Интервью руководства компании

Собрали самые интересные интервью с топ-менеджерами компаний Центральной Азии, которыми мы делились с вами в 2022 году.

Станислав Дубинчик о том, как из маркетолога вырос до генерального директора OLX Казахстан

Станислав Дубинчик, 32 года, город — Алматы, генеральный директор OLX Казахстан, @stas_dubinchik

Быть лидером команды — значит отвечать за всех ее членов. Вместе с ними идти вперед, добиваться целей, развиваться.

В компании, действительно важно мнение всех сотрудников, но финальное решение остается за руководителем направления — экспертом. Я как лидер могу дать рекомендации, но ответственность будет нести человек, который занимается проектом.

Грамотный руководитель умеет собрать вокруг себя команду. Правильная команда — это когда правильные люди работают на правильных местах. Когда лидер понимает, какие сотрудники ему в данный момент необходимы, какими навыками они должны обладать, какие ценности нести. А все члены команды занимаются тем, в чем они эксперты, тем, что их заряжает.

Полное интервью доступно по ссылке.

---

«Важно верить в людей и по умолчанию их любить», — Валерий Зубанов о том, каким должен быть современный руководитель

Валерий Зубанов, 38 лет, город — Алматы, коммерческий директор офиса «Лаборатории Касперского» в Казахстане, Средней Азии и Монголии

Руководителей можно разделить на два вида. Первый — тот, кто стоит во главе всех процессов, всегда впереди, ведет за собой команду. Второй — тот, кто стоит за командой, помогает, направляет, но дает свободу действий. Я по умолчанию отношусь к первому типу. Но учусь действовать, как второй. Стараюсь доверять людям и давать им возможность реализовать свой потенциал. Вижу, что в команде уже появляются герои, которые справляются без моего активного участия.

Лидер не должен допускать предубеждений по отношению к сотрудникам. Речь идет об эффекте Розенталя. Если у вас складывается определенное мнение о ком-то из коллег, то он будет это чувствовать и непременно оправдает ваши ожидания. Поэтому важно верить в людей и по умолчанию их любить.

Руководитель должен собирать вокруг себя правильных людей. Когда человек находится на своем месте, а вы адекватно оцениваете его возможности и ставите перед ним соответствующие задачи, результат не заставит себя ждать.

Полное интервью доступно по ссылке.

---

«Руководитель и начальник — это не одно и то же», — директор «2ГИС-Кыргызстан» о принципах управления

Всеволод Перфильев, 30 лет, город — Бишкек, руководитель «2ГИС-Кыргызстан»

Руководитель — это лидер, который не может достигнуть высоких результатов без команды. А компания без лидера будет стоять на месте, не будет двигаться вперед.

Руководитель — это организатор, вдохновитель, человек, который помогает команде не сбиваться с курса, и отсеивает все ненужное.

Руководитель и начальник — это не одно и то же. Начальник — должностное, статусное лицо, которое не делает ничего полезного. А вся деятельность руководителя направлена на созидание. Он работает над тем, чтобы сотрудникам было комфортно, чтобы они могли выполнять свои задачи, принося пользу обществу.

Полное интервью доступно по ссылке.

---

Директор MEGOGO в Центральной Азии о переводе зарубежного контента на казахский язык и продвижении отечественных фильмов

Нурлан Чукубаев, 41 год, город — Алматы, директор MEGOGO в Центральной Азии

Я вожак, лидер стаи, который ведет за собой команду. Для меня важно не быть боссом и не ставить себя выше других. Я общаюсь с коллегами на равных, готов выслушать любого.

Члены команды — это не подчиненные, а поддержка. Они активно вовлекаются во все процессы. Мы вместе делаем общее дело.

Руководитель должен быть «в теме», разбираться во всех аспектах. Это и отличает CEO от других менеджеров. Когда я работал в команде один, стал экспертом в разных направлениях бизнеса. Поэтому знаю, как выстраивать эффективные коммуникации с командой.

Полное интервью доступно по ссылке.

---

Директор по производству EPAM Kazakhstan о работе 1000 сотрудников в Казахстане и клиентах из разных стран

Артем Ветлугин, 40 лет, город — Алматы, директор по производству, EPAM Kazakhstan

Основная задача любого руководителя — способствовать достижению целей компании через эффективное управление вверенным подразделением. В EPAM Kazakhstan большинство руководителей — выходцы из разработчиков. Они прошли все этапы — от начальных позиций до менеджеров. Поэтому все лидеры подразделений — эксперты в своем направлении.

Лидер должен замечать возможности и использовать их во благо компании. Решать возникающие вопросы и проблемы. Нести ответственность за принятые решения и результаты команды.

Главная ценность в IT-отрасли — талантливые специалисты. Как руководитель ты должен помнить, что за всеми показателями и индикаторами стоят конкретные люди со своими интересами, целями и амбициями, которые важно учитывать.

Полное интервью доступно по ссылке.

---

Айканыш Сапаралиева о том, как Glovo зашел на рынок Кыргызстана и что значит быть частью международного бренда

Айканыш Сапаралиева, город — Бишкек, генеральный менеджер Glovo в Кыргызстане, @aikanysh_saparalieva

Руководитель и лидер — это синонимы. Задача лидера — помогать команде покорить вершины. Для этого важно набирать других лидеров, развивать их и мотивировать на успех, давать обратную связь. Развитие лидерских качеств — непрерывный процесс работы над собой. Нужно быть открытым к людям, знаниям, идеям и подходам, быть справедливым, коммуникабельным и целеустремленным.

Как лидер я строю в команде дружеские отношения, когда нет сложной иерархии, все равны, мнение каждого одинаково значимо. При этом ориентирую людей на более амбициозные цели, если вижу, что где-то мы отклоняемся.

Полное интервью доступно по ссылке.

---

Генеральный менеджер Sheraton Bishkek о том, как руководить лучшим отелем в Бишкеке

Aytekin Karayaka, 49 лет, город — Бишкек, генеральный менеджер Sheraton Bishkek, linkedin

Работа генерального менеджера не сильно отличается от работы рядового сотрудника. Я такой же член команды, но с другими обязанностями.

Для руководителя важно уметь вести за собой команду, быть лидером. Не только достигать результатов, но и вдохновлять людей. Я внимателен к молодым сотрудникам. Если они хотят развиваться, расти по карьерной лестнице, я стараюсь быть для них хорошим примером.

Полное интервью доступно по ссылке.

---

Аюна Вальтер о том, как устроена работа в Aviata.kz и какие инструменты помогают быть эффективным руководителем

Аюна Вальтер, город — Алматы, Директор сервиса по продаже авиа- и ЖД-билетов Aviata.kz

CEO — это человек, который умеет собирать информацию и определять направление движения компании. Именно на нем лежит ответственность за вектор развития команды.

Руководитель должен уметь эффективно организовать всю текущую деятельность команды для достижения поставленного результата. Знать, как замотивировать людей, чтобы вместе добиваться целей.

Еще одна ключевая задача CEO — собрать команду лучших топ-менеджеров с правильно ориентированными амбициями, которые вовлечены в процессы и не отделяют личный успех от успеха компании. Я горжусь, что мне удалось собрать отличную команду профессионалов.

Полное интервью доступно по ссылке.

---

Генеральный директор Beeline Кыргызстан о том, каким должен быть руководитель и как эффективно планировать время

Андрей Пятахин, 46 лет, город — Бишкек, генеральный директор Beeline Кыргызстан, facebook

Для меня быть руководителем — это ежеминутно отвечать:

— за удовлетворенность клиентов, которые поверили в Beeline

— за благополучие семей сотрудников, которые также выбрали Beeline для работы

— за один из крупнейших и лучших многомиллионных бизнесов в стране

— за то, чтобы строить команду, которой по плечу любые задачи, которая развивается и получает удовольствие от выдающихся результатов.

Руководитель должен слушать и слышать, быть настойчивым и при этом гибким. Постоянно учиться новому и думать при принятии каждого решения. При каждой победе и поражении использовать слово «Мы», а не «Я».

Полное интервью доступно по ссылке.

---

Артур Югай о том, как агентство недвижимости «Этажи» в Ташкенте за 10 месяцев стало самым крупным в Узбекистане

Артур Югай, 32 года, город — Ташкент, учредитель и директор компании «Этажи» в Ташкенте, @the_arthuryu

Работа руководителя — самая сложная работа в мире. Он должен быть универсальным солдатом. Разбираться во всем, что делают сотрудники. Когда ты понимаешь, что происходит, то сможешь задавать правильные вопросы, контролировать процесс.

Я видел разные стили управления: демократический, тоталитарный, беспорядочный. Для себя решил, что я как лидер, придерживаюсь смешанного стиля. Даю сотрудникам возможность думать самим. Предлагаю свободу принятия решений в рамках зоны своей ответственности. Если вижу, что могу доверять человеку, постепенно отдаю ему все полномочия. Если человек еще недостаточно самостоятельный и ответственный, то включаюсь в процессы сам, контролирую важные моменты.

Полное интервью доступно по ссылке.

Раздел содержит огромное количество диалогов с ключевыми фигурами крупнейших промышленных предприятий, функционирующих на рынке России.

Лучшие топ-менеджеры раскроют секреты грамотного ведения бизнеса, поведают истории успеха из жизни, дадут экономические прогнозы на ближайшее будущее и полезные советы для коллег-управляющих.

Учиться эффективному менеджменту следует у настоящих профессионалов своего дела, искусно владеющих ремеслом управления компании.

Долой скучные и утомительные лекции, переполненные «воды» и бесполезной информации. В этой подборке только живые рассказы, с выжимкой исключительно важных сведений. Прочтение статей позволит переосмыслить текущее положение вещей и внести своевременные коррективы в работу, чтобы постоянно держать руку на пульсе и оставаться победителем в любой ситуации.

Все публикации расположены в хронологической последовательности, что значительно упрощает навигацию на портале. Поэтому здесь без труда можно найти интересующий материал за определенный период. Страница систематически обновляется, чтобы вы находились в курсе последних новостей и событий.

Содержание условно разделено на 2 части: интервью и статьи. Вторая группа материалов посвящена крупным выставкам машиностроения и их итогам, а также знакомит с новыми игроками в индустрии.

Интервью с руководителями и директорами промышленных и машиностроительных компаний

Что самое сложное в работе руководителя?

На мой взгляд, наиболее сложным и значимым в работе руководителя является создание команды. Грамотно подобранная команда это своего рода краеугольный камень компании. От «боеспособности» команды зависит дальнейшее развитие. Важно найти правильных людей, которые займут своё место в компании.

И второй момент – создание атмосферы взаимного доверия и уважения.

Какие качества нужны руководителю для успеха в бизнесе?

Во-первых, уверенность в себе. Это основное, базовое качество. Нет смысла браться за что-либо, если нет уверенности в себе. Уверенность в себе формирует уверенность в том, что в тебя поверят люди, что компания будет развиваться, что ты достигнешь своих целей.

Во-вторых, нужно уметь слушать людей. Обратная связь очень важна. Зачастую руководитель не слышит своих сотрудников и выстраивает авторитарную модель взаимодействия. Конечно, такой подход отчасти можно объяснить влиянием советской системы, где все было построено на жестком управлении. По крайней мере, я, пожив некоторое время в Америке, в Европе, более склонен к западному стилю управления, когда нет жесткого контроля, есть управление, основанное на личной ответственности и взаимном доверии. Именно такую систему мы стараемся создать в компании.

Как завоевать любовь и уважение сотрудников?

Может, это звучит банально, но главное — это честность по отношению к сотрудникам. Необходимо отвечать за свои слова и выполнять обещания. Критерии оценки труда, финансовые и любые другие критерии должны быть четкими и прозрачными. Такой подход, безусловно, формирует уважительное и доверительное отношение.

Важно строить отношения по принципу «выиграл-выиграл». Достижения сотрудников влияют на рост компании, рост и развитие компании влияют на рост каждого сотрудника (в профессиональном, финансовом плане и т.п.)

Чего никогда не должен делать руководитель?

Злоупотреблять своим служебным положением и полномочиями, допускать неуважительное отношение к сотрудникам. В идеале, нужно создать такой «климат» в компании, когда сотрудник не будет ощущать себя маленьким винтиком в большом механизме, а будет чувствовать персонализированный подход и свою сопричастность к компании. 

Проблемы и решения Какие проблемы в вашем секторе бизнеса вы считаете основными?

Основная проблема связана с тем, что наши услуги достаточно новые и не так широко известны. К сожалению, в нашей стране понимание ценности интеллектуальной собственности достаточно ограничено, люди не знают, зачем нужно защищать свои права на интеллектуальную собственность, зачем нужно регистрировать товарный знак, патентовать инновации и так далее. Поэтому помимо непосредственного оказания услуг мы попутно занимаемся ликбезом. Если на Западе сразу после регистрации компании идет регистрация торговой марки, регистрация названий продуктов, которые компания планирует выпускать, патентование технологий и так далее, то в России этот процесс происходит с большим запаздыванием. Например, к нам обращались известные компании, которые существуют на рынке более 10-15 лет без регистрации своего товарного знака.

Справедливости ради отмечу, что многое уже меняется в лучшую сторону, в частности, вступление в ВТО подталкивает людей к этому. Со своей стороны, помимо ликбеза, о котором я говорил ранее, мы планируем организацию обучающих семинаров и вебинаров по разным направлениям. Например, специализированные семинары для юридических компаний, рекламных, дизайнерских и нейминговых агентств.

Любому руководителю периодически приходится сталкиваться с проблемами. Как, с вашей точки зрения, нужно относиться к проблемам?

На мой взгляд, наиболее правильно придерживаться конструктивного подхода, когда проблема воспринимается своего рода ступенькой для достижения чего-то большего. В противном случае проблемы будут отнимать силы, нервы, энергию… Конечно, это непросто, необходима внутренняя работа, но, благодаря правильному отношению, трудности преодолеваются.

Какими достижениями в бизнесе вы особенно гордитесь? 

Главное достижение в том, что нам с партнером удалось создать бизнес с нуля, без привлечения заемных средств, и за шесть лет занять лидирующие позиции на рынке IP. На сегодняшний день, по некоторым показателям, мы входим в десятку лучших патентных компаний в России. Это большое  достижение — мы догнали тех, кто работает на рынке более 20-30 лет.

Также мы можем гордиться нашим коллективом. За время работы мы смогли создать хороший баланс между опытными экспертами и молодыми перспективными патентоведами. Во многом это стало возможным благодаря нашему принципиальному подходу при выборе сотрудников. Для нас основным критерием является подлинный интерес к работе, а также желание сотрудника профессионально расти. Для осуществления последнего мы создаем максимально комфортные условия.

Мотивация персонала Что мотивирует больше — денежная премия или похвала руководителя?

Думаю, что на сегодняшний день денежная премия является большим мотиватором. Сразу отмечу, что денежная премия и нематериальные формы мотивации дополняют друг друга. Если взаимоотношения в компании выстроены по системе, когда неважно какой руководитель и как он относится к сотрудникам, а важны только сухие цифры, то удержать людей в такой компании будет сложно. Необходимо постоянно поддерживать в компании определенные ценности. Признание достижений — это только один из моментов, когда в отношениях с руководителем сотрудник понимает, что его действительно ценят. Что касается денежной мотивации, то здесь главным условием является прозрачность, т.е. важно чтобы человек понимал, что от его личных усилий зависит его финансовое благополучие.

За что ваши сотрудники получают премии и бонусы? Насколько прозрачна система начисления? 

В целом, в работе компании мы придерживаемся системы «выиграл-выиграл». У большинства сотрудников есть постоянная и переменная часть заработка, т.е. система бонусов и премий. Бонусная составляющая проста и прозрачна, она напрямую зависит от результатов работы сотрудника или отдела. Например, руководитель клиентского отдела следит за тем, насколько оперативно происходит обработка звонков, выставление счетов и так далее, от чего в свою очередь зависит общий оборот компании.

Нужна ли сегодня нематериальная мотивация?

Считаю, что нематериальная мотивация должна быть. В частности, с помощью нематериальной мотивации можно решать проблемы с дисциплиной (опоздания и т.п.), которые есть в любой компании. Например, если сотрудник приходит на работу без опозданий, задерживается на работе, хотя это не требуется, мы выделяем ему дополнительный квартальный выходной.

Также у нас есть практика озвучивать на общих собраниях сильные моменты и  достижения отдельных сотрудников. В целом, мы пришли к тому, что лучше выстраивать систему поощрений, чем систему наказаний.

Сокращение издержек Какие шаги были приняты у вас в компании в последнее время?

Совсем недавно мы проанализировали уровень арендных ставок по Москве и сделали вывод, что сейчас более выгодно купить свой офис, чем арендовать его. Таким образом, расходы на аренду будут уже не пассивом, а активом, и вложения будут осуществляться в свою недвижимость. Что касается расходов, то тут у нас все просто — мы идем только на обоснованные расходы. Такой подход во многом помогает видеть реальную финансовую картину в компании и избегать набора пассивов.

Работа с клиентами Есть ли у вас в компании программы лояльности? Как вы добиваетесь, чтобы клиенты любили вашу фирму?

Прежде всего, в компании нужно сформировать клиентоориентированную культуру. Это значит, что помимо качества оказываемых услуг, не менее важным является качество сервиса. Если на Западе высокий уровень сервиса это уже комильфо, то в России это чаще является конкурентным преимуществом. Поэтому мы серьезно работаем над тем, чтобы клиент чувствовал особое отношение к себе с самого первого момента знакомства с нами.

Мы всегда стараемся выявлять потребности клиента. Вернусь к началу нашего разговора, когда мы говорили о том, что для клиента наши услуги достаточно новые и не в полной мере понятные.

Например, когда человек хочет купить телефон, он звонит и заказывает его в магазине, и ему не надо объяснять, зачем он ему нужен и что он будет с ним делать. У нас же, когда клиент звонит, для него еще многое остается непонятным. Часто бывает, что клиент не знает какие вопросы надо задавать, какую терминологию использовать. Максимум, что он спрашивает, это «Сколько стоит?» и «Как долго длится регистрация?». Мы стараемся максимально прояснить ситуацию и доступным языком объяснить клиенту его положение и возможные способы решения стоящих перед ним задач.

Второй момент – мы всегда стараемся прикрепить к клиенту персонального  патентоведа. Благодаря такому подходу конкретный эксперт имеет возможность погрузиться во все нюансы дела и вести клиента на всех этапах работы. А учитывая специфику нашего делопроизводства, которое бывает достаточно долгим – год, полтора, а иногда и два, такой подход во многом помогает клиенту держать руку на пульсе. Также довольно часто клиенты возвращаются к нам с новыми объектами, поэтому важно, чтобы общение продолжалось с тем патентоведом, который работал с этим клиентом ранее.

Работа с жалобами. Есть ли у вас канал сбора отрицательных отзывов? Как вы реагируете на жалобы клиентов?

О, это вообще моя любимая тема! Сразу на ум приходит очень хорошая книга – «Жалоба как подарок» Джанелла Барлоу. Основная идея этой книги в том, что жалобы это не что-то негативное и отвлекающие от работы, а это очень хорошая обратная связь, которая помогает нам совершенствовать качество наших услуг, качество сервиса и так далее. Если мы живем изолированно от нашего клиента, думаем и делаем все на свое усмотрение, то это не очень мудро. Нужно получать обратную связь во всех смыслах, поэтому к жалобам мы относимся достаточно открыто. Если у клиента есть жалоба, то он всегда может решить ее непосредственно с экспертом, либо с начальником отдела, либо с генеральным директором, если того требует ситуация.

Кроме того у нас внедрена система анкетирования после определенных этапов оказания услуг, что дает нам хорошую обратную связь и позволяет оперативно реагировать на потребности клиента.

Приведите примеры компенсаций, которые помогли превратить рассерженного клиента в приверженного покупателя.

Мы стремимся воплощать подход «клиент всегда прав». Все знают этот избитый принцип, но на практике он не совсем прост. Опять-таки повторюсь, что наши услуги сложные и бывает, что клиент в чем-то не разобрался, что-то не так понял по стоимости, срокам, формату услуг или его ожидания не совпали с реальностью.  

В нашей практике бывают единичные случаи с жалобами, которые возникают в основном от недопонимания клиента. В любом случае мы всегда идем навстречу, каждую проблемную ситуацию решаем в индивидуальном порядке. Были случаи, когда мы принимали решение полностью вернуть клиенту уплаченную сумму, оказать дополнительные услуги или сделать скидку.

Отмечу, что часто недовольный клиент не ведет разговор о материальной компенсации, он просто хочет, чтобы его выслушали, поняли и убрали недопонимание, которое явилось следствием специфики наших услуг. И как показывает практика, если ты выслушал и понял клиента, то этого бывает достаточно чтобы он из разряда недовольного или рассерженного перешел в разряд благодарного и лояльного.

Обман в бизнесе Приходилось ли вам сталкиваться с нечестными клиентами?

На заре нашей компании были случаи, когда мы делали какую-то работу, например, составляли договор, и когда работа была уже выполнена на 90%, клиент забирал его и пользовался им без оплаты. Но это были какие-то эпизодические моменты, мы очень быстро учились.

К тому же, мы ввели достаточно много бесплатных услуг. Например, консультации, бесплатный поиск на сходство товарного знака по базе РОСПАТЕНТа и другие. Более того, иногда мы делаем больше, чем того требуют договорные обязательства. Мы считаем, что такой подход окупается. Например, был случай, когда клиенту помимо оговоренных услуг, мы оказали еще сопутствующие услуги, которые были по своей сути бонусом. Это клиент нас рекомендовал и благодаря ему к нам пришли новые клиенты.

Опыт руководителя Что помогает вам успевать больше, руководить лучше, добиваться большего? Какие «правила руководителя»  вы соблюдаете?

Во-первых, это самодисциплина. Если человек не может управлять собой, то он не сможет управлять чем-то большим, будь-то семья или компания. Контролировать себя необходимо начиная с самых простых вещей, например не опаздывать на работу. Потеря контроля в самых простых ситуациях порождает большие потери. Безусловно, необходимо держать свое слово и показывать личный пример. Такой подход формирует доверие, как внутри компании, так и в отношениях с клиентами.

Также важно уметь расставлять приоритеты, и находить в себе силы работать над наиболее сложными и важными задачами. Одного понимания недостаточно, необходимо посвящать этому время и силы.

На мой взгляд, в этом и заключается задача руководителя – работать над наиболее главными задачами, не распыляясь на мелочи.

Ошибки руководителя. Были ли в вашей жизни ситуации, когда вы принимали неверное решение?

Был период в компании, когда у нас не было должного развития. Не было падений, но и роста не было. Казалось бы, стабильность, но посмотрев на эту ситуацию спустя некоторое время, могу сказать, что в тот период мы работали без четкой и глобальной цели по развитию компании, тем самым оставаясь на месте и растрачивая свои силы на повседневные и второстепенные задачи. Из данного опыта мы сделали вывод, и сегодня я могу уверенно сказать – нельзя останавливаться на достигнутом уровне.

Не знаю, насколько это было ошибкой, скорее это была рабочая ситуация, благодаря которой пришло понимание, что к сотрудникам, а особенно к ключевым нужен персональный подход. Честно скажу, что в начале работы такого понимания не было.

Какой фильм помог вам как руководителю? Чем именно?

Много интересных и познавательных фильмов, но наиболее любимые это «Храброе сердце» и «Рокки». Мне очень импонируют главные герои, которые, на мой взгляд, обладают теми основными качествами, которые мы обсуждали ранее. Я говорю о непоколебимой вере в себя, в свой успех, целеустремленности и поразительной самоотдаче.

Какую книгу вы готовы порекомендовать коллегам-руководителям? Что полезного там можно найти?

Одна из базовых для меня книг — «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови. В ней очень хорошо сказано про расстановку приоритетов — успешный человек это не тот, кто все успевает делать, а тот, кто успевает делать ГЛАВНОЕ. И, на мой взгляд, эта книга также о балансе, как в плане руководства компанией, так и в плане жизни.

Еще мне очень нравятся книги Бодо Шефера, Роберта Кийосаки. Одна из последних понравившихся книг — «Жалоба как подарок», о которой мы уже говорили. Нельзя сказать, что она для меня знаковая, но это очень практичная и применимая в работе книга.

Благодарим за интервью!

Источник: http://www.nastol.ru/Go/ViewArticle?id=4396 

Как обещали, публикуем вторую часть интервью с нашим руководителем Маратом Байбиковым. В первой части мы поговорили про мотивацию, путь к мечте, планировании времени, книгах и здоровье. А также узнали, как не опустить руки, когда в твою мечту никто не верит.

Сегодня будем «ближе к делу»: поговорим об атмосфере в нашей компании, корпоративной политике и нерушимых принципах работы с клиентами. И не удержались от банального вопроса о секретах успеха (вдруг кому-то пригодятся).

— Что сейчас самое интересное в твоей работе как руководителя компании?

— Самое интересное для меня сейчас — постоянно развиваться и помогать развиваться коллегам — не только в профессиональном плане, но и как личностям.

Например, наша сотрудница Ксения Миканаева пришла в компанию 6 лет назад на должность офис-менеджера. Сейчас она — заместитель руководителя Клиентского отдела с потенциалом дальнейшего роста! В IT она пришла с нуля, а теперь ведет разработку сложнейших веб-проектов и уже начала передавать свой опыт коллегам-новичкам.

— Какие в компании принципы работы в коллективе?

— Самый главный наш принцип —  открытое и уважительное отношение внутри коллектива. Вот наши основные правила:

• Хорошо ладить с другими людьми — с коллегами и клиентами. Открыто говорить о том, что тебя лично беспокоит, и уметь находить компромиссы в спорных моментах.
• Уметь признавать свои ошибки и делать правильные выводы из них.

В плане развития мы проводим индивидуальную работу с каждым сотрудником. Садимся один на один и задаем вопросы: Как ты хочешь развиваться в компании? Какие навыки хочешь развивать? Какую должность хочешь, скажем, через полгода-год? Честно обсуждаем с ним его текущие возможности и составляем план личного развития.

Кроме того, один из постулатов современного управления коллективом заключается в следующем: пока человек сам не захочет что-то менять, делать это в приказном порядке сложно и часто неэффективно. Поэтому так важна открытая коммуникация.

— Что самое главное в корпоративной политике компании «Технологии успеха»?

— Мы давно поняли необходимость в четких регламентах работы. У нас описано около 50 различных бизнес-процессов, инструкций, правил и взаимодействий. Может показаться, что при такой схеме бизнеса творческий человек становится просто винтиком. Совершенно не так! Наша «система» дает много плюсов:

• Сотрудники избавляются от лишнего стресса, ведь они понимают, что и как делать в различных ситуациях.
• В работе нет хаоса, и наши клиенты получают гарантированный качественный результат.
• Каждый сотрудник всегда может предложить, как улучшить систему, оптимизировать свою работу, работу отдела и даже компании в целом.
• Когда все прозрачно и обсуждаемо, человек, наоборот, в полной мере может проявить свое творчество.

Наша концепция доказала свою эффективность. В 80% непонятных ситуаций она дает возможность поступать правильно, не в ущерб клиентам и репутации компании.

Приведу пример. У нас был отдельный бизнес — собственный интернет-магазин «Фитоконтинент», через который мы продавали алтайские полезные травы. Травы мешками привозили прямо с Алтая и Кавказа, фасовали их в коробочки по 50 гр. В начале работы одна из фасовщиц задала такой вопрос: а как фасовать, с пылью или без? Я на мгновение задумался и сказал ей: конечно без пыли, без всякого мусора, только чистые травы! И это было нашей концепцией: только качественное сырье! Такой подход отразился на работе всего интернет-магазина: количество возвратов уменьшилось, а довольных клиентов стало больше.

Кому-то может показаться, что это банально, что так и должно быть во всем. Но нет. К сожалению, во многих областях бизнесмены подсовывают некондицию, лишь бы сбыть товар…

— Есть какие-то нерушимые принципы работы с клиентами?

— Да, в компании «Технологии успеха» есть большой документ на 15 страниц по нашему отношению к клиентам. Самый главный его посыл: работая с нами, клиент должен быть доволен! Наша задача не просто качественно предоставить услуги. Важно, чтобы человек, с которым мы общаемся со стороны клиента, лично был доволен нашей работой! Тогда он возвращается к нам снова и снова и рекомендует нас своим знакомым.

Например, была такая история. Мы с нуля делали сайт для стартапа 7hands.com. После трех лет сотрудничества основатель стартапа решил нанять штатного программиста. Получается, мы теряли клиента, но — раз он так хочет, так тому и быть. Мы даже помогли выбрать специалиста, когда заказчик прислал нам резюме претендентов. Однако программист проработал в штате клиента всего два месяца и в очередной рабочий день прислал SMS-сообщение, что больше не выйдет… Мы в срочном порядке подключились к работе стартапа, поменяли все пароли и продолжаем работать над проектом. Мы с понимаем отнеслись к «хотелке» клиента, в результате он нам полностью доверяет и больше не делает попыток нанять кого-то в штат.

— Какие достижения вызывают наибольшую гордость?

— За 15 лет работы было многое. В разные годы мы получали дипломы, благодарности, занимали лидирующие места во всероссийских рейтингах веб-студий. Но особенно горжусь тем, как мы достойно прошли проверку на прочность в 2020 году. Тогда из-за пандемии и введенных ограничений возникла масса сложностей. Мы реально были испуганы, как и все вокруг, но не сложили руки, ожидая, когда все само собой разрешится. Мы стали активно действовать и выросли в 1,5 раза за два года!

Вот что мы сделали у себя в компании:

• Ввели уровни клиентов, выделили для себя «любимых», которые приносят максимальную прибыль, и делали на них основной упор.
• Сделали ревизию зон ответственности и ритма работы всех сотрудников. Например, запретили все совещания и обсуждения с 9:00 до 13:00, так как это самое продуктивное время для личной работы.
• «Переупаковали» наши услуги. Отказались от непрофильных видов работ, например, от ведения SMM. Сосредоточились на проектировании и разработке сложных веб-проектов, а также техподдержке, SEO и контекстной рекламе.
• Создали инструмент для получения обратной связи от всех клиентов. Если всплывает проблема, мы сразу собираемся и решаем, что нужно исправить у себя, чтобы больше такого не повторялось.

Перечислил основное, но было сделано еще много чего. В результате мы победили те смутные времена. Самое главное — стали сильнее, поняли, как нужно работать в стремительно меняющейся обстановке. Это нам помогает и сейчас.

— Какие главные ингредиенты успеха в бизнесе?

Как не банально, но это желание заниматься своим бизнесом. Также нужно:

✔ Уметь разбираться в людях, налаживать отношения с разными людьми. Уметь понимать другого человека!

✔ Заботиться о своем здоровье. Так как трудиться на первых порах придется на износ, основатель бизнеса должен иметь отличное здоровье.

✔ Уметь работать в разных уровнях. Поясню, о чем это. Люди делятся на уровни: исполнитель (делает, что ему говорят), тактик (немного думает, как сделать лучше), стратег (может думать за горизонт и анализировать информацию) и концептуал (предугадывает тренды). Так вот, предприниматель точно должен уметь работать в первых трех уровнях.

✔ Не оставаться навсегда ремесленником, который делает все сам. Нужно создавать бизнес-систему, которая со временем сможет работать в автоматическом режиме.

✔ Изучать все аспекты бизнеса: маркетинг, продажи, сервис и сам продукт. Нужно уметь много и быстро читать и переварить информацию.

✔ Делать упор на маркетинг и продажи. В современных реалиях этот фокус у основателя должен быть самым главным!

✔ Планировать свое время на выполнение обязанностей.

✔ Уметь делегировать. Научился что-то делать сам, сразу найди того, кто будет регулярно делать это за тебя и с лучшим качеством. А сам займись выстраиванием следующего процесса.

✔ Откинуть иллюзии, что достаточно иметь идею, деньги, нанять исполнительного директора — и он построит бизнес. На первых этапах все придется делать самому, а далее — затыкать дыры, если возникнут проблемы с персоналом.