Исследование стиля руководства в коллективе

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление людьми всегда было сложной и ответственной работой. Независимо от масштаба организации и количества подчиняемых людей на руководителе всегда одинаковая ответственность. Руководитель должен вдохновлять окружающих на действия, решения, желание работать на благо компании. Прилагая свои собственные усилия, в итоге важна работа всей команды. Немалых усилий требует постоянное воодушевление сотрудников, наблюдение за ходом выполняемой работы, выражения им благодарности и одобрения. Чтобы быть хорошим руководителем этому нужно учиться не один год, чтобы получить накопленный свой большой опыт и применять для себя опыт работы других людей.

Руководство наблюдается везде, где есть хотя бы намёк на социальную среду. Например, лидерство можно наблюдать у животных. Так лев охраняет свою территорию и членов своего прайда, когда остальные ищут на этих землях пропитание, а львицы выращивают потомство. С самых древних времен и среди людей обязательно был лидер и те, кто ему подчиняются. Ими были, вожди плени, короли, князья. Под руководством лидера люди выполняли работы, воевали, создавали что-то новое. Самых знаменитых и успешных лидеров знает каждый человек: Наполеон Бонапарт, Пётр Первый, Владимир Ильич Ленин и многие другие, чьи имена дошли до наших времен. Но история знает успешных руководителей не только древних времён и в наши дни есть такие люди готовые вести за собой других и вдохновлять. Более того с каждым годом появляются всё больше новых руководителей которые возможно тоже войдут в историю.

Высокая эффективность управления может предотвратить кризис в реальном секторе экономики. Смена стереотипов мышления на счёт управления происходит достаточно медленно, ведь эти стереотипы у людей складывались десятилетиями. Руководство исследуется и рассматривается со всех доступных сторон. Изучают руководство простых руководителей, за деятельностью которых мы можем наблюдать каждый день, и руководство великих людей решения и последствия этих решений мы знаем из учебников истории. На примере этих людей делают выводы, разделяют руководство на виды, стили, создают формулу идеального и универсального руководителя. В дальнейшем этим знаниям обучаются, и будут обучаться молодые люди, которые желают стать хорошими руководителями и так же подавать пример. На данное время экономическая устойчивость предприятий и их движение к цивилизованному рынку зависят от таких инструментов влияния как методы и стиль управления. Постоянное изменение в течение времени требований, внешних и внутренних условий требует адаптации руководителей. Это требует новых методов и форм организации успешной работы, новых стилей лидерства. Важной проблемой, которой занимается организационная психология, является выявление формирований управленческих умений у руководителя. Ведь каждый руководитель выполняет свою работу только в своём стиле.

Стиль руководства выявляется в умении и способе руководства персоналом, умении мотивировать коллектив к творческому и активному выполнению работы возложенной на него, контролю результата деятельности подчинённых ему людей. Принятый руководителем стиль руководства в дальнейшем будет влиять на состояние коллектива и эффективность его работы. Если стиль подобран правильно будет развиваться благоприятные отношения между подчинёнными, будет мотивировать их работать и преодолевать препятствия что в конечном итоге приведёт к высоким результатам. Если стиль руководства подобран неверно итог будет полностью противоположным.

Руководителю любого звена необходимо обладать коммуникативными навыками, он должен учитывать личные особенности каждого подчинённого, чтобы успешно направлять и руководить персоналом в любой деятельности и на любом уровне. В настоящее время руководителю приходится ещё больше улучшать свои коммуникативные навыки, этот факт показывает об актуальности данного исследования.

Исследователи чаще всего выделяют три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из этих стилей имеет свои как положительные, так и отрицательные черты. Так же бывают смешенные стили.

Предмет исследования: стиль управление руководителя, а также его влияние на персонал.

Объект исследования:

Целью исследования в данной работе является изучение стилей руководства, методов их исследования, а так же выявление наиболее часто встречающегося среди них.

В соответствии с целью данного исследования сформулированы следующие задачи:

1. Изучить каждый стиль руководства.
2. Рассмотреть коммуникативный процесс в каждом стиле руководства.
3. Определить какой из данных стилей встречается наиболее часто.

Гипотеза: Предполагается, что наиболее часто встречающимся будет демократический стиль руководства.

Методы исследования: В качестве методов исследования для подтверждения данной гипотезы применялось тестирование и анализ литературных источников.

В исследовании применялись методики: «Диагностика склонности к определенному стилю руководства» (Е. П. Ильин), «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки».

Структура работы: Работа состоит из введения, двух глав, заключения, и приложений. Общий объем работы 40 страниц компьютерного текста.

Глава 1. Теоретические основы изучения руководства как социально-психологического феномена

1.1 Понятие стилей руководства

В наше время руководству и его стилям уделяется большое внимание. Так ответим на несколько вопросов. Что же такое руководство и его стили, какие стили руководства существуют?

Руководство — это целенаправ­ленный процесс воздействия на коллективы или конкретных подчинённых для выполнения определённых задач. Стилем руководства называют умение руководителя подбирать способы общения и взаимодействия с подчинёнными. От стиля так же есть другое определение, которое можно приближенно поставить к стилю руководства, это стиль управления. Стиль управления – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными.От стиля этих двух характеристик зависит психологический климат в коллективе, комфорт сотрудников и влияние руководителя на своих сотрудников. Руководство присутствует в любой социальной среде и на разных её уровнях. Но у всех руководителей не могут быть одни методы управления, одинаковые подходы к персоналу и способы управления им. Р. Лайкерт в своей теории выделил четыре стиля руководства:

• 1. Эксплуататорско-авторитарный
  2. Патерналистски-авторитарный
  3. Консультативный
  4. Демократический

Эксплуататорски-авторитарный стиль предполагает собой стиль руководителя, который не доверяет своим подчинённым, редко позволяет им самим принимать решения, а задачи формирует исключительно самостоятельно. Основным стимулом для данного стиля являются – страх, угроза наказания, взаимодействия строятся на взаимном недоверии.

Патерналистски-авторитарный стиль рассматривается как более мягкий стиль по сравнению с предыдущим. В нём руководитель позволяет своим подчинённым принимать участие в принятии решений, но только в ограниченном порядке. Вознаграждения более возможны, а наказания являются лишь дополнительной мотивацией для работников.

Если руководитель принимает решения и потом советуется по его поводу с подчинёнными то у руководителя, скорее всего, консультативный стиль управления. При таком стиле проявляется к подчинённым больше доверия от руководителя. То, что он включает их в принятия решений, является хорошей мотивацией для работников.

В демократическом стиле к работникам проявляется абсолютное доверие. Персонал полностью привлечён к управлению организацией. Процесс принятия решений сосредоточен по всем уровням.

Современный менеджмент расширил данный список и дал другие названия и определения, в нем выделены пять стилей руководства:

1. Авторитарный (директивный)
2. Демократический (коллегиальный)
3. Либеральный (анархический)
4. Тоталитарный
5. Гибкий (рациональный)

Авторитарный или директивный стиль представляет собой скорее сочетание эксплуататорско-авторитарного и патерналистски-авторитарного стилей Лайкерта. Название этого стиля руководства произошло от слова  «avtoritis»  что в переводе с латыни означает власть, влияние. В таком стиле подчинённые не допускаются или допускаются в максимально ограниченном количестве к управлению и решениям касающихся компании. Руководитель очень недоверчив к своим сотрудникам и предпочитает принимать решения самостоятельно без чьей либо помощи. Сотрудники находятся под жёстким руководством начальника. Поощрения сотрудников крайне редки, а наказания служат, пожалуй, основной мотивацией к работе сотрудников. Авторитарный стиль руководства эффективно применяется в тех ситуациях, когда необходимо быстрое, оперативное решение. Такой руководитель проследит правильность действий и точность выполнения работы от самого начала и до самого конца, причём отслеживание будет происходить во всех уровнях и в разных областях деятельности. Главным минусом этого стиля является то, что его недопустимо применять в продолжительном временном отрезке работы, это может отрицательно сказаться на работе сотрудников. Множество источников утверждают, что авторитарный стиль использует большая часть руководителей на крупных предприятиях.

Встречаются несколько видов авторитарного руководства:

1. Диктаторский тип стиля руководства. Он необходим для быстрого решения задач, которые требуют неотложного решения. Основным минусом данного стиля является использование его лишь на короткий момент времени. Длительное его использование может привести к «распылению» руководящей функции менеджера, потери им ориентации в решении задач.
2. Авторитарный тип стиля руководства. Как и предыдущий стиль, он наиболее эффективен при решении безотлагательных и оперативных задач, но этот тип решает проблемы, только возникающие на первой стадии работы предприятия. Минусы такие же, как и у диктаторского типа.
3. Дисциплинарный тип стиля руководства. Название данного типа схоже по аналогии с армейским или командирским. Другое его название – иерархический, это связано с тем, что он характеризуется односторонней направленностью от руководителя к подчинённому, строго следует иерархии управления. Особое значение имеет в организациях, где большое значение имеют дисциплина труда, чёткое разграничение функциональных обязанностей и непрерывность производства. Главным минусом дисциплинарного типа является отсутствие высокого уровня креативности в организации. При возникновении трудных кризисных ситуаций или при выпадении одного из звеньев цепи затрачивается неоправданно много времени на решение проблемы.

Авторитарный стиль является наилучшим ещё в трёх ситуациях: военные, низкоквалифицированные и проблемные коллективы. В военизированных коллективах необходимо беспрекословное, немедленное подчинение и выполнение приказов без лишних вопросов. К таким коллективам относят различные организации армии, служб спасение, пограничников милиции и так далее. В организациях с низкоквалифицированным коллективом наличие авторитарного стиля руководства является необходимостью. Сотрудникам нужно подробно разъяснять задания, пути их выполнения, желательно на каждом этапе, то есть постоянно контролировать его и создавать стимул для работы. Если же не будет жёсткого руководства, то коллектив не будет успешно функционировать, работа ухудшается, потому что в данном виде коллектива работники не умеют, а часто и не хотят выполнять работу без постоянного контроля. Для проблемных коллективов нужен так называемый кризисный управляющий, ведь такие коллективы подразумевают собой кризисные ситуации в фирме, например забастовка, острый конфликт или банкротство фирмы. Для таких случаев нужен руководитель жёсткого, твёрдого стиля и авторитарный стиль абсолютно для этого подходит.

Демократический стиль (коллегиальный стиль) пожалуй единственный стиль который с своего появления не претерпел сильно значимых изменений. Название данного стиля произошло от латинского слова, которое обозначает «власть народа». В демократическом стиле сотрудникам проявляется доверие, они принимают участие в решениях компании, психологическая обстановка мягкая, со стороны руководства не оказывается столь сильного давления. Прощения и наказания одинаково являются стимулом для хорошей работы сотрудников. Этот стиль руководства считается наилучшим, потому что при таком стиле создаётся наиболее благоприятный психологический климат для коллектива и соответственно для качественно выполненной работы. Специалисты рекомендуют руководителям использование этого стиля для улучшения отношений с персоналом. Руководитель, использующий данный стиль воспринимается с двух сторон. С одной стороны как мудрый, заботливый старший товарищ, с другой стороны как человек не способный проявить последовательность и твёрдую волю.

Демократический стиль так же делится на несколько блоков:

1. Полудемократический тип стиля руководства. Эффективное применение данного типа в деятельности, где производственный процесс носит комбинированный характер. Результаты творческого труда и креативный продукт нуждаются в материальном, физическом воплощении. Примером таких организаций служат рекламные компании, научно-производственные объединения, издательства. Отрицательной стороной данного типа является возможность возникновения конфликта между сотрудниками из-за производственного дуализма.
2. Демократический тип стиля руководства. Основной чертой данного стиля является истинное взаимодействие всех участников производственного процесса для взаимодействия, принятия решений и реализации задач компании. Статусное расположение на иерархической лестнице здесь не имеет значения. Данный коллектив похож на команду единомышленников. Во время реализации обсуждённых задач ответственность распределяется в соответствии квалификацией и компетенцией сотрудников участвующих в проекте. Данный тип управления хорошо представлен в организациях, где результатом деятельности является продукт с преимущественной долей креативной составляющей. Минусом демократического стиля является присутствие вероятности наряду с лидерской группой, которая обладает всеми правами, обязанностями и полномочиями, равноценной ей по своему содержанию неформальной группы.
3. Позиционарный тип стиля руководства. Относится к демократическому блоку только условно. Руководители преимущественно использующие этот стиль могут использовать в управлении и все остальные типы и методы, они как бы прикрываются псевдодемократическим стилем. В позиционарном типе используются все характеристики соответствующие демократическому стилю руководства. Руководитель применивший данный стиль является предвестником трансформации старого стиля деятельности. Положительная черта этого типа заключается в том, что с его помощью организация может избежать или придержать конфликтно-кризисную ситуацию или её последствия, а также позволяет смягчить отношения между лидерской группой и подчинёнными ей сотрудниками. Но возможны варианты нарушения взаимоотношений между управленческим и исполнительным звеном организации.

Данный тип стиля в данный момент времени достаточно широко представлен в организациях и учреждениях где результатом деятельности является продукт с большой долей креативной составляющей. Например, это могут быть образовательные структуры, общественные объединения или же политические партии.

Название следующего стиля произошло от латинского слова «liberalis», что означает – свободный. Либеральный или анархический стиль предполагает собой полную свободу подчинённых. Они сами принимают решения, следят за своей деятельностью, руководство практически никак не вмешивается в работу подчинённых, доверяя всю работу и контроль над ней полностью им. В организациях с либеральным стилем присутствуют такие качества как: панибратские отношения, слабое распределение обязанностей, отсутствие целеустремлённости, неуверенность в себе у руководителя при принятии решений. Конфликт в таком коллективе может возникнуть и не иметь конструктивного решения. Данный стиль управления встречается довольно редко, но всё равно находит себе место в отдельных организациях. В наиболее частых случаях организация стремится избавится от такого руководителя иначе вскоре она теряет свою конкурентоспособность.

Либеральный блок стиля управления имеет три типа:

1. Либеральный тип
2. Попустительский тип
3. Отстранённый тип

Все эти три вида по своей сущности выступают одним и тем же типом. При способности сохранения структуры как единого целого, они им не являются, потому, что не предполагают собой ответственного руководства. Друг от друга их различает лишь разная позиция руководителей.

Анархический тип стиля руководства является самым деструктивным и крайне неприятным типом этого блока. Как правило, данный тип является следствием продолжительного руководства попустительского стиля. Он характеризуется сменой исполнительного и руководящего звеньев, приобретает черты диктаторского типа руководства, но только наоборот. Позитивных сторон у данного типа по сути нет. Основной негативной чертой является отсутствие конструктивного управления в организационной структуре.

После появления демократического стиля, казалось бы, что лучшего стиля уже не придумаешь, но либеральный стиль тоже нашёл своё назначение. При рассмотрении оказалось, что в некоторых определённых ситуациях либеральный стиль является более предпочтительным, чем демократический. Таких ситуаций всего две: это высококвалифицированный коллектив или же творческий. Творческие коллективы не нуждаются в руководстве, он и так состоит из лиц, которые сильны своей индивидуальностью и поэтому для хорошего выполнения работы им нужно как можно больше свободы. Творческим коллективам свойственно принимать только самые общие организационные функции. Высококвалифицированный коллектив не нуждается в указаниях руководителя, здесь каждый очень хорошо выполняет свою работу и часто знают область своей деятельности лучше самого руководителя.

Тоталитарный стиль руководства вплотную примыкает к авторитарному стилю. Данный стиль целиком основывается а принуждении. Тоталитарный вид также как и диктаторский тип приемлем больше в силовых структурах и органах внутренних дел. Стиль общения с подчиненными — строгий, предельно лаконичный, жесткий. Самым эффективным методом морального воздействия на работников низшего ранга считается дисциплинарное взыскание.

Гибкий (рациональный) стиль управления. В данном стиле управления варьирование отношения руководителя к подчиненным в зависимости от ситуации.

Гибкость стиля проявляется в индивидуальном подходе к подчиненным. Индивидуальность в подходе к сотрудникам зависит от их квалификации, ответственности; от связи с динамикой коллектива. Внутренне состояние коллектива может быть разным и руководитель учитывает это. Чем лучше производственная ситуация в коллективе, тем демократичнее ведет себя руководитель. В обратном случае руководитель склоняется к авторитаризму. Обычно гибкий стиль является сочетанием трёх стилей в процентных сочетаниях: демократический — 60%, либеральный — 20% и авторитарный — 20%.

Немецкий психолог Курт Левин проводя серию экспериментов выделил три основных стиля, которые в последствии стали классическими. Они используются и в сегодняшний день. Это стили:

• Авторитарный
• Демократический
• Либеральный

В управленческой психологии выделяют так же и дополнительные стили руководства:

1. Патернализм (материализм). В нём сочетается высокий уровень высокой заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях.
2. Оппортунизм. Сочетает в себе любые или все подходы к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества.
3. Фасадизм. Означает фронтальную сторону управления которая может быть фальшивой, так как закрывает то что в действительности находится за ней.

Рассматриваемый выше авторитарный стиль на практике имеет приближённое значение – корпоративный стиль. При корпоративном стиле управления деятельность производства организуется взаимодействием руководителя и подчинённого. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника. Как и у остальных у корпоративного стиля имеются свои признаки:

1. Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных определённой помощи, принимая решения с учетом их предложений и возражений. Он распоряжается свои полномочия, насколько это возможно.
2. Руководитель не только подробно говорит подчинённый о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Данная информация служит средством управления.

Штоппом были выделены основные требования предъявляемые к корпоративному управляющему:

1. открытость;
2. доверие к сотрудникам;
3. отказ от индивидуальных привилегий;
4. способность и желание делегировать полномочия;
5. служебный надзор;
6. контроль результатов.

Лидерство и руководство по сути представляют собой одну и ту же сторону управления. В теориях лидерства можно выделить два подхода с опорой на личные качества лидера: поведенческий и ситуационный. Согласно поведенческой теории лидерства эффективность лидера зависит не от его личных качеств, а прежде всего, от его манеры поведения с подчиненными. Стилей лидерства три, они по сути практически представляют собой некоторые из стилей руководства:

• авторитарный — характерно твёрдое, самоличное принятие решений, касающихся группы, очень слабый ослабленный интерес к работнику как к личности.
• демократический — стремится к выработке определённых решений, демонстрируя при этом интерес к неформальной человеческой точки зрения отношений.
• нейтральный (анархический) — характерна абсолютная безучастность в делах коллектива.

Особую роль в работе с персоналом играют психологические методы. Они, как правило, направлены на конкретную личность и индивидуальны. Главная особенность этих методов — они направлены на внутренний мир человека, его интеллект, личность, чувства, поведение. Они позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.

Психологическое планирование. Это новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния всего коллектива. В него входит: постановка целей развития и обоснование психологических нормативов, достижения конечных результатов и создание методов планирования социально-психологического климата. Результатами психологического планирования являются:

формирование групп с учетом психологической совместимости сотрудников;

создание комфортного психологического климата в коллективе;

минимизация конфликтов в коллективе;

рост интеллектуальных способностей и уровня квалификации персонала;

формирование организационной культуры на основе норм поведения «эффективных» сотрудников.

Важнейшими составляющими психологических методов управления являются способы психологического воздействия. Они обобщают необходимые, разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К разрешённым способам относят: внушение, убеждение, подражание, принуждение, требование, запрещение, командование, обман ожиданий, комплимент, и т.д.

Внушение — целенаправленное психологическое воздействие на личность подчиненного руководителем с помощью обращения к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду.

Убеждение основано на аргументированном воздействии на психику сотрудника для достижения поставленных целей (снятия психологических барьеров).

Подражание — способ воздействия на одного определённого сотрудника или социальную группу путем личного примера руководителя или иного лидера.

Принуждение является крайней формой психологического воздействия. Сотрудника заставляют выполнять определенную работу против его воли и желания.

Требование имеет силу распоряжения, может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой полнотой власти.

Запрещение обеспечивает тормозящее воздействие на личность, является вариантом внушения.

Командование применяется в тех случаях, когда требуется точное и быстрое исполнение поручений.

Обман ожиданий наиболее эффективен в ситуации напряженного ожидания, когда предшествующие события при сформировавшемся у сотрудника строго направленном ходе мыслей, он обнаружит свою несостоятельность и без возражений воспримет любую новую идею.

Комплимент должен возвышать сотрудника, наталкивать на размышления. Предметом комплимента должны быть вещи, дела, идеи и т.п.

Ответной реакцией на способы управления являются настроение, чувства и поведение.

1.2 Сравнение различных методик диагностики стилей руководства

Каждая методика имеет свои положительные и отрицательные стороны. Какие-то из методик удобнее использовать в групповом опросе, какие-то в личном. Одна методика может более конкретно выявлять показатели, которые другая либо показывает, но не совсем достоверно, либо не показывает совсем. Чтобы понять какую наиболее удобно использовать, какая больше подходит для определённого человека и для определённой ситуации необходимо рассмотреть несколько методик и сравнить их.

Первая методика которую стоит рассмотреть это «Диагностика стилей руководства» А. Л. Журавлёва. Журавлев Анатолий Лактионович – российский психолог, специалист в области социальной, организационной и экономической психологии. Методика направлена на оценку преобладающего стиля руководства: директивного, коллегиального или либерального, а также их соотношения, проявляющихся в деятельности конкретного руководителя. Это одна из наиболее надёжных проверенных методик направленных на выявление стиля руководства. Методика предлагает 27 характеристик деятельности руководителя и к каждой характеристике — по 5 вариантов ее проявления. Испытуемому необходимо выбрать один или несколько из 5 вариантов, которые ему больше подходят и отметьте их. Методика подходит как для индивидуального, так и для группового выполнения. Простая система обработки результатов. Единственный негативный момент в этой методике в том, что она занимает достаточно большое количество времени.

Вторая методика «Экспертная диагностика стилей руководства». Данная методика как и предыдущая направлена на выявление основных стилей руководства и соответственно имеет три шкалы: демократический, авторитарный, либерально-попустительский стиль руководства. Методика предлагает оценить типичное поведение представленного в ней субъекта в 27 заданных ситуациях. Необходимо выбрать только один из трёх вариантов поведения, свойственное только данному лицу, затем зафиксировать свой ответ в бланке. Обработка и интерпретация результатов осуществляются по ключу. Выполняя данную методику, испытуемый может поставить себя на место руководителя и писать с помощью теста его качества, выбранные им ответы при обработке результатов, будут показывать стиль самого испытуемого. Методика также может проводиться как с одним, так и с группой испытуемых. Занимает продолжительное время на выполнение работы.

Следующая методика «Определение административного стиля управления» автором которой является Туник Е. Е. — кандидат психологических наук, доцент факультета психологии Санкт-Петербургской академии постдипломного педагогического образования. В данной методике используется 7 шкал: демократический, кооперативный, ограниченное участие, бюрократический, невмешательский, благожелательный, властный стиль управления. Данная методика предназначена для определения семи стилей административного управления. Ее главной отличительной особенностью является то, что заключение о ведущем стиле основано исключительно на суждениях, характеризующих такие административные сферы как:

• Как я управляю (руковожу) и контролирую.
• Мое отношение к руководствам и правилам.
• Моя реакция в кризисной ситуации.
• Мое отношение к планированию.

Опросник состоит всего из четырех разделов, которые обозначены цифрами от 1 до 4. В каждом разделе имеется семь утверждений, обозначенных буквами от A до G. В ходе работы нужно проранжировать свои ответы в буквенной форме. Первое место в верхней строчке должно занять такое утверждение, которое в большей мере присуще испытуемому, а седьмое место (в нижней строчке) – то утверждение, которое фактически не свойственно. После этого рядом с буквенными ответами необходимо цифрами проставить их порядковые места с 1-го по 7-е. Методика не совсем надёжная. Проводить её лучше в индивидуальном тестировании. Время проведения методики занимает совсем немного времени.

Следующая проверенная и надёжная методика «Определение стиля межличностного взаимодействия». Авторы этой методики С. В. Максимов и Ю. А. Лобейко. Эта методика предназначена не только для выявления общих, основных стилей управления. Она определяет уровень активности – пассивности в межличностном взаимодействии. В методике даётся 20 утверждений. Каждое утверждение необходимо оценить по пятибалльной системе частоту проявления того или иного действия в обычном взаимодействии с другими людьми. В каждой группе максимально можно набрать 25 баллов. Методика занимает небольшое количество времени и достаточно проста в выполнении. Методику можно выполнять как с группой людей, так и в индивидуальном тестировании.

Рассмотрев данные методики, мы можем сделать определённые выводы:

1. Каждая методика имеет свои специфические особенности
2. Большинство методик можно применять и в групповом и в личном исследовании
3. У данных методик простые инструкции для выполнения
4. Методики имеют подробную интерпретацию

Глава 2. Сравнительный анализ методик диагностики стилей руководства

2.1 Программа исследования и методика изучения

В данном исследовании принимало участие 33 человека. Из них было 26 представителей женского пола и 7 представителей мужского пола. Исследование проводилось в групповом формате, в аудитории университета. Время на прохождение методик заняло около 30 — 40 минут. В исследовании участвовали люди разной возрастной категории. Были люди которые являлись студентами университета и люди которые имеют работу, рабочий опыт. К выполнению методик большинство относились нейтрально, некоторые проявили интерес к выполнению.

Перед началом выполнения работы испытуемыми была прослушана инструкция выполнения. Тесты выполнялись последовательно один за другим.

В исследовании проверяется, будет ли демократический стиль управления наиболее часто встречающимся или же это будет какой-то другой стиль управления.

Выбор методик для исследования был обусловлен конкретизацией изучаемых особенностей. В исследовании использовались две методики:

1. «Диагностика склонности к определённому стилю руководства» Е. П. Ильина
2. «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»

Автором методики «Диагностика склонности к определённому стилю руководства» является российский психолог, профессор РГПУ им. А.И. Герцена, доктор психологических наук, кандидат биологических наук Ильин Евгений Павлович. Методика представляет собой опросник, с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному стилю руководства. При этом надо, однако, учитывать, что при реальном руководстве человек может использовать другой стиль.

Инструкция: представьте себе, что вы руководитель какого то коллектива. Сейчас вам предлагается ответить, как бы вы осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому пункту опросника из трех вариантов ответа (а, б, в) выберите тот, который в большей степени характеризует ваше поведение в качестве руководителя, и соответствующую ответу букву обведите кружком.

Методика имеет три шкалы: авторитарный, демократический и либеральный стиль руководства:

• авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием
• демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных
• либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины

Вследствие исследования были выявлены дополнительные стили: авторитарно-демократический и демократическо-либеральный.

Специфика методики «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки» заключается в двух её отличиях. Первое отличие это то, что с помощью неё можно определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки испытуемого. Второе отличие — она позволяет выявить не только ведущий стиль руководства, но и в какой степени выражен каждый из трех классических стилей руководства. Тест содержит 60 утверждений.

Данная методика имеет такие же шкалы, как и в предыдущей методике (авторитарный, демократический, либеральный стили управления).

Инструкция: Вам необходимо в утвердительной или отрицательной форме ответить на вопросы теста, которые касаются вашего характера, склонностей, привычек. Обведите кружком те утверждения, которые в большей степени соответствуют вашему поведению и отношению к людям. Если вы никогда не сталкивались с такими ситуациями, постарайтесь представить себя в них и как бы вы могли повести себя в тех ситуациях.

Методика имеет три шкалы. Каждая шкала разделена на степень выраженности: минимальная, средняя и высокая.

Сумма утвердительных ответов	Степень выраженности стиля управления
Авторитарный
0 — 7	Минимальная: самоуверенность, упрямство, стремление доводить начатое дело до конца, слабое желание быть лидером, критика отстающих и неспособных подчинённых.
8 — 13	Средняя: настойчивость, требовательность, умение руководить деятельностью подчинённых, стремление воздействовать на подчинённых силой приказа, целеустремлённость, эгоизм, принуждение сотрудников.
14 — 20	Высокая: ярко выраженные лидерские качества, целеустремлённость, непреклонность, энергичность, предвзятость в оценках стремление к единовластию, очень резкая критика, чрезмерное злоупотребление наказаниями.
Демократический
0 — 7	Минимальная: слабое желание сотрудничать с подчинёнными и слушать советы помощников, неуверенность в своих действиях как руководителя.
8 — 13	Средняя: проявление заботы о персонале, умеренное стремление жить интересами коллектива, оказывает доверие заместителям, поощряет персонал, использование убеждений и принуждений.
14 — 20	Высокая: высокий уровень умения координировать деятельность организации, предоставление самостоятельности более опытным подчинённым, оказание моральной поддержки.
Либеральный
0 — 7	Минимальная: неумение ставить задачи перед подчинёнными, неустойчивое желание работать в коллективе, слабая требовательность и ответственность.
8 — 13	Средняя: переложение своих обязанностей на заместителей, пассивность в руководстве людьми, страх перед самостоятельным принятием решений.
14 — 20	Высокая: нежелание брать на себе ответственность и принимать решения, полное безразличие к интересам коллектива, самоустранение от руководства, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, предупреждение конфликтов и создание доброжелательной атмосферы, развитие гласности и критики.

2.2 Результаты проведённого исследования и их обсуждения

В ходе исследования стилей руководства в методике «Диагностика склонности к определённому стилю руководства» Е. П. Ильина мы видим, что у испытуемых в возрасте от 19 до 32 лет большее количество баллов по результатам тестирования получилось в демократическом стиле руководства (таблица 1). Наименьшее предпочтение отдали либеральному стилю руководства.

Стиль руководства	Количество испытуемых
Авторитарный	2
Либеральный	1
Демократический	30
Количество испытуемых со смешенным стилем	1

Таблица 1

Рассматривая результаты по возрастным критериям можно сказать, что авторитарный и либеральный стиль руководства выбрали испытуемые одной (меньшей) возрастной категории (таблица 2). Демократический стиль по результатам исследования получился во всех возрастных группах испытуемых.

Стиль руководства	Возраст испытуемых	Пол испытуемых
Авторитарный	21 — 23	м – 1; ж — 1
Либеральный	23	м – 0; ж — 1
Демократический	19 — 32	м – 6; ж — 24

Таблица 2

Так же в ходе этого исследования был замечен испытуемый с одинаковыми показателями, как в авторитарном, так и в либеральном стиле (таблица 3). На основе этих данных мы можем делать вывод, что данному испытуемому присущ авторитарно-либеральный стиль руководства. Но так как данные стили достаточно разные можем предположить, что испытуемый либо отвечал на вопросы с малой доли правды, либо его стиль управления меняется в зависимости от обстоятельств. Более точный стиль руководства, возможно, получится выявить с помощью следующего опросника.

№	Авторитарный	Демократический	Либеральный
3	7	7	4

Таблица 3

Проведя методику «Определение стиля руководителя с помощью самооценки» мы получили следующие результаты (таблица 4): демократический стиль, как и в предыдущей методике, является наиболее часто встречаемым. Самым редко встречаемым стал авторитарный стиль руководства. Незначительно увеличилось количество людей со смешанным стилем руководства.

Стиль руководства	Количество испытуемых
Авторитарный	3
Либеральный	4
Демократический	24
Смешанный стиль	2

Таблица 4

По возрастным показателям испытуемые, относящиеся к авторитарному и либеральному стилю, входят в одну возрастную категорию (младшую), тогда как демократический стиль управления охватывает все возрастные категории. По гендерным показателям оба пола преимущественно относятся к демократическому стилю.

Стиль руководства	Возраст испытуемых	Пол испытуемых
Авторитарный	20 — 23	м – 1; ж — 3
Либеральный	20 — 23	м – 1; ж — 4
Демократический	19 — 32	м – 5; ж – 19

Таблица 5

Делая заключение по двум взятым методикам можно сказать, что наиболее часто встречающимся является демократический стиль управления. Самые редко проявляющиеся это авторитарный и либеральные стили управления. Если демократический стиль охватывает все возрастные и гендерные категории испытуемых, то авторитарный и либеральный стили встречаются только у одной возрастной группы. Так же между последними двумя стилями просматривается гендерное различие: авторитарный как более жёсткий стиль встречается более у мужчин, когда либеральный мягкий, свободный стиль встречается у женщин (таблица 6).

Стиль руководства	Количество испытуемых	Возраст испытуемых	Пол испытуемых
Авторитарный	1	23	м – 1; ж – 0
Либеральный	1	23	м – 0; ж – 1
Демократический	24	19 – 32	м – 5; ж – 19
Демократически – либеральный	4	20 – 22	м – 1; ж – 3
Авторитарно – демократический	3	20 – 21	м – 0; ж – 3

Таблица 6

Проведя вторую методику, мы заключили вывод, что испытуемый №3 относится больше к авторитарному стилю управления.

Так же сопоставляя результаты двух данных методик, обнаружились ещё два смешанных стиля руководства, которые неоднократно встретились у испытуемых. Это стили демократически-либеральный и авторитарно-демократический. Так как находящиеся в парах методики, имеют приближённое друг к другу значение значит, существование их вполне возможно.

Проведя эти две методики можно сделать некоторые выводы:

1. проведения только одной методики для выявления стиля руководства не всегда бывает достаточно;
2. методика «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки» более точно выявляет смешанные стили руководства, чем методика «Диагностика склонности к определённому стилю управления» Е. П. Ильина;
3. Несмотря не то что в большей части компаний руководителям присущ авторитарный стиль, у большинства студентов которые принимали участие в исследовании оказался демократический стиль управления. Значит выдвинутая гипотеза подтвердилась.

Заключение

Руководство встречается на любом уровне социальной организации общества. Оно существует везде, где есть организация и коллективная деятельность. Всего существует три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждому руководителю присущ свой стиль руководства или же сочетание нескольких стилей. Возможно, они не всегда бывают выгодными для работы с персоналом в определённых сферах деятельности, но из любого стиля руководства можно извлечь свои положительные черты, тогда и работа организации и отношения с сотрудниками заметно улучшаться. Руководитель должен быть сам по себе человеком гибким и творческим. Он должен быть способен быстро переключаться, у него нет определённых привязанностей, как у большинства людей, которые являлись бы для него тормозом в создании чего-то нового. Хороший руководитель всегда с лёгкостью настроит хорошие отношения с сотрудниками и будет создавать им правильную мотивацию и тёплый психологический климат. Ведь важную роль для лидера играют характеристики и действия последователей.

Хорошими руководителя не становятся сразу. Для этого нужно долго работать над собой, выявлять свои плюсы и минусы, слабые и сильные стороны. Тогда он сможет направлять на правильный путь и своих сотрудников. Ему будут доверять, к нему будут прислушиваться. Компания с хорошим руководителем будет долго конкурентно способной, а может быть и никогда не узнает что такое банкротство.

Целью данной работы было подробно узнать, что такое стили управления, какие они бывают, где и когда их лучше всего применять. В работе мы рассмотрели основные стили управления, такие как авторитарный, либеральный и демократический. А также и дополнительные стили: патернализм, оппортунизм, фасадизм.

Также изначально нами была выдвинута гипотеза, что наиболее часто встречающимся является демократический стиль руководства. Данная гипотеза подтвердилась. У большинства испытуемых после проверки результатов методик выявлялся демократический стиль управления. Данный стиль считается наилучшим для руководителя, ведь такой руководитель в меру будет контролировать подчинённых и в меру давать им свободу действий. От такого руководителя можно получить одинаково как одобрение, так и похвалу. Такой лидер допускает своих сотрудников к решению проблем и задач организации. И к тому же в коллективе демократичного руководителя всегда благоприятная психологическая обстановка.

Но не будем забывать и про другие стили управления. Ведь благодаря им создаётся правильная атмосфера и мотивация для подчинённых в определённых организациях. Например, без авторитарного руководителя в армии возможно не было бы такого строгого порядка и дисциплина, а благодаря либеральному стилю в творческих коллективах создаётся своя атмосфера которая вдохновляет на создание новых произведений искусства. В каждом стиле есть свои плюсы и минусы. Но если найти в своём стиле те черты, которые помогут в реализации планов, то они будут сопутствовать продуктивной, бесконфликтной работе.

Список использованной литературы

1. Адизес И.К. Стили менеджмента — эффективные и неэффективные – М.: Альпина Паблишер, 2016. -198с.– режим доступа http://biblioclub.ru
2. Акимова Ю. Н. Психология управления: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / Ю. Н. Акимова. — М.: Юрайт, 2016. — 320 с.- режим доступа https://static.my-shop.ru/product/pdf/241/240914.pdf
3. Зуб А.Т. Психология управления: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 372 с. – режим доступа https://static.my-shop.ru/product/pdf/240/2399546.pdf
4. Коноваленко В., Коноваленко М., Соломатин А. Психология управления персоналом: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2015. – 477 с.
5. Селезнева Е. В. Психология управления: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. В. Селезнева. — М.: Юрайт, 2017. — 373 с.

Приложения

Приложение 1

Диагностика склонности к определённому стилю руководства (Е. П. Ильин)

Текст опросника

1. При принятии важных решений вы:

а) посоветуетесь с коллективом;

б) постараетесь не брать на себя ответственность за принятие решения;

в) примете решение единолично.

2. При организации выполнения задания:

а) предоставите свободу выбора способа выполнения задания участникам коллектива, оставив за собой лишь общий контроль;

б) не будете вмешиваться в ход выполнения задания, полагая, что коллектив сам сделает все, как надо;

в) будете регламентировать деятельность членов коллектива, строго определяя, как надо делать.

3. При осуществлении контроля над деятельностью подчиненных:

а) будете жестко контролировать каждого из них;

б) доверите осуществление контроля самим подчиненным;

в) посчитаете, что контроль необязателен.

4. В экстремальной для коллектива ситуации:

а) будете советоваться с коллективом;

б) возьмете все руководство на себя;

в) полностью положитесь на лидеров коллектива.

5. Строя взаимоотношения с членами коллектива:

а) будете сами проявлять активность в общении;

б) будете общаться в основном, если к вам обратятся;

в) будете поддерживать свободу общения между вами и подчиненными.

6. При управлении коллективом:

а) будете оказывать помощь подчиненным и в их личных делах;

б) посчитаете, что в личные дела подчиненных нет необходимости «соваться»;

в) будете интересоваться личными делами подчиненных скорее из вежливости.

7. В отношениях с членами коллектива:

а) будете стараться поддерживать хорошие личные отношение даже в ущерб деловым;

б) будете поддерживать только деловые отношения;

в) будете стараться поддерживать и личные, и деловые отношения в одинаковой степени.

8. По отношению к замечаниям со стороны коллектива:

а) не допустите замечаний в свой адрес;

б) выслушаете и учтете замечания;

в) отнесетесь к замечаниям безразлично.

9. При поддержании дисциплины:

а) будете стремиться к беспрекословному послушанию подчиненных;

б) сумеете поддерживать дисциплину без напоминания о ней подчиненным;

в) учтете, что поддержание дисциплины — это не ваш «конек», и не будете «давить» на подчиненных.

10. В отношении того, что о вас подумает коллектив:

а) вам будет безразлично;

б) постараетесь всегда быть хорошим для подчиненных, на обострения не пойдете;

в) внесете коррективы в свое поведение, если оценка будет негативной.

11. Распределив полномочия между собой и подчиненными:

а) будете требовать, чтобы вам докладывали о всех деталях;

б) будете полагаться на исполнительность подчиненных;

в) будете осуществлять только общий контроль.

12. При возникновении затруднений при принятии решения:

а) обратитесь за советом к подчиненным;

б) советоваться с подчиненными не будете, так как все равно отвечать за все придется вам;

в) примете советы подчиненных, даже если их не просили.

13. Контролируя работу подчиненных:

а) будете хвалить исполнителей, отмечать их положительные результаты;

б) будете выискивать в первую очередь недостатки, что надо исправить;

в) осуществлять контроль будете от случая к случаю (зачем вмешиваться?).

14. Руководя подчиненными:

а) сумеете так приказать, что задания будут выполняться беспрекословно;

б) будете в основном использовать просьбу, а не приказ;

в) вообще не умеете приказывать.

15. При недостатке знаний для принятия решения:

а) будете решать сами — ведь вы же руководитель;

б) не побоитесь обратиться за помощью к подчиненным;

в) постараетесь отложить решение: может, все образуется само собой.

16. Оценивая себя как руководителя, можете предположить, что вы:

а) будете строгим, даже придирчивым;

б) будете требовательным, но справедливым;

в) к сожалению, будете не очень требовательным.

17. В отношении нововведений:

а) будете скорее консервативен (как бы чего ни вышло);

б) если они целесообразны, то охотно их поддержите;

в) если они полезны, добьетесь их внедрения в приказном порядке.

18. Вы считаете, что в нормальном коллективе:

а) подчиненные должны иметь возможность работать самостоятельно, без постоянного и жесткого контроля руководителя;

б) должен осуществляться жесткий и постоянный контроль, так как на совесть подчиненных рассчитывать не приходится;

в) исполнители могут быть предоставлены сами себе.

Приложение 2

№	Испытуемый	Пол	Возраст	Диагностика склонности к определённому стилю руководства (Е. П. Ильин)
Авторитарный	Либеральный	Демократический
1	АМТ	2	23	5	7	6
2	АТА	2	21	3	3	12
3	ВА	1	23	7	7	4
4	ГА	2	20	3	2	13
5	ГК	2	20	8	13	18
6	ГС	2	21	0	4	14
7	ЗЛА	2	21	6	4	8
8	ИВВ	2	22	1	1	16
9	ИКЛ	2	28	3	2	13
10	ИЛП	2	21	2	5	11
11	КА	2	21	4	6	8
12	КЕ	2	32	6	2	10
13	КМ	2	21	1	3	14
14	КЮВ	2	21	2	6	10
15	ЛА	2	21	5	0	13
16	ЛО	2	19	1	2	15
17	МАК	2	20	7	3	8
18	ММА	2	29	4	6	8
19	ПЕИ	2	22	6	3	9
20	ПЮА	2	21	8	3	7
21	САГ	1	27	7	2	9
22	СПИ	2	20	4	3	11
23	СРМ	1	20	7	0	11
24	ССД	2	22	3	2	13
25	СФС	2	19	2	4	12
26	ТАЛ	1	29	2	3	13
27	ТГ	1	21	13	8	15
28	ТК	2	23	3	4	11
29	ФАО	2	23	4	3	11
30	ХВН	2	21	4	4	10
31	ХДЭ	1	20	4	5	9
32	ЯВВ	1	22	6	3	9
33	ЯИВ	2	22	3	2	13

Приложение 3

«Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»

Стимульный материал

1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.

3. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.

4. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.

5. Мои родители редко заставляли меня делать то, что я не хотел.

6. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

7. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.

8. Когда я чувствую, что меня не понимают, то отказываюсь от намерения доказать что-либо.

9. Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.

10. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдавать соответствующее распоряжении.

11. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызвать у людей раздражения.

12. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.

13. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.

14. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

15. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.

16. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать – ни хорошего, ни плохого.

17. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.

18. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.

19. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.

20. Мне часто не хватает времени для эффективной работы.

21. На грубость подчиненного я стараюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.

22. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

23. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.

24. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях.

25. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций.

26. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.

27. Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, даже самое незначительное достижение.

28. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.

29. Мне приходится чаще просить, чем требовать.

30. От возбуждения я часто теряю контроль над своими чувствами, особенно когда мне надоедают.

31. Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то эффективность моего руководства значительно повысилась бы.

32. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям подчиненных.

33. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в решении сложных задач, особенно не контролируя их.

34. Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.

35. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими функциональными обязанностями.

36. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которые всегда зависят от меня.

37. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор обстоятельствам.

38. Самое трудное для меня – это вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

39. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.

40. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.

41. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.

42. Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.

43. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным.

44. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.

45. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.

46. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.

47. Главное в руководстве – распределить обязанности.

48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют лишь как исполнители воли менеджера.

49. Подчиненные – безответственные люди, и поэтому их нужно постоянно контролировать.

50. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться.

51. Для более качественного руководства нужно поощрить наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.

52. Всегда признаю свои ошибки и выбираю более правильное решение.

53. Мне приходиться часто объяснять неудачи в управлении объективными обстоятельствами.

54. Нарушителя дисциплины строго наказываю.

55. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.

56. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.

57. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.

58. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.

59. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

60. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо большего.

Приложение 4

№	Испытуемый	Пол	Возраст	Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки
Авторитарный	Либеральный	Демократический
1	АМТ	2	23	7	15	15
2	АТА	2	21	4	12	10
3	ВА	1	23	14	10	11
4	ГА	2	20	15	7	17
5	ГК	2	20	2	4	12
6	ГС	2	21	7	7	13
7	ЗЛА	2	21	15	5	11
8	ИВВ	2	22	3	6	15
9	ИКЛ	2	28	10	12	18
10	ИЛП	2	21	9	9	15
11	КА	2	21	5	13	14
12	КЕ	2	32	10	10	19
13	КМ	2	21	6	16	15
14	КЮВ	2	21	6	11	16
15	ЛА	2	21	4	8	15
16	ЛО	2	19	6	7	17
17	МАК	2	20	16	10	12
18	ММА	2	29	7	12	15
19	ПЕИ	2	22	12	14	9
20	ПЮА	2	21	8	4	14
21	САГ	1	27	9	10	12
22	СПИ	2	20	6	8	16
23	СРМ	1	20	9	11	10
24	ССД	2	22	1	1	7
25	СФС	2	19	10	12	16
26	ТАЛ	1	29	10	10	15
27	ТГ	1	21	6	4	8
28	ТК	2	23	8	8	18
29	ФАО	2	23	9	13	17
30	ХВН	2	21	4	12	13
31	ХДЭ	1	20	8	8	17
32	ЯВВ	1	22	8	7	16
33	ЯИВ	2	22	9	8	13

В статье авторы пытаются определить зависимость психологического климата от стиля управления руководителя.

Ключевые слова: стиль руководства, психологический климат, руководитель.

Важным звеном в коллективе является руководитель и его умение управлять. Условия и атмосфера, в которых происходит взаимодействие членов коллектива, влияют на многие факторы, например, на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда, на отношения внутри коллектива.

Стиль управления, которым обладает руководитель, занимает важную позицию в формировании психологического климата. Успешные руководители вкладывают много сил, энергии и умений для того, чтобы создать благоприятный климат, который будет способствовать достижениям ключевых показателей, позволял бы своевременно решать проблемы и осуществлять перемены, необходимые для дальнейшего развития организации. Одним из важных составляющих руководителя является лидерство. Лидерство и руководство рассматриваются в социальной психологии как групповые процессы, связанные с социальной властью в группе.

Сам психологический климат коллектива составляет основу в рабочей атмосфере. Он проявляется в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.

Формирование благоприятного психологического климата коллектива является одним из самых важных условий роста продуктивности труда и качества выполняемой работы.

Психологический климат — это качественная сторона межличностных отношений, которая проявляется в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе [3].

Руководитель  лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации деятельности. Он несет юридическую ответственность за функционирование коллектива перед назначившей его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования, то есть наказания и поощрения подчиненных в целях воздействия на их производственную (научную, творческую и пр.) активность [5].

Целью исследования стало изучение влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе.

Гипотеза: смешанный стиль управления влияет более благоприятно на психологический климат в коллективе, чем демократический.

Предмет: особенности стиля руководства, влияющие на психологический климат в организации.

Задачи:

1) изучить теоретический материал по данной проблематике;

2) разработать комплект методик, адекватных цели исследования;

3) провести эмпирическое исследование и обработку полученных данных;

4) сделать выводы.

Методы. На основе изученной литературы было проведено эмпирическое исследование, которое было организовано на базе организации ООО «ОМС-Центр». В исследовании приняли участие 39 человек, из них 36 сотрудников и 3 руководителя (всего 3 коллектива), возрастной ценз работников составляет от 37 до 60 лет.

На первом этапе с целью выявления стиля руководства был применена методика «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки». В анкету вошли вопросы, направленные на выявление ведущего стиля управления и степени выраженности каждого из основных стилей руководства. Методический материал представлял собой набор из 60 утверждений, которые, в свою очередь, распределяются по трём стилям, а также степени выраженности каждого стиля. Задача испытуемых была согласиться или не согласиться с каждым из них, соответственно ответив «да», или «нет». Измеряемые показатели: авторитарный, либеральный и демократический стиль управления. Обработка производится в соответствии с ключом методики, степень выраженности каждого стиля управления определяется, как: минимальная (0–7), средняя (8–13) и высокая (14–20). При минимальных оценках по всем показателям стиль считается неустойчивым.

Вторым этапом исследования для определения психологического климата стала методика выявления степени интеграции «СПСК» (О. Немов). Особенность данной методики состоит в том, что она состоит из семи показателей, с помощью которых можно не только определить психологический климат в коллективе, но и выявить места, на которые необходимо обратить внимание для последующего улучшения психологической атмосферы в коллективе. Опросник состоит из 74-х утверждений, которые относятся к определённым характеристикам. Респондентам необходимо внимательно прочитать отверждения и отметить те, которые, как им кажется, наиболее подходят для атмосферы коллектива, в котором они работают. Измеряемые показатели: ответственность, коллективизм, сплочённость, контактность, открытость, организованность, информированность. Обработка производится в соответствии с ключом методики, в которой отражается степень выраженности каждого из показателей.

Рассмотрим методику «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки». При проведении методики участие принимали только руководители компании ООО «ОМС-центр» бытовых корпусов ТЭЦ-1, ТЭЦ-2 и ТЭЦ-3. Сведём данные нашего исследования в таблице 1.

Таблица 1

Результаты руководителей по определению стиля управления

Руководитель	ТЭЦ-1	ТЭЦ-2	ТЭЦ-3
Авторитарный стиль	13 баллов — средняя выраженность	2 балла — низкая выраженность	9 баллов — средняя выраженность
Либеральный стиль	2 балла — низкая выраженность	2 балла — низкая выраженность	1 балл — низкая выраженность
Демократический стиль	15 баллов — высокая выраженность	17 баллов — высокая выраженность	11 баллов — средняя выраженность

Руководитель бытового корпуса ТЭЦ-1 определил свой стиль управления как смешанный — это авторитарный средней выраженности и демократический высокой выраженности, так же свой стиль управления к смешанному стилю отнёс и руководитель ТЭЦ-3, но уже со средней выраженностью авторитарного и демократического стиля. Руководитель ТЭЦ-2 определил свой стиль управления как демократический.

При проведении методики  выявление степени интеграции «СПСК» (О. Немов), участие принимали сотрудники компании ООО «ОМС-центр» бытовых корпусов ТЭЦ-1, ТЭЦ-2 и ТЭЦ-3.

Как видно из данных таблицы (Таблица 2 «Данные сотрудников бытовых корпусов ТЭЦ-1, ТЭЦ-2 и ТЭЦ-3 по методике — выявление степени интеграции «СПСК»), выходит, что у первого корпуса недостаточно развиты коллективизм и сплочённость, остальные показатели на оптимальном и идеальном уровне. У второго, на низком уровне находится показатель сплочённости, на среднем находятся ответственность, коллективизм, контактность, открытость и на оптимальном уровне организованность и информированность. У третьего корпуса на оптимальном уровне находятся: ответственность, контактность и организованность; на среднем: коллективизм, открытость и информированность; на низком сплочённость.

Таблица 2

Данные сотрудников бытовых корпусов ТЭЦ-1, ТЭЦ-2 и ТЭЦ-3 по методике — выявление степени интеграции «СПСК»

Критерий	Показатели ТЭЦ  1	Показатели ТЭЦ  2	Показатели ТЭЦ  3
Ответственность	7,3(оптимал.)	5,8(средний)	6,5(оптимал.)
Коллективизм	5,3(средний)	4,3(средний)	4,6(средний)
Сплочённость	4,3(средний)	2,4(низкий)	3,8(низкий)
Контактность	10(идеальный)	5,8(средний)	6,3(оптимал.)
Открытость	8,6(идеальный)	4,7(средний)	5,4(средний)
Организованность	9(идеальный)	6,6(оптимал.)	6,2(оптимал.)
Информированность	8(идеальный)	6,2(оптимал.)	5,6(средний)

Сделаем выводы.

1) Исследование показывает, что в целом психологический климат у коллектива ТЭЦ-1 и ТЭЦ-3 можно определить как благоприятный, а вот психологическая атмосфера в коллективе ТЭЦ-2 приближается к неблагоприятной.

2) Стиль управления руководителей коллективов ТЭЦ-1 и ТЭЦ-3 определяется как смешанный и демократическим стилем управления обладает руководитель ТЭЦ-2.

3) Исходя из результатов методики, где при смешанном стиле управления психологический климат в коллективе определяется как благоприятный, можно сделать вывод о том, что действительно, при смешанном стиле руководства психологический климат в коллективе более благоприятный, чем при демократическом.

Литература:

1. Ведёрнов, Е. Е. Психологические проблемы управления.  М.: Экономика, 2009. — 215 с.
2. Гришина, Н. В. Я и другие: общение в трудовом коллективе.  Л.: Лениздат, 1990. — 174 с.
3. Душков, Б. А. Энциклопедический словарь: Психология труда, управления, инженерная психология и эргономика.  Издательство: «Академический проект, Деловая книга», 2005. — 848 с.
4. Кричевский, Р. Л. Если Вы — руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе.  М.: Дело, 1996.  384 с.
5. Определение руководителя. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.grandars.ru/

Основные термины (генерируются автоматически): психологический климат, стиль управления, коллектив, выраженность, руководитель, балл, высокая выраженность, показатель ТЭЦ, стиль управления руководителя, демократический стиль.

Похожие статьи

Анализа стилей руководства на примере ООО ‘Спортленд’

Введение

Управлять людьми всегда сложно и ответственно,
независимо от масштаба организации и количества персонала, работающего в ней:
10, 30 или 200 человек. Разница только в том, что начинающий руководитель еще
не понимает сути всех управленческих задач, стоящих перед ним, и не осознает до
конца всей ответственности за принятые (или не принятые) им решения. Со
временем у руководителя накапливается не только опыт управления, но и масса
вопросов, связанных с ними. Чем больше человек управляет, тем больше вопросов у
него появляется. Ведь, как и во всяком деле, управление — это и наука, и
талант.

В процессе управления людьми руководители чаще
уделяют внимание проблемам мотивации и стимулирования, в то время как только
правильно определенный стиль управления позволяет наиболее успешно использовать
потенциал всех сотрудников предприятия. С помощью установленного стиля
достигается удовлетворенность работой и производительность сотрудников.

Организация представляет собой сложную систему и
неотъемлемой ее частью является руководство, которое координирует ее действия,
обеспечивает ее целостность, сохранение и развитие, степень взаимодействия с
внешней средой и, в конечном итоге, достижение поставленных целей.

Успех и эффективность организации напрямую
зависит от менеджера, который будет направлять работу других и нести
персональную ответственность за ее результаты. Но значительная часть людей,
начинающих заниматься профессиональной управленческой деятельностью, не
обладают необходимой степенью грамотности в сфере управления. Поэтому, в
настоящее время особое внимание уделяется вопросам эффективного взаимодействия
руководителя и подчиненного. В данной работе будут рассматриваться различные
стили руководства, той области менеджмента, которая имеет огромное значение в управлении.
Ведь от выбранного стиля руководства будут зависеть мотивация работников, их
отношение к труду, уровень и качество производительности, дисциплина,
взаимоотношения в коллективе и многое другое.

Цель данной работы состоит в рассмотрении
теоретических аспектов стилей и типов руководства, а так же анализа стилей
руководства на примере ООО «Спортленд» и разработке рекомендаций и мероприятий
по совершенствованию их в организации. Поставленная цель определяет для решения
следующие задачи:

. Рассмотреть теоретические аспекты стилей и
типов руководства;

. Проанализировать стили управления на примере
ООО «Спортленд»;

. Разработать рекомендации и мероприятия по
совершенствованию и повышению управленческой культуры директору ООО
«Спортленд».

Объектом исследования являются стили
руководства.

Предмет исследования: теория и практика стилей
руководства, их достоинства и недостатки.

Управление — это одна из самых сложных сфер
общественной деятельности. Корни управления персоналом уходят глубоко в историю
человеческого общества. Сегодня вряд ли кто скажет точно, когда именно
зародилась наука управления. Менеджмент существовал там, где люди работали
группами. Прежде чем выделиться в самостоятельную науку, человечество
тысячелетиями накапливало опыт управления. Одним из первых, кто дал
характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ. Он
проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип
универсальности управления. Платон дал классификацию форм государственного
управления, сделал попытки разграничить функции органов управления. Александр
Македонский развил теорию и практику управления войсками. С тех пор наука
управления в течение многих веков впитывала в себя множество теорий,
экспериментов и исследований. Стили руководства, как теоретическая основа, были
разработаны многими исследователями, такими как, Л.К. Аверченко, Г.М. Андреева,
Д. Кейси, Р.Л. Кричевский, Э. Мэйо, Ф.У. Тейлор, К. Левин и др.

Проблема исследования состоит в том, что в
реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, так как
все люди различны, что порождает трудности в выборе того или иного стиля
руководства. Человек это не машина, которой можно управлять, всего лишь нажав
одну-две кнопки. Прежде всего, человек — это личность, поэтому требует к себе
определенного подхода и уважения.

Гипотеза исследования. Если руководитель не
спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям
рабочего времени, лишнему перенапряжению и, в конечном счете, скажется на
качестве управления.

Практической значимостью результатов работы
является то, что они позволяют оценить стили руководства и их эффективность в
деятельности организации. Так как от выбранного менеджером стиля будут зависеть
внутренняя среда организации, установленные в ней порядки, отношения между
руководителем и подчиненными, отношения непосредственно между работниками,
правильная организация труда, дисциплина, эффективность принимаемых менеджером
решений, что на выходе отразится на качестве и количестве выпускаемых организацией
товаров и услуг.

В исследовании использованы
теоретические методы — сравнительно-сопоставительный; прогнозирование;
моделирование.

Структура работы. Работа включает введение, три
главы, состоящих из двух пунктов, заключения, литературы.

Глава 1. Теоретический обзор стилей
и типов руководства

1.1    Факторы формирования стилей
руководства

Стиль руководства — это система методов
воздействия руководителя на подчиненных, также это «стабильно проявляющиеся
особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под
влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и
индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

Главной характеристикой эффективности
руководства является стиль управления, который применяет в своей работе
менеджер. Стиль руководства связан с определением типичной для руководителя
системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая проявляется в
отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в организации
труда коллектива.

Во многом стиль руководства определяется
индивидуальными особенностями руководителя, что составляет субъективный элемент
стиля: уровень профессиональной подготовки, особенности характера и
темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие
аспекты. Но также существуют объективные элементы стиля. К ним относятся:
специфика конкретной сферы деятельности, социально-психологические черты
подчиненных, уровень иерархии управления, способы и приемы управления,
используемые вышестоящими руководителями. Стиль руководителя может меняться в
зависимости от сложившихся особенностей и потребностей коллектива, а стиль
работы подчиненных от интеллекта и культуры руководителя. Таким образом,
субъективные и объективные элементы стиля интегрируют друг с другом и образуют
уникальный и неповторимый стиль руководства. Анализ теоретических и
практических исследований позволяет выявить основные элементы, формирующие тот
или иной стиль управления руководителя:

Распределение полномочий;

Установление ответственности;

Характер процесса принятия управленческих
решений;

Используемые методы руководства;

Осуществление контроля за деятельностью
подчиненных;

Отношение к самостоятельности и инициативности
подчиненных;

Уровень сотрудничества и доверия между
руководством и подчиненными;

Отношение к нововведениям;

Заинтересованность в образовательном и
профессиональном росте подчиненных.

Руководитель каждой организации применяет только
свой уникальный стиль. Учитывая большое количество факторов и условий, его стиль
приобретает конкретную направленность и содержание. Рассмотрев
вышеперечисленные факторы, можно сделать вывод о том, что стиль — это, прежде
всего социальное явление, так как в него заложены и убеждения руководителя, и
поведение подчиненных, и морально-психологическая атмосфера организации.

1.2 Типы руководства и руководителей

Под воздействием менеджера возникает нечто
большее, чем его индивидуальный отпечаток в управлении — формируется стиль
руководства предприятием в целом («Каков поп, таков и приход»).
Различают следующие типы руководства предприятием.

Первый — диктатура. В этом случае, как высший
руководитель предприятия, так и все нижестоящие начальники чувствуют себя
полновластными хозяевами своих подчиненных. Все решения формируются
«наверху» и спускаются «вниз» без обсуждения. Главная
задача подчиненных при этом — уловить руководящее указание и вовремя доложить о
его исполнении. Такой стиль характерен, когда во главе предприятия стоит плохо
подготовленный и интеллектуально слабый руководитель, которого больше всего
устраивает принцип: «Я начальник — ты дурак». Этому типу обычно
сопутствует культ руководителя, «вождизм». Наша страна, в том числе и
ее экономика, очень пострадали от подобного стиля руководства. Не зря сложившаяся
система управления получила название «командно-административной».

Вместе с тем бывают исключительные ситуации, в
которых диктаторский, авторитарный тип руководства может оказаться
привлекательным. Например, в чрезвычайных обстоятельствах, когда на размышления
и обсуждения нет времени.

Второй тип руководства — либеральная автократия.
В этом случае начальник иногда снисходит и выборочно выслушивает мнения
подчиненных (обычно избранных и приближенных к особе руководителя). При
выработке решений частично учитывается мнение низов. Данный тип руководства на
фоне абсолютной деспотии выглядит весьма привлекательно, однако он несет в себе
большую часть пороков самодержавия, в том числе главный — почти полное
отсутствие обратной связи.

Третий тип руководства — демократический
централизм. Руководитель выслушивает предложения подчиненных, но принимает
решения единолично, основываясь на мнении большинства, после чего решение
становится обязательным для всех, в том числе и для несогласных с ним. Мнение
меньшинства при этом обычно игнорируется. Данный тип руководства — шаг вперед
по сравнению с диктаторским, авторитарным. Однако и он подавляет инициативу,
смелые новаторские предложения отбрасываются как не собравшие большинства
голосов (смелые новации, как правило, поначалу рождаются в головах
меньшинства).

Четвертый тип — последовательно демократический.
В этом случае решения готовятся коллегиально. Каждый член коллектива независимо
от его положения на иерархической лестнице имеет одинаковое право голоса. По
принципиальным вопросам права меньшинства обеспечиваются путем соблюдения
принципа консенсуса (общего согласия) за счет взаимных уступок, компромиссов.
Уместно привести по этому поводу следующее малоизвестное высказывание,
принадлежащее Льву Толстому: «Для того, чтобы приказание было наверняка
исполнено, надо, чтобы человек выразил такое приказание, которое могло бы быть
исполнено». Руководитель выступает здесь в качестве координатора. Данный
тип руководства характеризуется наиболее развитой и полной обратной связью, что
помогает избежать многих ошибок управления.

Популярна графическая интерпретация типов
руководителей (рис. 1), которая получила название «решетка менеджмента» и
наглядно раскрывает суть этих типов:

Рис. 1 — «Решетка» менеджмента
Блейка

Первая «силовая линия» ведёт к максимальному
объему производства предприятия. Постоянными целями здесь являются максимально
высокие объёмы прибыли, снижение затрат и издержек производства и т.п. Если при
этом стремиться повысить производительность труда любой ценой без оглядки на
сотрудников, то это приведет к плачевным результатам.

Вторая «силовая линия» направлена на человека.
Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали ею
потребностям, хорошее самочувствие и удовлетворённость работой — вот вторая
цель.

Между этими двумя «силовыми линиями» есть
огромное противоречие. При этом образуется некое «поле», которое может быть
разгромлено. Блейк выделил 9 градаций на каждой «силовой линии», что позволило
определить 5 характерных типов управленческих поведений:

Административный тип руководства.

Характерные признаки:

жесткий контроль;

большую часть времени поглощают функции надзора;

персонал ведет себя по принципу «кошка-в дверь,
мыши — на стол»;

отказ от поиска решений, стоящих рядом;

нет готовности разделить ответственность;

усиление «руководящею давления»;

текучка;

стресс руководителя.

Принцип руководства: «всеобщая дружба и любовь».

Характерные признаки:

руководитель занимается созданием комфортных
условий для сотрудников;

руководитель решает психологические проблемы
персонала;

конфликты «под сукном»;

сотрудники малоинициативны;

нет интереса к творчеству;

руководитель пользуется любовью, но не
уважением.

Принцип руководства: «не хватать с неба звезд».

Характерные признаки:

средний уровень;

компромисс;

результаты = 50% от возможного;

нет должной мотивации;

половинная заинтересованность в труде;

конфликты решаются демократическим путем.

Принцип руководства: работать так, чтобы не
уволили, не заботиться ни о ком.

Характерные признаки:

руководитель основное время проводит в кабинете;

каждый сам по себе;

чаще, как реакция на 9.1, т.к. давление вызывает
противодействие;

когда руководитель «доживает до пенсии»;

почему мы должны быть гуманнее шефа?

Корпоративный тип руководства.

Характерные признаки:

оптимальная организация труда;

перспектива роста;

творческая активность персонала;

общая заинтересованность в успехе;

признание.

Тип управления 9.9 состоит в умении так
построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и
подтверждения собственной значимости, так как успех — это реализованная цель.

Таким образом, если использовать «решетку
менеджмента» можно без труда определить комбинацию оценок, соответствующих
требуемой должности, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов,
определить их пригодность к должности руководителя.

1.3 Стили руководства и их
особенности

Слово «стиль» греческого происхождения.
Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее
употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства
— своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Стиль руководства можно рассматривать как
частную форму стиля вообще. Учение о стилях в психологии относительно молодое,
поэтому не существует общепринятого определения стиля. Самое общее определение
стиля делает акцент на способе взаимодействия личности с миром — как
предметным, так и социальным. Можно связать стиль с конкретными формами
жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в этой конкретной
деятельности. А. В. Либин определяет стиль как устойчивый и интегральный
паттерн индивидуально-личностных проявлений человека через предпочитаемую форму
взаимодействия с социальной и предметной средой. Общим для существующих
представлений о стиле является акцент на устойчивости и целостности поведения и
деятельности человека в определенных условиях среды. Руководство и управление —
это особые формы профессиональной деятельности, которые требуют адаптации
социально-психологических свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с
этим очевидна возможность формирования стилей в профессиональной управленческой
деятельности как устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных
способов управления и руководства.

Возникновение понятия «Стиль руководства» и его
изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и
количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с
политическими процессами происходившими в тридцатые — сороковые годы 20 века.
«Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина. Группа
детей-подростков (мальчики 11-12 лет) под руководством взрослых лепили маски из
папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры,
стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль
руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности
трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля
руководства / лидерства:

· авторитарный (директивный);

· демократический (коллегиальный);

· попустительский (разрешительный, либеральный)

Стиль руководства является способом, с помощью
которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенность
работой. Рассмотрим каждый стиль отдельно, выделим их особенности:

Авторитарный (директивный) стиль руководства.
Этот стиль характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом
воли, доминированием единоначалия. Позиция лидера — вне группы, он дает
краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий.
Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности
проявлять им инициативу.

Авторитарный стиль предполагает большую
дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную
мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей,
в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не
приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и
перспективы дальнейшего развития. Все решения принимаются единолично, мнение
подчиненных при этом не учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в
отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они
обязательно должны знать для выполнения своих задач. Преобладающими методами
управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных
льгот.

Применительно к данному стилю можно использовать
теорию Х Дугласа МакГрегора, в которой руководитель использует директивные
жесткие методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы
мотивации труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных.
Последние в свою очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько
возможно, отлынивают от работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо
ответственности и сами желают быть руководимыми. Давление со стороны
руководителя необходимо для достижения целей организации, строгое управление
подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели, разбить
их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что
позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях,
как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и
оперативно.

Авторитарный стиль управления считается
оправданным в кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация
в фирме) когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится
необходим для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного
контроля.

Демократический (коллегиальный) стиль
руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и
инициативы между руководителем и подчиненными. Позиция лидера — внутри группы,
он всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам,
принимает коллегиальные решения.

Руководитель сознательно децентрализует свою
власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия
подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном,
вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере
необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина в коллективе
основывается только на сознательности подчиненных, а не на страхе перед
начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе,
так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть. Основная
его функция — координация и ненавязчивый контроль над результатом работы, он
включает подчиненных в процесс принятия решений, за которые несет
ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о фактическом
положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных
задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также
руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива отказывается
от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно использовать
теорию Y Дугласа МакГрегора, в которой «труд — процесс естественный,
самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески
решать возникающие проблемы совместно с руководством». Сотрудники принимают во
внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем. Цели
предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и
предоставления возможности индивидуального развития. При благоприятном опыте
сотрудники не боятся ответственности.

Обычно демократический стиль управления
применяется, когда исполнители хорошо разбираются в той работе, которую они
выполняют и могут творчески, со всех сторон подойти к ней, внести новизну.

Попустительский (разрешительный, либеральный)
стиль руководства. Данный стиль характеризуется отсутствием активного участия
руководителя в управлении коллективом, таким образом, позиция лидера — в
стороне от группы. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу
принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала
и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. Стиль управления,
ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений,
наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у
него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень
сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном
склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на
организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и
без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше.
Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и
улучшить отношения с подчиненными.

Этот стиль руководства опирается на высокую
сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность за
действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно
согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий
поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает
необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют
конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на
второй план.

Таким образом, руководитель находится в роли
консультанта и эксперта, оценивающего полученные результаты. Эффективность
этого стиля зависит от стремлений подчиненных, их высокой квалификации,
преданности делу и справедливостью со стороны руководителя в отношении
результатов оценки и вознаграждении. При этом поощрения и наказания остаются на
втором плане по сравнению с тем внутренним удовлетворением, которое получают
подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если коллектив
укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они выполняют
творческую или индивидуальную работу.

Искусство управления предполагает гибкое
применение того или иного стиля руководства, а взятие руководителем на
вооружение одного из них должно быть связанно с групповой эффективностью
применения конкретного стиля.

В заключение данной главы автором приведена
сводная таблица характеристик стилей руководства, предложенная отечественным
исследователем Э. Старобинским. (таблица 1).

Таблица 1 Характеристики стилей руководства

Параметры взаимодействия с подчиненными	Стили руководства
	Авторитарный	Демократический	Нейтральный
1	2	3	4
принятие решений	решения принимаются единолично	решения принимаются после обсуждения в группе.	решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства
способ доведения решения	приказы, распоряжения, команды	предложения, советы	просьбы
отношение ответственности	или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных	коллективная ответственность	снимает с себя всякую ответственность
отношение к инициативе	подавляется	поощряется	отдается в руки подчиненных
отношение квалифицированным кадрам	стремится задавить	стремится максимально эффективно их использовать	отпускает их в «свободное плаванье»
отношение к недостаткам собственных знаний	недостатков нет «и не может быть по определению»	постоянно повышает свою квалификацию	нет «большого значения»
стиль общения	«держит дистанцию»	поддерживает дружеское общение	избегает общения
характер отношений с подчиненными	в зависимости от настроения	манера поведения со всеми как с равными коллегами	мягкая манера поведения
отношение к дисциплине	жесткая формализованная дисциплины	сторонник дисциплины «разумной достаточности»	формально-попустительское отношение
отношение к моральному воздействию на подчиненных	неотвратимость наказание — основной метод стимулирования	необходимо использовать различные методы поощрения и наказания	безразличное

1.4 Достоинства и недостатки стилей
руководства, и их эффективность

руководство стиль управленческий авторитарный

Стиль руководства — это важнейший фактор в
управлении предприятием, правильно определенный стиль позволит наиболее успешно
использовать потенциал сотрудников организации. Поэтому, рассмотрев особенности
авторитарного, демократического и либерального стилей, следует перейти к их
достоинствам и недостаткам.

Необходимо отметить сразу, что не существует
«плохих» и «хороших» стилей руководства, так как все зависит от ситуации, вида
деятельности, сработанности, личных особенностей членов коллектива и многого
другого. Например, авторитарный стиль вполне уместен при наличии двух условий,
если подчиненные добровольно согласен на директивные методы руководства, и,
если того требует производственная ситуация.

Преимущества авторитарного стиля состоят из:

• успешности при повседневных, обычных работах,
которые не требуют творческого подхода и новизны, а основные силы направлены на
количество производимой продукции;

• обеспечения четкости управления, которое
позволяет быстрее принимать производственные решения минимизировать затраты;

• обеспечения в малых организациях быстрой
реакции на изменения условий внешней среды;

Недостатки авторитарного стиля выражаются в
подавлении инициативы и творческого потенциала подчиненных, слабой мотивации,
отсутствии действенных стимулов труда. Также, у подчиненных наблюдается высокая
степень зависимости от постоянной воли руководителя, работник при авторитарном
стиле выполняет лишь то, что скажет начальник, хотя в действительности, мог бы
сделать больше и, возможно, качественнее. Их работа носит рутинный характер.
Исполнители не могут быть в полной мере удовлетворены своим трудом, так как их
мнение, опыт игнорируются. Цена ошибок при таком стиле руководства очень
велика, так как несет в себе не только экономические потери, но и наносит
психологическую травму во взаимоотношения подчиненных и руководителя. Адаптация
подчиненных к резким преобразованиям в организации значительно снижается.
Общение в таком коллективе беднеет, творческий рост исключается уже только
потому, что в последствии перспективный сотрудник может составить конкуренцию
руководителю.

«На первое место из всех отрицательных качеств
руководителей данного типа большинство опрошенных ставит грубость. С полной
определенностью можно сказать, что ничто так не отталкивает людей, как
грубость. В.И. Лебедев (1990) отмечает, что грубость и хамство имеют свои корни
и причины. Первая из них — подражание руководителя коллектива руководителю
более высокого уровня и порой неосознанное копирование его стиля управления. А
так как грубость — одна из черт административно-командной системы, то она не
будет изжита до тех пор, пока такая система будет существовать.

Вторая причина состоит в том, что некоторым
руководителям легче командовать, приказывать, кричать, чем по-настоящему
организовывать производственный процесс.

К третьей причине относится недооценка мнения
подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с
ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая причина заключается в ошибочном
мнении, что подчиненные должны бояться руководителя. Пятая причина. Грубость,
чванливость, самодурство начальника могут быть средством психологической
защиты, ибо нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его
некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог Т.
Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют
укоренившееся чувство неполноценности…». Вот почему такие руководители
«чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам
статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое
впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их болезненная нетерпимость к
критике. К шестой причине можно отнести нахождение на должности руководителя
человека с психопатическими чертами характера: подозрительностью, властолюбием,
преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее. Седьмая — неправильное
отношение вышестоящих органов управления к таким руководителям.

Демократический стиль управления, как показывают
различные исследования, имеет больше преимуществ, нежели авторитарный,
практически во всех случаях коллектив организации наиболее удовлетворен
демократическим стилем руководства, то есть таким, при котором руководитель
ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает решения с учетом их
мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы.

Также демократический стиль обладает следующим
рядом преимуществ:

• позволяет решать нестандартные задачи, которые
требуют творческого подхода;

• идеи, выдвинутые подчиненными, ложатся в
основу решений руководителя и, таким образом, сотрудники остаются
удовлетворенными, а ответственность руководителя подкрепляется их моральной
поддержкой;

• в коллективе организации создается
благоприятный психологический климат, что позволяет эффективнее использовать
психологические механизмы мотивации подчиненных;

• руководитель освобожден от принятия малозначащих,
не принципиальных вопросов деятельности организации;

• заботливое отношение со стороны руководителя,
позволяет сочетать требовательность с готовностью прийти на помощь подчиненным;

• цели и задачи деятельности организации
доступны и понятны подчиненным.

Однако демократический стиль руководства не
следует применять, если коллектив не устоявшийся, работники не обладают
достаточной квалификацией и активностью, а производство основано не на
экстремальных условиях. Также данные стили требует много времени на разработку
и согласования управленческого решения, таит в себе опасность ослабления
контроля, иногда даже приводит к безответственности.

Применение последнего, либерального стиля, имеет
все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической
деятельности, где участвуют высококвалифицированные специалисты. Именно они не
хотят находиться под давлением руководителя, быть у кого-либо в подчинении.

Как и любой другой стиль руководства,
либеральный стиль имеет также ряд следующих преимуществ:

• подчиненным предоставляется значительная
свобода действий, инициатива подчиненных не подавляется, они избавлены от
постоянного контроля;

• подчиненные чаще всего имеют достаточно
широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а также о перспективах
его развития;

• работа в подобном коллективе приносит
удовлетворение сотрудникам и формирует благоприятный психологический климат;

• руководитель максимально разгружен,
подчиненным передается ответственность за действия;

• высокая трудовая мотивация сотрудников;

• подчиненные чаще всего хорошо информированы о
положении дел в организации, а также о перспективах ее развития.

Тактика минимального вмешательства (интервенции)
в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и
управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать
обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения.

Руководитель-либерал должен мастерски владеть
принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с
неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные
направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения
общих целей.

Самое опасное испытание для либерального стиля
управления — возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций,
вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных
неординарных личностей.

И таким образом, при отсутствии
регламентированной децентрализации властных полномочий неформальные лидеры
могут присвоить функции руководителя себе и пользоваться большим влиянием на
членов коллектива. Менеджер может потерять собственный авторитет, свое значение
в коллективе, сопутствующих ему благ и статус.

Невысокий уровень требовательности к
подчиненным, может привести к низкому качеству исполнения производственных
задач. Поэтому эффективность либерального стиля зависит от стремлений членов
коллектива, четкой формулировкой руководителем целей и задач производства и
условий их деятельности.

Очевидно, что ни один стиль не является
универсальным для любого типа организации. В каждом конкретном случае между
либеральным, авторитарным, демократическим стилями имеется определенный баланс,
таким образом, если увеличивать долю элементов какого-либо стиля, то это
приведет к уменьшению доли других.

«Считается, что руководители используют разные
стороны стилей в зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи,
индивидуальных особенностей подчиненных.

Наиболее устойчивые признаки по фактору
«авторитарность — либеральность»:

) централизация власти — децентрализация,
делегирование;

) склонность к единоличному принятию решений —
коллегиальному;

) оперативность в решении вопросов — не
оперативность;

) контроль — слабый контроль;

) использование организационно-административных
методов — морально-психологический;

) стремление обеспечить исполнительскую
дисциплину и персональную ответственность — установка на сознательность и
самостоятельность сотрудников;

) ориентация на вышестоящее руководство — на
коллектив;

) решение вопросов в соответствии с должностной
субординацией — в соответствии с неформальной структурой;

) активность кадровой политики — пассивность;

) повышенная конфликтность — стремление ухода от
конфликтов;

) преобладание негативных мотиваций в
руководстве людьми — позитивной мотивации, отсутствие принуждения и давления;

) стремление сконцентрировать всю информацию —
склонность передавать информацию вниз;

) большая коммуникабельность сверху — снизу;

) стремление к единой линии поведения —
склонность к разногласиям и борьбе мнений

На формирование стиля оказывает влияние характер
работы: у руководителей научно исследовательского института авторитарный стиль
встречается реже, чем в группе руководителей производства и строительства.
Стиль не зависит от иерархического уровня управления и от профессиональных
знаний. Эффективными могут быть как либеральные, так и авторитарные (чаще)
стили руководства. У руководителей низшего звена эффективность положительно
связана с авторитарностью и отрицательно — с либеральным стилем».

По мнению Френка Фидлера, особенности управления
во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий
определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из
стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом
себя проявить.

Таким образом самым оптимальным все же можно
признать демократический стиль руководства, так как он позволяет избежать
серьезных ошибок при принятии решении и учитывает знания и опыт подчиненных.
При данном стиле легче адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней
среды.

Этот стиль предполагает определенную гибкость,
позволяющую использовать высокие технологии и инновации. Но все же, руководство
— это искусство, поэтому ни один исследователь не сможет разработать теорию
эффективного стиля руководства, который будет идеален для всех ситуаций, для
всех коллективов и их руководителей.

Само по себе руководство утратило бы свою
привлекательность, если таковой стиль был бы выработан, превратив процесс
руководства в использование стандартных приемов. Руководство стало бы рутинным
и неинтересным. Поэтому каждый руководитель должен знать и уметь использовать в
соответствии с ситуацией все три стиля.

Глава 2. Анализ стилей управления
ООО «Спортленд»

.1 Характеристика и
технико-экономические показатели ООО «Спортленд»

ООО «Спортленд» является
производственно-торговым предприятием, основными видами деятельности которого
являются:

продажа спортивного, туристического инвентаря и
снаряжения

продажа спортивного оборудования

производство и продажа мягких игровых модулей

комплектация детских садов, школ, спортивных
объектов

разработка дизайна детских игровых зон

Фирма начала свою работу в ноябре 2000г. как
организация, занимающаяся оптовой и розничной продажей спортивного оборудования
и инвентаря.

Уже в конце первого квартала 2001г. плотно
приступила к производству мягких игровых модулей, а в конце 2003г. по просьбе
одной из школ г. Москвы разработала дизайнерский проект мягкой
эстафетно-игровой зоны. На данный момент ООО «Спортленд» успешно работает по
всем вышеперечисленным направлениям.

Основой торговой деятельности организации
является успешное партнерство с производителями товаров, а так же официальными
дилерами в России зарубежных фирм.

Таким образом приобретая товар по оптовым ценам
производителя, ООО «Спортленд» продает его с увеличением цены в среднем на
20-30%, причем эти цены являются ниже прайсовых цен российских компаний,
работающих в этой же сфере деятельности.

Возможность реализации товара по столь умеренным
ценам появляется за счет того, что ООО «Спортленд» не имеет торговой площади, а
следовательно, нет расходов на аренду.

Продажа осуществляется за счет договоров с
бюджетными организациями и собственного сайта в Интернете.

Производство мягких игровых модулей является
новинкой, на сегодняшний день ООО «Спортленд» — единственная компания в
области, изготавливающая данный продукт.

Процесс производства мягких модулей довольно
прост: фигурно вырезанный пенополиуретан упаковывается в разноцветные чехлы
специального кроя.

Пенополиуретан или поролон повышенной плотности
заказывается у Московских производителей, ими же и вырезается нужной формы и
размеров, чехлы изготавливаются из ПВХ ткани при помощи швейной машины и
портнихи. Следующий этап производства — это соединение двух составляющих.

Мягкие игровые модули могут использоваться как в
отдельности, так и объединенные в группы. Над этой задачей трудится дизайнер,
составляющий из обычных призм, кубов, брусков, цилиндров и т.д. детские игровые
зоны в виде паровозиков, самолетов, мебели, животных, замков, а так же эстафетных
наборов и даже физкультурно-игровых залов.

Существует опыт составления особых проектов по
размерам, желанию, специфики работы заказчика (наиболее ярким примером может
послужить разработка реабилитационной зоны для детей-инвалидов).

Основные показатели, характеризующие работу ООО
«Спортленд», показаны в таблице 2.

На основании таблицы можно сделать вывод, что
выручка от реализации в 2010г. по сравнению с 2009г. снизилась на 1 695 тыс.
рублей, также и в 2011г. по сравнению с 2010г. уменьшилась на 1 491 тыс.
рублей.

Прибыль от реализации в 2010г. по сравнению с
2009г. снизилась на 50,9 тыс. рублей, а в 2011г. по сравнению с 2010г.
увеличилась на 49,7 тыс. рублей. Среднегодовая стоимость основных
производственных фондов в 2010г. по сравнению с 2009г. уменьшилась на 35 тыс.
рублей, также уменьшилась в 2011г. по сравнению с 2010г. на 48 тыс. рублей.
Среднесписочная численность работников также уменьшается: в 2010г. по сравнению
2009г. на 13 человек, в 2011г. по сравнению с 2010г. на 15 человек.

Таблица 2 Основные показатели деятельности ООО
«Спортленд»

Показатели	2009 г	2010 г	2011 г	Отклонения (+ ; -)
				2010 г от 2009 г	2011 от 2010г
1. Показатели от реализации, млн. рублей. — в действующих ценах — в сопоставимых ценах	1385,948 1385,948	1546,698 1198,991	1579,234 1397,552	160,75 -186,957	32,536
2. Прибыль от реализации, млн. рублей	37,150	-13,763	35,950	-50,913	49,713
3. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, млн. рублей	8392	7738	6844	-654	-894
4. Среднесписочная численность работников, чел.	175	162	147	-13	-15
5. Фонд заработной платы, млн. рублей	62,712	79,814	95,611	17,102	15,797
6. Средняя заработная плата за год	0,358	0,493	0,650	0,135	0,157
7. Фондоотдача основных средств	0,165	0,200	0,231	0,035	0,031
8. Рентабельность в %	2,68	-0,89	2,276	-3,57	3,166

Фонд заработной платы из года в год
увеличивается. Так в 2010г. по сравнению с 2009г. на 102 тыс. рублей, а в
2011г. по сравнению с 2010г. на 207 тыс. рублей. Средняя заработная плата
периодически возрастает. Так в 2010г. по сравнению с 2011г. увеличилась на 135
тыс. рублей, а в 2011г. по сравнению с 2010г. на 157 тыс. рублей.

2.2 Профессиональные качества
директора ООО «Спортленд»

Директор — Шишков Александр Александрович.
Образование: высшее, Омский государственный университет экономики и управления
(ОГУЭУ), 1996 года выпуска.

Дополнительное образование: Уральская Академия
Государственной Службы при Правительстве Российской Федерации по программе
«Управление развитием компании», 2003 — 2004 г.

Повышение квалификации: НП «Корпоративный
образовательный и научный центр ЕЭС России», семинар «Новое в системе мотивации
генеральных директоров и высших менеджеров ДЗО ОАО РАО «ЕЭС России», 2005 г.;

Международный институт сотрудничества
Восток-Запад, Практика организации и проведения конкурентных закупок в РАО «ЕЭС
России», 2009 г.

Общий стаж работы 14 лет.

Директором работает 10 лет.

Оценка показателей служебной характеристики.

. Об объемах работы.

Положительный отзыв. Управленец выполняет
большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает
присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и
знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ
свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании.

Отрицательный отзыв. Руководитель активно
вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению,
усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам, которых сам же и
ожидает.

. Об умении анализировать и принимать решения.

Положительный отзыв. Управленец отличается
способностью анализировать факты, собирать необходимую информацию и на
основании этого принимать взвешенные решения. Демонстрирует способность,
рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и
умеет смотреть «в корень» вопроса, отделять важное от второстепенного. Коллеги
рассчитывают на способность сотрудника анализировать ситуацию и принимать
решения и часто обращаются к нему за советом. Отрицательный отзыв. Некоторые из
решений и рекомендаций руководителя недостаточно подкреплены анализом и
фактами. Чаще всего обоснованием является — приказ.

. Об умении планировать и организовывать.

Положительный отзыв. Управленец умеет
планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты.
Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в
целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо
решение (даже если решение принято в другом департаменте), руководитель
оценивает возможные последствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие
планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания
оказываются полезны не только для него, но и для всей организации.

Отрицательный отзыв. Над навыками планирования и
организации руководителю предстоит еще много работать. Так как он редко
планирует свою работу на перспективу, он часто не справляется своевременно с
работой или же выполняет работу не с надлежащим качеством. Не предупреждает
коллектив о том, какую информацию он от них ждет. Практически ставя всех перед
уже свершившимся фактом. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и
подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня.

Мотивация трудовой деятельности генерального
директора ООО «Спортленд» — стремление занимать высокие должности и добиваться
выдающихся результатов.

Обладает навыками, основанными на теоретических
и практических знаниях, следует общепринятым нормам профессионального
поведения.

Генеральный директор обладает основополагающим
качеством, таким как предприимчивость. Он берет на себя ответственность за
принимаемые управленческие решения в комбинировании различных ресурсов
организации (материальных, человеческих, информационных). Склонен к риску в
решении различных проблем. Он способен прогнозировать ситуацию, предвидит
развитие событий в деятельности ООО «Спортленд».

2.3 Анализ стиля управления ООО
«Спортленд»

Также, в рамках исследования, нами был проведен
опрос среди сотрудников организации. В опросе приняло участие 10 человек, из
них: в возрасте от 20 до 30 лет — 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет — 3
человека, в возрасте от 40 до 50 лет — 4 человека.

На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Как
Вы относитесь к директору?».

Семеро из десяти ответили: «Не очень хорошо,
т.к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе
своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать
его недостатки, т.к. он начальник».

Трое из десяти ответили: «Нас удовлетворяет наш
начальник, т.к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет».

Второй вопрос, вынесенный на обсуждение:
«Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?».

Шестеро из десяти ответили: «Нет, т.к. в его
приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда
жесток».

Четверо из десяти ответили: «Да, т.к. он держит
дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если
нужно».

Из результатов опроса видно, что мнения
коллектива расходятся.

Большинство считает, что руководитель перегибает
палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать
сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и
их земным проблемам. Т.е. для них начальник выказывает все признаки
авторитарности.

Другие же сотрудники наоборот, считают, что наш
руководитель — демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов
прийти не помощь. Но при этом, как настоящий управленец держит всех в строгости
и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Опять же, если оглянуться на «человеческий
фактор», то все люди разные и, соответственно у всех разные представления о
мире и людях. Для кого — то Шишков А. А. хороший начальник, заботится о людях и
т.д., а для кого — то другого он — тиран и деспот, думающий лишь о своих выгоде
и спокойствии, но не интересующийся своими сотрудниками как людьми.

Итак, мы провели исследование и выяснили, что
стиль управления данного руководителя более всего относится к авторитарному
стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы
коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем,
что такова специфика работы.

При управлении данной организации он не
придерживается какого либо одного стиля управления в чистом виде. Директору
более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле)
проявляются демократические нотки. Он использует следующие черты указанных
стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но
поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В
неординарных ситуациях не разбирается, кто прав — кто виноват, наказывает того,
про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по
причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше,
чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы
сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от
коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже
жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

В рамках исследования директору было предложено
ответить на вопросы анкеты.

Проанализировав его ответы, мы сделали следующие
выводы:

руководитель склонен считать, что он
действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;

он считает, что знает все про всех своих
сотрудников;

он склонен преувеличивать свою власть над всеми
и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы;

руководитель считает, что он разбирается во всех
ситуациях, происходящих внутри нашей организации;

он считает, что хорошо понимает людей и
разбирается в них;

ему характерны жесткие, приказные методы
принятия решений;

он считает, что всегда прав и не допускает
ошибок;

руководитель уверен, что умеет принимать
правильные решения;

он не сознает своей вспыльчивости.

Из этого следует, что стиль управления
руководителя наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Так как
управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен,
решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем.

Он не терпит обсуждения принятых им решений,
даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать
свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав.

В своей упертости он отталкивается от давно принятого
в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не
обсуждаются».

Отрицательные стороны существующего
авторитарного (директивного) стиля управления заключаются в следующем:

директор единолично принимает решения, жестко
определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе
планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные,
ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации;

контроль за деятельностью подчиненных основан на
силе власти руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим,
всякая критика в его адрес пресекается;

руководители среднего звена не доверяют своим
подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.

поток информации направляется сверху вниз, а та
скудная информация, которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена.

Авторитарность управления лежит в основе
абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к
единовластию. Претензия директора на компетенцию во всех вопросах порождает
хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы.

Авторитарный стиль имеет и сильные стороны:
делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их
выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот
стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого
профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим
в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих
связей.

Поведение руководителя должно быть направлено на
создание наиболее позитивного отношения подчиненных, идентифицирующих свои
личные цели с целями организации. Первым условием такого поведения является
убежденность самого руководителя в необходимости поставленных целей. При его
внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая
безупречная аргументация ослаблена. Второе условие — взаимопонимание и доверие
между руководителем и подчиненным.

Названный стиль управления приводит к
отрицательным результатам руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный
стиль может привести к агрессивному противодействию подчиненного (открытому или
скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим
ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить три
формы авторитарного поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта
оценки в баллах.

Наиболее радикальная форма авторитарного
поведения — тенденция к утверждению своего мнения с помощью приказа и угрозы
наказания. Более умеренная форма того же стиля — без угрозы наказания, однако
при нежелании выслушать возражения.

Наиболее мягкая форма авторитарного стиля
(«Позволю себе предложить» и т.п.) сопровождается рядом аргументов, создающих
впечатление предварительного учета всех мнений.

Варианты либерального поведения: ограниченное
согласие с пожеланиями и наклонностями сотрудников; неограниченное и спонтанное
согласие с высказанным мнением собеседника («Совершенно верно!», «Вполне с вами
согласен!»).

Наиболее эффективного стиля руководства
подчиненными можно добиться, применяя почти вдвое больше элементов убеждения,
чем принуждения.

Кроме этого существует ряд условий:

) время рабочего дня (наилучшего результата
можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости);

) уровень интеллигентности собеседника (однако
особо высокая интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне
уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный
эффект);

) величина руководимой группы (оптимальная —
менее 10, максимальная — 24 чел);

) возраст (особенно трудно управляемые
сотрудники до 22 лет и с 45 до 55 лет);

) пол: наилучшие результаты достигаются если
руководить смешанной группой, включающей не менее двух представителей другого
пола.

Многим людям свойственно непродуктивное игровое
поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей
которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать
негативную межличностную ситуацию. Манипуляторство (или утонченное притворство)
результат не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого
использования им собственных бессознательных ресурсов.

Различают следующие виды непродуктивного
ролевого поведения:

игра «меня рвут на части» — любители такого
поведения охотно берут много поручений, чтобы иметь впоследствии возможность
сослаться на чрезмерную загруженность, они бурно включаются в общественную
работу;

игра «святая простота» — сторонники этой
негативной межличностной игры напускают на себя нарочную наивность, что
побуждает окружающих учить их и, следовательно, решать за исполнителя ту или
иную задачу. При этом, если игрок женщина, то, обращаясь к рыцарским чувствам
своих опекунов, может вовсе переложить на них свои профессиональные обязанности;

игра «казанская сирота» имеет несколько
вариантов:

а) работник умышленно держится подальше от
руководства, чтобы в последствие иметь возможность сослаться на заброшенность;

б) заявляет, что ему никто не помогает — ни
руководство, ни коллеги;

в) указывает на отсутствие необходимых прав —
«меня никто не слушает»;

г) умышленно напрашивается на грубость, чтобы
выглядеть обиженным.

Ситуации общения и поведения в них различных
людей следует изучать не изолированно по каким-либо отдельным чертам, а в
целом. Сферу возможностей познания человека можно назвать его социальным
интеллектом, подразумевая под этим способность понимать самого себя, а также
других людей, их взаимоотношения и прогнозировать межличностные события.

Так, многим людям свойственно непродуктивное
игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание
особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и
скорректировать негативную межличностную ситуацию.

«Утонченное притворство» можно считать
результатом не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого
использования им собственных бессознательных ресурсов.

Глава 3. Рекомендации и мероприятия
по совершенствованию и повышению управленческой культуры директору ООО
«Спортленд»

.1 Рекомендации по совершенствованию
управленческой культуры директору ООО «Спортленд»

Рассмотрев стиль управления на данном
предприятии, учитывая профессионализм сотрудников, сложности при решении
поставленных задач, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации,
мы пришли к выводу, что наиболее приемлемый стиль управления это
индивидуально-ситуативный стиль.

Мы предлагаем директору больше внимания обратить
на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих
обязанностей.

Немного демократичности в его управлении,
гораздо чаще советоваться с работниками ООО «Спортленд», прислушиваться к их
мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе,
которую они выполняют.

Больше внимания уделять своим обязанностям,
лояльней относиться как к гражданам, так и к своим подчиненным.

То есть, из всех, изученных нами стилей
управления, мы выбрали бы смешанный стиль, где преобладает демократический
стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей
работы к этому обязывает.

В заключении, можно порекомендовать руководителю
стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом. Проводить больше
времени внутри этого коллектива, чтобы иметь больше информации.

Это поможет ему принимать более правильные и
рациональные решения. Мы предлагаем ему не пренебрегать своими обязанностями
начальника, т.к. все в работе взаимосвязано, и простой в одной операции может
привести к остановке всего отработанного механизма. Из огромной массы
рекомендаций, советов следует выделить следующие:

·        Никогда не считайте, что ваши
организационные методы самые лучшие. Одним из главных принципов должен стать
такой: всё можно сделать лучше, чем было до сих пор.

·        Никогда не начинайте работу, если
цель её и задачи не определены чётко; · Помните слова великого Синеки: «Кто не
знает, в какую гавань плывёт, для того нет попутного ветра».

·        Работайте по чёткому и конкретному
плану;

·        Помните, что из трёх зол: ошибка,
перестраховка, бездеятельность, наименьшее — первое. Не боитесь ошибаться:
поняв ошибку её можно исправить. А перестраховка и бездеятельность лишат вас
авторитета;

·        Развивайте в себе чувство
самоконтроля эмоции, вырабатывайте привычку сдерживаться, не терять
самообладания. Ещё Гораций заметил: «Гнев есть кратковременное безумие».

·        Задания и распоряжения отдавайте в
спокойном тоне, сформулировав их четко, полно и конструктивно;

·        Помните, что плохой руководитель
знает, что надо делать, а хороший показывает, как это сделать;

·        Помните, что основой здоровых
отношении с подчинёнными является взаимное уважение. Несправедливость ведёт к
потере уважения;

·        Умение отыскивать рациональное зерно
даже в недоброжелательной критике в ваш адрес. Леонардо да Винчи считал, что
«противник, ищущий ошибки, полезнее, чем друг, желающий их скрыть»;

·        Если кто-то из подчинённых
высказывает мнение, противоречащее вашему, — критикуйте мнение, а не автора
его;

·        Не забывайте назначать
ответственного за работу и спрашивать с него за её качество;

·        Не забывайте о поощрениях и
наказаниях. Будьте внимательны, как правило, взыскания и поощрение должны
оказывать влияние не только на того, кому они предназначаются, но и на
коллектив;

·        Беседуя с подчинёнными, не
позволяйте себе просматривать не касающиеся беседы бумаги, не извинившись перед
ними, отрешённо смотреть в окно, барабанить пальцами по стеклу, выражая
нетерпение;

·        Говорите с людьми не по должности, а
по душе. Проникновенность и сердечность разговора с подчинёнными оказывает на
последних сильное воздействие;

·        Умейте подбирать и воспитывать
кадры. Выбор и обучение умелого подчинённого — всегда более благоразумная
задача, чем выполнение дела самим; · В отношениях с подчинёнными не дайте
захватить себя в плен личным симпатиям и антипатиям. Пусть высшим критерием
оценки подчинённого и вашего к нему отношения являются интересы дела;

·        Нельзя давать обещаний, если нет
уверенности, что они действительно будут выполнены. Слово руководителя должно
быть гарантией обещания;

·        Чувство юмора — существенное
качество для руководителя. Шутите сами и позволяйте шутить подчинённым.
Беззлобная, доброжелательная шутка создаёт обстановку доверия, делает труд
более лёгким, привлекательным и производительным. Помните, что в ряде положений
можно скорее добиться успеха шуткой, чем строгостью или официальностью.

3.2 Мероприятия по повышению
управленческой культуры в ООО «Спортленд»

Влияние культуры управленческого труда на
трудовые процессы в организации является одним из самых важных моментов,
который должен учитываться любым руководителем, как начинающим, так и имеющим
опыт.

Знание и правильное использование всех элементов
культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний или же
организационная культура по подбору персонала, не может не привести к
положительным результатам повышения производительности на предприятии, а
значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.

На основе произведенного анализа межличностного
конфликта, можно дать общую характеристику конфликтующим сторонам с целью
коррекции их поведения в конфликте.

Во время конфликта между руководителем и
«неформальным лидером», большинство сотрудников отдела заняли позицию
избегания, ухода от конфликта. Это связано с тем, что в данном коллективе
высока потребность сотрудников в одобрении своего поведения другими людьми.

В процессе конфликта коллектив условно
разделился на две группы — за руководителя и за «неформального лидера», однако
явной выраженной поддержки коллектива либо словами, либо поступками, не получил
ни один из участников конфликта.

Причиной этого является то, что никто из
сотрудников не знает, как разрешиться конфликт, и в связи с этим не хочет
«выделяться из толпы».

В данном случае наиболее действенным методом
разрешения конфликта станет перевод «неформального лидера» в другой магазин
принадлежащий ООО «Спортленд».

В нашем случае — отсутствие в коллективе
неформального лидера, может быть использовано руководителем для укрепления
своих позиций и для налаживания отношений с коллективом.

Однако, для предотвращения подобных конфликтных
ситуаций в будущем, руководителю необходимо изменить свое поведение.

Следовательно, для дальнейшего полноценного
общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного
задания необходимо учитывать следующие моменты:

формулировать задание в виде просьбы и
пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная
форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными
специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

чтобы отрицательная оценка действий подчиненного
была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных
момента:

. Фиксация общей положительной оценки сотрудника
как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я
работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный
работник»).

. Формулирование критической оценки (предложение
может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу,
что ты ошиблась…»);

. Признание того, что сотрудник является хорошим
профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть
такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких
сомнений»);

. Выстраивание позитивной перспективы на будущее
(можно сказать: «Я уверен, что завтра ты сможете все исправить и впредь таких
ошибок не допускать»).

Еще одной действенной мерой для формирования
бесконфликтного коллектива для данного отдела может стать тренинг на
командообразование.

Целью обучения является необходимость обучить
управляющее руководство предприятия возможностям избегания и управления
возникающими в организации конфликтами.

Многие практики недооценивают эти знания, относя
их к теории, которая имеет ограниченное значение в реальной работе
руководителя. В связи с этим наблюдается тенденция снижения внимания к вопросам
формирования системных знаний в дополнительном образовании и корпоративном
обучении.

В действительности отсутствие системных знаний
создает ограничения в развитии руководителей. Чтобы эффективно решать
управленческие задачи они вынуждены систематизировать связанное с ними
содержание, что делать значительно сложнее и дольше при отсутствии или
недостатке базовых системных знаний.

Подготовка руководителей на всех уровнях
образования, включая корпоративный, должна обеспечивать развитие всех
составляющих управленческого профессионализма, от которых зависит эффективность
их деятельности и динамика дальнейшего роста.

Заключение

Проведенные в данной работе исследования
показали, что при управлении организацией, руководителям невозможно
использовать только один устоявшийся стиль руководства. Они склонны постоянно
вносить изменения в сложившийся уже стиль, в соответствии с окружающей
действительностью.

В настоящее время, руководителю необходимо
уделять больше внимания человеческим отношениям внутри коллектива. Постоянные
перемены в современном обществе вынуждают всегда быть готовым к проведению
реформ в области управления организацией и производства. Поэтому становится
очевидным, что встретить какой-либо из рассмотренных нами стилей в крайнем
своем проявлении невозможно, так как не каждый стиль может подойти сложившейся
ситуации.

Бесспорно, работа организации, достижение
поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом —
результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является
толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств,
выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании,
но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике,
директоре (у кого как принято), хочется говорить о человек, который приходит в
коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже
ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои
личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет
управлять собой.

Каждый руководитель выбирает свой путь
управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его
собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.

В данной работе были:

раскрыто понятие стиля руководства;

определена роль руководителя в деятельности
предприятия;

дана подробная характеристика одномерных и
многомерных стилей руководства, основываясь на теориях различных научных
деятелей разных эпох;

рассмотрена с точки зрения стилей руководства
работа руководителя конкретной организации, учитывая технико-экономические
показатели данной организации

отмечено влияние стиля руководства на результаты
деятельности данной организации.

Таким образом, от выбора руководителя будет
зависеть не только эффективность производства в организации и его авторитет, но
и морально-психологическая атмосфера в коллективе.

Чувство стабильности, удовлетворенность работой,
взаимопонимание между руководителем и подчиненными становятся главным залогом
успешного производства.

Список использованной литературы

Монографии

.
Дмитриев А.В. Конфликтология — М.: Гардарики, 2007. — 318 с.

.
Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. — М.: Наука, 2007.-
312с.

.
Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. —
М.: Инфра-М, 2007.-170с.

Учебники
и учебные пособия

.
Андреев А. Магия и культура в науке управления. -М.: Юнити, 2008.-190с.

.
Аширов Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект, 2009.- 360 с.

.
Атаманчук Г.В. Управление — фактор развития. Размышления об управленческой
деятельности. — М.: Экономика, 2009.-120с.

.
Булыгина А. Этика делового общения. -Новосибирск, 2007.-138с.

.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. —
М.: Наука, 2007. — 532 с.

.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп.
— М.: Гардарика, 2008. — 296 с.

.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарики, 2009.- 411с.

.
Грачев М.В. Суперкадры. — М.: Инфра-М, 2007.-83с.

.
Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб.: Питер, 2008.-250с.

.
Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы. — М.: Прогресс, 2007. —
422с.

.
Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.: Банки и биржи, 2007. — 480 с.

.
Дебольский М. Психология делового общения. — М.: Эксмо, 2009. -218с.

.
Дудченко B.C. Методология инновационного консультирования.В контексте
конфликтологии./Отв. ред. Т.М. Дридзе. -М.: Изд-во «Институт социологии РАН»,
2008. -Вып.2.-С.97-104.

.
Дихтль Е., ХергшгенХ. Практический маркетинг. — М.: Экономика, 2008.-328с.

.
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. -СПб.: Питер, 2009.-384с.

.
Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина. — СПб.: Лань, 2009. — 198с.

.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — 3-е изд. — Минск: Новое
знание, 2008. — 336с.

.
Красовский Ю.Д. Организационное поведении. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 511 с.

.
Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: ДеКА, 2007.-90с.

.
Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в
повседневной работе. — 2-е изд., доп. и пререраб. — М.: Дело, 2009. — 384с.

.
Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий. -М.: ИСАРП,
2009. -176 с.

.
Липсиц И. В. Секреты умелого руководителя, — М.: Экономика, 2007.-45с.

.
Магура М.И. Культура как средство успешной реализации организационных
изменений. — СПб.: Питер, 2008.-187с.

.
Максимцов М.М., Игнатьева А.В. и др. Менеджмент, М.: ЮНИТИ, 2008.-398с.

.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. -М.:
Управление персоналом, 2007.- 550 с.

.
Марков М. Технология и эффективность социального управления. — М.: Юнити,
2009.-145с.

.
Немов Р.С. Психология: Учебник для студентов высших педагогических учебных
заведений. Кн. 1. Общие основы психологии. — М.: Просвещение; Владос, 2009. —
425с.

.
Осеев А.А. Социально-психологический портрет руководителя. -РнД.: Михайлова,
2007.-56с.

.
Осипова И. Этика и культура управления: Учебное пособие.-М. Высшая школа.
-2007.-295с.

.
Огарков А.А. Управление организацией, — М.: Эксмо, 2009. — 512 с.

.
Парфенова З.Ф. Организационная культура. Учебно-методический комплекс,-
Новосибирск: СибАГС, 2007.-144с.

.
Практическая психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие/ Под ред. Д.Я.
Райгородский — Самара; Издательский Дом «БАХРАХ», 2008. — 672с.

.
Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник. -М.: Аспект Пресс, 2009.-416 с.

.
Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий: Учеб. пособие для
вузов. — М.: Академический Проект, 2007. — 572 с.

.
Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. — М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-220с.

.
Резник С.Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные
ситуации): Учеб. пособие — М.: Наука, 2009. — 221 с.

.
Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). — М.: Экзамен, 2009. —
637 с.

.
Словарь-справочник менеджера. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2009.-480с.

.
Скоун Т. Управленческий учет./Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.:
ЮНИТИ, 2007.-312с.

.
Справочник директора предприятия. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2008.-
180 с.

.
Томилов В.В. Культурная социально-управленческая компетенция и развитие
персонала// Маркетинг.-2009.-№11.-С.16-19.

.
Травин В.В. Памятка руководителю о стиле и методах руководства. -М.: Наука,
2008.-48с.

.
Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.
Саломатина. -М.: ИНФРА-М, 2007. -367с.

.
Управление персоналом. Словарь-справочник/Под ред. Пенно Е.К. -М.: Эксмо, 2008.
-490с.

.
Управление персоналом организации. Практикум /Под ред. А.Я. Кибанова — М.:
ИНФРА-М, 2007.-315с.

.
Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.
Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2001. — 314 с.

.
Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. — М.: Экзамен,
2008 — 368 с.

.
Хингуреева И.П., Шабыкова Н.Э., Унгаева И.Ю. Экономика предприятия: Учебное пособие.
— Улан-Удэ, Изд-во ВСГТУ, 2009. — 240 с.

.
Черкесов В.В. Управленческая деятельность менеджера. Основы менеджмента. —
Киев: Ваклер, 2008. -267с.

.
Шувалов В.И. Социальная психология управления: учебник. -М.: Коммерция, 2009.
-463 с.

.
Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности. — М.: Высшая
школа, 2009. -250с.

.
Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная
психология, менеджмент. — М.: Высшая школа, 2009. -365с.

.
Щедровицкий Г.П. Методология и философия организационно-управленческой
деятельности: Основные понятия и принципы: Курс лекций. — М.: Наука,
2007.-189с.

.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: Интел-Синтез,
2009. — 368 с.

.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма, 2007. — 572 c.

.
Эффективность и культура современного маркетингового управления: Учеб. пособие
/ Под ред. И. Новикова. -М.: Юнити-Дана, 2007.-380с.

Периодические
издания

.
Калашников, Ю Д. Конфликты в организации: социально — конфликтологический
уровень анализа (по результатам экспертного опроса управленческого персонала)
// Управление персоналом. — 2009. — №7. — С. 17-22

.
Орлова, Т.В. Конфликты в коллективе. Как их избежать // Справочник кадровика. —
2009. — №8. — С. 103-110.

.
Попов, Б. Психологическая подготовка руководителя // Кадры предприятия. — 2009.
— №2. — С. 13.

.
Рябых Д. Культурные аспекты управления// Корпорптивный менеджмент.-2010.№
2.-С.21-23.

.
Шипилов, А.И Искусство конструктивно разрешать конфликты // Кадры предприятия.
— 2009. — №3. — С. 6.

.
Шипилов, А.И Конфликты можно предупредить // Кадры предприятия. -2009. — №4 —
С. 10.

Документы
предприятия

.
Организационные документы ООО «Спортленд».

.
Финансовая отчетность ООО «Спортленд».

.
Документация по кадровому составу работников «Спортленд».

Приложение

Анкета

1. Знание основных проблем организации и качеств
сотрудников:

Какова степень вашей информированности о том,
что происходит в вашей организации?

Каковы ваши источники информации?

Насколько обширны ваши контакты?

Что вам известно об отношении других людей
(сотрудники вышестоящих организаций, ваши коллеги, сотрудники, которые ниже вас
по рангу) к вашей организации?

Можете ли вы вспомнить последние случаи, когда
ваша информированность не была достаточной?

Знакомы ли вы со средне- и долгосрочными планами
вашей организации?

Что выделаете, чтобы быть информированным в этих
областях?

. Наличие профессиональных знаний в зависимости
от рода деятельности:

Что вы предпринимаете для того, чтобы быть в
курсе последних достижений в области вашей деятельности?

Где вы получаете разъяснения по техническим или
специальным аспектам своей работы?

Насколько хорошо вы информированы о возможных
изменениях в законодательстве, составе правительства, о международных событиях
и какое влияние они могут оказать на вашу организацию?

. Понимание ситуации и проявление
соответствующей реакции на нее:

Что вы предпринимаете для того, чтобы быть
уверенным в понимании происходящих событий?

Насколько хорошо развита в вас способность
понимать чувства и реакцию других людей?

Что вы предпринимаете, чтобы развить в себе эту
способность?

Насколько вы восприимчивы к происходящему?

Какого рода ситуации вам труднее всего
оценивать?

. Умение анализировать, решать проблемы,
принимать решения и выносить суждение:

Что является для вас серьезным препятствием в
принятии решений?

Что вы ощущаете при необходимости выносить
суждения в ситуациях, о которых не располагаете достаточной информацией?

Какие методы принятия решений характерны для
вас?

Можете ли вы привести примеры своих недавних
удачных и неудачных решения?

Насколько вы уверены в своем умении принимать
решения?

. Искусство общения с людьми:

Испытываете ли вы трудности в общении с людьми?

Что вы предпринимаете при возникновении
конфликтных ситуаций?

Хорошо ли вы информированы об отношении к вам
других людей?

Как вы реагируете на гнев, враждебность,
подозрительность?

Каким образом вы пытаетесь быть понятыми другими
людьми? Пытаетесь ли вы сами понять других людей?

. Эмоциональная устойчивость:

Как вы избавляетесь от ощущения напряженности,
волнения, усталости?

С кем вы обсуждаете свои проблемы?

Вспомните о недавней самой напряженной ситуации.
Каковы были ваши действия?

Каковы ваши действия в неоднозначных,
неопределенных ситуациях? Что вы предпринимаете, чтобы не стать равнодушным
или, наоборот, чрезмерно эмоциональным?

. Целенаправленная деятельность:

Что вы предпринимаете, чтобы контролировать свое
поведение и не позволят другим людям контролировать ваши поступки и оказывать
на вас влияние?

В каких ситуациях вы, как правило, действуете
независимо и целенаправленно?

Умеете ли вы проявлять инициативу?

Что более характерно для вас — активная
деятельность или пассивность?

. Наличие творческого подхода к решению проблем:

Часто ли вы являетесь инициатором новых идей?

Каковы ваши ощущения, когда все предложенные
вами решения проблемы оказываются неудачными?

Что вы предпринимаете для нахождения новых
способов выполнения каких — либо действий?

Часто ли вы применяете новые методы в решении
проблем?

. Гибкость ума:

Удается ли вам одновременно решать несколько
проблем или задач?

Можете ли вспомнить несколько ситуаций, в
которых необходимо было принимать очень быстрое решение? Каковы результаты этих
решений?

Часто ли вы являетесь автором удачного решения
проблемы?

Какие ощущения вызывает у вас необходимость
принимать очень быстрое решение?

Что вы предпринимаете, получая противоречивые
информацию, данные или идеи?

. Наличие сбалансированности в процессе
приобретения навыков?

Насколько хорошо вам удается сочетать в своей
деятельности теоретические и практические знания?

Приведите ситуации, когда вы могли бы сделать
общие выводы на основании собственного практического опыта.

. Стремление к самопознанию:

Что вы предпринимаете для повышения уровня
самопознания?

Можете ли вы привести примеры ситуаций, когда
понимание своих ощущений повлияло на ваши действия?

В какой степени вы осознаете собственные цели,
ценности, убеждения, чувства, поведение?

Часто ли вы анализируете свое поведение, его
причины и следствие?

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

На предложенный руководителю ООО «Конфетник» опросник Е.П. Ильина «Диагностика склонности к определенному стилю руководства» были получены следующие ответы (см. табл. 3).

Таблица 3 — Результаты опроса руководителя ООО «Конфетник» по методике Е.П. Ильина «Диагностика склонности к определенному стилю руководства»

Помощь с анализом в практической части ОНЛАЙН ЗДЕСЬ

На основе данных, приведенных в таблице 2, авторитарный стиль имеет 1 бал, либеральный – 7 баллов, а демократический – 10 баллов.

Анализ стиля руководства

Таким образом, можно сказать, что руководитель ООО «Конфетник» склонен к смешанному либерально-демократическому стилю управления (см. рис. 9). Руководитель ООО «Конфетник» стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив.

Рисунок 9 — Соотношение склонностей руководителя ООО «Конфетник» к определенному стилю руководства

Но при этом руководитель кондитерской фабрики иногда в качестве средства воздействия на коллектив избирает уговоры и просьбы. Он часть пассивен: можно сказать, «плывет по течению», боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он делает, боясь испортить с ними взаимоотношения.

Помощь с анализом в практической части ОНЛАЙН ЗДЕСЬ

Анализ стиля руководства организации

Второй опросник Н.П. Фетискина «Экспертная диагностика стилей руководства» был предложен персоналу предприятия. Опрос производился выборочно, в опросе участвовало 10 человек.

Опрос проводился в два этапа:

I этап – опросник «Экспертная диагностика стилей руководства» был предложен для оценки стиля руководства руководителя ООО «Конфетник». Опрос проводился анонимно для получения более достоверных данных.

Полученные данные приведены в табл. 4.

Таблица 4 — Результаты опроса руководителя ООО «Конфетник» по методике Н.П. Фетискина «Экспертная диагностика стилей руководства» (этап I)

На основе данных, приведенных в таблице 4, можно сделать следующие выводы: признаки авторитарного стиля по мнению коллектива ООО «Конфетник» проявлены в 4 случаях, признаки либерального стиля управления проявлены в 8 случаях, а демократического – в 15 случаях.

Стили управления персоналом

Отразим приведенные данные графически (см. рис. 10).

Как видно из данных рисунка 9, по сравнению с мнением самого руководителя, коллектив считает его более авторитарным.

Помощь с анализом в практической части ОНЛАЙН ЗДЕСЬ

II этап – при ответе на вопросы опросника «Экспертная диагностика стилей руководства» коллективу предприятия было предложено отметить те варианты ответов, которым по их мнению должен соответствовать их руководитель. Опрос проводился анонимно для получения более достоверных данных.

Рисунок 10 — Соотношение склонностей руководителя ООО «Конфетник» к определенному стилю руководства по мнению коллектива предприятия

Полученные данные приведены в таблице 5.

Таблица 5 — Результаты опроса руководителя ООО «Конфетник» по методике Н.П. Фетискина «Экспертная диагностика стилей руководства» (этап II)

На основе данных, приведенных в табл. 5, можно сделать следующие выводы: признаки авторитарного стиля по мнению коллектива ООО «Конфетник» должны проявляться в 3 случаях, признаки либерального стиля управления не должны проявляться совсем, а демократического – в 24 случаях.

Помощь с анализом в практической части ОНЛАЙН ЗДЕСЬ

Анализ стилей руководства используемых в организации

Отразим приведенные данные графически (см. рисунок 11).

Рисунок 11 – Соотношение склонностей руководителя ООО «Конфетник», которые должны проявляться у него по мнению коллектива предприятия

Для определения необходимого стиля управления в ООО «Конфетник» требуется определить степень психологической зрелости коллектива. Степень психологической зрелости коллектива представлена ниже в матрице (табл. 6 и рис. 12)

Таблица 6 — Определение степени психологической зрелости

Таким образом, можно сделать вывод о том, что степень психологической зрелости средняя, со склонностью к низкой (средний показатель – 5 баллов, низкий показатель – 4 балла), то есть необходим достаточно жесткий, но в то же время не стесняющий самостоятельность работников стиль управления.

Помощь с анализом в практической части ОНЛАЙН ЗДЕСЬ

Рисунок 12 — Степень психологической зрелости коллектива ООО «Конфетник»

Проанализировав рисунки 9-12, можно сказать, что представления самого руководителя ООО «Конфетник» о стиле управления и необходимый стиль управления для эффективного управления на предприятии достаточно существенно отличаются. Сведем полученные данные на рис. 13, для наглядного представления различий.

Рисунок 13 — Различия существующего стиля управления в ООО «Конфетник» и необходимого стиля для эффективного управления, %

Для выявления различий существующего и необходимого стилей управления в ООО «Конфетник» на основе полученных на I и II этапах опросника «Экспертная диагностика стилей руководства» данных с помощью программы SPSS методом Манна-Уитни были выявлены статистически значимые различия между существующим и необходимым стилями управления (см. табл. 7).

Помощь с анализом в практической части ОНЛАЙН ЗДЕСЬ

Стили управления руководителя

Но, расчеты, производимые «в ручную», по указанному в Приложении Д алгоритму, очень трудоемки и не всегда математически точны. Поэтому для определения статистически значимых различий между существующим и необходимым стилями управления ООО «Конфетник» использовалась программа математической статистики SPSS (дословный перевод – «статистический пакет для социальных наук»).

Таблица 7 — Результаты исследования по критерию Манна-Уитни
(фрагмент)

Test Statistics

Авторитарный стиль управления, демократический стиль управления

Получены следующие значимые различия между существующим и желаемым стилями управления в ООО «Конфетник»:

• — руководство и распределение функций (U = 88,0, при ), руководитель ООО «Конфетник» несколько пассивен, можно сказать, что «плывет по течению», а для эффективного управления необходимо, чтобы он четко распределял функции между собой, своими заместителями и подчиненными;
• — действия в трудных ситуациях (U = 88,0, при ), руководитель ООО «Конфетник» в критических ситуациях плохо справляется с руководством коллективом, а для эффективного управления необходимо, чтобы в критических ситуациях он переходил на более жесткие методы руководства и тем самым спасал ситуацию;
• — общение с коллективом (U = 88,0, при ), руководитель ООО «Конфетник» старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении, а для эффективного управления необходимо, чтобы он регулярно общался с подчиненными, говорил о положении дел в коллективе, о возможных трудностях;
• — работа коллектива в отсутствие руководителя (U = 54,0, при ), руководитель ООО «Конфетник» такой, что члены коллектива работают при нем не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше, а для эффективного руководства необходимо, чтобы в его отсутствие люде не снижали продуктивности своей работы;
• — контроль за работой коллектива (U = 112,0, при ), руководитель ООО «Конфетник» контролирует работу от случая к случаю, а для эффективного управления необходимо, чтобы он контролируя работу, всегда замечал положительные результаты, хвалил тех, кто этого заслуживает;
• — эффективность работы коллектива (U = 24,0, при ), руководитель кондитерской фабрики интересуется только выполнением намеченного плана, и ему безразлично, как люди при этом относятся друг к другу, а для эффективного управления необходимо, чтобы он, решая повседневные задачи, старался создать и поддерживать доверительные отношения между людьми в коллективе;
• — дача указаний и приказаний (U = 56,0, при ), руководитель ООО «Конфетник» приказывать не умеет, его приказы не имеют требуемой силы, а для эффективного управления необходимо, чтобы он приказывал так, что хотелось бы выполнить это задание;
• — поддержание дисциплины (U = 44,0, при ), руководитель ООО «Конфетник» умеет поддерживать дисциплину и порядок, а для эффективного управления необходимо, чтобы дисциплины всегда была на высшем уровне, чтобы его боялись;
• -принятие решения (U = 20,0, при ), руководитель ООО «Конфетник» старается уйти от выполнения сложного и хлопотливого дела, а для эффективного управления необходимо, чтобы он старался решать дела с подчиненными, единолично принимал решения лишь в срочных случаях;
• — отношение руководителя к инновациям (U = 2,0, при ), руководитель ООО «Конфетник» предпочитает следовать уже отработанным нормам, требованиям, а для эффективного управления необходимо, чтобы он охотно поддерживал целесообразные нововведения;
• — отношения с общественными организациями (U = 20,0, при ), руководитель ООО «Конфетник» создает обстановку когда некоторые важные дела общественной жизни коллектива чаще всего решаются без него, а для эффективного управления необходимо, чтобы в своей работе он широко опирался на общественные организации.

Помощь с анализом в практической части ОНЛАЙН ЗДЕСЬ

Таким образом, для более эффективного управления в ООО «Конфетник», руководителю следует изменить стиль управления с либерально-демократического к авторитарно-демократическому с учетом социальных требований и адекватной оценки окружающих факторов.

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТЕННЫЙ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Селезнева Ольга Карловна

Выпускная квалификационная
работа

по специальности «Менеджмент
образовательной организации»

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ, ИХ ВЛИЯНИЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ
ОРГАНИЗАЦИИ 

«Допускается к защите» Заведующий кафедрой (ученая степень, звание) к.п.н., доцент Чуб Елена Валентиновна __________________ ФИО «___» ____________20__ г.

Научный руководитель: (ученая степень, звание) «___» ____________20__ г.

Красноярск – 2016

СОДЕРЖАНИЕ………………………………………………………………….
2

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

Глава 1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА, КВАЛИФИКАЦИЯ………………………………………………………………7

1.1 Понятие стиля руководства…………………………………………………..7

1.2 Характеристика  стилей руководства……………………………………….10

1.3 Классификация стилей руководства………………………………………..18

Глава 2.ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ
РУКОВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………..….35

2.1 Совершенствование влияния стилей руководства на
эффективность деятельности организации………………………………………………………35

2.2 Факторы, влияющие на эффективность управления……………………
..38

2.3 Рекомендации по совершенствованию стиля управления
руководителя и  современный подход к стилю
руководства……………………………………44

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….49

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………..53

ПРИЛОЖЕНИЕ А……………………………………………………………….56

ПРИЛОЖЕНИЕ Б………………………………………………………………..57

ПРИЛОЖЕНИЕ  В………………………………………………………………57

ПРИЛОЖЕНИЕ  Г……………………………………………………………….58

ПРИЛОЖЕНИЕ Д……………………………………………………………….59

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж………………………………………………………………59

ПРИЛОЖЕНИЕ З……………………………………………………………….64.

ПРИЛОЖЕНИЕ К……………………………………………………………….66

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Управление   является самой
важной функцией в разнообразных сферах жизнедеятельности. В процессе своей
управленческой деятельности каждый руководитель исполняет свои служебные
обязанности в определенном, присущем только ему стиле.

Под стилем руководства понимается
совокупность наиболее часто применяемых руководителем принципов и методов
управления. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчиненным, которая выражается в том, какими способами руководитель, выполняя
свои функции, побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению
возложенных на него задач; как контролирует руководитель деятельность
подчиненных.

Стиль управления,
который применяет в своей работе руководитель, является составной частью и
главной характеристикой эффективности руководства. Принятый стиль руководства
может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается
устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов
управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен
динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся
ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он
приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Как правило, стиль
управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его
общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также
его темпераментом. Но при всей их значимости особенности личности не исключают
другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют
субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой
бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной
целью, которая характеризует способ и метод его действий.  Объективные
слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

Проблема
состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют
теоретической основе, так как все люди различны, что порождает трудности в выборе
того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой можно
управлять, всего лишь нажав одну-две кнопки. Прежде всего, человек — это
личность, поэтому требует к себе определенного подхода и уважения.

Актуальность проблемы  в данный
момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться стилям наиболее
эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Объектом
исследования
в данной работе являются стили управления организацией.

Предмет   исследования
 влияние
стиля руководства на эффективность   работы организации 

Целью данной работы является
анализ факторов, влияющих на эффективность управления   

Для достижения поставленной цели
должен быть решён ряд задач, таких как:

1.     определить
понятие стилей руководства, дать характеристику стилей руководства; рассмотреть
классификации стилей управления;

2.    
рассмотреть влияние стиля руководства на эффективность деятельности организации.

3.    
рассмотреть факторы, влияющие на стиль
управления;

4.     разработать
  рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя;

Практической
значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили
руководства и их эффективность в деятельности организации. Так как от
выбранного руководителем стиля будут зависеть внутренняя среда организации,
установленные в ней порядки, отношения между руководителем и подчиненными,
отношения непосредственно между работниками, правильная организация труда,
дисциплина, эффективность принимаемых решений.

База
исследования муниципальное казенное дошкольное образовательное
учреждение детский сад «Родничок» Убинского района Новосибирской области

Структура
работы:

В
первой главе описаны понятие, характеристика и квалификация стилей руководства.

Во
второй главе исследовано влияние стиля руководством коллектива, представлены
факторы, влияющие на эффективность деятельности организацией, рекомендации по
совершенствованию стиля управления руководителя;

При   выполнении работы были
использованы следующие методы:

1.метод описания;

2.метод синтеза анализа информации.

В работе были
использованы следующие диагностические методики:

— с помощью
методики В.П. Захаровым изучался стиль руководства коллективом.

Работа включает в
себя введение, две главы основной части, заключение, список использованной литературы
и приложения, которые дополняют и иллюстрируют основное содержание дипломной работы.

1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА, КВАЛИФИКАЦИЯ

1.1
Понятие стиля руководства

Слово “стиль”
греческого происхождения.  Первоначально оно означало стержень для писания на
восковой доске, а позднее употреблялось в значении  “почерк”. Отсюда можно
считать, что стиль руководства – своего рода “почерк”.

Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии
управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение : «Стиль – это
индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия
руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и
управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к
достижению целей организации»  

В толковом словаре по управлению сказано «Стиль управления –
совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем,
используемых руководителями организаций  и предприятий  в своей практической
деятельности».

По Мескону, стиль руководства – это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние
и побудить к достижению стилей организации.

Стиль руководства
является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому различают
индивидуальный и общий стиль руководства. Общий стиль руководства проявляется в
научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требовательности,
нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Индивидуальный стиль
зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний,
опыта, убеждений, способностей.

Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как
своеобразную форму проявления его индивидуальности.                                       
Все определения
стиля руководства сводятся к совокупности характерных для руководителя приемов
и способов решения задач управления, то есть стиль – это система постоянно
применяемых методов руководства.

Оптимальный стиль
руководства позволяет приводить сотрудников к успехам и к самореализации в
процессе исполнения должностных функций.

На стиль руководства влияют субъективные и объективные обстоятельства.                                                                                                                             
К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

1.   Принципы и установки, обуславливающие
умение пользоваться властью.

2.   Специфика психического склада
руководителя (темперамент, характер)

3.   Выбор форм и методов воздействия на
подчинённых в каждой конкретной ситуации.

4.   Неповторимые личные качества,
определяющие «управленческий почерк».

5.   Индивидуальные особенности исполнения
социальных ролей руководителя.

6.   Уровень профессиональных знаний,
интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.       

Как
видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные
факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль
руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон
определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою
волю.

В общем, объективные
слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

1.   Специфика системы, её цели и задачи,
управленческой структуры.

2.   Закономерности управления.

3.   Специфика сферы конкретной
деятельности.

4.   Окружающая производственная среда
(технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность
материальными ресурсами).

5.   Особенность руководимого коллектива
(структура, уровень подготовки характер взаимоотношений).

6.   Уровень практики управления.

7.   Способы и приёмы управления,
используемые руководством.

Указанные
слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности
руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в
коллективе, природу сложившихся в  ней традиций и приёмы общения, а тем самым и
стиль работы.

Итак,
мы определили, что стиль работы – это способ воздействия руководителя на
подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль
оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он
осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой
стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности,
особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль
выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность
и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных
стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

1.2 Характеристика   стилей руководства

 Каждому конкретному руководителю не может быть присущ
только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации, какими
принципами руководствуется государство, организация или личность в своей
жизнедеятельности, формируются определенные стили управления.   
Авторитарный (директивный)
стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой
централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия.
Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности
проявлять им инициативу.

Авторитарный
стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и
подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей,
в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не
приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и
перспективы дальнейшего развития. Все
решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не
учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и
информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для
выполнения своих задач. Преобладающими
методами управления являются приказы, наказания, замечания,
выговоры, лишение различных льгот.

Применительно
к данному стилю можно использовать теорию Х

Дугласа Мак-Грегора, в которой
руководитель использует директивные

жесткие
методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации
труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою
очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от
работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть
руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей
организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними
неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели,
разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу,
что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких
организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают
четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в
кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме)
когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим
для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Авторитарно-правовой стиль управления
характеризуется тем, что методы, формы и средства строятся на административном
уровне и основываются на административно – правовых нормах, правилах,
процедурах и законах, установленных конституциями и парламентами стран.

Демократический
стиль
управления осуществляется через демократические нормы, правила, процедуры,
которые регламентированы конституцией и законами. Это стиль основан на соблюдении
прав и свобод личности, на широком привлечении людей к управлению (развивает
самоуправление) и предполагает подготовку и принятие решений с заинтересованным
участием членов коллектива, наиболее подготовленных специалистов и способных
организаторов.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется
распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и
подчиненными.

Руководитель  сознательно
децентрализует свою власть, не

навязывает
свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия

подчиненным
насколько это возможно. Общение проходит в

доброжелательном,
вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по
мере необходимости руководитель может применять

приказы.
Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных,
а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а
обсуждаются в коллективе, так как сознает то, что не может все знать и
предвидеть. Основная его функция — координация и ненавязчивый контроль над
результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за
которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о
фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных
задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также
руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива
отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно
использовать теорию Y
Дугласа Мак-Грегора, в которой «труд —
процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации
позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством».
Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и
самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством
денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При
благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности. Обычно
демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо
разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех
сторон подойти к ней, внести новизну.

Либеральный ( попустительский, разрешительный) стиль управления характеризуется
минимальным участием руководителя в управлении, персонал имеет полную свободу
принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной 
деятельности организации (согласовав их, естественно с руководителем).

Работники
предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения
по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны
руководителя почти отсутствуют. «Стиль управления, ориентированный на
укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в
умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет

достаточной
власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но
если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них
требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может
вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя
на подчиненных упадет еще больше.
Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить
его влияние и улучшить отношения с подчиненными».

Этот стиль руководства опирается на
высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность
за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно
согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий
поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает
необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют
конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на
второй план. Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта,
оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от стремлений подчиненных,
их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со стороны
руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом
поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним
удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и
творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если
коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они
выполняют творческую или индивидуальную работу.

Попустительский
стиль управления при этом стиле управления руководитель проявляет очень мало заботы как о
достижение целей организации, так и о создании благоприятного
социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель
устраняется от работы, пускает все на самотек и просто проводит время,
передавая информацию от  вышестоящих руководителей подчиненным и наоборот.

Смешанный
стиль
управления присущ руководителям, которые проявляют в равной мере заботу, как о
достижении высоких производственных результатов, так и о подчиненных.

Если для
руководителя на первом месте находятся сотрудники с их проблемами и ожиданиями,
то его стиль можно назвать личностно-ориентированным. Стиль управления такого
руководителя характеризуется вниманием к личным проблемам, здоровью своих
сотрудников; постоянной заботой о хороших отношениях со своими подчиненными;
обращением к ним с позиций равноправия и партнерства; поддержкой сотрудников в
том, что они делают или должны сделать; заступничеством за своих сотрудников
перед старшим начальством. Обычно руководители, придерживающиеся такого стиля,
характеризуются мягкостью в своих действиях, открытостью и дружелюбностью к
подчиненным. Возглавляемые ими трудовые коллективы наиболее гармоничны и
сплочены.

Однако
руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может сразу
рассчитывать на полное удовлетворение всех интересов своих сотрудников. Для
этого важна степень его влияния и уважения со стороны старшего руководителя,
только на этой основе он способен поддерживать и защищать интересы сотрудников.

Исследования,
проведенные Р. Лайкертом и его коллегами в Мичиганском университете, показали
что менеджеры, предпочитающие работать в рамках стиля, ориентированного на
задачу, оцениваются как менее компетентные по сравнению с теми, кто
придерживается личностно-ориентированного подхода. Данная концепция применима в
таких сферах, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы,
медицина, торговля. Однако если коснуться промышленного производства, то
наблюдается обратная картина. Смещение акцента непосредственно на сам
производственный процесс представляется в этой области наиболее верным и
эффективным. Помимо этого, было констатировано, что при руководстве на основе принципа
сосредоточения внимания на выполняемой задаче количество травм, заболеваний,
прогулов существенно выше, чем при каком-либо другом подходе к руководству.
Вместе с тем для коллективов, не имеющих четкой организационной структуры и
сплоченности, использование жесткого стиля руководства пойдет только на пользу,
способствуя повышению производительности труда.

В продолжение
своих исследований Р. Лайкертом были предложены четыре базовых стиля
руководства, характеризующиеся различной степенью авторитарного и демократического
стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению
целей организации. При эксплуататорско-авторитарном стиле управления
мотивация людей осуществляется в основном самой угрозой наказания,
использование для этого поощрения ограничено. Все решения руководитель
принимает сам. Руководитель, единолично принявший решение, тем самым берет на
себя ответственность за все возможные отрицательные его последствия. Однако
следует помнить, что руководство в таком стиле чревато двойной ценой в случае
ошибки – это и экономические потери в результате неправильного решения, и
психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и
руководителя.

Благожелательно-авторитарный
стиль -руководители
уверены в себе и верят своим подчиненным, относятся к ним снисходительно. В
качестве мотивации подчиненных они применяют поощрения и не стесняются
использовать их идеи. Угроза наказания за  ошибку, конечно, присутствует, но не
преобладает. При принятии решений руководитель позволяет себе учитывать мнение
некоторых сотрудников и предоставить им определенную самостоятельность, но
обеспечив при этом жесткий контроль со своей стороны. Это возможно в том
случае, если общая стратегия организации, предприятия неукоснительно
выполняется. Несмотря на это, такие взаимоотношения с подчиненным не исключают
недоверия к ним со стороны руководителя.

Консультативно-демократический
стиль  руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними при решений производственных
вопросов, а также учитывает их идеи при принятии управленческих решений.
Внимательно прислушиваясь к мнению сотрудников, руководитель обобщает
существующие точки зрения и вырабатывает общую позицию. При этом сотрудники
довольны тем, что их идеи хотя бы частично внедряются в жизнь, и испытывают
удовлетворение оттого, что могут оказать реальную помощь руководству. В этом
случае моральное одобрение подчиненными действий руководителя служит ему
хорошей поддержкой. Однако принятие наиболее важных решений все же остается
прерогативой руководителя. В методах воздействия на подчиненных превалируют
поощрения, наказания же крайне редки.

Групповой
стиль
характерен тем, что руководитель ведет себя демократично, всецело доверяя своим
подчиненным. Такой метод руководства определен Р. Лайкертом, как наиболее
действенный. Этот стиль предполагает групповое принятие решений с помощью
производственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов».
Они в основном занимаются решением научно-технических проблем, вопросами
регламентации труда, вознаграждения и т.п. При групповом стиле администрация
ставит таким группам задачи, определяет границы их компетенции, создает
необходимые для работы условия, консультирует по проблемным или спорным
вопросам. Групповое управление может быть коллегиальным и коллективным.

Участниками
коллегиальной работы являются назначенные в соответствии с занимаемой
должностью лица, которые обсуждают в деталях с правом совещательного голоса
узкий круг проблем. Участники коллективного управления избираются или
инициативно включаются в соответствующие группы, где с правом решающего голоса
рассматривают любые проблемы. В общем, групповой стиль управления во многом
схож с корпоративным стилем.

Успешность выбора стилей руководства обычно определяется тем,
в какой мере руководитель учитывает готовность подчиненных к исполнению
принятого им решения, традиций коллектива, свои собственные возможности

Ни один из стилей не может быть назван плохим или хорошим вне
учета конкретных условий. В первую очередь все зависит от результатов
управления. Многочисленные исследования стилей руководства показали, что
руководство, которое ориентировано на интересы подчиненных, вызывает более
высокий уровень их удовлетворенности. Однако, далеко не всегда эта ориентация руководителя
может привести к большей продуктивности коллектива, которым он руководит.

1.3
Классификация стилей управления

Обилие
классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого
социального явления.

Ученые
применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства:  подход с
позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход
с позиции личных качеств – согласно личностной теории лидерства, известной так же под
названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определённым
набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть
выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться
эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт —  это уровень
интеллекта и знания, впечатляющая  внешность, честность, здравый смысл,
инициативность, социальное и экономическое образование и высокая
степень уверенности в себе.

Поведенческий
подход –
создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому
подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами
руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

В
поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

1.    
Первое – характеризуется
минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим подчинённым свои
полномочия, стремлением достичь целей любой ценой не оказывая никакого или минимум
доверия сотрудникам.

2.    
Второе –
определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой
доверительной обстановки в коллективе.

1.3.1. «Одномерные» стили руководства

Существует два подхода к изучению стилей:

традиционный и современный. К
традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные»
стили, характеризуются одним каким – то фактором, к ним относятся:
авторитарный, демократический и либерально-попустительский (приложения А, схема
№ 1).Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем
известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками
провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства:
авторитарный, демократический, нейтральный (анархический).

Позднее предпринимались попытки
терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как
директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).Концептуальной основой авторитарного
стиля управления и его
«эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей яв­ляется «Теория X и У » Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на схеме № 2 

                                 схема
№ 2

«Теория Х» Люди изначально не любят трудиться и при любой воз­можности избегают работы.	«Теория Y» Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя от­ветственность за работу.
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими ру­ководили.	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
Больше всего люди хотят защищенности.	Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы заставить людей тру­диться, необходимы принуж­дение, контроль и угроза нака­зания.	Способность к творческому реше­нию проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал сред­него человека используется лишь частично.

Начать рассмотрение стилей
руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по
практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут
себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный
любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и
выполнять возложенные на него задачи.

Предпосылки построения различных
одномерных стилей управления содержаться в теориях «X» и «Y» Дугласа
Мак-Грегора. Так, согласно теории «X», люди изначально ленивы и при первой
возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому
они предпочитают быть руководимыми, не брать на себя ответственность и искать
защиты у сильных. Чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать
принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний.

Однако, по мнению Мак-Грегора, люди
таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые
начали меняться к лучшему лишь со второй половины ХХ в. В благоприятных же
условиях человек становиться тем, кем он есть на самом деле, и его поведение
отражается уже другой теорией – «Y». В соответствии с ней в таких условиях люди
готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней.
Если их приобщить к целям фирмы, они охотно включаются

в процесс самоуправления и самоконтроля,
а также в творчество. И такое приобщение является функцией не принуждения, а
вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких
работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.

Классифицировать
стили руководства можно путём сравнения автократичного и демократичного
континуумов.

Лайкерт
и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему,
сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой
производительностью в различных организациях.  Они считали, что разницу в
производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории «Х» и «У»
Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от одной крайности —  сосредоточенные на

работе (теория «Х»), до
другой — сосредоточенные на человеке (теория «У»). Этот  континуум представлен
в приложении Б.

В
рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая
модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиными
альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем
анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при
классификации стилей руководства была отдана свойствам  личности и особенностям
характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир
руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели
относятся к поведенческому подходу, который создал  основу для классификации
стилей руководства. Эффективность руководства  согласно этому подходу
определяется тем, как относится менеджер к своим  подчиненным.

Модель К. Левина Исследования, проведенные К.
Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия
и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства,
которые выделил в своих исследованиях К. Левин. Авторитарный стиль руководства
(автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной
централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся
деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют
разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и
«благожелательный».«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что
руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов,
единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая
исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной
формы стимулирования  использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам
руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в
ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или
подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и
создается атмосфера для развития производственных конфликтов. При более мягкой
«благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к
подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но,
несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается
демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства
предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в
ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно
минимально.  Появление руководителя-автократа связано с особенностями его
характера. В  большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными
представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к
престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

Демократический стиль руководства
(коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства,
характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием
сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение
служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом
успеха служит вознаграждением. На практике выделяют две разновидности
демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную».

В условиях «консультативной» руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все
лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер
преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях.
Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что
большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать
своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность
демократического стиля руководства основана  том, что руководители полностью
доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все
их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают
подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением. Обычно
демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители
хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Либеральный стиль не дает
конкретных указаний, не хвалит подчиненных и не высказывает им порицания.
Подчиненные имеют полную свободу принимать собственные решения в желаемом для
них режиме. Либеральный стиль наиболее эффективен в ситуации поиска самых
продуктивных направлений коллективной деятельности. Пользующийся этим стилем руководитель
мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности,
выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими
коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся
влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое
решение. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть
состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые
организационные условия для их работы, задает границы решения, асам отходит на
второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта,
оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на
второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают
подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.
Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают
решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных
полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и
создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный
результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный
морально-психологический климат в коллективе. Применение этого стиля имеет все
большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической
деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются
высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и
опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому,
четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его
справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения. Но такой стиль
может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от
дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от
его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы
руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на
самом деле все больше становится зависимым от своих помощников. Становление
руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие
руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они
недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается
в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная
какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой
причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя
непосильными.

       В чистом виде
рассмотренные стили руководства встречаются довольно редко. Как правила наблюдается
совмещение различных стилей, но с преобладанием одного из них. Авторитарный,
демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и
на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку. В
границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия
руководителя и подчиненных:                                                                     
Ø руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;                  
                                                                                                       Ø
руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;                             
Ø руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;                              Ø
руководитель предлагает решение, которое может быть

скорректировано после консультаций с подчиненными;

Ø руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации

подчиненных, на основании которых принимает решение;

Ø руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

Ø руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами

принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления
Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент. Он
определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.
По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента
составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители
должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. Все 
«одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы характеристик, предложенной
отечественным исследователем Э. Старобинским.(Приложение В )Нужно иметь в виду, что в каждом
конкретном случае между авторитарным,
демократическим и либеральным стилями сущес­твует определенный баланс и увеличение доли элементов
одного из них будет приводить к уменьшению других. Руководитель  в основном информирует подчиненных об их
обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет
обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический,
ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный
на работу, стили.

1.3.2.Многомерные
стили руководства

В современных условиях успех дела
предопределяется не толь­ко характером отношений между руководителем и
подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом дру­гих обстоятельств. Отражением этого являются
«многомерные» стили
управления, представляющие собой комплекс взаимодопол­няющих,
переплетающихся подходов, каждый из которых незави­сим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея
«двумерного» стиля управле­ния, основывающегося на двух подходах,
один из которых ориен­тируется на создание в коллективе благоприятного
морально-пси­хологического климата,
налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих
организационных и техничес­ких условий, при которых человек достаточно полно
сможет рас­крыть свои способности.

Ситуационный стиль управления – стиль XXI века
(ситуационное управление). В зависимости от характера конкретной ситуации
должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что
руководитель должен уметь вест себя по-разному в разных ситуациях, необходимо
только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При
изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об
адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере
являются искусством.    
При данном стиле руководства менеджер использует все методы воздействия в
процессе управления. Управление формируется на основе обширных знаний, развития
умений на основе личных качеств, кроме этого необходимо стремление к
самообразованию и самосовершенствованию. 
Задача такого руководителя заключается в том, чтобы довести до сотрудников
общие и промежуточные цели и определить в связи с этим требования к их
действиям и сообразно им – к поведению. Осознавая цель, человек получает тем
большую мотивацию, чем больше он ее принимает и поддерживает. Чем раньше
руководитель сможет вовлечь сотрудников в процесс планирования и принятия
решений, тем быстрее они смогут идентифицировать свои цели с целями фирмы.
  
Такой менеджер ищет золотую середину между максимальной заботой о людях и
производстве. Такой стиль руководства должен быть у менеджера будущего –
менеджера XXI века, чтобы руководя организацией он знал, что в ней работают
люди и он в первую очередь управляет ими.  

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» Р.
Блейка и М Муттона.

Блейк
и Мутон, классифицируя стили, построили решётку (схему), включавшую в себя 5
основных стилей руководства (приложении  Г  ) вертикальная ось этой системы
ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует 
«заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями. Средние и четыре крайних позиции описывают
как:

В результате руководитель, ориентация которого в каждом на­правлении
оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пре­бывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам.
Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продер­жаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное
внимание уде­ляет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям.
Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, Поскольку во
многих организациях, например, в на­учных коллективах,
основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделя­ет
организационно- технической стороне дела, мало внимания об­ращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и
здесь в ос­нове такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, на­пример,
технологические процессы, в которых роль взаимоотно­шений работников и их коллективных действий
минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5.
примерно поровну делит свои «привязанности» между
людьми и организационно-техническими факторами
производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой
деятельности, однако не хватает с неба звезд.

И, наконец, руководитель, позиции которого
характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников,
способных на любые дела. Здесь совместно определяются
цели деятельности, со­вместно создаются благоприятные условия
для их осуществления и самореализации людей.

Блейк
и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем  руководства было
поведение руководителя в позиции 9.9.. Такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим подчинённым и такое же внимание к
производительности.

Пользуясь
«управленческой решеткой», можно заранее опре­делить
комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности,
предусмотренной штатным расписанием ор­ганизации,
и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претен­дентов, определить их пригодность к ее замещению.

Рассмотренные концепции ещё раз
свидетельствуют, что руководителями становятся, а не рождаются. Поведение
руководителя может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной
подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие
программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие
навыки и умения.

В современных управленческих концепциях
западных специа­листов делается попытка осуществить иные
комбинации подхо­дов, формирующих стиль управления. Так,
считается, что автори­тарные методы руководства, содержащие в себе опасность
культа личности руководителя, в большей степени
сочетается с подхо­дом, ориентированным на создание
благоприятных организаци­онно-технических условий
производства, а демократические, рас­крепощающие людей, с подходом,
ориентированным на создание и укрепление коллектива.

Быстрый же уход от авторитарного стиля
руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив
ситуации. Правда, это в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к росту произво­дительности и
сокращению текучести кадров.

По мнению Френка
Фидлера, особенности управления во мно­гом
зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедую­щий определенный стиль, изменить себя, как
правило, не может, нужно, исходя из
стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом
себя проявить. В зависимости от
масштаба полномочий руководителей, ха­рактера
их отношений с подчиненными, четкости структуриро­вания решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов
различных ситу­аций. (Приложение Д)                                                                                                                          
Когда задачи четко сформулированы,
должностные полномо­чия руководителя
значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних
легко воздействовать. В про­тивоположном случае, когда, наоборот, — все
плохо, руководите­лю, по мнению Фидлера,
лучше ориентироваться на решение ор­ганизационно-технических проблем,
отодвинув вопросы создания коллектива и
налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.                                              
Модель  руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие
теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора,
влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1.  
Отношение
между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность,
проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность
личности руководителя для исполнителей.

2.  
Структура
задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и
структуризации, а не расплывчатость и бес структурность.

3.  
Должностные
полномочия. Это – объём законной власти, связанной с должностью руководителя,
которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки,
который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер
считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль
того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

В
приложении Д показаны отношения между руководителем и членами коллектива,
которые могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована, а
должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми.

Различные
сочетания этих трёх размерностей могут дать восемь потенциальных стилей
руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в
ситуациях 1,2,3 и 8, в то время, как руководитель, ориентированный на
человеческие отношения лучше всего работает в ситуациях 4,5и 6. В ситуации 7
хорошо работать могут как тот, так и другой. Из 8^ми ситуаций —
первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо
структурирована, должностные полномочия больше, а отношения между руководителем
и подчинёнными хорошие ,что создаёт максимальную возможность для оказания
внимания. В противоположность этому, ситуация 8- наименьше благоприятная,
потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и
задача не структурирована.В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и
К. Бланшара, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости
подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта
решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей В
свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.

1. Суть самого
простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим
отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель
должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических
проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание
коллектива.

2. Для
сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя
ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и
давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и
самостоятельно работать.

3. Когда
сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря
на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью,
самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений.
Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю
требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность
проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

4. При высокой
степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать
самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать
полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус модель «путь – цель»Данная модель
аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся
к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом.Их подход получил
название «путь – цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель
обязан выполнять три вида задач. Он должен  объяснить подчиненным, как
наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их
достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель
осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в
процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности
подчиненных. Подход «путь – цель» объясняют воздействие, которое оказывает
поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность
труда подчиненного. Данная модель включает четыре стиля управления,
использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными
качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать
на ситуацию. Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и
принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается «стиль
поддержки», аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих
отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности,
эффективнее использовать «инструментальный» стиль, сходный со стилем
ориентированным на создание организационно – технических условий производства.
Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают,
чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия
работы. Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их
достичь используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель
ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут
стремиться, по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется,
лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль
руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует
ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой
деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их
идеи в процессе подготовки и принятии решений. В неоднозначных ситуациях, как
считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, так как
руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для
подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя
злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.
Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от
«инструментального» стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с
самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки
малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки
будет как раз уместен. Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель» отличается от
всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения
эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на
позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть
гибкими в своих действиях предложили Т.
Митчел и Р. Хаус.

2.ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Совершенствование влияния
стилей руководства на эффективность деятельности организации

Критерием эффективности влияния
стиля деятельности руководителя на коллектив считаются:

—
степень авторитета руководителя;                                                                              —
степень влияния на постоянное повышение результативности организации; -проявление
инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала;                                                                                                                        —
создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию
идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей
организации.

Эффективность управленческой
деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей.
Эффективность управления в широком смысле это  соотношение результатов
деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат
организаций, предприятий; в узком смысле это соотношение результатов
деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых
решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.

Существует три вида
эффективности:

.        Экономическая —
соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятии
затрат на их достижение.

.        Социальная — соотношение
социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их
достижение.

.        Социально-экономическая
— соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации,
предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем
эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является
результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются
различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают
влияние технические, экономические и организационные решения. При
характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только
производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот
комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние
руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические
факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются
производственно- экономические и социально- психологические показатели.

К социально-психологическим
показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие,
как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность
(психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.

Эффективность управленческой
деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога
А.Н. Леонтьева, способности — это такие свойства индивида, совокупность которых
обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную
самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право,
решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении.
Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих
способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых,
слабый руководитель слабых. В первом случае   можно говорить о положительной, а
во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой системы.
Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от малой
эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с
отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно
оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и
специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную
расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность
деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к
решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных»
ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.

Поскольку люди являются наиболее
важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять
основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так
происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает
эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются
важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное
внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество
управления персоналом.

Для стимулирования и мотивирования трансформации стилей и
методов управления коллективом целесообразно использование возможностей по
совмещению должностей. В экономическом плане оно обеспечивает значительный рост
производительности труда. Эффективность мотивационных систем значительно
снижается вследствие отсутствия принципов оценки количества и качества
затраченного труда, так как любая система оценки должна ориентировать
управленческих работников на достижение высоких конечных результатов.
Неотъемлемой частью этого процесса является развитие и изменение
непосредственно руководителями своих стилей и методов управления трудовыми
коллективами.

2.2 Факторы, влияющие на эффективность управления

К числу этих объективных факторов
следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. На
управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их
реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно
внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов
управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту
управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта
(структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои
внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они
приведены в таблице.

Управление
структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами,
а активизирующими – людьми.

Структурные
факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и
систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту
творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и
проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально
владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат
обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.

Активизирующие факторы характеризуют
процесс управления людьми, структурные – область технических навыков.
Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет
сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня.
Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для
достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не
могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно,
другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда,
социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация. К  временным
факторам – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.
Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс.
Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов
подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и
постепенно, пока не определится совокупность приемов общения с подчиненными и
способы воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и
правильное решение. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому
из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и
наказать в случае необходимости. Руководителю требуется много времени, для
ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных.

Успешность выбора
стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность
подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и
свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические
качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так, же от подготовки и
поведения подчиненных. В реальности в поведении каждого руководителя
наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо
одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов
стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт,
ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

          
Стиль работы руководителя, его деловые и личностные качества оказывают
значительное воздействие на эффективность и результативность его деятельности.  С
этой целью в МК ДОУ было проведено обследование.                                                                                               В
состав группы  для обследования вошли:  5 воспитателей разновозрастных групп,  музыкальный
руководитель,  инструктор по физической культуры,   учитель — логопед, заведующий.

В
дошкольном образовательном учреждении эффективность деятельности управления во
многом определяется соответствием индивидуальных черт личности руководителя тем
социальным ролям и функциям, которые он должен выполнять.

Был
проведен тест «Личные качества руководителя» (приложение Ж )

Тест
направлен на определение своих личных качеств руководителя и включает в себя 40
утверждений различной направленности, свое отношение к которым следует
выразить, используя следующие варианты ответов:

 — полностью
согласен — 2 балла;

— частично
согласен — 1 балл;

— не
согласен — 0 баллов

Для
определения стиля руководства трудовым коллективом, разработана  В. П.
Захаровым и А. Л. Журавлевым, также была использована для обследования
(Приложение З). Тест
направлен на оценку преобладающего стиля руководства: директивного,
коллегиального или либерального. Основу методики составляют 16 групп
утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и
коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым
коллективом.

 В итоге проведенного
исследования были определены личностные качества руководителя, доминирующий
стиль управления руководителя дошкольного учреждения.

Качества руководителя	Баллы
Уровень социальной нравственности	20
Уровень духовной зрелости	8
Уровень эмоциональной зрелости	4
Уровень социального интеллекта	10
Интегральная оценка качеств	42

 При самооценки личностных качеств руководителя наиболее
высоко выражен уровень социальной нравственности, затем следует уровень
социального интеллекта. Это говорит о том, что руководитель высоко
оценивает свои знания и представления о нормах и правилах общения с окружающими
и считает, что умело используют эти знания в работе.  Заведующий  МКДОУ характеризует
себя как явный демократ , в полной мере обладающих чувством ответственности.
Нравственность заведующего и социальные интересы четко выражены, критична и
осторожна в поспешности принятия решений, страстно защищающая свои идеи,
обладающая качествами лидера. Она старается поддерживать новые начинания,
т. к. убеждена, что новое всегда более  прогрессивно и никакой сложившийся
порядок не может быть окончательным.

В  результате определения стиля руководства заведующей по
методике определения стиля руководства трудовым коллективом  определен
коллегиальный. При коллегиальном стиле управления позицию заведующий МКДОУ  
можно определить как «первый среди равных». Главные принципы такого стиля
управления — это настойчивость, последовательность и такт. Отсутствие жесткости
и агрессивности компенсируется большей включенностью в работу. Их власть
является необходимостью для рационального выполнения стоящих перед коллективом
задач и не основывается на приказах и репрессиях. Требовательность и контроль
сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и
сознательным соблюдением дисциплины. Для них характерны стремление делегировать
полномочия и разделение ответственности и демократичности в принятии решений.

Если обратиться к
историческому прошлому, то в период социалистической экономики при
недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил
автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда
подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте
работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в
директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные
результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И
тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим,
подавлялась инициатива подчиненных. На эффективность управления оказывают
влияние ряд факторов. Во-первых, это умственные и физические возможности
человека, его способность выполнять поставленные задачи. Во-вторых, это
средства производства при помощи, которых трудовой коллектив, выполняет
определенную работу. В-третьих, это обеспечение условий, способствующих
раскрытию творческих начал каждого работника, возможность самореализации и
самовыражения отдельных работников и коллектива в целом. В-четвертых, это то,
что называют «человеческим фактором» — профессионализм, компетентность
руководителя, уровень его творческих способностей, уровень формализации
накопленного опыта, способность быстрого принятия и реализации управленческих
решений.

2.3
Рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя
и современный подход к стилю руководства

На основании анализа стиля руководства руководителя можно
видеть, насколько важно правильно подобрать стиль руководства персоналом.
Неправильное поведение руководителя может дестабилизировать обстановку в
организации, помешать выполнению поставленной задачи, сделать невозможным
создание профессионального сплочённого коллектива, может привести к состоянию
конфликта или же, наоборот, к полному его отсутствию, что тоже не всегда
хорошо.

Задача лидера – обеспечить такие условия командной работы,
так организовать и подобрать людей, чтобы получить стабильную высокую отдачу,
поэтому очень важно руководителю правильно оценить существующие условия работы в
организации, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи
и, основываясь на этом, построить свою модель управления.

Можно
сделать ряд выводов и внести ряд предложений:

Под стилем управления понимают совокупность особенностей
поведения руководителя в ходе выполнения им своих обязанностей;

Существует несколько подходов к изучению стилей руководства:
подход с позиции личных качеств, поведенческий, ситуативный;

Наиболее актуальным стилем руководства в современном обществе
является ситуативный, т.е. когда решения руководителя и его поведение зависят
от сочетания различных факторов в каждой конкретной ситуации;

Для эффективного руководства руководителю необходимо
соответствовать современным требованиям;

Грамотный руководитель должен постоянно работать над своими
профессиональными качествами;

Для
развития профессионализма руководителей необходимо регулярно проводить
обучающие и диагностирующие занятия с ними;

Руководитель должен хорошо представлять
способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество
информации;                                                                                                                 

Руководитель, который хочет работать, как можно
более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры;              

Руководителю требуется много времени, для
ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных;

Руководителю необходимо знать, как уметь подойти
к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее
воздействие и наказать в случае необходимости;

Стиль работы руководителя должен  складывается
подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения
с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное
и правильное решение;

Стремиться  к улучшению отношений между ним и коллективом;

Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь
больше информации. Это поможет ему принимать более правильные и рациональные
решения;

Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у
сотрудников наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой
принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы;

С  подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду,
специалисты могли бы прибегать  к стилю, поощряющему участие
сотрудников.

Изучив
всевозможные стили руководства можно  применять рекомендации для руководителей
в зависимости от конкретной ситуации.(Приложение К)

В последние годы, по мнению
большинства специалистов по менеджменту, эффективным является партисипативный
стиль. Ему свойственны такие черты как: регулярные совещания руководителя с
подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
делегирование подчиненным ряда полномочий и прав; участие рядовых рабочих в
планировании и осуществлении организационных решений; создание особых групповых
структур и др.

В наши дни не может рассчитывать на
успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей. Руководитель,
который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться
пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для
конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на
протяжении всей своей карьеры.

Руководство является
до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не
смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой
бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным
руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само
руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось
бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили
руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный
конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться
эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и
роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. Со временем те же самые
руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими
перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и
многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные
руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от
требований реальности.

В
современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям,
при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи
в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели
действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает
упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву
текущим, подавлялась инициатива подчиненных.   Практика  руководства,
свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому
стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются
административные методы управления.   В наши дни не может рассчитывать на успех
руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель,
который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться
пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для
конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на
протяжении всей своей карьеры.

Руководство
является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине
исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля
руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и
самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то
само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность,
превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные
стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный
конкретной ситуации.

В настоящее время,
руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри
коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть
готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства.
Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей,
морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или
неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом
деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы
зависит не только результат деятельности компании, но и моральное
удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе хочется говорить о человеке,
который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает
дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интере- сует, который умеет
забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом
о человеке, который умеет управлять собой.

В
некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы,
структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и
оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать, более
правильно  оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия
осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль
из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами,
давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами,
характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто
может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.

От выбора стиля
руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его
работы, но так, же атмосфера в коллективе и взаимо- отношения между
подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно
эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей
достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание
и удовлетворенность работой. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль 
руководства в контексте управления — это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все
отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

В высшей степени
авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем
принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает
оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает
навязывать свою волю подчиненным. Опираясь на демократический стиль, необходимо
максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед
ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки,
а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной
свободой подчиненные, не понимая  конечной цели, могут решать поставленные
задачи не в том направлении.

Совершенно
очевидно, что ни авторитарный, ни демократический стили управления персоналом в
крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть
смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит результат,
нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее, в целом можно сказать,
что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические,
экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный
метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи,
нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что
так хочет начальник.

Таким образом,
самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль
адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

Управление
повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека
нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта
деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха.
От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и
согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека —
участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с
определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание
уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска
новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой
техники, обогащения информацией и прочее. Современный
руководитель, эффективно управляющий организацией, должен не только успешно
осуществлять финансовую или хозяйственную деятельность, но и правильно
организовать и направить действия персонала, что в свою очередь может привести
к определенному стилю руководства и положительно влиять на производительность
труда. На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть,
деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением,
обеспечивающей достижение целей организации. Умение руководить — это
прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни,
приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.
Актуальность этого вопроса в современных условиях очевидна. Стиль управления
руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации,
динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их
отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Они вынуждены его постоянно
корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними
условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим
качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать
проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные
сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть
постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же
к изменению стиля руководства. Руководитель  сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или
иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только
авторитет руководителя и эффективность его работы, но так, же атмосфера в
коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся
организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том
числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность
работой.

Подводя итог
всему вышеизложенному, необходимо особо отметить, что выбор рационального стиля
работы руководителя – это сложный процесс, который требует, чтобы к нему
подходили грамотно и тщательно с научной точки зрения с использованием научных
методов. И это — задача самого менеджера, решаемая им на основе имеющихся у
него знаний, опыта, потенциала и с учётом собственных личностных качеств, стиля
поведения подчинённых и сложившейся на объекте управления ситуации.

Можно  сделать вывод, что взаимосвязи
стиля с основными категориями управления таковы, что стиль является следствием,
с одной стороны, методов, задач и целей управления, с другой стороны, стиль оказывает
влияние на применение того или иного метода управления, поэтому стиль
руководителя (руководства) и рассматривается как стиль управления.

Стиль подчинен также законам,
действующим в социальной системе, и принципам управления. Объективными факторами
(условиями) формирования стиля выступают задачи и функции управления.

Единство задач, функций, методов
управления, качеств руководителя и позиций управленческих должностей
интегрируется в единство развития  оргструктуры и стиля управления. Это
единство находит свое выражение в соответствующем механизме управления или
деловой активности организации.

Список используемой
литературы

1.     Уткин Э.А.
управление компанией.- М.: Ассоциация авторов и издателей«ТАНДЕМ». Издательство
ЭКМОС, 1997.

2.      Стиль и методы
руководства: Сборник /сост. Попов С., Подволкий Г., — М.:Московский рабочий,
1985.

3.      Леонтьев А.Н.
Психология руководителя. М.: Издание «Наука» 1996.

4.      Журавлев А.А.
Стиль в современной психологии управления М.:Издательство «Экономика» 1994

5.     Красовский Ю.Д.
Управление поведением в фирме М.: Издательство «Инфра-М» 1997

6.      Гончаров В. В. В
поисках совершенства управления. Руководство для высшегоуправленческого
персонала. М., 1993.

7.      Мескон М.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.

8.     Сейнер Р. Стили
поведения менеджеров в конфликтных ситуациях.//Вопросытеории и практики
управления. –1994.-№3

9.      Скрипник К.Д.
Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя.//Управление персоналом.
–1997.-№8.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:
Учеб. пособие — 4-е изд. — Мн.: Новое знание, 2001. — 241 с.

11. Руководство персоналом организации:
Учебник, В.П. Пугачев -М: Аспект Пресс, 1999 г.

12. Большаков
А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент: теория и практика -Спб: Питер,
2005.

13. Герчикова
И.Н. Менеджмент: учебник для вузов — М.:2000 Юнити.

14. Зуб
А.Т., Стратегический менеджмент — Москва: Аспект пресс, 2004.

15. Круглова
И.Ю., Круглов М.И., Стратегический менеджмент — Москва, 2005.

16. Кэмпбелл
Д.,Стоунхаус Д., Стратегический
менеджмент — Проспект, 2005.

17. Котлер
Ф., Менеджмент — Москва, 2006.

18. Мескон
Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин, Основы менеджмента: М. 2006.

19. Томпсон
А., Стрикленд А., Стратегический менеджмент — Москва: Юнити, 2005.

Приложение А

 

Эксплуататорский          Консультативный          Либераль­ный

Благожелательный       Партисипативный        Демократический

Схема
1. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления

Приложение Б

      Сосредоточенный                        
Сосредоточенный                                    

на
работе                                                   на человеке

                                                                                                                            

                                    
 Стили  лидерства

Приложение В

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера  Личное установление целей и выбор средств их достижения  Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера  Принятие решений разделено по уровням на основе участия  Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации  Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме  Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Приложение Г

Приложение Д

	1	2	3	4	5	6	7	8
Взаимоотноше- ния руководителя и подчиненных	хорошие	хорошие	хорошие	хорошие	плохие	плохие	плохие	плохие
Формулировка и структурирован- ность задачи	Четкая	Четкая	Нечеткая	нечеткая	четкая	четкая	нечеткая	нечеткая
Должностные полномочия руководителя	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые
Максимум Предпочтите льны руководители, ориентирован ные на создание коллектива и налаживание отношений Предпочтите льны руководители, организационно- технические   условия Минимум

                        «Траектория» изменения требований к руководителям
Зависимость руководства от
ситуации. Модель Фидлера.

Приложение
 Ж

Тест для определения
своих качеств руководителя

Тест
направлен на определение своих личных качеств руководителя и включает в себя  40
утверждений различной направленности, свое отношение к которым следует
выразить, используя следующие варианты ответов: — полностью согласен — 2
балла;                                                                                
— частично согласен — 1
балл;                                                                                                       
— не согласен — 0 баллов

Утверждения:                                                                                                                  
1. Законы следует безоговорочно
соблюдать.                                     2. Интересы коллектива выше
личных.                                                                3. Трудовые
коллективы сейчас не обладают правом решать, что для них приемлемо и
важно.                                                                                                        
4. Выборы руководителей лишены смысла, поскольку в основном выбирают не
тех, кого
следует.                                                                                       
5. Следует препятствовать развитию неформальных движений в молодежной
среде.                                                                                                    6. Государству
необходим строжайший режим экономии во всех сферах, в том числе и в сфере
бизнеса.                                                                                       7. Работа
в бизнесе — дело
нечистое.                                                                                      
8. В политике очень трудно составить собственное
мнение.                                    9. Лучше стараться все делать
самому.                                                                                    
10. Не люблю, чтобы мне
приказывали.                                                        
11. Критиковать можно в том случае, если можешь предложить лучший
вариант.                                                                                                                        
12. Не следует чувствовать личной ответственности за решения своего
руководства.                                                                                                                    13. Я
не могу делать того, что противоречит моим
принципам.                              14. Не следует выплачивать пособия
по безработице, так как они не побуждают к труду.                                                                                        15. Каждый
должен идти своим путем и в ответственные моменты полагаться лишь на
себя.                                                                                                  16. Следует
всегда поддерживать и выполнять решения своего
руководителя.                                                                                           
17. Современная политика — дело столь сложное и многогранное, что
заниматься ею должны исключительно профессионалы.                        
18. Людям нужно кому-то
подчиняться.                                                            
19. Я сторонник жесткого руководства, поскольку так легче воплощать в
жизнь свои идеи.                                                                                          20. Очевидные
сомнения руководителя ослабляют коллектив.                       21. Я
всегда принимаю правильные
решения.                                                   22. Дети,    прежде
всего, должны уметь приспосабливаться.                          23. Во имя
интересов коллектива можно иногда пренебречь благополучием отдельных
людей.                                                                        24. Предпочитаю,
чтобы мне всегда и во всем указывали, что я должен
делать.                                                                                                                   
25. Дети не должны критиковать поступки
педагога.                                 26. Мне не нравится
вседозволенность в чем бы то ни было.                         27. В
некоторых людях я сразу усматриваю лицемерие и коварство. 28. Возражать
кому-либо — значит, создавать себе дополнительные
трудности.                                                                                                                    29. Никогда
не нужно говорить о том, о чем не имеешь понятия.          30. Меня
раздражает глупость
других.                                                                   
31. Я не люблю нести ответственность за
кого-либо.                                      32. Я всегда
приспосабливаюсь к окружающим.                                           
33. С людьми, к которым не испытываешь симпатии, не обязательно вести себя
вежливо.                                                                                             34. Тунеядцев
 лучше всего изолировать от общества.                           
35. Учебное заведение должно учить учащихся послушанию.                
36. Мне порой доставляет удовольствие сделать кому-либо неприятность.
37. Из принципа никому не даю в
долг.                                                       38. Мне порой
трудно выразить свое мнение или мысль.                   39. Мнение
начальника всегда более весомо, чем мнение подчиненного. 40. Приятельские
отношения между руководителем и подчиненными наносят вред воспитанию. 

 Результаты теста
обрабатываются следующим образом:

1.уровень
социальной нравственности — подсчитывается сумма баллов по пунктам  1—20.                                                                                                   2. уровень
духовной зрелости — подсчитывается сумма баллов по пунктам 21—30                                                                                                                                                 3.уровень
эмоциональной зрелости — подсчитывается сумма баллов по пунктам
31—40                                                                                                       
4. уровень социального интеллекта — складываются две последние
величины.                                                                                                    
5. подсчитывается общая сумма баллов по пунктам
1—40.                                    Она отражает потенциал как лидера в
больших коллективах и группах
людей.                                                                                                                 
Дифференцированная оценка теста производится по следующей схеме. 1. Уровень
социальной нравственности: 0—6 — низкий 7—10 — средний 11—15 — самый высокий
16—21 — очень высокий 22—26 — высокий 27—30 — средний 31—34 — ниже среднего
35—40 —
низкий                                                                                           
                2. Уровень духовной зрелости: 0—2 — низкий 3—4 — средний
5—7 — самый высокий 8—10 — очень высокий 11—13 — высокий 14—15 — средний 16—17
— ниже среднего 18—20 —
низкий                                                                         
   3. Уровень эмоциональной зрелости: 0—1 — самый высокий 2—4 — очень
высокий 5—8 — высокий 9—12   

4. Уровень
социального интеллекта: 0—2 — средний 3—4 — высокий 5—8 — самый высокий 9—14 —
очень высокий 15—21 — высокий 22—27 — средний 28—33 — ниже среднего 34—40 —
низкий.

 5. Интегральная
оценка
качеств:                                                                            
71—80 БАЛЛОВ. Вы относитесь к людям, которые обычно не вызывают симпатии у
окружающих. Вы мало в чем разбираетесь, редко имеете собственное мнение,
подчиняетесь строгому приказу. Вы, как правило, не чувствуете угрызений
совести.                                                                                                61—70
БАЛЛОВ. Вы один из тех, кто не все видит или слышит. Вам вовсе не хочется
меняться, лучший путь — пусть все останется по-прежнему. Экспериментов не
признаете и в принципе боитесь риска. Вы справедливы, но из-за преобладающего в
вас консервативного начала многие ваши действия воспринимаются как несправедливые.
Вам следовало бы больше интересоваться реалиями жизни и проблемами окружающих
вас людей. Это принесло бы пользу и вам, и
коллективу.                                                        46—60
БАЛЛОВ. Вы — типичный «середняк». В ваших интересах нет устойчивых приоритетов.
Все, что выходит за рамки стандарта, оцениваете   критически и с оговорками.
Обладаете интуицией и совестью, умеете четко формулировать и высказывать свое
мнение. Вам неприятно: пристальное внимание со стороны других или принуждение, с
другой стороны — вы всегда стремитесь договориться. Научившись отделять главное
от второстепенного, вы вполне можете стать
лидером.                                                                       
15—45 БАЛЛОВ. Вы явный демократ, в полной мере обладающий чувством
ответственности. Ваша нравственность и социальные интересы четко выражены. Вы
стараетесь поддерживать новые начинания, ибо убеждены, что новое всегда более
прогрессивно и никакой сложившийся порядок не может быть окончательным. Очень
немногое принимаете безоговорочно, ибо вы неизменно критичны и отрицаете
поспешность в принятии решений. Страстно защищаете свои идеи и трудно идете на
компромисс. К сожалению, вы представляете меньшинство, но вы именно из тех
людей, которые обладают качеством лидера.                                                           
0—14 БАЛЛОВ. Ваша ненадежность слишком очевидна. Если вам что-либо не нравится
(а это случается часто) — вы раздражаетесь, и людям становится трудно с вами
общаться. Вы добиваетесь своей цели непреклонно и энергично, вплоть до
открытого сопротивления.    По вашему убеждению, цель оправдывает средства.
Нетерпеливость и явный недостаток объективности — ваше слабое место. Порой вами
овладевает какая-нибудь идея, но ваша нетерпеливость мешает ее воплощению в
жизнь.

Приложение
З

Методика  разработана
В. П. Захаровым  и А. Л. Журавлева                                                                                                                               Опросник

1.а. Центральное
руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все
решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и
оперативные вопросы.

в. Некоторые
важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют
другие.

2.а. Всегда
что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает
так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не
умеет.

3.а. Старается,
чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю
безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается
безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.а. Его
интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не
заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая
производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в
коллективе.

5.а. Наверно, он
консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива
подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует
тому, чтобы работали самостоятельно.

6.а. На критику
руководитель обычно не обижается, прислушивается к
ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не
старается скрыть это.

в. Критику
выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.а. Складывается
впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает
уменьшить свою ответственность.

б.
Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель
единолично принимает решения или отменяет их.

8.а. Регулярно
советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не
только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает,
чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.а. Обычно
советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми
подчиненными.

б. Регулярно
общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях,
которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения
какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.а. Всегда
обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с
подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к
подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.а. В
критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических
ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические
ситуации не изменяют способа его руководства.

12.а. Сам решает
даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не
знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может
действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.а. Пожалуй, он
не очень требовательный человек.

б. Он
требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно
сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.а. Контролируя
результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень
строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует
работу от случая к случаю.

15.а.
Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает
подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может
влиять на дисциплину.

16.а. В
присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в
напряжении.

б. С
руководителем работать интересно.

в. Подчиненные
предоставлены самим себе

Приложение  К

                Рекомендации для руководителей

1.     Стараться
управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечать любые
позитивные детали и приветствовать их публично.

2.     Создавать
атмосферу доверия, показывать подчиненным, что вы верите в их способности и
возможности.

3.     Оценивать в
первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.

4.     Быть терпимым к
инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.

5.     Не пренебрегать
компромиссами, уступками.

6.     Стараться обращаться
к своим подчиненным, привлекайте их в принятии важных решений, учитывайте их
мнение.

7.     Овладевать
техникой саморегуляции (релаксация, аутотренинг, медитация-визуализация и
другое), чтобы уметь контролировать свои эмоции и трезво оценивать различные ситуации.

8.     Соблюдать этику
деловых отношений.

9.     Быть терпимым к
чужому мнению, уважать право на свою (.)зрения.

10. Не вести «закулисные
игры», то есть на месте разрешать непонятные вопросы, конфликты, по
возможности не привлекая третьих лиц.

11. Быть требовательным, в
первую очередь, к себе, а потом уже к остальным.

12. Активно интересоваться и
принимать участие в коллективных делах, «не стоять в сторонке».

13. Уважать право каждого на
личную жизнь. Не обсуждать личную жизнь сотрудников.

14. Предлагать свою
поддержку, помощь тем, кто нуждается в ней, делая это от чистого сердца.