Конфликт среди руководителей. Кто виноват, и что делать
Проводя обучение руководителей в одной организации столкнулась с ситуацией, когда после перерыва, одна из участников, руководитель подразделения, очень гневно отзывалась о действиях своего коллеги, тоже руководителя подразделения, который будучи новым сотрудником (один месяц в организации), произвел какие-то изменения, причем в рамках своих полномочий, но не согласовав это с другими руководителями, в том числе и с ней. Ее выступление было настолько эмоциональным, что я даже предложила разобрать ситуацию как кейс, на что получила категоричный отказ от участницы, с комментарием «ну нет, я это разбирать не хочу, и обсуждать это больше не надо, я сделаю свой ответный шаг», и звучало это как прямая угроза.
Сотрудник, который был обвинен в «самоуправстве», вернулся с перерыва, демонстративно пересел в другую часть комнаты, подальше от своей недовольной коллеги, при этом обронив фразу: — «А я не собираюсь уступать и не считаю, что должен был советоваться», которая была явно обращена к кому-то из участников, с кем разговор состоялся ранее, и кто советовал «уступить женщине».
Как оказалось, это было только начало конфликта, который в дальнейшем превратился в прямую конфронтацию и разбил данную группу руководителей на два лагеря.
Не буду описывать дальнейшее развитие событий, а попробую разобрать, что же произошло, как этого можно было избежать и каковы могут быть последствия.
И так, есть руководитель, который работает в компании достаточно долго, есть руководитель который является новичком. У нового сотрудника положение в компании более неустойчивое, он еще не смог ни зарекомендовать себя, ни завоевать авторитет, ни заслужить доверия коллег. И даже если его действия были оправданы, с точки зрения полномочий, и на первый взгляд он все сделал правильно, он все таки допустил серьезную ошибку. И эта ошибка в том, что принимая, как он думал, «качественное» решение, он не заручился согласием тех, кого оно касается.
Если вспомнить теорию, то согласно Г. Саймону, есть два аспекта принятия решения:
- Способ принятия решения;
- Качество принятого решения.
А согласно В. Вруму, атрибутами правильного решения являются:
- Качество решения;
- Согласие подчиненных (или тех кого оно касается) с принятым решением;
- Время, выделенное на принятие решения.
Т.е., если перевести это на нашу ситуацию, руководитель принимая решение, которое касалось других руководителей, самостоятельно, в одностороннем порядке, не согласовывая это ни с кем, принял решение, качество которого подверглось сомнению со стороны других руководителей, т.е. оно проблему не решало, по их мнению (или как минимум одного), а только создавало новые. Кроме этого, так же по их мнению, оно было принято поспешно, о чем свидетельствовали слова: — «Вот мы тут работаем и не знаем как это сделать, а пришел Макс, и все придумал за минуту, какой молодец, сделал первое, что в голову пришло, и доволен!».
Следующей ошибкой нового руководителя было то, что он начал отчаянно защищать свою позицию, и даже не подумал усомниться в правильности своих действий. К сожалению цена подобного поведения, потеря места работы, несмотря на то, что данного руководителя приняли на работу, как очень перспективного сотрудника, которого долго подбирали и возлагали на него большие надежды. Таким образом, получается, что потеря его это проблема не только самого сотрудника, но и организации, которая понесла определенные убытки, и еще будет нести, как в связи с поиском нового, так и в связи с тем, что «обезглавлено» очень важное подразделение.
Так каково же решение, и как должны были бы развиваться события, чтобы привести к благоприятным последствиям?
Начнем с того, что данный сотрудник находится на этапе адаптации, а значит должен быть обеспечен поддержкой вышестоящего руководства. В нашем же случае ни какой поддержки от своего руководителя сотрудник не получил. Кроме этого, он был поставлен в такие условия, когда ему, новичку, были поставлены задачи, решение которых было вне его компетенций, так как он не был до конца информирован о состоянии дел, и принимал решение на основании собственного мнения, которое в данной ситуации оказалось ошибочным.
Иногда руководителям тяжело дается понимание того, что если даже вы принимаете на работу сотрудника с большим опытом, хорошим послужным списком и высокими результатами на предыдущей работе, это вовсе не является гарантией того, что и на новом месте сотрудник будет так же эффективен. И что ждать «прорывных» решений и великих достижений, в первые месяцы работы, от нового сотрудника не стоит. И наоборот, ожидать от него этого, или даже требовать, это преступно, с точки зрения бизнеса. И особенно если этот сотрудник — руководитель.
А как же быть с самим сотрудником? Мог ли он своими действиями предотвратить данную ситуацию. Конечно мог. Если бы он обладал большим управленческим опытом, имел более развитые компетенции руководителя, то он, прежде чем принимать поспешные решения, заручился бы поддержкой своих коллег, ориентируясь на то, что они знают об организации гораздо больше него, и без них он просто не в состоянии справиться со своими задачами.
Даже не смотря на то, что они могут выполнять в организации разные функции. Но и в этом случае у него должна быть поддержка непосредственного руководителя, в обязанности которого входит обеспечение необходимыми ресурсами.
Как один из положительных примеров, мне вспоминается случай, как один руководитель не мог самостоятельно решить проблему в своем подразделении, решение стал искать Генеральный, но не имея достаточной информированности, быстро найти решение не смог. Тогда он собрал вместе всех руководителей, и предложил им найти это решение. И решение было предложено руководителем направления, деятельность которого была диаметрально-противоположной деятельности подразделения, где существовала проблема. Сработал принцип «со стороны виднее», ведь для того чтобы решить проблему системы, или хотя бы ее увидеть, надо выйти «за рамки» данной системы.
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
- Во-первых, ответственность за происходящее в организации, даже за межличностные или деловые конфликты, всегда на руководителе предприятия;
- Во-вторых, принимая решения касающиеся других людей, привлекайте их к данному решению (если только Вы не собственник бизнеса или первое лицо компании, принимающий решение касательно стратегии бизнеса), согласуйте с ними свои решения, и не делайте поспешных, самостоятельных решений, что бы не дискредитировать его (вспоминается фраза услышанная однажды «в нашей компании все решения принимаются очень быстро, особенно идиотские!);
- В-третьих, если уже столкнулись с несогласием других людей, не пытайтесь с «пеной у рта» отстаивать свое решение до победного конца, даже если оно кажется вам наиболее правильным. Таким образом, вы только настроите оппонента против себя, доказывая ему, что вы умнее. А дураком быть не любит ни кто. Вы добьетесь большего, если согласитесь с оппонентом, с тем что его мнение важно, а потом подведете его к нужному решению, объяснив ему его выгоду.
Ну вот в общем то и все, что я хотела сказать. Если есть желание, высказывайте свое мнение в комментариях.
PS. Прошу сразу не кидаться тапками, если Вы с чем-то принципиально не согласны. Принимаю конструктивную критику.
Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Подписывайтесь на наш
Подписывайтесь на наш
Конфликты с руководителем на работе — явление нередкое. Основания для них могут быть разные, порой неосознаваемые. Например, психологические особенности как ваши, так и начальника, разные характеры, стремления, достижения, цели, взаимная антипатия, непонимание, стиль управления — любая из характеристик может стать причиной разлада. Но каким бы ни был повод, потерпевшим скорее всего будет подчиненный. В силу своего положения ему сложно себя защитить даже, когда босс очевидно не прав. Поэтому такие ситуации на службе требуют от сотрудника благоразумия, дипломатичности и умения просчитать возможные последствия.
Как правильно вести себя, чтобы погасить конфликт
Совсем избежать споров с руководством, увы, не получится. Они неизбежны. Поэтому ваша задача — научиться выстраивать эффективные рабочие отношения.
- Начните с себя. «Проанализируйте: не является ли мотивом, причиной начинающегося раздора с боссом ваши собственные слова, поступки, просчеты в работе, — говорит Ольга Туровцева, психолог, коуч. — Это нужно для того, чтобы понять то, что происходит всего лишь причуды руководителя или для его недовольства вами все же есть объективные причины. Минимизировать конфликты помогает прямая коммуникация. Начиная трудовую деятельность в компании, постарайтесь проговорить с руководителем, что вы ждете друг от друга, договориться о возможных вариантах взаимодействия. Помните: разногласия начинаются, когда ожидания не совпадают с реальностью».
- Сохраняйте спокойствие. Когда разгорается конфликт, первое, что стоит сделать — не усиливать агрессию, не доводить ситуацию до максимального накала, когда отыграть обратно уже будет невозможно. В такой ситуации легко сделать то, о чем потом вы пожалеете. «Старайтесь вести себя спокойно и уверенно, — говорит Ольга Туровцева. — Как бы это не казалось сложным в моменте, постарайтесь оставаться фактичными, отключите эмоции. Использование фактов в разговоре с руководителем работает лучше, чем эмоциональная словесная перепалка. Если вы чувствуете, что обстановка накаляется — скажите об этом, предложите взять паузу, чтобы вернуться к теме без негативных эмоций. Конструктивная беседа исключительно по делу — это самый быстрый способ понять ожидания обеих сторон и перейти к конкретным шагам. Следите за голосом и интонацией, говорите спокойно, четко и уверенно. Повышение голоса и высокие тона подсознательно воспринимаются нами как агрессия, и в ответ мы защищаемся или нападаем еще активней».
- Никогда не спорьте с начальником при других сотрудниках. Особенно, если он может оказаться не прав. Лучше пообщаться наедине, обсудить возникшую проблему и описать свое видение.
- Следите за дыханием. Это придаст вам уверенности. Если чувствуете, что дыхание стало сбивчивым и поверхностным, попробуйте свободно вдохнуть, заполнив легкие и медленно выдохните.
- Используйте аргументы, а не эмоции. «В рабочих конфликтах делайте акцент на рабочие процессы, а не свои желания и амбиции, — говорит наш эксперт. – Помните: любую точку зрения можно аргументировать, перевести на бизнес-язык, использовать стандартные техники переговоров и даже работы с негативом. Старайтесь быть корректными в высказываниях, чтобы не задеть самолюбие руководителя».
- Подчеркните свою общность с боссом. Сходство целей, интересов, профессиональных качеств. («Мы с вами оба хотим сделать лучше, именно поэтому я и прошу уточнить, с чем связано ваше несогласие с …»). Вслух признайте значимость руководителя, его мнения («Восхищаюсь вашим умением видеть суть проблемы, поэтому хочу уточнить, какой из предложенных мной вариантов лучше подходит…»)
- Учитесь грамотно высказывать замечания и спокойно реагировать на критику. Далеко не всегда критика — это желание вас задеть, иногда это возможность для роста. «Не можете изменить ситуацию, меняйте свое к ней отношение, — советует Ольга Туровцева. — Если конфликты с руководителем происходят регулярно, научитесь воспринимать их как задачу, которую можно решить, изменив свое к ним отношение, а не как проблему без решения». Если вы не хотите увольняться, а конфликты неизбежны, сосредоточьтесь на том, зачем вы пришли на эту работу — за деньгами, за опытом, сделать карьеру. Руководитель —это человек управляющий компанией, дающей вам эти возможности. Вы не обязаны его любить и быть для него идеальным, как и он для вас.
- Соблюдайте субординацию и мягко обозначьте свои границы. Сведите общение только к рабочим процессам, с соблюдением должностных инструкций. Если начальник не соблюдает ваши границы, переходит на личности, дает неуместные оценки и советы, обозначьте свои границы. Помните об отсутствии в таких разговорах обиды и агрессии. Дайте понять, что вам это не нравится («я вам буду признательна, если вы сбавите тон и мы с вами спокойно все обсудим», «моя личная жизнь не относится к работе, я не буду ее обсуждать»).
- Старайтесь безупречно исполнять свои обязанности. По сути, результаты работы — это то, что реально имеет значение. Если вы уверены в них и в себе, вам будет проще держать удар. Всегда можно найти к чему придраться, однако, если вы понимаете, что критика не справедлива, вы менее уязвимы.
- Абстрагируйтесь. Все сказанное руководителем не имеет отношения к вам как к человеку. «Вы должны понимать, что с вами все в порядке, вне зависимости от оценок начальства, — говорит Ольга Туровцева. — Не дайте конфликту на работе распространиться на всю вашу жизнь вне ее. Смотрите на ситуацию со стороны. Если сложно самостоятельно разобраться, можно обратиться к психологу. Это даст возможность взглянуть на ситуацию под другим углом, подсветить то, что вам может быть не заметно».
Лучше уволиться
Не любой рабочий конфликт надо решать. Бывают случаи, когда игра не стоит свеч и лучше подыскать себе новое место работы. «Это ситуации, когда руководитель сам провоцирует подчиненных на споры и разногласия, создавая нездоровую обстановку в коллективе, — говорит Ольга Туровцева. — Особенно сложно, если агрессия, проявляемая с его стороны, связана с неуравновешенной психикой и тем, что он отыгрывается на подчиненных только потому, что обладает властью. Если это происходит постоянно и без реальных поводов, выматывает вас и не дает возможность нормально работать, а разумные методы не помогают, то тогда выход — это уйти из компании. Здоровье, как психическое, так и физиологическое, явно дороже».
Конфликты с начальством как способ продвинуться по службе
Простые правила для сотрудников, желающих извлечь максимум пользы из конфликтов с руководством
По данным опроса, 17% сотрудников считали, что рабочий конфликт произошел по вине начальства / М. Стулов / Ведомости
Опрос Superjob показал, что чаще всего россияне вступают в конфликт с начальством из-за зарплат, слишком большого объема обязанностей или разного видения производственных процессов. В большинстве случаев ссора заканчивается плачевно: Superjob опросил 5000 сотрудников из 573 населенных пунктов России и выяснил, что 50% тех, кто вступал в конфликт, были уволены. Обвиняя руководство в начале ссоры, подчиненные жаловались на несоблюдение трудового законодательства, чрезмерную строгость («Руководство всегда хочет видеть сотрудника за работой и не понимает, когда сотрудник хочет отдохнуть 10–15 минут» – пояснения одного из респондентов) и подсиживание: мол, нужно освободить место для родственников и знакомых.
Начальник начинает и выигрывает
По данным опроса, 17% сотрудников считали, что рабочий конфликт произошел по вине начальства, и только 4% признались, что сами инициировали стычку. Начальники тоже чаще называли зачинщиками конфликта именно себя, а не подчиненных (14 и 11% соответственно). По словам руководителей, причиной для ссоры чаще всего становятся нежелание работать и недостаточное качество результатов труда. Директора конфликтовали с сотрудниками, потому что те не соблюдали трудовую дисциплину и корпоративную культуру. Подчиненные же, по мнению руководителей, чаще всего провоцируют конфликт из-за нежелания работать: «Сотрудник отказался выходить на работу в праздничные дни…» Нередко поводом для ссоры становятся недовольство уровнем зарплаты, необоснованные карьерные амбиции работников. Молодые руководители жалуются на трудности в общении с возрастным коллективом подчиненных: «Люди просто не могли терпеть, когда их обучает человек, который им в сыновья годится!»
Конфликт, инициированный руководством, вдвое чаще приводит к увольнению, чем конфликт, начатый подчиненным. 38% респондентов после конфликта покинули работу по собственному желанию, 12% – по воле работодателя. Для 8% ссора закончилась понижением зарплаты, 7% зарплату не выплатили. Замедление карьерного роста ощутили 8% конфликтовавших с руководством сотрудников, 3% понизили в должности. «Против лома нет приема. Если руководство затевает ссору с сотрудником, оно чаще побеждает, поскольку у него больше власти и рычагов воздействия», – соглашается Павел Безручко, генеральный директор компании «Экопси консалтинг».
Конфликтные старшие
По данным исследования, в конфликт чаще вступают сотрудники старше 45 лет с заработком выше 45 000 руб. Ведь люди более старшего возраста и с более высокой зарплатой, как правило, занимают более значимые позиции в компании и у них большее право голоса, чем у людей с маленькой зарплатой, замечает Безручко. Руководство чаще готово выслушивать людей с большими деньгами и знаниями об организации, добавляет он. Есть люди с трудным характером, но крайне профессиональные. Если они не устраивают ужасных скандалов, их терпят, лишь бы только они работали, говорит Борис Щербаков, гендиректор Dell.
Тем не менее опрос Superjob показал: в отдельных ситуациях сотрудникам удавалось победить в споре с начальниками. Так, продавец-консультант из Астрахани призналась, что после ссоры с начальством ей сделали нормальный график работы, которого она добивалась. Технический специалист из Ульяновска рассказал, что его руководителя уволила вышестоящая инстанция, а во Всеволожске руководитель даже извинился за свое поведение и в последующие два года конфликт не повторялся. Более того, опрос показал, что 18% подчиненных сумели избежать последствий конфликта. 4% получили повышение в должности, 3% – прибавку к зарплате, 2% – премии, а 12% – моральное удовлетворение благодаря одобрению всего коллектива.
Иллюзия победы
Однако, замечает Константин Савкин, бизнес-тренер и автор семинаров для собственников и топ-менеджеров, триумф сотрудника часто бывает недолгим. Человека сначала повышают, дают премию, но через три месяца его все равно увольняют. Например, когда начинается кризис, о нем вспоминают как о первоочередном кандидате на вылет. К тому же любая компания стремится сохранить репутацию, а это крайне трудно сделать в условиях внутренних раздоров. Так или иначе в коллективе найдутся люди, которые примут сторону одной из конфликтующих сторон. Начнется раскол. Умный руководитель, конечно, попытается этого не допустить и через три недели найдет способ уволить скандалиста по причине профнепригодности или по сокращению штата. Еще меньше найдется руководителей, которые согласятся оставить сотрудника, который после конфликта будет выглядеть умнее и профессиональнее их самих. Савкин вспоминает историю одного конфликта, когда сотрудник пошел учиться в MBA-школу. Руководитель сначала согласился на обучение сотрудника, а потом, испугавшись соперничества, затеял ссору и спровоцировал сотрудника на увольнение.
Живут мирно
По данным исследования Superjob, 69% респондентов никогда не доводилось вступать в серьезный конфликт с руководством компаний. Среди сотрудников с зарплатой до 25 000 руб. таковых больше всего – 75%.
Как убежден Савкин, многие топ-менеджеры, например коммерческие директора, вступают в серьезные конфликты с гендиректорами, думают, что очень легко найдут хорошую и высокооплачиваемую работу. А в результате они надолго остаются без работы. Сотрудник так себя ведет, потому что думает, что получает хорошие деньги благодаря своей квалификации, а на самом деле занимаемая им позиция и высокая зарплата – результат удачного стечения обстоятельств, а не высоких профессиональных достижений, говорит Савкин.
Исход один – увольнение. Правда, сотрудник может уйти, громко хлопнув дверью. «Я получила моральное удовлетворение. Я стала примером для других и пугалом для бывших работодателей. Оставшиеся работать в компании напоминают начальству обо мне частенько», – написала в своих комментариях к опросу контролер ОТК 4-го разряда из Ульяновска.
Прикладная конфликтология
Безручко предлагает несколько правил, которые помогают выиграть в конфликте: надо конфликтовать с проблемой, а не с конкретным человеком, рассматривать и предлагать разные варианты решения, а также опираться на объективные факты, а не на эмоции. И если, например, сотрудник приходит к руководителю, он должен упирать на то, что не согласен с решением руководства, а не жаловаться на несправедливость. Если руководитель получает от сотрудника требование о повышении зарплаты на 10% без всяких оснований, то он воспримет это требование как ультиматум. Нужно пояснять причину просьбы – например, что человек взял ипотеку, но не может платить ее, хотя работать в компании ему очень нравится. Требование прибавки к жалованью нужно подавать не как ультиматум, а как просьбу о помощи. Главное – чтобы руководитель не чувствовал себя загнанным в угол. И свое требование о прибавке к зарплате лучше аргументировать теми нормами, которые приняты в компании для тех или иных должностей. Мол, мои обязанности шире, чем прописано в инструкциях, и зарплата им не соответствует.
«Если мы начинаем конфликтовать с людьми, у которых больше власти, то мы попадем в 50% тех, кого увольняют. Чем острее проблема, тем ты должен быть мягче и тактичнее по отношению к тому, с кем ты ведешь диалог. На этом правиле ломается большинство сотрудников. Они не отделяют свое возмущение или неприязнь к руководителю от сути проблемы», – говорит Безручко.
Проблема в том, что сотрудники-то как раз и не умеют разрешать конфликты правильно, а работодатели склонны решать проблемы чисто силовым путем – уволив спорщика или вынудив его написать заявление об уходе. «Конфликт редко бывает спонтанным. Чаще он является финальной точкой в разрешении накопившихся в течение долгого времени противоречий между сотрудником и руководителем. Но очень мало компаний, в которых выстроена система, позволяющая оценивать удовлетворенность работников и снижать риски конфронтации до минимума. На бытовом уровне работает простое правило: начальнику и подчиненному следует регулярно анализировать и обсуждать друг с другом существующие разногласия», – комментирует итоги исследования Юлия Чашина, директор по персоналу Superjob.
Любой рабочий процесс в компании подразумевает под собой взаимодействие людей между собой. Как правило, конфликты в организациях возникают именно в процессе взаимодействия и основной их причиной является личностное несогласие с теми или иными ситуациями, возникающими в коллективе. Зачастую эти ситуации появляются по причине отсутствия грамотного управления предприятием.
Вы удивитесь, но немалая часть конфликтов носит действительно объективный характер и связана с правовыми или же организационными моментами. Недовольства в коллективе очень редко возникают на пустом месте. Посудите сами, довольны были бы вы своей работой, если бы во главе компании стоял самодур или довольно слабый, некомпетентный руководитель? Понравилось бы вам работать, сидя на расшатанном скрипящем стуле при тусклом желтом свете? А как бы вы отнеслись к регулярным задержкам заработной платы или же постоянным лишениям премиальной части оплаты вашего труда?
Все это является причинами, по которым сотрудники не только начинают конфликтовать с начальством и между собой, но и терять основной двигатель продуктивного труда — мотивацию. Отсюда можно сделать вывод: конфликты на рабочем месте прямо влияют на эффективность работы сотрудников и, соответственно, несут в себе угрозу успеху вашего бизнеса.
Рассмотрим три основные причины недовольства, на фоне которых разгораются конфликтные ситуации в организациях.
Несправедливая оценка труда персонала
Несправедливая оценка воспринимается работниками как ущемление их профессионального и личного достоинств. Подобное недовольство является побудителем деловых конфликтов, которые довольно быстро перерастают в более опасные — эмоциональные.
Проанализировав такие конфликты, можно понять, что большинство из них возникает вследствие довольно типичных ошибок со стороны руководства, совершаемых в процессе оценки.
Сюда можно отнести и оценивание профессиональных качеств сотрудника, поддавшись влиянию его личных характеристик, и усреднение оценок, и слабое понимание руководством процессов работы персонала, и ошибку «контраста», когда излишне авторитарный руководитель принимает свой уровень знаний и навыков за эталон и считает, что все остальные не соответствуют этому уровню, и ошибку «снисходительности», когда оценка любимчиков всегда намного выше реальной, и ошибка, вызванная отсутствием эталонов, и еще целый ряд ошибок руководителей, которых необходимо избегать.
Стиль руководства, несоответствующий уровню и составу команды
Такие конфликты начинаются как деловые, но стремительно перерастают в эмоциональные. Их можно смело назвать разрушительными, так как они возникают на уровне взаимоотношений между руководителем и подчиненным, а, как мы знаем, руководитель «всегда прав».
Многие руководители выбирают для себя так называемый «универсальный» стиль руководства, которого, на самом деле, не существует. Грамотный начальник всегда будет умело лавировать и приспосабливаться к ситуации, подстраивая свой стиль руководства под команду, обстановку, события. Длительное применение одного определенного стиля руководства приводит к профессиональному искажению личности руководителя и развитию отрицательных черт характера, что само по себе ведет к конфликтам с подчиненными.
Особенно хочется отметить стиль руководства, который неумолимо ведет к самым трудноразрешимым эмоциональным конфликтам на предприятии — псевдоавторитетный стиль. Распознать такой стиль просто: псевдоавторитет создает социальную дистанцию между собой и коллективом не за счет собственного личностно-профессионального роста (что правильно, а за счет давления, барьеров и ограничения личностно-профессионально роста коллектива.
Бороться с псевдоавторитетами очень сложно, а возникающие из-за них конфликты всегда трудноразрешимы. Так происходит потому, что источник этих конфликтов изворотлив, искушен и, может быть, действительно имел определенный авторитет в прошлом, возможно даже в той компании, в которой он превратился в псевдоавторитета.
Ошибки в организации управления
Конфликты на этой почве начинаются тогда, когда сотрудники сталкиваются с несоответствием имеющегося с должным. Подобные недовольства имеют личностный характер и связаны с недостатком компетенции управленческих кадров. Как показывает практика, в коллективе очень быстро выявляют слабое руководство и не питают к нему приятных эмоций.
Ранее мы уже писали о том, как и в чем проявляется некомпетентность руководителя и как взаимодействовать с подобными начальниками. Тем не менее, напомним некоторые весьма распространенные недостатки руководителей: стремление к тотальному контролю, неумение делегировать полномочия, неумение распоряжаться собственным временем, неумение организовать труд в коллективе, нарушение иерархии связей и т.д.
Как избежать конфликтов?
Спешим вас расстроить — никак.
Конфликты — это неотъемлемая часть любых взаимоотношений, будь то семейные или деловые отношения. Более того, конфликты полезны — они являются сильнейшим двигателем прогресса. Если в компании не случается конфликтов, это означает только одно — никто не работает, все пущено на самотек, всем все равно, что происходит вокруг. Согласитесь, не лучшая ситуация.
Пытаться избежать конфликтов не стоит, все равно не получится. Гораздо полезнее научиться извлекать из них пользу, управлять ими и переводить все конфликты в благотворное русло.
В бизнесе, как в автомобиле, важна каждая деталь. Но любой механизм может давать сбой. Как предотвратить конфликт между руководителем и подчинённым и как нивелировать последствия — узнаём вместе с психологом Еленой Пичугиной.
В марте 2021 правозащитниками активно обсуждается законопроект, предусматривающий упрощение процедуры возмещения морального ущерба при незаконном увольнении. Принятие закона предполагает определённые риски для работодателя. В случае конфликта с руководителем недовольный сотрудник может подать заявление о компенсации даже после окончательного решения суда и расставания. Поэтому руководителям крайне важно не только научиться выходить из конфликтов с минимальными последствиями, но и предотвращать их возникновение.
Содержание
- Причины конфликтов
- Действия по предупреждению конфликтов
- Что делать, если конфликт уже в разгаре?
- Как перевести конфликт в конструктивное русло?
- Что ожидают подчинённые от руководителя?
Причины конфликтов
Понятно, что вариативность причин, по которым произошёл конфликт, может быть огромной. Только как такое может произойти между руководителем и подчиненным? Не знаю, как вы, но я в недоумении.
Почему?
Потому что на старте взаимодействия у начальника и подчинённого абсолютно одни и те же интересы: каждому нужно получить доход (зарплату), вложив минимум ресурсов (сил и времени). Где здесь место конфликту?
И тут начинается самое интересное.
Первая, самая распространённая причина конфликта между руководителем и подчинённым – непонимание обеими сторонами единства выгод. Удивитесь, но это реально так.
Вторая причина: разный взгляд на оптимальный вариант достижения цели. Например, сотрудник считает, что получает зарплату за отработанное им время, а начальник уверен, что за объём проделанной работы.
И третья и самая острая причина — острая, потому что затрагивает личностные, самые нежные струны человеческой души, — это когда речь заходит о качестве работы. Особенная тонкость в том, что в этой области претензии бывают как открытыми, так и скрытыми (например, сотруднику просто вдруг не дают премию наравне с другими коллегами), а также объективными и субъективными (“Вы меня не уважаете! Да почему же? Потому что вы со мной спорите!”).
Эти ситуации только с первого взгляда кажутся несуразными, запутанными и неизбежными. На самом деле, зная и применяя социальную психологию на практике, такие конфликты легко не допускать или очень оперативно разрешать.
Инициатором конфликта может быть как начальник, так и подчинённый. Подчинённый чаще всего идёт на конфликт по следующим причинам:
- недовольство оплатой труда;
- неблагоприятные условия труда (например, отсутствие вентиляции, загазованность, вибрация, шум, сквозняки, дискомфортная температура на рабочем месте и т.п.);
- недостатки в организации труда;
- несоответствие прав и обязанностей;
- неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска, штурмовщина);
- неудобный график работы;
- упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине);
- необеспеченность заданий ресурсами (в частности, перебои в обеспечении сырьем, материалами, комплектующими).
Начальник инициирует конфликт, в основном, по причине недовольства результатами труда конкретного сотрудника. Поэтому на старте очень важно определять, что является целью взаимодействия руководителя и подчинённого — целью компании как сообщества людей. И поддерживать условия, при которых об этой цели будут помнить все сотрудники.
Действия по предупреждению конфликтов
Что можно сделать, чтобы минимизировать риск возникновения конфликта?
— Обязательное ясное и четкое определение целей и задач коллектива с подчеркиванием совместных выгод.
— Оперативная, открытая и обоснованная система оценки качественных и количественных параметров труда каждого сотрудника.
— Открытое и откровенное обсуждение с сотрудником результатов оценки его труда и эмоциональных впечатлений (что не менее значимо) от его труда и существования в коллективе.
Наверняка вы заметили, что все эти рекомендации в адрес руководства. Конечно. Тут даже нечего спорить, что основная ответственность за рабочий конфликт лежит на начальнике. Отношения между руководителем и подчинённым неравнозначны. В силу своего авторитетного положения и, соответственно, большей свободы действий только начальник имеет возможность заранее продумать и предотвратить формирование конфликтной территории. Подстелить, так сказать, соломку. Или же оперативно ликвидировать образовавшуюся брешь во взаимодействии.
Но сотрудник тоже не беспомощен. При отсутствии ясности по обозначенным вопросам, он может сам инициировать их обсуждение. И договориться «на берегу» с потенциальным начальником, и передоговориться с действующим руководителем.
Руководитель должен быть готов к «неудобным» вопросам подчинённых. Они имеют полное моральное и юридическое право задавать вопросы по поводу организации труда.
Что делать, если конфликт уже в разгаре?
Что делать?
- Проявляйте выдержку. Учитывая, что в конфликтах «прорывается» наболевшее, ведите дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать вовлечь себя в конфликт или усугубить его.
- Не спешите с выводами и обещаниями, не «рубите с плеча». Только выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, осмысливайте ситуацию и принимайте соответствующие меры.
- Выслушивайте обращающихся к вам, дайте высказаться до конца, полностью используя терапевтический эффект возможности выговориться, «поплакаться».
- Не переоценивайте степень своей информированности, помните, что эффективность коммуникации «снизу — вверх» (от подчиненных к руководителям) составляет в среднем всего лишь 10%.
Справка
Эффективность коммуникаций различна. Результативность горизонтальных связей (в отношениях на равных, типа «сотрудник-сотрудник») достигает 90%, вертикальных (между руководителем и подчинённым) — 20-25%, (т.е. такое количество исходящей от дирекции информации доходит до рабочих и правильно понимается ими). Руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля.
Недостаточную эффективность вертикальных как восходящих, так и нисходящих коммуникаций подтверждают данные о том, что ближайший начальник рабочих (бригадир), покидая кабинет первого руководителя предприятия, выносит только 30% информации, а управляющий цехом — около 40%. Коммуникации снизу вверх ещё более неэффективны, так как до начальства доходит не более 10% информации. Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации.
Цит. по: «Основы менеджмента», А. Семенов, В. Набоков, 2020
Даже очень сложную конфликтную ситуацию можно разрешить конструктивно. То есть с пользой для обеих сторон. Можно пригласить независимое третье лицо. Можно общаться письменно: в этом случае сложнее организовать обмен негативными эмоциями и легче сконцентрироваться на сути вопроса.
Сосредоточьтесь на фактах: что именно произошло, когда произошло и почему это плохо? Отделите эмоции, не ударяйтесь в предположения и не ведитесь на слухи.
Уточняйте, видел ли ваш собственник собственными глазами то, о чём говорит, а если нет, то спросите, откуда именно информация.
Как перевести конфликт в конструктивное русло?
Ошибочно думать, что конфликты — это всегда зло для компании. Они могут быть как деструктивными: мешать достижению целей компании; как и конструктивными: создавать здоровую конкуренцию, способствовать достижению целей.
Проблема в том, что априори конкуренции между начальником и подчинённым нет. Конкуренция может возникать только в равных отношениях: сотрудник-сотрудник, руководитель одного отдела — руководитель другого. Поэтому вывести уже возникший конфликт между начальником и подчинённым в конструктивное русло может быть проблематично. В этом случае руководитель может напомнить подчинённому о выгодах, которые он получает, работая в конкретной компании. То есть перевести диалог из «мне нужно» и «компании нужно» в формат «тебе нужно».
Что ожидают подчинённые от руководителя?
Никто не говорит, что быть эффективным руководителем — легко.
«Неприятно ощущать себя котлетой, которую хотят съесть»
Самое сложное — это отношения с другими людьми. Много ошибок совершается из-за неготовности к отношениям именно в бизнесе. И в первую очередь — с сотрудниками. Неприятно ощущать себя котлетой, которую хотят съесть. Те, кто у тебя работают, не всегда готовы и хотят понимать хоть сотую долю твоих трудностей. Это сложно пережить. Но если решил заниматься бизнесом, то придётся выстраивать отношения с работающими у тебя людьми. Этому нигде и никто не научит, только через пот, кровь и слезы.
Придется смириться с тем, что ты нехороший. Так как для всех хорошим быть невозможно. В любом случае — станешь жёстче.
Но быть жёстким не значит быть конфликтным. Вот некоторые принципы эффективного и экологичного общения с сотрудниками:
- Просить что-то сделать лучше только одному человеку из команды, в порядке субординации.
- Избегать оскорблений, сарказма и двусмысленных фраз.
- Не стремитесь соперничать с подчинёнными, показывая себя умнее, круче, лучше. Не бойтесь потерять авторитет, соглашаясь с сотрудником. Используйте конструкции «да, но… «: «Да, Василий, ты прав. Но, к сожалению, компания не может так сделать — у нас нет таких ресурсов. Твоя идея интересная, и я думаю, что мы сможем вернуться к этому вопросу позже, когда появится такая возможность».
- Будьте последовательны в словах и действиях.
- Выстраивайте границы в общении, не бойтесь говорить твёрдо «нет».
- Честность и искренность (одинаковый ответ на один и тот же вопрос, если спрашивают разные люди).
Подчинённые от руководителя обычно ожидают:
- Профильные знания
- Умение наладить работу
- Видение перспективы
- Достойную и своевременную оплату труда
- Вежливое отношение
- Уважение
Самое главное в экологичным избегании конфликта или его разрешении: поддержание атмосферы разумности, тактичности поведения и уважительного общения (если уж не к личности оппонента, то хотя бы к его статусу).
Желаю всем вам только конструктивных конфликтов, в результате которых вы будете открывать для себя новые возможности и перспективы.
В качестве видеоиллюстрации к статье использован мультфильм авторства Ratib Zaman, Adnan Shamir, Hossain Farsad. Видео используется исключительно в просветительных целях. В случае претензий правообладателя редакция Бизнесолога обязуется удалить видео с этой страницы.