Исследование процессов руководства

Исследование процессов управления

Одним
из важнейших направлений исследования
систем управления является исследование
процессов управления, т.е. анализ динамики
системы управления.
С течением времени могут изменяться
практически все составные части
организации – целевая ориентация,
функциональная структура, организационная
структура, характерные типы связей и
т.д.

Совокупность
всех параметров и характеристик,
описывающих систему управления в любой
данный момент времени, образует состояние
системы
управления. Развитие
системы
представляет собой ее переход из одного
состояния в другое с течением времени.

Основная
цель исследования процессов управления
– определение наиболее рационального
состава и последовательности этапов
управленческих процессов с точки зрения
разных критериев (цели системы управления,
стратегии системы управления, минимизация
затрат, минимизация времени принятия
и реализации решений и др.).

Примерами
процессов управления являются:

• процедуры
  планирования (например, разработка
  бизнес-планов);

• процессы
  организационной деятельности (например,
  организация производства);

• процессы
  разработки проектов любых типов;

• процессы
  разработки и проведения маркетинговых
  исследований;

• процессы
  подготовки персонала и т.д.

В
управлении все большее внимание уделяется
бизнес-процессам.
Бизнес-процесс
– это совокупность работ, задач или
видов деятельности, упорядоченная во
времени и в пространстве с указанием
начала и конца процесса, а также с точным
определением входов и выходов.
Процессы управления также могут быть
отнесены к бизнес-процессам. По своей
сути управление представляет собой
процесс принятия решений.

Бизнес-процессы
часто имеют весьма сложную структуру,
и их не удается описывать так же легко,
как, например, иерархические структуры.
Поэтому целесообразно применение
специальных методов их исследования.

Анализ
процессов начинается с их выявления,
описания и классификации.
Требования к описанию процессов можно
найти в стандартах качества ISO 9000.
Международные стандарты семейства ISO
9000 основыва­ются на понимании того,
что любая работа выполняется как процесс.
Каждый процесс имеет вход и вы­ход –
результат процесса. Процесс сам по себе
является (или должен быть) преобразованием,
которое добавляет стоимость. Каждый
процесс определенным обра­зом включает
трудовые и другие ресурсы. Выход – это
продук­ция, материальная или
нематериальная.

Классификация
процессов:

• По
  роли в деятельности организации –
  основные и вспомогательные.

• По
  границам процесса – внешние и внутренние.
  Границами являются входы и выходы
  процесса. Внешним называется процесс,
  имеющий вход и/или выход вне фирмы.
  Внутренним называется процесс,
  находящийся целиком в рамках одной
  организации.

• По
  функциональному признаку процесс
  управления может охватывать целостную
  функцию (например, управление маркетингом),
  подфункцию (управление рекламой),
  отдельную работу/задачу (например,
  заключение договора о поставке).

• По
  локализация процесса – локальные
  процессы формируются внутри одного
  подразделения; стыковые процессы –
  при взаимодействии двух или нескольких
  подразделений на «стыке» их деятельности;
  сквозные процессы – при управлении
  внутри подразделения, определяемом
  взаимодействием «на стыках» деятельности.

• В
  зависимости от класса решений, который
  обслуживают процессы – стратегические,
  тактические, оперативные, комплексные.

• По
  характеру процесса – процессы могут
  быть связаны с функционированием или
  развитием организации.

• По
  сложности процесса – простые, сложные,
  очень сложные, что определяет трудоемкость
  управления и требования к квалификации
  персонала управления.

• По
  объекту управления – процессы управления
  связаны с определенными объектами
  управления, что определяет в значительной
  степени их содержательную сторону.
  Так, управление сборочным производством
  в значительной степени отличается от
  управления энергетическим хозяйством
  предприятия.

Многофакторная
классификация помогает выявить
фактическое место и значение процессов
управления, уточнить их характер как
объектов дальнейших исследований.

Существует
несколько типовых проблем в исследовании
6изнес-процессов:

• недокументирование;

• отсутствие
  должностных инструкций, которые
  определяют роль конкретного исполнителя
  в том или ином бизнес-процессе;

• даже
  если в компании есть документация по
  бизнес-про­цессам, а также соответствующие
  должностные инструкции, часто не
  проводится работа по диагностике
  отклонений от них и по устранению причин
  возникновения отклонений.

Общий
подход к исследованию процессов состоит
в последовательной декомпозиции
процессов.
Декомпозиция деятельно­сти предприятия
начинается с выявления миссии и разбиения
ее на состав­ляющие цели, подцели и
стратегии по их достижению. Они затем
расчленяются на составляющие их
мегапроцессы, которые, в свою очередь,
декомпозируются на процессы, подпроцессы
и отдельные конкретные задачи, закрепленные
за конкретными испол­нителями.

Вначале
всю деятельность организации по
достижению поставленных ею перед собой
целей представляют в виде 5-7 мегапроцессов.
При этом важно определить организационные
границы предприятия и, исходя из этого,
те мегапроцессы, которые являются
внешними и внутренними. Так, внешними
мегапроцессами являются маркетинг и
прода­жи. Внутренним мегапроцессом
является производство. Далее каждый из
мегапроцессов подвергается более
детальному анали­зу, моделированию
и декомпозиции на отдельные процессы.
При необходимости процесс декомпозируется
на отдель­ные работы. В этом случае
каждая из работ может быть описана в
виде регламента выполнения операций,
порядка за­полнения документа, правил
принятия решения и т.д., которые раскрыва­ют
каждую из мельчайших деталей, связанных
с выполнением работ. В результате
получается структурная иерархия моделей
процессов ор­ганизации.

Одной
из самых известных и распространенных
методологий анализа и проектирования
систем является SADT (Structured
Analysis
and
Design
Technique).
SADT успешно ис­пользуется в военных,
государственных и коммерческих
организациях для решения достаточно
широкого спектра задач, таких, как
разработка программного обеспечения,
создание корпоративных информационных
систем, обучение персонала, внедрение
новых систем управления (управ­ление
финансами, процессы планирования,
стратегическое управление, управление
материально-техническим обеспечением
и многое другое). Дан­ная методология
легла в основу не менее известных
американских стан­дартов семейства
IDEF0.
С помощью SADT можно создавать функцио­нальные
и информационные модели предприятия.

Необходимо
отобрать те процессы, которые следует
подвергнуть более детальному анализу
(наиболее важные и проблематичные), т.к.
не следует анализировать все процессы
одновременно и с одинаковой скрупулезностью.
Обычно для такого отбора используют
следующие факторы:

• проблемы
  или претензии со стороны внешних
  клиентов;

• проблемы
  или претензии со стороны внутренних
  клиентов;

• высокая
  стоимость процесса;

• высокая
  продолжительность реализации процесса;

• существование
  более эффективного способа реализации
  процесса;

• доступность
  новой технологии процесса;

• стратегические
  интересы руководства.

Моделирование
позволяет проанализировать логику
процесса.
Кроме этого, следует изме­рить и
проанализировать три
основные характеристики процесса:

• результативность
  – степень соответствия выходов процесса
  связанным с ними целями (например,
  потребностям и ожиданиям клиентов).
  Синонимом результативно­сти может
  служить качество выхода процесса;

• эффективность
  –
  степень минимизации использо­вания
  ресурсов, необходимых для обеспечения
  требуемой результативности процесса;

• адаптивность
  – свойство процесса удовлетворять
  будущим изменениям.

В
процессе развития можно выделить
отдельные фазы
– качественно обособленные стадии,
переход из одной из которых в другую
ведет к принципиальным качественным
изменениям в системе управления.
Пример – на протяжении всего периода
своего существования предприятие может
пройти через фазы проникновения на
локальный рынок, завоевания широкого
рынка, диверсификации выпускаемой
продукции и т.д. Фазы могут отличаться
друг от друга элементами целевой
ориентации и прочими характеристиками.

Важным
понятием в исследовании процессов
управления является процедура
–
заранее определенная и жестко
регламентированная последовательность
действий и операций, требуемых для
достижения целей, реализации функций
и решения задач.
Именно процедуры являются основой
жесткости системы управления и ее
устойчивости по отношению к факторам
внешней и внутренней среды, поскольку
не приходится каждый раз заново изобретать
способы решения повторяющихся задач.
В то же время излишняя регламентация
деятельности организации на основе
использования процедур снижает гибкость
системы управления и ее способность к
адаптации при изменении условий
деятельности.

Моделирование
процессов требует учета причинно-следственных
связей меж­ду работами и последовательности
их выполнения во вре­мени.
Современными средствами являются
разнообразные техники сетевого
моделирования: от простейших сетевых
графи­ков Ганта до нейронных сетей.

Основой
сетевого планирования и управления
является сетевая модель,
графическое представление которой
называется сетевым графиком. Сетевая
модель представляет собой план выполнения
комплекса взаимосвязанных работ,
заданного в виде сети, отражающей все
логические и хронологические взаимосвязи
и результаты выполняемых работ,
необходимые для достижения конечной
цели планирования. В сетевом графике с
необходимой степенью детализации
изображается, какие работы, в какой
последовательности и за какое время
предстоит выполнить, чтобы обеспечить
окончание всех видов деятельности не
позже заданного или планируемого
периода. Основными элементами сетевой
модели являются работы и события.

Оптимизация
сетевого графика в зависимости от
полноты решаемых задач может быть
условно разделена на частную и комплексную.
Видами частной оптимизации является:
минимизация времени выполнения комплекса
работ при заданной его стоимости;
минимизация стоимости работ при заданном
времени выполнения проекта. Комплексная
оптимизация представляет собой нахождение
оптимального соотношения величины
стоимости и сроков выполнения проекта.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Про спагетти, или как исследовать бизнес-процессы организации

Про спагетти, или как исследовать бизнес-процессы организации

Многие руководители предприятий не обладают полной картиной происходящего в собственных производственных подразделениях. Они знакомы с организационной структурой, направлениями деятельности, общими экономическими показателями. Если по результату получилась прибыль, то наступает уверенность успеха. Но есть ли на рынке предприятия, которые длительное время удерживаются в «слепом» режиме управления?

Если уйти от аллегории, то «скрученные спагетти» в масштабах предприятия это:

• Невозможность анализировать себестоимость продукции. Даже если система учёта ведётся с пономенклатурной детализацией, то эти цифры не имеют никакой адекватности. Следовательно, прибыль может быть самопроизвольным процессом, который не зависит от действий руководства и работников.
• Отсутствие оперативного состояния, а это отсутствие ответов на вопросы:
  • В какой стадии находятся заказы (клиента, на производство, на сборку)?
  • Чем занят штатный персонал?
  • Какая производительность организации? и др.

• Отсутствие фактических значений материальных запасов, НЗП и готовой продукции.

Доказательства из практики. Руководитель организации знает, что в штате числится 6 технологов и 4 сотрудника в отделе контроля качества. Если разделить общий объём работы на указанных сотрудников, то получаются адекватные нагрузки. После обследования выяснилось, что 2 технолога и 1 контролёр занимаются исключительно низкомаржинальной продукцией. Про малую прибыль данного вида производства знают экономисты и руководство, но они не знают разделение труда в подразделениях. В совокупности затрат на оплату труда персонала, производственных и общепроизводственных затрат результат для категории продукции оказался убыточный.

Возможно это демпинг по вытеснению конкурентов, но руководство этого не знает

Исследовать неизвестность можно прямым и обратным методом, где в обоих случаях необходимо понимать направления деятельности предприятия.

Минимальный результат исследования:

1. Классификация бизнес-процессов организации
2. Описание каждого целевого БП в текстовом виде и блок-схеме.

Самый простой и рабочий вариант классификации:

Обследование бизнес-процессов

Прямой метод

Прямой метод соответствует со-направленному исследованию процессов и порядку процедур в деятельности.

В данном случае необходимо найти внешнее воздействие для активации процесса. Для абсолютного большинства предприятий это заказ клиента (в виде звонка, письма, план-графика). В более редких случаях (инвестиционных) — это решение владельца процесса. Например, строительство торгового центра, где отсутствует внешнее воздействие, а решение основано только на бизнес-плане проекта.

Первый событием, оно же начало процесса, на нашем примере является заказ клиента.

Анкета и работа с ней позволяет описывать шаги процесса, определять ответственных лиц, получателей информации, классифицировать участки.

Обратный метод

Особенностью метода является изучение результата операции (бумажного или электронного документа, файла или события) и поиском автора документа. Далее определяется кто и зачем сформулировал эту потребность. Цикл этих действий определяет БП в обратном порядке.

Например, конечным пунктом деятельности по продаже продукции является передача водителю заказчика «Универсального передаточного документа», ТТН, Материального пропуска. Они созданы в программе 1С ERP менеджером по продажам для отпуска продукции. Сигналом для их оформления служит событие оплаты заказа клиента. И т.д.

Как и в предыдущем примере составляются описания процесса в анкете интервьюирования.

Смешанное использование

Стоит заметить, что прямой и обратный метод можно использовать одновременно. Это допустимо и рекомендовано в обследовании сложных процессов, к которым трудно подойти с одной стороны, либо в командном исследовании (2 человека на один БП).

Разветвление и объединение бизнес-процессов

Операция бизнес-процесса может рождать и завершать второстепенный процесс (подпроцесс). К примеру, операция ввода заказа требует расчет стоимости продукции (для уникальных изделий), процедуры оплаты, формирование заказа в производство. Это рождение подпроцессов.

Это пример реального сквозного БП, затрагивающий несколько подразделений предприятия.

Правило выделения процесса в отдельный определяется целями проекта. Если БП вне фокуса исследования, то его можно свернуть и описать одной процедурой. Длинные схемы являются вау-эффектом, но сложночитаемые и малоэффективные в анализе.

Получили классификацию, описание и блок-схему — что делать?

Отвечаем:

1. Добавляет ли ценность продукту данная операция БП?
2. Готов ваш клиент оплачивать данную процедуру?
3. Оптимально ли движутся ресурсы предприятия? Нужно ли это движение?
4. Какие каналы связи самые длинные и почему? Для чего они нужны?
5. Передача информации между сотрудниками — это потеря во времени и в затратах. Есть излишние каналы связи?
6. Где и почему происходит больше всего брака, издержек, длительных ожиданий?
7. Чем регламентируется операция БП, каков её стандарт?

+100 вопросов…

Сергей Куканов

Библиографическое описание:

Браун, А. А. Процессы руководства в области качества / А. А. Браун, М. Г. Григорьев. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 11 (91). — С. 761-763. — URL: https://moluch.ru/archive/91/19455/ (дата обращения: 24.04.2023).

Введение. В современных экономических условиях наблюдается переход от рынка производителя к рынку потребителя. Потребитель начинает предъявлять свои требования к продукции, которые необходимо удовлетворить. Это заставляет производителей и поставщиков продукции уделять все большее внимание качеству и соответствию требованиям потребителей. Одним из эффективных инструментов достижения этих целей является система менеджмента качества. Однако СМК организации требует постоянного активного участия высшего руководства при ее разработке, внедрении, функционировании и совершенствовании.

Одним из видов данного участия является анализ СМК со стороны руководства. Однако в настоящее время не существует четких регламентированных правил проведения анализа СМК.

Исходя из требований стандартов ГОСТ ISO 9001–2011 и ГОСТ РВ 0015–002–2012, были выделены следующие процессы руководства организации по обеспечению деятельности в рамках системы менеджмента качества:

—     Обязательства руководства;

—     Ориентация на потребителя;

—     Политика в области качества;

—     Планирование;

—     Обеспечение внутреннего обмена информацией;

—     Анализ системы менеджмента качества со стороны руководства [1].

Общая цель данных процессов состоит в обеспечении со стороны высшего руководства единства целей и направлений деятельности организации, а также условий для разработки, внедрения, поддержания в рабочем состоянии СМК и постоянного улучшения ее результативности и деятельности организации в целом.

Обязательства руководства. Руководство возлагает на себя ответственность за общую организацию работ по разработке и внедрению системы менеджмента качества, за ее соответствие установленным требованиям, контроль ее результативности, повышение эффективности системы менеджмента качества с учетом интересов потребителей и обеспечение наличия свидетельств исполнения своих обязанностей [1].

Для этого руководство определяет ответственность, полномочия и порядок взаимодействия подразделений, а также организации с заинтересованными сторонами в процессе создания и обеспечения качества продукции [2].

Вся деятельность руководства в рамках системы менеджмента качества отражается в отчетных документах для обеспечения наличия свидетельств активной позиции в области качества.

Ориентация на потребителя. В рамках данного процесса руководство обеспечивает правильное понимание требований потребителей и их полное удовлетворение, вне зависимости от того, кто в организации осуществляет прямое взаимодействие с потребителями.

Для повышения удовлетворенности потребителей руководство организации идентифицирует их потребности, ожидания и обеспечивает:

—     понимание этих потребностей и ожиданий;

—     доведение требований потребителей до сотрудников организации;

—     установление основных характеристик продукции;

—     проведение необходимых мероприятий, обеспечивающих выполнение требований потребителей;

—     проведение оценки удовлетворенности потребителей [1].

Политика в области качества. Для эффективного функционирования системы менеджмента качества в организации руководство разрабатывает и поддерживает в рабочем состоянии политику в области качества. Она отражает основные направления деятельности и обязательства организации, опирается на идентифицированные ожидания и требования потребителей, создает основу для целей и определяет направление развития организации. В политике в области качества руководство отражает свои основные приоритеты деятельности, в отношении заинтересованных сторон организации [3].

Политика в области качества предусматривает, в том числе, постоянное повышение результативности системы менеджмента качества и мероприятий по обеспечению качества продукции на всех стадиях жизненного цикла.

От руководства организации требуется периодически анализировать разработанную политику в области качества на постоянную пригодность. Результаты анализа должны быть документально оформлены и доведены до соответствующих подразделений организации. При этом следует корректировать цели и задачи, поставленные руководством перед подразделениями, для соответствия принятой политике в области качества [2].

Планирование. Данный процесс подразумевает планирование всей деятельности организации в рамках системы менеджмента качества. Это планирование направлено на:

—     идентификацию процессов, обязательных для СМК, их очередность и взаимодействия;

—     определение критериев и методов оценки эффективности системы менеджмента качества;

—     обеспечение необходимыми ресурсами и информацией;

—     обеспечение целостности СМК при планировании и внедрении изменений;

—     разработку мероприятий по достижению целей в области качества [3].

При определении целей в области качества руководству следует иметь в виду необходимость того, чтобы цели были четко сформулированными, измеримыми и согласованными с политикой в области качества. Задача целей в области качества состоит в том, чтобы определить соответствие требованиям потребителей и нормативным документам, а также обеспечить эффективное функционирование и совершенствование системы менеджмента качества.

Результаты процесса планирования системы менеджмента качества отражаются в виде плановых документов по качеству, где прописываются цели, этапы, виды и структура работ для каждого подразделения организации [2]. Плановые документы (цели подразделений, план работы Совета по качеству, предупреждающие действия) должны быть взаимосвязаны по срокам, включать контрольные точки, для обеспечения возможности оценки требований к качеству продукции, и, при необходимости, список отчетных документов, соответствующих этим точкам [2].

Обеспечение внутреннего обмена информацией. Деятельность руководства в данном процессе сводиться к определению и внедрению эффективного процесса внутреннего обмена информацией, связанной с системой менеджмента качества, политикой в области качества, требованиями потребителей и нормативных документов, целей и методов их достижения. Данная информация помогает в улучшении деятельности организации и обеспечивает непосредственное вовлечение работников в достижение целей в области качества.

Для внедрения процесса внутреннего обмена информацией руководство определяет состав и формы информационных документов, которые содержат:

—     исходные данные для выполнения планируемых работ;

—     способы решения задач для обеспечения выполнения требований;

—     выходные данные и пути их реализации для последующего применения в выполняемых процессах системы менеджмента качества [3].

Для функционирования процесса обмена внутренней информацией руководство организации обеспечивает:

—     сбор информации о результативности процессов и системы менеджмента качества;

—     назначение отдельных лиц или подразделений, ответственных за сбор, анализ и распространение информации, и определение их функциональных обязанностей;

—     установление надежных каналов информации между ее источниками и потребителями [3].

Анализ со стороны руководства. Анализ СМК руководством организации — один важнейших видов деятельности, результаты которого служат основой для принятия стратегических решений в области качества, включая улучшение процессов СМК.

В рамках данного процесса руководство организации проводит анализ системы менеджмента качества через запланированные интервалы времени.

Целями анализа СМК являются:

—     определение пригодности, адекватности и эффективности системы менеджмента качества организации в удовлетворении нормативных требований и требований потребителей;

—     определение возможностей улучшения системы менеджмента качества, в том числе определение пригодности, достаточности и результативности СМК, учитывая политику и цели в области качества;

—     обеспечение и формирование данных для стратегического планирования целей организации, которые могут привести к улучшению ее деятельности [4].

Анализ СМК состоит из двух этапов:

—     первый этап (подготовительный) заключается в сборе и обобщении данных о функционировании внедренной СМК;

—     второй этап — проведение анализа и выработка решений на Совете по качеству.

Для проведения анализа руководство использует следующие входные данные, включающие:

—     результаты внутренних и внешних аудитов системы менеджмента качества;

—     показатели функционирования процессов СМК и соответствия требованиям;

—     результаты функционирования процессов СМК и соответствие продукции требованиям контрактов (договоров) и ДС;

—     обратную связь с потребителями;

—     статус корректирующих и предупреждающих мероприятий;

—     оценку результативности системы менеджмента качества;

—     результаты предыдущих анализов со стороны руководства [3].

На первом этапе анализа СМК происходит сбор данных для расчета результативности процессов; анализ собранных данных и составление перечня оцениваемых параметров СМК; обобщение всех данных о деятельности организации и результативности процессов для предоставления их на рассмотрение Совета по качеству.

На втором этапе Совет по качеству на основании всех предоставленных материалов проводит окончательную оценку СМК и дает заключение:

а)    о результативности СМК;

б)   о пригодности СМК;

в)   о достаточности СМК.

На основании оценки СМК, а также внешних факторов Совет по качеству принимает решения:

а)    о повышении результативности СМК, процессов;

б)   об улучшении характеристик продукции с учетом требований потребителей;

в)   о потребностям в ресурсах.

Результаты анализа процессов СМК являются основой для разработки и реализации мероприятий по улучшению показателей процессов СМК, по улучшению характеристик продукции, сокращению потерь, удовлетворенности потребителей, по совершенствованию состава и содержания документации СМК [5].

Заключение. Обязательное участие руководства во внедрении и функционировании СМК является неотъемлемой частью успешного обеспечения качества продукции и деятельности предприятия. Стандарты ГОСТ ISO 9001–2011 и ГОСТ РВ 0015–002–2012 дают прямые рекомендации по организации данного участия. Применение этих рекомендаций гарантирует положительные результаты при построении и улучшении системы менеджмента качества на предприятии.

Литература:

1.    ГОСТ ISO 9001–2011 «Система менеджмента качества. Требования» — М.: Стандартинформ, 2012. — 28 с.

2.    Морозова О. А. ISO 9001: разработка, внедрение, сертификация, улучшение системы менеджмента качества: практическое руководство для специалистов по качеству / ведущий ред. О. А. Морозова. — обновленное изд.. — СПб.: Форум Медиа, 2007. — 1018 с.

3.    ГОСТ РВ 15.002–2003 «Система разработки и постановки продукции на производство. Военная техника. Система менеджмента качества. Общие требования» — M.: Стандартинформ, 2012. — 38 с.

4.    ISO 9001 Consulting, Training and Auditing Services– электронный ресурс: URL: http://www.askartsolutions.com, свободный. Дата обращения: 08.02.2014.

5.    Mark A. Randig. ISO 9001 — Your Management Review — электронный ресурс: URL: http://www.masquality.com/White_Papers/WP_YourISO9001_ManagementReview_081507.html, свободный. Дата обращения: 03.03.2014.

Для эффективного управления и постоянного улучшения процессов компании необходимо регулярно проводить описание и анализ существующих бизнес-процессов. Это позволит укреплять позиции на занимаемом рынке и сохранять конкурентное преимущество. В данной статье мы рассмотрим, что представляет собой анализ бизнес-процессов, какие виды и методы существуют, и какие важные для бизнеса задачи он закрывает.

Что такое анализ бизнес-процессов?

Анализ бизнес-процессов (Business Process Аnalysis) — это совокупность методов и приёмов для систематического получения информации о текущем состоянии бизнес-процесса, выявлении его сильных и слабых сторон, а также поиск путей для его улучшения.

Концепция BPM (Business Process Management) появилась уже довольно давно и за время её существования разработано немалое количество методов анализа бизнес-процессов. Их разница проявляется в степени сложности, цели и условиях применения, требованиях к квалификации специалистов.

Основная цель анализа — повышение эффективности деятельности компании путём поиска и усиления её слабых сторон и постоянного совершенствования работы бизнес-процессов.

Основная задача анализа заключается в том, чтобы выполнить оценку результативности, расчет которой осуществляется исходя из определённого набора показателей. Эти самые показатели принято разделять на три вида:

1. Структурный показатель — связь исходных данных, отношение части к целому.
2. Относительный показатель — соотношение данных из разных областей выполнения рабочих процессов.
3. Измеряемый показатель (индекс) — соотношение цифр из разных периодов в равных единицах измерения.

При помощи этих показателей можно получить оценку результативности процессов, которая показывает уровень эффективности управления компанией и позволяет настроить фокус на необходимые изменения.

Методики анализа бизнес-процессов

Существует два основных вида анализа бизнес-процессов:

• Качественный. Анализ осуществляется на основе субъективной оценки при помощи графической схемы. Здесь учитываются состав и способы реализации бизнес-процесса.

• Количественный. Анализ подразумевает детальный сбор информации, обработку и изучение:

  • Показателей процесса: финансы, затраченное время, рабочий труд;
  • Показателей продукта: номенклатура, объём, наличие брака;
  • Показателей удовлетворённости клиентов: соответствие продукции ожиданиям потребителей.

  Иными словами, количественный метод подразумевает измерение различных показателей в цифровом выражении.

Методы качественного анализа бизнес-процессов

В основе качественного анализа лежат: визуальная оценка графических схем, анализ рецензий сотрудников и специалистов в рамках рассматриваемого процесса.

SWOT-анализ

Метод предназначен для выявления сильных и слабых сторон бизнес-процесса, а также для прогноза его возможных улучшений или ухудшений. Он считается одним из самых простых методов и часто используется в совокупности с другими практиками.

Данный метод позволяет оценивать как внутреннее состояние бизнес-процесса, так и его состояние во взаимосвязи с другими процессами. Его можно применять как для оперативной оценки ситуации, так и для разработки длительной стратегии технического развития компании. SWOT-анализ позволяет учитывать все факторы для успешного роста и задействовать нужные рычаги трансформации бизнеса.

Как правило, анализ проводится путём анкетирования сотрудников, после чего результаты обрабатываются и преобразуются в рейтинг, и на их основе создаётся матрица, по которой в дальнейшем можно выявить причины низкой эффективности процесса.

SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Treatment) переводится как «сильные стороны», «слабые стороны», «возможности», «опасности». Именно эти четыре показателя выступают в качестве фундаментальных столбцов в итоговой матрице с результатами анкетирования.

Выделение проблемных областей

Один из самых лёгких способов выполнить анализ процесса, цель которого состоит в определении направления последующего детального исследования. Он осуществляется путём моделирования схемы, на которой отображаются исполнители и ключевые группы выполняемых функций. Следующим шагом на схеме выделяются проблемные области и для каждой присваивается краткое описание.

Здесь, аналогично предыдущему методу, выполнение анализа проводится через интервьюирование сотрудников, которые принимают участие в представляемом процессе.

Итоговая схема позволит расставить акценты на проблемных участках процесса и привлечь к ним внимание руководства. Исходя из полученных результатов можно будет принимать решение о дальнейших действиях в рамках проекта по реорганизации процессов компании.

Ранжирование процессов

Применяется на подготовительном этапе, когда организации необходимо принять решение о том, какие процессы следует оптимизировать в первую очередь. Для этого составляется полный перечень процессов с подробной характеристикой каждого из них, на основе которого можно будет принимать решение о приоритетности и последовательности проведения реорганизации рабочих процессов.

Бизнес-процессы записываются в матрицу ранжирования, которая делится на три цветовых блока: красный, жёлтый, зелёный. Если процесс попал в красную область, значит он несёт в себе наиболее значительные нарушения и его следует улучшать в первую очередь. Соответственно, если процесс попадает в зелёную область, он считается наименее приоритетным и не требующим срочного вмешательства. Процессы в жёлтой области рекомендуется улучшать после оптимизации процессов красной зоны.

Данный метод является довольно субъективным, поэтому его не принято использовать для долгосрочных проектов по улучшению бизнес-процессов компании. Обычно он применяется, когда нужен быстрый анализ ситуации. В качестве примера можно выделить: совещания, семинары и другие мероприятия по управлению компанией.

Методы количественного анализа

АВС-анализ

АВС-анализ (Activity Based Costing Analysis) — стоимостный анализ, который представляет собой расчет затрат по видам деятельности. Данный метод позволяет получить большой объём структурированной информации и исходя из неё рассчитать стоимость процесса. Также по результатам ABC-анализа можно определить степень влияния конкретного объекта на общий результат.

Методика состоит из нескольких шагов:

1. Ставятся задачи и определяются основные области проводимых исследований.
2. Составляется план действий по итогам полученных результатов анализа.
3. Выбирается объект и параметры исследования, т.е. что и по каким признакам будем оценивать.
4. Определяется стоимость единицы для каждого ресурса в компании. Например, 1 час рабочего времени сотрудника, 1 кв.м. офиса и т.д.
5. Далее стоимость ресурсов разносится по операциям. Здесь расчет происходит исходя из количества ресурсов, потребляемых при каждой операции.
6. Выделяются группы А, В и С: значения групп присваиваются выбранным объектам.

Группа А включает в себя самые важные для компании ресурсы, которые приносят наибольшую прибыль. Они должны всегда контролироваться и поддерживаться, т.к. в случае снижения эффективности этих ресурсов компания может понести большие финансовые потери.

Группа B охватывает ресурсы, которые обеспечивают стабильную прибыль для компании. Они тоже имеют важное значение, но могут моделироваться в умеренном ритме и лишь поддерживать существующий уровень.

Группа C содержит в себе ресурсы, которые не приносят дохода и тянут предприятие вниз. Здесь необходимо выявлять причину низких показателей, чтобы принять решение о дальнейших действиях.

В основе ABC-анализа лежит принцип Парето, который утверждает, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата. Это применимо и к сотрудникам, и к клиентам, и к продукции и к прибыли.

Имитационное моделирование процессов

Метод позволяет установить каким образом преобразования отразятся на организации. Для этого реальная система заменяется её точной моделью, на которой ставятся различные эксперименты с целью получения новых данных об этой системе. На основе полученной информации собирается статистика и прогнозируются результаты оптимизации процессов. Такие исследования называются имитацией.

Имитация системы не мешает работе компании и не отвлекает сотрудников от выполнения той или иной задачи. Такой подход значительно экономит время и затраты на оптимизацию, поскольку исключает экспериментальные ошибки в работе реальной системы.

Виды имитационного моделирования:

• Дискретно-событийное моделирование. Система представляется как хронологическая последовательность операций.
• Системная динамика. Исследует поведение системы во времени, исходя из структуры элементов и взаимодействия между ними, без погружения в детали.
• Агентное моделирование. Индивидуальная деятельность каждого из программных агентов формирует целостное поведение всей системы.

Анализ по отношению к типовым требованиям

Метод предполагает проверку процесса на соответствие регламентам компании, международным стандартам и законодательным положениям.

В серии стандартов ИСО 9000 рекомендуют придерживаться цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act), который позволит создать систему постоянного улучшения процесса. Данный цикл управления по отклонениям включает в себя установленные группы требований: планирование, выполнение, учёт, контроль, принятие решений.

При анализе соответствия нужно уделить внимание следующим типовым требованиям к организации процесса:

1. Требования к владельцу процесса. На данном этапе должен быть установлен один владелец процесса, у которого чётко определены полномочия и зоны ответственности.
2. Границы процесса. Здесь должны быть чётко определены границы процесса и его функциональных подразделений.
3. Регламентирующие документы. Процесс должен соответствовать законодательным актам и внутренним стандартам предприятия.
4. Выходы процесса. Необходимо обозначить выходы процесса, определить пользователей и закрепить ответственного исполнителя для каждого выхода.
5. Входы процесса. Необходимо обозначить входы процесса, определить поставщиков и закрепить ответственного исполнителя для каждого входа.
6. Ресурсы. Для каждого ресурса должно быть обозначено ответственное лицо и существовать спецификация требований.
7. Показатели процесса. На данном этапе должны быть определены: показатели услуг и показатели эффективности процесса. Также должна существовать система сбора информации об удовлетворённости клиентов анализируемого процесса.

Если по итогам анализа процесс удовлетворяет всем группам требований, то можно принимать дальнейшие действия по поиску путей дальнейшего совершенствования бизнес-процессов компании.

Резюмируем

Описание и анализ бизнес-процессов предприятия являются одним из путей решения задачи повышения эффективности. С их помощью можно выявить причины нарушений, спрогнозировать потенциальные угрозы и разработать план оптимизации процессов. Для достижения наилучшего результата анализ должен проводиться на регулярной основе и разрабатываться для каждого предприятия индивидуально.

По итогам проведения анализа бизнес-процессов руководство компании сможет принять наиболее верное решение касательно дальнейших действий, направленных на масштабирование и укрепление конкурентных преимуществ на занимаемом бизнес-рынке.

Отчет включает в себя:

1) Статус действий предыдущих анализов со стороны руководства (9.3.2.a):

• количество выполненных / невыполненных (с указанием причин невыполнения) действий.

2) Изменения внешних и внутренних проблем, имеющих отношение к СМБПП, включая изменения в организации и ее контексте (9.3.2. b):

• законодательство и изменения в нем (в т.ч. и внутреннее);
• изменения конъюнктуры рынка (положительные и отрицательные);
• изменения рынка.

3) Информация о производительности и эффективности СМБПП, включая тенденции:

— результата (-ов) мероприятий по обновлению системы:

• предложения по усовершенствованию СМБПП;
• количество обученного персонала по каждой из разработанных программ;
• количество новых видов продукции (с точки зрения безопасности пищевой продукции (БПП));
• перестройка производственных помещений;
• количество новых видов сырья (с точки зрения БПП);
• количество поломок и остановок оборудования.

— Результатов мониторинга и измерения;
— анализа результатов действий по верификации, связанных с ППУ и планом управления опасностью (см. 8.8.2):

• количество проверенной продукции, полуфабрикатов (проверяются на соответствие показателям качества в собственной лаборатории);
• количество проверенной продукции, полуфабрикатов (проверяются в независимой лаборатории);
• количество отклонений от норм.

— Результаты анализов по ППР;
— несоответствий и корректирующих действий:

• основные несоответствия, выявленные за отчетный период;
• выполнение коррекции и корректирующих действий по выявленным несоответствиям за отчетный период.

— Результатов аудита (внутреннего и внешнего);
— проверок (например, нормативных, со стороны клиентов:

• количество внутренних аудитов и проверенных подразделений;
• количество санитарных аудитов подразделений;
• основные замечания, выявленные в рамках внутреннего и санитарного аудитов;
• выполнение коррекции и корректирующих действий по результатам санитарного и внутреннего аудитов;
• количество внешних аудитов;
• основные несоответствия и контроль их устранения.

— Производительности внешних поставщиков.
Претензии по работе с поставщиками (сырье и материалы и услуги), все несоответствия
— обзора рисков и возможностей и эффективности мер, предпринятых для их решения (см. 6.1):

• актуализация анализа рисков по новому сырью / новой ГП / изменения в технологическом процессе;
• актуализация анализа рисков в связи с обновленными внешними данными.

— Степени выполнения задач СМБПП:
степень достижения поставленных задач – выполненных / невыполненных (с указанием причин невыполнения).

4) Достаточности ресурсов:

• предложения по усовершенствованию СМБПП.

5) Любой произошедшей чрезвычайной ситуации, случайности или изъятия / отзыва.

• количество и перечень произошедших чрезвычайных обстоятельств;
• мероприятия по корректировке процедуры «Действия персонала в случае аварийной ситуации»;
• тренировочный отзыв (количество и результаты);
• реальные отзывы (количество, результаты, последствия для потребителей).

6) Соответствующая информация, полученная посредством обмена с внешними организациями и внутри организации, включая запросы и жалобы от заинтересованных сторон:

• работа поставщиков сырья, вспомогательных материалов;
• работа поставщиков услуг;
• работа подрядных организаций;
• количество и анализ принятых жалоб и рекламаций (причины; понесенные затраты; принятые меры).

7) Возможности постоянного улучшения:

• итог по входным данным.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Анализ процессов следует понимать в широком смысле: в него включается не только работа с графическими схемами, но и анализ всей доступной информации по процессам, измерения их показателей, сравнительный анализ и т. д.
Классификация видов анализа процессов приводится на схеме №1 ниже.

Схема №1. Классификация видов анализа бизнес-процессов

Можно выделить несколько методик субъективной оценки процессов. Во многом такие методики были разработаны в трудах основоположников и последователей методологии реинжиниринга бизнес-процессов, например у Хаммера и Чампи, Робсона и Уллаха и т. д. Кроме того, для качественного анализа процессов могут быть использованы общеизвестные методы анализа: SWOT-анализ, анализ при помощи Бостонской матрицы и другие.

Методы графического анализа процессов менее проработаны. В известной нам литературе их классификация не встречается. В связи с этим мы предлагаем и рассматриваем собственную простейшую классификацию методов графического анализа процессов.

Дополнительно к указанным методам мы предлагаем еще один метод количественной оценки процессов, основанный на анализе соответствия процесса типовым требованиям по его организации. Предлагаемая структура типовых требований к процессу основана на требованиях стандартов ИСО серии 9000. Кроме того, процесс может быть подвергнут анализу на соответствие законодательным и нормативным актам.

Методы количественного анализа процессов более подробно разработаны в мировой практике. Бóльшая их часть основана на сборе, обработке и анализе статистической информации о процессах. Фактически методы статистического анализа процессов разрабатывались как инструменты, используемые при внедрении систем менеджмента качества.

В настоящее время широкое распространение получили такие методы количественного анализа, как имитационное моделирование процессов и АВС-анализ процессов (операционный анализ затрат). Они в рамках статьи рассматриваться не будут, так как их использование на практике предполагает большие затраты и длительное время выполнения проектов в организациях. На наш взгляд, использование данных методов в организациях, не имеющих четкой регламентации процессов и средств измерения их показателей, является нецелесообразным. Поскольку большинство российских предприятий находится именно в таком состоянии, то применение имитационного моделирования и АВС-анализа для них преждевременно.

SWOT-анализ процесса

С одной стороны SWOT-анализ процесса предполагает выявление его сильных и слабых сторон, возможностей улучшения и угроз ухудшения.

С другой стороны SWOT-анализ — это инструмент для качественной предварительной оценки процесса. Полученные на его основе данные могут быть использованы в дальнейшем для выяснения причин низкой эффективности процесса и определения характеризующих его показателей.
В таблице №1 приводится пример SWOT-анализа процесса.

Подробнее о SWOT-анализе можете узнать здесь.

Анализ проблем процесса: выделение проблемных областей

Выделение проблемных областей — простейшее средство качественного анализа процесса. Основное назначение этого способа анализа состоит в том, чтобы определить направления дальнейшего более углубленного анализа.

Для выявления проблемных областей следует сформировать укрупненную схему процесса, отобразив на ней основные группы выполняемых функций и их исполнителей. После этого на схеме нужно указать проблемные области и дать их краткую характеристику. На рисунке ниже приводится пример такой схемы процесса.Рис.1 Проблемные области процесса

Выявление проблемных областей осуществляется путем интервьюирования руководителей и сотрудников, участвующих в рассматриваемом процессе. Так, на примере рисунка 1 проводилось анкетирование сотрудников РСУ — ремонтно-строительного управления предприятия. Полученный процесс ремонтов оборудования на верхнем уровне состоит из семи групп функций. Каждую из них выполняют определенные подразделения.

На рис. 1 показаны четыре проблемные области. Первая из них связана с закупкой оборудования, вторая — с привлечением подрядчиков, третья — с выполнением ремонтов, четвертая — с осуществлением расчетов за выполненные работы и оборудование. Приводятся краткие формулировки проблем для каждой проблемной области.
Полученная таким образом схема процесса может служить предметом для обсуждения и анализа при выполнении проекта реорганизации процессов. Так, например, информация о наличии проблем по выполнению ремонтных работ может быть рассмотрена более детально: каков порядок выполнения ремонтов, как и кем отпускаются материалы и запасные части, как ведется учет, кто отвечает за контроль смет, кто оперативно управляет процессом и т. д. Выделение проблемных областей, таким образом, является средством акцентирования внимания руководителей и экспертов на определенных фрагментах процесса.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Ранжирование процессов на основе субъективной оценки

Ранжирование процессов выполняется на подготовительной стадии проекта, когда необходимо дать характеристику каждому крупному процессу организации и принять решение, какие из них следует улучшать в первую очередь.

Существует несколько подходов к ранжированию процессов. Мы рассмотрим простейшую методику. На первом этапе необходимо составить перечень основных процессов организации. Затем формируется таблица следующего вида

Таблица №2. Ранжирование процессов организации

Анализ данной таблицы показывает, что процесс 2 очень важен для деятельности организации и в то же время наименее эффективен. Таким образом, в первую очередь необходимо направить усилия на анализ и реорганизацию процесса 2. Для каждой организации данная таблица будет заполнена по-разному. Более того, с течением времени расположение процессов в ячейках таблицы меняется.

Следует отметить, что ранжирование процессов при помощи такой таблицы весьма субъективно. Долгосрочные проекты по улучшению деятельности организации не могут базироваться на использовании подобных методов анализа. Указанный метод обычно применяется при проведении семинаров-тренингов для руководителей, совещаний, мозговых штурмов и подобных мероприятий, цель которых состоит в осуществлении быстрого анализа ситуации с процессами предприятия на основе качественных показателей.

Анализ процесса по отношению к типовым требованиям

Любой процесс организации можно анализировать с точки зрения удовлетворения некоторым требованиям. В настоящее время в мире нет специализированных стандартов, регламентирующих требования к процессам бизнеса (ИСО/МЭК 15504-2:2003). Предлагаемая ниже структура требований к организации процесса разработана нами с учетом требований стандарта ИСО 9001.

Стандарты ИСО серии 9000 рекомендуют использовать цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) для создания системы постоянного улучшения процесса. Мы считаем, что применение данного цикла также является обязательным требованием, которое необходимо предъявлять к процессам.

Кроме указанных выше требований, процесс должен включать известную схему управления по отклонениям: «планирование процесса — выполнение процесса — учет — контроль — принятие решений».

Итак, типовой процесс должен, на наш взгляд, удовлетворять следующим группам требований:

• регламентация всех составляющих процесса;
• использование цикла постоянного улучшения процесса PDCA.

Требования к организации процесса, учитывающие рекомендации стандарта ИСО 9001, представлены в таблице №3 ниже

Таблица №3. Вопросник для анализа процесса по отношению к типовым требованиям

При проведении анализа процесса должна быть собрана информация согласно требованиям табл. №3. Выполнение такой работы может быть целесообразным при осуществлении проекта реорганизации процессов на предприятии. Процесс подвергается анализу на наличие цикла PDCA. Напомним, что цикл PDCA создается вокруг процесса, как показано на рис. 2. Назначение функций цикла постоянного улучшения процесса показано в табл. №4.

Рис. 2. Цикл PDCA

Таблица № 4. Цикл PDCA для процесса

Процесс должен быть подвергнут анализу с точки зрения наличия цикла управления по отклонениям. Этот цикл включает пять групп функций процесса, назначение которых показано в табл. №5.

Таблица № 5. Функции цикла управления

Схема цикла управления по отклонениям показана на рис. 3.

Рис. 3. Цикл управления по отклонениям

Если в результате анализа выясняется, что процесс удовлетворяет всем указанным выше трем группам требований, то организацию процесса можно считать удовлетворительной. Дальнейшая работа по улучшению такого процесса будет заключаться в анализе и улучшении его показателей.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Визуальный анализ графических схем процесса

Визуальный анализ графических схем процессов имеет ряд существенных ограничений. Дело в том, что процесс представляет собой сложный объект, описать который в виде одной графической схемы невозможно. Любая графическая схема процесса будет отображать информацию в соответствии с выбранным средством описания (нотацией). Любые ошибки или недоработки при формировании графической схемы приводят к невозможности эффективного анализа. Например, при описании процесса аналитик забыл указать несколько входящих и исходящих документов. Визуальный анализ может, конечно, указать на их отсутствие, но эта информация ничего не дает для дальнейшего улучшения процесса, так как эти документы существуют.

Вторым аспектом, который следует подчеркнуть, является наличие знаний об идеальном процессе. Глядя на графическую схему процесса, можно сделать определенные выводы об отсутствии каких-то нужных элементов только на основе практического опыта и знаний лучших отраслевых решений, опыта других предприятий, требований стандартов. Найти экспертов с таким опытом, да еще со знанием нотаций описания процессов, достаточно сложно. Этот факт также ограничивает эффективность визуального анализа.

Сделав вводные замечания, рассмотрим основные подходы к анализу графических схем процессов. Отметим, что все приведенные ниже виды анализа можно было бы выполнить, не используя графические схемы.

В первую очередь схему процесса можно подвергнуть анализу с точки зрения входов и выходов. Анализ входов/выходов состоит их двух частей:

1. Анализ потребности во входах/анализ потребности в вы ходах.
2. Анализ неиспользуемых выходов.

Анализ потребности во входах выполняется следующим образом. Последовательно рассматривается каждая функция процесса, выполняется ее содержательный анализ. Определяется состав необходимой для этого информации. Проводится проверка, есть ли данная информация во входящих документах. Если нужные сведения не содержатся ни в одном документе, это может означать отсутствие необходимого для выполнения функции документа. Иллюстрация к указанному алгоритму показана на рис. 4.

Рис. 4. Выявление потребности во входах

Аналогично выполняется анализ по материальным входам, персоналу, инфраструктуре.

Очевидно, что если в какой-то части процесса мы обнаружили недостаток входящего документа, необходимо определить функцию, для которой он является выходом. Поиск таких функций (процессов) по схемам моделей вряд ли возможен. Проще опросить соответствующих исполнителей и найти поставщиков нужной информации. Далее выяснить, почему данная информация не оформляется документально и не передается заинтересованному в ее получении должностному лицу. Сказанное иллюстрирует рис. 5.

Рис. 5. Выявление потребности в выходах

Анализ неиспользуемых выходов означает поиск тех выходов процесса (функции), которые не используются в других процессах (функциях). Практика показывает, что на предприятиях существует достаточно много документов, которые формируются, но в дальнейшем либо не используются, либо используются формально. Последний случай означает, что документ может подготавливаться, передаваться по назначению, а далее просто попадает в соответствующую папку и пылится там годами. Такие документы можно смело относить к неиспользуемым. По крайней мере, на них следует обратить внимание и по возможности от них избавляться.

Для поиска неиспользуемых выходов следует составить следующую таблицу:

Таблица № 6. Поиск неиспользуемых выходов процесса

Для того чтобы выявить неиспользуемые документы, необходимо последовательно проследить всю цепочку движения документа по организации. За стартовую точку берется функция процесса, на выходе которой рассматриваемый документ появляется в первый раз. Далее последовательно анализируются все функции, связанные с его обработкой, использованием и хранением. На практике для понимания того, используется документ или нет, приходится встречаться с соответствующими людьми и анализировать их деятельность. При выявлении неиспользуемых документов должны быть последовательно рассмотрены все функции процесса и исходящая документация.

Рассмотрим возможности графического анализа функций процесса. Он позволяет выявить:

• отсутствие необходимых функций;
• наличие излишних функций;
• дублирование функций.

Анализ отсутствия необходимых функций проводится на основе знаний эксперта о том, как должен быть организован процесс для обеспечения его эффективного функционирования. Пример такого анализа показан на рис. 6.

Рис. 6. Отсутствие необходимой функции в модели процесса

Можно дать несколько рекомендаций о том, какие функции должны обязательно присутствовать в процессе. Для моделей верхнего уровня, подготовленных в нотации IDEF0, это функции планирования, учета, контроля и принятия решений. Для моделей нижнего уровня, подготовленных в формате IDEF3 (ARIS eEPC), можно выделить несколько важных функций, о которых не следует забывать при построении модели:

• функции контроля: входной контроль, статистический контроль процесса;
• функции, выполняемые во внештатных ситуациях;
• функции по обработке несоответствующей продукции;
• функции по учету фактической информации по процессу.

Рассмотрим функции контроля. На рис. 7 представлен пример процесса, в который дополнительно внесено две такие функции.

Рис. 7. Отсутствие функций контроля

Первая осуществляет выборочный входной контроль, при этом его результаты фиксируются документально — на рис. 7 показан документ «Результаты входного контроля». По итогам выполнения функции могут наступить два альтернативных события: «Вход не соответствует требованиям» и «Вход соответствует требованиям». В первом случае происходит переход на выполнение функции «Принятие решения владельцем процесса». Она должна быть описана в виде отдельного процесса управления. (Возможен, конечно, вариант, когда решение принимает исполнитель процесса.)

Вторая функция контроля носит статистический характер. Осуществляется выборочная проверка выходов процесса. Результаты проверки фиксируются в документе «Результаты статистического контроля» и в дальнейшем должны использоваться для управления процессом.

Как правило, при описании процессов часто забывают о различных внештатных ситуациях и действиях в случае их наступления. Ценность таких схем процессов существенно снижается. Пример отображения внештатной ситуации показан на рис. 8.

Рис. 8. Отсутствие функции по обработке внештатной ситуации

На рис. 8 предполагается, что после выполнения первой функции процесса возможна внештатная ситуация. Она должны быть обработана. Для этого в процесс включается функция «Обработка внештатной ситуации», два новых события и символы логики исключающего и обычного «ИЛИ».

На схемах процессов может недоставать функций по работе с несоответствующей продукцией (услугами, документами). На рис. 9 приводится пример такого процесса. Функции по учету фактической информации являются очень важными, так как позволяют накапливать управленческую информацию по параметрам выполнения процесса, которую можно использовать для его анализа и улучшения. С точки зрения теории необходимо фиксировать результаты выполнения каждой функции. На практике следует собирать ту фактическую информацию, использование которой целесообразно в дальнейшем.

Рис. 9. Отсутствие функции по обработке несоответствующей продукции

Приведем простейший пример отсутствующей функции по регистрации параметров выполнения процесса (см. рис. 10).

Рис. 10. Отсутствие функции по регистрации фактической информации о процессе

Графическая схема процесса должна быть проверена на наличие излишних функций. Такой анализ проводится по следующему алгоритму. Последовательно рассматриваются все функции процесса, анализируется каждая из них. Задается вопрос: «Что будет, если исключить данную функцию из процесса?» Возможны ситуации, когда в нем существуют функции, которые не нужны. От них необходимо избавляться.

В заключение подраздела по анализу графических схем процессов остановимся на анализе дублирования функций. Пример такого анализа приведен на рис. 11.

Рис. 11. Анализ дублирования функций процесса

На рис. 11 представлено два различных процесса. Они могут выполняться в разных подразделениях. Рассматривается две функции: «функция процесса 1» и «функция процесса 2». Их названия могут существенно отличаться. Выходы этих функций также различны: «документ 1» и «документ 2». Каким образом выявить дублирование? Следует провести анализ выходов этих двух функций по следующим направлениям:

• анализ информации, содержащейся в каждом документе;
• анализ потребителей каждого документа;
• решения, принимаемые на основе информации, содержащейся в документах.

На рис. 11 показано, что в обоих документах содержится одна и та же «информация А». Это может означать, что рассматриваемые функции полностью или частично дублируют друг друга. По крайней мере, стоит обратить на них пристальное внимание. Как выявить дублирование функций на практике? Очевидно, что сравнивать между собой функции процессов невозможно. В первую очередь необходимо составить список функций, «подозреваемых» в дублировании. Такого рода информация может быть получена на основе интервью с сотрудниками и руководителями подразделений.
Кроме того, аналитик, работающий с процессами достаточно долгое время, должен иметь предварительную информацию о возможном дублировании функций.

В заключение отметим, что анализ графических схем процессов в значительной степени должен базироваться на здравом смысле и опыте работы.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Измерение и анализ показателей процесса

Измерение и анализ показателей процесса являются важнейшими средствами, позволяющими находить пути улучшения процессов. Как уже говорилось выше, процесс могут характеризовать несколько групп показателей:

• показатели процесса;
• показатели продукта процесса;
• показатели удовлетворенности клиентов процесса.

Показатели процесса могут быть определены как числовые величины, характеризующие течение самого процесса и затраты на него (временные, финансовые, ресурсные, человеческие и т. д.). Показатели могут быть абсолютными и относительными (приведенными к объему услуг, сезонным колебаниям, тарифным изменениям и другим внешним факторам, не зависящим от управления проверяемым процессом).

Показатели продукта (услуги) — числовые величины, характеризующие продукт (услугу) как результат выполнения процесса (абсолютный объем услуг, объем услуг относительно заказанного или необходимого, количество ошибок и сбоев при оказании услуги, номенклатура оказанных услуг, номенклатура оказанных услуг относительно необходимой и т. д.).

Показатели удовлетворенности клиентов процесса — числовые величины, характеризующие степень удовлетворенности потребителя результатами процесса (выходом, услугой и т. д.). При этом следует различать удовлетворенность потребителя (внутреннего и внешнего) выходом процесса и удовлетворенность конечного потребителя полученной продукцией или услугой.

На рис. 12 приводится простейшая классификация показателей процессов.

Рис. 12. Классификация показателей процесса

Качественные оценки процесса, например оценка руководителя «процесс плохо управляется», мы рассматривать не будем, так как на основе данных показателей невозможно принимать обоснованные управленческие решения.

Количественные показатели процесса мы разбили на две группы: абсолютные и относительные. К абсолютным относятся показатели: времени выполнения процесса, технические показатели, показатели стоимости и качества. Относительные показатели могут рассчитываться на основе абсолютных путем формирования различных отношений между ними.

Рассмотрим более подробно абсолютные показатели выполнения процесса.

Показатели времени выполнения процесса

К первой группе показателей относятся показатели времени выполнения процесса:

• среднее время выполнения процесса в целом;
• среднее время простоев;
• среднее время выполнения отдельных функций процесса;
• прочие.

На первом этапе внедрения процессного подхода должны рассматриваться простейшие показатели, например время выполнения процесса в целом. При более детальном анализе можно рассматривать такие показатели, как время простоев, время выполнения отдельных функций процесса и т. д. Как измерять такие показатели? Для этого необходимо разработать и внедрить систему учета времени выполнения отдельных функций процесса. На тех рабочих местах, где это целесообразно, следует фиксировать информацию о моменте начала выполнения функции и моменте ее завершения. Для этого могут быть использованы различные формы регистрации, например журналы поступления входящих документов и т. п. Для других рабочих мест можно воспользоваться нормативными оценками среднего времени выполнения. Простейший способ такой оценки следующий.

Рассчитывается объем произведенных функцией продуктов (услуг, обработанных документов). Далее суммарное рабочее время делится на рассчитанное количество продуктов. Получаем среднее время выполнения функции. Сложнее обстоит дело, если один исполнитель осуществляет несколько функций. В этом случае можно использовать разные весовые коэффициенты, определяющие структуру распределения рабочего времени исполнителя по различным задачам.

Конечно, расчет временных показателей процесса, как и других, не самоцель. Он должен давать информацию, позволяющую принимать решения по улучшению процесса. Простейшим, но очень важным примером является расчет времени обработки заявки клиента.
Если клиенты не удовлетворены длительностью этого процесса, то организация, скорее всего, будет их терять.

На рис. 13 показана схема расчета показателя времени выполнения простейшего линейного процесса.

Рис. 13. Пример расчета времени процесса

Технические показатели процесса

К техническим следует отнести те показатели, которые характеризуют технологию выполнения процесса, используемое оборудование, программное обеспечение, среду и т. д. Очевидно, что технические показатели будут различны для процессов предприятий разных отраслей.

В то же время можно выделить несколько показателей, которые измеримы для любого процесса:

• количество функций процесса, выполняемых на рабочих местах ;
• численность персонала процесса, в том числе руководителей и специалистов;
• количество транзакций за период;
• количество автоматизированных рабочих мест;
•  прочие.

Технические показатели во многом отражают эффективность организации и могут быть использованы при проведении сравнительного анализа процесса с процессами организаций-конкурентов. Как правило, особенно ярко выглядит сравнение отечественных и зарубежных предприятий одной отрасли. Например, такое сопоставление по численности персонала показывает, что для выполнения аналогичных процессов организации в развитых странах используют в три-пять раз меньше сотрудников, чем отечественные. Следует отметить, что сравнение технических показателей процессов по абсолютной величине чаще всего неинформативно. Более интересные данные для анализа дает расчет относительных показателей нескольких процессов. Об этом будет сказано далее.

Технические показатели служат основой для расчета множества удельных показателей процесса, таких как выработка на одного сотрудника, степень автоматизации процесса и т. д. Нужно помнить, что важен не набор показателей сам по себе, а возможность принятия на его основе решений по улучшению процесса.

Показатели стоимости процесса

Показатели стоимости процесса являются одной их важнейших групп показателей. Показатели стоимости можно разделить на несколько групп:

• стоимость процесса в целом;
• показатели стоимости процесса;
• затраты на оплату труда исполнителей;
• амортизация оборудования и нематериальных активов;
• затраты на тепло- и энергоносители;
• затраты на связь;
• затраты на получение информации;
• затраты на повышение квалификации исполнителей;
• прочие;

Показатели стоимости продуктов процесса:

• стоимость сырья и материалов;
• затраты на оплату труда;
• амортизация оборудования;
• прочие затраты.

Надо сказать, что корректный расчет и анализ совокупной стоимости процесса требует применения соответствующих методик. На сегодняшний день наиболее адекватной с точки зрения процессного подхода является методика АВС-анализа стоимости. Она основана на:

• определении ресурсов, используемых в процессах организации;
• определении операций процессов;
• определении объектов отнесения затрат — выходов процессов (продукции, услуг, информации);
• определении и расчете показателей количественной связи «ресурсы — операции» и «операции — готовые изделия»;
• перенесении стоимости ресурсов на стоимость операций процесса;
• перенесении стоимости операций на стоимость готовых изделий.

На основе АВС-метода можно рассчитать стоимость процесса. Практическое внедрение этого метода — технически сложный, длительный и дорогостоящий проект. Прежде чем его выполнять, каждая организация должна проанализировать целесообразность применения АВС-метода. На наш взгляд, на первом этапе внедрения процессного подхода в организации применять этот метод нецелесообразно.

Практически величина стоимости процесса в целом с трудом поддается определению. Однако для улучшения процесса важны не абсолютные, а удельные и относительные показатели и динамика их изменения, отражающая ход улучшений. На рис. 14 показан пример изменения стоимостных показателей при улучшении процесса.

Рис. 14. Изменение стоимостных показателей при улучшении процесса

При анализе каждого процесса следует определить ограниченный набор стоимостных показателей, которые будут служить индикаторами его улучшения/ухудшения. Например, к числу таких показателей можно отнести:

• фонд заработной платы (при улучшении процесса может происходить сокращение персонала и/или увеличение производительности труда);
• затраты на энергоносители (не технологическая энергия, экономия энергоресурсов);
• затраты на ремонт и техническое обслуживание (более качественное и своевременное обслуживание оборудования приводит к сокращению общей стоимости ремонтов);
• потери от брака;
• прочие.

Как систематизировать задачу подбора стоимостных показателей процесса? Мы рекомендуем внимательно проанализировать его составляющие и затраты, связанные с каждой составляющей. Рис. 15 иллюстрирует данный подход.

Рис. 15. Выявление стоимостных показателей процесса

Для измерения показателей должны быть разработаны соответствующие методики, включающие описания работ по сбору фактической информации о затратах на процесс, ее обработке и использованию.

Показатели качества процесса

Показатели качества являются важнейшей группой показателей, характеризующих процесс. Что следует понимать под качеством процесса? На наш взгляд, это его способность в заданной степени удовлетворять потребности своих клиентов при минимальных затратах ресурсов. Обратим внимание, что ключевым аспектом определения качества процесса является ориентация на потребителя. Искусственно созданные, оторванные от потребностей клиента показатели качества процесса не могут служить инструментом для реальных улучшений.

К показателям качества процесса можно отнести следующие:

• Степень дефектности продукции процесса.
• Количество возвратов и рекламаций на продукцию процесса.
• Количество жалоб и рекламаций на качество обслуживания, поступивших от клиентов.
• Количество некомплектных (не соответствующих спецификациям) отгрузок.
• Сохранность готовой продукции.
• Количество внештатных ситуаций, потребовавших оперативного вмешательства руководства верхнего уровня.
• Способность процесса быстро адаптироваться к изменяющимся требованиям заказчика.
• Способность процесса сохранять свои параметры при изменении внешних условий (стабильность процесса, минимальные вариации).
• Независимость процесса от изменений в части персонала.
• Управляемость процесса.
• Способность процесса к улучшениям.

Показатели 1–6 достаточно просто измерить. Необходимо разработать методики сбора и обработки соответствующей информации. Показатели 7–10 интуитивно понятны, однако их практическое измерение выполнить затруднительно. Можно отслеживать изменение данных показателей, анализируя сбои в работе процесса, которые происходят при различных внешних и внутренних внештатных ситуациях. Выявление причин таких сбоев поможет выявить направления улучшения процесса.

Построение эффективно работающей системы показателей процесса требует много времени и усилий. Каждое предприятие должно создавать такую систему с учетом специфики своих процессов. Следует отметить, что система показателей процесса должна развиваться вместе с процессом: по мере его улучшения следует использовать все более сложные показатели.

Рассмотрим относительные показатели выполнения процесса. Эта группа рассчитывается на основе абсолютных показателей процесса. С точки зрения использования для целей улучшения процесса эти показатели очень важны.

Временные

К числу относительных показателей времени выполнения можно отнести:

• показатели «план/факт»:
• плановое время выполнения процесса/фактическое время выполнения процесса;
• плановое время выполнения функции/фактическое время выполнения функции;
• сравнение с другим процессом:
• среднее время выполнения процесса/среднее время выполнения процесса у конкурента;
• время обслуживания, требуемое клиентом/фактическое время обслуживания клиента;
• удельные:
• время выполнения процесса/численность персонала процесса;
• время выполнения процесса/количество функций процесса.

Стоимостные

К числу относительных стоимостных показателей можно отнести:

• показатели «план/факт»:
• плановая стоимость процесса/фактическая стоимость процесса;
• плановые затраты на ресурс/фактические затраты на ресурс;
• планируемое сокращение затрат на процесс/фактическое сокращение затрат на процесс;
• плановые затраты на ремонт/фактические затраты на ремонт.
• сравнение с другим процессом:
• стоимость процесса/стоимость процесса конкурента;
• величина оплаты персонала процесса/величина оплаты персонала процесса конкурента;
• удельные:
• рентабельность процесса = прибыль по процессу/стоимость процесса;
• рентабельность оборотных активов процесса = прибыль по процессу/объем используемых оборотных активов;
• выработка на одного сотрудника = объем продукции процесса/численность сотрудников;
• фондоотдача процесса = объем продукции/величина основных фондов;
• оборачиваемость оборотных активов процесса = величина выручки/средние остатки оборотных активов процесса;
• доля накладных расходов = величина накладных расходов/стоимость процесса.
  Кроме указанных выше, могут определяться и рассчитываться многие другие относительные стоимостные показатели процесса, при этом следует использовать методики финансового менеджмента.

Технические

К числу относительных технических показателей можно от нести:

• показатели «план/факт»:
• плановое количество простоев/фактическое количество простоев;
• плановое количество транзакций/фактическое количество транзакций;
• сравнение с другим процессом:
• численность персонала процесса/численность персонала процесса конкурента;
• количество автоматизированных рабочих мест процесса/количество автоматизированных рабочих мест процесса конкурента;
• удельные:
• степень загрузки персонала = общее время работы по выполнению функций процесса/общее рабочее время всех сотрудников;
• степень автоматизации = количество автоматизированных функций процесса/общее количество функций процесса;
• величина офисной площади на одного сотрудника;
• количество персональных компьютеров на одного сотрудника.

Показатели качества

К числу относительных показателей качества процесса можно отнести:

• показатели «план/факт»:
• плановая степень дефектности/фактическая степень дефектности;
• плановое количество жалоб/фактическое количество жалоб клиентов процесса;
• плановое количество возвратов продукции/фактическое количество возвратов продукции;
• количество внештатных ситуаций за отчетный период/количество внештатных ситуаций за предыдущий период;
• сравнение с другим процессом:
• степень дефектности продукции процесса/степень дефектности продукции процесса конкурента;
• наличие рекламаций процесса/наличие рекламаций процесса конкурента;
• удельные:
• количество жалоб/общее количество клиентов.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Автор: В.Репин, В.Елиферов

Источник: материалы сайта cfin.ru