресурсам, имеющимся в распоряжении компании. При этом важно на раннем этапе выявить и устранить слабое звено, которое может помешать реализации поставленных целей.
- Системность. В соответствии с данным принципом любая компания представляет собой единую систему, объединяющую всех сотрудников, взаимодействующих друг с другом и окружающей средой.
- Разделение труда. Основан на разделении уровней управления, специализации работников. На каждом уровне решаются собственные задачи. На производственных предприятиях мастера не выполняют задачи директора, а директор не касается вопросов, входящих в компетенцию мастеров. Каждый сотрудник выполняет работу в соответствии со своими функциональными обязанностями.
- Равные возможности для всех участников рабочего процесса. Данного принципа стоит придерживаться, начиная с отбора персонала. Людей не делят по полу, возрасту, национальности, внешности или другим качествам. Значение имеют лишь их профессиональные качества и возможность адаптироваться в коллективе.
- Ответственность. Базируется на внедрении системы поощрений и наказаний за невыполненные задания. Меры наказания выбирают в соответствии с уровнем полномочий сотрудника. Чем выше должность – тем больше ответственность. Руководитель не просто должен раздавать поручения подчинённым, но иметь для этого соответствующий авторитет.
- Компетентность. Руководитель должен хорошо разбираться в сфере деятельности компании, которой он управляет. Данный принцип работает совместно с горизонтальным сотрудничеством, связанным с делегированием полномочий менеджерам низших уровней.
- Дисциплина. Важнейший принцип управления персоналом, который должен присутствовать в любых компаниях. Это – чёткое исполнение служебных обязанностей, приказов руководства или требований директивной документации. Строгая дисциплина в рабочем коллективе положительно влияет на культуру управления персоналом. При этом контроль над соблюдением должностных обязанностей не должен мешать сотрудникам в реализации их творческих возможностей.
- Стимулирование. Мотивация сотрудников при помощи материальных, моральных ресурсов. Работник должен быть экономически заинтересован в результатах труда, получать от своей деятельности психологическое и эмоциональное удовлетворение. Добиться этого можно, грамотно используя рычаги воздействия на персонал. Одним из непременных элементов принципа стимулирования также является справедливое отношение к работникам.
- Иерархичность. Представляет собой вертикальное разделение труда, в котором низшие звенья подчиняются высшим. Данный принцип используется при построении структуры управления организацией.
- Подчинение общим интересам. Каждый участник рабочего коллектива вносит свой вклад в развитие компании. Благодаря этому повышается её прибыльность, сотрудники получают обещанное вознаграждение, другие материальные и духовные блага.
Все перечисленные правила связаны друг с другом. Добиться эффективного функционирования системы управления персоналом можно только при их совместном использовании.
Частные принципы управления
Современный кадровый менеджмент ориентируется на частные принципы управления кадрами. К ним относят:
- Внимание к людям, их инициативе и потребностям.
- Делегирование обязанностей сотрудникам, совместное принятие решений, привлечение к общественной жизни коллектива.
- Абсолютное доверие между руководством и работниками.
- Сплочение коллектива, создание единой команды, в которой каждый участник берёт на себя ответственность за результаты своего труда.
- Совершенствование методов поощрения и стимуляции сотрудников.
Подбор специалистов в компанию осуществляется на основе индивидуальных способностей, образования, индивидуальных характеристик соискателей. При отборе кандидатур также учитываются их профессиональные умения и опыт. Приглашённые сотрудники должны обладать необходимыми навыками и способностями для выполнения общих задач компании, уметь работать в команде.
При этом интересы руководящего звена и исполнителей не должны противоречить друг другу. Для этого проводятся регулярные мониторинги, позволяющие определить, насколько работники довольны своей работой, условиями труда, что думают по поводу дальнейшего развития компании.
Методы и инструменты для управления персоналом
Стоит различать принципы и методы управления персоналом. Первые требуют постоянного и неукоснительного применения. Это – нормы, правила, которые стоит соблюдать при формировании и управлении кадровой системой компании. Методы – более гибкая категория, представляющая собой набор инструментов, помогающих достичь поставленных целей.
Они различаются:
- по содержанию;
- способу воздействия;
- направленности влияния;
- имеют организационную форму.
По характеру воздействия методы управления персоналом бывают:
- организационно-распорядительными или административными. Основаны на поддержке дисциплины в компании, формировании у сотрудников чувства долга и ответственности за свою работу. Все нормативные акты, издаваемые руководством компании, исполняются в обязательном порядке.
- Экономическими. Основаны на материальном стимулировании или санкциях в отношении сотрудников.
- Социально-психологическими. Подразумевают моральное воздействие на персонал компании, создание благоприятной обстановки внутри коллектива.
Особенности применения данных инструментов и механизмов рассмотрим подробнее.
Административные
Имеют прямой характер воздействия. Базируются на поддержании чувства долга, ответственности у сотрудников, соблюдении дисциплины, распорядка рабочего времени. Делятся на следующие виды:
- Организационные. Это штатное расписание, устав, трудовой распорядок компании. В данную группу также входят правила организации рабочих мест, положения, договора с сотрудниками.
- Распорядительные. К ним относят приказы по предприятию, инструкции, контроль исполнения задач. При неисполнении приказов персоналом, применяются соответствующие санкции.
- Материальные. Если сотрудник причинил ущерб компании, руководство вправе востребовать с него сумму ущерба или удержать эту сумму из премии.
- Дисциплинарные. К ним относят предупреждения и взыскания, понижение в должности или увольнение.
Благодаря применению административных методов управления персоналом обеспечивается чёткое исполнение приказов руководства. Они помогают поддерживать строгую дисциплину в компании, положительно влияющую на результативность, производительность труда. На основе административных приёмов разрабатываются системы поощрений персонала.
Экономические
К их числу относят инструменты материального стимулирования работников, а также финансовые санкции, предъявляемые к персоналу при невыполнении порученных ему обязательств. Выбор подходящего метода осуществляется, исходя из формы собственности предприятия, выбранной им системы вознаграждения, налоговой и кредитной системы, в которой функционирует компания. Применение данных методов позволяет достичь следующих результатов:
- Составить план экономического развития с разработкой долгосрочных целей, расчётом объёмов услуг.
- Получить стабильные, прогнозируемые результаты.
- Увеличивать фонд заработной платы благодаря формированию дополнительных выплат сотрудникам.
Экономические методы применяют с учётом их окупаемости. То есть инвестирование денежных средств в материальное обеспечение работников должны приносить прибыль в результате повышения их эффективности и продуктивности.
Социально-психологические
Подразумевают организацию взаимоотношений между сотрудниками и руководством, поддержании благоприятной атмосферы внутри коллектива. Для воздействия на отдельных работников применяют психологические методики воздействия, на коллектив – социологические. Они помогают определить место каждого работника в коллективе, выявить лидеров команды, устранить конфликты на производственной почве. К ним относят:
- привлечение сотрудников к процессам управления;
- поддержку социальных, этических норм управления компанией;
- организацию групп в соответствии с интересами, увлечениями, должностями работников;
- удовлетворение духовных, моральных потребностей персонала;
- поддержание чувства собственной значимости, ценности у сотрудников.
Также в данную группу входит социальная поддержка работников, включающая соцпакеты, льготы на транспорт, оплату мобильной связи и другие бонусы от компании.
Психологические методы управления носят персонифицированный характер. Направлены на оздоровление рабочей атмосферы в компании. Помогают создать оптимальные условия для развития сотрудников. Включают:
- Создание благоприятной эмоциональной обстановки в коллективе;
- Анализ мотивации персонала;
- Разрешение конфликтных ситуаций;
- Повышение квалификации сотрудников, развитие профессиональных навыков;
- Формирование корпоративной культуры в компании.
Данные методы реализуются при помощи опросов и анкетирования работников, проведения социальных экспериментов на рабочих местах. Одно из главных преимуществ применения социально-психологического воздействия на сотрудников: минимизация конфликтов на рабочих местах, улучшение их мотивации, эмоционального состояния.
Современные стратегии, подходы к управлению персоналом
Для формирования конкурентоспособного, сплочённого кадрового состава компании применяются различные стратегии управления персоналом, ориентированные на долгосрочность и соответствие миссии, философии компании.
Современные кадровые службы на каждом этапе работы с персоналом применяют различные методики и технологии управления. При подборе кадров применяются следующие организационные подходы:
- Агрессивный хедхантинг. Переманивание перспективных сотрудников из фирм-конкурентов.
- HR-брендинг. Разработка привлекательного имиджа компании.
- Дистанционный отбор сотрудников. Работа со специалистами в удалённом режиме.
- Поиск кандидатур для трудоустройства в социальных сетях.
В процессе адаптации сотрудников на рабочих местах применяют следующие технологии управления:
- Беседы с непосредственным руководителем, начальником отдела или команды.
- Наставничество, помощь новичкам от более опытных коллег.
- Семинары, тренинги для обучения на рабочем месте.
- Обзорные экскурсии по компании.
Для оценки результативности, эффективности персонала используют:
- аттестацию;
- тестирование;
- ассессмент-центры;
- экспертные оценки;
- деловые игры.
Для повышения квалификации работников применяются различные методы обучения внутри компании: тренинги, онлайн-обучение, семинары, круглые столы, курсы.
Преимущества программы ЛидерТаск в организации управления персоналом
Для организации слаженной работы в коллективе применяются автоматизированные системы кадрового производства. Одним из таких приложений является современный таск-менеджер ЛидерТаск, позволяющий управлять персоналом компании в рамках одной программы.
В функционал органайзера LeaderTask входит распределение обязанностей и задач между сотрудниками, обсуждение, планирование задач, присвоение приоритета по важности и срочности заданий.
Используя планировщик ЛидерТаск, можно:
- Создавать поручения для персонала.
- Присваивать статусы задачам и отмечать их исполнение.
- Работать в совместных проектах.
- Обеспечивать совместные доступы к задачам.
- Вносить комментарии, прикреплять заметки и любые файлы к заданиям в системе.
Приложение функционирует на всех платформах, в том числе, в автономном режиме, без сети интернет. В программе присутствует опция голосового ввода, создания задач из электронной почты или браузера. В органайзере присутствуют любые готовые решения для управления персоналом в компаниях любого масштаба и сферы деятельности. Для использования планировщика не требуется специальных навыков или обучения. Присутствует бесплатный пробный период и бонусы на покупку полной версии.
Заключение
Современный кадровый менеджмент ориентируется на стратегический подход к управлению персоналом. Основан на признании ценности каждого работника, как решающего фактора конкурентоспособности компании. Подразумевает применение экономических методов управления при подтверждении целесообразности инвестиций в человеческие ресурсы. Базируется на социальном партнёрстве, демократизации управления, обогащении труда и повышении качества жизни сотрудников. Направлен на непрерывное обучение персонала, повышение его мотивации для достижения лучших результатов.
Какой принцип лежит в основе управления персоналом?
Михаил Калашников
Принцип управления персоналом заключается в эффективном использовании и развитии ресурса в виде сотрудников организации. Он включает подбор, обучение, оценку производительности, мотивацию и управление конфликтами. Цель — обеспечение оптимальной работы команды и достижение целей организации.
Какие методы используются для обучения и развития персонала?
Михаил Калашников
Методы обучения и развития персонала: внутренние/внешние тренинги, менторинг, коучинг, семинары, онлайн-курсы и вебинары, чтение книг и просмотр видеоуроков. Методы должны соответствовать уровню и потребностям сотрудников и компании. Оценка эффективности обучения помогает корректировать методы и достигать бизнес-целей.
Пройдите тест и получите гарантированный бонус!
Поздравляем, вы прошли тест!
Вы в курсе как правильно управлять и планировать, но совершенству нет предела. Именно поэтому мы дарим вам скидку 15% на нашу программу, с которой вы будете на самой вершине эффективного управления.
Ваш купон для покупки:
Fromtest
Купить со скидкой
Поздравляем, вы прошли тест!
Вы на начальном пути к эффективному управлению, но чтобы стать Гуру на 100%. Вам предстоит идти дальше, учиться и нарабатывать навык. Мы дарим вам книгу «Секреты управления временем» и верим, что в ближайшее время вы постигнете азы эффективного управления.
Скачать книгу
От выбора основных методов управления персоналом в организации зависит практически все — вы можете быть лидером, создадите эффективную бизнес-систему, но если совершите ошибку и станете неправильно использовать человеческий ресурс, то все будет бесполезно.
— Традиционные методы управления персоналом
— Современные концепции управления персоналом организации
— Практические методы мотивации
— Что еще нужно знать для создания системы управления персоналом
В этот термин входит разработка модели компетенций, системы грейдирования и мотивации, выбор системы оплата труда и еще ряд параметров, которые влияют на работу ваших сотрудников. Кроме того, стоит выбирать и общую систему управления в компании — учитывая стратегические цели организации, культурный код и другие факторы. Постараемся разобрать все детально.
Традиционные методы управления персоналом
Метод управления — это система приемов, с помощью которой руководитель воздействует на коллектив и отдельных сотрудников, добиваясь от них эффективного выполнения обязанностей. В зависимости от типа организации и выбранной HR-стратегии, обычно разделяют три вида методов.
Административные
Такие методы часто встречаются в государственной системе управления персоналом, а также в компаниях, близко связанных с государственными заказами. Впрочем, вы можете пробовать такие практики и в полностью частном бизнесе.
Отличительные черты:
- Обязанности формализованы, должностные инструкции максимально детализированы — руководитель, ориентируясь на государственные стандарты, буквально пошагово прописывает все действия сотрудников. Для любой ситуации есть инструкция, соблюдение которой проверяется досконально.
- Для оперативного руководства используются распорядительные методы управления, то есть выпускаются приказы и распоряжения. Есть система доведения до сотрудников информации, прописанный стандарт документооборота.
- Мотивация для труда основана на трудовой дисциплине и чувстве долга. Прописаны стандарты дисциплинарной ответственности за отступление от инструкций. В частности, применяются негативные стимулы — выговоры, штрафы.
Стиль руководства основан на теории «Х и У» психолога Дугласа Макгрегора. Согласно этой теории, руководитель изначально предполагает, что сотрудники ленивы и стараются избегать выполнения обязанностей. Поэтому их необходимо постоянно контролировать.
В организациях, где сознательно или бессознательно практикуются такие методы управления, обычно действует жесткая иерархическая структура, в которой на каждом низшем уровне сотрудникам дается меньше свободы в принятии решений.
Преимущества такой системы:
- Всегда есть конкретный ответственный за ошибку.
- Система применима в организациях, не требующих от работников креативности. Например, производственных и конвейерных.
- Менеджеры эффективно принимают даже сложные решения, если руководитель прописал ситуацию должным образом в инструкциях.
- Нет смысла стараться мотивировать сотрудников психологическими способами, доносить до них видение учредителей о стратегии развития предприятия.
Среди минусов — система сама по себе является препятствием для решения творческих задач. Те, кто использует подобный авторитарный стиль управления, рискуют получить постоянную текучку кадров из-за постоянного снижения морального духа сотрудников.
Экономические
Такая система управления основана на материальной мотивации. Известные методы стимулирования персонала — материальное вознаграждение, нормы труда. Для повышения производительности финансовая система устроена таким образом, чтобы сотрудник видел связь между количеством полученных денег и своими действиями. Вот какие есть варианты:
- Заработная плата — мотивированный сотрудник в курсе, каким образом ее можно увеличить и стремится сделать это. Либо же уверен в том, что получит дважды в месяц конкретную сумму — это вызывает привычку, стимулирует его выполнять работу в спокойном, стабильном режиме.
- Стимулирующие выплаты — способ повысить зарплату из-за действий сотрудников или меняющейся ситуации на рынке. Такой метод управления прописан в законах для некоторых видов деятельности, например, для вредных условий труда. То есть фактически поддерживается государством.
- Материальная помощь — метод экономически-психологический. Это способ поддержать сотрудника в сложной или чрезвычайной ситуации — события в семье, оплата лечения, несчастный случай.
- Дополнительные льготы и привилегии — экономический метод вознаграждений в виде оплаты телефона, спортзала, ДМС, предоставления кредита на льготных условиях.
Популярный экономический метод управления персоналом практикуется в сфере маркетинга и продаж — сотрудники получают процент от полученной прибыли или выручки. На высшем уровне экономическим методом является участие сотрудника в прибыли организации — например, передача акций.
Социально-психологические
Суть таких методов — в использовании достижений социологии и психологии для формирования положительной атмосферы в коллективе, стимулирования продуктивности сотрудников и их лояльности к компании и продуктам производства.
Вот несколько приемов:
- Подбор сотрудников с учетом их психологических характеристик, формирование коллектива, где личность и характер работников будут положительно сочетаться и создавать здоровую конкуренцию. HR-специалист и менеджер должен учитывать особенности отношения к работе у разных людей, их психологический тип — например, является ли соискатель экстравертом или интровертом.
- Работа над имиджем руководителей — личный пример менеджера зачастую является мотивацией для сотрудника. Вместо привычного в административной системе авторитаризма руководитель создает такую атмосферу, где специалисты работают с удовольствием и инициативой без каких-то негативных стимулов. Хорошо характеризует такой метод управление принцип «Когда появляются проблемы, сотрудников не штрафуют, а помогают им».
- Лояльность к компании — до сотрудников доносят видение учредителя и совета директоров о стратегии развития бизнеса. Работников подбирают исходя из отношения к миссии компании.
- Участие сотрудников в управлении компанией — форма, в зависимости от вида бизнеса, может отличаться. Допустим, в небольших организациях возможен допуск работников до каких-то незначительных управленческих решений. Или выражения своего мнения в форме открытого или закрытого голосования.
- Корпоративные мероприятия — для создания здорового коллектива компания проявляет заботу о сотрудниках. Это выражается в проведении полезных образовательных и командообразующих тренингов, мотивации сотрудников к коммуникациям.
- Внимание к потребностям сотрудников — руководитель держит руку на пульсе и следит за настроениями в коллективе. Например, подобный метод используется в ИТ-компаниях, работающих по принципу SCRAM — менеджер команды собирает обратную связь от подчиненных в быстрых ежедневных «летучках», спрашивает, мешает ли им что-то достичь целей и с какими трудностями они сталкиваются.
- Сочетание кнута и пряника. Если в административных методах активно применяются только негативные стимулы, например, штрафы, то в компаниях, практикующих социально-психологические методы, устанавливается разумное сочетание санкций и поощрений. При этом форму нужно выбирать исходя из особенностей компании и коллектива. Так, в крупной консервативной организации похвала в виде фотографии на доске почета станет мотивацией, а в современной организации может быть воспринята негативно.
Смотрите также: Начинающий руководитель — как не наделать ошибок
Автор книги «Управление персоналом организации» Ардальон Кибанов рекомендует в любой организации сочетать сразу несколько методов управления. Например, в компаниях, где оплата труда невысокая, использовать административные и психологические методы. Для частных предприятий применимы экономические методы, но поддерживать мотивацию все равно придется в том числе и социально-психологическими методами.
Читайте также об управлении удаленными сотрудниками в нашей статье.
Современные концепции управления персоналом организации
В сфере управления персоналом сейчас наиболее актуальны три современные концепции:
-
Концепция «универсальной организации». Ее последователи считают, что методы HR-менеджмента не связаны с особенностями той или иной страны и подчинены общим правилам. По их мнению, эти правила влияют на появление общих мотиваторов и требуют единого подхода к управлению персоналом, независимо от локации.
-
Концепция «национальных особенностей», согласно которой в каждой стране существует своя специфика управления сотрудниками.
-
Концепция «третьего пути». Одна из оптимальных современных концепций развития отрасли управления персоналом. Она предполагает образование смешанного стиля HR-менеджмента, например, азиатского и западного, в результате чего образуется рабочая модель для глобального рынка.
Практические методы мотивации
Если обратиться к практике принципов и методов управления, то руководитель часто сталкивается с задачей сформировать систему адекватной и справедливой оценки персонала разного уровня. В этом помогают методы грейдирования. Сейчас в практике HR активно применяется ставший классическим метод Hay.
Он назван в честь его создатель, владельца Hay Group, Эдварда Хея. Каждая должность оценивается по системе «входа в задачу», это знания и умения человека, «процесса решения» — полномочия человека, наличие подчиненных, и результата — меры ответственности работника на этой должности.
Упрощенно это можно сделать так — составить таблицу, в которой для каждой должности вы оцениваете параметры, по десятибалльной шкале:
- Руководящие функции.
- Ответственность за процессы.
- Самостоятельность работы.
- Количество опыта в сфере и организации.
- Компетенции и квалификация.
- Сложность труда.
- Насколько сильно на результате сказывается ошибка.
В результате вы можете сделать как единую таблицу с рейтингом важности сотрудников, так и распределить их по категориям «руководитель» и «исполнитель». На основе таблицы можно составить грейдирование по материальному вознаграждению.
Кроме этого, такой метод помогает понять, стоит ли повышать конкретного сотрудника. Эдвард Хей считал, что мы замечаем изменения, только если разница с прошлыми обязанностями составляет больше 15%. Вы можете посчитать, насколько поменяется важность работы сотрудника, если повысить его на одну или две строчки из рейтинга грейдов. И понять, насколько сложно работнику будет справиться с новой должностью.
Допустим, в организации есть менеджер по продажам — если сложить все его параметры, получится 30 баллов. Он отличный специалист, есть возможность повысить его сразу на два уровня — перескочить через позицию старшего продавца и сделать руководителем отдела. Ответственность старшего продавца — 35 баллов, или чуть больше 15% роста, руководителя — 46, это почти 50%. Получается, что стать руководителем обычному продавцу будет очень сложно, стоит подумать над этим решением.
Конечно, это упрощенное объяснение метода, и для полноценного его использования нужно использовать специальные подстановочные таблицы. Кроме того, он не всегда эффективен, довольно много компаний склоняются к другим способам грейдирования — например, Mercer или Watson Wyatt. Чтобы создать эффективную систему, стоит изучить их все и применять максимально подходящий под вид бизнеса.
Что еще нужно знать для создания системы управления персоналом
Чтобы создать эффективную систему управления персоналом, необходимо подходить к вопросу комплексно:
- Разобраться с HR-стратегией компании, провести аудит и аналитику бизнес-процессов.
- Провести бюджетирование затрат на персонал.
- Разработать модели компетенций и систему найма и адаптации сотрудников.
- Создать профессиональные стандарты, внедрить и применять их.
- Заняться разработкой методов оценки персонала.
- Управлять эффективностью сотрудников, заниматься материальной и нематериальной мотивацией, разработать KPI.
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.