Изменение модели руководства

Управление изменениями – это проверенная методология, используемая для помощи организациям успешно внедрить существенное преобразование или определенный набор изменений. Harvard Business Review заявляет, что цель управления изменениями состоит в том, чтобы «справиться с новым, более сложным рынком, изменив способ ведения бизнеса». Для бизнеса критически важно успешное внедрение намеченных изменений и достижение всех намеченных целей. Управление изменениями может использоваться для изменения чего-либо: от организационной структуры или бизнес-среды до технологий или рабочих функций.

В данной статье мы рассмотрим введение в основную десятку моделей управления изменениями, где вы найдете им практическое применение в работе вашей компании.

Что такое модели управления изменениями?

Модели управления изменениями – это конструкции, которые включают в себя основополагающую концепцию, методологию, метамодель и углубленный подход к достижению целей изменения путем преобразований, и способствуют принятию и признанию нового желаемого состояния. Думайте о моделях управления изменениями как о руководстве для внедрения трансформационных изменений.

Предприятие может выбрать одну из десяти лучших моделей управления изменениями или смешать и сравнить элементы нескольких моделей. Каждая модель использует уникальный подход к внесению изменений и делает преобразования в организации постоянными.

Существует множество моделей управления изменениями, и какая-то из них может лучше соответствовать бизнес-структуре конкретной организации. Большинство моделей управления изменениями были созданы отраслевыми экспертами или учеными и представляют собой сочетание академических теорий, исследований на местах и опыта. Теперь давайте углубимся в каждую из десяти моделей изменений и рассмотрим концепцию, основную теорию и их применимость.

Модель управления изменениями Левина

Одна из самых популярных и успешных моделей управления изменениями, созданная в 1940-х годах Куртом Левином, социологом и физиком. Левина интересовало, какие факторы или силы влияют на ситуацию в данный момент времени, особенно на социальные преобразования. Он стремился определить силы, которые либо препятствовали движению к цели, либо осуществляли движение к необходимому размораживанию. Он как раз и считается основателем концепции управления изменениями.

Левин определил любое изменение в человеческой системе как «изменение в три этапа»: 1. Разморозить, 2. Изменить и 3. Заморозить.

Разморозка – это подготовительный этап, который помогает тем, на кого повлияет реформа, сломать текущее положение застоя и признать, что изменение неизбежно. Ключевой момент здесь заключается в том, чтобы отметить причины, по которым текущее состояние имеет недостатки и не может продолжаться.

Изменение. На этом этапе вовлечение работников, а также хорошая коммуникация используются для реализации изменений. Там, где стадия разморозки может быть стрессовой, стадия изменений остается немного стрессовой, но она продвигается независимо от поддержки и постоянного общения. На этом этапе слухи развеиваются, и каждый имеет право действовать.

Заморозка. Наконец, необходимо выполнить фазу повторного замораживания, чтобы укоренить изменения, которые были инициированы на этапе «Изменение». Разрабатываются стратегии, чтобы помочь закрепить эти преобразования, и бизнес-процессы не вернулись на старые рельсы. Успехи вознаграждаются компанией, а общение и поддержка продолжаются.

Модель Маккинси (McKinsey) 7-S

Модель Маккинси 7-S идеально подходит для организаций, которые не совсем уверены, как им нужно измениться, но знают, что что-то не так. Она является еще одной стандартной моделью организационных изменений. Консультанты Маккинси Том Питерс и Роберт Х. Уотерман-младший рассмотрели данную модель в своей оригинальной книге «В поисках совершенства».

По сути, модель сосредоточена на семи основных элементах, которыми должны обладать все организации для эффективной работы. Компании могут ссылаться на эти элементы, чтобы увидеть, где необходимы реформы, или обеспечить взаимное усиление каждого элемента для поддержания качества работы.

Эта модель призвана помочь организациям обеспечить согласованность следующих основных элементов:

Общие ценности: Основополагающие ценности компании, как ее миссия и принципы корпоративной культуры.

Навыки: основные способности, возможности и компетенции персонала организации.

Персонал: характеристики всех ключевых рабочих ролей, включая демографию, мотивацию, обучение и вознаграждение.

Стиль: модели поведения всех рабочих подразделений, стиль руководства и его значение в преобразованиях.

Стратегия: общая цель организации и как она стремится превзойти конкурентов.

Структура: структурное разделение работы внутри организации и взаимодействие между отделами.

Системы: определенные процедуры в распределении ресурсов, измерения эффективности и вознаграждения.

Теория Коттера

Теория управления изменениями Коттера не столько фокусируется непосредственно на изменениях, сколько на том, чтобы обратить внимание на людей, которые должны будут измениться, и которые будут наиболее затронуты в происходящих реформах. Тем не менее здесь используется методология «сверху вниз».

Эта модель была разработана доктором Джоном Коттером, профессором Гарварда, лидером в области бизнеса и менеджмента, предпринимателем и автором. Его модель управления изменениями состоит из восьми этапов:

1. Создайте ощущение безотлагательности: помогите другим понять, почему необходимы перемены с помощью «смелого, вдохновляющего заявления о возможностях».
2. Постройте руководящую коалицию: привлеките ключевых игроков, в том числе заинтересованных лиц и лидеров.
3. Сформируйте стратегическое видение и инициативы: определите предполагаемые изменения.
4. Завербуйте армию добровольцев: привлеките в процесс всех остальных и заставьте осуществить необходимые изменения.
5. Активизируйте действия, устраняя барьеры: выявляйте и устраняйте барьеры, которые, в противном случае, были бы препятствием на пути к свободе и эффективным изменениям.
6. Генерируйте краткосрочные победы: отслеживайте прогресс и заряжайте энергией участников через празднование даже небольших успехов.
7. Поддерживайте достижения. После первоначальных успехов продолжайте настаивать на инициативе перемен, пока ваши цели не будут достигнуты.
8. Институализируйте изменения. Выявите новые формы поведения, которые положительно проявили себя и продолжайте их поддерживать, чтобы они укрепляли силу преобразований и старые привычки не появлялись.

Теория подталкивания

В отличие от других методов управления изменениями, перечисленных здесь, теория подталкивания не имеет заданной модели изменений. Это теория, основанная на науке о поведении, которая предлагает тактику и мышление для изменения этого поведения. Сущность теории заключается в том, что навязывание изменений в традиционном методическом смысле неэффективно. Однако подталкивание к изменениям может быть очень успешным.

Некоторые из важнейших аспектов «подталкивания» к изменениям включают в себя едва ощутимое «подталкивание», образовательные мероприятия, необязательные действия, непредубежденное отношение, открытость к обсуждению, отсутствие прямолинейности и подкрепление доказательствами. В основном эта теория немного расплывчата, но самые основные принципы следующие:

• определите ваши изменения;
• подумайте о реформах, с точки зрения ваших сотрудников;
• используйте доказательства, чтобы показать лучший вариант;
• представьте изменение как выбор;
• слушайте отзывы;
• ограничьте препятствия;
• поддерживайте импульс благодаря краткосрочным победам;

Модель ADKAR в управлении изменениями

Джефф Хайатт из Prosci Change Management создал модель изменений ADKAR. Основой для этой модели послужили долгосрочные исследования, которые Хайатт и его команда провели в более чем 900 организациях, которые переходили через изменения.

Согласно этой модели, акцент должен быть сделан на том, чтобы каждый мог успешно преобразиться (измениться), и для этого необходимо пять шагов:

• Осознание. Упор делается на признании необходимости перемен. Это требует раннего разъяснения причин для реформ.
• Желание. Лидеры в области управления изменениями помогают сотрудникам осознать причину реформ и побуждают у них желание участвовать в преобразованиях.
• Знание. Коучинг и обучение помогают сотрудникам понять, как измениться и как поддерживать реформы.
• Способность. Время, практика и обучение способствуют реализации изменений, которые необходимы компании на желаемом уровне производительности.
• Закрепление. Признание успеха и принятие корректирующих мер для возможных сбоев помогают закрепить изменения и сделать их постоянными.

Модель перехода Бриджеса

Эта модель была создана Уильямом Бриджесом, консультантом по изменениям, в своей книге «Управление переходами» (1991). Модель делает упор не на изменении, а на переход. Ключевым здесь является то, что переход является внутренним и происходит медленнее, чем изменение, т.к. происходит в умах сотрудников. Альтернативно, изменение является внешним и случается с кем-то. Оно также происходит довольно быстро.

В этой модели есть три этапа перехода:

Первый этап. Конец, проигрыш и высвобождение. Все переходы начинаются с конца. На этом этапе люди определяют, что заканчивается, что они теряют и как отпустить эти потери.

Второй этап. Нейтральная зона. Эта стадия представляет собой отрезок времени, в котором старое уже прошло, но новое все еще в полной мере не началось. Это некомфортная стадия, но она необходима и действует как основа для формирования чего-то нового.

Третий этап. Новое начало. На этом этапе принимаются новые договоренности, ценности и установки. У пострадавших людей появляются новые роли, они понимают свою ценность и то, как они способствуют достижению общих целей организации.

Кривая изменений Кюблер-Росс

Элизабет Кюблер-Росс была всемирно известным психиатром и создателем «Кривой изменений», а также «Пять стадий горя», которые она изложила в своей книге «О смерти и умирании». Обе методологии предназначены для того, чтобы помочь отдельным людям и группам принять изменения как эмоционально, так и материально или физически.

Таким образом, как и в теории Коттера, модель «Кривая изменений» акцентирует внимание на людях, которые, в конечном счете являются ответственными за фактическую реализацию изменений. Кривая Изменения и Пять Стадий Горя абсолютно идентичны и состоят из:

• Отрицание. Происходит, когда сотрудники отказываются признать, что изменения должны произойти и требуют интенсивного общения и медленного перехода к изменениям.
• Гнев. Происходит, когда люди начинают бояться и возмущаться переменам и требуют прекратить действия в этом направлении, а также дополнительного диалога и поддержки.
• Торг. Наступает, когда сотрудники пытаются изменить предполагаемые изменения и требуют прислушиваться к их мнению насчет этого.
• Депрессия. Наступает, когда сотрудники снижают уровень производительности из-за отчаянного и озлобленного настроения к преобразованиям, и требуют вознаграждений за небольшие успехи в реализации реформ.
• Принятие. Происходит, когда изменение полностью внедрено и сотрудники покорно его принимают. Они понимают, что должны с этим смириться, так как обратной дороги уже нет.

Модель управления изменениями Сатир

Эта модель создана Вирджинией Сатир и похожа на модель Кюблер-Росс, но продвижение через изменение (горе или эмоциональный переход) предлагается через модель производительности, что делает ее более полезной для деловых целей.

Модель делает упор на процессе отслеживания, который со временем будет эффективно изменять производительность. Вместо того чтобы провоцировать изменения, пять этапов предназначены для построения графика, опираясь на шкалу времени:

• Старый статус-кво. Определяет начальную точку до изменения. Каково текущее состояние работ, технологии, морали и т.д.
• Сопротивление. Сопротивление возникает, когда сотрудники реагируют отрицательными эмоциями на изменения. Чему именно сопротивляются сотрудники? Какие новые элементы вызывают это сопротивление и почему?
• Хаос. Эта стадия происходит в самой низкой точке морального состояния и мотивации из-за сопротивления изменениям. Сотрудники ищут возможности возвращения к старым методам работы.
• Интеграция. Здесь производительность принимает положительный оборот, и виден энтузиазм. Как и на всех этапах, отслеживание производительности и успеха является жизненно важным.
• Новый статус-кво. Наконец, процесс интеграции и принятия изменения заканчивается и становится неотъемлемой частью в работе компании. Менеджмент занят работой над повышением эффективности работы в новых условиях.

3 уровня сопротивления и изменения. Модель Маурера

Эта модель была создана Риком Маурером и обрисовывает в общих чертах три уровня сопротивления, с которыми любая организация столкнется, пытаясь осуществить серьезное изменение.

Маурер утверждает, что до двух третей значительных изменений терпит неудачу, когда организации попытаются их реализовать. Чтобы понять, почему происходят эти неудачи, Маурер предполагает, что вы должны знать, что вызвало сопротивление. Он выделяет три критических уровня сопротивления:

• Я не понимаю. Это сопротивление возникает, когда сотрудники не получили достаточной информации, не согласны с данными, не имеют доступа к важной информации или не понимают, что эти данные и информация для них значат.
• Мне это не нравится. Это эмоциональная реакция на изменения, которые происходят, когда сотрудники чувствуют себя встревоженными, испуганными или расстроенными из-за того, что они вынуждены изменить свои повседневные действия, привычки и/или должность.
• Ты мне не нравишься. Наконец, многие сотрудники проявляют еще одну эмоцию, относясь негативно к самим людям, которые инициируют изменения, а не к самим изменениям.

Модель 7-ми навыков Стивена Кови

Семь навыков – это пошаговая модель, которая позволяет вам принимать решения и действовать, а не реагировать на события вокруг вас. Она тесно связана с эмоциональным интеллектом и подчеркивает важность самосознания перед успешным взаимодействием с другими.

Семь навыков делятся на две группы по три, которые фокусируются на:

• «Личная победа» (личная перемена);
• «Общественная победа» (общение с другими).

По словам Кови, важно добиться личной перемены прежде, чем мы сможем добиться успеха вне себя, т.е. с другими.

Привычка 1: будь активным. Мы несем ответственность за нашу реакцию на людей или события. Мы способны реагировать, потому что у нас есть возможность осознанно выбирать, как мы реагируем на любую ситуацию.

Привычка 2: начинайте с конечной целью в уме. Она состоит в том, чтобы начать с четкого понимания вашего пункта назначения и того, куда вы направляетесь. По сути, это планирование, чтобы вы знали, куда вы все время движетесь, вместо того, чтобы заниматься повседневными делами, которые фактически никуда вас не ведут. Потратив время, чтобы увидеть более широкую картину, спланировать, куда вы направляетесь, это приводит к личной эффективности.

Привычка 3: вначале фокусироваться на важных вещах. Это последняя из привычек, связанных с самосознанием и «личной победой». Здесь важно определить, что важно сделать, чтобы направить вас к цели, а затем выполнять эти действия. Речь идет об управлении нашим временем и тем, что мы делаем в это время. Данная привычка предполагает использование записных книжек и календарей, управление собой и долгосрочное планирование.

Привычка 4: думай выиграй / выиграй. Это первая из привычек, имеющих отношение к тому, что Кови называет взаимозависимостью – эффективная работа с другими людьми. Он подчеркивает, что привычкой эффективного межличностного лидерства является «думай выиграй / выиграй». Это привычка всегда искать решение, которое принесет пользу вам и другому человеку или группе. «Выиграй / выиграй» – это вера в третью альтернативу.

Привычка 5: сначала пытайтесь понять, потом быть понятым. Стивен Кови считает, что этот принцип является ключом к эффективному межличностному общению. Речь идет о выработке привычки внимательно слушать и по-настоящему понимать другого человека прежде, чем высказывать свои мысли.

Привычка 6: пытайтесь достичь синергии. Слово синергия происходит от греческого «синерго», означающего работать вместе. Сила в эффективных отношениях. Когда мы вступаем в эффективные отношения с другими, мы можем достичь гораздо большего, чем если бы мы действовали в одиночку. Главные принципы:

1. Взаимодействие двух или более работников порождает совокупный эффект больше, чем сумма их индивидуальных стараний.
2. Совместное взаимодействие между группами, особенно между приобретенными дочерними компаниями или объединенными частями корпорации создает усиленный комбинированный эффект.

Привычка 7: точите пилу. Привычка 7 – это забота о себе. Вы – ваш самый большой актив, и вы должны научиться тратить время на то, чтобы заботиться о себе. Стивен Кови предлагает обратить внимание на четыре измерения нашей жизни:

• Физическое: упражнения, питание, управление стрессом;
• Духовное: понимание ценностей и обязательств, обучение и медитация;
• Ментальное: чтение, визуализация, планирование, письмо;
• Социальное/эмоциональное: связь, эмпатия, синергия, внутренняя безопасность.

Заключение

Модели управления изменениями помогают организациям подготовиться к предстоящим улучшениям. Хотя количество предлагаемых моделей управления изменениями (а также время и усилия, которые требуются для внедрения даже одной), поначалу может быть пугающим, наличие установленной платформы для воплощения будущих преобразований позволит вам эффективно внедрить улучшения и позволит вашему бизнесу развиваться.

Независимо от того, работаете ли вы над крупными изменениями в масштабах компании или обновляете процессы в своем отделе, правильные инструменты позволяют планировать даже самые крупные реформы в организации.

Any organization which wants to remain up-to-date with the evolution of market conditions, customer requirements, or service delivery cannot elude the inevitability of embracing change. Though painful, change is necessary and can be hard to implement across an organization. This is particularly the case when a radical shift in procedures is to be implemented. Effective change management is essential for the smooth and successful transition of adopting the new and discarding the old. We have created a list of 10 proven change management models that organizations can use for effective change management.

What is Change Management?

Change Management (CM) is a term used for various approaches used for preparing and supporting change organizations.  Several change management models are used for preparing and helping organizational teams and individuals implement, adapt, and manage new technology, processes, acquisitions, mergers, etc.

Change management can include introducing new technology, changing to a new production process to reallocating resources, restructuring departments, and even managing a newly acquired asset.

Introduction to Change Management Models

Many of the change management models during the 1960s come from grief studies. First, the similarity between grieving from health-related issues was compared with the employees’ mourning during a phase of job-related transitions. This was later built upon and modified by various individuals, including theorist Everett Rogers, Julien Phillips, who worked as a consultant at McKinsey & Company, Jeffrey Hiatt, John Kotter, and others. Below is an overview of 10 famous change management models that organizations have used for effective change management.

1. Change Management Foundation and Model

Change Management Foundation consists of four stages. These include determining the need for change, preparing and planning for change, followed by the implementation phase, and sustaining it.

2. John Kotter’s 8-Step Process for Leading Change

The Model

Dr. John P. Kotter developed the 8-step process for leading change. He was also the founder of the management consulting firm Kotter International. His 8-step model included creating a sense of urgency, building a guiding coalition, forming strategic vision and initiatives, enlisting a voluntary army, removing barriers through enabling action, generating short-term wins, sustaining the acceleration and institutional change.

The Method

Sense of Urgency

If a team has a sense of urgency, this model will acquire adequate momentum and traction for teams to get on board. The first step is to get the core team ready for deployment, and they will expand this enthusiasm for the rest of the team.

Build a guiding team

It’s time to get the stakeholders interested in the change. These stakeholders should be leaders in different organization ranges, where people can feel related and want to collaborate.

Develop a vision

Based on the values, it’s essential to lay down the fundamental changes to do and how to get there on paper. The language and phrasing must be translatable and straightforward across the board.

Communicate for buy-in

People must know about the change process happening, but they need to be convinced to collaborate. Every level of the organization must be in this together. During this part of the process, it’s important to hold horizontal meetings where feedback is the main issue on the table.

Empower Action

Employees need to understand not just that change needs to happen but why. Ensure you find the required tools and skills to empower everyone to be a part of this change.

Short-term wins

For the change process to be efficient, it’s essential not just to play a long-term game. Instead, ensure you can map and measure short-term wins and acknowledge the people and the teams making it happen. The initial hype of change is contagious; what is really complex is to keep that energy going.

Sustain acceleration, Never let Up

The changes have been done, and now we need to get the acceleration going. It’s vital to keep track of all the wins and the failures, improve as we go, and, when necessary, reroute with new objectives to make sure you are on the right track.

Incorporate change in the culture

It’s time to document and set those changes deep in company culture. At this stage, it’s essential not to be shy about what has been done so far and how this has impacted the organization and keeps everyone motivated.

Pros of Kotter’s 8 Step Model

This model’s positive energy creates the beginning, allowing for the momentum that can make any change happen. This way, teams will be easily motivated to incorporate new routines and processes quickly.

Con’s of Kotters 8 Step Model

Feedback is essential in change management. Unfortunately, this model is thought out as a top-bottom approach, meaning that it seeks to be cascaded from upper levels, not considering the profound needs that might arise from lower organizational levels.

3. The Plan-Do-Check-Act Cycle

Created by Dr. Williams Edwards Deming, the Plan-Do-Check-Act Cycle (PDCA) comprises choosing between which changes to implement. PDCA or the Deming cycle is basically a cycle for control and improvement of products and processes. The model prescribes looking into four factors for this purpose. These include planning change by picking goals and strategies. The second step includes implementing the plan, followed by checking results to understand how your goals, strategies, and plans are working. This is the phase where data can be analyzed and compared to the expected outcomes to understand if desired goals are being met. The final step is to ‘act’ or adjust your process to improve it.

This change management framework might be helpful for implementation on a small scale before the changes are implemented across the organization.

4. The Prosci ADKAR Model

The Model

Developed by Jeffrey Hiatt, this model focuses on the people associated with the change with a bottom-up approach. Instead of working linearly, the ADKAR model represents various goals that should be reached for successful change management. Hence, the ADKAR acronym stands for awareness, desire, knowledge, ability, and reinforcement.

The Method

Awareness

Creating awareness requires sending out a list of requirements to the people involved but providing all necessary understanding to get them on board. As well it’s vital to justify not only why they will happen clearly but also how it can affect them to inspire positive thoughts towards change.

Desire

Inspiring a want for change is not easy, so it’s important to define if this need and want for change will come from the emotional or logical aspects. It’s not just about convincing others but truly inspiring the desire for change.

Knowledge

By this point, you have already talked to your team about the changes needed and inspired the need; therefore, it’s crucial to help them understand how this change will happen. Ensure you are thorough and explain what steps will be taken and process’ will be implemented

Ability

Not to be confused with knowledge, the ability has to do more with the expertise acquired with time, how masterful a person becomes when dealing with a process, and change. During this phase, it’s important to document what needs to be learned and increase employees’ ability.

Reinforcement

As change can commonly bring resistance, it’s important to check in during this phase with a set of rewards that can be put into place for those who are quickly adapting to the changes.

Pro’s of the ADKAR Model

Incremental changes are easy with this model, mainly because it has a bottom-to-top approach that can accelerate transformation as it’s moving forward in the organization. In addition, the fact that it’s focused on the people more than on the process itself makes collaboration easier.

Con’s of the ADKAR Model

If you’re seeking a model that works with change large scale, ADKAR might not be the best option. Its style makes it more challenging to drive change when the number of people involved is extensive.

5. McKinsey 7-S Model

The Model

McKinsey’s 7-S Model provides seven elements to be assessed regarding how they affect each other and how coherent the company is when implementing change. This somewhat makes the model complex but provides an advantage when you are not 100% sure of the starting point. The seven elements in the McKinsey 7-S model include three hard elements, i.e., strategy, structure, and systems, easier to identify and influence by the management. The remaining four soft elements are affected by company culture and can be harder to implement. These include shared values, style, staff, and skills.

The Method

Strategy

The first step of this model is evaluating the strategy: what are your objectives, what steps are you taking to reach them, how are you adapting to changing times. Asking hard questions like this will begin a conversation that will generate an honest approach to what the organization has been doing so far. 

Structure

This is your organizational structure, and it’s easy to portray as it’s pretty tangible; in a medium organization, you should still be able to track down all positions. If you are working in a larger group, you might want to track your team only. Ask yourself questions about the team’s hierarchy, how the team collaborates, and how communication flows from one end to another. 

Systems 

Now that we have clarity about the purpose and the people, it’s crucial to analyze the process and how they are being managed. Pose the following questions: What are the core process’? How are they used and updated? Who are the key players in managing them?  

Shared values 

This part of the exercise can be tricky; values can mean different things to different people and work in a particular matter in diverse contexts. If you are working with the whole organization, the values might differ from those specific to each team; take this into account. You can ask yourself questions about which values are currently known or how the company culture affects the team members.  

Style 

This “s” seeks to understand and reflect mainly leadership styles, taking into account how performance can be affected by the ones who are leading. Here, some important questions to ask are: Is the leadership style about collaboration? What styles are more active? Do you have leaders or managers in your organization. 

Staff 

The title of this section is pretty self-explanatory: who are the people in each one of the roles? What skills are currently present in your team? Have all necessary roles been filled? 

Skills 

We have asked questions about the staff and what skillsets you currently have in your team, and now we need to assess future skills you need your team to possess or acquire. So this is an excellent time to ask: Does your team have all the skills they need? Which skills are missing? 

Pro’s of the McKinsey 7-S 

This complex and holistic model allows for an extensive assessment of almost any industry. It goes deep into all the layers allows for a clear review of what is doing good and what needs improvement. 

Con’s of the McKinsey 7-S 

If the organization is huge, this model might take too long in providing results; due to the complexity of the McKinsey 7-S, it’s more suitable for smaller companies or teams. 

6. Kübler-Ross Change Curve

The Model

The Kübler-Ross Change Curve is also known as the five stages of grief and has an important relation to the emotional process of change management. The model was developed by psychiatrist Elisabeth Kübler-Ross and acknowledged the pain that can be caused due to change, leading to a five-stage grieving process. First, change is met with denial and anger, followed by bargaining and depression until acceptance is reached. Next, employees can go through a similar approach. The model can be used on a small scale to connect with employees to understand their issues and outline steps for achieving set goals related to change management.

The Method

Denial

Your team might be facing a denial regarding change and find it difficult to see the road ahead. Therefore it’s essential to guide your team through this stage with few and essential information. It’s crucial to start this phase gradually and keep the communication lines quite open to overwhelm no one.

Anger

Change might completely disrupt people’s routine, causing frustration and, later on, anger. This is a natural process, and you shall be prepared for it, and overall with an action plan to counter it positively. Also, watch out for your more susceptible employees and work around their emotions to learn how to navigate them.

Bargain

Your team will be looking for ways to bargain; however, the transition has been set in motion for significant reasons. Therefore, make sure you communicate properly, not just what changes will happen but also why, and be as transparent as possible about how it affects all the team members. Also, work on listening to feedback, as interesting ideas can also arise.

Depression

Even though this is a strong term to use, it is precisely the reaction some of your employees might experience. Letting go of old ways and learning new ones might be a challenge that can take an emotional toll. Try to limit the frictions in your team and find ways to reward those who are implementing those changes to keep up the general morale.

Acceptance

This is a new stage of positivity and celebration; you are on the verge of starting a new process with your team. Work on the positive side of how these changes affect your team and find silver linings for the group or individually.

Pro’s of the Kübler-Ross Model

The emotional aspects of change are often overlooked; in this model, it’s all about it. Understanding and managing the emotional response during change can allow planning that can take definite pain points away

Con’s of the Kübler-Ross Model

Humans can be unpredictable, especially in regards to emotional responses. It is possible that this model can be quite effective with some people, however not be your team’s rule.

7. Satir Change Model

The Model

Like Kübler-Ross Change Curve, this model too looks at the emotional aspects of change affecting employees. There are five stages in the Satir Change Model to monitor the emotions of employees. For example, the late status quo is deemed the first symptom, interrupting a flow of work or daily life. This is followed by resistance and chaos. These can be deemed as the two emotional consequences for dealing with change. The final two stages include integration and the new status quo. The final stage implies that people eventually adapt to change, and the status quo is achieved again under the new reality.

While the model does not offer a roadmap for adapting to change, understanding the Satir Change Model can help understand how employees deal with change and how they can be facilitated to deal with the transition process emotionally. The model can help address lack of communication, confusion, and resistance to change in an organization.

The Method

Late Status Quo

This phase is where your team currently is, everyone is in their comfort zone an results are quite consistant, no change has been introduced.

Resistance

As soon as the first glimpse of change is introduced, resistance will also show up. During this phase, some employees may face denial or start neglecting essential tasks or duties. Therefore it’s important to get them to commit to the changes happening.

Chaos

Yes, it does sound intense, and it is; however, it’s not the end; on the contrary it’s all up from here. Pay attention to your team’s feedback and work with them on bringing everyone up to speed with commitment and communication.

Integration

As you sail through new waters, your team will become motivated and start accepting and implementing change. It’s important not to drop the ball at this point and continue to support any problems that can arise.

New Status Quo

Change has not only happened, but a new process reigns at this point. The performance will start to pick up, and it’s a perfect moment to realign and verify all procedures are being followed and documented as needed.

Pro’s of Satir’s Model

Taking into account that this model is similar to Kubler-Ross, we can talk about a similar effect. However, this model allows for even better planning because it’s much more business and performance-oriented.

Con’s of Satir’s Model

This model tends to be unspecific as it’s very subjective on when and how each stage will happen. You might need to support with strong measurement.

8. Bridges’ Transition Model

The Model

This is another model which looks at the emotional side of how change affects employees. The model does not focus on the change process but on how individuals are affected by the change. The model starts with letting go of fear, uncertainty, anger, sadness, etc. The resentment eventually reduces, leading one to the neutral zone. This is the bridge between the old and the new. In the end, people embrace change.
The model breaks down the process of transition into three stages. The first stage includes ending, losing, and letting go. Then people reach the neutral zone. Finally, they can start a new beginning.

The Method

Ending, Losing, Letting Go

Change generates feelings, and not always they are easy to cope. However, depending on the importance and impact of the change happening, people can mourn and have resistance to what will be.

During this phase, communication is everything, as it allows the exploration of emotional responses like fear, anger, and denial, all-powerful emotions. However, it’s also essential to have a support system revert to a negative moment in the organizational story.

The Neutral Zone

This phase is not so neutral. It can be a bit low, as your team will be adapting to change, and you can even see productivity lower. Focus on understanding what is affecting your employees and providing accurate feedback to give them the tools they might need to move forward, including celebrating small wins.

The New Beginning

The most challenging part is that everyone in the organization or team will have come to terms with the change and will be much more receptive to the new process. Rewarding and recognizing can also play a huge role here, as it might be the best way to reinforce why goals have been put into place.

The Pro’s of the Bridges Transition Model

Most management processes don’t take into account individual emotions, and the Bridges Transition Model does. This is positive because it reduces the gap between organizational levels, increasing cooperation.

The Con’s of the Bridges Transition Model

This model lacks a specific set of steps to follow; this can be confusing and difficult when navigating a situation full of feelings.

9. Lewin’s Change Management Model

The Model

Lewin’s model is quite popular because it’s simple enough to use and be understood by the general public. It consists of 3 main steps that resemble water with a metaphor of freezing and unfreezing to analyze the process. Hence, the three stages of the model include unfreezing, change and refreeze.

The Method

Unfreeze

The model implies that you must unfreeze and analyze your process in the first stage for improvement to be understood with ease by everyone. When “unfreezing” a process, it’s easier to analyze each step and start removing any previous bias’ that might exist. This will also be helpful to start getting your team ready to assume the change that will be coming forward and eliminate resistance.

Change

This is followed by change, which is represented as an ice-cube melting and allows the transition phase. Once this phase has begun, it’s time to start making any changes to improve the process. Define what is required to help everyone be on board, extra training, learning process, and mentorship. This is a good time also to share bilateral feedback to indeed all the needs that arise.

Refreeze

Once the change has been tweaked and adjusted according to need, the new status quo should undergo refreeze; the intention is that by this point, new habits start forming. This part is crucial, so it can also be relevant to create a reward program for people who follow the process.

Pro’s of the Lewin Change Model

Since this model has only three main steps set up in the freezing metaphor, it’s easy to understand and relate to many people across cultures. Also, Lewin’s model is focused on behaviors, so it’s straightforward to implement.

Con’s of the Lewin Change Model

Precisely because of its simplicity, it’s not a model that can consistently be implemented, and it can lack the details required for specific organizations. Some see it as an older model that might not adapt easily to our fast-paced current times.

10. Maurer 3 Levels of Resistance and Change Model

Unlike other models discussed in this article, the Maurer 3 Levels of Resistance and Change Model focuses on not how change occurs but why it fails. It identifies three levels of resistance, including ¨I don’t get it¨, which is when people are confused regarding the change. ¨I don’t like¨it is the second level when people emotionally react to change, which can exacerbate to level 3, i.e. ¨I don’t like you¨ or feelings of mistrust.

Reasons for Failure of Change Management

As Maurer 3 Levels of Resistance and Change Model explains, change management can fail due to confusion, frustration, resistance, and mistrust among employees. Change management can fail when employees are rushed into change without proper transitions or training. Similarly, when employees aren’t convinced of the need for change, they can consider it unnecessary or take it as a burden.

When organizations fail to win their employees´ trust, train them properly to adapt to change, don’t have measurable goals or fail to make use of data along the transition process, change management fails. 

What is Needed for Successful Change Management?

Change is often met with resistance when organizations don’t plan and foresee possible issues that it can bring. It is not only incompetent employees who might resist change. An organization’s best performing employees can also be apprehensive of change due to the tremendous effort it might require adapting to the new status quo. Some employees might need retraining; others might even lose their jobs if the change is too radical. The loss of colleagues, department, rank, familiarity or the old routine can all be frustrating and angering for employees. This is why successful change management requires understanding and addressing these factors.

But it’s not just emotions that need to be kept in check. Making a new process work, merging with another organization or adapting to new technology can result in a lot of trial and error. Much of which can lead to disastrous consequences. This is why each phase of the change needs to be implemented with careful consideration and planning.

To make change management successful, it is necessary to ensure first that employees understand the need for change, and eventually, learn to accept it. This can also be spearheaded with a carrot and stick approach. While employees working to move towards the change can be rewarded, trouble mongers can be disciplined to set the proper examples.

Effective change management also requires setting the right goals, monitoring risks and assumptions, learning from data, practical training, winning the support of employees, and analyzing progress regarding the successful implementation of change.

Final Words

Change is a process that should not be rushed. Careful considerations regarding the cost-benefit analysis, risks and possible resistance to change is necessary to understand how to manage it. Similarly, without winning the trust and confidence of employees, change management can be impossible to implement. Employees might also need time to emotionally accept the change and consider it as a part of their new status quo before they can adapt and exhibit high energy levels towards their new reality. Understanding both the emotional and technical aspects associated with change can help better manage it. Leading to successful change management.

Кадр: мультипликационный сериал «Футурама»

Редактор Skillbox Media. Пишет о бизнесе и маркетинге вместе с экспертами.

Учебный центр «Зелёные технологии» организует лекции для специалистов по экологии. Каждый день в компанию звонят и пишут десятки человек, которые хотят записаться на вебинары и очные занятия. Их заявки обрабатывают менеджеры — они вносят данные в документы в Excel. Это неудобно и требует много времени, а данные клиентов теряются.

У руководства есть решение — CRM-система. Менеджеров подключают к системе и дают им регламенты для работы. Но сотрудники сопротивляются. Им стало ещё сложнее работать, а времени нужно ещё больше. Оказывается, что в CRM данные вносить не так просто, как в Excel-таблицы, а многие функции непонятны.

Чтобы быть эффективным, нужно учиться. Сотрудники жалуются на новую систему, и руководство откладывает нововведение на потом.

Это простой пример провалившейся попытки изменить процессы в компании. Только треть всех изменений в организациях успешно приживаются. Остальные две трети проваливаются, тратят ресурсы и бьют по мотивации сотрудников. Такие результаты исследований в конце 1990-х приводил методолог по изменениям Джон Коттер, в 2008-м похожие цифры называли в McKinsey.

Чтобы успешно менять компанию, нужно освоить управление изменениями. Это обширная отрасль знаний. В этой вводной статье мы коснёмся только самых важных аспектов.

• Что такое управление изменениями и кто в компании этим занимается
• Как понять, будут ли изменения успешными?
• Модели управления изменениями
• Три шага к изменениям: модель Курта Левина

---

Управление изменениями — это системный подход к трансформации организации. Кроме того, это соответствующая дисциплина в управленческой науке. Дисциплина содержит набор методик, рекомендаций и принципов, которые помогают внедрить изменения в организации.

Что в этом случае понимают под изменением? Это добавление, видоизменение или удаление чего-либо, что может повлиять на структуры компании. Рост продаж в отделе — это не изменение. Рост не меняет процессы. Новые регламенты для менеджеров по продажам или внедрение CRM-системы — это изменения.

Вот несколько примеров изменений в компании:

• обновление бизнес-процессов, внедрение новых регламентов;
• создание новых должностей, которое приводит к пересмотру устоявшихся процессов;
• внедрение новых IT-продуктов для управления: CRM-систем, ERP-систем и тому подобного;
• создание новых подразделений;
• замена оборудования;
• обновление технологий производства;
• запуск системы обучения сотрудников.

Цель управления изменениями — повысить вероятность успеха, снизить затраты и уменьшить стресс сотрудников. Когда менеджеры осваивают управление изменениями, часто они изучают:

• модели управления изменениями. Это общие концепции, которые описывают, как нужно внедрять изменения;
• рекомендации по лидерству для руководителей, работающих с изменениями;
• советы и методики по работе с сотрудниками, которых касаются изменения, — как их мотивировать, как обучать;
• рекомендации и техники по изменению корпоративной культуры;
• методики по внедрению технических изменений — например, ERP-систем. Такие методики касаются не столько технических, сколько организационных аспектов. Это обучение сотрудников, подготовка регламентов и так далее.

Чаще всего изменения внедряют руководители. Такую роль может взять на себя один из топ-менеджеров или руководитель среднего уровня, которому поручают проект. Чтобы добиваться успеха, руководители проходят обучение по управлению изменениями.

Иногда для внедрения изменений создают отдельную должность — менеджер по управлению изменениями. Часто такой менеджер имеет компетенции двух видов. Первый — управленческие компетенции, менеджер в том числе прошёл обучение по управлению изменениями. Второй — компетенции в той профессиональной сфере, к которой относятся новации. В крупных компаниях за внедрение изменений может отвечать отдел.

Чтобы понять, приживутся ли изменения, используют методику «силового поля». Методика предполагает, что лист делят на две части. Слева выписывают факторы, которые работают на изменения. Справа — факторы, работающие против новаций.

Среди таких факторов могут быть, например, мнения сотрудников и клиентов, финансовые ресурсы или действия конкурентов. Когда факторы собраны на листе, нужно оценить, какая сторона сильнее.

Вот как выглядит заполненная модель «силового поля».

Каждую силу «за» и «против» можно оценить по десятибалльной шкале. После этого баллы нужно сложить для каждой из сторон. Если перевес на негативной стороне, значит, изменения, скорее всего, не приживутся. Если на позитивной — скорее всего, изменения получится внедрить.

Как перевести «силовое поле» в плюс?

• Выпишите все силы, которые способствуют изменениям. Например: «поддержка топ-менеджмента» или «конкуренты успешно торгуют по новой модели продаж, нам стоит перенять их опыт».
• Оцените, можете ли запустить изменения так, чтобы сопротивление не увеличилось.
• Убедитесь, что не давите на противников изменений слишком сильно. Вполне возможно, что, если вы ослабите давление, сопротивление также ослабнет.

Понять, будут ли изменения успешными, можно также с помощью модели Хайнингса. Она предполагает, что нужно оценить два фактора. Первый — потребность в изменениях. Второй — согласие основных участников, что изменения нужны.

Получается таблица, состоящая из четырёх квадратов. Если потребность в изменениях высокая, а основные участники с этим согласны, шансы добиться успеха — наивысшие. В противном случае вероятность, что новация приживётся, небольшая. Если между участниками нет согласия, а потребность в новшестве низкая, изменения обречены.

Мы уже говорили, что управление изменениями — это обширный раздел знаний со своими методиками, рекомендациями и техниками. В этой части статьи мы разберём три популярные модели управления изменениями.

Эти модели представляют собой базовые концепции. Опираясь на них, можно спланировать и внедрить новации. Иногда, чтобы успешно ввести новшество, достаточно выбрать одну из моделей и действовать по ней.

Если вы хотите внедрить новацию небольшого масштаба, например новые скрипты, — возможно, вам будет достаточно одной из перечисленных моделей. Другие методики управления изменениями не потребуются.

ADKAR. Модель разработана CEO Prosci Change Джеффом Хиаттом. В центре этой концепции — сотрудники, которых касаются изменения. ADKAR представляет собой набор из пяти этапов, которые последовательно должен пройти каждый работник. Вот они:

1. A — Awareness. Осознание необходимости перемен. На этом этапе сотрудникам объясняют, почему важны изменения.
2. D — Desire. Желание поддержать изменения и участвовать в них. Теперь нужно, чтобы сотрудники хотели изменить свою работу. Например, работникам нужно объяснить преимущества нового регламента или новой IT-системы.
3. K — Knowledge. Знание, что нужно делать во время и после изменений. Сотрудников нужно обучить: они должны знать, как им теперь работать.
4. A — Ability. Способность претворить изменения в жизнь. Разница между третьим и четвёртым этапом — это разница между теорией и практикой. Теперь сотрудники должны не только знать, что делать, но и уметь работать по-новому.
5. R — Reinforcement. Закрепление результатов изменений. На этом этапе нужно поддерживать изменения и контролировать их. Если кто-то из сотрудников пострадал от нововведений, либо нужно найти решение, которое его устроит, либо с ним придётся расстаться.

Для оценки результатов используют шкалу от одного до пяти. Если сотрудник набирает на каком-то из этапов три балла или меньше, он должен улучшить свой результат. Только потом можно переходить к следующему шагу.

Модель Коттера. Разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Джоном Коттером. Модель Коттера — это последовательность из восьми шагов. Алгорим нужен менеджеру по изменениям или руководителю, внедряющему новации.

1. Создать ощущение срочности изменений. На этом этапе нужно составить список новаций и обсудить их с коллегами. Нужно понять, чем угрожает текущее положение и какие ресурсы потребуются для изменений.
2. Создать руководящую коалицию. Это команда, которая будет воплощать изменения в жизнь. Коттер утверждает, что нужно вести этих людей за собой, а не приказывать им. Менеджеры должны быть мотивированы на изменения.
3. Сформировать стратегическое видение. Нужно разработать стратегию внедрения изменений. После нужно показать остальным картину будущего, которое ждёт их после обновления. Образ должен быть привлекательным — это будет мотивировать сотрудников.
4. Собрать сторонников среди рядовых сотрудников. Масштабные изменения могут происходить только в том случае, если в них заинтересованы многочисленные сторонники, считает Коттер.
5. Преодолеть барьеры, которые мешают изменениям. Это может быть иерархия компании, неэффективные процессы или технологии.
6. Добиваться краткосрочных побед и отмечать первые успехи. Сотрудники должны видеть, что сразу после изменений компания получает результаты.
7. Постепенно наращивать темп внедрения изменений. После первых успехов поддержка изменений в команде вырастет. Нужно быстрее внедрять запланированное — до тех пор, пока видение не станет реальностью.
8. Закрепить результат. Новые практики нужно поддерживать до тех пор, пока они не станут достаточно устойчивыми, чтобы полностью вытеснить прежние привычки.

Модель 7S консалтинговой компании McKinsey. В центре модели 7S — семь элементов внутри компании, которые взаимодействуют между собой.

Перед внедрением новаций менеджменту нужно понять, какие из этих элементов не согласованы друг с другом и с планируемыми изменениями. Этот анализ и даст план действий.

Первые три элемента называют жёсткими. Они не зависят от личных качеств сотрудников, поэтому их легко преобразовать.

1. Стратегия бизнеса. Это план развития компании. Что она будет делать в обозримом будущем?
2. Структура компании. Это порядок взаимодействия между подразделениями.
3. Система. Это все процессы, без которых компания не сможет создавать и продавать свои продукты.

Остальные четыре — гибкие. Они зависят от людей, которые работают в компании. Эти элементы сложнее оценивать и менять:

1. Общие ценности. Корпоративная культура, отношения внутри компании.
2. Состав персонала. Число сотрудников, их компетенции, кадровая политика.
3. Стиль отношений. Какая атмосфера в компании — формальная или нет? Каков стиль руководства — авторитарный или демократический?
4. Навыки и умения сотрудников.

Можно найти ещё не меньше десяти моделей, которые используют в управлении изменениями. Например, есть теория подталкивания, переход Бриджеса, кривая Кюблер-Росс. В следующем разделе мы подробно разберём популярную модель, которую можно использовать как готовый алгоритм для внедрения новаций, — модель Курта Левина.

Модель Курта Левина — одна из самых популярных концепций для управления изменениями. Немецкий психолог сформулировал её в первой половине XX века. По мнению Левина, успех изменений зависит от личности руководителя. Важно, обладает ли топ-менеджер достаточной мотивацией и сможет ли он сформулировать цель. Модель Левина состоит из трёх больших этапов: размораживание, движение и замораживание.

Размораживание. На этом этапе компания понимает, что бизнесу нужны изменения. Инициатором выступает топ-менеджер, это может быть руководитель всей компании или конкретного подразделения.

Что он делает на этапе размораживания:

• Создаёт видение будущего — образ того, как будет выглядеть компания после внедрения изменений.
• Оценивает ситуацию — понимает, что именно нужно менять: увеличить продажи, уволить неэффективных сотрудников, выйти на новые рынки.
• Формирует команду реформаторов — группу коллег, которые становятся лидерами изменений в своих подразделениях. Команда реформаторов создаётся сверху вниз, по цепочке от топ-менеджеров к линейным руководителям и их подчинённым.
• Декларирует новые принципы работы и мотивирует сотрудников. Напоминает о небольших успехах, которые произошли в компании за время перестройки, и честно говорит о неудачах. Левин не советует врать, что в компании всё хорошо, если на деле она столкнулась с трудностями. Это может подорвать доверие сотрудников.
• Работает с сопротивлением — переубеждает, а иногда и увольняет тех, кто не согласен с будущими изменениями.

Движение. Это этап внедрения инноваций в практику. Если во время разморозки достаточно понять, что и как меняет компания, то теперь нужен детальный план.

Процесс изменений можно поделить на два ключевых этапа:

• Обучение сотрудников новым навыкам. Например, работников нужно обучить новым скриптам продаж или работе с компьютерной программой — в зависимости от того, что вы меняете.
• Создание среды для закрепления изменений. Например, в период адаптации можно немного сократить планы продаж, ввести в расписание регулярные встречи с руководителями отделов продаж и проводить тесты на знание работы новой CRM-системы.

Изменения рекомендуют внедрять быстро. Чем меньше времени потребуется, тем быстрее сотрудники увидят положительный результат изменений.

Замораживание. На этом этапе изменения уже реализованы. Осталось не откатиться назад и сделать так, чтобы сотрудники продолжили пользоваться новыми правилами и технологиями. На этом этапе важно закрепить новые практики регламентами и процедурами. Их выполнение стоит поддержать мотивацией.

Кроме того, во время «замораживания» отслеживают результаты изменений. При необходимости — корректируют работу.

• Управление изменениями — это системный подход к трансформации организации, а также раздел в управленческой теории, посвящённый внедрению инноваций в компании.
• Часто управление изменениями берут на себя руководители. Чтобы делать это эффективно, им нужно соответствующее обучение. Иногда компании создают должность менеджера по управлению изменениями. Такие люди одновременно знают отрасль и имеют управленческие компетенции.
• Чтобы понять, получится ли обновить организацию, используйте модель Хайнингса, или технику «силового поля».
• Есть много моделей управления изменениями. Такие модели — самые общие шаблоны, которые описывают, что нужно делать. Вот несколько популярных: модель Коттера, ADKAR, 7S.
• Если вам нужна простая модель для внедрения инноваций, обратитесь к системе Курта Левина. Она включает три шага: размораживание, движение, заморозка.

Изучаете менеджмент? Прочитайте эти статьи Skillbox Media

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Хотим мы того или нет, изменения – часть нашей личной жизни и жизнедеятельности тех организаций, членами которых каждый из нас является. При этом исследователи напоминают, что показатель неудач при внедрении каких-либо новшеств очень высок и составляет 70%. Что же делать? Как поступать руководителю? Можно ли повысить вероятность успешной реорганизации, как минимум, до 70 % вместо 30%?

На последний вопрос следует ответить утвердительно. И это не будет бравадой или лукавством. Для убедительной аргументации ответа познакомимся с некоторыми моделями управления организационными изменениями. Их появление не было случайным. Многие люди, сумевшие стать знаменитыми, дали полезные советы начинающим менеджерам.

Они указали ориентиры профессиональной деятельности, и, что особенно ценно, не лишив нас свободы выбора при принятии ответственных управленческих решений. Опираясь на эти модели, либо сознательно отвергая их, наши современники и наши последователи создадут немало нового, ценного и полезного для других.

И не будем забывать древнегреческое изречение: «Согражданам советуй не самое приятное, а самое полезное, наилучшее».

Наиболее простую модель управления организационными изменениями предложил ранее упоминавшийся психолог Курт Левин. Он, например, рассматривал три стадии любых трансформаций: размораживание (подготовка организации к переменам), изменение (осуществление конкретных действий), замораживание (закрепление и стабилизация нововведений).

Одной из наиболее распространенных и успешно реализуемых на практике моделей является шестиэтапная система Л. Гейнера:

• давление и побуждение (осознание руководством необходимости организационных изменений и готовность к ним);
• посредничество и переориентация внимания (сотрудничество администрации и консультантов);
• диагностика и осознание проблем (активное участие сотрудников в поиске и отборе управленческих решений, делегирование полномочий);
• нахождение адекватного (нового) решения и его одобрение (поддержка) сотрудниками;
• эксперимент (проверка) и корректировка решения;
• мотивация персонала для принятия и практической реализации нововведения.

Планируя организационные изменения, особенно широкомасштабные, связанные с радикальными преобразованиями или полной реорганизацией фирмы, следует иметь в виду и модель компании Мак-Кинси (McKinsey). Она получила название «7S» по первым буквам, входящих в нее элементов:

•  strategy – стратегия;
•  structure – структура;
•  systems – системы, регламенты;
•  skills – способности, навыки;
•  sharedvalues – общепризнанные ценности;
•  staff – персонал, штаб, сотрудники;
•  style – стиль.

Три первые составляющие успеха деятельности фирмы были определены как «аппаратное обеспечение», а остальные – тесно связаны с повседневной работой и классифицируются как «программное обеспечение».

Комментируя роль и значение четырех обеспечивающих факторов, известный ученый, преподаватель и консультант в области стратегического менеджмента и маркетинга Питер Дойль подчеркивал, что стиль рассматривается как образец поведения и мышления команды менеджеров, а способности – это специфические возможности персонала, позволяющие фирме успешно конкурировать на рынке. Понятие «сотрудники» олицетворяет доминирующий тип культуры в организации, а совместные ценности – это общие интересы и цели, которые служат основой мотивации персонала.

Для более продуктивного запоминания изобразим данную модель в виде «снежинки», разграничивая две группы факторов:

Рис. 42. Модель организационного развития «7S»

И еще одна модель, отражающая взаимосвязь форм власти, стратегических установок и прогнозируемого исхода реорганизации.

Как было показано в теме 6, основными формами реализации властных полномочий выступают: легитимная, поощрительная, принудительная, рациональная, референтная, экспертная.

Все они могут быть сгруппированы и увязаны с тремя стратегиями, базирующимися на силе принуждения, рациональном убеждении и разделении власти.

Нетрудно заметить, что эти стратегии вновь напомнили нам о трех стилях управленческой деятельности – авторитарном, демократическом и либеральном. Вот только прогнозируемый результат, по мнению специалистов, может существенно отличаться. В первом случае мы получим лишь временное согласие подчиненных, тогда как во втором и третьем можем рассчитывать на долговременный эффект (см. рисунок 43).

Рис. 43. Диалектика форм власти, стратегий, методов и результатов организационных изменений

Источник: https://students-library.com/library/read/89072-modeli-upravlenia-organizacionnymi-izmeneniami

Модели организационных изменений, с примерами

На сегодняшний день известно большое количество различных подходов к пониманию модели организационных изменений.

В 40-х годах одной из первых была разработана модель организационных изменений К. Левина и Э. Шайна. Левин разработал поэтапную модель организационных изменений:

1. Этап размораживания, при котором предприятие готово к изменениям, при этом силы, удерживающее его в привычном состоянии, ослаблены,
2. Этап изменений, на котором происходит развитие новой оценки, линии поведения и позиций,
3. Этап замораживания, подразумевающий создание механизма, поддерживающего и гарантирующего деятельность предприятия.

Взятая за основу модель организационных изменений Левина, была усовершенствована Шайном, который для каждого этапа выявил психологический механизм его протекания.

Модели организационных изменений Бурка и Литвина

Рассмотрим модель индивидуальных и организационных изменений, которую предложили В. Бурк и Г. Литвин. В соответствии с данной моделью были выявлены переменные первого и второго порядка, которые определялись транзактными и трансформационными изменениями.

• Изменения первого порядка являлись эволюционными, адаптивными, в их процессе реализации происходит изменение черт организации, при этом само основание остается прежним.
• Изменения второго порядка являются революционными, они могут вызвать значительные или радикальные изменения в самой природе основания организации.
• В модели организационных изменений Бурка и Литвина главным является отличие между организационной культурой (организационный климат) и трансформационными и транзактными изменениями.

В соответствии с определением авторов модели организационных изменений, организационный климат является коллективной оценкой людьми организации того, хорошее или плохое это место для работы, оценка обстановки в организации. Данная оценка организации основана на имеющейся практике управления, организационных процедурах.

При этом Литвин доказал, что можно вызывать различные типы климата в организации, при этом необходимо манипулировать управленческими практиками и целями. Разные типы климата производят значительно отличающиеся виды поведения членов организации.

Модель организационных изменений Линка

Стратегия будущих изменений определяется на основе анализа состояния подсистемы предприятия, включая протекающие в нем процессы и исходя из цели, которая поставлена перед организационным развитием.

Линк выделил три фазы стратегии вмешательства в организацию. Первая фаза – диагностика, представляющая собой процесс разработки точки зрения, которая рассматривает совокупность проблем при изменениях.

Второй фазой является проектирование, при котором озвучиваются и рассматриваются соответствующие возможности (методы) проведения изменения.

Последняя фаза осуществления подразумевает видение результатов изменений, процесс выбора средств проведения желаемых изменений и дальнейший анализ его результата.

Фазы, перечисленные Линком, достаточно в обобщенном виде отражают процесс внедрения и осуществления изменений в организациях. Для более детальных организационных изменений автором была предложена универсальная модель системной стратегии.

Данная модель состояла из связанных между собой этапов (описание системы, установка целей и ограничений, формулирование критериев достижения результата, исследование вариантов, выборочное генерирование модели вариантов, оценка достижения цели посредством заданных критериев, формулирование стратегии осуществления, внедрение изменений).

Примеры решения задач

Понравился сайт? Расскажи друзьям!

Источник: http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/modeli-organizacionnyx-izmenenij/

Модели организационных изменений

В теории и практике менеджмента все большую актуальность приобретают вопросы организационного развития – достижения такого функционального состояния, при котором совпадают параметры и характеристики формальной и неформальной структуры организации и происходит гармонизация целей отдельных работников со стратегическими целями организации.

Для достижения такого состояния руководству необходимо владеть и умело использовать определенный инструментарий внедрения организационных изменений, понимать сущность социальных и психологических явлений, наблюдаемых или которые могут проявляться в ближайшем будущем в коллективе, уметь своевременно и действенно влиять на них, регулировать и управлять ими.

Важным правилом, которое должен учитывать современный руководитель в своей практике, является невозможность существования организации длительно и эффективно без изменений. Таким образом, именно изменения лежат в основе прогрессивного развития и эволюционирования.

Под организационными изменениями понимают любое изменение в одном или нескольких элементах организации, а именно: уровня специализации, способов группировки, диапазона контроля, распределения полномочий, механизмов координации и т.д.

Изменения могут быть вызваны внешними и внутренними факторами среды.

К наиболее влиятельным внешнимфакторам следует отнести: процессы, протекающие в экономике страны, а также сферы государственного регулирования, технологическую, международных отношений, социально-культурную и т.д.

Значительное влияние на необходимость проведения организационных изменений оказывают такие факторы внешней среды, как конкуренты, потребители, подрядчики и поставщики.

Внутренними факторами, влияющими на организационные изменения, являются цель, задачи, задания, ресурсы, технологии и организационная структура управления.

Организация – это живой организм, постоянно находящийся в динамике, двигающийся в зависимости от имеющейся экономической конъюнктуры в направлении роста или падения результативности функционирования.

При этом основным заданием деятельности организации является противостояние негативным изменениям и всесторонняя поддержка позитивных.

Таким образом, организационные изменения – это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды, сопровождающееся сломом привычных ценностей, норм и шаблонов, а также традиционных способов принятия решений, стающих препятствием в адаптации к рыночным изменениям.

Управление изменениями – это сложный и тяжело предвиденный процесс. Тут не существует надежного универсального рецепта. Однако существуют разработанные модели, создающие основу для успешных изменений. Эти модели не всегда являются конкурирующими, они скорее дополняют друг друга.

Источники всех их – разный опыт и методы управления, которые могут как способствовать, так и препятствовать проведению изменений. Модели призваны помочь менеджерам заранее преодолеть сопротивление сотрудников изменениям, расширяя, насколько это возможно, круг сторонников преобразований.

Современные идеи различных трансформаций, преобразований или изменений берут начало в теориях организационного развития и лидерства, рассматривающие плановые изменения как отдельные обязательные этапы на пути к достижению поставленной цели.

В начале 1947 г. К.

Левин, немецко-американский социолог-психолог, разработал теорию организационных изменений, в соответствии с которой две группы сил (побуждающие к изменениям и ограничивающие их), способствующие или противодействуют нововведениям, противостоят друг другу.

При условии, когда эти группы сил равны, организация находится в стабильном состоянии и изменений не происходит (рис. 5.1).

Таким образом, осуществление изменений обуславливается или ростом влияния сил, побуждающих к изменениям, или сокращением тех, что их ограничивают, то есть нарушением баланса между ними. При этом К. Левин утверждал, что менеджер, стремящийся к активизации процесса организационных изменений, основные усилия должен направлять на уменьшение влияния ограничивающих сил, что способствует снижению напряжения, в то же время увеличение побуждающего влияния, будет усиливать сопротивление.

Рис. 5.1.Баланс факторов К. Левина, поддерживающих равновесие

Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:

Источник: https://megalektsii.ru/s5111t2.html

Модель управления изменениями

К настоящему времени теория организационных изменений предлагает большое количество различных моделей управления изменениями, которые позволяют выработать общую идеологию и концепцию проведения изменений и являются хорошим практическим руководством. В статье рассмотрена сущность и содержание управления изменениями. Предложена концептуальная модель управления изменениями, отражающая характер всех его этапов с организационной точки зрения.

Ключевые слова: изменения, управления изменениями, концепции и модели управления изменениями.

To date, the theory of organizational change suggests a number of different models of change management that allow you to develop a common ideology and vision for change and are a good practical guide.

The article considers the essence and content change management. The proposed conceptual model of change management that reflect the character of all its phases, from an organizational point of view.

Key words: changes, change management, concepts and models of change management.

Сегодня чтобы выжить на рынке и сохранить конкурентоспособность, предприятиям необходимо время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность.

Кроме того, необходимость в изменениях стала возникать так часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление.

В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями.

Все изменения в организации сводятся к двум типам: операционным изменениям, связанным с улучшением производственных процессов, процедур, и к трансформационным изменениям, направленным на обновление организации в целом, переориентацию ее функционирования. Основные типы изменений — это изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры.

Изменения могут быть плановые и стихийные.

Первые осуществляются в соответствии с разработанным планом, в котором организация пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий.

Изучаются направления развития внешней среды, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации.

Цель таких планов — подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов.

Стихийные изменения — это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Они, как правило, осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает.

В настоящее время существуют несколько подходов к управлению изменениями.

По мнению Джона П. Коттера, изменения, независимо от их масштаба, проходят ряд этапов. Почти всегда возникающие сложности связаны с пропуском одного из этапов, невыполнением задач данного этапа. Важна четкая последовательность развертывания этапов изменений, потому что, не обладая надежным базисом, формируемая организационная система неизбежно будет давать сбои.

Современное состояние внешней среды создает определенные требования к процессу управления изменениями: сокращение времени на планирование и организацию изменений, четкая структуризация информации, повышение оперативности контроля, своевременности и точности анализа.

В процессе управления изменениями появляется достаточно большой объем информации об объекте изменения, которая требует обработки, обобщения и формализации. Такая задача может быть решена путем построения моделей.

Планирование процесса изменений посредством создания моделей даст организации преимущества.

Во-первых, моделирование — это ответ практически на вопросы, касающиеся совершенствования деятельности организации и повышения ее конкурентоспособности.

Во-вторых, руководитель или руководство предприятия, внедрившие у себя эту методологию, будет иметь информацию, которая позволит самостоятельно совершенствовать свою организацию и прогнозировать будущее.

Модель управления изменениями, а также вспомогательные технологии и методики, позволяющие осуществлять комплексное управление изменениями на предприятии, являются частью системы управления процессом изменений. Традиционная модель управления изменениями представлена на рисунке 1.

В представленной модели процесс управления изменениями подразделяется на три этапа: подготовку изменений, реализацию изменений и мониторинг результатов. Каждый этап, в свою очередь, разделен на определенное количество процедур, позволяющих реализовать цели данного этапа. Модель предусматривает осуществление постоянного управленческого воздействия на отношение персонала к изменениям.

В представленной модели процесс управления изменениями делится на три этапа: подготовка изменений, внедрение изменений и мониторинг результатов. Каждый этап в свою очередь подразделяется на определенное количество процедур для достижения целей этого этапа. Модель обеспечивает постоянное управленческое влияние на отношение персонала к изменениям.

Рис. 1. Модель управления изменениями

Определение соотношения численности персонала к изменениям осуществляется путем опроса персонала и обработки его результатов на начальном этапе внедрения изменений и после этого на этапе мониторинга результатов изменений. Каждый этап включает мероприятия по предотвращению и преодолению резистентности, адекватного рассудка, природы и существующих растительных активов.

Первым этапом предложенной модели управления изменениями является обучение изменениям. Цель контрольного отношения персонала к переменам на данном этапе — подготовка «стартовой площадки» для планируемых изменений.

Подготовительный этап начинается с анализа внутренней среды предприятия, с тем чтобы сформировать представления о проблемах предприятия необходимой информационной базой, изучение сначала внутренней, а затем внешней среды предприятия позволяет сократить объем обрабатываемой информации и сэкономить ресурсы.

Анализ внутренней среды предприятия проводится с целью определения разрыва между фактическим и желаемым состоянием дел на предприятии.

Изучение внешней среды предприятия. Внешняя среда предприятия включает в себя потребителей, конкурентов, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов и т. д. результатом исследования должна стать разработка проблемы предприятия, которые необходимо учитывать при разработке стратегии изменений.

Формулировка проблем развития предприятия. В организации есть препятствия, противоречия, то есть проблемы, которые мешают ее эффективному функционированию и развитию.

В постановка задачи: описание процесса обнаружения проблемы; установление наличия проблемы как совокупность определенных задач; предварительное представление проблемы; определение его нежелательные последствия.

Четкое понимание и постановка задач позволяет находить адекватные решения.

Формулирование целей изменений. Цель в широком смысле включает намерение, объективные функции, сроки, критерии. Целью изменений, направленных на достижение желаемого состояния. Наиболее важной целью предприятия является получение максимальной прибыли, в практическом применении этих целей делятся на подцели.

Разработка стратегии перемен. Изменения стратегии призваны указать, какие основные направления должна выбрать компания для организационного развития. Он основан на большом количестве фактических материалов по внутренним и внешним параметрам существующих проблем.

Создание управленческой команды. Для успешной реализации стратегии трансформации на предприятии должна быть команда менеджеров, способных оперативно решать все возникающие в процессе преобразований проблемы и задачи.

В состав команды уместно включить управление линейными и функциональными единицами, к которым относятся управленческие изменения.

Основные особенности управленческих команд: сплоченность, мобильность, взаимопомощь, творческая интерпретация целей предстоящих изменений, конструктивный конфликт, приверженность организации, умение проблематизировать противоречия.

Определение влияния изменений. Основные результаты планируемых изменений является изменение количественных и качественных показателей деятельности и подразделений организации. Эти результаты могут быть нескольких видов: экономические, финансовые, информационные, трудовые, социальные, психологические и т. д. Каждый результат характеризуется соответствующими параметрами.

Разработка программы реализации изменений. Для того, чтобы реализовать стратегию изменений, программа изменений, которая представляет собой список событий, связанных и исполнителей.

Обеспечение полноты преобразований, необходимых для разработки процедур по всем ключевым направлениям деятельности предприятия: рутинная деятельность по снижению затрат и повышению производительности; плановая трансформация имущественных отношений; плановая оптимизация организационной структуры; рутинная оптимизация бизнес-процессов; подпрограмма создания информационной системы; плановое формирование новой системы управления персоналом и др.

Определение средств реализации изменений. Для осуществления изменений необходимо резервировать средства — материальные, финансовые, трудовые, информационные, технологические и другие ресурсы.

Разработка мер по предупреждению и преодолению сопротивления изменениям. На этапе подготовки изменений необходимо разработать меры по профилактике и преодолению сопротивления персонала.

Возможные меры по предотвращению сопротивления включают в себя информирование о реформах, подготовку и развитие персонала, вовлечение сотрудников в процесс внесения изменений и направлений.

Действия по преодолению сопротивления включают в себя усиление посредством воздействия мер по поддержке участия, профессиональной подготовки и информационной безопасности сотрудников преобразованных предприятий, а также правоприменительных мер, включая штрафы, выговоры и увольнения, противодействующие изменениям сотрудников.

Второй этап модели управления изменениями — реализация изменений. Управление сопротивлением на данном этапе направлено на последовательное осуществление мер по предотвращению и преодолению сопротивления изменениям.

При этом выбор мероприятий по профилактике сопротивления основан на изучении целей и параметров изменений и определении возможных причин сопротивления, при учете имеющихся в распоряжении инициаторов изменений средств. Выбор мероприятий по преодолению сопротивления опирается на результаты оценки отношения персонала к изменениям, исследование причин, уровня и характера сопротивления.

Профилактику сопротивления персонала необходимо провести до возникновения негативной реакции персонала предприятия.

Профилактические мероприятия, основанные на информировании об изменениях, вовлечении сотрудников в процесс преобразований, обучении и поддержке персонала, способны существенно снизить уровень сопротивления изменениям. Технология профилактики сопротивления персонала рассмотрена далее.

Введение изменений проводится в соответствии с принятой программой изменений.

Оценка отношения персонала к изменениям проводится по предложенной в данной работе методике и служит основой для выбора мероприятий по преодолению сопротивления персонала.

Деятельность по преодолению сопротивления и мобилизации персонала на реализацию изменений осуществляется поэтапно. Технология преодоления сопротивления подробно описана далее.

Третьим этапом модели управления изменениями является мониторинг результатов изменений.

Процедура получения результатов изменений заключается в оценке значений показателей, выбранных на этапе определения ожидаемых результатов изменений.

При этом если с фиксацией и обработкой количественных показателей почти не бывает проблем, то с оценкой качественных показателей могут возникнуть определенные сложности.

Для сбора данных рекомендуется использовать опросные листы, анкеты, посредством которых определяются новые значения социальных и психологических показателей, связанных с изменениями.

В ходе сравнения полученных результатов с ожидаемыми выявляются расхождения между ними.

Анализ ошибок реализации изменений необходим на этапе закрепления результатов. Изменение может быть не осуществлено по следующим причинам: во-первых, само нововведение может быть изменено сотрудниками.

Обязательным элементом модели управления изменениями является вознаграждение участников изменений. Поощрение участников перемен необходимо на этапе замораживания, когда новые знания и опыт, накопленные в ходе реформ, возлагаются на компанию.

Оплата за квалификацию, дополнительные навыки, интересы от экономии за счет инновационных фондов, стимулирование самостоятельной научно-исследовательской деятельности ведущих специалистов, путешествий, тренингов, конференций, отличников — сочетание этих методов способна дать ощутимый эффект.

Продвижение может включать в себя награждение участников реформ в продвижении их карьеры, главное, чтобы это было своевременным и ощутимым.

Проведение изменений в организационной культуре. Корпоративная культура определяет смысл существования организации, ее отношение к сотрудникам и клиентам, моральный и социальный климат, преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей их достижения, систему взаимодействия персонала в организации.

• Потребность в корректировке процесса изменения может быть вызвана как изменившимися внешними условиями и внутренними характеристиками предприятия, так и выявленными в процессе реализации преобразований проблемами, например неэффективной стратегией изменений или дефицитом выделенных на внедрение программы преобразований средств.
• Использование разработанной модели введения изменений позволяет создать на промышленном предприятии постоянный управленческий потенциал стратегического характера для адаптации к изменениям.
• Совершенствование модели управления изменениями целесообразно осуществлять в направлении:
• ‒ выявления оптимального количества этапов и процедур управления изменениями в соответствии с практическими условиями деятельности конкретных предприятий;
• ‒ уточнения содержания этапов и процедур по результатам накопленного опыта применения модели на предприятиях различного размера;
• ‒ выяснения необходимых направлений модификации модели исходя из отраслевой принадлежности предприятий;
• ‒ развития модели за счет разработки технологий и методик управления изменениями.

Итак, в процессе управления изменениями появляется достаточно большой объем информации об объекте изменения, которая требует обработки, обобщения и формализации. Такая задача может быть решена путем построения моделей.

1. Модель представляет собой совокупность объектов и отношений между ними, которая адекватно описывает свойства моделируемой системы, существенные с точки зрения решаемой задачи. Для модели в общем случае характерны четыре свойства:
2. ‒ уменьшенный масштаб (размер) модели, точнее, ее сложности, степень которой всегда меньше, чем у оригинала. При построении модели сознательно вводятся упрощения;
3. ‒ сохранение ключевых соотношений между разными частями;

‒ работоспособность, т. е. возможность в принципе работать как оригинал — моделируемый объект (во всяком случае, похожим образом);

• ‒ адекватность действительным свойствам оригинала (степень достоверности).
• Моделирование затрагивает только некоторые блоки логической модели процесса управления изменениями и направлено на решение определенных задач.
• Литература:

1 Ашмарина, С. И. Управление изменениями: учебное пособие / С. И. Ашмарина, Б. Н. Герасимов. — М.: Рид Групп, 2011. — 208 с. [Электронный ресурс]. URL: http://izbe.ru/book/684341/upravlenie-izmeneniyami/ (дата обращения: 06.12.2017)

2 Бархатов В. И., От эффективности к успешности современного бизнеса // Всероссийский круглый стол «Российское управление: формирование парадигмы — от заимствованных моделей к национальному опыту», Москва: РЭУ им. Г. В. Плеханова, Научная школа «Теория и технологии управления», 2014. — C. 83–86.

3 Блинов, А. О. Управление изменениями [Электронный ресурс]: учебник для бакалавров/ Блинов А. О., Угрюмова Н. В. — Электрон. текстовые данные. — М.: Дашков и К, 2015. — 304 c. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/52273.html.

4 Кожевина, О. В. Управление изменениями: учебное пособие / О. В. Кожевина. — М.: ИНФРа-М, 2013. — 286 с.

5 Кривцов, А. И. Концепции управления изменениями // Фундаментальные исследования. — 2014. — № 12–3. — С. 572–577

6 Оркина, Е. А. Управление изменениями / Е. А. Оркина. Ростов н/Д: Феникс, 2014. — 190 с.

7 Распопов, В. М. Управление изменениями: учебное пособие / В. М. Распопов. — М.: Магистр, Инфра-М, 2013.

Основные термины (генерируются автоматически): изменение, этап, процесс управления, преодоление сопротивления, реализация изменений, модель управления, выбор мероприятий, внешняя среда предприятия, внутренняя среда предприятия, внешняя среда.

Источник: https://moluch.ru/archive/216/52164/

Модели организационных изменений

Рассмотрим самые популярные подходы организационных измерений, так как их очень много.

Организационные измерения по модели К. Левина и Э. Шайна

К. Левин – один из известных учёный, который первым заинтересовался моделью измерения организации. Его разработанная модель имеет несколько этапов; Размораживание, изменение и замораживание. Размораживание заключается к подготовке организации к измерениям. Силы, которые удерживают организацию в рабочем темпе, ослабляют, подводя предприятия к расчётам.

На этапе изменения разрабатываются новые оценки, варианты поведения и возможные позиции.

Замораживая организацию, создают удерживающий механизм, позволяющий предприятию поддерживать деятельность на достигнутом высоком уровне.

Э.Шайн взял для своей работы модель Левина за основу, доработал её и дополнил психологическими механизмами поведения. По его модели размораживание характеризовалось мотивациями и готовностью к изменениям. Изменения проходили путём выявления неподтверждённых ранее старых поведенческих вариантов, созданием гневных чувств и чувств вины, далее предпринимались меры психологической безопасности.

На втором этапе Шайн применял когнитивное реструктурирование. Объяснял он это следующим образом: Консультант обязан помочь клиент разглядеть положительные моменты, которых тот не замечал до определённого момента.

Клиент после этого должен по-новому начать относится к увиденному и понятому.

Реализуется это следующими способами: идентификацией с новой точки зрения и применением руководящих кадров; применить навыки чтения новой модели и информации из внешней окружающей среды.

Модель В. Бурка и Г. Литвина

Не менее интересной и познавательной учёные считают модель Литвина и Бурка. Они изучали трансформационные и транзакционные изменения в организации, путём выделения первого и второго порядка.

Эволюционными изменениями и адаптивными одновременно считаются перемены первого порядка. Основания подобной организации с течением времени остаётся тоже, то есть фундамент не меняется, а черты приобретают новые отличные характеристики.

Перемены второго порядка отличаются своей резкостью и революционностью. Они в корне меняют весь порядок. Чтобы увидеть разницу между двумя подходами, нужно рассматривать их на конкретном примере транзакционных и трансформационных перемен.

Бурк и Литвин рассматривали организационный климат, который выражается в коллективной оценке людей. Они выделяли возможные хорошие и плохие места работы, обстановку и психологию в организации.

Определяли, дружат или враждуют сотрудники в коллективе, участвуют ли в решении общей проблемы. Литвин считал, что манипулируя организационными структурами, возможно вызвать разные настроения среди коллег и выстроить руководством нужную атмосферу в коллективе.

Разный климат отношений на предприятии вызывает различное психологическое настроение среди работников.

Ещё с древних времен было замечено что, если поместить правителей разного мировоззрения в одинаковую общину, то они способны вызвать различные по характеру волнения у своих последователей. Хотя на первый взгляд действия они выполняли практически одинаковые и руководствовались одними принципами.

Трансформационный лидер – это тот руководитель, который сможет вдохновить и заставить своих подчинённых переступить через свои принципы, для того, чтобы их предприятие процветало. Такие руководители добиваются больших успехов в сегодняшнем мире и экономике, решая очень сложные задачи вместе со своими подчиненными.

Ученые считали интервенцию – главным двигателем, в достижении нужной цели. По средствам интервенции можно достичь лидерства, выработать правильную стратегию и миссию. В следствии этого, выработается производственная культура, которая облегчит процесс достижения нужного результата.

Бурк выделял два набора динамик развития организации. По первому набору поведение каждого сотрудника определят атмосферу и климат в организации. По второй динамике наоборот климат в организации в корне меняет поведение людей.

Модель управления по Линку

Стратегия изменений была разработана учёным Линком, в её основе лежит анализ состояния организации и протекающих процессов на предприятии исходя из стратегии её развития и целей, которые оно преследует.

Он выделил три фазы вмешательства в работу и развитие предприятия: диагностика, проектирование и выявление результатов. Диагностика позволяет увидеть проблемы организации, которые были вызваны различными изменениями.

На этапе проектирования озвучиваются предложения по разрешению возникших проблем. На третьем этапе принимается модель решения задачи и исчисляются результаты.

Эти этапы не всегда чётко следуют друг за другом, часто они по времени накладываются на соседние. Эти фазы представляют достаточно обобщёную поверхностную модель. Для более чёткого понимания изменений в организации Линк расшифровал каждую фазу и расписал их на этапы.

Диагностику он расшифровал на описание организационной системы, постановку целей, ограничений и определение критериев. Вторую фазу Линк разделил на проработку возможных вариантов и построение моделей.

Третья фаза представляет собой этап проведения оценки достигнутых результатов, разработку стратегий реализации и приведение механизма в действие, получение изменений.

Линк определил, что исследование необходимо проводить конкретными действиями. Можно рассмотреть следующие этапы модели Линка:

• диагностирование состояния всей организации и выявление результатов;
• необходимо передавать всю полученную информацию членам организации;
• этап планирования действий, принятия решений для достижения поставленных задач, зависит от планов запланированных действий;
• реализация разработанных планов;
• оценка результатов, которые будут достигнуты с помощью запланированных действий.

Итак, можно сделать вывод, что в организационном развитии важно придерживаться определенного плана действий. Для начала необходимо собрать всю полезную информацию. Далее нужно сформировать диагноз состояния организационной системы и её составных частей.

Потом необходимо сформировать план действий по внедрению изменений в систему. И самое главное помнить о сборе информации о результатах проведенной деятельности.

Все эти этапы связаны между собой, по времени могут пересекаться, но для их проведения используют различные методы.

Достигаются результаты различными способами, но нужно придерживаться определённой концепции поведения. Для этого учёными были разработаны различные модели организационных измерений. Каждый руководитель может выбрать ту модель, которая лучше все подойдёт для его предприятия и климата, характерного для его коллектива.

Источник: https://sciterm.ru/spravochnik/modeli-organizacionnih-izmenenij/

Модели организационных изменений — Математика

Модель изменений К. Левина. Модель процесса изменений Дж. Коттера. Модель управления изменениями Л. Грейнера. Трансформационная модель У. Бриджеса. Модель управления изменениями Колина Карнала.

Системная модель Питера Сенге. Теория Е и теория О организационных изменений. Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли. Модель «кривой перемен» Дж. Дакка. Модель «от хорошего к великому» Дж.

Коллинза.

Организационное сопротивление изменениям

Причины сопротивления изменениям. Методы преодоления сопротивления изменениям. Стрессы в процессе организационных преобразований. Причины и симптомы стрессовых состояний. Лидерство в процессе изменений.

Психологические причины сопротивления изменениям. Восприятие предстоящих изменений как угрозы индивидуальным и групповым интересам. Скепсис по отношению к необходимости перемен. Недоверие к изменениям, насаждаемым сверху.

Недовольство переменами, происходящими неожиданно. Отсутствие уверенности в положительном исходе перемен, ожидание негативных последствий от предстоящих изменений. Неприятие перемен, проводимых непопулярным лидером.

Настороженное отношение к переменам, рекомендованным консультантом по изменениям, избегающим ясного выражения или вуалирующего цели перестройки. Нежелание со стороны руководства иметь дело с непопулярными проблемами, которые могут возникнуть при проведении изменений.

Стремление менеджмента избежать потенциальных конфликтов, часто сопровождающих протекание перемен.

Специализированные программы организации деятельности (Orgware) как средство организационного мониторинга и моделирования. Методы организационного диагноза. Обучение, инструктирование и рекомендации в процессе реализации изменений. Организационные формы проведения изменений. Специальные проекты и задания.

РАЗДЕЛ 3 – ТЕХНОЛОГИИ И ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

3.1. Структурные преобразования организации

Понятие реструктуризации. Подходы к реструктуризации управления компанией. Понятие и причины реструктуризации. Подходы к построению организационных структур управления. Анализ организационной структуры компании. Этапы разработки «Положения об организационной структуре» компании. Связь модели стратегии и модели организационной структуры.

Обучающаяся организация и изменение организационной культуры

Концепция обучающейся организации. Индивидуальное и организационное обучение. Признаки обучающейся организации Сенге. Теория создания организационного знания И. Нонаки и Х. Такеучи. Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации.

Реинжиниринг бизнес-процессов

Процессный подход к управлению организацией. Основные подходы к оптимизации бизнес-процессов. Выбор бизнес-процессов для проведения реинжиниринга.

Принципы реинжиниринга. Организация проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Этапы внедрения процессного подхода к управлению. Сущность управление на основе бизнес-процессов и условия его применения Понятие, структура и классификация бизнес-процессов. Моделирование и оптимизация бизнес-процессов. Концепция реинжиниринга бизнес-процессов.

Реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений ее деятельности. Реинжиниринг и инновационный подход к организации бизнес-процессов.

Специфические условия компании, создающие благоприятные предпосылки для реинжиниринга. Факторы для успешной и неудачной реализации инжиниринга бизнес-процессов. Приверженность руководства компании идее реинжиниринга. Кадровые вопросы реинжиниринга.

Замена бизнес-планирования бизнес-моделирование.

Инструменты проведения стратегических изменений

Бенчмаркинг. Этапы бенчмаркингового проекта. Применение системы сбалансированных показателей в управлении организационными изменениями. Концепция непрерывного улучшения бизнеса. Кайдзен. Концепция «Шесть сигм» как инструмент управления изменениями.

РАЗДЕЛ 4 – РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОГРАММ И ПРОЕКТОВ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ НОВОВВЕДЕНИЙ

Источник: https://student2.ru/matematika/514151-modeli-organizacionnykh-izmeneniy/

Введение

Процесс развития организации начинается от самого ее возникновения, продолжается в течение всей ее деятельности и изменяется в соответствии с переходом фирмы на новый уровень. Современная организация должна быть готова к любым переменам во внешней и внутренней среде. Используя различные концепции организационных изменений и организационного развития, руководитель сможет грамотно сформировать процесс, способный привести к конечной цели развития компании ведь от них зависит, как быстро компания сможет адаптироваться к условиям внешней среды, повышается эффективность и результативность организации, ускоряется процесс решения проблем.

Объектом исследования является практика менеджмента. Предметом – концепции организационных изменений и организационного развития.

Цель исследования, таким образом, в определении перспектив использования различных концепций организационных изменений и организационного развития в России.

В соответствии с поставленной целью и для ее достижения нами решались следующие задачи:

— изучить различные концепции организационных изменений и организационного развития;

— определить достоинства и недостатки концепций;

— проанализировать возможные результаты применения этих концепций;

— обозначить место описываемых концепций в современном отечественном менеджменте.

В качестве теоретического и методического базиса использованы как западные, так и отечественные подходы, среди них модель изменений Л. Грейнера, модель управления изменениями К. Левина, концепция организационного развития В. Френча и С. Белла, методы организационного развития А.И. Пригожина и др.

1. Концепции организационных изменений

Прежде чем приступить к анализу пользы, которую могут принести на практике те или иные концепции, определим само понятие «организационные изменения».

Организационные изменения (ОИ) – это процесс освоения организацией новых идей или форм поведения [6]. Существует множество подходов к проведению этих изменений. Рассмотрим некоторые из них.

1.1 Модель изменений К. Левина

Американский социолог и психолог К. Левин одним из первых начал изучать психологию развития организации. Он предложил модель, включающую в себя три стадии перемен[1], каждой из которых соответствуют свои методы[2] (схема 1).

Схема 1. Модель управления изменениями К. Левина.

1) «Размораживание» – осознание необходимости изменений. Основная цель этого этапа – сделать так, чтобы компания была готова к переменам.

2) «Движение» – собственно осуществление перемен. Для успешной реализации должна быть четко простроенная стратегия, нужно отслеживать процесс изменений и вовремя применять необходимые меры корректирования.

3) «Замораживание» – возврат стабильности. После проведенных изменений необходимо закрепить новые правила и установки.

Сегодня модель управления изменениями К. Левина (признанного также отцом-основателем концепции организационного развития[3]) часто используется и применяется во многих организациях[4]. Мы считаем, что существуют моменты, на которые необходимо обратить внимание для более точного осуществления изменения. В первую очередь нужно учитывать человеческий фактор. Любые перемены вызывают некоторый дискомфорт: сотрудники, склонные к стабильности, с неохотой могут принять их. Вследствие этого у руководителя иногда возникает необходимость в применении командного метода. При этом ему следует учесть, что, потратив достаточно длительное время на подготовку к изменениям, нельзя заставлять своих сотрудников принимать их в один момент. Для достижения взаимопонимания со своими подчиненными руководитель должен объяснить им свою точку зрения, также эффективным будет метод обучения и коучинга.

1.2 Модель организационных изменений Лэрри Грейнера

Американский специалист по управлению, профессор Гарвардской школы Лэрри Грейнер разработал классическую модель управления ОИ, включающую в себя 6 этапов (схема 2). [9]

Схема 2. Модель успешного проведения ОИ Л. Грейнера [Цит. по 9, С. 223].

1) Давление и побуждение. Осознание необходимости проведения изменений, чаще всего происходящее из-за снижения эффективности работы фирмы; побуждение к действию.

2) Посредничество и переориентация внимания. Руководству организации необходимо провести поиск консультантов, способных объективно и непредвзято оценить ситуацию.

3) Диагностика и осознание.  Анализ возникших проблем, выявление причин их возникновения. Определяется область, в которой проблемы возникли.

4) Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Возникает необходимость в поиске решения, способного исправить ситуацию.

5) Эксперимент и выявление. Все изменения невозможно произвести в один момент: руководство начинает путем проб постепенно внедрять некоторые из них, выявляя возможные трудности и добиваясь максимальной эффективности.

6) Подкрепление и согласие. Заключается в мотивировании подчиненных для реализации изменений.

Л. Грейнер большое значение придавал привлечению к участию всех работников организации [10]. При осуществлении этих этапов необходимо воспользоваться опытом не только высшего руководства, но и низовых сотрудников, так как изменения впоследствии будут затрагивать организацию в целом, весь ее персонал.

Таким образом, модель Грейнера просто и доступно объясняет весь процесс проведения ОИ, именно поэтому сегодня она не теряет своей актуальности. По нашему мнению, одним из главных ее плюсов является непосредственное привлечение работников всех уровней в процесс проведения изменений. Однако при реализации данной модели могут возникнуть некоторые проблемы, так как в ней не учитываются возможные изменения внешних факторов, влияние которых неизбежно.

Итак, ОИ – явление неизбежное и необходимое, ведущее к развитию фирмы, и для его эффективности необходимо использование адекватных методик организационного развития.

2. Концепции организационного развития

Как научное течение организационное развитие (ОР) зародилось в США, именно поэтому сейчас оно является там общепринятым, в то время как в России на данный момент особого распространения не получило, так как очень часто этот термин связывают с понятием «развитие организации» [1]. Во многих ведущих вузах Соединенных Штатов, таких как Гарвард и Йель, готовят специалистов по ОР[5]. Несмотря на то, что востребованность профессии «специалиста по ОР» в России[6] во многом уступает Америке[7], у нас ведется активное развитие этой сферы: открываются компании, занимающиеся профессиональной подготовкой специалистов данной отрасли, разработана должностная инструкция специалиста по ОР[8]. Наиболее известной общественной организацией в России является образованная в 1991 г. Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию[9] (возглавленная А.И. Пригожиным), есть и негосударственные, например, различные консалтинговые компании[10].

Рассмотрим западный и отечественный подход к концепции ОР и сравним их.

2.1 Западный подход

Для определения данного подхода обратимся к работам американских социологов Венделла Френча и Сесила Белла. Они пришли к выводу, что основной задачей ОР является разработка долгосрочных программ, способствующих совершенствованию процессов организационного обновления и принятию решений. Одним из возможных вариантов совершенствования является построение более эффективного управления организационной культурой, которое основывается на сотрудничестве [7]. Во время ОР организация проводит различные плановые мероприятия, позволяющие совершенствовать ее функционирование, предоставляя сотрудникам возможность управлять культурой их группы и организации. Вот некоторые способы участия [3]:

1) Диагностика – заключается в сборе информации относительно состояния и эффективности функционирования организации.

2) Использование результатов обследования – передача полученной информации членам организации и разработка стратегий на ее основе.

3) Повышение квалификации и обучение – профессиональная переподготовка, совершенствование практических и теоретических навыков.

4) Изменение структуры и техноструктуры – модернизация действующих структур, улучшение эффективности технических или структурных единиц.

5) Межгрупповое взаимодействие – повышение эффективности взаимодействия между взаимозависимыми группами.

Существуют условия, обеспечивающие эффективное применение методов ОР. В первую очередь, как и в модели Грейнера, они обязаны затрагивать всех сотрудников организации, в том числе руководящих и занимающих ключевые посты, которые обязаны не только внешне поддерживать эту деятельность, но и принимать в ней активное участие. Одними из наиболее важных являются первые два способа участия (диагностирование и использование полученных результатов), потому что дают необходимую оценку и возможность адекватного планирования действия.

Так как программа будет занимать длительное время, сложно дать однозначную оценку ее эффективности. Как уже говорилось, существует множество внешних факторов, оказывающих значительное влияние на деятельность организации. К тому же невозможно ко всем применять одни и те же меры: каждой компании необходим консультант, который на основе анализа ее деятельности сможет подобрать индивидуальный подход. По мнению автора данного исследования, концепция ОР имеет свои достоинства: изменения затрагивают всю организацию, повышается качество труда и, как следствие, его производительность, возможность совершенствования в процессе профессиональных навыков. Есть и негативные стороны, например, длительность осуществления, а следовательно, и растущие затраты, постоянное изменение внешних факторов, нахождение в неопределенности, так как невозможно точно предсказать, будет ли эффективной данная программа организационного развития.

2.2 Отечественный подход

Как сказано ранее, в России зачастую путают понятия «ОР» и «развития организации», в то время как они обладают одним качественным различием: развитие организации может происходить без непосредственного влияния человека, иначе говоря, само собой. ОР в свою очередь – сформированная программа, осуществление которой невозможно без вмешательства руководителя и сотрудников организации.

Одним из отечественных исследователей данной области является А.И. Пригожин, который в качестве основного метода осуществления ОР применяет процесс консультации [5]. Основными методами диагностики являются самодиагностика, анализ управленческих решений, диагностическое наблюдение и др. Особый акцент А.И. Пригожин делает на коучинге и каунселинге. Чтобы понять, насколько взаимосвязаны методы западных (в частности группы интервенций по Френчу и Беллу) и отечественных авторов (методы А.И. Пригожина), воспользуемся сравнительной таблицей, сделанной Е.В. Алябиной [1, С. 8] (табл. 1):

Западный подход Френча и Белла	Отечественный подход А.И. Пригожина
Диагностика	Методы: метафоры, «Крестовина», анализа жизненного цикла организации, диагностического интервью; Анализы: управленческих ошибок, организационных патологий
Использование результатов обследования
Повышение квалификации и обучение	Методы определения служебных функций, исследование действием
Изменение структуры и техноструктуры
Межгрупповое взаимодействие	Методы разрешения конфликтов в организации

Таблица 1. Классификация методов ОР по группам интервенций

Таким образом, как видно из таблицы, методы отечественного подхода зачастую не дифференцированы, их можно отнести к нескольким «способам участия», описанным западными специалистами, из чего можно заключить, что, хотя основы концепции уже заложены в России, ее развитие и изучение сильно отстает от западного.

Глава 3. Перспективы применения концепций организационного развития и организационного изменения в России

Для эффективного функционирования и выживания любой организации необходима адекватная реакция на постоянно изменяющиеся условия внешней среды, учет внешних факторов.  В некоторых случаях организация должна сама стать инициатором изменений, позволяющих выработать конкурентные преимущества. Однако без явной потребности организации не следует провоцировать изменения: определяющим является наличие необходимых для их осуществления ресурсов, а также заметное отставание компании от других организаций. В подтверждение этих слов можно привести опыт американской корпорации Apple[11]. Постоянное изменение стратегий, каждая из которых поначалу приносила ей доход, в конечном итоге приводило к кризису, разрешить который было довольно непросто.

Согласно описанным в первой главе моделям ОИ, объектом повышенного внимания должны стать сотрудники организаций и их подготовка к предстоящей реорганизации, так как технологии изменить гораздо проще, чем поведение сотрудников компании, не готовых к переменам [8]. Например, после вышедшего законопроекта об объединении Верховного и Высшего арбитражного суда уволились сразу семь старейших судей[12], считающих унизительной для своего двадцатилетнего (и более) стажа необходимость прохождения конкурса. Как указано в статье Т. Андреевой, в некоторых исследованиях выдвигается гипотеза, что причина резкого сопротивления к проводимым изменениям в России заключается в достаточно консервативном менталитете россиян [2]. Кроме того, ее исследование показало, что в период изменений российские компании склонны к использованию «жесткого» и индивидуализированного подхода. По мнению автора, причиной этому является недостаточное осознание важности человеческих ресурсов для компании. Таким образом, ОИ должны быть направлены на грамотное управление ключевой и неотъемлемой частью этих изменений – человеческими ресурсами.

Так как направление «ОР» впервые сформировалось в США, следует отметить наиболее успешный опыт именно американской компании TRW systems. На сегодняшний день она использует различные методики программы ОР, вовлекая в него всех сотрудников организации, делая акцент на межгрупповых отношениях и повышении профессиональной квалификации[13].

Однако в России сложно выделить компанию, использующую эти методики так же эффективно. По мнению некоторых исследователей, в отечественном бизнесе существует несколько серьезных проблем, создающих препятствия для ее выхода на уровень западных стран [4]. Корнем всех зол является распространенное в России использование линейных структур управления, ведущее к перегруженности руководителей компаний, низкой скорости прохождения информации, а также низкой вовлеченности персонала в деятельность компании. Решить эту проблему можно с помощью программы организационного развития, из чего следует, что ее использование является важным компонентом роста отечественного бизнеса.

Анализируя представленную в предыдущей главе таблицу 1, можно резюмировать, что специалистам, решившим в своей программе ОР воспользоваться методами А.И. Пригожина, следует учитывать не только сильные стороны этого подхода. Оптимальный вариант – воспользоваться некоторыми методами западных исследователей, более полно и тщательно изучившими концепции ОР.

Заключение

Таким образом, рассмотрев различные концепции ОИ и ОР, проанализировав западные и отечественные подходы, сформулировав перспективы их применения в отечественных компаниях, можно прийти к некоторым выводам.

Во-первых, для эффективного функционирования фирмы процесс внедрения изменений и адаптации к ним неизбежен: периодические преобразования в деятельности организации необходимы для достижения ее целей. Во-вторых, ключевым фактором в осуществлении изменений является корреляция мнений всех членов организации, независимо от их должности и высоты занимаемого поста, поскольку реализация изменений в первую очередь затронет не главенствующие посты, а сотрудников, занимающих рядовые должности. В-третьих, опираясь на предыдущий пункт, следует отметить, что необходимо учитывать и человеческий фактор: руководитель должен понимать, что мгновенное принятие новых порядков сотрудниками практически невозможно, следовательно, его задачей становится максимально подготовить их к изменениям, объяснить все плюсы, мотивировать и добиться согласия большинства. В-четвертых, во время осуществления преобразований следует учитывать постоянное изменение факторов внешней среды, оказывающих значительное влияние на деятельность фирмы, поэтому руководителю очень важно вовремя вносить необходимые корректировки. В-пятых, во время проведения реорганизации следует учитывать особенности консервативного менталитета россиян и придавать большое значение человеческим ресурсам организации.

Библиографический список

1. Алябина Е. В. Сравнение Российских и зарубежных подходов к концепции организационного развития//Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Социально-экономические науки. – 2011. – Т. 11. – №. 1.
2. Андреева Т. Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях: методики распространенные и результативные //Российский журнал менеджмента. – 2006. – Т. 4. – №. 2. – С. 25-48.
3. Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде/Галкина ТП–М //Логос. – 2004. – Т. 2.
4. Логинов А., Шухман П. Современные методы управления компанией: организационное развитие и управление персоналом //Управление развитием персонала. – 2008. – Т. 2. – С. 112-121.
5. Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003 //Ч. У1. – 2008. – Т. 15.
6. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб : Питер, 2000
7. French W. L., Bell C. H. Organization Development: Behavioral Science Interventions for Organization Improvement. Prentice Hall, 1998. 360 p.
8. Hentze J. et al. Personalführungslehre: Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung. 4. – Haupt, 2005. – Т. 1374.
9. Larry E. Greiner, Patterns of Organization Change // Harvard Business Review, May — June, 1967
10. Mescon M. H., Albert M., Khedouri F. Management. Harpercollins College Div; 3 Sub edition, 1988. 777 p.
11. http://managment-study.ru/
12. http://uspeh-success.ru/
13. http://en.wikipedia.org/
14. http://dermantinshop.ru/
15. http://bigc.ru/
16. http://hh.ru/
17. http://www.indeed.com/
18. http://hr-portal.ru/
19. http://www.niscu.ru/
20.  http://stepconsulting.ru/
21.  http://www.management61.ru/
22.  http://www.vesti.ru/
23.  http://bigc.ru/

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Павловец Ольга»