Исо лидерство руководства

ведущий аудитор DQS по пищевой безопасности, официальный партнер российского отделения DQS

Почему лидерству в стандарте ИСО 9001 отведена главная роль? Какие качества нужны настоящему лидеру и причем здесь исполнитель?

0



7

05/06/2019

В стандарте ИСО 9001-2015 раздел «Лидерство» – один из ключевых. Лидерство – важнейший аспект в деятельности по качеству. На него собственники и руководители бизнеса должны обратить самое серьезное внимание. Еще в 2012 году, работая директором по качеству в медицинской компании, я много внимания уделял этому аспекту при создании системы менеджмента качества, а также при проведении семинаров и тренингов с топ-менеджерами компании. И я считаю, что именно это позволило достигнуть поставленной цели – создать систему менеджмента качества и сертифицировать ее на соответствие требованиям британского стандарта
BRC .

О чем же я тогда говорил с руководителями компании?

О том, что в центре внимания руководителей должен находиться исполнитель. Именно он создает ценность для потребителя. Главная же задача топ-менеджмента – создать исполнителю комфортные условия работы. Только это позволит получить ожидаемый результат на выходе процесса.

Я задавал руководству очень простые вопросы:

• Может исполнитель работать результативно, если не видит в своем руководителе авторитетного лидера, которого он уважает и приказы которого готов выполнять?

• Может исполнитель работать результативно, если не чувствует себя членом команды? Если успехи либо неудачи компании не затрагивают его, если они проходят мимо?

• Может исполнитель работать результативно, если результаты его работы оцениваются не по объективным критериям, а по совершенно непонятным ему параметрам? Небрежные, вводящие в заблуждение оценки опаснее полного их отсутствия.

• Может исполнитель работать результативно, если не обучен и не получает профессиональных знаний?

• Может исполнитель работать результативно, если действующая система мотивации на самом деле демотивирует?

• Может исполнитель работать результативно, если не отработаны коммуникации между сотрудниками, между подразделениями по горизонтали, а также между подчиненными и руководителями по вертикали?

Постепенно к руководителям приходило понимание важности задачи создания комфортных условий для исполнителей. Становились очевидны и те условия, которые должны быть созданы.

Именно это должно быть предметом пристального внимания со стороны руководителей компании, в том числе высшего руководства, включая первое лицо.

Те вопросы, что я перечислил выше, заставляли руководителей всерьез задуматься о своей роли в достижении поставленных целей и планируемого результата.

Что такое лидерство? Тема многогранна, но она однозначно касается вопросов:

• делегирования полномочий;

• ответственности;

• вовлеченности персонала;

• контроля и т.п.

А что такое высшее руководство в компании? Классическая формула – люди, облеченные властью. Но минимально необходимый уровень вовлеченности высшего руководства в процесс обеспечения качества не сводится лишь к моральной поддержке своих подчиненных. Высшие руководители должны участвовать в процессе. Следовательно, вовлеченность в процесс обеспечения качества требует от лидеров изменений в стиле руководства подчиненными. И главным здесь является уровень доверия руководителя своему подчиненному. Многие руководители говорят, что это очень здраво и полезно, но на деле все гораздо сложнее. В реальной жизни очень непросто позволить подчиненным самостоятельно принимать решения. Однако если руководитель перешагнет эту грань, то это чрезвычайно вдохновит работников.

Умение руководства полагаться на способности и добрую волю сотрудников – важнейшее условие внедрения системы менеджмента качества и одна из характеристик лидерства. Лидер должен сочетать в себе уверенность в правильности своих решений с пониманием важности вовлечения своих подчиненных в процедуру принятия решений. Это предполагает всестороннее обсуждение проблем и поиск оптимальных вариантов решения. Не имеющие этих качеств могут рассчитывать только на должность рядового менеджера.

Приведу очень интересный пример того, как по необъяснимым причинам нам свойственно больше доверять незнакомцам, чем тем, кого мы хорошо знаем. Утром, отправляясь в свой офис, типичный руководитель садится в автомобиль за руль и в процессе движения обязательно пользуется тормозами. При этом его совершенно не интересует, кто собирал тормозную систему.

Всякий раз, проезжая на зеленый сигнал светофора, он спокоен, потому что абсолютно уверен: пешеходы его пропустят, так как обязаны остановиться, когда для них горит красный свет. Подъехав к своему офису, он ставит автомобиль на стоянку и спокойно поднимается на лифте на десятый этаж в свой офис. У него даже не возникает мысли о том, чтобы выяснить, кто и когда проверял исправность лифта.

Таким образом, на всем пути от дома до своего рабочего места этот руководитель доверял свою жизнь десяткам, а то и сотням совершенно незнакомых ему людей. Однако, оказавшись в безопасных условиях за собственным рабочим столом, он начинает мучительно сомневаться, стоит ли делегировать своему подчиненному право самостоятельно распорядиться суммой в 10 000 рублей, хотя тот проработал в компании не один десяток лет. Показательно, не правда ли?

Важным  принципом системы менеджмента качества, приведённой в соответствии с ISO 9001:2008, является принцип лидерства руководства.

 
   Лидерство можно описать как процесс социального влияния, в котором один человек может заручиться помощью и поддержкой других в выполнении общих задач. Лидер обладает такими чертами как : инициативность, энергия, уверенность в себе, настойчивость, мужественность, способность доминировать. Люди с такими чертами упорно добиваются своих целей, они весьма амбициозны. Когнитивный потенциал включает в себя интеллект, аналитические и вербальные способности, поведенческую гибкость и здравый смысл. Люди с этими чертами в состоянии сформулировать пути решения сложных проблем, хорошо работают в условиях стресса или сжатых сроков, адаптируются к меняющейся ситуации, и создают хорошо продуманные планы на будущее.

 
   Лидеры существуют для того, чтобы в любой компании они формировали единую тактику и стратегию её развития, чтобы весь механизм руководства функционировал в виде четкой структуры, основанной на иерархичности. Они создают и поддерживают среду, в которой сотрудники работают на реализацию целей компании.

 Согласно стандарту ИСО 9001, высшее руководство должно:

Применение принципа лидерства обычно приводит к:

 
-учету потребностей всех заинтересованных сторон, включая потребителей, владельцев, сотрудников, поставщиков, финансистов, местных сообществ и общества в целом.
-установлению четкого видения будущего организации.
-установлению ключевых целей и задач.
-созданию и поддержанию общих ценностей, справедливости и этических моделей  на всех уровнях организации.
-установлению доверия и устранению страха.
-обеспечение людей  необходимыми ресурсами, профессиональной подготовкой и свободой действовать с чувством ответственности и подотчетности.
-стимулированию, поощрению и признанию вклада сотрудников

 
   Если организация получает сертификат ИСО 9001, то тем самым она подтверждает, что в её деятельности принцип лидерства руководства является одним из основополагающих, наряду с другими принципами, которые определяет ИСO 9001.

 
Эксперт-аудитор Органа по сертификации систем менеджмента качества
«Международный Правовой Центр «Экспертиза» Черницына Д.А.
( Сертификат компетентности эксперта № РОСС RU.0001.33020250)

В предыдущей статье «Ориентация на потребителя – первый  принцип менеджмента
качества» я начала рассказывать о принципах,
изложенных в ISO 9000.  Эта статья о следующем из 8 принципов менеджмента качества — «лидерство
руководства». Когда речь заходит об этом принципе, как правило,
консультантами, аудиторами, авторами статей на эту тему сразу обозначается
главная причина неудачного внедрения или совершенствования системы менеджмента
качества  (СМК) — первый руководитель организации не возглавляет эту работу. 

Конечно, с этим нельзя не согласиться. Часто первые руководители (высшее руководство) назначают
ответственного за внедрение СМК, нередко не обладающего достаточным уровнем
компетенции и/или полномочий, и ждут немедленных результатов, не принимая
личного активного участия. Однако, если высшее руководство не будет показывать
на своём личном примере приверженность принципам, целям и процессам
преобразований, заботиться об обучении и мотивации сотрудников, а также
выделять требуемые ресурсы и т.д., то система менеджмента качества
точно не приведет к улучшениям.

Надо отметить, что с выходом ISO 9001:2008 ситуация в этом
отношении в некоторой степени улучшилась. Это обусловлено тем, что в данной
версии стандарта конкретно указано – назначенный представитель руководства
должен быть из числа членов руководства (спасибо разработчикам стандарта за это
уточнение!). Прежде руководители организаций и вовсе старались назначить на
должность представителя руководства какую-нибудь исполнительную рядовую
сотрудницу или даже просто — самого «незанятого» сотрудника. Нетрудно
представить результаты такого отношения к СМК.

Однако непосредственное участие первого руководителя в проекте по
разработке и совершенствованию системы менеджмента качества,
назначение представителя руководства из числа топ менеджеров еще не гарантируют
успеха в совершенствовании организации. Я встречала организации, в которых
первые руководители были инициаторами и лично руководили проектом по внедрению
СМК, но успехов так и не добились.  Отчего же?

Ключ к пониманию этой проблемы лежит в положениях стандартов, спецификаций: ISO
9000, ISO 9001, СТ РК ИСО 9001, API Q1, ISO
TC 29001, ISO IEC 17025, ISO 9004 и др. Ведь не случайно один
из 8 принципов менеджмента качества по ISO 9000 называется  «лидерство руководства», а не, например, «роль руководства»
или как-то иначе. Как известно, лидерство и руководство – это разные понятия.

Роль руководителя определена формальной структурой организации. Функции
руководителя также определены, его решения не оспариваются.

Лидер же – это личность, умеющая объединять людей для достижения какой-то
цели. Роль лидера состоит в умении вести людей за собой, через собственное
влияние на людей направить усилия каждого на обеспечение выполнения целей
организации. Влияние лидер может оказывать через идеи, слова, внушение,
убеждение, принуждение, эмоциональное заражение, свой авторитет и личный
пример.

В ISO 9000 «лидерство руководства» поясняется
следующим образом: «Руководители устанавливают единство цели и направления
деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду,
в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач
организации». Этот принцип тесно связан с четвертым принципом менеджмента качества «вовлечение персонала».


Согласно ISO 9004, использование принципа «лидерство руководства» предполагает:

• принятие
  во внимание нужд и ожиданий всех заинтересованных сторон, включая
  заказчиков, сотрудников, поставщиков, инвесторов, общество и т.д.;
• установление миссии и стратегии организации;
• разработку политики в области качества, а также измеримых целей и задач по её достижению;
• разработку
  и поддержание в организации общих корпоративных ценностей, правил и этики
  поведения;
• установление
  в организации атмосферы доверия и взаимопонимания;
• предоставление
  персоналу необходимых ресурсов, обучения, ответственности и полномочий,
  установление необходимой отчетности;
• мотивацию,
  поощрение и признание заслуг работников.

Основные преимущества, которые получит организация от реализации
принципа  «лидерство руководства» согласно рекомендациям ISO 9004:

• повышение
  ответственности и мотивированности работников на достижение целей и задач
  организации;
• минимизация
  несогласованности и разногласий  внутри организации;
• единый
  подход к построению, выполнению и оценке деятельности организации.

Опытные и квалифицированные руководители любой организации стремятся создавать на своем предприятии единую систему взаимоотношений, управления и производства, которая позволяет коллективу вне зависимости от изменчивых условий рынка, выпускать продукцию/предоставлять услугу, соответствующую определенным требованиям и удовлетворяющую запросы потребителей.

Во всем мире общее признание получили системы управления организациями, основанные на принципах Всеобщего Менеджмента Качества (TQM), получившие свое воплощение в международных стандартах серии ISO 9000. Одним из главных достоинств этих стандартов является то, что они дают возможность построить на их базе такую систему управления организацией, которая непрерывно учитывает требования и ожидания потребителей, вовлекая весь персонал в непрерывное совершенствование деятельности организации путем улучшения:

• методов анализа рынка и удовлетворённости потребителя;

• выполняемых в организации процессов;

• отношений с потребителями и поставщиками;

• мотивации сотрудников в улучшении качества продукции/услуг и, в конечном счете, улучшая качество продукции/услуг.

Как показывает мировой опыт, правильное совершенствование существующей на действующих предприятиях Системы Менеджмента Качества (СМК) на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2008, непременно приводит к повышению конкурентоспособности любой организации.

СМК на основе требований международного стандарта ISO 9001:2008 – это не горы ненужной документации, а способ полноценной реализации принципов менеджмента качества в деятельности организации. СМК – это система процедур, правил, информации, ресурсов, людей и т.д., взаимодействующих в рамках организации для установления и достижения целей в области качества.

Согласно современным взглядам СМК подразумевает наличие ряда элементов, позволяющих реализовать менеджмент качества в полном объеме. К этим элементам относятся:

• политика в области качества;
• система планирования качества (установление целей в области качества, определение необходимых ресурсов и т.д.);
• процессный подход (описание процессов, их взаимодействие в виде процессных карт, процедур, инструкций и т.д.);
• система контроля качества (процессов, входящих ресурсов, полуфабрикатов, продукции, т.д.);
• система мониторинга удовлетворенности потребителей и рынка продукции;
• система внутренних проверок качества;
• система внешних проверок качества (в особенности в случае сертификации);
• система управления информацией о качестве процессов и продукции (записи по качеству);
• система мотивации персонала;
• система анализа качества со стороны руководства;
• система непрерывного улучшения качества;
• управление несоответствиями;
• корректирующие действия;
• предупреждающие действия;
• система управления внешними поставщиками.

При усовершенствовании действующей СМК в каждой конкретной организации её архитектура и конкретные способы реализации элементов системы зависят от масштаба, профиля, структуры, культуры, стиля управления, целей и других факторов.

Так, Дж. Джуран назвал в качестве главной причины, препятствующей внедрению в полном объеме концепций современного менеджмента качества, “исторические предрассудки в головах специалистов”. Одним из самых распространенных предрассудков, по его мнению, является абсолютизация отраслевых особенностей и специфики в управлении качеством. Дж. Джуран утверждает, что “…несмотря на наличие реально существующих различий в технологии, производственной культуре и истории, с точки зрения управления качеством организации не отличаются друг от друга. Все они абсолютно идентичны:

• используются аналогичные концептуальные подходы;

• требуется однотипная исходная информация для обобщения;

• применяются одни и те же методы анализа.

Преодоление исторически сложившихся предрассудков является одним из наиболее важных элементов в расширении масштабов внедрения концепции управления качеством”. Тем не менее, мы можем говорить о сформировавшейся на сегодняшний день обобщенной модели Системы Менеджмента Качества, которая и нашла отражение в серии международных стандартов ISO 9000.

ISO 9000 – серия стандартов, применяемых к системам менеджмента качества, а не к продукции.
Международные стандарты семейства ISO 9000 описывают минимальную модель Системы Менеджмента Качества, которая позволяет реализовать основные принципы TQM в практической деятельности предприятия. Они содержат универсальные требования и рекомендации в отношении основных элементов Системы Менеджмента Качества. Эти требования могут быть в той или иной степени применены к деятельности любой организации. Они ни в коей мере не регламентируют свойств выпускаемой продукции, которые должны определяться на основе потребностей потребителей и соответствующих технических стандартов.

Сегодня в Узбекистане Кабинет Министров своим постановлением № 173 от 19.06.2009 года «О дополнительных мерах по расширению внедрения на предприятиях республики систем управления качеством, соответствующих международным стандартам» определил перечень в количестве 277 предприятий, на которых до 1 января 2011 года будут внедрены СМК. Некоторые предприятия из этого перечня (например, Филиалы АК «Узбектелеком» «Ташкент телефон телеграф станцияси» и «Ташкент шахар телефон тармоги») к моменту опубликования данного постановления уже усовершенствовали и представили на сертификацию свои Системы Менеджмента Качества, так как руководство этих Филиалов, работая над проблемой улучшения качества предоставляемых услуг, стремилось использовать имеющийся международный опыт в своей деятельности. При этом, к сожалению, в тех организациях, где не знакомы или малознакомы с СМК, считают, что бизнес и качество органически несоединимы. И даже стремясь улучшить качество продукции, зачастую подходят к этому вопросу так – «качеством будем заниматься, если останется время от занятий бизнесом». Это глубокое и, к сожалению, часто встречающееся заблуждение.

Обычно руководители предприятий обращают внимание на систему управления финансами и не принимают во внимание то, что основой финансового благополучия является качество продукции/услуги, которое достигается путём применение действенной Системы Менеджмента Качества и фактически эффективность деятельности предприятия оценивается качеством продукции или услуги. При этом качество – это фундамент, на который могут опираться как затраты так и своевременное выполнение работ или предоставление услуг.

Но, опыт общения с руководителями организаций, которые попали в перечень предприятий, определенных в ПКМ № 173, да и с некоторыми из тех, которые приняли решение об усовершенствовании существующих в их организациях СМК самостоятельно, показывает не понимание ими важности и сложности задачи совершенствования действующей СМК. Не понимание того, что она не может быть решена за короткий срок, если многие параметры действующей СМК не отвечают требованиям стандарта ISO 9001:2008 или путем “покупки”, либо копирования “чужой” системы. Также довольно часто встречающаяся ошибка руководителей организаций, когда они полагают, что вопросами качества должны заниматься специалисты по качеству, а остальные пусть делают свою работу. Эти руководители не понимают то, что СМК является инструментом руководителя, необходимым для эффективного управления организацией, образно говоря тем гаечным ключом, которым он будет откручивать или закручивать при необходимости гайки производства продукции/услуги и, если он сам не проследит в выборе этого ключа, то у него могут возникнуть большие проблемы.

Непонимание высшим руководством некоторых организаций своей ведущей роли и обязанностей при создании, обеспечения функционирования и постоянном улучшении результативности СМК, предписанных п. 5.1 международного стандарта ISO 9001:2008 — наверное, основная причина неэффективности в некоторых организациях, усовершенствовавших свои действующие СМК в соответствии с требованиями ISO 9001:2008.

Ответственности высшего руководства посвящен раздел 5 Международного стандарта ISO 9001:2008, где четко прописано, что оно (руководство) должно:

• доводить до сведения организации важность выполнения требований потребителей, а также законодательных и обязательных требований;
• разрабатывать Политику в области качества (т.е. стратегию организации);
• обеспечивать разработку целей в области качества, в том числе и на уровне подразделений;
• обеспечивать СМК необходимыми ресурсами (людскими, финансовыми, информационными, помещением, оборудованием и т.д.);
• проводить анализ, выходные данные которого должны включать все решения и действия, относящиеся к повышению результативности СМК и ее процессов, улучшению продукции в соответствии с требованиями потребителей, а также потребности в ресурсах.

Международное движение ” ISO стандартизаторов” в течение почти 23 лет настойчиво вовлекает первых лиц предприятий в русло повышения качества, а директора с не меньшим упорством все это время отдаляются от СМК. При этом важность сертификационных аудитов руководители никогда не ставили под сомнение, как впрочем, и вопрос документирования СМК. А вот в отношении лидерства полный провал.

Но если разобраться, руководство некоторых наших организаций считает, что они уже лидируют, причем такого лидерства руководителей, какое мы сегодня наблюдаем в наших организациях, никогда еще мир не видел. Это абсолютное «лидерство», для которого очень странно, когда приходит обучившийся стандарту подчиненный «Хозяина — Начальника» и говорит ему: “Надо построить Систему Менеджмента Качества на основе международного стандарта ISO 9001, в котором Вы будете лидировать”.

СМК на основе международного стандарта ISO 9001:2008 требует формализации в виде обязательных процедур и ведения записей. Отношение этих руководителей к документам СМК и к сертификатам на СМК спокойное, как к горьким таблеткам, а сертификат на СМК воспринимается заслуженной наградой, приятным вознаграждением за то, что они проглотили горькую пилюлю неизбежности многочисленных документов, слабо надеясь, что удастся немного “регламентировать” существующие нестыковки в системе управления организацией.

На самом деле каким же должен быть Лидер и в чем его отличие от «Хозяина — Начальника»?

Весь управленческий опыт двадцатого века подтвердил, что «Никакое серьёзное дело не будет выполнено с наибольшим эффектом, если люди, которые его возглавляют, не возьмут на себя лидерские функции». Выходит, мало быть начальником, надо ещё стать лидером.

Системы управления организациями, в том числе, создание и обеспечение функционирования СМК – это области деятельности, не способные выжить без лидерства на всех уровнях организации. Более того, лидерские функции нельзя делегировать иначе, чем вместе со всеми остальными должностными обязанностями.

Проблема лидерства тесно связана с проблемой власти. А власть обычно подразумевает силу. Так вот, в новых экономических условиях прямое применение силы вообще не ведёт, как правило, к достижению той цели, ради которой она применяется. Сила вызывает сопротивление, на преодоление которого расходуется энергия, время и иные ресурсы, столь нужные для удовлетворения потребителей, укрепления рыночных позиций, создания новой продукции и услуг.

Лидер – это как раз такой человек, которому не надо пользоваться силой и преодолевать сопротивление. Поэтому при прочих равных условиях наличие лидера обеспечивает колоссальные конкурентные преимущества.

Лидера нельзя назначить, им можно только стать. С представлением о лидерстве тесно связана концепция ответственности. Вопреки установившемуся мнению, ответственность нельзя назначить приказом. Её можно только взять на себя добровольно, желательно, проявив инициативу. Однако ответственность сама по себе мало чего стоит. Её надо подкреплять полномочиями. А полномочиями наделяет власть. При этом очень важно постоянно соблюдать баланс между взятой на себя человеком добровольно ответственностью и полномочиями, которыми его наделяет власть. Мониторинг и регулирование этого баланса становится одной из центральных задач менеджмента. Кроме соблюдения баланса надо ещё обеспечить взаимодействие (прежде всего по горизонтали). Иначе предельная эффективность не будет достигнута.

В новой парадигме инициатива не наказуема, она приветствуется и поощряется.

По всему видно, что исчезают многие привычные функции начальника, руководителя. На смену администрированию и контролю приходит совершенно иная функция. Лидер становится учителем, советчиком, помощником, даже тренером.

Руководитель–лидер – необходимое условие устойчивого успеха, но лидерские функции нужны на всех уровнях организации при решении любых ответственных задач. Иначе трудно надеяться на создание атмосферы творческого подъёма, на энтузиазм, с которым люди начнут действовать. Именно такую атмосферу и надо создать в организации, готовой к жесткой конкуренции на современных рынках. Ясно, что без лидеров нельзя построить гибкую, динамичную, эффективную организационную структуру, создать миссию организации и её видение.

Особый вопрос – отношения лидера с культурой организации. Культура организации трудно уловима, но её роль трудно переоценить. Это наиболее консервативный элемент организации. В условиях быстро меняющихся рынков важно время от времени вносить в неё некоторые коррективы. Менять культуру всегда трудно. Только лидер может себе позволить проводить такие перемены относительно малой кровью, да и то не всегда.

В поле зрения лидера должны быть основные вопросы:

• соответствует ли уровень подготовки рабочих выполняемой ими работе и есть ли у них все необходимое оборудование и материалы;

• тщательно ли разработан, продукт и процесс производства;

• подходит ли имеющаяся инфраструктура для оптимального производства.

Работа лидера заключается не в поиске виновного, а в оказании требуемой помощи. Лидеру необходимо объединять и поддерживать сильные качества людей для оптимизации результатов системы, соответствия ожиданиям потребителей. Менеджеров, применяющих такой подход, часто называют учителями или тренерами.

Таким образом, ситуация, в которую попадает руководитель, желающий стать лидером, настолько необычна для него в большинстве случаев, что остро встаёт вопрос об обучении лидерству. И не всякий руководитель может стать лидером ни по собственному желанию ни по постановлению правительства, но современность требует лидерства, поэтому, для того чтобы стать лидером, необходимо учиться и уметь самокритично посмотреть на себя со стороны и стремление к самосовершенствованию.

Руководитель, который не может или не хочет стать лидером, ведёт свою организацию к катастрофе. Её наступление – это только вопрос времени.

Если бы все руководители были озабочены вопросами менеджмента качества и его результативностью, его реальной пользой для организации, а не тем, как поскорее получить сертификат, то успех от внедрения СМК был бы намного эффективнее.

На практике, как говорилось выше, руководители редко глубоко вникают в проблему. Непонимание ими своей роли и своих обязанностей при создании и функционировании СМК может привести (и часто приводит!) к провалу.

Возникает вопрос: «Как же выполнить Постановление Кабинета Министров и не затрачивать времени руководителя организации?». Такое невозможно, т.к. было сказано выше, СМК в первую очередь необходима руководителю как инструмент для эффективного управления предприятием и без участия руководителя — это пустая трата денег на оплату работы консультантов и органа по сертификации.

Поэтому единственный путь для руководителя организации грамотно распределить время, силы и энергию, чтобы не только разработать или переписать нормативные документы, необходимые для функционирования СМК, создать и поддерживать такую внутреннюю среду в организации, в которой каждый член коллектива смог бы полностью вовлечься в решение данной задачи, стоящей перед организацией. Для этого необходимо будет создать механизмы для мотивации заинтересованности каждого члена коллектива и в первую очередь обучиться и настроиться на работу самому, потому  что данная Система Менеджмента Качества не будет функционировать эффективно, как неоднократно было сказано выше, если руководство не проявит лидерских способностей.

Для создания эффективной СМК лучше всего применить командный подход с привлечением для участия в работе различных заинтересованных функциональных подразделений организации, причем каждая команда должна включать руководителя (”хозяина”) процесса, ответственного исполнителя, его поставщика и потребителя. При этом курирует разработку всей системы служба (отдел или группа) качества (курирует, но не разрабатывает все от начала до конца). Можно для вовлечения в работу руководителей всех уровней организации создать Совет по качеству – для высшего руководства и Рабочую группу или группы – для руководителей среднего звена и через эти механизмы вовлечь в эту работу весь коллектив организации. Только работая над СМК всем коллективом организации во главе с высшим руководством, возможно построить СМК, которая будет эффективно работать на постоянное улучшение и продукции и всей деятельности организации.

Литература:

1. Лидия Егорова. Причины неэффективности систем менеджмента качества.
Журнал “Стандарты и качество”, № 12 за 2006г.

2. А.Л. Шестаков. Система качества и ее законы. Quality — Менеджмент качества и ISO 9000
Сайт quality.eup.ru в интернете.

3. Принципы СМК. Контактная информация компании ТОО “Consult Quality ltd.”
г. Алматы, Республика Казахстан.

4. А.Д. Овсянко. Менеджмент качества: разрушая стереотипы.

20 января 2010 г. — Автор: Абдуфарит

Реализуя принцип
ИСО 9001-2015
«Лидерство» , предприятие может столкнуться с рядом проблем. Из-за отсутствия
СМК или неправильного ее внедрения организация может попасть в негативную ситуацию, в которой эффективно функционировать становится невозможно. Причем как в операционной деятельности, так и в стратегическом развитии.

Любая компания — это, по сути, постоянно меняющийся организм, живая, функционирующая система, в которой есть свой мозг, мышцы и т.д. Здесь каждый орган отвечает за свою работу. Давайте представим, будто мозг — это топ-менеджер компании, и попробуем, исходя из такой аналогии, рассмотреть самые основные негативные ситуации, в которых можно застрять при отсутствии лидерства.

Руководитель ни за что не отвечает

Первая ситуация: мозг не принимает на себя ответственность за происходящее в организме.

Это происходит, если мозг занят исключительно контролем, а не управлением и развитием всего организма. В результате он не дает команд организму — что делать и как развиваться. Например, смотреть кино, лечь спать или пойти на прогулку.

Не принимая решений, мозг не несет никакой ответственности за то, что не получилось

В организациях часто встречается подобная ситуация. От высшего руководства сотрудники слышат фразы: «А вам голова зачем? Вы специалисты — вот и думайте, как решить эту проблему!». В живом организме боль в почке сигнализирует мозгу о том, что у почки большие проблемы. Представьте, если бы на такой сигнал мозг отвечал: «Почка, ты лучше знаешь, как себя вылечить, вот и займись этим! У меня тут глобальные проблемы». Это бы плохо кончилось…

Конечно, часто люди в реальной жизни игнорируют сигналы о проблемах от своих внутренних органов и откладывают походы к врачам на потом. Однако все понимают, что ответственность за это на нас самих, и если что-то случится, то виноваты будем только мы, а не, к примеру, почка.

В первую очередь по стандарту ИСО 9001-2015 высшее руководство должно принять на себя ответственность за все происходящее в компании. Это не означает, что топ-менеджмент обязан постоянно все контролировать. Высшему руководству нужно организовать работу таким образом, чтобы любые серьезные проблемы в первую очередь доводились до него. Именно топ-менеджер должен принимать решения и брать на себя ответственность за них.

Руководство не знает, что есть проблемы

Сотрудники боятся сообщить руководству о том, что у них проблема. Или руководитель боится их услышать. Причина, скорее всего, в нашем, российском, менталитете. Испокон веков гонца с плохой вестью ничего хорошего не ожидало.

Рассмотрим аналогию: почка болит, но сигналы в мозг о том, что в ней огромный камень, передавать боится: а вдруг отрежут? В результате почка бежит к тазобедренному суставу и пытается с ним решить, как вытащить этот камень без участия мозга. И сделать это необходимо так, чтобы мозг ничего не узнал. Ведь он такой занятой и будет сердиться. Абсурд, правда?

Почти каждый человек, работающий на производстве, видит такие примеры на своей работе каждый день.

Многие спросят: что же, нам по каждому «чиху» бежать к генеральному директору? Нет. Ведь и в нашем организме не каждую проблему решает мозг. Чихает организм сам — мозг команды не дает. И с вредными бактериями человеческий организм в рабочем порядке справляется самостоятельно: все очень тонко настроено. В компании надо добиваться такой же грамотной организации.

Сотрудники и руководитель не связаны друг с другом

Третья проблемная ситуация заключается в том, что мозг есть, он работает, но отдельно от туловища. Получается, персонал — сам по себе, высшее руководство — само по себе. Сотрудники сами придумывают свои задачи, ставят цели, выполняют их и отчитываются о выполнении перед высшим руководством, которому особо это и не интересно.

Основной свой функционал такая компания выполнять будет, а вот расти и развиваться не сможет. Главная задача организма — жить. И с отключенным мозгом жить организм, возможно, будет — как зомби. Но развиваться не сможет. Поэтому стандарт ИСО 9001-2015 требует, чтобы голова была на месте.

Подытожим. В человеческом организме должен быть здоровый, работающей мозг. Тогда человек сможет и функционировать, и развиваться. Мозг должен нести ответственность за все принятые решения, знать о всех проблемах в организме и хотя бы пытаться их решить. Без мозга организм полноценно развиваться не будет.

Компании нужен грамотный, работающий руководитель, который умеет принимать решения и не перекладывает свою ответственность на других. Иными словами — лидер

Определить потребителя

Продолжим рассматривать требования стандарта ИСО 9001-2015 в отношении лидерства руководства. В пункте
5.1.2 все проще, чем может показаться. Человек обычно сам решает, куда ему расти и развиваться, чем заняться сегодня, завтра или вообще по жизни — вариантов много. В компании же направление развития всегда определяет потребитель.

Каждый задается мыслью: зачем я живу, для чего или для кого? У человека, как ни странно, тоже есть «потребитель», ради которого он существует. Им может быть другой человек или общество в целом, определенная публика и т.д. Со временем этот потребитель может меняться.

Яркий пример — семья. До появления детей супруги сконцентрированы друг на друге. После пополнения в семействе основное внимание переключается на ребенка, а через некоторое время — на внуков. Так же и стандарт ИСО 9001-2015 требует, чтобы компания определила своего потребителя и при необходимости проводила пересмотр этой информации.

В компаниях все должны понимать, кто их потребитель — на какую целевую аудиторию работает каждый сотрудник

Ярким примером может послужить деятельность любого вуза. Бытует мнение, что студент — основной потребитель для университета. В таком случае все процессы и процедуры внутри вуза должны быть выстроены таким образом, чтобы он был доволен. Не хочешь учиться, но надо стать специалистом? Пожалуйста. Строгий преподаватель? Заменим, без проблем. Все правила вуза направлены на удовлетворение студента.

А если потребитель вуза — работодатель? В этом случае подход совершенно иной. Работодателю нужен специалист, а не лодырь. Строгий преподаватель — отлично, работодатель в этом заинтересован. Студент не справляется — отчисление. Все «бракованные» студенты не должны дойти до потребителя. Как того и требует ИСО 9001-2015. Все правила, вплоть до инструкций в вузе, будут написаны совершенно по-другому.

От того, на какого именно потребителя сориентирована компания, будет зависеть ее внутренний распорядок, построение процессов и развитие

По нашему опыту, к сожалению, в большинстве случаев в компаниях главным потребителем является акционер. И тут вы сами понимаете, чем это обычно грозит.

О пунктах стандарта 5.2 и 5.3 читайте в следующем материале:«СМК «по-человечески»: политические затруднения»

Российские и иностранные эксперты констатируют, что ISO 9001:2015 увеличивает ответственность высшего руководства за создание и развитие системы менеджмента качества (СМК, – ред.). И действительно, в проекте стандарта, который существует на данный момент, параграф №5 «Лидерство» существенно отличается от параграфа №5 «Ответственность руководства» в действующем на данный момент ISO 9001:2008. Согласно проекту ISO 9001:2015, высшее руководство теперь должно продемонстрировать лидерство и приверженность в проекте системы менеджмента качества, предпринимая для этого следующие действия:

• убедиться, что политика и цели организации в области качества установлены и совместимы со стратегическими целями и средой организации;
• убедиться, что требования системы менеджмента качества интегрированы в бизнес-процессы (производственные процессы, – ред.);
• убедиться в том, что для системы менеджмента качества подготовлены все необходимые ресурсы;
• донести до сотрудников важность выполнения требований СМК;
• поддерживать сотрудников, чья деятельность связана с улучшением системы менеджмента качества;
• двигать постоянное улучшение СМК;
• помогать другим руководителям, имеющим сферы ответственности в СМК демонстрировать их лидерство.

Подпункт «Ориентация на потребителя» (Customer focus, – ред.) совсем не изменился, а только сменил номер – 5.1.2 вместо 5.2. Полностью обновился подпункт «Политика в области качества» (5.2 вместо 5.3, – ред.). По трактовке этого аспекта в проекте ISO 9001:2015, высшее руководство должно, в частности, сделать политику «доступной в качестве документированной информации». В новой редакции появляется подраздел 5.3 «Организационные роли, ответственность и полномочия». Требования в нем тоже относятся к высшему менеджменту, например, теперь именно он несет ответственность за соответствие СМК требованиям ISO 9001.

Изменения в каждой новой редакции стандартов Международной организации по стандартизации (ISO – International Organization for Standardization, – ред.) подчиняются стандартным процедурам. В частности, задолго до начала работы по выработке новой версии стандарта, ISO собирает комментарии пользователей того или иного норматива по поводу их опыта его использования в практической деятельности. Так было и перед разработкой ISO 9001:2015. Опрос проводился в июле 2011, как говорится в отчете по его результатам, Международной организации удалось получить 11 722 ответа на вопросы из 122 стран. Вопрос о лидерстве руководства не был затронут в исследовании вообще. Зато в опросе нашли отражение многие другие проблемы практического применения ISO 9001. Например, специалистами ISO был задан вопрос о том, какие концепции стоило бы внедрить в будущей редакции 2015 года. Тройка наиболее популярных ответов: менеджмент ресурсов, отзывы потребителя (Voice of the Customer, – ред.), измерение эффективности (удовлетворенность потребителя, возврат инвестиций, – ред.). Среди плюсов использования ISO 9001 наиболее часто отмечали увеличившуюся удовлетворенность потребителей, стандартизацию бизнес-процессов и увеличившуюся эффективность менеджмента.

Вероятно, решение о существенной переработке положений, касающихся лидерства руководства вызвано экспертными оценками. Изменению подверглось именно то, что давно вызывает критику отдельных специалистов. Ввод положения об ответственности руководства за интеграцию требований системы в бизнес-процессы перекликается с критикой, звучавшей ранее, что стандарт сам по себе создает ситуацию, при которой СМК в организации функционирует параллельно производственной деятельности и как результат: в большинстве случаев скоро отмирает. Специалисты по внедрению систем менеджмента качества часто указывали на то, что менеджмент не склонен быть щедрым, когда речь идет о работе с ISO 9001. Общим местом стала нехватка ресурсов, которая влечет за собой неудачу. И вот, в проекте ISO 9001:2015 появляется требование к высшему руководству убедиться, что для системы качества подготовлены все необходимые ресурсы.

Впрочем, уже появились специалисты, которые полагают, что обновленный раздел ISO 9001, посвященный лидерству если и решит проблемы, то вместе с тем создаст и новые. Например, аудитор систем менеджмента качества из Италии Умберто Тенеси в статье «Пятая симфония Бетховена и ISO 9001:2015. Мнение эксперта» (Beethoven’s Fifth and ISO 9001:2015 – An Expert’s view, – ред.) называет грядущее пришествие ISO 9001:2015 Армагеддоном и так комментирует параграф №5: «Как аудитор органа по сертификации будет дискутировать по таким политическим вопросам с клиентом его босса? Или аудитор первой стороны (из состава самой организации, – ред.) с ее боссом. Только аудитор второй стороны (партнера, – ред.) может себе такое позволить». «В ISO 9001:2008 все это только формальность, я не вижу причин, почему в ISO 9001:2015 дело будет обстоять как-то по-другому», – пишет эксперт. «Почему не рассредоточить эти требования и не отнести некоторые из них, например, в раздел «качество систем менеджмента?», – вопрошает Умберто Тенеси. «Этот раздел «Лидерство» поднимает такую громаду кадровых, психологических, социальных, экономических и финансовых вопросов, что бедный аудитор, зацикленный на чек-листе не в состоянии даже подступиться к ним».

Вам понравилась статья? Не хотите пропускать новые? Тогда подпишитесь на RSS или получайте новые статьи мгновенно на электронную почту

«Люди спрашивают о разнице между лидером и боссом … Лидер действует открыто, босс — за закрытыми дверьми. Лидер ведет за собой, а босс управляет». (Теодор Рузвельт)

Одно из существенных изменений  стандарта ISO 9001:2015 изложено в разделе 5 «Лидерство».  Эти изменения касаются проявления высшим руководством своего лидерства и приверженности системе менеджмента качества (СМК). Новая версия  стандарта ожидает, что руководители организаций будут проявлять больше личной активности и ответственности, что предполагает вовлечение и включение высшего руководства во все аспекты СМК.  Таким образом, переход на ISO 9001:2015 означает большие изменения для многих организаций, в том числе увеличение участия и знаний в СМК первых руководителей. Возможно, потребуются изменения в методах, которые используют руководители, и поведении.

В чем различие требований п.5.1.1 ISO 9001:2015 «Лидерство и приверженность» и п.5.1 ISO 9001:2008 «Обязательства руководства»?

a) Высшее руководство должно принять на себя ответственность за результативность системы менеджмента качества (СМК), п.5.1.1(a) ISO 9001:2015.

В этом заключается существенное отличие от ISO 9001:2008, которое допускает передачу этой ответственности и делегирование этих функций в значительной степени на представителя руководства или другим уполномоченным лицам. Данное изменение задает тон всем последующим требованиям к руководству.

В ISO 9001:2015 нет упоминания о «представителе руководства», но обязанности и полномочия представителя сохранены и должны быть распределены в организации. Организации могут сохранить существующую структурную единицу представителя руководства. Однако некоторые из обязанностей, которые традиционно выполнял представитель руководства, должны будут выполняться непосредственно высшим руководством.

b) Высшее руководство должно обеспечить установление политики и целей в области качества, согласованные с контекстом и стратегическим направлением организации, п.5.1.1(b) ISO 9001:2015.

Требование о том, что политика и цели в области качества должны соответствовать стратегическим целям организации также присутствует в ISO 9001:2008, но не в п.5.1  и сформулировано не конкретно (см. п.5.3(а), п.5.4.1).  Требование о соответствии политики и целей контексту организации является новым в ISO 9001:2015.

В новой версии стандарта на высшее руководство возложена прямая ответственность за соответствие политики и целей в области качества контексту и стратегическому направлению организации.

c) Высшее руководство должно обеспечить, чтобы требования СМК были интегрированы в бизнес-процессы организации, п.5.1.1(c) ISO 9001:2015.

В ISO 9001:2008 необходимость внедрения требований СМК в основную деятельность (бизнес процессы) организации подразумевается по умолчанию, но не прописана в стандарте. Согласно п.5.1.1(с) ISO 9001:2015, интеграция требований СМК в бизнес организаций — прямая ответственность высшего руководства. 

 d) Высшее руководство должно поддерживать применение в организации процессного подхода и риск ориентированного мышления, п.5.1.1(d) ISO 9001:2015.

Требование применения процессного подхода к управлению имеется в ISO 9001:2008 в целом к организации. В ISO 9001:2015 оно было расширено требованием применения риск ориентированного мышления. Кроме того, согласно п.5.1.1(d) ISO 9001:2015, высшее руководство должно  демонстрировать свою поддержку применения в организации процессного подхода и риск ориентированного мышления, т.е. активно участвовать в этом, поощрять и обеспечивать всем необходимым. 

e) Высшее руководство должно обеспечивать доступность ресурсов, необходимых для СМК, п.5.1.1(e) ISO 9001:2015.

В отношении обеспечения необходимыми ресурсами требования двух версий стандарта идентичны. 

f) Высшее руководство должно распространять в организации понимание важности результативности системы менеджмента качества и соблюдения требований СМК, п.5.1.1(f) ISO 9001:2015.

Под требованиями СМК в ISO 9001:2015 понимаются законодательные и др. обязательные требования, включая требования потребителей. Обе версии стандарта говорят о том, что высшее руководство должно доводить до сведения организации важности выполнения этих требований. Новая версия, кроме того, ожидает от высшего руководства распространения в организации понимания важности результативности СМК.

g) Высшее руководство должно обеспечивать, чтобы система менеджмента качества достигала своих желаемых результатов, п.5.1.1(g) ISO 9001:2015.

Обе версии стандарта возлагают ответственность за результативность СМК на высшее руководство. В ISO 9001:2008 оно описано как обязательство высшего руководства проводить анализ СМК для обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности и результативности (см. п. 5.1(d), п.5.6.1).

В ISO 9001:2015 это обязательство сформулировано более конкретно. Свидетельством лидерства и приверженности высшего руководства является, в первую очередь, результативность СМК, а не только записи о проведении анализа СМК и принятых действиях.

h) Высшее руководство должно вовлекать, направлять и поддерживать лиц, вносящих вклад в обеспечение результативности системы менеджмента качества, п.5.1.1(h) ISO 9001:2015 .

Это обязательство высшего руководства, конечно, подразумевается, но не сформулировано в ISO 9001:2008 как обязательство высшего руководства.

Согласно новой версии стандарта, организации должны разработать и применять подходящие методы вовлечения, направления и поддержания лиц, влияющих на СМК, в том числе материальное и моральное стимулирование, предоставление необходимого обучения и т.д. Стандарт ISO 9001:2015 ожидает активного участия высшего руководства в этих процессах.

i) Высшее руководство должно  поддерживать улучшения, п.5.1.1(i) ISO 9001:2015.

В ISO 9001:2008 это требование присутствует в виде обязательства высшего руководства проводить анализ СМК, во время которого рассматриваются, в том числе, рекомендации по улучшениям, определяются решения и действия по улучшению продукции, услуг и результативности СМК, потребности в ресурсах (см. п. 5.1(d), п. 5.6).

В ISO 9001:2015 это требование сформулировано конкретно. Высшее руководство должно поддерживать улучшения, чтобы добиваться намеченных целей, предоставляя необходимые ресурсы и возможности для их реализации, а также посредством демонстрации личной заинтересованности и  приверженности улучшениям. Не стоит забывать о материальном и моральном поощрении работников.

j) Высшее руководство должно поддерживать  должностных лиц организации в проявлении ими лидерства в их зоне ответственности, п.5.1.1(j) ISO 9001:2015.

В ISO 9001:2008 об этом не говорится. По новому стандарту высшему руководству необходимо быть готовым на практике и в ходе аудитов демонстрировать свою поддержку должностным лицам организации в проявлении их лидерства, чтобы совместно достигать общих целей. Прежде всего, в поддержке нуждаются линейные руководители, от которых зависит вовлечение работников. Чтобы повысить вовлеченность работников, необходимо больше ответственности делегировать на нижние уровни управления. При этом сначала необходимо подготовить сотрудников к новой для них ответственности.

Как видно, все перечисленные изменения стандарта логически обоснованы и, как показывает практика, были действительно необходимы. ISO 9001:2015 дает еще больше возможностей организациям для настоящего продвижения их бизнеса вперед, а не просто наличие сертификата на стене.

Российские и иностранные эксперты констатируют, что ISO 9001:2015 увеличивает ответственность высшего руководства за создание и развитие системы менеджмента качества (СМК, — ред.). И действительно, в проекте стандарта, который существует на данный момент, параграф №5 «Лидерство» существенно отличается от параграфа №5 «Ответственность руководства» в действующем на данный момент ISO 9001:2008. Согласно проекту ISO 9001:2015, высшее руководство теперь должно продемонстрировать лидерство и приверженность в проекте системы менеджмента качества, предпринимая для этого следующие действия:

• убедиться, что политика и цели организации в области качества установлены и совместимы со стратегическими целями и средой организации;
• убедиться, что требования системы менеджмента качества интегрированы в бизнес-процессы (производственные процессы, — ред.);
• убедиться в том, что для системы менеджмента качества подготовлены все необходимые ресурсы;
• донести до сотрудников важность выполнения требований СМК;
• поддерживать сотрудников, чья деятельность связана с улучшением системы менеджмента качества;
• двигать постоянное улучшение СМК;
• помогать другим руководителям, имеющим сферы ответственности в СМК демонстрировать их лидерство.

Подпункт «Ориентация на потребителя» (Customer focus, — ред.) совсем не изменился, а только сменил номер – 5.1.2 вместо 5.2. Полностью обновился подпункт «Политика в области качества» (5.2 вместо 5.3, — ред.). По трактовке этого аспекта в проекте ISO 9001:2015, высшее руководство должно, в частности, сделать политику «доступной в качестве документированной информации». В новой редакции появляется подраздел 5.3 «Организационные роли, ответственность и полномочия». Требования в нем тоже относятся к высшему менеджменту, например, теперь именно он несет ответственность за соответствие СМК требованиям ISO 9001.

Изменения в каждой новой редакции стандартов Международной организации по стандартизации (ISO – International Organization for Standardization, — ред.) подчиняются стандартным процедурам. В частности, задолго до начала работы по выработке новой версии стандарта, ISO собирает комментарии пользователей того или иного норматива по поводу их опыта его использования в практической деятельности. Так было и перед разработкой ISO 9001:2015. Опрос проводился в июле 2011, как говорится в отчете по его результатам, Международной организации удалось получить 11 722 ответа на вопросы из 122 стран. Вопрос о лидерстве руководства не был затронут в исследовании вообще. Зато в опросе нашли отражение многие другие проблемы практического применения ISO 9001. Например, специалистами ISO был задан вопрос о том, какие концепции стоило бы внедрить в будущей редакции 2015 года. Тройка наиболее популярных ответов: менеджмент ресурсов, отзывы потребителя (Voice of the Customer, — ред.), измерение эффективности (удовлетворенность потребителя, возврат инвестиций, — ред.). Среди плюсов использования ISO 9001 наиболее часто отмечали увеличившуюся удовлетворенность потребителей, стандартизацию бизнес-процессов и увеличившуюся эффективность менеджмента.

Вероятно, решение о существенной переработке положений, касающихся лидерства руководства вызвано экспертными оценками. Изменению подверглось именно то, что давно вызывает критику отдельных специалистов. Ввод положения об ответственности руководства за интеграцию требований системы в бизнес-процессы перекликается с критикой, звучавшей ранее, что стандарт сам по себе создает ситуацию, при которой СМК в организации функционирует параллельно производственной деятельности и как результат: в большинстве случаев скоро отмирает. Специалисты по внедрению систем менеджмента качества часто указывали на то, что менеджмент не склонен быть щедрым, когда речь идет о работе с ISO 9001. Общим местом стала нехватка ресурсов, которая влечет за собой неудачу. И вот, в проекте ISO 9001:2015 появляется требование к высшему руководству убедиться, что для системы качества подготовлены все необходимые ресурсы.

Впрочем, уже появились специалисты, которые полагают, что обновленный раздел ISO 9001, посвященный лидерству если и решит проблемы, то вместе с тем создаст и новые. Например, аудитор систем менеджмента качества из Италии Умберто Теннеси в статье «Пятая симфония Бетховена и ISO 9001:2015. Мнение эксперта» (Beethoven’s Fifth and ISO 9001:2015 – An Expert’s view, – ред.) называет грядущее пришествие ISO 9001:2015 Армагеддоном и так комментирует параграф №5: «Как аудитор органа по сертификации будет дискутировать по таким политическим вопросам с клиентом его босса? Или аудитор первой стороны (из состава самой организации, — ред.) с ее боссом. Только аудитор второй стороны (партнера, — ред.) может себе такое позволить». «В ISO 9001:2008 все это только формальность, я не вижу причин, почему в ISO 9001:2015 дело будет обстоять как-то по-другому», — пишет эксперт. «Почему не рассредоточить эти требования и не отнести некоторые из них, например, в раздел «качество систем менеджмента?», — вопрошает Умберто Теннеси. «Этот раздел «Лидерство» поднимает такую громаду кадровых, психологических, социальных, экономических и финансовых вопросов, что бедный аудитор, зацикленный на чек-листе не в состоянии даже подступиться к ним».

Читать на сайте 1CERT.RU