Itil для руководства

ITIL – Обзор

ITIL – это структура, предоставляющая руководящие указания по всем аспектам сквозного управления услугами. Он охватывает полный спектр людей, процессов, продуктов и использования партнеров.

В наши дни ITIL практикуют практически все компании, предоставляющие ИТ-услуги своим клиентам.

Процессы, задачи и контрольные списки, описанные в ITIL, не являются специфическими для организации, но могут быть реализованы любой организацией. Это дает организации основу для планирования, реализации и измерения ИТ-услуг.

ITIL был опубликован в 1989 году Канцелярией Ее Величества (HMSO) в Великобритании от имени Центрального агентства связи и телекоммуникаций (CCTA) , которая в настоящее время входит в состав Управления государственной торговли (OGC).

Почему ITIL требуется?

ITIL помогает бизнес-менеджерам и ИТ-менеджерам эффективно предоставлять услуги клиентам и, таким образом, завоевывать доверие и удовлетворение клиентов. Области, в которых ITIL играет эффективную роль, приведены ниже:

• ИТ и бизнес стратегическое планирование

• Интеграция и согласование ИТ и бизнес-целей

• Внедрение постоянного улучшения

• Приобретение и сохранение правильных ресурсов и навыков

• Снижение затрат и общей стоимости владения

• Демонстрация ценности бизнеса для ИТ

• Достижение и демонстрация Соотношение цены и качества и возврата инвестиций.

• Измерение эффективности и результативности ИТ-организации

• Развитие деловых и IT-партнерств и отношений

• Улучшение успешной реализации проекта

• Управление постоянными изменениями бизнеса и ИТ

ИТ и бизнес стратегическое планирование

Интеграция и согласование ИТ и бизнес-целей

Внедрение постоянного улучшения

Приобретение и сохранение правильных ресурсов и навыков

Снижение затрат и общей стоимости владения

Демонстрация ценности бизнеса для ИТ

Достижение и демонстрация Соотношение цены и качества и возврата инвестиций.

Измерение эффективности и результативности ИТ-организации

Развитие деловых и IT-партнерств и отношений

Улучшение успешной реализации проекта

Управление постоянными изменениями бизнеса и ИТ

ITIL Версии

В своей первой форме ITIL представлял собой сборник книг, который охватывал все аспекты управления ИТ-услугами. С тех пор ITIL претерпел много изменений, и поэтому существует множество версий ITIL, как указано ниже –

ITIL V1

Это первая версия ITIL, изначально состоящая из 31 книги.

ITIL V2 (с 2000 по 2004 год)

Версия V1 была заменена 7 книгами и приобрела большую популярность в период с 2000 по 2004 год. Многие компании в нескольких странах в настоящее время принимают эту версию, и она также стала принятой версией.

ITILV2 (2007)

Это еще одна модифицированная и консолидированная версия предыдущего ITILV2, и она называется третьей версией ITIL, состоящей из пяти основных книг, охватывающих жизненный цикл обслуживания. ITIL V3 включал 26 процессов и 4 функции .

В 2011 году был выпущен выпуск V3 2011 года. Это была обновленная версия, выпущенная в 2007 году.

ITIL Publications

Основные публикации ITIL включают набор из пяти руководств – Стратегия обслуживания, Проектирование обслуживания, Переход обслуживания, Эксплуатация обслуживания и Непрерывное управление обслуживанием.

Преимущества ITIL

Следующая диаграмма показывает преимущества, которые предлагает ITIL –

ITIL V2 против ITIL V3

Сравнение ITIL V2 и ITIL V3 показано в следующей таблице –

ITIL V2	ITIL V3
Ориентирован на продукт, процесс и людей.	Ориентирован на продукт, процесс, людей и партнеров.
Процессно-ориентированный подход	Подход, основанный на жизненном цикле.
Управление безопасностью является частью оценки	Управление безопасностью – это отдельный процесс
Акцент на дизайн сервиса и стратегию сервиса	Равное внимание ко всем процессам
Состоит из 10 процессов и 2 функций	Состоит из 26 процессов и 4 функций.

ITIL – Терминология

В этой главе мы обсудим некоторые основные термины ITIL, которые помогут легко и быстро понять учебник. В следующей таблице приведены все основные термины, необходимые для изучения ITIL.

Sr.No.	ITIL Терминологии
1	ITIL Инфраструктурная библиотека информационных технологий – это набор лучших практик, которые практикуются большинством поставщиков инфраструктурных услуг для предоставления услуг клиентам в соответствии с их бизнес-потребностями при желаемых затратах и ​​качестве.
2	обслуживание Сервис – это средство повышения ценности для клиентов путем достижения желаемых результатов при работе в определенных условиях.
3	Уровень обслуживания Это измеренное и зарегистрированное достижение в отношении одной или нескольких целей уровня обслуживания.
4	Соглашение об уровне обслуживания Это соглашение между поставщиком услуг и клиентом. Соглашение об уровне обслуживания описывает ИТ-службу, документирует целевые показатели уровня обслуживания и определяет обязанности поставщика и клиента.
5	Стратегия обслуживания Сервисная стратегия помогает спроектировать, разработать и внедрить управление сервисами как организационными возможностями, так и стратегическими активами. Это позволяет поставщику услуг постоянно превосходить конкурентные альтернативы с течением времени, в течение бизнес-циклов, сбоев в работе отрасли и смены руководства.
6	Сервисная модель Модель сервиса – это высокоуровневое описание сервиса и компонентов, необходимых для его предоставления.
7	Сервисное портфолио Портфель услуг – это набор услуг, предоставляемых поставщиком услуг.
8	Сервисный каталог Каталог услуг – это набор конкретных услуг, предоставляемых поставщиком услуг конкретному клиенту.
9	Портфолио клиентов Портфель клиентов используется для регистрации всех клиентов поставщика ИТ-услуг.
10	Управление спросом Управление спросом является очень важным и критическим процессом в стратегии обслуживания. Это помогает понять потребительский спрос на услуги, чтобы обеспечить соответствующую емкость для удовлетворения этих потребностей.
11	Структура деловой активности PBA – чрезвычайно важная деятельность, которая достигается за счет знания клиента, как он работает, и будущих требований, которые могут ему понадобиться.
12	Сервис Дизайн Сервис Дизайн предоставляет план для услуг. Он не только включает в себя проектирование новой услуги, но также разрабатывает изменения и улучшения существующих.
13	Соглашение об операционном уровне (OLA) OLA – это соглашение между поставщиком ИТ-услуг и другой частью той же организации.
14	Отчет об уровне обслуживания Это дает представление о способности поставщика услуг предоставлять согласованное качество обслуживания.
15	Требования к уровню обслуживания Это документ, содержащий требования к услуге с точки зрения клиента и определяющий подробные цели уровня обслуживания.
16	Сервис Актив Сервисные активы – это ресурсы и возможности, которыми владеет поставщик услуг, позволяющий ему предоставлять услуги клиенту.
17	Элемент конфигурации (CI) Элемент конфигурации является подмножеством сервисных активов и оказывает непосредственное влияние на предоставление услуг. Все серверы, сети, приложения, влияющие на работу, называются элементами конфигурации.
18	SACM Управление активами и конфигурацией сервисов (SACM) имеет дело с поддержанием в актуальном состоянии и проверенной базы данных всех активов и CI, которые также доступны для других процессов управления сервисами.
20	+ Изменить Изменение относится к изменению существующих служб.
21	Событие Событие определяется как обнаруживаемое событие, которое имеет значение для предоставления ИТ-услуг. События создаются элементом конфигурации (CI) или инструментами мониторинга.
22	инцидент Инцидент определяется как любое нарушение ИТ-службы. Об инциденте можно сообщить либо через службу поддержки, либо через интерфейс управления событиями к инструментам управления инцидентами.
23	Запрос на обслуживание Запрос на обслуживание относится к требованию пользователей. Эти запросы могут касаться небольших изменений, смены пароля, установки дополнительного программного обеспечения, запроса информации и т. Д.
24	проблема В ITIL Проблема определяется как неизвестная причина одного или нескольких инцидентов.
25	Известная ошибка Известная ошибка – это хорошо выявленная проблема с ее причиной и разрешением. Он хранится в базе данных известных ошибок (KEDB).

ITIL

Инфраструктурная библиотека информационных технологий – это набор лучших практик, которые практикуются большинством поставщиков инфраструктурных услуг для предоставления услуг клиентам в соответствии с их бизнес-потребностями при желаемых затратах и ​​качестве.

обслуживание

Сервис – это средство повышения ценности для клиентов путем достижения желаемых результатов при работе в определенных условиях.

Уровень обслуживания

Это измеренное и зарегистрированное достижение в отношении одной или нескольких целей уровня обслуживания.

Соглашение об уровне обслуживания

Это соглашение между поставщиком услуг и клиентом. Соглашение об уровне обслуживания описывает ИТ-службу, документирует целевые показатели уровня обслуживания и определяет обязанности поставщика и клиента.

Стратегия обслуживания

Сервисная стратегия помогает спроектировать, разработать и внедрить управление сервисами как организационными возможностями, так и стратегическими активами. Это позволяет поставщику услуг постоянно превосходить конкурентные альтернативы с течением времени, в течение бизнес-циклов, сбоев в работе отрасли и смены руководства.

Сервисная модель

Модель сервиса – это высокоуровневое описание сервиса и компонентов, необходимых для его предоставления.

Сервисное портфолио

Портфель услуг – это набор услуг, предоставляемых поставщиком услуг.

Сервисный каталог

Каталог услуг – это набор конкретных услуг, предоставляемых поставщиком услуг конкретному клиенту.

Портфолио клиентов

Портфель клиентов используется для регистрации всех клиентов поставщика ИТ-услуг.

Управление спросом

Управление спросом является очень важным и критическим процессом в стратегии обслуживания. Это помогает понять потребительский спрос на услуги, чтобы обеспечить соответствующую емкость для удовлетворения этих потребностей.

Структура деловой активности

PBA – чрезвычайно важная деятельность, которая достигается за счет знания клиента, как он работает, и будущих требований, которые могут ему понадобиться.

Сервис Дизайн

Сервис Дизайн предоставляет план для услуг. Он не только включает в себя проектирование новой услуги, но также разрабатывает изменения и улучшения существующих.

Соглашение об операционном уровне (OLA)

OLA – это соглашение между поставщиком ИТ-услуг и другой частью той же организации.

Отчет об уровне обслуживания

Это дает представление о способности поставщика услуг предоставлять согласованное качество обслуживания.

Требования к уровню обслуживания

Это документ, содержащий требования к услуге с точки зрения клиента и определяющий подробные цели уровня обслуживания.

Сервис Актив

Сервисные активы – это ресурсы и возможности, которыми владеет поставщик услуг, позволяющий ему предоставлять услуги клиенту.

Элемент конфигурации (CI)

Элемент конфигурации является подмножеством сервисных активов и оказывает непосредственное влияние на предоставление услуг. Все серверы, сети, приложения, влияющие на работу, называются элементами конфигурации.

SACM

Управление активами и конфигурацией сервисов (SACM) имеет дело с поддержанием в актуальном состоянии и проверенной базы данных всех активов и CI, которые также доступны для других процессов управления сервисами.

+ Изменить

Изменение относится к изменению существующих служб.

Событие

Событие определяется как обнаруживаемое событие, которое имеет значение для предоставления ИТ-услуг. События создаются элементом конфигурации (CI) или инструментами мониторинга.

инцидент

Инцидент определяется как любое нарушение ИТ-службы. Об инциденте можно сообщить либо через службу поддержки, либо через интерфейс управления событиями к инструментам управления инцидентами.

Запрос на обслуживание

Запрос на обслуживание относится к требованию пользователей. Эти запросы могут касаться небольших изменений, смены пароля, установки дополнительного программного обеспечения, запроса информации и т. Д.

проблема

В ITIL Проблема определяется как неизвестная причина одного или нескольких инцидентов.

Известная ошибка

Известная ошибка – это хорошо выявленная проблема с ее причиной и разрешением. Он хранится в базе данных известных ошибок (KEDB).

ITIL – Основы обслуживания

В этой главе подробно рассматриваются основы обслуживания ITIL.

обслуживание

Сервис – это средство повышения ценности для клиентов путем достижения желаемых результатов при работе в определенных условиях.

Услуги против продуктов

Следующая таблица показывает сравнение для услуг и продуктов –

Сервисы	Товары
Услуги не материальные.	Продукты материальные.
Услуги производятся и потребляются одновременно.	Продукты не производятся и не потребляются одновременно.
Услуги противоречивы.	Продукты соответствуют.
Пользователь участвует в производстве услуг.	Пользователь не участвует в производстве продуктов.

Управление Сервисом

Управление услугами относится ко всем аспектам управления предоставлением ИТ-услуг. Согласно ITIL, управление услугами содержит все организационные возможности для создания добавленной стоимости для клиентов в качестве услуги.

Цели управления сервисом

Основными целями Сервис-менеджмента являются –

• Сделать ИТ-сервисы адаптируемыми к текущим и будущим требованиям организации и ее клиентов.

• Развивать и поддерживать хорошие и отзывчивые отношения с бизнесом.

• Эффективно и эффективно использовать все ИТ-ресурсы.

• Оптимизация качества предоставляемых услуг.

• Снижение долгосрочной стоимости доставки услуг.

Сделать ИТ-сервисы адаптируемыми к текущим и будущим требованиям организации и ее клиентов.

Развивать и поддерживать хорошие и отзывчивые отношения с бизнесом.

Эффективно и эффективно использовать все ИТ-ресурсы.

Оптимизация качества предоставляемых услуг.

Снижение долгосрочной стоимости доставки услуг.

Достижение управления услугами

Основные действия, которые необходимо выполнить, чтобы добиться удовлетворения бизнеса и клиента, приведены ниже –

• Документирование, согласование и согласование целей и обязанностей по качеству для клиентов и бизнеса в соглашениях об уровне обслуживания (SLA).

• Регулярная оценка мнения клиентов в отзывах клиентов и опросах удовлетворенности клиентов.

• ИТ-персонал, ориентируясь на клиента и бизнес, всегда стараясь максимально упростить взаимодействие с клиентами.

• Понимание инфраструктуры ИКТ.

• ИТ-персонал регулярно путешествует с клиентом и проверяет его опыт.

Документирование, согласование и согласование целей и обязанностей по качеству для клиентов и бизнеса в соглашениях об уровне обслуживания (SLA).

Регулярная оценка мнения клиентов в отзывах клиентов и опросах удовлетворенности клиентов.

ИТ-персонал, ориентируясь на клиента и бизнес, всегда стараясь максимально упростить взаимодействие с клиентами.

Понимание инфраструктуры ИКТ.

ИТ-персонал регулярно путешествует с клиентом и проверяет его опыт.

ITIL – жизненный цикл обслуживания

Полная структура ITIL основана на жизненном цикле обслуживания. Каждый жизненный цикл определяет определенные процессы для эффективного управления услугами.

Жизненный цикл обслуживания помогает усилить подход к управлению услугами и лучше понять его структуру. В следующих главах мы будем обсуждать все такие жизненные циклы индивидуально с их процессами и функциями.

Процессы и функции

В ITIL V3 26 процессов и 4 функции. Эти процессы и функции подробно обсуждаются с каждым жизненным циклом сервиса в следующих главах.

Процесс

Процесс определяет политику, стандарты, руководства, действия и рабочие инструкции. Требуются определенные входные данные для получения желаемых результатов.

функции

Функция определяется как группа людей или инструментов, необходимых для выполнения одного или нескольких процессов и действий.

ITIL – Обзор стратегии обслуживания

Сервисная стратегия помогает спроектировать, разработать и внедрить управление сервисами как организационными возможностями, так и стратегическими активами. Это позволяет поставщику услуг постоянно превосходить конкурентные альтернативы с течением времени, в течение бизнес-циклов, сбоев в работе отрасли и смены руководства.

Стратегия обслуживания включает в себя следующие ключевые понятия –

• Создание стоимости

• Сервисные активы

• Типы услуг

• Сервисные структуры

• Определение рынка услуг

• Разработка сервисных предложений

• Финансовый менеджмент

• Сервисные портфели

• Управление спросом

• Прибыль на инвестиции

Создание стоимости

Сервисные активы

Типы услуг

Сервисные структуры

Определение рынка услуг

Разработка сервисных предложений

Финансовый менеджмент

Сервисные портфели

Управление спросом

Прибыль на инвестиции

Стратегическая оценка

Прежде чем разрабатывать стратегию обслуживания, провайдер должен внимательно посмотреть, что он уже делает. Следующие вопросы могут помочь выявить отличительные возможности поставщика услуг –

• Какие из наших услуг или видов услуг являются наиболее характерными?

• Какие из наших услуг или видов услуг являются наиболее прибыльными?

• Какие из наших действий в нашей цепочке создания стоимости или сети создания стоимости являются самыми различными и эффективными?

Какие из наших услуг или видов услуг являются наиболее характерными?

Какие из наших услуг или видов услуг являются наиболее прибыльными?

Какие из наших действий в нашей цепочке создания стоимости или сети создания стоимости являются самыми различными и эффективными?

Факторы в стратегической оценке

Ключевые факторы, которые играют важную роль в стратегической оценке, приведены ниже –

Sr.No.	Факторы и описание
1	Сильные и слабые стороны Атрибуты организации. Например, ресурсы и возможности, качество обслуживания, навыки, структура затрат, знание продукта, отношения с клиентами и т. Д.
2	Бизнес стратегия Перспектива, положение, планы и модели получены из бизнес-стратегии.
3	Критические факторы успеха Как поставщик услуг узнает, когда он будет успешным?
4	Угрозы и возможности Включает конкурентное мышление. Например, уязвим ли поставщик услуг к замене или есть ли способ превзойти конкурирующие альтернативы?

Сильные и слабые стороны

Атрибуты организации. Например, ресурсы и возможности, качество обслуживания, навыки, структура затрат, знание продукта, отношения с клиентами и т. Д.

Бизнес стратегия

Перспектива, положение, планы и модели получены из бизнес-стратегии.

Критические факторы успеха

Как поставщик услуг узнает, когда он будет успешным?

Угрозы и возможности

Включает конкурентное мышление. Например, уязвим ли поставщик услуг к замене или есть ли способ превзойти конкурирующие альтернативы?

Создание стоимости

Стратегия обслуживания определяет уникальный подход для обеспечения лучшей стоимости. В соответствии с потребностями клиентов, сервис должен состоять из двух элементов:

• Полезность

• Гарантия

Полезность

Гарантия

Полезность

Полезность воспринимается клиентом по атрибутам услуги, которые оказывают положительное влияние на выполнение задачи, связанной с желаемыми бизнес-результатами. Это ель для цели.

Полезность обычно указывается в терминах –

• Результаты поддержаны

• Затраты на владение и риски, которых можно избежать

Результаты поддержаны

Затраты на владение и риски, которых можно избежать

Гарантия

Гарантия гарантирует, что сервисное обслуживание будет доступно по мере необходимости с достаточной пропускной способностью, непрерывностью и безопасностью. Значение гарантии сообщается с точки зрения уровня уверенности.

Гарантия обычно определяется с точки зрения доступности, емкости, непрерывности и безопасности использования услуг.

Доступность

Это гарантирует клиенту, что услуги будут доступны для использования на согласованных условиях.

Вместимость

Это гарантирует, что сервис будет поддерживать определенный уровень деловой активности или спрос на указанном уровне.

непрерывность

Это гарантирует, что сервис будет продолжать поддерживать бизнес через крупные сбои.

Безопасность

Это гарантирует, что услуга, предоставляемая поставщиком услуг, будет безопасной.

Сервисные активы

Существует два типа сервисных активов, перечисленных ниже:

• Ресурсы

• возможности

Ресурсы

возможности

Ресурсы

Ресурсы являются ресурсами для производства. Ресурсы трансформируются управлением, организацией, людьми и знаниями.

возможности

Возможности относятся к навыкам для разработки и управления ресурсами для производства. Навыки основаны на знаниях, опыте и информации.

Типы услуг

Поставщик услуг может быть в целом разделен на три типа, как описано ниже –

Тип I – Внутренний поставщик услуг

Внутренний поставщик услуг относится к бизнес-функциям в организации. Администрация, финансы, человеческие ресурсы и поставщики ИТ-услуг подпадают под действие внутренних поставщиков услуг.

Тип II – поставщик общих услуг

При этом бизнес-функции, такие как ИТ, человеческие ресурсы и логистика, объединяются в автономное специальное подразделение, называемое Shared Service Unit (SSU).

Тип III – Внешний поставщик услуг

Внешний поставщик услуг относится к сторонним поставщикам услуг. Он может предложить конкурентоспособные цены и снизить себестоимость единицы продукции за счет консолидации спроса.

Четыре Ps стратегии

Приведенные ниже четыре П идентифицируют различные формы стратегии обслуживания и рассматриваются как точки входа в стратегию обслуживания.

перспективы

Он описывает видение и направление, и формулирует философию бизнеса взаимодействия с клиентом.

позиции

Он описывает решение принять четко определенную позицию. Это выражается как особенность в сознании клиентов. Это означает конкурировать в том же пространстве, что и другие, но с дифференцированным ценностным предложением, привлекательным для клиента. Независимо от того, идет ли речь о предоставлении широкого спектра услуг конкретному типу клиентов или о том, что это самый дешевый вариант, это стратегическая позиция.

План

План описывает «Как мы предлагаем услуги высокой стоимости или низкой стоимости?» или “Как мы достигаем и предлагаем наши специализированные услуги?”

Шаблон

Он описывает фундаментальный способ организации работы.

Процессы стратегии услуг

На следующей диаграмме представлены различные процессы и их взаимосвязь в стратегии обслуживания.

Стратегия управления

Этот процесс включает в себя четыре вида деятельности – определение рынка, разработка предложений, разработка стратегических активов и подготовка к реализации стратегии.

Управление сервисным портфелем

Портфель услуг определяет все услуги, которые может предоставить поставщик услуг. Это помогает контролировать инвестиции в управление услугами по всему предприятию и активно управлять их стоимостью.

Управление деловыми отношениями

Этот процесс связан с установлением хороших отношений между поставщиком услуг и клиентами путем обеспечения разработки соответствующих услуг для удовлетворения потребностей клиентов.

Управление спросом

Этот процесс поддерживает баланс между потреблением услуг и их доставкой.

Финансовый менеджмент

Финансовый менеджмент помогает определить все расходы ИТ-организации. Он может служить стратегическим инструментом для всех трех типов поставщиков услуг – внутренних, внешних и общих поставщиков услуг.

ITIL – Роли стратегии обслуживания

Существует несколько ролей, которые отвечают за управление различными ключевыми аспектами стратегии обслуживания. В этой главе подробно рассматриваются роли каждого из них.

Sr.No	Роль и ответственность
1	Менеджер по деловым отношениям Поддерживает хорошие отношения с клиентами Определяет потребности клиента Гарантирует, что поставщик услуг удовлетворяет потребности клиента Работает в тесном контакте с Service Level Manager
2	Менеджер по спросу Отвечает за понимание, прогнозирование и влияние на потребительский спрос на услуги Работает с менеджером по мощности, чтобы убедиться, что поставщик услуг обладает достаточными возможностями для удовлетворения требуемого спроса
3	Финансовый менеджер Отвечает за учет, бюджетирование и начисление требований
4	IT Steering Group (ISG) Устанавливает направление и стратегию для ИТ-услуг Рассматривает бизнес и ИТ-стратегии, чтобы убедиться, что они согласованы Устанавливает приоритеты программ развития сервиса
5	Менеджер сервисного портфеля Принимает решение об обслуживании клиентов в сотрудничестве с ISG Разработка предложений и возможностей поставщика услуг
6	Менеджер сервисной стратегии Работает с ISG в разработке и поддержании стратегии поставщика услуг Отвечает за коммуникацию и реализацию стратегии обслуживания

Менеджер по деловым отношениям

Поддерживает хорошие отношения с клиентами

Определяет потребности клиента

Гарантирует, что поставщик услуг удовлетворяет потребности клиента

Работает в тесном контакте с Service Level Manager

Менеджер по спросу

Отвечает за понимание, прогнозирование и влияние на потребительский спрос на услуги

Работает с менеджером по мощности, чтобы убедиться, что поставщик услуг обладает достаточными возможностями для удовлетворения требуемого спроса

Финансовый менеджер

Отвечает за учет, бюджетирование и начисление требований

IT Steering Group (ISG)

Устанавливает направление и стратегию для ИТ-услуг

Рассматривает бизнес и ИТ-стратегии, чтобы убедиться, что они согласованы

Устанавливает приоритеты программ развития сервиса

Менеджер сервисного портфеля

Принимает решение об обслуживании клиентов в сотрудничестве с ISG

Разработка предложений и возможностей поставщика услуг

Менеджер сервисной стратегии

Работает с ISG в разработке и поддержании стратегии поставщика услуг

Отвечает за коммуникацию и реализацию стратегии обслуживания

ITIL – генерация стратегии

Для получения положительных результатов поставщик услуг должен планировать свои услуги стратегически. Хорошая сервисная стратегия определяет уникальный подход для обеспечения лучшей стоимости.

Service Strategy Manager является владельцем этого процесса.

Подпроцессы генерации услуг

Стратегия управления включает в себя четыре вида деятельности, как описано ниже –

Определение рынка

Необходимо пройти обследование услуг, доступных на рынке. Это дает четкое представление о стоимости и качестве уже существующих услуг, а также о том, какие новые услуги могут быть предложены в конкурентной среде.

Разработка предложений

При этом поставщик услуг разрабатывает портфолио, в котором содержатся все услуги, которые видны и доступны для клиента. Портфель услуг разработан для того, чтобы представлять все обязательные инвестиции в услуги на рынке.

Развитие стратегических активов

Он занимается покупкой новых технологий, ресурсов и возможностей, чтобы предлагать клиентам недорогие и дорогостоящие услуги.

Измерение и подготовка к реализации стратегии

Чтобы измерить успех или неудачу стратегии, измеряются все критические факторы успеха. Также наблюдается завершение на рынке и соответственно корректируются приоритеты.

ITIL – Управление портфелем услуг

Сервисные портфели

Портфель услуг содержит описание всех сервисов, задействованных на протяжении всего жизненного цикла сервиса. Он также отражает приверженность и инвестиции, сделанные поставщиком услуг для всех клиентов и рынков.

Каталог услуг является подмножеством портфеля услуг и содержит в настоящее время активные сервисы на этапе эксплуатации сервиса. Мы подробно обсудим каталог услуг в рамках процесса проектирования услуг.

Управление сервисным портфелем

Управление портфелем услуг гарантирует, что поставщик услуг предлагает правильную комбинацию услуг для удовлетворения потребностей клиента.

Service Portfolio Manager является владельцем этого процесса.

Целью управления портфелем услуг является предоставление ответа на следующие вопросы –

• Почему клиент должен купить эту услугу?

• Почему они должны покупать у нас?

• Какую форму принимает структура ценообразования?

• Каковы наши сильные и слабые стороны, приоритеты и риски?

• Как мы должны применять наши ресурсы и возможности?

Почему клиент должен купить эту услугу?

Почему они должны покупать у нас?

Какую форму принимает структура ценообразования?

Каковы наши сильные и слабые стороны, приоритеты и риски?

Как мы должны применять наши ресурсы и возможности?

Подпроцессы

Управление портфелем услуг включает подпроцессы, как показано на следующей диаграмме –

определять

Целью этого процесса является определение желаемых результатов услуги.

анализировать

Целью этого процесса является анализ влияния предлагаемой новой услуги или измененной услуги на существующие услуги в портфеле услуг.

Утвердить

Цель этого процесса – представить предложение об изменении в управление изменениями и инициировать этап проектирования для новой или измененной услуги, если предложение на изменение разрешено.

чартер

Целью этого процесса является передача решений, распределение ресурсов и чартерные услуги.

ITIL – Управление деловыми отношениями

В этой главе подробно рассматриваются аспекты управления деловыми отношениями в ITIL.

отношения

Отношения – это связь между двумя людьми или вещами. В случае Business Relationship Management это соединение между поставщиком ИТ-услуг и бизнесом, в то время как в Configuration Management это соединение между двумя настроенными элементами, которые зависят друг от друга.

Процесс управления деловыми отношениями обеспечивает хорошие отношения между поставщиком услуг и клиентом. Как правило, это достигается путем выявления, понимания и поддержки потребностей клиентов, и соответствующие услуги разрабатываются для удовлетворения этих потребностей.

Управление деловыми отношениями обычно включает в себя –

• Управление личными отношениями с менеджерами

• Предоставление информации для управления портфелем услуг

• Обеспечение того, чтобы поставщик ИТ-услуг удовлетворял потребности клиента

Управление личными отношениями с менеджерами

Предоставление информации для управления портфелем услуг

Обеспечение того, чтобы поставщик ИТ-услуг удовлетворял потребности клиента

Диспетчер деловых отношений является владельцем процесса.

Суб-процессы

Управление деловыми отношениями включает в себя следующие подпроцессы –

Поддерживать отношения с клиентами

Этот процесс гарантирует, что поставщик услуг понимает потребности клиентов и устанавливает отношения с новыми потенциальными клиентами.

Определить требования к обслуживанию

Этот процесс гарантирует, что поставщик услуг имеет полное представление о выходе услуги и принимает решение о том, можно ли удовлетворить потребности клиента с помощью существующего предложения услуг или необходимо создать новую услугу.

Зарегистрируйте клиентов на стандартные услуги

Этот процесс касается требований клиентов и соглашений об уровне обслуживания.

Обработка жалоб клиентов

Целью этого процесса является регистрация жалоб клиентов и принятие корректирующих мер в случае необходимости.

Мониторинг жалоб клиентов

Целью этого процесса является мониторинг состояния обработки жалоб клиентов.

Опрос удовлетворенности клиентов

Целью этого процесса является определение областей, в которых ожидания клиентов не оправдываются.

ITIL – Управление спросом

Управление спросом является очень важным и критическим процессом в стратегии обслуживания. Это помогает понять потребительский спрос на услуги, чтобы обеспечить соответствующую емкость для удовлетворения этих потребностей.

Неправильное управление спросом ведет к неправильному использованию услуг и ресурсов. Следовательно, стоит проанализировать спрос клиента.

Менеджер спроса является владельцем этого процесса.

Стратегический уровень управления спросом

Стратегическое управление спросом фокусируется на двух важных вещах, которые обсуждаются ниже:

Модель бизнес-анализа (PBA)

PBA – чрезвычайно важная деятельность, которая достигается за счет знания клиента, как он работает, и будущих требований, которые могут ему понадобиться.

Профили пользователей

Это модель спроса, показанная пользователями. Это могут быть процессы, люди или функции.

Управление спросом на тактическом уровне

В рамках управления спросом на тактическом уровне мы ориентируемся на дифференциальную зарядку. Это метод поддержки управления спросом путем взимания разных сумм за одну и ту же функцию ИТ-службы в разное время.

Проблемы в управлении спросом

Управление спросом является критически важным процессом стратегии обслуживания. Проблемы, возникающие в этом процессе, показаны ниже.

• Неправильный анализ требований заказчика ведет к неправильному использованию производственных мощностей. Избыточная мощность создает стоимость без создания стоимости.

• Иногда определенное количество неиспользованной емкости необходимо для предоставления уровней обслуживания. Такая способность создает ценность благодаря более высокому уровню доверия, который стал возможен благодаря более высокой способности.

• Для снижения неопределенности спроса требуются соглашения об уровне обслуживания, прогнозирование, планирование и тесная координация с заказчиком.

• Производство услуг не может происходить без одновременного наличия спроса, который потребляет продукцию.

• На приход спроса также влияют такие методы управления спросом, как непиковое ценообразование, оптовые скидки и дифференцированные уровни обслуживания.

Неправильный анализ требований заказчика ведет к неправильному использованию производственных мощностей. Избыточная мощность создает стоимость без создания стоимости.

Иногда определенное количество неиспользованной емкости необходимо для предоставления уровней обслуживания. Такая способность создает ценность благодаря более высокому уровню доверия, который стал возможен благодаря более высокой способности.

Для снижения неопределенности спроса требуются соглашения об уровне обслуживания, прогнозирование, планирование и тесная координация с заказчиком.

Производство услуг не может происходить без одновременного наличия спроса, который потребляет продукцию.

На приход спроса также влияют такие методы управления спросом, как непиковое ценообразование, оптовые скидки и дифференцированные уровни обслуживания.

Пакеты услуг

У этого есть два компонента, как обсуждено ниже –

Основные услуги – это основные услуги, за которые клиент готов платить. Они приносят фактическую ценность для клиента.

Службы поддержки повышают ценность основных услуг, то есть добавляют дополнительные функции к ключевым услугам.

Разработка дифференцированных предложений

Упаковка основных услуг и вспомогательных услуг имеет значение для проектирования и эксплуатации. Требуется решить, следует ли стандартизировать основные или вспомогательные услуги. Можно прийти с тем же уровнем дифференциации в предложении услуг, используя разные подходы к упаковке, как показано на следующем рисунке.

Пакеты уровня обслуживания

Пакеты услуг предлагают один или несколько пакетов уровня обслуживания (SLP). Каждый из пакетов уровня обслуживания обеспечивает определенный уровень полезности и гарантии с точки зрения результатов, активов и PBA клиентов.

Бизнес-результаты являются окончательной основой для пакетов уровня обслуживания.

ITIL – Финансовый менеджмент

Финансовый менеджмент занимается бухгалтерским учетом, составлением бюджета и взиманием платы за услуги. Он определяет все затраты ИТ-организации на основе прямых и косвенных затрат. Этот процесс используется всеми тремя типами поставщиков услуг – внутренними, внешними или общими поставщиками услуг.

Финансовый менеджер является владельцем процесса.

Преимущества финансового менеджмента

Вот некоторые из преимуществ финансового менеджмента –

• Улучшенное принятие решений

• Скорость изменения

• Управление портфелем услуг

• Операционный контроль

• Захват и создание стоимости

Улучшенное принятие решений

Скорость изменения

Управление портфелем услуг

Операционный контроль

Захват и создание стоимости

Ключевые решения для финансового менеджмента

Следующие решения должны быть приняты для принятия решений для финансового управления –

МВЗ, МВЗ или бухгалтерский центр

Важно решить, как будет пополняться финансирование. Ясность в отношении операционной модели в значительной степени способствует пониманию необходимого, наглядности затрат на предоставление услуг, а финансирование является хорошим тестом доверия бизнеса и восприятия ИТ.

Финансовый цикл ИТ начинается с финансирования, применяемого к ресурсам, которые создают выходные данные, которые заказчик определяет как ценность. Это значение, в свою очередь, включает цикл финансирования, который начинается заново.

Возвратный платеж – заряжать или не заряжать

Модель возвратных платежей обеспечивает дополнительную ответственность и прозрачность. Зарядка должна повысить ценность бизнеса.

Модели возвратных платежей варьируются в зависимости от простоты расчетов и способности бизнеса понимать их. Некоторые примеры моделей с возвратным платежом включают в себя следующие компоненты.

Условные расходы

Здесь указывается, будет ли сделана запись в журнале для корпоративных финансовых систем. Здесь у нас есть метод с двумя книгами, в котором один регистрирует затраты в корпоративных финансовых системах, а второй хранится, но не записывается.

Эта вторая книга дает ту же информацию, но отражает то, что произошло бы, если бы использовался альтернативный метод записи.

Многоуровневая подписка

Это относится к различным уровням гарантии и / или полезности, предлагаемой для услуги, все из которых были оценены, с соответствующей моделью возврата.

Измеренное использование

При этом моделирование спроса объединено со служебными вычислительными возможностями, чтобы обеспечить уверенность в захвате использования в реальном времени.

Фиксированная или пользовательская стоимость

При этом стоимость делится на согласованный знаменатель такого количества пользователей.

ITIL – Обзор дизайна сервиса

Сервис Дизайн является неотъемлемой частью ITIL. Эта глава рассказывает об этом подробно.

Вступление

Сервис Дизайн предоставляет план для услуг. Он включает в себя не только разработку нового сервиса, но и разработку и улучшение существующих.

Это также позволяет поставщику услуг знать, как можно разрабатывать и приобретать возможности проектирования для управления услугами.

Сбалансированный дизайн

Необходимо, чтобы услуги были адаптированы к меняющимся бизнес-требованиям на динамической основе. Для этого необходимо поддерживать баланс между следующими тремя факторами:

• Функциональность с требуемым качеством

• Ресурсы, т.е. персонал, технологии и доступные финансы

• Расписание

Функциональность с требуемым качеством

Ресурсы, т.е. персонал, технологии и доступные финансы

Расписание

Аспекты сервисного дизайна

Сервисный дизайн фокусируется на следующих аспектах –

• ИТ-услуги, предназначенные для достижения бизнес-целей.

• Услуги, предназначенные для использования как по назначению, так и по назначению.

• Стоимость владения планируется достичь окупаемости инвестиций.

• Сбалансированная функциональность, стоимость и производительность.

• Более стабильные и предсказуемые ИТ-услуги.

• Потенциальный риск уменьшен, поэтому ИТ-служба защищена от угроз безопасности.

• Разработка технологий архитектуры, архитектуры управления и инструментов управления системой.

• Проектирование измерительных систем, методов и метрик для сервисов, процессов, архитектур и лежащих в их основе компонентов.

• Разработка сервисного решения, включая все согласованные функциональные требования, ресурсы и возможности.

ИТ-услуги, предназначенные для достижения бизнес-целей.

Услуги, предназначенные для использования как по назначению, так и по назначению.

Стоимость владения планируется достичь окупаемости инвестиций.

Сбалансированная функциональность, стоимость и производительность.

Более стабильные и предсказуемые ИТ-услуги.

Потенциальный риск уменьшен, поэтому ИТ-служба защищена от угроз безопасности.

Разработка технологий архитектуры, архитектуры управления и инструментов управления системой.

Проектирование измерительных систем, методов и метрик для сервисов, процессов, архитектур и лежащих в их основе компонентов.

Разработка сервисного решения, включая все согласованные функциональные требования, ресурсы и возможности.

Сервисно-Ориентированная Архитектура

Сервис-ориентированная архитектура (SOA) относится к разработке независимых используемых сервисов. SOA определяется Организацией по улучшению структурированной информации (OASIS) . SOA обеспечивает большую гибкость благодаря модульности.

Предпосылки для подхода SOA

Предпосылки, необходимые для реализации подхода SOA, следующие:

• Определение услуг

• Ясность относительно интерфейсов и зависимостей между сервисами

• Применение стандартов для разработки и определения услуг

• Использование широко распространенных технологий и инструментов.

Определение услуг

Ясность относительно интерфейсов и зависимостей между сервисами

Применение стандартов для разработки и определения услуг

Использование широко распространенных технологий и инструментов.

Процессы проектирования услуг

В следующей таблице описаны несколько процессов в Service Design –

Sr.No.	Описание процесса
1	Координация дизайна Он касается поддержания политики, руководящих принципов, стандартов и бюджета для деятельности по разработке услуг.
2	Управление каталогом услуг Этот процесс отвечает за разработку каталога услуг, содержащего услуги, специфичные для клиента, за которые они готовы платить.
3	Управление уровнем сервиса Цель этого процесса состоит в том, чтобы гарантировать, что качество услуг соответствует предоставленному соглашению о качестве
4	Управление мощностями Управление мощностями обеспечивает оптимальное и экономичное использование существующих ресурсов и планирование будущих потребностей в мощностях.
5	Управление доступностью Управление доступностью гарантирует, что оперативные службы отвечают всем согласованным целям доступности.
6	Управление непрерывностью ИТ-услуг Этот процесс обеспечивает непрерывность ИТ-услуг независимо от того, происходит ли какое-либо бедствие
7	Управление информационной безопасностью Этот процесс обеспечивает конфиденциальность, целостность, доступность данных.
8	Управление поставщиками Этот процесс обеспечивает взаимоотношения с поставщиком и эффективность, а также обеспечивает управление правильными и соответствующими договорами с поставщиком.

Координация дизайна

Он касается поддержания политики, руководящих принципов, стандартов и бюджета для деятельности по разработке услуг.

Управление каталогом услуг

Этот процесс отвечает за разработку каталога услуг, содержащего услуги, специфичные для клиента, за которые они готовы платить.

Управление уровнем сервиса

Цель этого процесса состоит в том, чтобы гарантировать, что качество услуг соответствует предоставленному соглашению о качестве

Управление мощностями

Управление мощностями обеспечивает оптимальное и экономичное использование существующих ресурсов и планирование будущих потребностей в мощностях.

Управление доступностью

Управление доступностью гарантирует, что оперативные службы отвечают всем согласованным целям доступности.

Управление непрерывностью ИТ-услуг

Этот процесс обеспечивает непрерывность ИТ-услуг независимо от того, происходит ли какое-либо бедствие

Управление информационной безопасностью

Этот процесс обеспечивает конфиденциальность, целостность, доступность данных.

Управление поставщиками

Этот процесс обеспечивает взаимоотношения с поставщиком и эффективность, а также обеспечивает управление правильными и соответствующими договорами с поставщиком.

ITIL – Управление каталогом услуг

Сервисный каталог

Каталог услуг содержит информацию о конкретных услугах, за которые клиент готов платить. Это инструмент управления знаниями, который позволяет сотрудникам и консультантам направлять свои запросы и услуги.

Каталог услуг является подмножеством портфеля услуг и содержит в настоящее время активные сервисы на этапе эксплуатации сервиса.

Каталог услуг Состав

Каждый сервис в каталоге содержит следующие элементы –

• Идентификационная метка для услуги

• Описание услуг

• Связанные типы запросов на обслуживание

• Любые услуги поддержки или поддержки

• Категоризация или тип службы, позволяющие группировать ее с другими аналогичными службами.

• Интерфейсы и зависимости между всеми сервисами и поддерживающими компонентами и элементами конфигурации (CI) в каталоге сервисов и CMS

• Четкое владение и ответственность за услугу

• Сопутствующие расходы

• Как заказать услугу и как осуществляется ее доставка?

• Очки эскалации и ключевые контракты

• Данные соглашения об уровне обслуживания (SLA)

Идентификационная метка для услуги

Описание услуг

Связанные типы запросов на обслуживание

Любые услуги поддержки или поддержки

Категоризация или тип службы, позволяющие группировать ее с другими аналогичными службами.

Интерфейсы и зависимости между всеми сервисами и поддерживающими компонентами и элементами конфигурации (CI) в каталоге сервисов и CMS

Четкое владение и ответственность за услугу

Сопутствующие расходы

Как заказать услугу и как осуществляется ее доставка?

Очки эскалации и ключевые контракты

Данные соглашения об уровне обслуживания (SLA)

Сервисный каталог Аспекты

Сервисный каталог имеет два аспекта –

Каталог бизнес-услуг

Он содержит все ИТ-услуги, предоставляемые заказчику, а также их отношение к бизнес-единицам и бизнес-процессам, которые зависят от ИТ-услуг.

Каталог технического обслуживания

Он содержит все ИТ-услуги, предоставляемые заказчику, а также их взаимосвязь со вспомогательными службами, общими службами, компонентами и CI, необходимыми для поддержки предоставления услуг бизнесу.

Процесс управления каталогом услуг отвечает за предоставление информации обо всех согласованных услугах всем уполномоченным лицам. Этот процесс также заботится о создании и поддержании каталога услуг с правильной и обновленной информацией.

Диспетчер каталогов служб является владельцем процесса.

Любое изменение в портфеле услуг или каталоге услуг является предметом процесса управления изменениями.

Деятельность СКМ

Основные действия, включенные в управление каталогом услуг, следующие:

• Согласование и документирование определения сервиса со всеми соответствующими сторонами.

• Управление интерфейсом и портфелем услуг согласиться с содержанием Управления портфелем услуг, согласиться с содержанием каталога услуг и каталога услуг

• Взаимодействие с управлением непрерывностью бизнеса и ИТ-услуг на основе зависимостей бизнес-подразделений и их бизнес-процессов с поддерживающими ИТ-услугами, содержащимися в каталоге бизнес-услуг.

• Создание и ведение каталога услуг и его содержимого в сочетании с портфелем услуг

• Взаимодействие с управлением деловыми отношениями и уровнем обслуживания, чтобы обеспечить соответствие информации бизнесу и бизнес-процессу.

Согласование и документирование определения сервиса со всеми соответствующими сторонами.

Управление интерфейсом и портфелем услуг согласиться с содержанием Управления портфелем услуг, согласиться с содержанием каталога услуг и каталога услуг

Взаимодействие с управлением непрерывностью бизнеса и ИТ-услуг на основе зависимостей бизнес-подразделений и их бизнес-процессов с поддерживающими ИТ-услугами, содержащимися в каталоге бизнес-услуг.

Создание и ведение каталога услуг и его содержимого в сочетании с портфелем услуг

Взаимодействие с управлением деловыми отношениями и уровнем обслуживания, чтобы обеспечить соответствие информации бизнесу и бизнес-процессу.

ITIL – Управление уровнем сервиса

В этой главе подробно рассматриваются различные аспекты, связанные с управлением уровнем обслуживания.

обзор

Управление уровнем обслуживания (SLM) занимается согласованием, согласованием и документированием существующих служб с определенным уровнем политик.

Service Level Manager является владельцем процесса этого процесса.

УУЗР имеет дело со следующими двумя видами соглашений –

Соглашение об уровне обслуживания (SLA)

Это согласованный документ, гарантирующий гарантию в отношении уровня качества обслуживания, предоставляемого поставщиком услуг. Это между поставщиком услуг и клиентом.

Соглашение об операционном уровне (OLA)

В отличие от SLA, это соглашение внутри организации.

Деятельность по УУЗР

Следующая диаграмма описывает действия, вовлеченные в процесс УУЗР –

Требование к уровню обслуживания (SLR) – одно из самых ранних действий в разработке дизайна жизненного цикла обслуживания. Необходимо составить проект SLR после того, как будет создан каталог услуг и согласована структура SLA.

Цели

Цели УУЗР следующие:

Sr.No.	Цели
1	Определение, документирование, согласование, мониторинг, измерение, отчетность и проверка уровня предоставляемых ИТ-услуг.
2	Обеспечить и улучшить отношения и общение с бизнесом и клиентами.
3	Убедитесь, что конкретные и измеримые цели разработаны для всех ИТ-услуг.
4	Отслеживайте и улучшайте удовлетворенность клиентов качеством предоставляемых услуг
5	Убедитесь, что ИТ и клиенты имеют четкое и недвусмысленное ожидание уровня предоставляемого сервиса

ITIL – Управление мощностями

Управление мощностями обеспечивает правильное использование имеющихся ресурсов и обеспечивает доступность будущих мощностей экономически эффективным и своевременным способом. Управление мощностями рассматривается на этапах стратегии обслуживания и проектирования услуг.

Это также обеспечивает оптимальный и экономичный размер ИТ-ресурсов за счет разработки и регулярного обновления плана загрузки.

Capacity Manager является владельцем этого процесса.

Деятельность по управлению мощностями

В следующей таблице описаны несколько действий, вовлеченных в процесс управления мощностью.

Sr.No.	Деятельность по управлению мощностями
1	Создание планов по пропускной способности, позволяющих поставщику услуг продолжать предоставлять услуги качества, определенного в SLA.
2	Помощь в идентификации и разрешении любого инцидента, связанного с выполнением любых услуг или компонентов.
3	Понимание текущих и будущих потребностей клиентов в ИТ-ресурсах и прогнозирование будущих потребностей
4	Схема мониторинга бизнес-активности и уровней обслуживания посредством производительности, использования и пропускной способности ИТ-сервисов и вспомогательной инфраструктуры, компонентов среды, данных и приложений.
5	Влияние на управление спросом в сочетании с финансовым менеджментом
6	Проведение мероприятий по настройке для наиболее эффективного использования существующих ИТ-ресурсов.
7	Упреждающее улучшение обслуживания или производительности компонентов

Создание планов по пропускной способности, позволяющих поставщику услуг продолжать предоставлять услуги качества, определенного в SLA.

Помощь в идентификации и разрешении любого инцидента, связанного с выполнением любых услуг или компонентов.

Понимание текущих и будущих потребностей клиентов в ИТ-ресурсах и прогнозирование будущих потребностей

Схема мониторинга бизнес-активности и уровней обслуживания посредством производительности, использования и пропускной способности ИТ-сервисов и вспомогательной инфраструктуры, компонентов среды, данных и приложений.

Влияние на управление спросом в сочетании с финансовым менеджментом

Проведение мероприятий по настройке для наиболее эффективного использования существующих ИТ-ресурсов.

Упреждающее улучшение обслуживания или производительности компонентов

Цели

Цели управления мощностями заключаются в следующем –

Sr.No.	Цели
1	Разработать и поддерживать соответствующий обновленный план по мощности, отражающий текущие и будущие потребности бизнеса.
2	Предоставлять советы и рекомендации для всех других областей бизнеса и ИТ по всем вопросам, связанным с производительностью и производительностью.
3	Управлять производительностью и мощностью как сервисов, так и ресурсов.
4	Помощь в диагностике и разрешении инцидентов и проблем, связанных с производительностью и мощностью.
5	Оцените влияние всех изменений на план емкости, а также производительность и мощность сервисов и ресурсов.
6	Убедитесь в том, что упреждающие меры по повышению эффективности услуг реализуются там, где это оправдано с точки зрения затрат.

Разработать и поддерживать соответствующий обновленный план по мощности, отражающий текущие и будущие потребности бизнеса.

Предоставлять советы и рекомендации для всех других областей бизнеса и ИТ по всем вопросам, связанным с производительностью и производительностью.

Управлять производительностью и мощностью как сервисов, так и ресурсов.

Помощь в диагностике и разрешении инцидентов и проблем, связанных с производительностью и мощностью.

Оцените влияние всех изменений на план емкости, а также производительность и мощность сервисов и ресурсов.

Убедитесь в том, что упреждающие меры по повышению эффективности услуг реализуются там, где это оправдано с точки зрения затрат.

Элементы управления мощностью

Управление мощностями в целом включает в себя три компонента: управление мощностью бизнеса, управление мощностью обслуживания и управление мощностью компонента, как показано на следующей диаграмме –

Управление потенциалом бизнеса

Этот подпроцесс связан с прогнозированием и разработкой планов будущих потребностей бизнеса. Это делается с использованием существующих данных о текущем использовании ресурсов различными службами.

Управление сервисным потенциалом

Этот подпроцесс имеет дело с пониманием функционирования ИТ-службы, использования ресурсов и изменений, чтобы гарантировать, что может быть разработано соответствующее соглашение об обслуживании.

Управление мощностью компонентов

Этот подпроцесс обеспечивает оптимизацию использования текущих компонентов ИТ-ресурсов, таких как пропускная способность сети, пропускная способность и т. Д.

Информационная система управления мощностями (CMIS)

CMIS поддерживает обновленную базу данных ресурсов, товаров и т. Д., Которая используется всеми подпроцессами в управлении мощностью.

ITIL – Управление доступностью

Управление доступностью (AM) обеспечивает соответствие ИТ-услуг согласованным целям доступности. Это также гарантирует, что новый или измененный сервис соответствует целям доступности и не влияет на существующие сервисы.

Доступность выражается как: (согласованное время обслуживания – время простоя) / согласованное время обслуживания

Диспетчер доступности является владельцем процесса этого процесса.

Цели

Вот цели управления доступностью –

Процесс управления доступностью

Процесс управления доступностью состоит из следующих ключевых элементов –

• Реактивные действия

• Активная деятельность

Реактивные действия

Активная деятельность

Реактивные действия

Действия, которые вовлечены в операционные роли, известны как реактивные действия. Такие действия, как мониторинг, измерение, анализ и управление всеми событиями, инцидентами и проблемами, связанными с недоступностью, подпадают под действие реагирования.

Активная деятельность

Действия, которые участвуют в ролях проектирования и планирования, называются активными действиями. Такие действия, как упреждающее планирование, проектирование и улучшение доступности, подпадают под активные действия.

Процесс управления доступностью завершается на следующих двух взаимосвязанных уровнях:

• Доступность сервиса

• Наличие компонентов

Доступность сервиса

Наличие компонентов

Доступность сервиса

Он касается доступности и недоступности сервиса, а также влияния доступности и недоступности компонентов на доступность сервиса.

Наличие компонентов

Он касается доступности и недоступности компонентов.

Подпроцессы управления доступностью

На следующей диаграмме показаны подпроцессы, вовлеченные в процесс управления доступностью.

Определение жизненно важной бизнес-функции (VBF)

VBF относится к критически важным для бизнеса элементам, которые поддерживаются ИТ-службой. Важно документировать все VBF, чтобы обеспечить лучшую согласованность и направленность бизнеса.

Проектирование для доступности

Хотя дополнительные затраты связаны с предоставлением решения высокой доступности для удовлетворения строгих требований высокой доступности, все же необходимо обеспечить высокую доступность тех услуг, которые поддерживают более важные VBF.

Анализ сбоев обслуживания (SFA)

Анализ сбоев обслуживания предназначен для –

• Обеспечить структурированный подход к выявлению причин прерывания обслуживания пользователя.

• Оцените, где и почему возникают проблемы с доступностью.

• Повысить общую доступность ИТ-услуг, создав набор улучшений для реализации или ввода в План действий.

Обеспечить структурированный подход к выявлению причин прерывания обслуживания пользователя.

Оцените, где и почему возникают проблемы с доступностью.

Повысить общую доступность ИТ-услуг, создав набор улучшений для реализации или ввода в План действий.

ITIL – Управление непрерывностью обслуживания

ITSCM обеспечивает непрерывность ИТ-сервиса во время любой катастрофы. Он также оценивает уровень страхования, который нам необходим для защиты активов службы и рукописи для восстановления после стихийного бедствия.

IT Service Continuity Manager является владельцем этого процесса.

Задача

Следующая диаграмма показывает несколько целей ITSCM –

Процесс ITSCM

Процесс ITSCM состоит из четырех этапов – Инициирование, Требования и стратегия, Внедрение и Текущая эксплуатация.

инициирование

Он включает в себя параметры политики, определяющие объем и круг ведения, планирование проекта и распределение ресурсов.

Требования и стратегия

Включает анализ влияния на бизнес, оценку рисков.

Реализация

Это включает в себя выполнение мер по снижению риска, меры по восстановлению, тестирование и планы.

Текущая операция

Он включает в себя обучение и осведомленность, контроль изменений планов ITSCM, текущее тестирование.

ITIL – Управление информационной безопасностью

Управление информационной безопасностью (ISM) обеспечивает конфиденциальность, аутентичность, безотказность, целостность и доступность данных организации и ИТ-услуг. Это также обеспечивает разумное использование информационных ресурсов организации и надлежащее управление рисками информационной безопасности.

Диспетчер информационной безопасности является владельцем этого процесса.

Информационная безопасность считается достигнутой, когда:

• Информация соблюдается или раскрывается только уполномоченным лицам

• Информация является полной, точной и защищенной от несанкционированного доступа (целостность)

• Информация доступна и может использоваться при необходимости, а системы, предоставляющие информацию, противостоят атакам и восстанавливаются или предотвращают сбои (доступность)

• Бизнес-транзакции, а также обмен информацией между предприятиями или с партнерами, можно доверять (аутентичность и неоспоримость)

Информация соблюдается или раскрывается только уполномоченным лицам

Информация является полной, точной и защищенной от несанкционированного доступа (целостность)

Информация доступна и может использоваться при необходимости, а системы, предоставляющие информацию, противостоят атакам и восстанавливаются или предотвращают сбои (доступность)

Бизнес-транзакции, а также обмен информацией между предприятиями или с партнерами, можно доверять (аутентичность и неоспоримость)

Политика безопасности ISM

Требуется, чтобы политики безопасности ISM охватывали все области безопасности, соответствовали требованиям бизнеса и включали политики, показанные на следующей диаграмме.

ISM Framework

ISM Process

Следующая диаграмма показывает весь процесс управления информационной безопасностью (ISM) –

Ключевые элементы в ISM Framework

Структура ISM включает в себя следующие ключевые элементы –

контроль

Целью элемента управления является –

• Создание организационной структуры для подготовки, утверждения и реализации политики информационной безопасности.

• Распределить обязанности

• Создание и контроль документации

Создание организационной структуры для подготовки, утверждения и реализации политики информационной безопасности.

Распределить обязанности

Создание и контроль документации

План

Цель этого элемента – разработать и рекомендовать соответствующие меры безопасности, основанные на понимании требований организации.

Воплощать в жизнь

Этот ключевой элемент обеспечивает наличие соответствующих процедур, инструментов и средств управления для поддержки политики безопасности.

оценка

Целью элемента оценки является –

• Проводить регулярные проверки технической безопасности ИТ-систем.

• Контролировать и проверять соответствие политике безопасности и требованиям безопасности в SLA и OLA

Проводить регулярные проверки технической безопасности ИТ-систем.

Контролировать и проверять соответствие политике безопасности и требованиям безопасности в SLA и OLA

поддерживать

Цель элемента Maintain состоит в том, чтобы:

• Улучшить соглашения о безопасности, как указано, например, в SLA и OLA

• Улучшить реализацию мер безопасности и контроля

Улучшить соглашения о безопасности, как указано, например, в SLA и OLA

Улучшить реализацию мер безопасности и контроля

превентивный

Этот ключевой элемент обеспечивает предотвращение инцидентов безопасности. Такие меры, как контроль прав доступа, авторизация, идентификация, аутентификация и контроль доступа, необходимы для того, чтобы эти превентивные меры безопасности были эффективными.

Восстановительное

Это имеет дело с минимизацией любого возможного ущерба, который может произойти.

детектив

Важно обнаружить любой инцидент безопасности как можно скорее.

репрессивный

Эта мера используется для противодействия любому повторению инцидента безопасности.

корректив

Эта мера гарантирует, что ущерб будет восстановлен, насколько это возможно.

ITIL – Управление поставщиками

Управление поставщиками занимается поддержанием хороших отношений между поставщиками и партнерами для обеспечения качественных ИТ-услуг.

Менеджер по поставщикам является владельцем этого процесса.

Цели

Следующая диаграмма показывает несколько целей управления поставщиками –

Процесс управления поставщиком

На следующей диаграмме показано несколько действий, включенных в управление поставщиками.

Вот действия, связанные с процессом управления поставщиками –

• Внедрение и обеспечение соблюдения политики поставщика

• Техническое обслуживание SCD

• Оценка и выбор поставщика и контракта

• Категоризация поставщиков и контрактов, оценка рисков

• Пересмотр, продление и расторжение договора

• Разработка, ведение переговоров и согласование договоров

• Сопровождение типовых договоров, условий

• Управление договорным разрешением споров

• Управление субподрядчиками

• Соглашение и реализация планов по улучшению обслуживания и поставщиков

Внедрение и обеспечение соблюдения политики поставщика

Техническое обслуживание SCD

Оценка и выбор поставщика и контракта

Категоризация поставщиков и контрактов, оценка рисков

Пересмотр, продление и расторжение договора

Разработка, ведение переговоров и согласование договоров

Сопровождение типовых договоров, условий

Управление договорным разрешением споров

Управление субподрядчиками

Соглашение и реализация планов по улучшению обслуживания и поставщиков

ITIL – Обзор перехода к услуге

Переход службы управляет переходом новой или измененной услуги. Это гарантирует, что все изменения в процессах управления сервисом осуществляются согласованным образом.

Цели

Цели перехода службы следующие:

Sr.No.	Цели
1	Обеспечить согласованную основу для оценки возможностей службы и профиля рисков до выпуска или развертывания новой или измененной службы.
2	Установить и поддерживать целостность всех идентифицированных сервисных активов и конфигураций по мере их развития на этапе перехода к сервису.
3	Планируйте и управляйте емкостью и ресурсами, необходимыми для упаковки, сборки, тестирования и развертывания выпуска в производство, и установите службу, указанную в требованиях заказчика и заинтересованных сторон.
4	Обеспечьте эффективные повторяемые механизмы сборки и установки, которые можно использовать для развертывания выпусков в тестовой и производственной средах и, при необходимости, для восстановления службы.
5	Убедитесь, что сервис может управляться, эксплуатироваться и поддерживаться в соответствии с требованиями и ограничениями, указанными в проекте сервиса.

Обеспечить согласованную основу для оценки возможностей службы и профиля рисков до выпуска или развертывания новой или измененной службы.

Установить и поддерживать целостность всех идентифицированных сервисных активов и конфигураций по мере их развития на этапе перехода к сервису.

Планируйте и управляйте емкостью и ресурсами, необходимыми для упаковки, сборки, тестирования и развертывания выпуска в производство, и установите службу, указанную в требованиях заказчика и заинтересованных сторон.

Обеспечьте эффективные повторяемые механизмы сборки и установки, которые можно использовать для развертывания выпусков в тестовой и производственной средах и, при необходимости, для восстановления службы.

Убедитесь, что сервис может управляться, эксплуатироваться и поддерживаться в соответствии с требованиями и ограничениями, указанными в проекте сервиса.

Преимущества перехода обслуживания

Service Transition помогает улучшить несколько вещей, как описано ниже –

• Быстрая адаптация к новым требованиям

• Управление переходами слияний, разделений, приобретений и передачи услуг

• Успешность изменений и выпусков для бизнеса

• Успешность изменений и выпусков для бизнеса

• Прогнозы уровней обслуживания и гарантий для нового и измененного сервиса

• Уверенность в степени соответствия требованиям бизнеса и управления во время изменений

• Отклонение фактического от расчетного и улучшенного планов и бюджетов

• Производительность персонала бизнес-клиентов

• Своевременное расторжение или изменение договоров на обслуживание программного и аппаратного обеспечения при выводе компонентов из эксплуатации

• Понимание уровня риска во время и после изменения

Быстрая адаптация к новым требованиям

Управление переходами слияний, разделений, приобретений и передачи услуг

Успешность изменений и выпусков для бизнеса

Успешность изменений и выпусков для бизнеса

Прогнозы уровней обслуживания и гарантий для нового и измененного сервиса

Уверенность в степени соответствия требованиям бизнеса и управления во время изменений

Отклонение фактического от расчетного и улучшенного планов и бюджетов

Производительность персонала бизнес-клиентов

Своевременное расторжение или изменение договоров на обслуживание программного и аппаратного обеспечения при выводе компонентов из эксплуатации

Понимание уровня риска во время и после изменения

Процессы перехода обслуживания

Процессы, включенные в переход обслуживания, следующие:

Sr.No.	Описание процесса
1	Планирование и поддержка переходов Этот процесс касается управления и контроля плана перехода.
2	Управление изменениями Этот процесс обеспечивает управление и контроль процесса управления изменениями. Это также предотвращает любые несанкционированные изменения.
3	Управление сервисными активами и конфигурациями (SACM) Он поддерживает базу данных для элементов конфигурации, таких как серверы, коммутаторы, маршрутизаторы и т. Д.
4	Управление релизами и развертыванием Этот процесс связан с управлением и контролем перемещения релизов в тестовую и живую среду.
5	Проверка сервиса и тестирование Этот процесс связан с качеством предлагаемых услуг.
6	Управление знаниями Этот процесс касается сбора, хранения, анализа и обмена знаниями.

Планирование и поддержка переходов

Этот процесс касается управления и контроля плана перехода.

Управление изменениями

Этот процесс обеспечивает управление и контроль процесса управления изменениями. Это также предотвращает любые несанкционированные изменения.

Управление сервисными активами и конфигурациями (SACM)

Он поддерживает базу данных для элементов конфигурации, таких как серверы, коммутаторы, маршрутизаторы и т. Д.

Управление релизами и развертыванием

Этот процесс связан с управлением и контролем перемещения релизов в тестовую и живую среду.

Проверка сервиса и тестирование

Этот процесс связан с качеством предлагаемых услуг.

Управление знаниями

Этот процесс касается сбора, хранения, анализа и обмена знаниями.

ITIL – Управление проектами

Планирование и поддержка переходов (управление проектами) связано с планированием ресурсов для развертывания основных версий в рамках прогнозируемых затрат, времени и оценок качества.

Руководитель проекта является владельцем этого процесса.

Цели

Следующая диаграмма описывает несколько целей процесса управления проектами –

Стратегия перехода обслуживания рассматривает следующие несколько аспектов организации перехода обслуживания и распределения ресурсов:

• Цель, задачи и задачи перехода обслуживания

• Основа для перехода обслуживания

• Контекст, например, клиенты службы, контрактные портфели

• критерии

• Организации и заинтересованные стороны, вовлеченные в процесс перехода

• люди

• Подход

• График этапов

• Финансовые требования

Цель, задачи и задачи перехода обслуживания

Основа для перехода обслуживания

Контекст, например, клиенты службы, контрактные портфели

критерии

Организации и заинтересованные стороны, вовлеченные в процесс перехода

люди

Подход

График этапов

Финансовые требования

Планирование индивидуального перехода к услуге

Планы перехода к услуге описывают задачи и действия, необходимые для выпуска и развертывания выпуска в тестовой среде. Хорошей практикой является развертывание плана Service Transition из проверенной модели Service Transition.

План перехода на обслуживание также включает в себя:

• Проблемы и риски, которыми нужно управлять

• Действия и задачи для выполнения

• Графики основных этапов, даты передачи и доставки

• Кадровое обеспечение, потребности в ресурсах, бюджеты и сроки на каждом этапе

• Сроки и непредвиденные расходы

Проблемы и риски, которыми нужно управлять

Действия и задачи для выполнения

Графики основных этапов, даты передачи и доставки

Кадровое обеспечение, потребности в ресурсах, бюджеты и сроки на каждом этапе

Сроки и непредвиденные расходы

Ключевые моменты

• Необходимо иметь интегрированные планы перехода, которые связаны с планами более низкого уровня, такими как планы выпуска, сборки и тестирования.

• Рекомендуется управлять несколькими выпусками и развертываниями как программой, при этом каждое развертывание запускается как проект.

Необходимо иметь интегрированные планы перехода, которые связаны с планами более низкого уровня, такими как планы выпуска, сборки и тестирования.

Рекомендуется управлять несколькими выпусками и развертываниями как программой, при этом каждое развертывание запускается как проект.

Пересматривать планы

Необходимо проверить планы и задать следующие вопросы перед началом выпуска или развертывания –

• Были ли планы согласованы и утверждены всеми соответствующими сторонами, например, клиентами, пользователями, эксплуатационным и вспомогательным персоналом?

• Включают ли планы даты выпуска и результаты поставки, а также ссылки на связанные запросы на изменение, известные ошибки и проблемы?

• Существенно ли изменился дизайн сервиса, так что он больше не подходит?

• Были ли выявлены потенциальные изменения в деловых обстоятельствах?

• Понимают ли люди, которым нужно его использовать, и обладают ли они необходимыми навыками для его использования?

• Были ли учтены воздействия на затраты, организационные, технические и коммерческие аспекты?

• Был ли оценен риск для общих услуг и эксплуатационных возможностей?

• Находится ли сервисный выпуск в SDP и в рамках того, что рассматривается в модели перехода?

Были ли планы согласованы и утверждены всеми соответствующими сторонами, например, клиентами, пользователями, эксплуатационным и вспомогательным персоналом?

Включают ли планы даты выпуска и результаты поставки, а также ссылки на связанные запросы на изменение, известные ошибки и проблемы?

Существенно ли изменился дизайн сервиса, так что он больше не подходит?

Были ли выявлены потенциальные изменения в деловых обстоятельствах?

Понимают ли люди, которым нужно его использовать, и обладают ли они необходимыми навыками для его использования?

Были ли учтены воздействия на затраты, организационные, технические и коммерческие аспекты?

Был ли оценен риск для общих услуг и эксплуатационных возможностей?

Находится ли сервисный выпуск в SDP и в рамках того, что рассматривается в модели перехода?

ITIL – Управление изменениями

Вступление

Изменение в ИТ-сервисе относится к вводу в эксплуатацию, выводу из эксплуатации или обновлению конфигурации серверов.

Все изменения должны быть реализованы с минимальным нарушением ИТ-услуг.

Процесс управления изменениями имеет дело со следующими аспектами при реализации изменений:

• Изучите негативные последствия изменений и минимизируйте их

• Создать и поддерживать процесс управления изменениями

• Предотвратить несанкционированные изменения в среде

• Вести учет всех изменений

• Опубликовать обзор реализации всех изменений

Изучите негативные последствия изменений и минимизируйте их

Создать и поддерживать процесс управления изменениями

Предотвратить несанкционированные изменения в среде

Вести учет всех изменений

Опубликовать обзор реализации всех изменений

Изменения не осуществляются командой управления изменениями, скорее, они осуществляются технической командой. Команда по управлению изменениями только рассматривает и утверждает изменения.

Менеджер изменений является владельцем процесса этого процесса.

Ключевые моменты

• Менеджер изменений – это человек, который утверждает изменения и закрывает их. Он также проверяет, соответствует ли он желаемому результату.

• Координатор изменений поднимает запросы на изменение.

• Координатор изменений должен отправлять снимки экрана после изменения в Отчете о внедрении (PIR) .

Менеджер изменений – это человек, который утверждает изменения и закрывает их. Он также проверяет, соответствует ли он желаемому результату.

Координатор изменений поднимает запросы на изменение.

Координатор изменений должен отправлять снимки экрана после изменения в Отчете о внедрении (PIR) .

Цели

Цели процесса управления изменениями, как показано ниже –

Семь рупий управления изменениями

Это семь вопросов, на которые нужно ответить для всех изменений. Это помогает оценить влияние изменений и рисков, а также выгоды для сервиса.

Запрос на изменение (RFC) является ключевым источником информации и катализатором изменений деятельности –

• Создать и записать

• Обзор

• Оценить и оценить

• санкционировать

• План

• координировать

• Обзор

• близко

Создать и записать

Обзор

Оценить и оценить

санкционировать

План

координировать

Обзор

близко

Каждый RFC будет следовать определенной модели изменений, которая подходит для характера и типа изменений.

Изменить модели

Есть в основном три модели изменения, как объяснено ниже –

Стандартная модель изменения

Эта модель используется для предварительно авторизованных повторяющихся изменений с низким уровнем риска и хорошо проверенных изменений.

Нормальная модель изменения

В этой модели любое изменение должно пройти определенные этапы, такие как оценка, авторизация и соглашение об изменениях (CAB) до реализации.

Модель аварийного изменения

Эта модель изменений имеет дело с критически важными изменениями, необходимыми для восстановления неисправного сбоя службы высокой доступности.

Консультативный совет по изменениям (CAB) – это орган, который авторизует изменения и помогает управлению изменениями оценивать и определять приоритеты изменений.

Сервисные активы и управление конфигурацией

Обзор активов

Актив – это то, что имеет финансовую ценность с привязанной к нему нормой амортизации. У него есть стоимость, и организация использует его для расчета стоимости активов.

Это не имеет прямого влияния на оказание услуг. Все объекты, такие как серверы, здания, ежевики, коммутаторы, маршрутизаторы и т. Д., Попадают под активы.

Элементы конфигурации (CI)

Элемент конфигурации является подмножеством сервисных активов и оказывает непосредственное влияние на предоставление сервисов. Все серверы, сети, приложения, которые влияют на производство, называются элементами конфигурации.

Строительство – это актив, но не КИ. Документ является CI, а не активом.

Следовательно, управление активами и конфигурацией сервисов (SACM) имеет дело с поддержанием в актуальном состоянии и проверенной базы данных всех активов и CI, которые также доступны для других процессов управления сервисами.

Configuration Manager является владельцем процесса этого процесса.

SACM использует систему управления конфигурацией (CMS), которая содержит одну или несколько баз данных управления конфигурацией (CMDB).

Типы CI

CI делятся на шесть, как показано на следующей диаграмме –

CI жизненного цикла обслуживания

CI жизненного цикла сервиса дает четкую картину –

• Сервисы

• Как будут доставляться услуги?

• Какие выгоды ожидаются?

• Стоимость услуг

Сервисы

Как будут доставляться услуги?

Какие выгоды ожидаются?

Стоимость услуг

Сервисные КИ

Сервисные КИ относятся к –

• Сервисная модель

• Пакет услуг

• Выпуск пакета

• Сервис ресурсов ресурса

• Активы сервисных возможностей

Сервисная модель

Пакет услуг

Выпуск пакета

Сервис ресурсов ресурса

Активы сервисных возможностей

Организационные CIs

Организационные CI являются внутренними для организации, но не зависят от поставщика услуг.

Внутренние КИ

КИ, которые предоставляются отдельными проектами, называются внутренними КИ.

Внешние КИ

Внешние КИ относятся к требованиям и соглашениям внешних клиентов, релизам от поставщика и внешним услугам.

Интерфейс CIs

Эти CI необходимы для предоставления сквозного обслуживания через интерфейс поставщика услуг (SPI).

Система управления конфигурацией (CMS)

SACM использует систему управления конфигурацией (CMS), которая содержит одну или несколько баз данных управления конфигурацией (CMDB) . База данных содержит информацию, связанную с КИ, такую ​​как поставщик, стоимость, дата покупки, дата обновления лицензий и контрактов на обслуживание, а также другие связанные документы, такие как SLA и т. Д.

Есть также другие атрибуты для элементов конфигурации, такие как –

• Уникальный идентификатор

• Тип CI

• Название / описание

• Дата поставки

• Место нахождения

• Статус

• Детали лицензии

• Связанные мастера документов

• Мастера смежного программного обеспечения

• Исторические данные

• Тип отношений

• Применение SLA

• Сервисные активы и процесс настройки

Уникальный идентификатор

Тип CI

Название / описание

Дата поставки

Место нахождения

Статус

Детали лицензии

Связанные мастера документов

Мастера смежного программного обеспечения

Исторические данные

Тип отношений

Применение SLA

Сервисные активы и процесс настройки

Процесс SACM состоит из следующих пяти действий:

• Управление и Планирование

• Идентификация конфигурации

• Контроль конфигурации

• Статус учета и отчетности

• Проверка и Аудит

Управление и Планирование

Идентификация конфигурации

Контроль конфигурации

Статус учета и отчетности

Проверка и Аудит

Все вышеперечисленные действия описаны на следующей диаграмме –

ITIL – Управление релизами и развертыванием

Управление релизами и развертыванием включает планирование, проектирование, сборку, тестирование и развертывание новых программных и аппаратных компонентов в реальной среде. Важно поддерживать целостность живой среды путем развертывания правильных выпусков.

Диспетчер релизов является владельцем этого процесса.

Ключевые моменты

• Модуль выпуска относится к части ИТ-инфраструктуры, которая должна быть выпущена вместе.

• В пакете Release каждое программное обеспечение в пакете зависит от производительности другого программного обеспечения в группе.

Модуль выпуска относится к части ИТ-инфраструктуры, которая должна быть выпущена вместе.

В пакете Release каждое программное обеспечение в пакете зависит от производительности другого программного обеспечения в группе.

Цели

Управление релизами и развертыванием гарантирует, что:

• Доставка изменений быстрее и с оптимальной стоимостью и минимизированным риском

• Успешное и своевременное развертывание релиз-пакета.

• Новые или измененные услуги способны обеспечить согласованные требования к обслуживанию.

• Существует передача знаний, позволяющая клиентам и пользователям оптимизировать использование услуг для поддержки их деловой активности.

• Минимальное непредсказуемое влияние на производственные услуги, эксплуатацию и поддержку организации.

• Клиенты, пользователи и обслуживающий персонал довольны практикой и результатами перехода к услуге.

Доставка изменений быстрее и с оптимальной стоимостью и минимизированным риском

Успешное и своевременное развертывание релиз-пакета.

Новые или измененные услуги способны обеспечить согласованные требования к обслуживанию.

Существует передача знаний, позволяющая клиентам и пользователям оптимизировать использование услуг для поддержки их деловой активности.

Минимальное непредсказуемое влияние на производственные услуги, эксплуатацию и поддержку организации.

Клиенты, пользователи и обслуживающий персонал довольны практикой и результатами перехода к услуге.

Важно определить соответствующий тип пакета выпуска для данного типа выпуска.

Следующая диаграмма иллюстрирует пример пакета выпуска –

Процесс управления выпуском и развертыванием

Действия, включенные в процесс управления релизами и развертыванием:

Поддержка управления релизами

Он предоставляет рекомендации и поддержку для развертывания релизов.

Планирование релиза

Цель этого процесса – назначить авторизованные изменения для пакетов выпуска. Он также определяет объем выпусков.

Release Build

Этот процесс связан со сборкой выпусков и гарантирует, что все компоненты готовы для входа в фазу тестирования.

Развертывание выпуска

Целью этого процесса является развертывание нового выпуска в реальной среде, а также организация обучения для конечных пользователей и эксплуатационного персонала.

Поддержка ранней жизни

Целью этого процесса является решение эксплуатационных проблем в начальный период после развертывания релиза.

Закрытие выпуска

Этот процесс связан с закрытием релиза после проверки актуальности журналов активности и содержимого CMS.

ITIL – сервис и валидационные испытания

обзор

Необходимо активно поддерживать тестовые среды, чтобы убедиться, что развернутые выпуски соответствуют ожиданиям клиентов, и чтобы убедиться, что ИТ-операции способны поддерживать новые сервисы.

Менеджер тестов является владельцем этого процесса.

На следующей диаграмме приведен пример тестирования службы на этапе жизненного цикла Service Transition.

ITIL – Обзор работы сервиса

Работа службы обеспечивает эффективное и действенное предоставление услуг в соответствии с SLA. Сюда входят службы мониторинга, разрешения инцидентов, выполнения запросов и выполнения оперативных задач.

Ключевые моменты

• Сервис Операция включает в себя пять процессов и четыре функции.

• Работа службы связана с повседневной деятельностью и инфраструктурой, которые используются для предоставления услуг.

• Сервисные операции – это то, где все планы проектирования и перехода выполняются и измеряются.

• С точки зрения клиента, Service Operation – это то место, где видна фактическая стоимость.

Сервис Операция включает в себя пять процессов и четыре функции.

Работа службы связана с повседневной деятельностью и инфраструктурой, которые используются для предоставления услуг.

Сервисные операции – это то, где все планы проектирования и перехода выполняются и измеряются.

С точки зрения клиента, Service Operation – это то место, где видна фактическая стоимость.

Процессы обслуживания сервиса

Сервисные операции включают всего пять процессов, как описано в следующей таблице:

Sr.No.	Описание процесса
1	Управление событиями Цель этого процесса – обеспечить постоянный мониторинг всех КИ. Он также фильтрует и классифицирует события, чтобы принять решение о соответствующих действиях.
2	Управление происшествиями Целью Управления инцидентами является восстановление сервиса на предыдущем этапе как можно раньше.
3	Выполнение запроса Этот процесс связан с обработкой запросов, таких как изменение пароля, создание нового пользователя, создание идентификатора электронной почты и т. Д.
4	Управление доступом Этот процесс касается предоставления прав авторизованному пользователю на использование сервиса.
5	Управление проблемами Этот процесс связан с поиском основной причины проблемы и предотвращением повторения инцидента.

Управление событиями

Цель этого процесса – обеспечить постоянный мониторинг всех КИ. Он также фильтрует и классифицирует события, чтобы принять решение о соответствующих действиях.

Управление происшествиями

Целью Управления инцидентами является восстановление сервиса на предыдущем этапе как можно раньше.

Выполнение запроса

Этот процесс связан с обработкой запросов, таких как изменение пароля, создание нового пользователя, создание идентификатора электронной почты и т. Д.

Управление доступом

Этот процесс касается предоставления прав авторизованному пользователю на использование сервиса.

Управление проблемами

Этот процесс связан с поиском основной причины проблемы и предотвращением повторения инцидента.

Сервисные функции

Сервисная операция состоит из четырех функций, как показано на следующей диаграмме –

Служба поддержки

Служба поддержки является первой и единственной точкой контакта. Это играет жизненно важную роль в удовлетворенности клиентов. Он координирует действия между конечным пользователем и командой поставщиков ИТ-услуг. Он также владеет зарегистрированными запросами и обеспечивает закрытие этих запросов.

Есть четыре типа службы поддержки –

Центральная служба поддержки

В этом есть только одна центральная служба поддержки.

Локальная или распределенная служба поддержки

Это дорого, но ближе к пользователю. Сложно управлять и поддерживать.

Виртуальная служба поддержки

Это очень дорого и приводит к быстрой обработке.

Специализированная служба поддержки

Он включает в себя выделенный квалифицированный персонал для конкретных запросов.

Управление операциями ИТ

Эта функция отвечает за управление текущей оперативной деятельностью организации.

Технический менеджмент

Персонал технического управления включает в себя техническую экспертизу, которая отвечает за управление всей ИТ-инфраструктурой.

Управление приложением

Управление приложениями отвечает за управление приложениями и программным обеспечением на протяжении всего жизненного цикла сервиса.

ITIL – управление событиями

обзор

Событие определяется как обнаруживаемое событие, которое имеет значение для предоставления ИТ-услуг. События создаются элементом конфигурации (CI) или инструментами мониторинга.

Управление событиями обеспечивает постоянный мониторинг всех элементов конфигурации и определяет процесс классификации этих событий, чтобы при необходимости можно было предпринять соответствующие действия.

IT Operation Manager является владельцем процесса этого процесса.

Управление событиями может применяться по следующим аспектам –

• Элементы конфигурации (CI)

• Безопасность

• Условия окружающей среды (например, обнаружение огня и дыма)

• Нормальная активность (например, отслеживание использования приложения или производительности сервера)

• Мониторинг лицензий на использование программного обеспечения для обеспечения законного использования и распределения лицензий

Элементы конфигурации (CI)

Безопасность

Условия окружающей среды (например, обнаружение огня и дыма)

Нормальная активность (например, отслеживание использования приложения или производительности сервера)

Мониторинг лицензий на использование программного обеспечения для обеспечения законного использования и распределения лицензий

Существует два типа инструментов мониторинга, как описано ниже:

Инструменты активного мониторинга контролируют КИ на предмет их статуса и доступности. О любом отклонении от нормальной работы сообщается соответствующей команде для действий

• Инструменты пассивного мониторинга обнаруживают и сопоставляют оперативные предупреждения или сообщения, генерируемые КИ.

Инструменты пассивного мониторинга обнаруживают и сопоставляют оперативные предупреждения или сообщения, генерируемые КИ.

Процесс управления событиями

Процесс управления событиями носит информативный характер, как показано на следующей диаграмме –

Выгоды

Вот несколько преимуществ Event Management –

• Это помогает обнаруживать инциденты на ранней стадии. Таким образом, инцидент может быть назначен соответствующей команде до того, как произойдет сбой в обслуживании.

• Это устраняет необходимость в дорогостоящем и ресурсоемком мониторинге.

• Он также может применяться к некоторым процессам управления услугами, таким как управление доступностью или управление мощностью. Он автоматически генерирует сигнал при изменении состояния, что позволяет соответствующей команде выполнить ранний ответ.

• Поскольку это автоматизировано, следовательно, обеспечивает повышенную эффективность.

Это помогает обнаруживать инциденты на ранней стадии. Таким образом, инцидент может быть назначен соответствующей команде до того, как произойдет сбой в обслуживании.

Это устраняет необходимость в дорогостоящем и ресурсоемком мониторинге.

Он также может применяться к некоторым процессам управления услугами, таким как управление доступностью или управление мощностью. Он автоматически генерирует сигнал при изменении состояния, что позволяет соответствующей команде выполнить ранний ответ.

Поскольку это автоматизировано, следовательно, обеспечивает повышенную эффективность.

Управление инцидентами и выполнение запросов

обзор

Инцидент определяется как любое нарушение ИТ-службы. Об инциденте можно сообщить либо через службу поддержки, либо через интерфейс управления событиями к инструментам управления инцидентами.

Управление инцидентами занимается обработкой инцидентов и обеспечивает скорейшее восстановление ИТ-службы.

Менеджер инцидентов является владельцем процесса.

Модели инцидентов

Всегда есть случаи, которые не новы. Они могут повториться в течение определенного периода времени. Поэтому рекомендуется иметь заранее определенную модель для обработки таких инцидентов.

Модель инцидента должна включать –

• Шаги, которые необходимо предпринять, чтобы справиться с инцидентом

• В хронологическом порядке должны быть предприняты эти шаги, определены любые зависимости или совместная обработка.

• Обязанности – кто должен что делать

• Сроки и пороги для завершения действий

• Процедуры эскалации; с кем следует связаться и когда

• Любые необходимые действия по сохранению доказательств

Шаги, которые необходимо предпринять, чтобы справиться с инцидентом

В хронологическом порядке должны быть предприняты эти шаги, определены любые зависимости или совместная обработка.

Обязанности – кто должен что делать

Сроки и пороги для завершения действий

Процедуры эскалации; с кем следует связаться и когда

Любые необходимые действия по сохранению доказательств

Процесс управления инцидентами

На следующей диаграмме показано несколько стандартных шагов, которые необходимо предпринять при возникновении инцидента.

Регистрация инцидентов

Все происшествия должны быть полностью зарегистрированы и отмечены датой / временем.

Классификация инцидентов

Позже при рассмотрении типов / частот инцидентов важно установить тенденции для использования в управлении проблемами.

Приоритизация инцидентов

Он имеет дело с серьезностью инцидента – низкий, средний или высокий.

Диагностика инцидентов

Аналитик службы поддержки должен выполнить первоначальную диагностику, когда пользователь находится на вызове, и попытаться выяснить все симптомы инцидента и точно определить, что пошло не так и как это исправить.

Эскалация инцидентов

Различные аспекты эскалации инцидентов следующие:

Расширение функции

Когда становится ясно, что Service Desk не может разрешить инцидент или было превышено целевое время для Service Desk, инцидент должен быть немедленно увеличен для дальнейшей поддержки.

Иерархическая эскалация

Иерархическая эскалация выполняется, когда инцидент серьезного характера или «расследование и диагностика» занимает слишком много времени.

Расследование и диагностика

Включает в себя следующие виды деятельности –

• Понимание того, что именно пошло не так.

• Понимание хронологического порядка событий

• Подтверждение полного воздействия инцидента

• Выявление любых событий, которые могли бы вызвать инцидент

• Поиск предыдущих подобных инцидентов

Понимание того, что именно пошло не так.

Понимание хронологического порядка событий

Подтверждение полного воздействия инцидента

Выявление любых событий, которые могли бы вызвать инцидент

Поиск предыдущих подобных инцидентов

Разрешение и восстановление

Потенциальное разрешение должно быть идентифицировано, применено и проверено.

Закрытие инцидента

Перед закрытием инцидента служба поддержки должна спросить пользователя, удовлетворен ли он и согласен ли закрыть инцидент.

Выполнение запроса

Запрос на обслуживание относится к требованию пользователей. Эти запросы могут касаться небольших изменений, смены пароля, установки дополнительного программного обеспечения, запроса информации и т. Д.

Инцидент является незапланированным событием, но запрос на обслуживание может быть запланирован.

Ключевые моменты

• В зависимости от количества запросов на обслуживание в организации обычно есть специальная группа, которая может быть сформирована для выполнения этих запросов.

• Для часто повторяющихся запросов может быть разработана предопределенная модель для выполнения запросов.

В зависимости от количества запросов на обслуживание в организации обычно есть специальная группа, которая может быть сформирована для выполнения этих запросов.

Для часто повторяющихся запросов может быть разработана предопределенная модель для выполнения запросов.

ITIL – Управление проблемами

В ITIL Проблема определяется как неизвестная причина одного или нескольких инцидентов.

Управление проблемами обеспечивает выявление проблем и выполняет анализ первопричин. Это также обеспечивает минимизацию повторяющихся инцидентов и предотвращение проблем.

Диспетчер проблем является владельцем этого процесса.

Ключевые моменты

• Управление проблемами состоит из действий, необходимых для диагностики первопричины инцидента и определения решения этих проблем.

• Когда проблема решается после анализа первопричины, становится известной ошибкой.

• Управление проблемами также записывает информацию о проблемах в системе, называемой базой данных известных ошибок (KED) .

Управление проблемами состоит из действий, необходимых для диагностики первопричины инцидента и определения решения этих проблем.

Когда проблема решается после анализа первопричины, становится известной ошибкой.

Управление проблемами также записывает информацию о проблемах в системе, называемой базой данных известных ошибок (KED) .

Управление проблемами состоит из следующих двух процессов –

• Реактивное управление проблемами выполняется как часть сервисной операции.

• Упреждающее управление проблемами, инициированное в процессе эксплуатации сервиса, но, как правило, в рамках непрерывного улучшения сервиса

Реактивное управление проблемами выполняется как часть сервисной операции.

Упреждающее управление проблемами, инициированное в процессе эксплуатации сервиса, но, как правило, в рамках непрерывного улучшения сервиса

Процесс управления проблемами

Следующая диаграмма описывает действия, связанные с управлением проблемами –

Обнаружение проблемы

Проблема может быть обнаружена следующими способами –

• Анализ инцидента группой технической поддержки.

• Автоматическое обнаружение сбоя инфраструктуры или приложения, автоматически использующее средства оповещения для оповещения об инциденте, который может выявить необходимость решения проблем.

• Уведомление от поставщика о наличии проблемы, которая должна быть решена.

Анализ инцидента группой технической поддержки.

Автоматическое обнаружение сбоя инфраструктуры или приложения, автоматически использующее средства оповещения для оповещения об инциденте, который может выявить необходимость решения проблем.

Уведомление от поставщика о наличии проблемы, которая должна быть решена.

Проблема регистрации

Проблема должна быть полностью зарегистрирована и содержит следующую информацию:

• Данные пользователя

• Детали сервиса

• Детали оборудования

• Приоритет и детализация по категориям

• Дата / время изначально зарегистрированы

Данные пользователя

Детали сервиса

Детали оборудования

Приоритет и детализация по категориям

Дата / время изначально зарегистрированы

Проблема классификации

Чтобы отследить истинную природу Проблемы, необходимо классифицировать Проблемы так же, как Инциденты.

Определение приоритетов

Проблемы должны быть классифицированы так же, как и инциденты, чтобы определить, насколько серьезна проблема с точки зрения инфраструктуры.

обходные

Это временный способ преодоления трудностей. Подробности обходного пути всегда должны быть задокументированы в записи проблемы.

Создание записи об известных ошибках

Известная ошибка должна быть вызвана и помещена в базу данных известных ошибок для дальнейшего использования.

Разрешение проблемы

Как только решение найдено, оно должно быть применено и задокументировано с подробностями проблемы.

Проблема закрытия

Во время закрытия следует выполнить проверку, чтобы убедиться, что запись содержит полные исторические описания всех событий.

Обзор основных проблем

Необходимо сделать обзор следующих вещей:

• Те вещи, которые были сделаны правильно

• Те вещи, которые были сделаны неправильно

• Что можно сделать лучше в будущем

• Как предотвратить рецидив

Те вещи, которые были сделаны правильно

Те вещи, которые были сделаны неправильно

Что можно сделать лучше в будущем

Как предотвратить рецидив

ITIL – Управление доступом

обзор

Управление доступом имеет дело с предоставлением доступа к авторизованному доступу, одновременно предотвращая доступ неавторизованных пользователей.

Access Manager является владельцем этого процесса.

Ключевые моменты

• Управление доступом также известно как «управление правами» или «управление идентификационными данными».

• Процесс управления доступом осуществляется техническими и прикладными функциями управления.

• Управление доступом может быть инициировано запросом на обслуживание через службу поддержки

Управление доступом также известно как «управление правами» или «управление идентификационными данными».

Процесс управления доступом осуществляется техническими и прикладными функциями управления.

Управление доступом может быть инициировано запросом на обслуживание через службу поддержки

Значение для бизнеса

Управление доступом добавляет ценность для бизнеса следующими способами –

• Сотрудники имеют правильный уровень доступа, чтобы эффективно выполнять свою работу

• Возможность проверять использование услуг и отслеживать злоупотребление услугами.

• Контролируемый доступ к услугам гарантирует, что организация сможет более эффективно поддерживать конфиденциальность своей информации.

Сотрудники имеют правильный уровень доступа, чтобы эффективно выполнять свою работу

Возможность проверять использование услуг и отслеживать злоупотребление услугами.

Контролируемый доступ к услугам гарантирует, что организация сможет более эффективно поддерживать конфиденциальность своей информации.

Процесс управления доступом

Активы, задействованные в Access Management, говорят сами за себя, как показано на следующей диаграмме:

Обзор CSI

Непрерывное улучшение обслуживания (CSI) касается мер, которые необходимо предпринять для улучшения качества услуг путем изучения прошлых успехов и неудач. Его цель – привести ИТ-службы в соответствие с меняющимися потребностями и привести их в соответствие с определением и внедрением улучшений в соответствии с меняющимися потребностями бизнеса.

Цели

Несколько целей постоянного улучшения обслуживания заключаются в следующем –

• Обзор и анализ возможностей улучшения на каждом этапе жизненного цикла.

• Просмотр и анализ результатов достижения уровня обслуживания.

• Повышение экономической эффективности предоставления ИТ-услуг без ущерба для удовлетворенности клиентов.

• Определить и реализовать отдельные действия для улучшения качества ИТ-услуг.

• Гарантирует, что применяемые методы управления качеством используются для поддержки деятельности по постоянному улучшению

Обзор и анализ возможностей улучшения на каждом этапе жизненного цикла.

Просмотр и анализ результатов достижения уровня обслуживания.

Повышение экономической эффективности предоставления ИТ-услуг без ущерба для удовлетворенности клиентов.

Определить и реализовать отдельные действия для улучшения качества ИТ-услуг.

Гарантирует, что применяемые методы управления качеством используются для поддержки деятельности по постоянному улучшению

Деятельность по поддержке CSI

Действия, которые поддерживают CSI, не выполняются автоматически и, следовательно, должны принадлежать ИТ-организации, которая способна справляться с обязанностями и обрабатывает соответствующие полномочия, чтобы все происходило. Вот действия, поддерживающие постоянное улучшение обслуживания.

Модель процесса CSI

Шаги, вовлеченные в CSI, не требуют пояснений, как описано на следующей диаграмме –

Перспективы преимуществ

Вот четыре перспективы преимуществ, которые принимаются во внимание при обсуждении результатов CSI –

улучшение

Это сравнение результата текущего состояния сервиса с предыдущим.

Выгоды

Это выигрыш, достигнутый благодаря реализации улучшений.

Прибыль на инвестиции

Это разница между выгодами и суммой, увеличенной для достижения этой выгоды.

Стоимость инвестиций

Это дополнительная ценность, созданная установлением выгод, которые включают неденежные или долгосрочные результаты.

ITIL – Сервисная отчетность

Служба отчетности занимается подготовкой и предоставлением отчетов о достижениях и тенденциях в зависимости от уровня обслуживания.

Рекомендуется создавать отчеты в соответствии с согласованным форматом, содержанием и частотой работы с клиентами.

На следующей диаграмме описывается общий процесс подготовки отчетов об обслуживании.

ITIL® (IT Infrastructure Library) is the most widely applied IT service management (ITSM) framework, applying a process approach to public and private organizations of all sizes worldwide. This guide answers questions that you may encounter as you begin your ITIL journey and will help you determine how to best deliver IT services to your company or group.

Руководство по библиотеке ITIL и ее место в современном ITSM

Бизнес все больше полагается на технологии, и ИТ-команды начинают играть ключевую роль в деятельности компаний. Библиотека ITIL (в частности, ее последняя версия ITIL 4) представляет собой структуру, которая дает ИТ-командам гибкость и стабильность, необходимые для успешной поддержки бизнеса.

Что такое ITIL?

ITIL (Information Technology Infrastructure Library — библиотека инфраструктуры информационных технологий) — это общепризнанный набор рекомендаций, призванный помочь организациям максимально эффективно использовать ИТ путем согласования ИТ-услуг с бизнес-стратегией.

история ITIL;

Библиотека ITIL была создана в 1980-х годах британским правительством. На момент ее создания правительство искало набор стандартов для повышения эффективности ИТ. Со временем библиотека развивалась и набирала популярность по мере выпуска новых версий. В настоящее время ITIL принадлежит компании Axelos — совместному предприятию Кабинета министров Великобритании и компании Capita. В 2019 г. они выпустили последнюю версию ITIL под номером 4, в которой используется более целостный и гибкий подход к ITSM.

Сравнение принципов ITIL 4 и Agile

По результатам последних обновлений в практиках ITIL ИТ-командам предлагается не воспринимать ITIL чересчур директивно. В ITIL 4 осуществлен переход от пошаговых процессов к целостным «практикам», которые включают в себя культуру, бизнес-цели и заинтересованные стороны. 34 практики разбиты на следующие категории: практики общего управления, практики управления услугами и практики управления технологиями.

Практики управления ITIL

ITIL® Foundation: Четвертая редакция ITIL. Таблица 5.1. Практики управления ITIL

В целом в ITIL 4 больше внимания уделяется таким вопросам, как люди и культура, и не рекомендуется использовать сложные, обременительные или жесткие процессы, которые могут привести к разобщенности. Мы считаем ITIL 4 важным шагом в направлении такого подхода к ITSM, где ценятся совместная работа, простота использования и создание ценности для бизнеса.

Год назад компания Axelos представила четвёртую версию ITIL, библиотеки лучших практик управления ИТ-услугами. Один из ключевых её разделов посвящён руководящим принципам ITIL 4 (The ITIL guiding principles).

Вместе с потоками создания ценностей и практиками, которые пришли на смену «процессам», семь руководящих принципов — основа ITIL 4. Принципы эти можно использовать ИТ-компаниям вне зависимости от стратегии, подхода к управлению и типа предоставляемых услуг. Как подчёркивают авторы библиотеки, каждый из принципов универсален и фундаментален. Вместе они воплощают основные идеи ITIL и ITSM.

Мы уже писали о некоторых изменениях в ITIL 4 сравнительно с третьей версией. ITIL 4 соответствует реалиям современного бизнеса, предлагая более гибкие подходы, нежели предыдущие версии. Процессы в ITIL 4 нелинейны, и конечный результат каждого из них может инициировать новые процессы по непрерывному улучшению сервиса.

Клиент при этом рассматривается не как потребитель услуги, просто получающий результат, а как партнёр. Это помогает клиенту влиять на качество и функциональность услуг.

Как раз в «Основах», первой из семи книг новой библиотеки, подробно изложены руководящие принципы ITIL 4. Базируются они на известных методиках: Agile, Lean, DevOps и т. п. То есть guiding principles помогают интегрировать лучшие практики в единый подход к управлению ИТ-услугами.

Фокусируйтесь на ценности

Focus on value

Ценность — ключевое понятие в ITIL 4. Это то, что получает клиент в результате использования сервиса.

Ценность услуги каршеринга или приложения для заказа такси в том, что клиент может вовремя и с удобством добраться в точку назначения. При этом он избавлен от рисков использования собственного автомобиля вроде поломок или некстати закончившегося топлива.

Принцип в первую очередь касается создания ценности для клиентов (потребителей услуг). Но любая услуга также влияет и на ценности компании, которые проявляются в разных формах: в прибыли, лояльности пользователей, росте бизнеса, сокращении затрат. Всё, что делает организация, прямо или косвенно должно быть связано с ценностью, которая влияет на все заинтересованные стороны.

Поэтому поставщику услуг, во-первых, нужно определиться, кто для него непосредственные потребители, кто — остальные стейкхолдеры: партнёры, инвесторы, подрядчики и пр.

Второй момент — понимание того, что конкретно представляет собой потребительская ценность. Для этого, помимо прочего, компания должна знать, почему потребитель заинтересован в её услуге, как эта услуга или сервис помогает потребителю достигать целей, каковы его риски.

Ещё одна составляющая ценности — опыт, который потребители получают при взаимодействии с продуктом и поставщиком: User Experience (UX) или Customer Experience (CX). Опыт может быть объективным (клиент получил то, что хотел за обещанную стоимость) и субъективным (клиенту не нравится дизайн интерфейса приложения). Потребительским опытом нужно управлять.

Сервис аренды автомобилей со штаб-квартирой в Лондоне выходит на рынок Азиатско-Тихоокеанского региона. Предварительное исследование показывает, что клиентов из западных стран, путешествующих в Азию, беспокоят в первую очередь безопасность вождения в незнакомых условиях и незнание местных ПДД.

Компания разрабатывает специальное ПО — интеллектуального помощника водителя, который контролирует обстановку на дороге, оценивает состояние автомобиля и знает особенности правил в конкретной стране. После внедрения помощника количество аварий, несчастных случаев и серьёзных травм снижается в разы.

В этом случае главная ценность для потребителя — безопасность. Главные ценности для компании — повышение лояльности клиентов, снижение затрат на ремонт и на страховые взносы.

Не начинайте с нуля

Start where you are

Иногда в стремлении оптимизировать продукт владелец предлагает отказаться от всех предыдущих наработок и создать полностью новый продукт. Например, не модифицировать код мобильного приложения (рефакторинг), а полностью переписать. Но такой подход часто приводит к незапланированным временны́м, финансовым и трудозатратам. Так можно нарушить работающие процессы, потерять инструменты и сотрудников, которые могли бы улучшить продукт. Если действующие наработки ещё можно использовать — используйте.

Оцените обстановку. Соберите точную аналитику, чтобы избежать необоснованных решений, срыва сроков, выхода за рамки бюджетов и снижения качества. На основании этих данных уже можно принять решение о том, что из существующей функциональности сервиса имеет ценность и будет повторно использовано.

Руководителям и менеджерам проектов не надо бояться задавать «глупые» вопросы исполнителям — например, разработчикам или дизайнерам. Иногда мнение человека, который не погружен в контекст, полезно.

Развивайтесь итеративно, используя обратную связь

Progress iteratively with feedback

Проекты должны разбиваться на ряд итераций. Так легче акцентировать усилия на каждой из них и управлять. Главная задача проекта и задачи его итераций, например по улучшению услуги, — постоянная оценка на соответствие актуальным требованиям. Это позволяет подстраиваться под меняющиеся обстоятельства и не терять фокусировку на главной ценности.

При этом, чтобы правильно понимать прогресс и статус проекта, переоценка должна основываться на обратной связи от пользователей сервиса. Чем больше каналов и методов получения фидбэка — тем лучше.

Иногда у разработчика или провайдера устаревшее или специфичное видение услуги, которое не соответствует актуальным потребностям пользователя. Итоги очередной итерации помогают выяснить новые требования, переопределить приоритеты и инициировать те работы, которые улучшат сервис.

Как раз здесь необходима налаженная обратная связь, которая помогает лучше понимать:

• восприятие заданной ценности конечным пользователем и потребителем;
• эффективность и результативность цепочки создания ценности;
• качество управления сервисами и проектом;
• качество взаимодействия внутри компании, а также с партнёрами и поставщиками;
• динамику спроса на услуги и продукты.

Проанализируйте полученные отзывы, чтобы выявить возможные риски и проблемы.

Благодаря сочетанию итеративного подхода и обратной связи команда становится гибче, быстрее реагирует на потребности клиентов и бизнеса, раньше обнаруживает проблемы и реагирует на них, повышает качество услуги.

Работа с отзывами пользователей — это возможность быстро реагировать на их запросы. Допустим, вы делаете приложение для путешественников, которое постоянно улучшается. Постепенно в App Store накапливаются запросы пользователей по поводу того, чтобы приложение автоматически считало пройденное расстояние. Усилия команды разработчиков концентрируются на добавлении этой функциональности.

Впрочем, это работает, если у приложения нет проблем с быстрым добавлением новых функций.

Стоит оговориться, что пересмотр и переоценку лучше применять без фанатизма. Излишняя аналитика, раздумывание, бесконечные совещания могут довести до «аналитического паралича», когда все силы будут уходить не на проект, а на анализ текущей ситуации.

Также не стоит пытаться сделать всё и сразу: любую новую «фичу» можно выпустить в форме MVP (минимально жизнеспособный продукт) и постепенно наращивать функциональность.

Сотрудничайте и повышайте прозрачность

Collaborate and promote visibility

Сотрудничество подразделений лучше, чем изоляция. Здесь уместно вспомнить о важном условии цифровой трансформации — необходимости избавления от «силосного», или «бункерного», подхода, когда какой-нибудь отдел работает словно в вакууме: сосредоточен только на своих задачах и не подозревает о ценностях компании. Часто это происходит не по вине отдела, поскольку его процессы и взаимодействие с другими подразделениями ограничены.

Ещё одна составляющая принципа — прозрачность. Процессы и результаты работы должны быть видны и понятны всем участникам. Чем больше люди знают о том, что происходит в проекте и почему, тем легче будет подключиться и помочь. Когда, например, о планируемом изменении известно только небольшой группе сотрудников, появляются слухи и домыслы. Замалчивание приводит к тому, что остальная часть команды сопротивляется, также негласно.

Определитесь с кругом заинтересованных сторон внутри компании. Это могут быть разработчики, внешние и внутренние поставщики, аналитики, CRM-менеджеры — все те, кто так или иначе включён в создание ценностей организации.

Некоторые участники, возможно, должны быть вовлечены в проект глубже. Другие — выступать в качестве рецензентов, консультантов или утверждающих. Так, в софтверной разработке продвинутые компании подключают к сотрудничеству сразу несколько команд: разработчиков, тестировщиков, владельцев продукта, клиентов, пользователей.

Мыслите и работайте целостно

Think and work holistically

Целостный подход в управлении — это понимание того, что различные виды деятельности организации направлены на создание ценности.

Никакая услуга или элемент, используемый для предоставления услуги, не являются обособленными. Чтобы следовать этому подходу и обеспечить стабильно высокие результаты, старайтесь воспринимать любой процесс как часть цепочки создания ценности и комплексно рассматривать связанные с ним процессы, ресурсы и практики.

Три совета по применению целостного подхода

1. Умейте различать сложные и простые проекты. Методы и правила, работающие в простой системе, не всегда работают в сложной, компоненты которой часто изменяются. Сотрудничество заинтересованных сторон поможет решать проблемы целостно и без неоправданных задержек
2. Опирайтесь на знания в каждой области. Это поможет определить, что по-настоящему важно, какие связи между элементами проекта влияют на результаты. Так можно предугадывать потребности клиентов, устанавливать новые стандарты и добиваться целостного подхода.
3. Если это возможно, автоматизируйте процессы. Автоматизация не только помогает облегчить работу, но и делает процессы компании прозрачными. Это средство для интегрированного, целостного управления.

Придерживайтесь простоты и практичности

Keep it simple and practical

Принцип использования минимального количества шагов для достижения цели считается очевидным, но о нём часто забывают. Если действие, процесс, сервис или показатель не дают полезного результата и не прибавляют ценности, откажитесь от них.

Приложение для аренды автомобилей собирает множество данных, включая информацию о времени, которое требуется пользователю на заполнение каждой формы в приложении, чтобы забронировать авто. Исследование показало, что эти данные малопригодны, а реальная ценность — это данные о том, сколько времени занял весь процесс бронирования.

В итоге разработчики, убрав функцию сбора необязательных данных, упрощают интерфейс приложения и повышают скорость его работы.

В процессе создания или оптимизации ИТ-услуги начинать лучше с максимально простой модели, а далее постепенно добавлять новые элементы, действия или показатели — если они действительно необходимы.

Бывает и по-другому: новый процесс воспринимается сотрудниками как лишняя трата времени. Однако этот новый этап важен в корпоративном масштабе и косвенно влияет на ценность услуги. Поэтому у сотрудников должно быть целостное представление о работе организации. Пусть отдельные команды или группы знают, как на их работу влияют другие и как они сами влияют на других.

Соблюдайте баланс между конкурирующими целями — целями руководства и целями исполнителей. Допустим, руководство для того, чтобы принять стратегическое решение, хочет собрать массив данных. Аналитики считают, что этот процесс можно упростить, а само решение требует меньшего количества информации. И здесь нужно найти золотую середину: избавиться от всего, что не влияет на конечную ценность.

Оптимизируйте и автоматизируйте

Optimize and automate

Инструменты автоматизации и технологии помогают выполнять повторяющиеся, рутинные задачи, привлекая людей для решения комплексных решений. Однако нельзя допускать автоматизацию ради автоматизации: иногда участие человека необходимо для оценки ключевых этапов в целом автоматизированного процесса.

Перед тем как автоматизировать, процессы нужно оптимизировать — в разумных пределах, с учётом финансовых, технических и других ограничений. Для оптимизации подойдут ITIL, Lean, DevOps, Kanban и другие практики.

Пример автоматизации в ИТ — использование методологии непрерывной интеграции и доставки кода (CI/CD), когда каждое внесение изменений в код автоматически тестируется на каждом этапе сборки. Но автоматизация подразумевает и более традиционный подход — например, сокращение количества бумажной работы в сервисном центре за счёт внедрения биометрического сбора клиентских персональных данных.

Вывод

Помимо знания руководящих принципов ITIL, важно понимать, что они взаимосвязаны. Скажем, если компания стремится прогрессировать в итеративном подходе и улучшает обратную связь, делать это следует целостно, чтобы каждая итерация подразумевала достижение конкретного результата. То же самое с обратной связью: она — ключ к сотрудничеству, который позволяет улучшить услугу, сделать её удобнее для клиента и в итоге повысить её ценность.

Принимая любые решения, компании должны руководствоваться фокусировкой на ценности и другими принципами, подходящими под конкретный сценарий. Руководящие принципы ITIL 4 — это не заповеди, а рекомендации, которые можно брать на вооружение и адаптировать под себя: в конечном итоге все они базируются на целесообразности и здравом смысле.

Подробнее о семи руководящих принципах написано в руководстве ITIL 4 Foundation (официального перевода на русский язык пока нет).

ITSM и ITIL — известные методологии для управление ИТ-инфраструктурой, которые часто путают. Чтобы лучше разобраться в особенностях систем, принципах и преимуществах их применения, стоит ознакомиться со следующим материалом.

Что такое ITSM

Функционирование бизнеса обычно строится на простом управление ресурсами — есть оборудование определённого типа, производящее заданное количество продукции за единицу времени. Руководители понимают, какой объем товара нужно произвести для получения прибыли. Процесс прост и прозрачен. В случае с ИТ-инфраструктурой такой подход неприменим. Допустим, требуется восстановить функционирование систем корпоративной почты. В одних случаях на работу будет затрачено пять минут, в других несколько дней. Понять причину разницы во времени непросто, требуется проанализировать большое количество переменных. ITSM находит ответы на вопросы, связанные с функционированием ИТ-инфраструктуры, может качественно оптимизировать организационные процессы. По сути, подобная система позволяет:

• сделать IT-отдел поставщиком решений для других структурных частей компании;
• формализовать услуги, которые компания желает получать от IT-отдела;
• разбить ИТ-инфраструктуру предприятия на отдельные сервисы, автоматизирующие определённые бизнес-задачи;
• создавать и внедрять информационные технологии;
• разрабатывать и внедрять подходящей процедуры;
• обучать сотрудников;
• осуществлять мониторинг внедрённых систем.

В результате оптимизируются все процессы, связанные с инфраструктурой информационных технологий, работа компании проходит бесперебойно.

Какие процессы поддерживает ITSM и в чём его преимущества?

ITSM поддерживает работу следующих систем:

• Incident managment (управление инцидентами) — устранение любого события, которое может привести к понижению качества обслуживания, в максимально короткие сроки;
• Problem managment (управление проблемами) — выявление и устранение причин инцидентов;
• Configuration managment (управление конфигурациями) — поддержание логической модели ИТ-инфраструктуры;
• Change managment (управление изменениями) — организация применения нововведений без риска возникновения инцидентов;
• Release managment (управление релизами) — работоспособная рабочая среда при внедрении изменений;
• Service level managment (управление качеством сервиса) — выявление и поддержание качества обслуживания на основании потребностей клиентов;
• Financial managment for IT services (управление финансами) — обеспечение финансирования всех структур;
• Capacity managment (управление мощностью) — оптимальное распределение используемых мощностей;
• IT service continuity managment (управление непрерывностью) — гарантированное восстановление работы систем за определённое количество времени;
• Availability managment (управление доступностью) — оценка доступности сервиса.

Важно: Внедрение ITSM на предприятие обеспечивает: более низкую стоимость эксплуатации ИТ с высоким возвратом инвестиций; повышение непрерывности рабочих процессов; эффективный анализ проблем и снижение повторяемых инцидентов; увеличение качества обслуживания служб саппорта; снижение рисков, связанных с внесением изменений; высокая прозрачность ИТ-процессов и услуг.

Определение понятия ITIL

ITIL — это сборник лучших практик, на которых ориентируется ITSM. В базе ITIL собраны детальные описания опыта ИТ-подразделений и компаний по всему миру. Её разработкой занималось Управление правительственной торговли Великобритании, с целью навести порядок в ИТ-государственных учреждений. Подходы, собранные в сборнике, стали применяться в различных сервисных подразделениях. На сегодняшний день ITIL — это непросто библиотека, а полноценная индустрия по обучению и сертификации. ITIL уходит своими корнями в мир ИТ, но его принципы могут быть легко реализованы за его пределами, например, в производственных помещениях или отделах кадров.

Принципы ITIL

База ITIL включает набор методик для работы с ИТ-инфраструктурой (комплекс оборудования, программного обеспечения, процедур, коммуникаций, связанных с компьютерной техникой, документирования и навыков, необходимых для поддержки ИТ-обслуживания). В целом ИТ-услуги и управление ИТ-инфраструктурой называют Управлением ИТ-обслуживанием (IT Service Management), которое строится на семи принципах:

1. фокус на ценности — главное в деятельности компании принести пользу клиенту;
2. действия по текущей ситуации — перед использованием и интеграцией процессов стоит проверить их общее состояние и продуктивность;
3. итеративный прогресс с обратной связью — при совершение каждой итерации необходимо проверять обратную связь;
4. сотрудничество и открытость — все задачи компании должны решаться совместно разными подразделениями;
5. целостное мышление и слаженная работа — нужно использовать системный подход в решение проблем;
6. практичность и простота — использование упрощенных алгоритмов;
7. оптимизация и автоматизация — системы должны быть гармоничными и оптимально использовать свои мощности.

Важно: Внедрение ITIL необходимо для обеспечения; интеграции и повышения эффективности процессов взаимодействия разных фаз жизненного цикла ИТ-услуг и системы управления ИТ; непрерывного улучшения услуг через управление проблемами и рисками; непрерывного улучшения услуг через управление знаниями, талантами и стратегией.

Версии ITIL

Способы работы с ITIL прописаны в нескольких публикациях. Версии библиотеки содержат фундаментальные принципы в управление ИТ-инфраструктурой компании.

ITIL V1

Первая версия сборника даёт описание следующим процессам: управление уровнем сервиса; управление изменениями; управление мощностью.

ITIL V2

Вторая редакция библиотеки содержит рекомендации по устранению повторяющихся записей, повышению последовательности тем и введение новых ИТ-концепций. Кроме этого, в ITIL v2 уделено внимание управлению проблемами, релизами, инцидентами, безопасностью, непрерывностью, а также финансовому управлению ИТ-активами.

ITIL V3

Третья версия библиотеки содержит разделы про стратегию услуг, их преобразование, улучшение, эксплуатацию и проектирование. Внедрены современные методики, касающиеся активов услуг, разработки бизнес-кейсов, определения их стоимости и управление информационной безопасностью.

ITIL 4

Современное описание фреймворка ITIL содержит исчерпывающее руководство по управлению информационными технологиями и созданию ценности для конечных потребителей. Термин, услуга обозначен, как средство создания ценности путём обеспечения результатов, которых хотят достичь клиенты, без необходимости в управлении издержками и рисками со стороны клиентов. Вводятся четыре «измерения» управления услугами: организации и люди; информация и технологии; партнёры и поставщики; потоки ценности и процессы. В библиотеке ITIL 4 объясняется необходимость совместной работы различных методов для создания общей ценности. У редакции есть масса нововведений для каждого бизнес-процесса. Рассмотрим новшества на примере принципа постоянного улучшения:

• новый итеративный подход к улучшению;
• улучшения могут затрагивать интересы не только потребителя услуги, но и заказчика;
• заинтересованным сторонам необходимо выражать свои потребности и опасения, идти на риск;
• перфекционизм обречён на провал и блокирует своевременные улучшения;
• постоянные улучшения — обычное дело;
• рекомендуется праздновать успешные улучшения;
• поощряется использование быстрой петли обратной связи;
• необходимо извлекать уроки из неудач, а не обвинять;
• приветствуется вовлечённость высшего руководства.

Последняя версия ITIL наиболее объёмно описывает все бизнес-процессы, оптимизирует инфраструктуру ИТ, интегрирует ее с другими подразделениями компании.

Преимущества и недостатки ITIL

ITIL — это не только простые ИТ-навыки. Сертификация также проверяет, как администраторы могут применять свои знания в более широком контексте своей организации и соответствовать бизнес-практике. Это означает, что они получают более согласованные рекомендации, когда включают все аспекты управления ИТ. Имея это в виду, можно выделить шесть основных очевидных преимуществ сертификации ITIL:

• Лучшая согласованность между ИТ-отделами и бизнесом
• Улучшение времени обслуживания и удовлетворенности клиентов
• Снижение эксплуатационных расходов за счет более эффективного использования ресурсов — цифровых, физических и человеческих
• Улучшенная видимость затрат и активов на ИТ
• Оптимизированные ответы и управление перерывами в обслуживании
• Более гибкие сервисные среды, которые легко адаптируются к изменениям

Принципы, лежащие в основе ITIL v4, — сосредоточенность на ценности, итеративном прогрессе, совместной работе, ясности и прозрачности, простоте и автоматизации — направлены на расширение актуальности ITIL для разработчиков программного обеспечения, специалистов по управлению услугами и предприятий.

ITIL также обеспечивает хорошую основу для организаций, которым не хватает какой-либо структуры обслуживания или лучших практик, и позволяет администраторам развивать свою профессиональную специализацию.

Несмотря на множество преимуществ ITIL, есть и некоторые недостатки:

• Требования к обучению могут быть обширными и занимать много времени, а для успешного внедрения требуется опыт персонала.
• Внедрение ITIL может занять годы, чтобы полностью выполнить и доработать
• Краткосрочная отдача от инициатив ITIL незначительна или отсутствует.
• Изменения, предусмотренные инициативами ITIL, могут нарушить существующие процессы и инфраструктуру.
• ITIL может быть легко нарушен другими краткосрочными проектами и инициативами.

Администраторы должны внимательно относиться к тому, как руководство интерпретирует и внедряет ITIL. Это отраслевой стандарт, но это не означает, что он автоматически решает внутренние проблемы с персоналом или соблюдением нормативных требований. Руководства по внедрению могут облегчить разработку процессов, но не обязательно учитывают более инновационные процессы или технологии. ITIL требует времени, обучения и опыта сотрудников. Поэтому организациям необходимо убедиться, что у них есть соответствующие ресурсы и сертифицированный персонал, прежде чем пытаться внедрить ITIL.

Основные различия ITIL и ITSM

Понять, чем отличаются ITIL и ITSM, можно с помощью следующей таблицы.

Руководство по использованию ITIL

Перед внедрением ITIL стоит провести предварительный анализ по следующим критериям:

• масштаб организации;
• модель управления;
• количество изменений;
• действующая бизнес-модель;
• какие бизнес-процессы требуется оптимизировать;
• готовность команды, осуществляющий внедрение.

ITIL-фреймворк покрывает множество аспектов ИТ, которые, возможно, не нужны предприятию. Лучше адаптировать систему под себя, определиться какие процессы требуется оптимизировать. После анализа можно внедрить систему эффективнее. Поэтапно это выглядит примерно так:

1. Выбор и запуск софта.
2. Разработка первой линии поддержки (service desk), запуск процесса управления инцидентами.
3. Одновременное внедрение процессов управления изменениями и конфигурациями.
4. Организация и использование процесса управления уровнем услуг с составлением их каталога, обозначением параметров.
5. Составление SLA (соглашение об уровне предоставления услуги), налаживание его мониторинга и анализа показателей.
6. Организация процесса управления проблемами.
7. Использование процесса управления финансами.
8. Процесс управления релизами — нужен, если есть чёткий запрос на разработку ПО.
9. Процесс управления непрерывностью — проработка сценариев работы по конкретным прецедентам, влияющим на непрерывность предоставления услуг.
10. Процесс управления доступностью — построение системы, взаимодействующей с бизнесом и другими процессами внутри компании.
11. Процесс управления мощностями — построение системы, в которой все мощности сбалансированы и управляемы.

Важно: Последовательность внедрения ITIL определяется поставленными бизнес-задачами и не является универсальной. В каждом отдельном случае разрабатывается уникальный алгоритм по внедрению процессов.

Какие еще есть фреймворки кроме ITIL

Подробнее познакомиться с другими фреймворками можно из следующей таблицы.

Когда стоит использовать ITIL в организации?

Основными рекомендациями для внедрения ITIL служат: большое количество ИТ-сотрудников; значительное число поддерживаемых территориальных площадок; интенсивный поток пользователей; крупные масштабы деятельности. Предприятия, подходящие под это описание, обладают сложной структурой, необходимо интегрировать все процессы для осуществления их бесперебойной работы. Для маленьких компаний внедрение ITIL стоит проводить фрагментарно, с определением ключевых процессов, требующих оптимизации. Подобное частичное использование библиотеки будет способствовать улучшению качества услуг, увеличению прибыли и последующему росту компании.

Подводя итог всему вышесказанному, можно сделать следующее заключение: ITIL является сводом методик для организации работы ИТ-инфраструктуры, которые применяются на практике с помощью ITSM.

Теги: itil v4, itil, библиотека, методология, основы, принципы, itil v3, платформа, управление процессами в it

В последние годы в ИТ-кругах очень часто говорят о таком термине, как ITIL. Его можно услышать в отношении построения работы IT-подразделения и это неудивительно, так как ITIL называют методологией управления, отладки и постоянного улучшения бизнес-процессов в IT. Однако до сих пор не каждый ИТ-менеджер чётко понимает, что это такое. Для прояснения ситуации приведём несколько ключевых фактов, которые сделают термин более понятным и расскажем, что это — стандарты ITIL.

Определение ITIL и её преимущества

ITIL — это не что иное, как IT Infrastructure Library, то есть библиотека инфраструктуры информационных технологий. В этой библиотеке содержится подробный набор наилучших мировых практик, используемых для организации работы структурных единиц, компаний и подразделений, задействованных в предоставлении ИТ-услуг. И реализация этих самых практик даст бизнесу множество преимуществ:
— регламентирование всех процессов и процедур с последующим контролем выполнения;
— повышение конкурентного преимущества благодаря снижению операционных затрат и увеличению гибкости управления;
— оптимизация ИТ-процессов и повышение эффективности технической поддержки;
— увеличение удовлетворённости клиентов;
— работа ИТ-департамента становится для бизнеса более понятной, появляется стратегия развития.

Реализация стратегии ITIL гарантированно ускорит работу технической поддержки и улучшит её.

Как появилась библиотека ITIL, из чего она состоит?

Идея создания данной библиотеки пришла правительству Великобритании приблизительно в середине восьмидесятых годов, а работа над ней началась уже в 1986. В итоге первая версия базы знаний ITIL появилась в 1989 году.

На протяжении своего развития библиотека ITIL постоянно дорабатывалась и обновлялась, поэтому сегодня можно говорить о трёх редакциях, а на подходе уже и четвёртая. Наиболее актуальная на момент написания материала — это ITIL v3, которая увидела свет в 2007 году. Она издаётся британским правительственным агентством Office of Government Commerce и является собственностью королевского дома Англии. Кстати, именно на базе ITIL был создан британский стандарт BSI15000, который стал основой для известного международного стандарта ISO20000 и множества прикладных программ, используемых для автоматизации работы службы технической поддержки в ИТ-сфере.

ITIL v3 состоит из пяти книг, а не семи томов, как предыдущая редакция. В них подробно расписаны все процессы, которые призваны обеспечить высокое качество предоставления IT-услуг. В библиотеке применяется процессный подход, показывающий соответствие со стандартами ISO9000 и акцентирующий внимание компании на достижении поставленных целей, анализе эффективности организации, а также на ресурсах, которые затрачиваются для выполнения поставленных задач.

ITIL v3 — это набор из следующих книг:
1. Service Strategy (стратегия услуг).
2. Service Design (проектирование).
3. Service Transition (преобразование).
4. Service Operation (эксплуатация).
5. Continual Service Improvement (непрерывное улучшение услуг).

Кроме того, новая версия ITIL дополняется карманным справочником и томом «Обзор ITIL». А документы, которые содержатся в ITIL, помогают внедрять подходы ITSM (IT Service Management), что называется, на практике.

Это действительно передовые подходы и лучшие практики, которые выводят качество оказания IT-услуг на новый уровень. Однако стоит понимать, что здесь отсутствуют подробные инструкции по реализации процессного подхода. Говоря простым языком, компании, использующие ITIL, получают канву, то есть основы, шаблоны и стандарты, а вот доскональной проработкой процессов они должны заниматься самостоятельно с учётом своих особенностей и инфраструктуры.

Базовые концепции ITIL

Давайте рассмотрим базовые концепции о функциях технической поддержки, которые даются ИТ-специалистам в книгах ITIL:
— при решении задач бизнеса ориентируйтесь на клиента;
— не стоит посвящать пользователя во все трудности и тонкости организации техподдержки, т. к. для него это излишняя информация;
— концентрируйте больше внимания на предоставлении интегрированных сервисов, а не на аппаратных платформах;
— применяйте специальные инструменты, которые помогают организовывать совместную работу всех сотрудников технической поддержки;
— расширяйте объём задач и не ограничивайте функции техподдержки банальным восстановлением обслуживания, пусть она также занимается и анализом ключевых причин сбоев и обеспечением готовности необходимых мощностей и т. д.

Как правило, при реализации принципов ITIL на практике небольшие компании применяют простые шаблоны документов либо электронные таблицы. Что касается среднего и крупного бизнеса, то здесь потребуется специализированное программное обеспечение.

Кстати, в 2019 году ожидается ITIL v4, о чём мы уже писали. Ждём с нетерпением.

Первоначально методология ITIL известна компаниям как стандарт управления услугами в сфере ИТ. В то же время ее основные идеи выходят за эти рамки и применимы в любой сервисной организации. Новая версия ITIL 4 содержит рекомендации для бизнеса с разным уровнем зрелости, который стремится применить передовой опыт при проработке собственной модели оказания услуг.

Несмотря на то, что часть описанных в ITIL 4 подходов знакома еще по предыдущим редакциям, последняя стала большим прорывом, т.к. пересматривает бОльшую часть устоявшихся практик ITSM.

Через призму обновленной методологии рассмотрим следующие вопросы:

• что входит в понятие управление услугами;
• какие преимущества дает управление услугами.

Что такое управление услугами и в чем его ценность

Основные задачи управления услугами — обеспечить устойчивое предоставление услуг высокого качества, их поддержку и контроль.

Под услугами подразумеваются внутренние бизнес-процессы, которые основаны на продуктах и технологиях, предоставляемых клиентам. ИТ-услуги обычно варьируются от материальных (связанных с работой ПК, мобильных устройств, принтеров, телефонов и ноутбуков) до виртуальных, таких как организация доступа и возможности подключения, разработка различных приложений и программного обеспечения, аналитика данных, отчеты и поддержка.

В предоставление услуг входит проектирование, сборка и внедрение, а также текущая эксплуатация продукта или сервиса — это объединенный цикл. Для предоставления любой услуги, помимо технических возможностей, требуется управление последовательностью действий, контроль соответствия ожиданиям потребителя и обеспечение качества. Только тогда появляются гарантии непрерывной работы услуги, что ведет к стабильному развитию бизнеса.

Устойчивое предоставление услуги подразумевает, что это не спонтанная или разовая деятельность, а спланированное, подотчетное и повторяемое мероприятие, эффективное и прибыльное как для клиента, так и для исполнителя.

Обращаясь в ИТ, пользователь ждет определенный уровень предоставления услуг и поддержки. Если требования клиента реализуются в необходимой мере, услуга становится востребованной и может развиваться. Поэтому так важно управлять ожиданиями пользователей и обеспечивать высокий уровень обслуживания в компании. Управление услугами помогает сформировать правильный клиентский опыт, демонстрировать ценность продуктов и сервисов благодаря бизнес-процессам и техническим возможностям.

В ITIL 4 управление услугами − это комплекс
организационных практик, помогающих создавать ценность
для клиентов в форме услуг

Совместное создание ценности и цепочки предоставления услуг

Для любой сервисной организации важно понимать, какую ценность представляют ее услуги для пользователей.

Ценность нельзя приравнивать исключительно к стоимости. Используя любую услугу, клиенты хотят достичь определенного полезного результата: выполнить задачу, продать продукт, обновить данные и т.д. При этом услуги и активности по их предоставлению выстраиваются в цепочки предоставления услуг. Таким образом, ценность от одной услуги может быть реализована за счет совокупной ценности множества поддерживающих услуг, которые обеспечивают функционирование конечной пользовательской услуги.

В ITIL 4 определение ценности включает понятие «совместного творчества заказчика и исполнителя». Это важное отличие от предыдущих версий методологии.

Для предоставления услуги нужна сервисная компания, а также продукт, на котором базируется услуга: в ИТ это инфраструктура, устройства доступа, сети, программное обеспечение. Но сами по себе они не представляют ценности. Она появляется лишь тогда, когда компания предоставляет клиентам доступ к услуге и они начинают ею пользоваться. Только вместе поставщик и пользователь создают ценность предоставляемого сервиса.

Чтобы «совместное творчество» стало возможным, у заказчика и исполнителя должно быть общее согласованное понимание конечных целей, уровней качества, затрат и т.д. Таким образом, взаимодействие, сотрудничество и хорошие отношения между сервисной компанией и клиентами − это ключевой элемент в эффективном предоставлении услуг.

Ценность на уровне CIO

Управление услугами нужно не только для того, чтобы улучшать качество и эффективность работы ИТ. Также в задачи ITSM входит предоставлять руководству отчеты о процессах, анализ которых помогает принимать правильные управленческие решения.

Речь идет не только о выяснении, сколько специалистов необходимо службе поддержки или какие инструменты лучше использовать в той или иной ситуации. Отчеты помогают понять, как расставить приоритеты при организации деятельности и решать стратегические вопросы. При этом важно учитывать финансовую поддержку, обеспечение устойчивой и долгосрочной работы бизнеса, его роста и развития, а также формирование позитивного клиентского опыта.

В основе деятельности любой сервисной компании должно быть удовлетворение ожиданий бизнес-клиента. Понять потребности пользователя и оценить, насколько продукт или услуга их удовлетворяют, помогает заключение соглашения об уровне предоставления услуг (SLA). Однако зачастую сервисные компании пропускают этот этап и берут за основу стандартные требования SLA, общие для всех.

Организовать успешное управление услугами в компании помогает ответ на следующие вопросы.

1. Соответствует ли компания ожиданиям клиентов?

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно понимать, какие есть ожидания и с помощью каких продуктов их можно удовлетворить.

2. Может ли компания показать ценность предоставляемых услуг?
Важно, чтобы все отчеты были представлены в удобном виде. Тогда клиент сможет легко понять их и принимать решения на их основе.

3. Согласны ли клиенты с тем, что компания оправдывает их ожидания?
Эффективные отношения между сервисной компанией и клиентом возможны, только если обе стороны понимают, какие потребности бизнеса должны закрывать предоставляемые услуги.

Управление услугами помогает сфокусироваться на достижении целей и на каждом этапе работы видеть, что организация действует в своих интересах, последовательно, эффективно и гибко. У руководства появляется возможность расставить приоритеты и определить четкие действия, с помощью которых можно найти наилучшее решение для получения долгосрочной выгоды.

Какие преимущества дает управление услугами

Управление услугами обеспечивает их предоставление клиентам на востребованном, конкурентоспособном уровне за счет использования повторяемых процессов и лучших практик.

Внедрить ITSM-решение в своей компании помогут несколько рекомендаций:

• Организовать единую точку контакта пользователя с компанией помогает служба Service Desk. С ее помощью специалисты поддержки контролируют предоставление услуг: обрабатывают инциденты, запросы на обслуживание и изменения. За счет постоянного решения возникающих у клиентов проблем стимулируется повышение качества услуг в компании.

Служба Service Desk играет роль «витрины» сервисной компании и сильно влияет на то, как потребители воспринимают поставщика в целом, независимо от качества услуг. Если услуга будет оказана не идеально, положительный опыт общения с техподдержкой сгладит некоторые нюансы и поднимет удовлетворенность клиента на уровень выше. А негативный опыт обслуживания испортит впечатление даже от самого лучшего продукта компании.

• Для организации большинства процессов потребуется подключение не только службы поддержки, но и сотрудников других отделов. Поддержка клиентов хороша ровно настолько, насколько слаженно над ней работают все подразделения компании.
• Внедрение процессов автоматизации в компании приведет к успеху, если управлять ими. Важно четко понимать, как они работают, каковы обязанности каждой команды и отдельного человека для их реализации, а также как их контролировать.
• Лучшие практики ITIL — это совет или руководство к действию, но не догма. Каждой компании нужно самостоятельно определить, как адаптировать и реализовывать описанные принципы. Несмотря на то, что некоторые стандарты и рекомендации можно использовать в любых организациях, успешного улучшения обслуживания можно достичь только в результате индивидуального подхода.
• Главная составляющая успеха компании — последовательная командная работа для достижения общих целей.

Благодарим Екатерину Ивлеву за помощь в создании статьи.