Изучение способностей к руководству

ДИАГНОСТИКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СПОСОБНОСТЕЙ

Е.М. БОРИСОВА, Г.П. ЛОГИНОВА, М.О. МДИВАНИ

Профессиональная деятельность управленца, которая всегда считалась одной из наиболее содержательных, интересных и престижных за рубежом, в последние годы начинает получать аналогичную оценку и в нашей стране, приобретает популярность, все чаще называется старшеклассниками в числе наиболее привлекательных.

Изучению особенностей этой деятельности, условий и факторов достижения в ней успеха посвящено очень большое количество публикаций у нас и за рубежом ([1], [2], [4], [9], [10], [12] и др.). Можно констатировать, что психологические особенности деятельности руководителя, менеджера изучены достаточно полно. Поэтому при исследовании психологического содержания их труда мы опирались на уже имеющиеся и обобщенные данные о деятельности и профессионально важных качествах управленцев разного уровня и на собственные эмпирические результаты.

Все, известные нам по публикациям, исследования профессиональных качеств управленцев велись либо на основе комплекса известных диагностических методик (тест Д. Векслера, опросник Р.Кеттелла и пр.), что, на наш взгляд, не позволяло в полной мере выявить специфику структуры способностей специалистов данного профиля, либо с помощью опросников, надежность и валидность которых не доказаны [5].

Поскольку нам не известен ни один отечественный тест специальных способностей, предназначенный для управленцев, был разработан оригинальный Общий тест управленческих способностей (ОТУС). Зарубежные тесты, такие, например, как Graduate Management Admission Test (GMAT) [13], не могут быть использованы не только по причинам социальнокультурных различий, но и потому, что зарубежные менеджеры очень далеко продвинулись в профессионализме по сравнению с нашими, а критерии профессионально важных качеств, принятые в России, не в полной мере соответствуют их стандартам.

Разные авторы предлагают свою структуру способностей и личностных качеств руководителей. Так, например,

113

М. Шоу выделяет общие (интеллектуальные) и специальные способности [14]; есть данные о том, что наиболее эффективно работают руководители со средним уровнем интеллекта [12]. По мнению Р.Л.Кричевского, руководитель высокого уровня должен обладать высоким интеллектом, однако это должен быть не столько интеллект теоретический (что, собственно, и выявляют классические тесты), а практический [4]. Среди специальных способностей выделяются информированность, компетентность, специальные умения [12].

Р.Л.Кричевский, ссылаясь на Р.Стогдилла, выделяет важнейшие качества руководителя: «Доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении заданий, независимость, общительность » [4; 2]; А.Г. Шмелев с соавт. — интеллект, компетентность, активность, энергию, самоконтроль, коммуникабельность [11]; А.У.Хараш — самостоятельность суждений и решений, способность принимать и осваивать новое, сосредоточенность на деле (деловая направленность), уважение к личности другого человека, умение найти индивидуальный подход к каждому подчиненному, готовность к содействию и сопереживанию, «диалогичность «, т.е. постоянную готовность выслушать и понять другого человека, учесть его точку зрения при принятии собственного решения [9]. Среди мешающих руководителю качеств перечисляются конформность, ригидность внушаемость, авторитарность, формализм, эгоцентризм, «монологичность » [9]. Таким образом, у многих авторов мы встречаем сходные черты, выделяемые как наиболее важные для руководителя: интеллект. самостоятельность, активность, умение работать с людьми и др. Следует иметь в виду, что разные уровни и профили руководителей могут вносить специфику в этот перечень.

Для уточнения перечня профессиональных способностей и особенностей личности руководителя было проведено исследование на выборке из 20 менеджеров высокой квалификации. Им предлагалось заполнить анкету, разработанную на основе анализа литературных данных и результатов индивидуальных бесед с преподавателями Школы бизнеса МГИМО. Экспертов просили оценить перечисленные в анкете качества следующим образом: «совсем не нужно » (0 баллов), «скорее нет, чем да » (1 балл), «нужно в умеренной степени » (2 балла), «определенно нужно » (3 балла), «необходимо в максимальной степени » (4 балла).

На основе проведенного анализа был выделен ряд качеств, наиболее важных для успешного осуществления профессиональной управленческой деятельности. В первую очередь это достаточно высокий интеллект. Он обеспечивает умение воспринимать и анализировать разнообразную информацию, систематизировать и обобщать ее, быстро схватывать смысл документов, распоряжений, четко формулировать цели деятельности, прогнозировать развитие ситуации, оценивать последствия своих решений, организовывать деятельность других людей, строить логическую систему доказательств при необходимости убедить подчиненных в своей правоте. При этом важной чертой мышления руководителя является возможность продуцировать новые идеи, уметь видеть элементы новизны и творчества в деятельности других людей ( «охота за идеями «), что ближе всего к понятию креативности.

114

Не менее важны системность, аналитичность мышления, его гибкость и пластичность, позволяющие отказываться от привычных стереотипов поведения при изменениях ситуации, а также готовность к обучению, освоению новых знаний, приемов и способов работы.

Среди личностных особенностей экспертами были выделены следующие: доминантность (умение влиять на других людей, «воодушевлять подчиненных «), уверенность в себе, настойчивость и умение убеждать, сдержанность, умение не терять самообладания в экстремальной ситуации, способность не преувеличивать трудности и препятствия на пути достижения целей, а искать способы их преодоления, деловая направленность, стремление брать ответственность на себя. Выделялись также активность, умение управлять своими эмоциями и поведением.

Среди динамических особенностей психических процессов наиболее важными являются способность к длительной напряженной работе (высокая работоспособность), скорость мышления, умение быстро включаться в новую деятельность и переходить с одного ее вида на другой, эмоциональная уравновешенность, избегание импульсивных реакций.

Таким образом, были выделены три основных блока профессионально важных качеств руководителя: интеллектуальный (компетентность, аналитичность мышления), личностный (лидерство, устойчивость к фрустрациям, активность, деловая направленность) и динамический (сила и лабильность нервных процессов).

Разумеется, разработанный нами тест не может включать все профессионально важные способности, однако охватывает довольно большой их спектр.

При разработке теста для диагностики соответствующих ‘качеств мы воспользовались тремя известными в психологии опросниками: 1) на выявление порога активности [7], 2) выраженности мотива достижений [6] и 3) силы нервной системы [8]. Остальные семь субтестов являются оригинальными разработками трех авторов теста.

Таким образом, в тест вошли десять субтестов. Интеллектуальные способности изучались с помощью четырех субтестов: «Осведомленность «, «Аналогии «, «Классификации » и «Обобщения «. При подборе понятий для этих субтестов нами были проведены консультации с преподавателями МГИМО, которые помогли очертить круг терминов из области экономики, политики и юриспруденции. Наряду с последними были включены некоторые общественнополитические и научнокультурные понятия. Мы исходили из того, что владение ими необходимо для грамотного осуществления управленческой и законотворческой деятельности в современных условиях. Введенные в тест термины не являются узкоспециальными, они сейчас у всех «на слуху «, постоянно употребляются в средствах массовой информации.

Приведем примеры заданий каждого из субтестов, направленных на диагностику уровня развития понятийного мышления.

1. Субтест «Аналогии » — предлагаются три слова; между первыми двумя существует определенная логическая связь; необходимо к третьему слову подобрать одно из предлагаемых на выбор и обозначенных буквами а, б, в, г, д понятий для установления аналогичной связи.

Рост цены: рост себестоимости = банкротство: ?

а) снижение прибыли;

115

б) рентабельность;

в) невозможность уплаты долгов;

г) нищета;

д) убытки.

2. Субтест «Классификации » — требуете » из шести слов выбрать два, которые объединяются одним общим понятием высшей категории:

а) демократ;

б) панк;

в) урбанист;

г) резервист;

д) монархист;

е) буддист.

3. Субтест «Обобщение » (требуется обобщить два понятия по наиболее общему признаку):

Акция — облигация.

4. Субтест «Осведомленность » — необходимо вместо пропущенных в предложении слов вставить предлагаемые на выбор пары понятий:

Хороший … умеет четко формулировать …

а) брокер — кредиты;

б) брокер — ставки;

в) менеджер — цели;

г) производитель — ресурсы;

д) менеджер — цены.

Для исследования особенностей оперирования количественными отношениями, гибкости мышления, умения переходить с одного алгоритма на другой использовался субтест «Числовые ряды » (этот субтест использовался только при тестировании студентов). Например, необходимо было продолжить числовой ряд:

47 39 32 26 21 17 …

Для диагностики проявлений лабильности нервной системы был разработан специальный субтест, в котором требовалось как можно быстрее и точнее выполнить ряд простых инструкций. Испытуемый должен был за ограниченное время выполнить как можно больше простых указаний. Например: «Подчеркните вторую букву и в слове легитимность. Напишите здесь … любую букву английского алфавита, кроме буквы k, а здесь … напишите слово нет, если результат 144:12=12 является правильным ответом. Если Фейербах — не поэт, то подчеркните все гласные буквы в слове лицензия «.

Правомерность использования такого типа заданий для диагностики проявления лабильности нервных процессов в мыслительноречевой деятельности доказана в исследовании В.Т. Козловой [3].

Для выявления устойчивости к фрустрациям, стиля реагирования на возникающие преграды и препятствия был разработан специальный тест по аналогии с тестом Розенцвейга, включающий 20 ситуации. В отличие от теста Розенцвейга, где предполагаются свободные формулировки ответов, все рисунки сопровождались вариантами ответов, один из которых и выбирался испытуемым.

В одиннадцати случаях задавались фрустрирующие ситуации, вызываемые обвинением и предъявлением претензий. Фиксировались экстрапунитивные, интрапунитивные и импунитивные реакции испытуемого. Преобладание экстрапунитивных реакций рассматривалось нами как признак агрессивности, конфликтности, стремления к обвинению других людей или обстоятельств. Интрапунитивные реакции свидетельствовали о склонности к самообвинению, тревожности, неуверенности в себе; импунитивные (или нейтральные) — об устойчивости к фрустрирующим воздействиям, умении справляться с ними, не впадая в самобичевание или агрессию.

В девяти случаях задавались ситуации возникновения преграды или препятствия

116

на пути достижения целей. Предусматривались три способа реагирования на нее: фиксация, когда препятствие воспринимается как непреодолимое, вызывает острые эмоциональные переживания, блокируя принятие правильного решения; уход, когда преграда не влияет на эмоциональную сферу, не задевает личностно, но попыток преодолеть ее не предпринимается (она как бы обесценивается субъектом); деловое реагирование, которое предусматривает активный поиск преодоления преграды и нахождения оптимального решения.

Для определения умений оценивать причины и последствия событий, способности брать на себя ответственность, принимать правильные решения были разработаны 10 проблемных ситуаций, предъявляемых в письменном виде. Каждая представляла собой небольшой рассказ о какомлибо важном и драматичном событии, происшедшем в конкретной малой группе (формальной или неформальной) или сложившемся коллективе. Для разрешения сложной ситуации предлагались варианты ответов, предполагающие выбор определенной стратегии поведения руководителя. Ситуации составлялись таким образом, что правильное решение могло требовать авторитарного, демократического или даже попустительского стиля принятия управленческих решений. При этом для принятия некоторых из них требовалась помощь экспертов, необходимость привлечения которых также определялась руководителем. Таким образом, субтест позволял не только выявлять умение выбирать правильное решение в сложной ситуации, но и определять преобладающий стиль руководства. Для принятия правильного решения испытуемому требовалось умение анализировать ситуацию, последствия своих решения для каждого члена коллектива.

Приведем пример одной из ситуаций.

«Космический корабль после длительной межзвездной экспедиции возвращается на Землю, где за это время прошла тысяча лет. На борту корабля командир и команда, которые за долгие годы полета стали сплоченным высококвалифицированным коллективом. При приближении к Солнечной системе командир получает конфиденциальное сообщение с Земли, в котором сказано, что за время отсутствия корабля на Земле произошли необратимые экологические изменения и цивилизации в привычной для людей форме больше не существует. Разумная жизнь на планете сохранилась в другой форме — энергетической — и создала на планете новую цивилизацию. Новые жители Земли предлагают команде свою помощь либо по переведению каждого члена экипажа в энергетическую форму, либо по созданию для команды резервации с привычными формами животного и растительного мира. Командиру предлагается самому информировать команду о случившемся.

Что бы Вы посоветовали сделать командиру в данной ситуации?

А. Принять решение за всю команду и сообщить о нем на Землю. Команду же поставить перед свершившимся фактом.

Б. Поговорить с каждым членом экипажа, узнать его личное предпочтение, а после этого принять решение за всех.

В. Собрать команду, сообщить о радиограмме и выслушать коллективное мнение. После этого самостоятельно принять решение.

Г. Вызвать первого помощника и врача экспедиции и совместно с ними принять решение за всех.

Д. Собрать команду, сообщить о радиограмме и предложить всем выработать совместное решение, участвуя в этом процессе в качестве рядового члена «.

В данном случае правильным может быть признано решение, помещенное под буквой Д, характерное для попустительского стиля управленческих решений. Оно верно по той причине, что каждый человек имеет право выбирать свое будущее самостоятельно и командир не может брать на себя эту ответственность и решать судьбы людей.

Таким образом, разработанный тест (ОТУС) позволил диагностировать интеллектуальные особенности менеджеров (уровень понятийного мышления,

117

его аналитичность); профессионально важные личностные качества — деловую направленность, устойчивость к фрустрациям, стиль руководства; динамические характеристики психики (проявление силы и лабильности в мыслительноречевой деятельности).

Тест прошел апробацию на надежность и валидность на выборках учащихся старших классов школ с разными программами обучения (более 200 испытуемых) и группах профессиональных управленцев (более 300 испытуемых). Получены удовлетворительные данные по всем параметрам.

Для выявления динамики формирования профессиональных способностей управленцев было предпринято сравнительное исследование трех выборок испытуемых: студентов факультета делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при правительстве РФ (44 человек), группы менеджеров высшей квалификации, прошедшей специальный отбор (16 человек) и группы управленцев разного уровня, претендующих на работу в аппарате Государственной Думы (329 человек) (обследование последней группы проводилось совместно с М.К. Акимовой, В.Т.Козловой, А.М.Раевским).

Для сопоставления результатов диагностирования интеллектуальных способностей сравнивались данные, полученные на выборке студентов и сложившихся профессионалов. Подсчитывался общий балл успешности выполнения четырех субтестов (осведомленность, аналогии, классификации, обобщения) для каждого испытуемого. Затем эти результаты ранжировались внутри каждой выборки в отдельности и разделялись на пять групп по успешности выполнения интеллектуального блока заданий теста следующим образом: 1 группа (высокий уровень выполнения — 10%), 2 группа (близкий к высокому — 20%), 3 группа (средний — 40%), 4 группа (ближе к низкому — 20%), 5 группа (низкий уровень выполнения — 10%). Для каждой группы выделены верхнее и нижнее граничные значения общего балла по четырем субтестам интеллектуального блока; например, для студентов они оказались следующими: 97-81, 80- 67 и т.д. В табл. 1 приведены данные о соотношении показателей по этим группам в выборках студентов и профессионалов.

В целом индивидуальные данные у студентов колеблются от 24 до 97, в выборке менеджеров — от 50 до 92, управленцев — от 14 до 107 баллов (такой сильный разброс в последней выборке объясняется тем, что в ней примерно одну треть занимали руководители разнообразных хозяйственный служб и подразделений, для которых важнее развитие практического, а не теоретического интеллекта. Именно они попадают в группы 4 и 5.

Как видно из табл. 1, по верхней границе показателей уровня развития интеллекта лучшие результаты продемонстрировали управленцы Государственной Думы, главная функция которых состоит в анализе многообразной информации, подготовке разнообразных документов, докладов высшему руководству, проведении заседаний и совещаний. Требования профессии к интеллектуальному развитию очень высоки, поэтому соответствующие способности постоянно совершенствуются и развиваются в ходе профессиональной деятельности.

Таблица 1

Числовые границы баллов

Выборка

Номера групп

1

2

3

4

5

Студенты

97-81

80-67

6645

44-39

38-24

Менеджеры

92-88

80-79

78-70

69-60

59-50

Управленцы

107-87

86-77

76-52

53-40

39-14

Профессиональные требования к интеллектуальным способностям менеджеров несколько ниже, они остаются менее востребованными и вследствие этого развиты в меньшей

118

степени, чем в предыдущей группе, кроме хозяйственников (4 и 5 группы в выборке управленцев).

У студентов мы наблюдаем меньшую выраженность развития интеллектуальных профессиональных способностей по всем показателям, кроме верхнего граничного значения 1 группы (97 баллов). Далее идет постепенное уменьшение показателей по всем группам в сравнении с профессионалами. Показатели интеллектуального развития студентов ниже, чем у руководителей хозяйственных служб (за исключением нижнего граничного значения в группе 5). Студенты продемонстрировали несколько лучшие результаты по интеллектуальной части теста, чем менеджеры, лишь в одном случае — по верхней границе показателей в 1 группе. Таким образом, полученные результаты позволяют нам констатировать, что под воздействием профессиональной деятельности управленца происходит направленное формирование важных для нее интеллектуальных навыков. Чем большие требования предъявляет «рабочий пост «, специализация внутри профессии к этим способностям, тем в большей степени они выражены у сложившихся специалистов высокой квалификации. У студентов профессиональные способности находятся на начальной стадии становления.

Дальнейший анализ динамики профессиональных способностей мы продолжим на примере сопоставления группы студентов и менеджеров.

Чтобы провести сопоставление выраженности отдельных профессиональных способностей сложившихся и начинающих профессионалов, мы подсчитали усредненные показатели выраженности каждой из них в изучаемых группах (табл. 2).

Таблица 2

Выраженность отдельных профессиональных способностей у сложившихся и начинающих профессионалов

Выборка

Студенты

Менеджеры

Показатели

М

Мода

Медиана

М

Мода

Медиана

Интеллект (общий балл по четырем субтестам)

56 (60%)

73(78%)

Свойства нервной системы

Сила

Лабильность

40(80%)

9(45%)

38

7

40

9

41 (82%)

12 (60%)

41

13

41

12

Блок личностных показателей

Мотивация достижений

12,6(63%)

14

12

12,1 (60%)

13

12

Порог активности

6 (30%)

5

5

3,9 (19%)

2

3

Экстрапунитивность

2(18%)

2

2

0,7 (6%)

0

0

Интрапунитивность Импунитивность

5(45%) 3,9(35%)

5

4

5

4

5,6(51%) 4,9(44%)

6

5

6

5

Фиксация на проблеме

4 (44%)

5

4

3(33%)

5

4

Уход от решения Деловая направленность

1,7(18%) 3,4(37%)

2

3

2

3

1,5 (16%)

3,6 (40%)

1

2

1

3

Принятие решений

2,8 (28%)

3

3

4 (40%)

4

4

Для более обстоятельного сравнения полученных результатов мы использовали не только значения средних арифметических, но и моды и медианы, которые, как известно, дают дополнительную информацию о характеристиках числового ряда показателей.

Затем эти данные были переведены в проценты (от максимального показателя по каждой шкале) и на их основе вычерчен график «идеального » менеджера. Такой способ анализа результатов на основе вычерчивания индивидуального тестового профиля является общепринятым в психодиагностике [16].

Из представленных в табл. 2 результатов можно сделать определенные

119

выводы о динамике формирования профессиональных способностей представителей управленческих профессий.

Что касается интеллектуальных функций, то средние данные подтвердили, что они более выражены у профессионалов, чем у студентов (78% и 60% заданий выполняются соответственно в этих двух выборках. из-за очень большого разброса данных не удалось получить однозначных показателей моды и медианы).

Динамические характеристики представлены данными о силе и лабильности нервных процессов. Мы не получили различий по выраженности силы нервных процессов, что частично можно объяснить не очень высокой дифференцирующей силой опросника Я. Стреляу, который мы ввели в наш тест. Вероятно, следовало бы продублировать его другой методикой. На данном этапе исследования мы констатируем отсутствие различий в выраженности силы нервных процессов у начинающих и сложившихся представителей управленческих профессий.

Что касается лабильности нервных процессов, то выявлена преимущественная выраженность проявления этого свойства в мыслительноречевой деятельности у менеджеров по

120

сравнению со студентами. Это преимущество выступает по всем показателям (среднее арифметическое, мода и медиана). Более того, средний показатель, полученный в группе студентов (45%), квалифицируется как средняя выраженность свойства, а в группе менеджеров (60%) — как высокая его представленность.

Рассмотрим личностный блок профессионально важных качеств. Нами не обнаружены различия в выраженности мотивации достижений по выборкам, более того, она несколько выше в группе студентов. Возможное объяснение состоит в том, что для менеджера, достигшего успеха, наиболее оптимальным является средний уровень мотива достижений (как известно, слишком сильная мотивация может снижать эффективность деятельности так же, как и слишком низкая). Студенты же, которые только начинают свою карьеру, могут иметь более выраженную мотивацию, поскольку их достижения в профессии еще впереди.

Существенно по всем показателям различается порог активности у менеджеров и студентов. Как известно, чем выше порог, тем ниже активность. В выборке менеджеров отмечается более высокий показатель активности, чем у студентов. Это говорит о том, что профессионалы находятся в состоянии постоянной готовности действовать, высокой активности. Как и предполагалось, активность является профессионально значимым качеством менеджера и формируется в процессе овладения специальностью.

Очень выразительные данные получены по параметрам устойчивости к фрустрациям. Более устойчивыми к фрустрирующим воздействиям оказались сложившиеся профессионалы.

Так, у них практически отсутствуют экстрапунитивные реакции, т.е. им не свойственны агрессивность, конфликтность, возложение вины на других людей или объяснение неудач внешними обстоятельствами. У них чаще, чем у студентов, выражены импунитивные, нейтральные реакции на фрустрацию, что свидетельствует об умении улаживать сложные ситуации, не зацикливаться на фрустрирующих раздражителях. Эти качества особенно ценны в работе с людьми и важны для руководителя любого ранга. Вместе с тем средняя выраженность интрапунитивности свидетельствует на этом фоне об адекватной оценке себя, понимании возможностей своих просчетов, готовности принять вину на себя.

Слабее выражены различия в тактике преодоления препятствий на пути достижения целей. Однако у менеджеров в меньшей степени присутствует фиксация на проблеме, которая затормаживает деятельность по нахождению выхода из сложного положения и отмечается несколько меньше уходов от решения проблемы по сравнению со студентами.

И наконец, наблюдаются различия в умении найти правильное управленческое решение в сложной ситуации, связанной с коллективом. Если менеджеры находят правильный выход в экстремальной ситуации в среднем в 40% случаев, то у студентов этот показатель достигает лишь 28%.

Таким образом, можно констатировать, что с помощью ОТУС удалось выявить профессионально важные качества управленцев, которые включают три блока: интеллектуальный, динамический и личностный. Каждый из блоков в этой структуре несет определенную нагрузку, но доля каждого неоднозначна. Так, главными

121

«элементами » блоков, судя по полученным в нашем исследовании данным, следует признать интеллектуальные способности, лабильность нервной системы в мыслительноречевой деятельности, активность, устойчивость к фрустрациям, умение принимать правильные управленческие решения.

Эти способности не даны человеку изначально, они формируются в ходе овладения профессией и определяются спецификой задач, содержание которых зависит от специализации, рабочего поста. Полученную модель структуры способностей менеджера, однако, не следует абсолютизировать, поскольку некоторые ее элементы изменчивы и могут варьировать в зависимости от специфики индивидных качеств и социальнопсихологических условий профессионального самоопределения.

1. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1991.

2. Грейсон Дж. К. мл., О’Дейл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М., 1991.

3. Козлова В.Т. Проверка валидности тестов, диагносцирующих проявление лабильности — инертности нервных процессов в мыслительноречевой деятельности // Психофизиологические вопросы становления профессионала. Вып. 2. М., 1976. С. 138-162.

4. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель… М.,1993.

5. Лучшие психологические тесты / Отв. ред. А.Ф. Кудряшов. Петрозаводск, 1992.

6. Орлов Ю.М., Шкуркин В.И., Орлова Л.П. Построение теставопросника для измерения потребности в достижениях // Вопросы экспериментальной психологии и ее истории / Отв. ред. М.М. Нудельман. М., 1974.

7. Практикум по психодиагностике. М., 1990.

8. Стреляу Я. Роль темперамента в психическом развитии. М., 1982.

9. Хараш А.Я. Руководитель, его личность и деятельность. М., 1981.

10. Чурмантеева В.Н. США: подготовка руководящего персонала промышленных корпораций. М., 1975.

11. Шмелев А.Г. и др. Валидность теста менеджерского потенциала // Вестн. МГУ. Серия 14. Психология. 1993. № 3. С. 23-33.

12. Ghiselli E.E. Intellegence and managerial success //Psychol. Rep. 1963. V. 121.

13. Graduate Management Admission Test (GMAT) // Bull. of Inform. and Registration Form. Princeton, 1993-1994.

14. Shaw M.E. Group dynamics: The psychology of small group behavior. N.Y., 1971.

15. Stogdill R.M. Handbook of leadership. N.Y., 1974.

16. Thorndike R., Hagen E. Measurement and evaluation in psychology and education. N.Y., 1961.

Поступила в редакцию 30.1 1996 г.

источник неизвестен

26 апреля 2021

 Время чтения:  7 минут.

Как эффективно отбирать руководителей с помощью оценки

В статье расскажем об управленческом потенциале и об инструментах оценки, которые помогают решать кадровые задачи любой сложности, например: оценка топ-менеджеров, руководителей среднего звена и управленческих команд; кадровый резерв; выявление HiPo и лидеров изменений.

Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные тезисы.

Кратко об управленческом потенциале

Управленческий потенциал — это способность человека успешно решать руководящие задачи и готовность брать на себя лидерские роли и функции.

Большинство теорий о лидерском потенциале базируются на трёх основных принципах: 

1. Нет единственно верного стиля и типа руководства, есть многообразие проявлений, успешность которых зависит от адекватности ситуации;
2. Человек должен не только уметь, но и хотеть управлять людьми;
3. Личностные компетенции оказываются важнее, чем формальные знания или образование.

Исходя из этих принципов сформулируем два условия, которые должен удовлетворять инструмент оценки:

1. Инструмент должен оценивать психологические качества и способности, важные для решения руководящих задач и выполнения лидерских функций;
2. Инструмент должен быть комплексным, отражать существующий бизнес-контекст и включать в себя: управленческие кейсы, максимально приближенные к реальности; оценку важных для руководителей soft skills и личностных компетенций; оценку мотивации и интеллектуальных способностей.

В линейке HT Lab есть четыре инструмента оценки управленческого потенциала, каждый из которых станет эффективным помощником в решении HR-задач.

Между собой инструменты отличаются глубиной анализа. Для массового отбора сотрудников на руководящие позиции подойдёт короткий кейсовый тест. Для топ-менеджеров и руководителей подразделений лучше использовать комплексную оценку, ведь чем выше должность, тем выше цена ошибки. Поэтому на высокий пост нанимают людей, которые имеют полный набор необходимых компетенций и личных качеств.

Сейчас подробнее расскажем о каждом отдельном инструменте.

LeaderCase: стартовые позиции, управленческий резерв, первичный отсев

Что это

LeaderCase — это экспресс-оценка управленческого потенциала человека через решение ситуационных кейсов.

Из чего состоит

Инструмент состоит из двух блоков:

1. Решение практических кейсов, относящихся к одной из сфер бизнеса: магазин, автосервис, IT-стартап и банк.
2. Блок мотивации и готовности к руководству. 

Что оценивает

Кейсовый блок оценивает понимание управленческих ситуаций и интуицию руководителя. Через кейсы можно понять каким управленческим функциям человек склонен уделять больше внимания и какой стиль менеджмента для него характерен.

Блок мотивации даёт понимание о наличии желания сотрудника брать на себя обязанности и ответственность руководителя.

Как проходит тестирование

1. В кейсовом блоке предъявляются 10 заданий-описаний ситуаций, которые могут возникнуть в реальной практике руководства коллективом. Ситуации объединены единой сюжетной линией и образуют историю руководства одной командой. В каждом задании нужно проанализировать ситуацию и указать, насколько каждое из предложенных действий эффективно или неэффективно для решения описанной проблемы.
2. В блоке мотивации кандидату нужно ответить на 14 вопросов, выбрав из пары утверждений то, с которым он согласен в большей степени.

Результаты оценки

Ответы кандидата сопоставляются с ответами успешных руководителей, которые привлекались на этапе создания теста. На этой основе рассчитывается итоговый результат по тесту. После окончания тестирования программа автоматически формирует отчёты по результатам.

В отчёте результаты тестирования представлены на шкале от 1 до 10 или на шкале стэнов ( от англ. standart ten — стандартная десятка), где: 1 — минимальный балл, 10 — максимальный балл, 5,5 — среднее значение.

Для сравнения и интерпретации результатов каждая шкала поделена на 5 диагностических зон:

• От 1 до 2,5 стэнов — очень низкий результат. Только около 6% людей получают балл в этом диапазоне;
• От 2,5 до 4,5 стэнов — сниженный результат. Такой балл получают порядка 24% респондентов;
• От 4,5 до 6,5 стэнов — средний результат. Такой балл получает большинство респондентов, примерно 40%;
• От 6,5 до 8,5 стэнов — выше среднего. Такой балл тоже получают порядка 24% респондентов;
• От 8,5 до 10 стэнов — очень высокий результат. Только около 6% людей получают балл в этом диапазоне.

Виды отчётов

В LeaderCase реализованы два варианта отчетов по итогам тестирования:

1. Отчёт для респондента — развивающая обратная связь для кандидата;
2. Отчёт для специалиста — психологический портрет человека.

Инсайт

Благодаря своей компактности и чёткой направленности тест LeaderCase может использоваться как отдельный инструмент на этапе массового отбора, так и в качестве дополнения к комплексной оценке руководителей высокого ранга.

LeaderChart: руководители линейного и среднего уровня

Что это

LeaderChart — это кейсовая методика, дополненная анализом общего уровня интеллектуального потенциала, личности, мотивации к руководству и эмоционального интеллекта.

Из чего состоит

Инструмент состоит из пяти блоков:

1. Решение кейсов;
2. Карьерные предпочтения;
3. Логический интеллект;
4. Личностные качества;
5. Эмоциональный интеллект. 

Что оценивает

LeaderChart обеспечивает более комплексный подход к оценке, чем LeaderCase. Кроме успешности решения кейсовых заданий и мотивации к руководству, этот инструмент оценивает интеллектуальные способности и эмоциональный интеллект.

Как проходит тестирование

1. Решение кейсов. В первом блоке кандидату предлагается выступить в качестве руководителя коллектива. В задании десять связанных друг с другом проблемных кейсов, которые описывают конкретные, развернутые во времени ситуации управления и взаимодействия с подчиненными. В каждом задании человеку нужно проанализировать ситуацию и указать, насколько каждое из предложенных действий эффективно или неэффективно для решения описанной проблемы.
2. Карьерные предпочтения. Второй блок состоит из 14 вопросов, где нужно выбрать одно из предъявленных пар утверждений. Этот блок оценивает мотивацию к руководству, и желание развиваться как руководитель.
3. Логический интеллект. Третий блок включает 15 вопросов и показывает общий уровень интеллектуальных возможностей кандидата: математические способности, эрудицию, вербальную логику, работу с графиками и внимание.
4. Личностные качества. Четвертый блок состоит из 93 вопросов, направленных на выявление личностных особенностей. Блок диагностирует выраженность 11-ти пар черт личности:
   • замкнутость — общительность;
   • пассивность — активность;
   • недоверчивость — дружелюбие;
   • независимость — конформизм;
   • моральная гибкость — моральность;
   • импульсивность — организованность;
   • тревожность — уравновешенность;
   • сензитивность — нечувствительность;
   • интеллектуальная сдержанность — любознательность;
   • традиционность — оригинальность;
   • конкретность — абстрактность.
5. Эмоциональный интеллект. Пятый блок включает 8 ситуаций взаимодействия с людьми, испытывающими разные эмоции, а также список возможных действий в каждой из этих ситуаций. Задача тестируемого — внимательно проанализировать их и определить степень эффективности каждого из предложенных действий для решения описанной проблемы.

Результаты оценки

Как и в LeaderCase, итоговый результат по тесту LeaderChart рассчитывается путём сопоставления ответов кандидатов и ответов успешных руководителей (экспертов), которые привлекались на этапе создания теста. После окончания тестирования программа автоматически формирует отчёты по результатам.

Уровень развития человека определяется по двум ключевым критериям: профессионализм и мотивация.

В отчёте результаты тестирования также представлены на шкале стэнов, от 1 до 10, где: 1 — минимальный балл, 10 — максимальный балл, 5,5 — среднее значение.

Виды отчётов

В LeaderChart реализованы три варианта отчётов по итогам тестирования:

1. Отчёт для респондента — развивающая обратная связь для кандидата;
2. Отчёт для специалиста — развернутый психологический портрет человека;
3. Отчёт управленческого потенциала.

Инсайт

LeaderChart выявляет общий уровень готовности к руководству людьми, а также спектр индивидуально-психологических особенностей, связанных с успешностью в управлении и лидерским потенциалом, чего нет в тесте LeaderCase.

Также LeaderChart предполагает качественную обратную связь кандидатам по развитию. Инструмент предоставляет общую интегральную оценку потенциала к руководству, с описанием сильных и слабых сторон человека, которые лежат в основе прогноза успешности в управлении.

С помощью этого инструмента можно в комплексе оценить способность человека к выполнению уже не четырех, а восьми управленческих функций, а именно: принятие решений, стратегическое мышление, влияние, делегирование, контроль, организация, лидерство, коммуникация. 

Бизнес-Профиль: средний менеджмент, комплексная оценка руководителей и сотрудников

Что это

Бизнес-Профиль — это комплексная тестовая психологическая оценка как профиля руководителей, так и сотрудников.

Из чего состоит

Инструмент состоит из трёх больших блоков:

1. Мотивация;
2. Структура интеллекта;
3. Личность.

Что оценивает

Так как Бизнес-Профиль оценивает мотивацию, интеллект и личность, то по результатам теста можно понять о человеке следующее:

1. Мотивация — чего хочет человек, что его мотивирует, а что демотивирует эффективно трудиться;
2. Интеллект — что человек может, какими способностями обладает;
3. Личность — особенности характера и личности человека;
4. Потенциал к разным видам деятельности — работа с документами, анализ и планирование, поддержка, контроль и аудит, производство и технологии;
5. Прогноз командных ролей и предпочитаемых стилях менеджмента: производитель, администратор, предприниматель, интегратор;
6. Управленческий потенциал — способность и общий уровень готовности человека к руководству;
7. Идеальный заместитель — в зависимости от личностных особенностей человека формируется портрет его идеального заместителя, который «дополнит» кандидата недостающими чертами характера. Это полезно, когда в компании несколько уровней управления, и когда нужно сформировать кадровый резерв. 

Бизнес-Профиль отличается от предыдущих двух инструментов тем, что оценка проходит более детализированно. Способность к руководству оценивается с помощью развёрнутых блоков мотивации, личности, интеллекта и двенадцати основных компетенций.

Как проходит тестирование

1. Мотивация. Первый блок состоит из 66 парных сравнений. Он оценивает значимость двенадцати факторов трудовой мотивации и интегральный показатель «внешняя — внутренняя мотивация»
2. Структура интеллекта. Второй блок состоит из 84 заданий. Он определяет уровень развития факторов умственной деятельности. Блок оценивает 7 интеллектуальных способностей и выдаёт общий балл по интеллекту.
3. Личность. Третий блок состоит из 93 вопросов. Он оценивает выраженность 11-ти личностных черт. Блок построен по особой методологии: сотруднику предъявляются ипсативные вопросы или вынужденный выбор между двумя вариантами ответов. При этом ни один из предлагаемых вариантов может не отражать истинных пристрастий и убеждений человека. Шкалы, сформированные по ипсативному принципу, позволяют эффективно преодолевать тенденцию давать социально желательные ответы, потому что оба суждения, предлагаемые в качестве возможных ответов, уравнены по предварительно установленному уровню социальной желательности.

Результаты оценки

После окончания тестирования программа автоматически формирует отчёты по результатам. За счёт своей комплексности результаты по Бизнес-Профилю помогают не только оценить управленческий потенциал человека, но и понять возможные направления развития его карьеры, оценить потенциал к видам деятельности и спрогнозировать уровень развития самых разных компетенций.

В отчёте результаты тестирования также представлены на шкале стэнов, от 1 до 10, где: 1 — минимальный балл, 10 — максимальный балл, 5,5 — среднее значение.

Для сравнения и интерпретации результатов каждая шкала поделена на 5 диагностических зон:

• От 1 до 2,5 стэнов — очень низкий результат;
• От 2,5 до 4,5 стэнов — сниженный результат;
• От 4,5 до 6,5 стэнов — средний результат;
• От 6,5 до 8,5 стэнов — результат выше среднего;
• От 8,5 до 10 стэнов — очень высокий результат.

Виды отчётов

В Бизнес-Профиле реализованы пять вариантов отчётов по итогам тестирования:

1. Бизнес-отчёт — бизнес-портрет кандидата: описание его потенциальных возможностей, склонностей и ограничений в профессиональной деятельности;
2. Отчёт по компетенциям — аналитические выводы о выраженности потенциала к проявлению базовых компетенций: эмоциональных, социальных, волевых, когнитивных;
3. Отчёт для специалиста — психологический портрет человека;
4. Отчёт для респондента — профиль и описание результатов, рекомендации по развитию, рекомендуемые профессии (опционально);
5. Отчёт управленческого потенциала — общий уровень готовности человека к руководству. Также  отчёт даст рекомендации по идеальному заместителю, который может дополнить кандидата недостающими чертами характера. 

Инсайт

Бизнес-Профиль подходит для ситуации, когда есть возможность более детально посмотреть на кандидатов, например, на втором этапе конкурсного отбора. Бизнес-Профиль станет ещё эффективнее, если его использовать вместе с тестом LeaderCase. То есть, на первом этапе LeaderCase отсеивает неподходящих на руководящую позицию кандидатов и позволяет значительно сузить воронку подбора. А на втором этапе тест Бизнес-Профиль детально оценивает сильные и слабые стороны из тех, кто прошёл первый этап.

Бизнес-Профиль хорошо кастомизируется под пожелания конкретной компании, — по набору оцениваемых компетенций или по составу блоков оценки. 

Тест-Ассессмент: развёрнутая оценка руководителей, топ-менеджеров и целых отделов

Что это

Тест-Ассессмент — это экспертная оценка на основе комплексного тестирования и интервью по компетенциям.

Из чего состоит

Тест-Ассессмент — «гибридная» технология. Она состоит из двух взаимодополняющих методов:

1. Комплексное психологическое тестирование — измеряет способность к проявлению поведения;
2. Интервью по компетенциям (ассессмент) — эксперт оценивает, как потенциал реализуется в профессиональной деятельности с помощью беседы и смоделированных рабочих ситуаций. 

Что оценивает

Тест-Ассессмент определяет потенциальный и наблюдаемый уровни развития компетенций, общих умений и навыков человека. Тестирование и интервью с экспертом проводятся по одним и тем же компетенциям кандидата.

Как проходит Тест-Ассессмент

Тест-Ассессмент проходит в два этапа:

1. Комплексное психологическое тестирование. Тесты подбираются в зависимости от задачи компании. Это может быть как тест Бизнес-Профиль, так и LeaderChart. Результаты теста дают прогноз лидерского потенциала и способности к проявлению компетенций.
2. Интервью по компетенциям. Интервью с экспертом оценивает уровень проявления компетенций в практическом опыте человека и его поведение в смоделированных рабочих ситуациях. 

Результаты оценки

Тест-Ассессменту доступны индивидуальная и групповая оценка. Индивидуальная оценка расскажет о кандидате:

1. Прогноз успешности;
2. Психологический портрет;
3. Сильные и слабые стороны личности;
4. Рекомендации по развитию.

К групповой оценке обращаются, когда: нужно оценить отдельные подразделения и каждое из них сравнить друг с другом; посмотреть, какие люди работают в отделах, какие у них общие черты, особенности и ценности.

Через оценку всего отдела можно выйти на организационные проблемы компании. Ведь по сути параметр компетенции — это параметр качества человеческого ресурса. Если какой-то из параметров проседает у большинства членов команды, причина может крыться в: плохо настроенных бизнес-процессах, неопытном руководителе, системе стимулирования персонала или у сотрудников нарушен режим труда и отдыха.

Инсайт

Тест-Ассессмент — это симбиоз двух востребованных методик: тестирование и ассессмент. Инструмент был разработан для того, чтобы сделать для бизнеса процесс оценивания персонала более технологичным, удобным и эффективным. Тест-Ассессмент подходит как для оценки топ-менеджеров и руководителей среднего звена, так и для целого подразделения.

Тест-Ассессмент — гибкий инструмент. Он хорошо кастомизируется по любой модели компетенций и настраивается под потребности и корпоративную культуру конкретной компании.

Заключение

Линейка инструментов оценки лидерского потенциала покрывает все возможные потребности, которые возникают при оценке руководителей. При выборе инструмента важно учитывать два фактора — насколько массовый отбор будет проводиться и насколько глубоко и точно нужно оценить человека:

LeaderCase — при быстром отсеве заведомо непригодных кандидатов из большого пула.

Бизнес-Профиль и LeaderChart — при точечной, индивидуализированной оценке линейных руководителей и менеджеров среднего звена.

Тест-Ассессмент — при оценке топ-менеджеров.  

Что запомнить

1. Управленческий потенциал — способность человека успешно решать руководящие задачи и готовность брать на себя лидерские роли и функции.
2. Инструмент оценки управленческого потенциала должен оценивать психологические качества и способности, важные для решения руководящих задач и выполнения лидерских функций. Оценка должна быть комплексной и отражать существующий бизнес-контекст.
3. LeaderCase — это экспресс-оценка через решение ситуационных кейсов. Он может использоваться как отдельный инструмент на этапе массового отбора или подбора в кадровый резерв, так и в качестве дополнения к комплексной оценке руководителей высокого ранга.
4. LeaderChart — это кейсовая методика, дополненная оценкой общего уровня интеллектуального потенциала, личности, мотивации к руководству и эмоционального интеллекта. Инструмент предоставляет общую интегральную оценку потенциала к руководству, с описанием сильных и слабых сторон кандидата, которые лежат в основе прогноза успешности в управлении.
5. Бизнес-Профиль — это комплексная тестовая психологическая оценка профиля руководителя. Инструмент анализирует потенциал человека с точки зрения трёх важных сторон: мотивация, интеллект и личность.
6. Бизнес-Профиль отличается от LeaderCase и LeaderChart тем, что оценка проходит более детализированно. Рассматривается не только желание человека руководить, но и двенадцать основных компетенций.
7. Бизнес-Профиль в связке с тестом LeaderCase подойдут в случае, когда отбор проходит в несколько этапов. То есть, на первом этапе тест LeaderCase отсеивает неподходящих на руководящую позицию кандидатов и позволяет значительно сузить воронку подбора. А на втором этапе тест Бизнес-Профиль детально оценивает сильные и слабые стороны из тех кандидатов, кто прошёл первый этап.
8. Тест-Ассессмент — это экспертная оценка на основе комплексного тестирования и интервью по компетенциям. Инструмент определяет потенциальный и наблюдаемый уровни развития компетенций, общих умений и навыков руководителя.
9. Выбирайте тот инструмент, который соответствует задаче и уровню менеджмента — тогда оценка будет максимально эффективной.

Цель:
выявление
индивидуальных особенностей в управлении
другими людьми (как положительные, так
и отрицательные моменты в управлении).

Материал:
110 утверждений,
характеристики руководителей способных
и неспособных к управлению.

Ход исследования:

Подготовьте
копию таблицы ответов и воспользуйтесь
ею для записи ваших ответов на утверждения
теста. Вам будут предложены 110 утверждений,
описывающие возможности, которые могут
быть или не быть у вас как у руководителя.
Прочитайте каждое утверждение и
перечеркните квадрат с соответствующим
номером в таблице ответов, если вы
чувствуете, что оно справедливо по
отношению к вам. Последовательно
проработайте весь вопросник; если
какой-либо вопрос вызывает у вас сомнения,
подумайте над ним и ответьте как можно
более правдиво. Отвечая на вопросы,
будьте максимально искренними.

1.
Я хорошо справляюсь с трудностями,
свойственными своей работе.

2. Мне ясна моя
позиция по принципиально важным вопросам.

3. Когда необходимо
принимать важные решения в моей жизни,
я действую решительно.

4. Я вкладываю
значительные усилия в свое развитие.

5. Я способен
эффективно решать проблемы.

6. я часто
экспериментирую с новыми идеями,
испытывая их.

7.
Мои взгляды обычно принимаются во
внимание коллегами, и я часто влияю на
то, какие решения они принимают.

8. Я понимаю принципы,
которые лежат в основе моего подхода к
управлению.

9. Мне не трудно
добиться эффективной работы подчиненных.

10. Я считаю себя
хорошим наставником для подчиненных.

11. Я хорошо
председательствую на совещаниях, хорошо
провожу их.

12. Я забочусь о
своем здоровье.

13.
Я иногда прошу других высказаться о их
основных подходах к жизни и работе.

14.
Если бы меня спросили, я, безусловно,
смог бы описать, что я хочу сделать в
своей жизни.

15. Я обладаю
значительным потенциалом для дальнейшего
обучения и развития.

16. Мой подход к
решению проблем систематизирован.

17. Обо мне можно
сказать, что я нахожу удовольствие в
переменах.

18. Я обычно успешно
воздействую на других людей.

19. Я убежден, что
исповедую подходящий стиль управления.

20. Мои подчиненные
полностью меня поддерживают.

21.
Я вкладываю много сил в «натаскивание»
и развитие моих подчиненных.

22. Я считаю, что
методики повышения эффективности
рабочих групп важны и для повышения
собственной эффективности в работе.

23. Я готов, если
нужно, идти на непопулярные меры.

24. Я редко предпочитаю
более легкое решение тому, которое, как
я знаю, является верным.

25.
Моя работа и личные цели во многом
взаимно дополняют друг друга.

26. Моя профессиональная
жизнь часто сопровождается волнениями.

27. Я регулярно
пересматриваю цели моей работы.

28. Мне кажется,
многие менее изобретательны, чем я.

29. Первое впечатление,
которое я произвожу, обычно хорошее.

30. Я сам начинаю
обсуждение моих управленческих слабостей
и сильных сторон, я заинтересован в
обратной связи в этой сфере.

31. Мне удается
создавать хорошие отношения с подчиненными.

32.
Я посвящаю достаточно времени оценке
того, что нужно для развития подчиненных.

33. Я понимаю
принципы, лежащие в основе развития
эффективных рабочих групп.

34. Я эффективно
распределяю свое время.

35. Я обычно тверд
в принципиальных вопросах.

36. При первой
возможности я стараюсь объективно
оценить свои достижения.

37. Я постоянно
стремлюсь к новому опыту.

38. Я справляюсь со
сложной информацией квалифицированно
и четко

39. Я готов пройти
период с непредсказуемыми результатами
ради испытания новой идеи.

40. Я бы описал себя
как человека, уверенного в себе.

41. Я верю в возможность
изменения отношения людей к их работе.

42. Мои подчиненные
делают все возможное для организации.

43. Я регулярно
провожу оценку работы своих подчиненных.

44.
Я работаю над созданием атмосферы
открытости и доверия в рабочих группах.

45. Работа не
оказывает негативного влияния на мою
личную жизнь.

46. Я редко поступаю
в разрез с моими убеждениями.

47. Моя работа вносит
важный вклад в получения удовольствия
от жизни.

48.
Я постоянно стремлюсь к установлению
обратной связи с окружающими по поводу
моей работы и способностей.

49. Я хорошо составляю
планы.

50. Я не теряюсь и
не сдаюсь, если решение не находится
сразу.

51. Мне относительно
легко удается устанавливать взаимоотношения
с окружающими.

52. Я понимаю, что
заинтересовывает людей в хорошей работе.

53. Я успешно
справляюсь с передачей полномочий.

54. Я способен
устанавливать обратные связи с моими
коллегами и подчиненными и стремлюсь
к этому.

55.
Между коллективом, который я возглавляю,
и другими коллективами в организации
существуют отношения здорового
сотрудничества.

56. Я не позволяю
себе перенапрягаться на работе.

57.
Время от времени я тщательно пересматриваю
свои личные ценности.

58. Для меня важно
чувство успеха.

59. Я принимаю вызов
с удовольствием.

60. Я регулярно
оцениваю свою работу и успехи.

61. Я уверен в себе.

62. Я в общем влияю
на поведение окружающих.

63. Руководя людьми,
я подвергаю сомнению устоявшиеся
подходы.

64. Я поощряю
эффективно работающих подчиненных.

65.
Я считаю, что важная часть работы
руководителя состоит в проведении
консультаций для подчиненных.

66.
Я считаю, что руководителям не обязательно
постоянно быть лидерами в своих
коллективах.

67. В интересах
своего здоровья я контролирую то, что
пью и ем.

68. Я почти всегда
действую в соответствии со своими
убеждениями.

69. У меня хорошее
взаимопонимание с коллегами по работе.

70. Я часто думаю
над тем, что не дает мне быть более
эффективным в работе, и действую в
соответствии со сделанными выводами.

71.
Я сознательно использую других для
того, чтобы облегчить решение проблем.

72. Я могу руководить
людьми, имеющими высокие инновационные
способности.

73. Мое участие в
собраниях обычно удачно.

74.
Я разными способами добиваюсь того,
чтобы люди из моего коллектива были
заинтересованы в работе.

75.
У меня редко бывают настоящие проблемы
в отношениях с подчиненными.

76.
Я не позволяю себе упустить возможности
для развития подчиненных.

77. Я добиваюсь
того, чтобы те, кем я руковожу, ясно
понимали цели работы коллектива.

78. Я в целом чувствую
себя энергичным и жизнерадостным.

79. Я изучал влияние
моего развития на мои убеждения.

80. У меня имеется
четкий план личной карьеры.

81. Я не сдаюсь,
когда дела идут плохо.

82.
Я уверенно чувствую себя, возглавляя
процесс по решению проблем.

83. Выработка новых
идей не составляет труда для меня.

84. Мое слово не
расходится с делом.

85. Я считаю, что
подчиненные должны оспаривать
управленческие решения.

86. Я вкладываю
достаточные усилия в определение ролей
и задач моих подчиненных.

87. Мои подчиненные
развивают необходимые им навыки.

88.
Я располагаю навыками, необходимыми
для создания эффективных рабочих групп.

89. Мои друзья
подтвердят, что я слежу за своим
благосостоянием.

90. Я рад обсудить
с окружающими свои убеждения.

91. Я обсуждаю с
окружающими свои долгосрочные планы.

92.
«Открытый и легко приспосабливающийся»
— это хорошее описание моего характера.

93. Я придерживаюсь
в целом последовательного подхода к
решению проблем.

94. Я спокойно
отношусь к своим ошибкам, не расстраиваюсь
из-за них.

95. Я умею слушать
других.

96. Мне хорошо
удается распределить работу между
окружающими.

97.
Я убежден, что в трудной ситуации мне
обеспечена полная поддержка тех, кем я
руковожу.

98. Я способен давать
хорошие советы.

99. Я постоянно
стараюсь улучшить работу моих подчиненных.

100.
Я знаю, как справляться со своими
эмоциональными проблемами.

101. Я сопоставлял
свои ценности с ценностями организации
в целом.

102. Я обычно достигаю
того, к чему стремлюсь.

103. Я продолжаю
развивать и наращивать свой потенциал.

104. У меня сейчас
не больше проблем и они не более сложны,
чем год назад.

105. В принципе, я
ценю нешаблонное поведение на работе.

106. Люди серьезно
относятся к моим взглядам.

107. Я уверен в
эффективности моих методов руководства.

108.
Мои подчиненные с уважением относятся
ко мне как к руководителю.

109. Я считаю важным,
чтобы кто-нибудь еще мог справиться с
моей работой.

110.
Я уверен в том, что в группе можно достичь
большего, чем порознь.

ТАБЛИЦА ОТВЕТОВ
ДЛЯ ТЕСТА

I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII	IX	X	XI
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22
23	24	25	26	27	28	29	30	31	31	33
34	35	36	37	38	39	40	41	42	43	44
45	46	47	48	49	50	51	52	53	54	55
56	57	58	59	60	61	62	63	64	65	66
67	68	69	70	71	72	73	74	75	76	77
78	79	80	81	82	83	84	85	86	87	88
89	90	91	92	93	94	95	96	97	98	99
100	101	102	103	104	105	106	107	108	109	110

ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ
ТЕСТА

Проработав
все 110 утверждений, подсчитайте число
перечеркнутых клеток в столбцах и
запишите число с соответствующей клетке
итога; затем переходите к таблице
подсчета результатов.

ТАБЛИЦА ПОДСЧЕТА
РЕЗУЛЬТАТОВ

Инструкция:
Впишите соответствующие числа из итога
таблицы ответов в первый столбец («Ваш
результат») приводимой здесь таблицы.

	Ваш ре- зультат	Сильные стороны	Ранг	Обрат. ранг	Ограничения
I		Способность управлять собой			Неумение управлять собой
II		Четкие ценности			Размытость личных ценностей
III		Четкие личные цели			Смутные личные цели
IV		Продолжающееся саморазвитие			Остановленное саморазвитие
V		Хорошие навыки решения проблем			Недостаточность навыка решать проблемы
VI		Творческий подход			Недостаток творческого подхода
VII		Умение влиять на окружающих			Неумение влиять на людей
VIII		Понимание особенностей управленческого труда			Недостаточное понимание особенностей управленческого труда
IX		Способность руководить			Недостаток способности к руководству
X		Умение обучать			Неумение обучать
XI		Умение наладить групповую работу			Низкая способность формировать коллектив
			Сил. стор	Огра- ничен.

Заполните
столбец «Ранг», придавая наивысшему
результату из первого столбца ранг I,
второму —
2 и так далее. Наименьший результат
получит ранг XI.

Заполните
столбец «Обратный ранг», придавая
наименьшему результату ранг I и так
далее. Наивысший результат получит ранг
XI.

Заполните
таблицу итогов. В столбце «Мои сильные
стороны», содержатся области, в которых
вы почти не имеете трудностей, в столбце
«Мои ограничения» —
области,
требующие первоочередного развития.

ТАБЛИЦА ИТОГОВ

№	Мои сильные стороны	№	Мои ограничения
1		1
2		2
3		3
	Впишите первые три номера из столбца «Ранг»		Впишите первые три номера из столбца «Обратный ранг»

Характеристика
руководителя, способного управлять
собой

Умение
управлять собой; поддерживает свое
здоровье; ограничивает рабочее время;
следит за равновесием между личной и
деловой жизнью; планирует и устраивает
себе перерывы для отдыха; разумно
относится к своим поездкам; свободно
выражает эмоции; стремится к самопознанию;
хорошо использует время; использует
свои чувства; “ощущает” свою энергию;
развивает разумное общение с окружающими;
смотрит на неудачи как на нечто в целом
неизбежное и даже полезное; обладает
большим чувством собственного достоинства;
способен сносить неодобрение и даже
нелюбовь к себе; избегает стрессов;
принимает не каждый вызов; обычно
чувствует себя “полным сил”; берет на
себя только те нагрузки, с которыми
может справиться.

Характеристика
руководителя, неспособного управлять
собой:

Неумение
управлять собой; пренебрегает своим
здоровьем; работает больше чем положено;
живет разбрасываясь; неспособен выделить
себе время для отпуска; неэффективно
организует свои путешествия; сдерживает
выражение чувств; избегает самопознания;
плохо использует время; старается
управлять своими чувствами; не «ощущает»
свою энергию; пренебрегает разумным
общением с окружающими; не может смириться
с неудачами; не слишком высоко оценивает
себя; ищет всеобщего одобрения; постоянно
перенапрягается; берет на себя невыполнимые
задачи; часто чувствует себя слабым;
принимает на себя излишние нагрузки.

Характеристика
руководителя, с четкими ценностями:

Четкие
личные ценности; часто подвергает
сомнению свои ценности; изменяет ценности
под влиянием накопленных данных; серьезно
относится к вопросу о ценностях;
последователен; ведет себя в соответствии
с декламированными ценностями; оглашает
свои взгляды для обсуждения; стремится
понять чужие взгляды; активен в жизни;
твердо стоит на своем; стремится к
установлению обратной связи; готов
отвечать за свои ценности; изучал влияние
прошлого опыта на свои ценности.

Характеристика
руководителя, с размытыми ценностями:

Размытые
личные ценности; неспособен подвергнуть
сомнению свои ценности; игнорирует
данные, расходящиеся с его ценностями;
вообще не относится серьезно к ценностным
проблемам; склонен к непоследовательности;
ведет себя в разрез с декларированными
ценностями; не показывает свои взгляды;
считает чужие взгляды ложными; жизненная
позиция пассивна; не желает занимать
твердой позиции; избегает установления
обратной связи относительно своего
подхода; избегает ответственности за
свои ценности; не имеет представления
о влиянии прошлого опыта на ценности.

Характеристика
руководителя, с четкими личными целями:

Четкие
личные цели; уточняет стоящие перед ним
задачи; последователен; регулярно
оценивает свое продвижение; устанавливает
временные границы; изучает возможности
развития своей карьеры; идет на
рассчитанный риск; проясняет цели;
поддерживает удовлетворительное
равновесие между частной жизнью и
работой; планирует развитие своей
карьеры; умело устанавливает цели; имеет
общие с окружающими цели; хорошо
использует время; эффективно делегирует
полномочия; объективен в оценке
подчиненных.

Характеристика
руководителя, с нечеткими личными
целями:

Смутные
личные цели; не уточняет стоящих перед
ним задач; склонен менять направленность
прилагаемых усилий; не способен измерить
свое продвижение; избегает установления
временных границ; не имеет четкого
представления о возможностях развития
своей карьеры; избегает риска; принимает
туманные цели; не поддерживает
удовлетворительного равновесия между
частной жизнью и работой; не планирует
развитие своей карьеры; испытывает
нехватку навыка постановки целей; плохо
использует время; неэффективно делегирует
полномочия; субъективен в оценке
подчиненных.

Характеристика
руководителя, с активным саморазвитием:

Активное
саморазвитие; отвечает за обучение;
стремится изучить себя; оставляет время
для развития; приветствует препятствия;
ищет обратную связь; выделяет время для
рефлексирования; исследует свои чувства;
оценивает свой опыт; читает и широко
дискутирует; верит в свой потенциал;
старается быть более открытым; осознает
влияние на себя; управляет профессиональным
развитием; реагирует на изменения в
карьере.

Характеристика
руководителя, с остановленным
саморазвитием:

Приостановленное
саморазвитие; уклоняется от ответственности
за обучение; не может познать себя; не
может выделить время для саморазвития;
уклоняется от препятствий; не воспринимает
обратную связь; избегает самоанализа;
подавляет свои чувства; не занимается
самопроверкой; ограничивает свои
побуждения; в неведении о собственных
возможностях; предпочитает игровые
взаимоотношения; не подозревает о
различных влияниях на себя; игнорирует
профессиональное развитие; не получает
удовольствия от изменений в работе.

Характеристика
руководителя, имеющего навык

решения
проблем:

Умелое
решение проблем; постоянное решение
проблем; выбирает подходящие методы;
использует систематизированный подход;
четко определяет ответственных за
проблему; ясно определяет цели в работе
каждого; устанавливает четкие критерии
для определения успеха; умело обращается
с информацией; эффективно планирует;
выделяет время на анализ; эффективно
координирует работу группы.

Характеристика
руководителя, не имеющего навыка

решения проблем:

Неумелое
решение проблем; постоянно позволяет
себе оставлять нерешенные проблемы;
использует неверные методы; не использует
систематизированный подход; не уточняет
кто «отвечает» за проблему; работает
не имея четких целей; имеет смутные
критерии для определения достижений;
плохо собирает информацию; неэффективно
планирует свою деятельность; не проводит
анализ собраний; плохо координирует
работу группы.

Характеристика
руководителя, с творческим подходом:

Творчески
подходит к делу; ценит творческий подход
в других людях; подготовлен к
неопределенности; верит в свои творческие
способности; выявляет факторы,
препятствующие стать творцом; настойчив
в выполнении задач; может порвать с
традициями; старается уменьшить
воздействие стрессов; испытывает
потребность в переменах; использует
свои возможности; способен легко
относиться к идеям; предпочитает
новаторские решения; решает проблемы
систематизировано; использует метод
мозгового штурма; способен руководить
творческими группами; поощряет свободное
выражение эмоций; старается учиться на
ошибках; идет на риск.

Характеристика
руководителя, с недостаточно

творческим
подходом:

Недостаточно
творческий подход; не ценит творческий
подход в людях; не любит неопределенности;
не верит в собственную изобретательность;
не изучает факторы, препятствующие ему
стать творцом; склонен бросать дело, не
закончив его; предпочитает традиционные
подходы; подвержен сильным стрессам;
довольствуется статусом —
кво; упускает возможности; слишком
серьезно относится к каждой возникшей
идеи; предпочитает стандартные решения;
решает проблемы несистематизированно;
не знаком с методом мозгового штурма;
сталкивается с трудностями при управлении
творческими группами; подавляет эмоции;
избегает риска.

Характеристика
руководителя, умеющего влиять на людей:

Сильное
влияние; ценится окружающими; понимает
процесс влияния; оказывает значительное
воздействие на окружающих; одевается
соответствующим случаю образом; имеет
убедительный внешний вид; ясно излагает
свои мысли; уверен в себе; ведет себя не
вызывающе, но уверенно; устанавливает
хорошее взаимопонимание; имеет
реалистическое представление о себе;
дает четкие указания; развивает стратегию
влияния на группы; стремится быть
настойчивым; прислушивается к мнению
других.

Характеристика
руководителя, не умеющего влиять на
людей:

Слабое
влияние; чувствует недооцененным; не
имеет представления о процессе влияния;
его воздействие на окружающих мало;
одевается не соответствующим случаю
образом; имеет неубедительный внешний
вид; нечетко излагает свои мысли;
испытывает нехватку уверенности в себе;
ведет себя вызывающе; не имеет хороших
личных отношений с людьми; не способен
поощрять окружающих; имеет негативное
представление о себе; отдает нечеткие
указания; не имеет стратегии влияния
на группы; испытывает нехватку
настойчивости; не умеет выслушивать
других.

Характеристика
руководителя, хорошо понимающего

особенности
управленческого труда:

Хорошее
понимание особенностей управленческого
труда; часто обсуждает принципы
управления; хорошо знает идеи относительно
стилей управления; подвергает сомнению
новые управления в области теории
управления; анализирует собственные
слабости; создает позитивную рабочую
атмосферу; высвобождает накопленную
энергию; хорошо знает собственный стиль
руководства; меняет стиль руководства
в зависимости от потребности; добивается
от людей всего, что они могут делать;
обладает искренним стилем руководства;

Характеристика
руководителя, недостаточно понимающего

особенности
управленческого труда:

Плохое
понимание особенностей управленческого
труда; редко обсуждает принципы
управления; незнаком с идеями по поводу
стиля управления; следует модным
увлечениям в области теории управления;
не анализирует негативную атмосферу
на работе; не способен направить в дело
свою энергию; не имеет реалистичной
теории мотивации; обладает застывшим
стилем руководства; не способен добиться
хорошей работы; управляя прибегает к
манипулированию.

Характеристика
руководителя, умеющего руководить:

Высокие
навыки руководства; принимает во внимание
то, что лежит в основе поведения
подчиненных; если это требуется, наводит
дисциплину; приспосабливает стиль
руководства к переменам в обществе;
понимает какие факторы воздействуют
на выполнение им своей роли; развивает
добрые отношения с окружающими; отдает
четкие указания; регулярно анализирует
работу подчиненных; поощряет наилучшие
примеры; системно подходит к анализу
работы; квалифицированно передает
полномочия; избегает слишком частого
применения негативного подкрепления;
создает позитивную обратную связь;
устанавливает приемлемые отношения с
трудными людьми; защищает свою группу,
если возникла угроза; ищет способы
максимизации вклада в работу сотрудников;
устанавливает критерии успеха.

Характеристика
руководителя, не умеющего руководить:

Слабое
умение руководить; не принимает во
внимание того, что лежит в основе
поведения подчиненных; избегает действий,
связанных с наказанием; следует
устаревшему стилю руководства; не имеет
представления о воздействиях, влияющих
на осуществление им своей роли; вызывает
отрицательное отношение окружающих;
не стремится к ясности; оставляет работу
подчиненных на самотек; терпит
посредственность; недостаточно системно
подходит к анализу работы; мало делегирует
полномочия; обладает излишне негативным
стилем; пренебрегает возможностью
положительно отметить работу подчиненных;
часто не справляется с трудными людьми;
не защищает собственную группу; терпит
плохой вклад в работу; не способен
установить критерии успеха.

Характеристика
руководителя, умеющего обучать:

Работает
как преподаватель по совместительству;
создает в коллективе положительную
среду для учебы; помогает анализировать
потребности сотрудников в обучении;
дает сложные поручения; систематически
оценивает сотрудников; знает сильные
и слабые стороны подчиненных; осознает
потенциал других сотрудников; ставит
цели, требующие усилий; помогает другим
планировать развитие их карьеры;
принимает меры, чтобы избежать морального
износа; умело высказывает свою оценку;
систематически консультирует других;
использует возможности развития в
процессе работы.

Характеристика
руководителя, не умеющего обучать:

Не
обращает внимания на роль обучения в
работе; не умеет создавать в коллективе
среду, способствующую учебе; не знает
о потребностях сотрудников в обучении;
не дает сложных поручений; оценивает
сотрудников от случая к случаю; не
выясняет сильные и слабые стороны
подчиненных; игнорирует потенциал
других сотрудников; не ставит целей,
требующих усилий; недооценивает значение
развития карьеры; допускает возникновение
морального износа; не умеет высказывать
свою оценку; дает советы от случая к
случаю; не использует возможностей
развития в процессе работы.

Характеристика
руководителя, с высокой способностью

формировать
коллектив:

Имеет
прочные навыки руководства; последователен;
поддерживает идеи коллективизма;
правильно подбирает сотрудников;
заботится о других членах коллектива;
создает положительный климат; заинтересован
в результате работы; четко определяет
значение организации; использует
эффективные методы работы; распределяет
обязанности между сотрудниками;
анализирует без критики в адрес конкретных
людей; поддерживает личное развитие
своих сотрудников; поощряет творческий
потенциал; строит здоровые межгрупповые
отношения; использует конфликты в
конструктивных целях; поощряет тех, кто
идет на риск; стремится к обратной связи;
хорошо использует время; предъявляет
высокие требования.

Характеристика
руководителя, с низкой способностью

формировать
коллектив:

Не
обладает достаточными навыками
руководства; непоследователен; исповедует
антиколлективные взгляды; подбирает
неподходящих сотрудников; недостаточно
заботится о других в коллективе; не
умеет создавать положительный климат;
не всегда интересуется результатом
работы; нечетко представляет себе роль
организации; не владеет эффективными
методами работы; не умеет распределять
обязанности; сочетает критику с анализом;
не занимается вопросами индивидуального
развития; подавляет творческий потенциал;
терпимо относится к плохим межгрупповым
отношениям; использует конфликты в
разрушительных целях; не поощряет тех,
кто рискует; избегает обратной связи
на межличностном уровне; плохо использует
время; не предъявляет высоких требований.

Статья подготовлена экспертами из HT Lab — разработчиком психометрических тестов для персонала и его оценки.

В условиях жесткой конкуренции современный бизнес требует поиска новых методов и технологий управления. Управленцы обеспечивают согласованную деятельность всех подразделений предприятия, а также их взаимосвязь с внешней средой. От них во многом зависит успешность бизнеса. Как оценить компетенции и потенциал ТОП-менеджеров?

Основные методы оценки

Руководитель, генеральный директор, управляющий должен иметь высшее профессиональное образование, стаж работы на руководящих должностях не менее 5 лет (Квалификационный справочник должностей, Постановление Минтруда РФ № 37 от 21.08.98 г.). Однако для эффективного руководства высшего образования и опыта работы недостаточно. Управленческая деятельность требует больших навыков и умений. Основные компетенции руководителя:

1. Лидерство — уверенность в себе, способность принимать решения, брать на себя ответственность. Настоящий лидер направляет, ведет за собой людей. Ставит конкретные цели, добивается их достижения.
2. Стратегическое мышление — способность выделять задачи, необходимые для достижения целей, расставлять приоритеты в работе, составлять план действий, прогнозировать результаты. Личность быстро реагирует на меняющуюся ситуацию и принимает нужное решение. Стратег обладает широтой мышления, всегда открыт к различным источникам информации. Он глобально мыслит, видит перспективы развития компании и персонала.
3. Профессионализм, полная осведомленность о нюансах работы. Компетентный управленец хорошо знает специфику отрасли. Систематически, эффективно и надежно выполняет свою работу. Умеет делегировать полномочия, контролировать выполнение задач подчиненными.
4. Способность сформировать команду единомышленников, создать условия для продуктивного труда, мотивировать персонал. Руководитель хорошо знает силу и слабость своих сотрудников, способствует их обучению, карьерному росту. Обеспечивает поддержание командного духа в коллективе.
5. Умение общаться, точно выражать свои мысли, достигать взаимопонимания в общении с подчиненными, клиентами и партнерами.

Поскольку при проверке скиллов важно смотреть в будущее, оценку компетенций проводят с прогнозом развития управленческого потенциала. Три «кита» оценки — мотивация, способности, личность.

Интервью — вопрос-ответ

Применяют для оценки действующих руководителей, кандидатов в управленческий резерв.

В ходе собеседования оценивают мета-компетенции, отражающие качество мышления и потенциал персонала — гибкость, критическое мышление, коммуникации, уверенность в себе.

Основные проблемы, которые могут возникнуть:

1. Характеристики интервьюера мешают кандидату отвечать искренне. Например, молодой эйчар интервьюирует возрастного руководителя, который считает ниже своего достоинства отвечать корректно и полно.
2. Соискатель скрывает информацию (по каким-либо причинам).
3. Отвечающий чувствует себя некомфортно из-за официальной обстановки.

Виды интервью

Структурированное — отборочное собеседование при подборе управленческого персонала. Состоит из вопросов, систематизированных по тематическим блокам. Цель — получить данные о компетентности кандидатов на руководящую должность, сравнить результаты с данными других претендентов. Преимущество отдают специалисту с нужными навыками, более опытному, с более высокой мотивацией выполнять предлагаемые задачи. Правильно составленные вопросы может задавать даже не очень опытный HR-специалист. Всех кандидатов оценивают по одинаковым критериям, что исключает «человеческий фактор». Но интервью занимает много времени, если обсуждать все важные аспекты управленческой работы.

Ситуационное (кейс-интервью). Применяют для оценки руководителей среднего звена. Эксперты — руководитель HR-службы, департамента, менеджер по оценке персонала. Интервьюируемому предлагают ситуации, относящиеся к специфике должности, а он должен описать модель своего поведения для их решения. Инструмент помогает изучить модель поведения, ценности и мотивы личности. Плюс интервью — позволяет проанализировать понимание сущности работы. Минус — нужно время на разработку ситуационных вопросов и обсуждение ответов.

Последовательное. Оценивают руководителей отделов продаж, структурных подразделений, маркетинг-директоров. С оцениваемым по очереди беседуют руководитель HR-отдела, структурных подразделений, первые лица компании. Каждый из них задает новые вопросы и формирует собственное мнение о собеседнике. HRы сравнивают полученные мнения, согласовывают оценку по заранее выработанной системе. Плюсы:

• оценку проводят эксперты разных уровней;
• каждая компания может разработать свои критерии успешного руководителя.

Минус — подготовка к интервью и обработка результатов отнимают время.

Метод 360 градусов

К оценке привлекают вышестоящее руководство, коллег, подчиненных, а также самого руководителя. На основании их мнения делают вывод о степени соответствия управленца занимаемой должности. Применение:

• поиск руководителей отделов среди сотрудников компании;
• анализ качества работы и определение направлений развития действующего руководителя (управленческие навыки, лидерство, работа в команде, стрессоустойчивость).

Эйчары составляют опросники с учетом специфики деятельности компании, разрабатывают оценочную шкалу. Оценщикам важно объяснить, как работает инструмент, как верно оценить человека, не ударяясь в восхищение или негатив. Вышестоящие начальники оценивают планирование и организацию рабочего процесса, уровень управленческих знаний коллеги. Персонал — стиль руководства и общения с коллективом, умение справедливо распределять задания, коммуникативность, четкость требований. При этом подчиненных необходимо убедить, что информация не повлияет на их работу или оплату труда.

При проведении оценки соблюдают строгую конфиденциальность. Обратная связь от источников — анонимная, в этичной, корректной форме. Точность результата зависит от объективности оценщиков, атмосферы в коллективе.

Круговой опрос и его итог дает руководителю толчок для самосовершенствования. Он видит, где склонен себя переоценивать или недооценивать, где самооценка совпадает с мнением окружающих. Недостатки метода — психологические барьеры, ошибочное восприятие руководителя подчиненными, субъективность информации, зависящая от личных отношений или настроения опрашиваемых.

Assessment center — Центр оценки

Ассесcмент-центр — комплексная оценка персонала для определения уровня развития управленческих компетенций и определения потенциала.

Применяют для:

• выявления перспективных кадров;
• карьерного продвижения сотрудников;
• разработки плана развития персонала;
• формирования кадрового резерва компании.

Мероприятие занимает от 2-3 до 24 часов (в зависимости от уровня руководителя).

ЦО — групповые испытания, в которых используют тестирование, задания, кейсы, грамотное структурированное интервью, деловые игры. Процессом руководит ведущий (ассессор). За ходом мероприятия наблюдают специально обученные эксперты. Их задача — следить за ассессментом, не вмешиваясь, составлять отчеты о качествах и способностях каждого участника с рекомендациями по развитию потенциала управленческой деятельности.

Ассессмент помогает руководителям:

• осознать свой управленческий опыт;
• почувствовать на практике свои сильные/слабые стороны;
• сравнить свой уровень с уровнем коллег;
• обменяться с другими участниками профессиональным опытом.

По результатам ЦО возможно должностное продвижение или перемещение специалистов и управленцев.

Преимущества АЦ:

• надежный прогноз успешности управленческой деятельности;
• обратная связь;
• объективное и непредвзятое оценивание. Эксперты ЦО не состоят в отношениях «начальник-подчиненный». Оценка фокусируется исключительно на ключевых компетенциях управленцев. Результаты опираются на наблюдение за их поведением в моделируемых ситуациях.

Недостатки:

• не рекомендуется проводить ассессмент в онлайн-формате, очная форма более эффективна;
• сложность подготовки (разработка внутренних документов, определение и согласование компетенций, обучение ведущего, экспертов);
• финансовые затраты на обучение наблюдателей-экспертов (или аутсорсинг);;
• за один день эксперт может оценить не больше шести компетенций.

Ассессмент центр могут провести HR-специалисты компании — крупные фирмы часто обучают свой штат ассессоров. Если таких специалистов нет, лучше использовать аутсорсинг. Преимущества внешнего оценивания:

• гарантия независимости результатов;
• объективность оценки;
• качество проведения ЦО.

Тесты на потенциал к управлению

Виды HR-тестов для руководителей:

• профессиональные — определяют степень компетентности в управленческой деятельности;
• психологические — помогают оценить личностные качества;
• тесты-испытания, бизнес-геймы — задания, выполнение которых показывает уровень развития компетенций.

Тестирование применяют для подбора руководителей любого уровня и их заместителей, формирования кадрового резерва, оптимизации управленческих процессов. Для оценки управленческого персонала пользуются, преимущественно, комплексными тестами, чтобы оценить сразу несколько сторон, например, мотивацию, интеллект, личность.

Компания может создавать оценочные тесты самостоятельно, привлекая сотрудников отдела кадров и других подразделений. Продукт должен быть стандартизированным, надежным, валидным. Важно — тестовое задание, составленное неверно или некорректно, будет бесполезным в оценке руководителя. В личностных тестах следует избегать вопросов, которые нарушают права человека (например, интимная жизнь, привычки). Кроме того, испытуемому необходимо сообщить о целях тестирования и о том, как будет использована полученная информация.

Для корректной оценки лучше пользоваться тестовыми методиками, разработанными психологами или специалистами по персоналу и кастомизированными под потребности конкретного бизнеса.

Достоинства тестирования:

1. Равные условия — испытуемые отвечают на одни и те же вопросы, никто из них не находится в привилегированном положении.
2. Экономия времени. Интервью занимает от 30 до 90 минут. Экспертное исследование, в т.ч. метод 360 градусов, — в среднем, до одного месяца, Ассессмент центр — от нескольких часов до 3 дней. На решение тестов требуется 25-90 минут (в зависимости от типа, структуры теста, уровня руководителя).
3. Исключение субъективного фактора в оценке. В онлайн тестировании не участвует HR или другой эксперт, у которого могут быть личные симпатии или антипатии к испытуемому.
4. Тесты упрощают работу HRа. Автоматизация процесса позволяет сократить время на разработку тестовых заданий, обработку результатов, обеспечивает обратную связь.

Психометрические тесты на управленческий потенциал: оценка компетенций, диагностика навыков управления

Психометрическими считаются только тесты, прошедшие психометрическую проверку — статистическое обоснование ключей и норм, интерпретация результатов на основании статистических данных.

Психометрические инструменты позволяют измерить логические, когнитивные способности личности, оценить эмоциональный интеллект, поведенческие особенности, сильные и слабые стороны, чтобы узнать уровень потенциала к развитию компетенций управленца.

Психометрика дает более объемный взгляд на руководителя, помогает определить его сильные стороны и зоны развития.

Компания https://ht-lab.ru/ создает тесты для решения HR-задач в соответствии с российским стандартом тестирования персонала. Психометрические свойства продукта гарантируют его измерительную способность (один раз в год Лаборатория проверяет качество и пересчитывает тестовые нормы). Опыт работы — более 30 лет. Направления деятельности — готовые тесты, разработка, кастомизация, аудит. Клиенты — более 5000 компаний малого, среднего, крупного бизнеса и серьезных государственных структур.

Примеры тестов

Примеры тестов для оценки управленческого потенциала кандидата или сотрудника.

Тест-Ассессмент

Инструмент — альтернатива длительным и громоздким ЦО. Применяют для комплексного тестирования, Дает развернутую оценку руководителей, топ-менеджеров.

Состоит из блоков:

• психологическое тестирование — оценивает характер, тип поведения, способности, чувства и другие психологические особенности респондента;
• интервью по компетенциям (ассессмент) — показывает уровень проявления компетенций в управленческой деятельности, поведение человека в смоделированных ситуациях.

Результаты испытаний показывают:

• прогноз успешности личности;
• психологический портрет руководителя;
• сильные и слабые стороны.

Программа формирует рекомендации по развитию управленческих навыков с учетов результатов оценки.

Тест-Ассессмент хорошо изменяется и настраивается (кастомизируется) по любым моделям компетенций, важных для конкретной компании. Оценивание можно проводить дистанционно или очно. Гибридная технология оценки (искусственный интеллект + живой опыт реального эксперта) позволяет с высокой точностью определить уровни развития компетенций, навыков, умений и спрогнозировать успешность оцениваемого.

Бизнес-Профиль

Оценивает:

• потенциал к управлению;
• прогноз модели поведения;
• предпочитаемый стиль менеджмента;
• прогноз развития компетенций;
• личность (особенности характера).

Структура теста — блоки для оценки мотивации, интеллекта, личности. По результатам тестирования определяют:

• что мотивирует или демотивирует человека эффективно работать;
• какие есть способности;
• характер, личностные особенности;
• прогноз стиля управления по Адизесу;
• способность и степень готовности выполнять управленческие функции.

Результаты рассчитывают по шкале стэнов. Отчеты по результатам формируются автоматически. Программа выдает 6 отчетов:

• для респондента (описание результатов, рекомендации по развитию);
• для специалиста (психологический портрет руководителя);
• бизнес-отчет с анализом потенциальных возможностей в профдеятельности;
• отчет управленческого потенциала + рекомендации по выбору идеального заместителя (полезно при многоуровневой системе управления или при формировании кадрового резерва)

;

• отчет по 12 базовым компетенциям с описанием их выраженности и перечнем психологических качеств, препятствующих ее проявлению в поведении;
• удаленная работа — показывает факторы успешности перехода на удаленку, общий потенциал к эффективной дистанционной работе.

За счет детального подхода тест помогает оценить мотивацию, интеллект, личность, спрогнозировать потенциальную успешность человека в различных видах деятельности, а также перевести данные на язык компетенций, командных ролей и стилей менеджмента.

Бизнес-Профиль особенно эффективен в связке с LeaderCase, который на первом этапе поможет отсеивать кандидатов, не подходящих на руководящую позицию, и сузить воронку подбора. Тест хорошо кастомизируется для конкретной компании.

LeaderChart

Тест для руководителей линейного и среднего уровня, отбора кандидатов в кадровый резерв. Объекты оценки:

• мотивация к руководству;
• интеллектуальные способности;
• личностные качества;
• эмоциональный интеллект.

Длительность тестирования — 60 минут.

Кейсовая методика состоит из 5 блоков, обеспечивающих комплексный подход к оценке. В блоках:

• ситуации взаимодействия с подчиненными с вариантами ответов. Необходимо указать, какие из них эффективны для решения проблемы, а какие — нет;
• вопросы на карьерные предпочтения;
• вопросы на интеллект, математические способности, эрудицию, вербальную логику, внимание;
• вопросы для диагностики личностных качеств;
• ситуации, позволяющие оценить эмоциональный интеллект.

Результаты теста рассчитывают по шкале стэнов. Автоматическое формирование отчетов для респондента, специалиста, отчет по управленческому потенциалу. Инструмент выводит общую интегральную оценку потенциала личности к руководству с описанием ее сильных и слабых сторон, которые лежат в основе прогноза успешности в управлении.

LeaderCase — тест на управленческий потенциал

Применение — оценка потенциала к руководству на входе в компанию, отбор в кадровый резерв. Можно сочетать с другими методиками оценки управленческих качеств.

В тесте — 2 блока:

• решение ситуационных кейсов — оценивает понимание управленческих ситуаций и интуицию руководителя. Респонденту нужно решить 10 заданий, которые объединены единой сюжетной линией, и объяснить, почему предложенные решения эффективны или неэффективны;
• блок мотивации и готовности к руководству — показывает желание сотрудника брать на себя обязанности, ответственность руководителя.

Ответы испытуемого сопоставляют с ответами успешных руководителей, которых привлекали на этапе создания теста. Итоговый результат тестирования рассчитывают по шкале стэнов (англ. standart ten — стандартная десятка), где 1 — минимальный балл, 10 — максимальный. Программа автоматически формирует отчеты по тестированию для испытуемого (обратная связь) и для специалиста (психологический портрет руководителя).

HR-службе при оценке ТОП-менеджмента необходимо пользоваться надежными инструментами диагностики управленческого потенциала, позволяющими с максимальной точностью измерить компетенции, лидерские качества, способность к профессиональному и личностному развитию.

Введение

Происходящая в настоящее
время цифровая трансформация общества и экономики ставит перед лидерами новые
задачи помимо традиционных в связи с совершенно новыми характеристиками внешней
среды организации. Только новые способы управления, в том числе новые подходы к
лидерству, позволят организациям эффективно осуществить цифровизацию в
соответствии с тенденциями внешней среды.

Высокую изменчивость
внешней среды исследователи отмечали уже последние несколько десятков лет, но в
связи с происходящей цифровой трансформацией экономики и общества бизнес-среда
меняется еще сильнее, что требует изменения и в подходах к лидерству, включая
необходимость исследования факторов эффективности современного лидера для
формирования на этой основе наиболее оптимальной модели лидерского поведения.

Подавляющее большинство
исследователей сферы управления утверждают, что важнейшим фактором выживания и
развития современной организации являются непрерывные изменения и инновации,
что обусловлено высокой динамикой внешней среды, которой должны соответствовать
изменения внутри организации. К числу таких ученых относятся Э. Гроув [1] (Grouv, 2019), У. Деминг [2] (Deming, 2015), Дж. Коттер [3], Б. Кей, Ш.
Джордан-Эванс [4] (Key,
Dzhordan-Evans, 2006),
Д. Максвелл [5] (Maksvell,
2005), Р. Дафт [6] (Daft, 2006), И. Адизес [7] (Adizes, 2017) и многие другие.

«Когда скорость внешних изменений
превышает скорость внутренних, организация прекращает свое существование», – утверждал
Дж. Уэлч, длительное время занимавший пост главного исполнительного директора в
GE [6] (Daft, 2006). Причем, как указывает Р. Дафт в
«Уроках лидерства», зачастую трансформация организации осуществляется не для ее
процветания, а просто для выживания в суровых условиях непрекращающейся глобализации
и цифровизации экономики, которые создают как возможности, так и угрозы для
организаций и организационных лидеров. Основные риски при этом связаны с
неудачной адаптацией организации к произошедшим внешним изменениям, что создает
серьезные проблемы, главную роль в решении которых играют лидеры. По выражению
Р. Дафта, «одна из важнейших задач лидеров – в проведении эффективных и в то же
время безболезненных трансформаций». «Лидеры несут ответственность за то, чтобы
как можно безболезненнее проводить изменения, помогающие организации выжить и
достичь процветания». А потому «современные лидеры направляют больше усилий на
проведение изменений, чем на сохранение стабильности» [6] (Daft, 2006).

Разные исследователи в психологии
управления и организационной психологии проводили изучение роли лидерства в
управлении изменениями, используя для обозначения такого лидерства целый ряд
близких по значению терминов:

— инновационное лидерство,
встречающееся в работах Р. Дафта [6] (Daft, 2006), Э. Шейна [8] (Sheyn, 2007), В.Г. Грязевой-Добшинской [9] (Gryazeva-Dobshinskaya, Dmitrieva,
Markina, 2018);

— трансформационное лидерство,
которому посвящены исследования Дж. Бернса [10] (Burns, 1978), Б. Басса, Б. Аволио [11] (Avolio, Bass, Jung, 1999), Д. Дайла, Дж. Канджеми, Р. Дилтса
[12] (Glukhov, 2013), А.А. Тихомирова, У.Д. Спэнглера
[13] (Tikhomirov,
Spengler, 2005), И.В. Катуниной
[14] (Katunina, 2014);

— харизматическое лидерство, которое
рассматривают Д.В. Ольшанский [15], О.С. Виханский, А.И. Наумов
[16] (Vikhanskiy, Naumov,
2014);

— реформаторское лидерство, также
описываемое Д.В. Ольшанским [15];

— преобразующее (реформирующее)
лидерство в работах О.С. Виханского и А.И. Наумова [16] (Vikhanskiy, Naumov, 2014);

— лидерство для изменений у Р. Дафта
[6] (Daft, 2006);

— предпринимательский стиль лидерства
И. Адизеса [7] (Adizes,
2017).

Близость данных терминов П.С. Глухов,
в частности, объясняет их сходными характерными чертами, обусловливающими
эффективность применения в условиях инновационной деятельности: вектор лидерства
направлен на изменения, необходимые для достижения значимой нетривиальной цели,
видение которой есть у лидера и которая сопряжена с эмоциональными
переживаниями [12] (Glukhov,
2013).

Лидерство
выступает как инструмент эффективного управления изменениями в связи с
наблюдаемыми закономерностями трансформации социальной жизни и экономической
деятельности в цифровой экономике.

Современные
проблемы лидерства для выявления основных тенденций развития изучаются такими
исследователями, как В.Г. Грязева-Добшинская, Ю.А. Дмитриева и Н.В. Маркина
[9] (Gryazeva-Dobshinskaya,
Dmitrieva, Markina, 2018), Е.Г.Калязина [17] (Kalyazina, 2022), В.В. Комаров [18] (Komarov, 2022), А.А.Звягин [19] (Zvyagin, 2021), Е.В. Лаптева, А.А. Попов
[20] (Lapteva, Popov,
2022), А.А. Литвинюк
[21] (Litvinyuk,
2021),
А.А.Ригин, А.М. Елин [22] (Rigin, Elin, 2021) и другие.

Особое
внимание при этом направлено на изучение личностных качеств,
навыков и умений, необходимых современному лидеру для обеспечения выживания
организации и достижения успеха, а также поведения лидера.

В связи с вышеизложенным
было организовано исследование стилей руководства, используемых современными
российскими лидерами, и их способностей к трансформационному лидерству.

Цель исследования – определение
закономерностей поведения эффективных лидеров в современных организациях в
условиях цифровой экономики, выявление их способностей к трансформационному
лидерству.

Для
достижения указанной цели были поставлены и решены следующие задачи:

— определение роли лидеров в процессе управления
организационными изменениями;

— выявление специфики трансформационного
лидерства для управления изменениями в организации;

— определение стилей
руководства лидеров в современных российских организациях.

Основная гипотеза
исследования, выдвинутая авторами: лидеру нужны высокие способности к трансформационному
лидерству, чтобы для своих последователей играть роль вдохновителя на
положительные изменения реальности в соответствии с ценностями, используя при
этом индивидуальный подход, интеллектуально-творческую стимуляцию,
вдохновляющую мотивацию, идеализированное влияние, для формирования у
последователей готовности выходить за рамки привычных ожиданий и достигать
результатов более высокого качества.

Дополнительная гипотеза: принадлежность
лидера к определенной возрастной группе (социальному поколению в рамках теории
поколений) накладывает отпечаток на используемый стиль руководства и
способности к трансформационному лидерству.

Для определения стиля
руководства современных российских лидеров авторами был использован такой
инструмент, как многофакторный опросник лидерства. В
тестировании с использованием многофакторного опросника лидерства участвовало
168 российских лидеров – руководителей высшего и
среднего звена организаций и региональных и муниципальных органов управления,
руководителей и членов общественных организаций, активистов в студенческой
среде и молодежных организациях – из
Татарстана, Дагестана, Ингушетии, Якутии, Ставропольского края, Екатеринбурга,
Красноярска, Новосибирска, Челябинска, Архангельска, Воронежа, Самары,
Калининграда, Волгограда, Москвы, Санкт-Петербурга, больше всего респондентов –
из Астрахани и Астраханской области. Тестирование проводилось в сентябре – ноябре
2021 года.

Научная новизна исследования
заключается в проведенной сравнительной характеристике стилей руководства и
способностей к трансформационному лидерству российских лидеров в разрезе
социальных поколений.

Трансформационное лидерство как инструмент эффективного
управления изменениями в организации

В данной статье представлены результаты
социологического исследования стилей руководства формальных и неформальных
лидеров и их уровня трансформационного лидерства в современных российских
организациях.

О том, каково значение лидеров в
процессе управления организационными изменениями, подробно написал Р. Дафт,
анализируя этапы проведения серьезных изменений в организации (см. рис.
1) и указывая, что лидеры в самом общем смысле несут ответственность
за проведение организации и персонала через изменения [6] (Daft, 2006).

Рисунок 1. Действия лидера на разных этапах
управления организационными изменениями

Источник: составлено авторами.

Представленные на схеме этапы
процесса организационных изменений могут друг на друга накладываться, но у
каждого есть свое значение и специфика действий лидера. При этом лидер может
применять различные стратегии изменений, что определяется его убеждениями и
условиями осуществления изменений: «яркое самовыражение», «вербальное
джиу-джитсу», «противодействие оппонентам», «создание стратегических альянсов».
Чтобы трансформация проходила наиболее эффективно, целесообразно придерживаться
принципа «маленьких шагов», т.е. в постоянном режиме осуществлять процесс
небольших изменений, что обозначено в качестве основополагающей идеи в японской
концепции «кайдзен» – концепции непрерывного совершенствования.

Очень многие ученые – исследователи
организационного лидерства для эффективного управления изменениями в
организации считают наиболее приемлемой теорию трансформационного лидерства (а
если быть более точными, то трансформационно-трансакционного лидерства), основы
которой были заложены Дж. Бернсом [10] (Burns, 1978) и развиты Б. Бассом [11] (Avolio, Bass, Jung, 1999). Изначально Дж. Бернс в конце
1970-х гг. ввел термин «трансформационное лидерство» для обозначения некоторых
способностей политических лидеров по инициированию социальных достижений путем
объединения своих последователей для достижения высшей общезначимой цели,
повышения их этических ожиданий, мотивирования к переходу на более высокий
уровень мотивации [12] (Glukhov, 2013).
В середине 1980-х гг. данная теория была продолжена Б. Бассом, который
адаптировал ее к организационной психологии. Б. Басс описал, какие
психологические механизмы лежат в основе трансформационного лидерства, и
определил его как такой стиль руководства, при котором лидер играет для своих
последователей роль вдохновителя на положительные изменения реальности в
соответствии с ценностями, используя при этом ряд составляющих (факторов):

— индивидуальный подход;

— интеллектуально-творческую
стимуляцию;

— вдохновляющую мотивацию;

— идеализированное влияние.

Вследствие влияния обозначенных
факторов на последователей у них формируется готовность выходить за рамки
привычных ожиданий и достигать результатов более высокого качества [12] (Glukhov, 2013).

Трансформационное лидерство было
обозначено Б. Бассом и его единомышленниками как лидерство нового типа,
которое, с одной стороны, противопоставлялось им лидерству старой формации –
трансакционному, а с другой стороны, рассматривалось их комплексное
использование в процессе управления организационными изменениями для достижения
наилучшего результата последних. При этом трансакционное лидерство, модель
которого строится с учетом таких факторов, как пропорциональное поощрение за
условленную работу, активное и пассивное управление посредством исключения
отклонений от стандартов, а также лидерство-невмешательство, предполагает
направленность не на изменение реальности, а на адаптацию организации в ходе ее
взаимодействия с реальностью.

Многими российскими исследователями (В.Г. Грязева-Добшинская
[9] (Gryazeva-Dobshinskaya,
Dmitrieva, Markina, 2018), А.А. Тихомиров и У.Д. Спэнглер [13] (Tikhomirov, Spengler, 2005), П.С. Глухов [12] (Glukhov, 2013) и др.) подтверждается, что наибольший
эффект при осуществлении организационных изменений приносит именно сочетание
характеристик трансакционного и трансформационного лидерства, причем в
зависимости от характеристик ситуации, в которой лидер проводит преобразования
в организации, доминировать должен то один, то другой стиль.

Социологическое исследование современных
российских лидеров на основе многофакторного опросника лидерства

Для
определения стиля руководства современных российских лидеров авторами был
использован такой инструмент, как многофакторный опросник лидерства, первая
версия которого была разработана Б.М. Бассом и Б.Дж. Аволио еще в 1990 г.
[23] (Bass,
Avolio, 1990). Опросник позднее дорабатывался несколько раз,
расширялся круг вопросов, к оценке подключалось помимо самого лидера его
окружение для формирования более полной картины. Но в данном исследовании
использован самый простой вариант многофакторного опросника для уточнения того,
какой стиль руководства демонстрирует конкретный лидер.

Используемая
версия содержит 21 утверждение. Каждое утверждение следует оценивать по
5-балльной шкале: 0 – никогда, 1 – очень редко, 2 – иногда, 3 – довольно часто,
4 – часто, если не всегда.

Обработка
результатов данного теста дает возможность определить семь основных факторов,
которые связаны с трансформационным лидерством, путем суммирования определенных
пунктов предлагаемой анкеты (табл. 1).

Таблица 1
Порядок обработки результатов опроса по многофакторному опроснику
лидерства

Факторы	Название	Способ подсчета	Интерпретация
Фактор 1	Влияние	Сумма пп. 1, 8 и 15	Характеризует степень способности лидера формировать доверие к себе, быть авторитетным, успешно транслировать свои идеи окружению, опираясь на свой авторитет
Фактор 2	Умение вдохновлять	Сумма пп. 2, 9, и 16	Измеряет уровень использования лидером символов и образов для стимулирования, мотивации работы своего окружения, преодоления препятствий, возникающих при достижении цели
Фактор 3	Интеллектуальная стимуляция	Сумма пп. 3, 10, и 17	Характеризует уровень способности лидера поощрять своих последователей к проявлению креативности, творчества при решении рабочих задач, способности лидера создавать атмосферу в коллективе, благоприятную для самореализации и проявления индивидуальных способностей людей
Фактор 4	Индивидуальный подход	Сумма пп. 4, 11, и 18	Характеризует уровень демонстрации лидером заинтересованности в своем окружении (других людях), умение найти подход к конкретному человеку, даже незнакомому
Фактор 5	Мотивация	Сумма пп. 5, 12, и 19	Оценивает степень умения лидера сформировать привлекательный образ результата, четко обозначив его критерии и ожидания, мотивировать других людей на достижение цели
Фактор 6	Управление	Сумма пп. 6, 13, и 20	Оценивает способности лидера управлять процессом достижения цели, его стремление сделать работу группы максимально эффективной, а не просто обеспечить формальное достижение показателей
Фактор 7	Предоставление самостоятельности	Сумма пп. 7, 14, и 21	Характеризует готовность и способность лидера правильно и эффективно организовать работу группы по достижению целей, а не выполнять всю работу самостоятельно

Источник: составлено авторами.

По
каждому фактору подсчитывается сумма баллов согласно приведенному порядку
расчета и сравнивается со сравнительной шкалой оценки. Степень проявления
фактора может быть следующей:

— 0–4
балла – низкие способности;

— 5–8
баллов – средние способности;

— 9–12
баллов – высокие способности.

Общая
способность к трансформационному лидерству может быть определена путем
нахождения общей суммы баллов по всем факторам.

В ходе анализа результатов
исследования использовалась теория поколений У. Штрауса и Н. Хоува,
представленная ими в 1991 г., и выдвинутая в рамках данного исследования
гипотеза о существующих
особенностях и различиях между лидерами, принадлежащими к разным поколениям [24]
(Howe, Strauss, 1997).

Как известно, У. Штраус и Н. Хоув в
своем труде «Поколения: история будущего Америки, 1584–2069 годы» выделили
четыре архетипа поколений, сменяющих друг друга раз в 15–20 лет, со своим
набором черт и ценностных установок: беби-бумеры, поколение X, поколение Y (миллениалы), поколение Z (зумеры). Первоначально теория описывала общество США, потом
стала распространяться и на другие страны с некоторыми оговорками, в частности
о том, что одно и то же поколение в разных странах может иметь свой набор
характерных черт в связи с особенностями истории, культурного кода и т.п., а
кроме того, в разных странах могут быть сдвинуты временные рамки для отдельных
поколений по сравнению с США.

В таблице 2
представлены границы социальных поколений, принятые в данном исследовании, и
возраст респондентов разных поколений на момент проведения анкетирования.

Таблица 2
Границы поколений

Поколения	Годы рождения	Возраст в 2021 году
Беби-бумеры («пророки»)	1946–1964 гг.	57–75 лет
Поколение Х («странники»)	1965–1980 гг.	41–56 лет
Поколение Y («герои», «миллениалы»)	1981–1996 гг.	25–40 лет
Поколение Z («художники»)	1997–2012 гг.	до 24 лет

Источник: составлено авторами.

Каждое
из поколений имеет свои особенности и ценности, что обусловлено разными общественными,
политическими, экономическими, технологическими условиями, в которых росли,
воспитывались, развивались представители каждого поколения. В таблице 3
дана краткая характеристика изучаемых поколений.

Таблица 3
Характеристика поколений

Поколения	Особенности, важные в работе	Ценности
Беби-бумеры («пророки»)	Очень выносливы и крепки здоровьем, много работают (работали), многое хорошо умеют делать своими руками. Могут работать за идею, вообще способны много работать. «Командные игроки». Боятся потерять работу, не представляют себя без работы. Очень ценят словесную похвалу и признание. В основном – консервативны, тяжело переживают перемены. Склонны к нравоучениям	Коллективизм и командный дух; патриотизм; оптимизм; стабильность; культ молодости; потребность в росте и вознаграждении
Поколение Х («странники»)	Очень самостоятельны и привыкли полагаться только на себя. Неординарно подходят к решению задач и проблем. Демонстрируют готовность к изменениям и гибкость. Умеют выживать в тяжелых условиях благодаря стойкости духа. Очень большие индивидуалисты и прагматики. Ценят материальное вознаграждение. Отличаются развитыми лидерскими качествами и стремлением делать карьеру. Трудятся для себя, но им небезразлично, что о них думают окружающие. Склонны к душевным переживаниям, депрессиям и выгоранию	Индивидуализм и опора на себя; самостоятельность; прагматизм; готовность к изменениям, стремление учиться на протяжении жизни; возможность выбора; неформальность взглядов
Поколение Y («герои», «миллениалы»)	В основном заботятся только о себе, не спешат с трудоустройством. Хотят получать блага от мира, не прикладывая усилий. Большое внимание уделяют самопознанию и личностному развитию. Доверчивы, оптимистичны. Не строят серьезных планов на будущее. Не терпят традиционных методов обучения. Не хотят нести ответственность. Хотят иметь все и сразу. Склонны заводить выгодные знакомства, связи. Их очень волнуют финансы. Обычно квалифицированные в нескольких направлениях одновременно и способны получать разностороннюю информацию	Наивность, умение подчиняться; гражданский долг и мораль; немедленное вознаграждение; оптимизм; разносторонность; личностное развитие
Поколение Z («художники»)	Любят получать новые знания и способны обрабатывать огромные объемы разной информации. Как правило, не имеют устойчивых принципов и взглядов, им чужды шаблоны и ограничения. Их нужно постоянно мотивировать, практически за любое выполненное действие вознаграждать. Хотят внимания и эмоций. Не любят работать на будущий результат и долгосрочные цели, им нужно устанавливать краткосрочные задачи. Креативны, интересуются всем новаторским	Жизнь в удовольствие; широта взглядов и отсутствие шаблонов; эгоизм; эмоции; вознаграждение; инновации; креативность

Источник: составлено авторами.

Результаты
анкетирования лидеров на основе многофакторного опросника лидерства
представлены в таблице 4.

Таблица 4
Результаты опроса лидеров на основе многофакторного опросника
лидерства

Факторы	Среднее арифметическое значение факторов для каждого поколения
Z	Y	X	беби-бумеры	Среднее значение
Возраст 17–24	Возраст 25–40	Возраст 41–56	Возраст 57–78
Фактор 1	8,6	8,6	8,6	8,4	8,6
Фактор 2	8,6	9,8	9,6	9,6	9,5
Фактор 3	7,2	8,4	8,4	7,1	8,1
Фактор 4	7,7	8,4	8,2	8,1	8,1
Фактор 5	8,0	9,5	9,0	8,9	9,0
Фактор 6	8,3	8,6	8,6	9,3	8,6
Фактор 7	7,3	7,6	7,2	7,2	7,3
Общая сумма	55,7	61,0	59,7	58,6	59,2

Источник: составлено авторами.

Полученные усредненные значения
факторов для всех возрастных групп находятся по сравнительной шкале оценки либо
в группе умеренных способностей, либо в группе высоких способностей.

По фактору 1 (влияние) наименьший
результат у поколения беби-бумеры – 8,4. Для всех остальных возрастных групп
среднее арифметическое значение фактора – на уровне 8,6, что немного выше. Все
значения демонстрируют умеренные способности, близкие к высокому уровню.

Значения свидетельствуют о том, что
все опрошенные лидеры способны формировать доверие к себе, обладают авторитетом
и могут с успехом транслировать свои идеи окружению, опираясь на свой авторитет.
У лидеров самого старшего поколения способности влияния на свое окружение
несколько ниже, чем у лидеров других поколений, что объясняется снижением с
возрастом способности «давить авторитетом» ввиду некоторого устаревания
взглядов и идей.

Фактор 2 (вдохновение), измеряющий
уровень использования лидером символов и образов для стимулирования, мотивации
работы своего окружения, преодоления препятствий, возникающих при достижении
цели, у всех возрастных групп, кроме поколения Z, имеет значения, соответствующие высокому уровню
способностей. Лидеры поколения Z
демонстрируют умеренные способности, близкие к высоким (8,6), так как пока не
обладают достаточным практическим опытом, чтобы находить нужные символы и
образы для того, чтобы подтолкнуть свое окружение к необходимым действиям.

По фактору 2 в целом получены самые
высокие оценки для всех поколений лидеров. Почти 60% опрошенных в сопутствующем
опросе [25] (Gubanova,
Mineva, 2022)
определили лидера как ведущего за собой, притягивающего к себе людей, а для
этого, конечно, необходимо уметь вдохновлять свое окружение.

По фактору 3 (интеллектуальная
стимуляция) все поколения опрошенных лидеров показывают умеренные способности,
однако у поколений Z и беби-бумеров способности
к интеллектуальной стимуляции (7,2 и 7,1 соответственно) значительно ниже, чем
у представителей поколений Y и X (8,4). Значение фактора 3
характеризует уровень способности лидера поощрять своих последователей к
проявлению креативности, творчества при решении рабочих задач, способности
лидера создавать атмосферу в коллективе, благоприятную для самореализации и
проявления индивидуальных способностей людей.

Возможно, подобные результаты
объясняются тем, что становление и «странников» (Х), и «героев» (Y), хотя последних и в меньшей
степени, происходило в «эпоху перемен», что сформировало их более творческий
подход ко всем процессам жизнедеятельности, поэтому они хорошо умеют создавать
подобную атмосферу вокруг себя. А вот «художники» (Z), ценя подобную обстановку, все-таки больше склонны искать
того, кто бы ее для них создал. Представители самого старшего поколения в целом
менее свободолюбивы, в меньшей степени обладают творческим потенциалом, что
отразилось на их усредненных оценках фактора 3.

Фактор 4 (индивидуальный подход)
характеризует уровень демонстрации лидером заинтересованности в своем окружении
(других людях), умения найти подход к конкретному человеку, даже незнакомому.
Для лидеров всех поколений значения фактора 4 находятся в группе умеренных
способностей, однако у представителей поколения Z способности найти к каждому человеку индивидуальный подход
ниже, чем у всех остальных (7,7), что естественно и объяснимо. Самое молодое
поколение лидеров еще не обладает достаточным опытом «распознавания» и
«чувствования» людей, и как следствие, умением найти индивидуальный подход к
каждому человеку.

Фактор 5 (мотивация) оценивает
степень умения лидера сформировать привлекательный образ результата, четко
обозначив его критерии и ожидания, мотивировать других людей на достижение
цели. Самые низкие результаты демонстрируют опрошенные лидеры поколения Z (8,0), что обусловлено недостаточным
практическим опытом и вполне коррелирует с результатами оценки предыдущих
факторов лидерства. Представители остальных поколений лидеров показывают
высокие способности по данному фактору.

Результаты оценки фактора
мотивации коррелируют с результатами сопутствующего анкетирования лидеров,
также проведенного авторами исследования [25] (Gubanova, Mineva, 2022). При ответе на вопрос
«Какие действия, по Вашему мнению, совершает эффективный лидер?» 62% опрошенных указали, что эффективный лидер
мотивирует к развитию, 52,6% отметили, что эффективный лидер нацелен на
результат.

По фактору 6 (управление) самый
низкий уровень показали лидеры поколения Z (8,3 – умеренные способности), а самый высокий – поколения беби-бумеров
(9,3 – высокие способности). Способности к управлению у Х и Y находятся в диапазоне умеренных,
близких к высоким (8,6). С помощью данного фактора оцениваются способности
лидера управлять процессом достижения цели, его стремление сделать работу
группы максимально эффективной, а не только обеспечить формальное достижение
показателей.

Оценки по фактору 7 (предоставление
самостоятельности) характеризуют готовность и способность лидера правильно и
эффективно организовать работу группы по достижению целей, а не выполнять всю
работу самостоятельно. Значения для всех групп опрошенных лидеров самые низкие
из всех изученных факторов, находятся в диапазоне умеренных способностей и
колеблются от 7,2 до 7,6. Самая высокая средняя оценка у лидеров поколения Y – 7,6, то есть они в меньшей степени
склонны брать всю работу на себя, в большей степени готовы организовать
групповую работу.

Среднее значение общей суммы факторов
для всего массива участников опроса – 59,2. Это значение близко к началу
диапазона высоких способностей (63–84 балла). Значит, можно сделать вывод о
достаточно значительных способностях опрошенных лидеров к трансформационному
лидерству. В наибольшей степени эта способность высока у лидеров поколения Y (25–40 лет), на втором месте
располагаются лидеры поколения X (41–56
лет), на третьем – беби-бумеры (57 и более лет). У самого молодого поколения
опрошенных лидеров – Z (17–24
лет) – самая низкая из всех участников опроса способность к трансформационному
лидерству.

Б. Бассом трансформационное лидерство
определяется как такой стиль руководства, при котором лидер играет для своих
последователей роль вдохновителя на положительные изменения реальности в
соответствии с ценностями, используя при этом ряд составляющих (факторов), а именно:
индивидуальный подход, интеллектуально-творческую стимуляцию, вдохновляющую
мотивацию, идеализированное влияние, для того чтобы сформировать у
последователей готовность выходить за рамки привычных ожиданий и достигать
результатов более высокого качества.

Это лидерство нового типа,
противопоставляемое лидерству трансакционному, модель которого основана на
пропорциональном поощрении за работу, активном и пассивном управлении
посредством исключения отклонений от стандартов, невмешательстве и направлена
на адаптацию организации в ходе ее взаимодействия с реальностью. То есть не
предполагает в качестве цели развития изменение реальности.

Умеренные, близкие к высокому уровню
способности опрошенных лидеров к трансформационному лидерству означают, что
лидеры – участники исследования используют в своей деятельности и
трансакционную модель лидерства. Подобное комплексное использование двух
моделей обеспечивает, как отмечено многими зарубежными и российскими
исследователями, наибольшую эффективность проведения организационных изменений.
Таким образом, подтверждается, что наибольший эффект при осуществлении
организационных изменений приносит сочетание характеристик трансакционного и
трансформационного лидерства. Однако открытым остается вопрос о том, насколько
эффективно современные российские лидеры способны применять модель лидерства в
зависимости от характеристик ситуации, в которой проводят преобразования в
организации.

В ходе обработки ответов опрашиваемых
лидеров по многофакторному опроснику лидерства была изучена парная корреляция
факторов между собой. Для каждой пары факторов был определен коэффициент
корреляции Пирсона, характеризующий прямолинейную связь между переменными.

Результаты анализа представлены в таблице 5.

Таблица 5
Коэффициенты
корреляции Пирсона для факторов

	Фактор 1	Фактор 2	Фактор 3	Фактор 4	Фактор 5	Фактор 6	Фактор 7
Фактор 1		0,31	0,29	0,28	0,16	0,06	0,24
Фактор 2			0,64	0,49	0,45	0,07	0,17
Фактор 3				0,53	0,48	0,10	0,16
Фактор 4					0,49	0,12	0,25
Фактор 5						0,35	0,17
Фактор 6							0,23

Источник: составлено авторами.

Как следует из представленных
расчетов, все значения коэффициентов корреляции положительные, что означает
наличие положительной линейной связи между переменными. При этом уровень связи
между двумя парами факторов (выделены в таблице жирным шрифтом) – фактор 2 –
фактор 3 (коэффициент – 0,64) и фактор 3 – фактор 4 (коэффициент – 0,53) –
может быть охарактеризован как высокая положительная связь. Значения
коэффициентов корреляции Пирсона для них находятся в диапазоне 0,5–0,74. Это
означает, что при увеличении значений одного фактора с высокой закономерностью
увеличиваются значения другого.

Между целым рядом пар факторов
(выделены в таблице курсивом) зафиксирована средняя положительная связь.
Значения коэффициентов корреляции Пирсона для них находятся в диапазоне 0,25–0,49.

Рассмотрим взаимодействие факторов,
для которых обнаружена высокая положительная линейная связь.

По фактору 2 (вдохновение), который
измеряет уровень использования лидером символов и образов для стимулирования,
мотивации работы своего окружения, преодоления препятствий, возникающих при
достижении цели, были получены самые высокие оценки для всех поколений лидеров.
Значение фактора 3 (интеллектуальная стимуляция), характеризующего уровень
способности лидера поощрять своих последователей к проявлению креативности,
творчества при решении рабочих задач, способности лидера создавать атмосферу в
коллективе, благоприятную для самореализации и проявления индивидуальных
способностей людей, напрямую связано с умением лидера вдохновлять свое
окружение.

Фактор 4 (индивидуальный подход),
характеризующий уровень демонстрации лидером заинтересованности в своем
окружении (других людях), умения найти подход к конкретному человеку, даже
незнакомому, так же как и фактор 3, влияет на способности лидера к созданию
благоприятной творческой атмосферы в коллективе, способствующей раскрытию и
развитию человеческого потенциала, то есть на интеллектуальную стимуляцию.

Для лидеров всех поколений значения
фактора 4 находятся в группе умеренных способностей, однако у представителей
поколения Z способности найти к каждому человеку
индивидуальный подход ниже, чем у всех остальных (7,7), что естественно и
объяснимо. Самое молодое поколение лидеров еще не обладает достаточным опытом
«распознавания» и «чувствования» людей, и как следствие, умением найти
индивидуальный подход к каждому человеку.

Заключение

Выявленная корреляция между факторами
позволяет сделать вывод о необходимости развития лидерами своих soft skills, в первую очередь – творческих способностей,
креативности, навыков коммуникации, эмпатии и т.д. Это позволит более
эффективно строить командную работу, в частности создавать благоприятную
атмосферу в коллективе и находить индивидуальный подход к последователям.

Опрошенные лидеры продемонстрировали
умеренные, близкие к высокому уровню способности к трансформационному
лидерству. При этом лидеры – участники исследования используют в своей
деятельности и трансакционную модель лидерства. Подобное сочетание
характеристик трансакционного и трансформационного лидерства обеспечивает
наибольшую эффективность проведения организационных изменений. Однако открытым
остается вопрос о том, насколько эффективно современные российские лидеры
способны применять модель лидерства в зависимости от характеристик ситуации, в
которой проводят преобразования в организации.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблемы руководства и формирования профессионализма современных руководителей исследуются в психологии управления на протяжении многих десятилетий, начиная с 20 годов XX. Исследование индивидуальных особенностей личности современных руководителей, стилей руководства, управленческих установок имеет огромное значение для психологии управления. Успех и эффективность работы любой современной организации, напрямую связаны с профессионализмом руководителя, который ее возглавляет, а также с умением и способностями руководителя управлять своими подчиненными. Обстоятельно изученными являются проблемы способов выявления деловых качеств сотрудников, значимости профессиональной компетентности и путей ее формирования. При этом сама суть профессионализма как явления исследована недостаточно полно и точно. Не диагностируется должным образом состояние развитости профессионализма руководителей, недостаточно исследована система факторов, оказывающих влияние на формирование и развитие профессионализма руководителей, что обуславливает актуальность выбранной темы.

Целью данной работы является исследование социально-психологического портрета современного руководителя.

Исходя из поставленной цели, в рамках данной работы предполагается решение следующих задач:

— изучить способности руководителя в отечественной психологии;

— рассмотреть взаимосвязь психологических качеств руководителя со стилем управления;

— выделить гендерные аспекты психологического портрета женщины-руководителя;

— исследовать социально-психологический портрет современного руководителя;

— выделить социально-психологические условия развития лидерских качеств руководителя.

Объектом исследования в работе является образ современного руководителя.

Предметом исследования в работе выступают социально-психологические характеристики портрета современного руководителя.

Методологическую основу данного исследования составили труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов, раскрывающие теоретические аспекты социально-психологического портрета современного руководителя.

Практическая значимость работы состоит в выработке социально-психологических условий развития лидерских качеств руководителя.

Структура работы представлена введением, двумя главами, заключением и списком литературы.

1. Теоретические аспекты социально-психологического портрета современного руководителя

1.1. Изучение способностей руководителя в отечественной психологии

Необходимо отметить, что в отечественной психологии понятие «способности к управленческому лидерству» практически не используется. Наиболее часто употребляются разнообразные вариации понятия «способность к деятельности руководителя».

Бороздина Г.В., исследуя способности к деятельности руководителя, определила опорные качества, на базе которых могут развиваться другие профессиональные качества руководителей. Опорными качествами или факторами развития, по его мнению, являются: убежденность, способность к обучению, душевность (внимательность к людям, знание их нужд и т. п.), организаторские способности^[1].

Перелыгина Е.Б. предложила понятие «общеорганизаторские способности», которые представляют собой сложное психологическое образование. Ее трактовка понятия «способности к руководству», как считают большинство отечественных психологов, является наиболее полной. Общеорганизаторские способности объединены в семь групп, каждая из которых включает свойства личности, относящие к интеллектуальной, эмоциональной, волевой, мотивационной и коммуникативной сферам^[2]. Структура общеорганизаторских способностей представлена в работе Перелыгиной Е.Б. следующим образом:

1. Психологическая избирательность:

— повторяющиеся факты быстрого и точного, а часто невербализованного, неосознанного отражения психологических особенностей состояния других людей;

— сопереживание человеком того, что переживают, чувствуют другие, своего рода эмоциональная синхронность;

— высокая чувствительность и восприимчивость к описанию психологических качеств других людей;

— возможность быстро и адекватно характеризовать психологические особенности людей, меткость и краткость словесных их «фотографий» (портретов)^[3];

— преимущественный выбор психологических объектов из многих других, одновременно действующих на человека и избирательность общительности;

— избирательно-психологическая память и наблюдательность, ярко проявляющиеся и проверяющиеся в наблюдении, беседах, в решении организаторских задач;

— склонность к психологическому анализу, объяснению поведения других людей и своего собственного;

— способность мысленно поставить себя в психологическую ситуацию другого человека^[4].

2. Практический психологический ум:

— адекватное распределение обязанностей коллективной деятельности с учетом индивидуальных особенностей людей;

— быстрая ориентация в ситуациях, требующих практического применения знаний людей;

— находчивость в применении психологического состояния, настроения людей к данным условиям жизни и деятельности;

— способность вызвать стимулирующие мотивы деятельности, найти пути и способы заинтересовать людей делом;

— учет взаимоотношений, личных симпатий и антипатий, психологических различий людей при их группировке для выполнения коллективной деятельности.

3. Психологический такт:

— чувство меры и граней во взаимоотношениях и взаимодействии с людьми;

— речевая адаптация к разным людям, отсутствие «речевого шаблона» и грубого приспособленчества, речевая находчивость при первом знакомстве;

— индивидуализация общения с людьми в зависимости от их устойчивых индивидуально-психологических особенностей;

— учёт внешних обстоятельств, влияющих на взаимоотношения индивидов друг с другом;

— чувство справедливости, объективности подхода к подчиненным, способность показать и доказать эту объективность^[5].

4. Общественная энергичность:

— эмоциональное речевое воздействие проявляется в различных эмоциональных формах речи — в акцентном членении фразы, интонации, ударениях, паузах;

— волевое побуждение проявляется в речевой, мимической и пантомимической форме;

— способность воздействовать на других своим отношением к людям, делам, событиям, способность передать это отношение;

— логическая убедительность воздействия словом и делом, способность показать причинную связь явлений, доказать логическую последовательность как в речевой форме, так и практической деятельностью;

— уверенность в своих силах, большая вера в дело, в возможность его осуществления, оптимизм, бодрость духа;

— способность правильно и быстро выбрать момент решающего воздействия, пойти на риск.

5. Требовательность:

— смелость предъявления требований;

— постоянство предъявления требований;

— гибкость их предъявления в зависимости от конкретной обстановки;

— самостоятельность требований;

— категоричность требований;

— разнообразие форм их выражения;

— индивидуализация требований в зависимости от психологических особенностей людей^[6].

6. Критичность:

— критическая наблюдательность как умение увидеть и выделить недостатки;

— самостоятельность критичности;

— прямота и смелость критичности;

— глубина и существенность критических замечаний.

7. Склонность к организаторской деятельности:

— спонтанное самостоятельное включение в организаторскую деятельность;

— принятие на себя роли организатора и ответственности за работу других людей;

— потребность в осуществлении организаторской деятельности;

— естественность включения в эту деятельность;

— неутомимость в организаторской работе;

— эмоционально позитивное самочувствие при ее выполнении;

— способность увидеть необходимость в организаторской деятельности в обстоятельствах, зримо ее не требующих^[7].

Существует и очень узкая трактовка способностей к руководству организацией. В этом случае способности отождествляются только с интеллектуальными качествами. В зарубежной психологии психологическое содержание и измерение лидерской одарённости основываются на уже рассмотренных нами концепциях «социального интеллекта», «практического интеллекта», «эмоционального интеллекта».

В связи с так называемым интеллектуальным подходом применительно к рассмотрению лидерской одарённости особого внимания заслуживает исследование Аксененко Ю. Н. феномена «ум полководца»^[8].

Необходимо отметить, что в большинстве отечественных концепций раскрывается психологическое содержание не лидерской одарённости, а описывается совокупность индивидуально-психологических свойств, которые можно рассматривать как специфический компонент одарённости к разнообразным формам управленческой деятельности. За рубежом выделяются такие её разновидности, как «социальная одарённость», «лидерская одарённость»^[9].

Социальную одарённость чаще определяют как сочетание способностей устанавливать контакты, активно взаимодействовать с разными людьми, успешно влиять на них, организуя совместную деятельность. Концепт «социальная одарённость» тесно пересекается с понятием «социальный интеллект» и охватывает широкую область проявлений, связанных с легкостью установления конструктивного взаимоотношения с другими людьми, а также с высоким качеством межличностных отношений, что проявляется в сопереживании, понимании других людей^[10].

Лидерская одарённость проявляется во влиянии на людей, в способности лидера побуждать других следовать за ним, в активизации членов группы к совместной деятельности. Наиболее ярко лидерская одарённость присуща харизматической личности.

Существует весьма широкая трактовка понятия «способности к деятельности руководителя». Например, А. А. Деркач, используя понятие «управленческие способности», включает в эти способности и биографические, и профессиональные качества. Кроме того, к «управленческим способностям» А.А. Деркач относит общие, интегральные и специальные способности. Обосновывая структуру управленческих способностей, он исходит из особенностей управленческой деятельности, которая имеет три основных «измерения»: собственно деятельностное, кадровое, производственно-технологическое. В связи с этим в процессе управленческой деятельности руководитель должен быть способен обеспечить реализацию этих «измерений», а также согласовать их между собой^[11].

При этом каждое измерение управленческой деятельности связано с особыми способностями. Первое требует развитых общеуправленческих навыков и способностей, умений эффективно соорганизовать совместную деятельность. Второе — личностное «измерение» — требует наличия качественно иных способностей, обеспечивающих эффективные межличностные взаимодействия, организацию и управление людьми. Третье — производственное «измерение» — предполагает наличие собственно профессиональных качеств руководителя — его специальных способностей. Кроме того, согласование этих трех «измерений» в процессе управления требует наличия еще одной категории способностей — координационного, общеорганизационного плана, которые опять-таки связаны с ведущими личностными качествами^[12].

А. А. Деркач общую структуру управленческих способностей схематично представляет следующим образом (см. рисунок 1.1.):

Рисунок 1.1. — Психологическая структура управленческих способностей ^[13]

Рассматривая собственно управленческие способности, А.А. Деркач классифицирует их по двум критериям: деятельностно-функциональному и структурно-психологическому. В первом случае в основу выделения способностей кладется структура и содержание деятельности, а во втором — структура психики.

По первому критерию собственно управленческие способности также подразделяется на две группы.

Первая — это общеуправленческие (или общеорганизационные по Д.И. Уманскому) способности. Они определяют эффективность данного типа деятельности в целом, а не успешность какой-либо входящей в ее состав функции (функций)^[14].

Вторая — это частные управленческие способности, которые обеспечивают эффективное выполнение ее отдельных управленческих функций, решение частных, хотя и важных, задач управления. К ним относятся способности: а) к целеполаганию, б) прогнозированию, в) планированию, г) принятию управленческих решений, д) коммуникативные, е) мотивирующие, ж) контроля, а также такие, как их обозначает А.А. Карпов, интегративные способности как «способность разбираться в людях» и способность подбирать кадры^[15].

Необходимо отметить, что частные управленческие способности — это, скорее, умения. В соответствии со вторым критерием, во-первых, различают проявления в управленческой деятельности общих и специальных способностей. Во-вторых, способности структурируются по основным классам психических процессов-когнитивным, регулятивным, коммуникативным, мотивационным, волевым.

При этом А.А. Деркач способности, выделенные на основе структурно-психологического критерия, разделяет на три уровня: общие — составляют макроуровень; специальные — рассматриваются как микроуровень в структуре способностей; интегральные — располагаются между ними и составляют мезоуровень в общей структуре способностей^[16].

К числу общих способностей А.А. Деркач относит интеллект, креативность, обучаемость, рефлексивность, активность, саморегуляцию.

Интегральные способности характеризуют индивидуальную меру выраженности процессов, принадлежащих к регулятивной подсистеме. В связи с этим выделяют способности целеобразования, прогнозирования, планирования, принятия решения, самоконтроля. По мнению А.А. Деркач, переходный, средний (т. е. центральный во всей структуре) уровень наиболее важен и наиболее специфичен природе управленческой деятельности. Состав способностей, входящих в него, тождествен главным управленческим функциям. Иначе говоря, их состав аналогичен частным способностям, которые выделены по деятельностному критерию. В этой связи А.А. Деркач считает, что в этом проявляется глубокая связь строения и организации управленческой деятельности в целом и собственно психической деятельности.

1.2. Взаимосвязь психологических качеств руководителя со стилем управления

В психологии управления часто употребляется понятие «человеческий фактор». Человеческий фактор — это все, что зависит от человека, его возможностей, желаний, способностей. Важность человеческого фактора определяется тем, что возрастает роль человека и его возможностей в процессе управления различными объектами. Чем сложнее управление, тем больше растут требования к интеллектуальным функциям человека и другим психологическим процессам, начиная от восприятия и внимания, и заканчивая ответственностью за человеческие жизни. Недоучет человеческого фактора обычно приводит к тому, что на производстве увеличивается число производственных конфликтов, повышается текучесть кадров, увеличиваются сбои в работе, следствием чего являются потери в производительности труда^[17].

Управление на любом уровне — это целая наука, и для того, чтобы дело процветало, руководитель должен овладеть ей в совершенстве. Считают, что эта проблема всегда была и будет немаловажной, и не потому, что невозможно вырастить и выучить поколения идеальных руководителей, а потому, что политическая, финансовая и социальная ситуации, как в мире, так и в Казахстане постоянно меняется, а значит, руководство любым делом требует различного подхода, стиля управления и умения руководителя анализировать ситуацию и орудовать в соответствии с ней. Стиль руководства должен отвечать духу времени и уровню самосознания людей.

На основе общего анализа исследований психологов в области менеджмента, все качества, которыми должен обладать современный руководитель, можно разделить на пять групп:

1) общечеловеческие качества;

2) психофизиологические качества;

3) деловые качества и организаторские способности;

4) коммуникативные качества;

5) профессиональные знания^[18].

В первую группу, то есть группу входят следующие: трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, верность слову, самокритичность, гуманность, тактичность, справедливость, целеустремленность, альтруизм, высокая культура, безупречная нравственность, энергичность, работоспособность, выдержанность, любовь к своему делу, оптимистичность, требовательность к себе и другим, чувство юмора, внешняя привлекательность (опрятность, стиль одежды и т.д.).

К группе психофизиологических свойств личности относятся: крепкое здоровье, стрессоустойчивость, общий уровень развития, интеллектуальные свойства (наблюдательность, аналитичность мышления, устойчивость и распределенность внимания, оперативность и логичность памяти, способность к прогнозированию ситуаций и результатов деятельности), индивидуально-психологические свойства (темперамент, направленность личности)^[19].

К деловым качествам и организаторским способностям, по нашему мнению, относятся: инициативность, самостоятельность в решении вопросов, самоорганизованность (умение беречь свое и чужое время, пунктуальность и точность), дисциплинированность, исполнительность, умение четко определить цель и поставить задачу, способность менять стиль поведения в зависимости от условий, умение расставить кадры и организовать их взаимодействие, способность мобилизовать коллектив и повести его за собой; умение контролировать деятельность подчиненных; способность и стремление оперативно принимать решения; способность и стремление объективно анализировать и оценивать результаты, умение стимулировать подчиненных; творческий подход к порученному делу; умение поддерживать инициативу, стремление использовать все новое, прогрессивное; умение поддерживать свой авторитет^[20].

В группу коммуникативных качеств включено умение руководителя устанавливать деловые отношения с вышестоящими и смежными руководителями, с подчиненными, умение поддерживать нормальный психологический климат в коллективе, умение общаться (культура речи, умение слушать и т.д.), умение выступать публично.

К профессиональным знаниям, которыми должен владеть современный руководитель мы относим: знание науки об управлении (основы менеджмента, управление персоналом и др.); применение на практике современных организационно-управленческих принципов и методов; умение работать с документацией^[21].

Все личностные качества руководителя проявляются в его стиле управления. Стиль управления — это определенная система предпочитаемых руководителем способов, методов и форм управленческой деятельности. Выбор того или иного стиля руководства обусловлен множеством взаимодействующих объективных и субъективных факторов.

К объективным факторам можно отнести такие как содержание выполняемой деятельности, мера трудности решаемых задач, сложность условий, в которых осуществляется их решение, иерархическая структура руководства и подчинения, социально-политическая ситуация, социально психологический климат в коллективе и др.

К субъективным факторам следует отнести типологические свойства нервной системы (темперамент), свойства характера, направленность, способности человека, привычные способы деятельности, общения, принятия решений, знаний, опыт, убеждения.

Как показывает анализ литературных данных, под стилем руководства некоторые авторы (Зотова О. Ю.^[22] и др.) понимают комплекс приемов, методов и способов руководства, что представляется довольно узким пониманием. Другие авторы (Лавриненко В.Н.^[23] и др.) считают, что к числу характеристик стиля руководства можно отнести лишь те, которые непосредственно отражают особенности взаимодействия руководителя, как со всем коллективом, так и с отдельными работниками. Так, А.А. Русалинова определяет стиль руководства «как стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя». В психологическом смысле — межличностного взаимодействия, в системе отношений «руководитель — подчиненный», данное понимание кажется более точным. В современной литературе по управлению стиль руководства рассматривается с различных точек зрения, основываясь в основном, на предложенных немецким ученым К. Левиным подходов. Он предложил три разновидности стиля, которые соответственно обозначил как авторитарный демократический и нейтральный (по иному — анархический, либеральный).

Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль руководства: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности.

Демократический (или коллективный) стиль руководства: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников, выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками, руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей^[24].

Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы^[25].

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Результативность того или иного стиля управления определяется конкретными условиями деятельности руководителя, которые, как правило, изменчивы — переход к авторитарному стилю оправдан лишь при неблагоприятных условиях выполнения задач, в других случаях, более продуктивным является демократический стиль, наименее эффективным является либеральный (попустительский) стиль.

Таким образом, руководитель, который желает работать эффективно, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Руководитель должен научиться пользоваться различными стилями, методами и типами влияния, которые наиболее подходят для конкретной ситуации, для конкретного коллектива и задач, стоящих перед ним.

1.3. Гендерные аспекты психологического портрета женщины-руководителя

Одной из значимых и актуальных проблем сравнительных исследований в гендерной психологии лидерства на протяжении последних десятилетий является вопрос о соотношении мужских и женских качеств и черт в управлении, позволяющем сделать управленческую деятельность эффективной. Исследователи утверждают, что повышенная, в сравнении с мужской, женская эмоциональность выступает скорее негативным фактором эффективного руководства, но ее пре-одоление способствует значительному повышению эффективности женского руководства в сравнении с мужским. Отмечается, что, женщины-руководители более реалистичны и по-деловому настроены, им свойственны высокая мотивация достижения, стрессоустойчивость и готовность много работать. Реализовав эти преимущества, женщина-лидер часто становится успешным руководителем. Я. Щепаньский считает, что женщина становится более успешным руководителем за счет наличия у нее интуиции, более тонкого, в сравнении с мужским, социального интеллекта и чуткости в отношениях с подчиненными и партнерами^[26]. Дж. Зенгер и Дж. Фолкман провели сравнительный анализ природы женского и мужского лидерства. Ими выявлен ряд компетенций, наличие которых позволяет значительно повысить эффективность лидерства как у мужчин, так и у женщин; определены наиболее важные качества, которые обеспечивают женщинам конкурентные преимущества^[27]. Среди таких качеств — инициативность, саморазвитие, ориентация на результат и другие, менее характерные для мужчин по сравнению с женщинами. Схожие результаты получены в исследовании О.В. Котомановой: мужчинам-лидерам в большей степени свойственно развивать стратегическое мышление, женщинам — тактическое и интуитивное, но от этого женский стиль руководства не является менее эффективным — он лишь является другим^[28].

В современной российской психологии управления личностные особенности женщин-руководителей изучаются в русле зарубежных теорий и нередко просто дублируют результаты зарубежных исследований. Отечественными авторами предпринята попытка создать психофизиологический и социально-психологический портреты женщины-руководителя. Так, Ж.А. Аппоева на основе анализа отдельных исследований делает вывод о наличии существенных психофизиологических преимуществ женщины-руководителя, что обусловлено большей степенью стрессоустойчивости женщин, возможностей личностной мобилизации^[29].

В исследовании, проведенном А.Е. Чириковой, анализируются деловые и личностные качества женщин-руководителей, их «Я-концепция» в сравнении с мужчинами-руководителями в динамике: женщины становятся руководителями как благодаря наличию «мужских» качеств, так и благодаря качествам, традиционно считающихся женскими^[30].

Преобладание определенных психологических качеств детерминирует стратегии и стили управления мужчин и женщин. Не вызывает сомнений, что эти стратегии и стили различны. По мнению исследователей, стратегически мужчины в большей степени ориентированы на решение конкретной задачи, в то время как женщины, помимо решения данной задачи, фокусируют внимание на деталях взаимоотношений между членами коллектива. Мужчины ориентированы на результат, тогда как женщины акцентируют внимание не столько на результате, сколько на процессе^[31]. По мнению исследователей, женщины чаще используют методы убеждения и реже прибегают к авторитарному стилю управления. Решение конфликтных ситуаций у женщин сводится к поиску компромисса, в противовес принуждению. Мужчины стремятся к иерархии, соревнованию, в то время как женщины более ориентированы на договоренности и горизонтальные связи. В целом женщина-руководитель способна более чутко вести руководство и сделать отношения в коллективе более доверительными. В исследовании О.В. Котомановой также отмечается, что стили лидерства мужчин и женщин различны: женщина-руководитель более законопослушна, дисциплинированна, в меньшей степени склонна злоупотреблять своим служебным положением^[32].

Комплексное исследование среди 200 российских женщин-руководителей проводилось при поддержке консалтингового агентства «PwC». Женщины — руководители крупного бизнеса обследовались методами формализованного онлайн-опроса по стандартизированной анкете и методом глубинных интервью по неформализованному списку вопросов. Основная цель интервью — определение мотивации и имеющихся препятствий на карьерном пути женщин. Исследование охватывало Москву и регионы РФ. Результаты исследований показали, что доля женщин-руководителей, занимающих позиции топ-менеджмента, по-прежнему невелика и не превышает 10 %^[33]. На наш взгляд, это свидетельствует о наличии в общественном сознании определенных барьеров, прежде всего ментального характера. Таким образом, стереотипы и сексистские установки блокируют женщинам возможности для занятия более высоких руководящих позиций. Об этом можно говорить с высокой степенью уверенности, так как согласно тому же исследованию более половины опрошенных женщин планируют дальнейшее продвижение по карьерной лестнице, то есть мотивация достижения у женщин-руководителей развита хорошо.

Исследование социально-психологических особенностей женщин-руководителей проведено А.В. Погадаевой. Автор обследовала массив испытуемых, работающих на различных уровнях иерархии государственных и муниципальных органов власти^[34]. Согласно полученным результатам женщины-лидеры во многом перенимают черты, традиционно присущие руководителям-мужчинам: ответственность и самостоятельность, независимость и готовность отстаивать собственное мнение. Женщины рассматривают карьеру как возможность самореализации и достижения независимости. Для всего массива респондентов характерен достаточно высокий уровень интеллекта (специальные методики для выявления уровня интеллекта не применялись, выводы основаны на наблюдениях)^[35]. При этом большинство обследованных отметили, что карьерное восхождение далось им нелегко, и это возвращает нас к ранее обоснованному тезису о наличии «стеклянного потолка». Основной резерв для женщины-руководителя — необходимость развивать глобальный уровень анализа проблемы, абстрагироваться от мелочей^[36].

На основе полученных результатов сформирован следующий типичный психологический образ современной женщины-руководителя бизнеса: женщина с высокой работоспособностью, ответственностью и дисциплиной, имеющая развитые коммуникативные навыки и стратегическое мышление. Относительно последнего качества имеются сомнения ввиду наличия (как увидим далее) противоречивых результатов. По всей видимости, самооценка женщин (а исследование предполагало именно самооценку качеств) недостаточно коррелирует с объективной оценкой.

2. Исследование социально-психологического портрета современного руководителя

2.1. Организация и методы исследования

Современный этап развития общества характеризуется интенсификацией управления, усложнением управленческих систем, качественным изменением стратегических принципов и приоритетных целей управления. Одним из решающих факторов повышения эффективности деятельности любой организации является подбор руководителя, так как от него зависит, насколько рабочие цели и задачи будут воплощены в конкретный результат.

Цель исследования изучить составляющие социально-психологического портрета руководителя.

Объект исследования: руководители организаций различных уровней в возрасте от 24 до 55 лет. Предмет исследования: управленческие установки, личностные черты руководителей, уровень субъективного контроля, стили руководства у руководителей организаций различных уровней. В ходе исследования были применены следующие методики:

1. методика диагностики личностных черт руководителей (5PFQ);

2. методика делегирование полномочий Л. Стейнменс и Р. Тодд;

3. методика определение стиля руководства Ф. Фидлера;

4. методика определение локуса контроля Дж. Роттера.

В качестве методов обработки и анализа полученных данных выступали методы математической статистики (t критерий для независимых переменных и критерий U Манна-Уитни).

Статистическая обработка данных осуществлялась с помощью пакета SPSS Statistics 20.

2.2. Анализ результатов исследования

В исследовании приняли участие руководители различных организаций, работающие в таких деловых сферах как: страхование, банковские и финансовые услуги, торговля, прием платежей, фото услуги, информационные технологии, хоккей, фото услуги, недвижимость, рекламные услуги, сервис и туризм, логистика, полиграфия и дизайн и др.

В таблице 2.1 приведен качественный состав исследуемой выборки.

Таблица 2.1 — Качественный состав исследуемой выборки

Сферы деятельности руководителей	Возрастная группа
21-25 лет	26-40 лет	41-55 лет	Кол-во чел.
Страхование		100 %		2
Банковские и финансовые услуги	12 %	63 %	25 %	8
Торговля		85 %	15 %	13
Прием платежей		100 %		3
Фото услуги		100 %		2
Антикварный бизнес	100 %			1
Информационные технологии		60 %	40 %	5
Проектирование и монтаж слаботочных систем		100 %		1
Гостиничный бизнес, туризм и общественное питание		100 %		4
Рекламные услуги		100 %		3
Консалтинг		100 %		3
Полиграфия и дизайн	50 %	50 %		2
Автоматизация и машиностроение		100 %		1
Недвижимость		100 %		2
Маркетинговые услуги	100 %			1
Фитнес центр и салон красоты		100 %		2
Строительные услуги		100 %		1
Организация праздничных мероприятий		100 %		1
Хоккей	33 %	67 %		3
Логистика	50 %	50 %		2
Тренинговые услуги		100 %		1

Испытуемыми являлись руководители различных уровней (директора, заместители директоров, руководители проектов, коммерческие директора, начальники отделов, руководители отделов продаж и развития, руководители отделов снабжения, руководители отделов информационных технологий).

Тест-опросник Дж. Роттера был использован для изучения уровня субъективного контроля руководителей.

В рамках исследования, для построения профиля УСК, были взяты следующие шкалы: шкала общей интернально-сти (Ио), шкала интернальности в области достижений (Ид), шкала интер-нальности в области неудач (Ин) и шкала интернальности в области производственных отношений (Ип). После подсчета «сырых» баллов по каждой из 4 вышеуказанных шкал, осуществлялся перевод в стены (стандартные оценки) по 10 балльной шкале. Качественный и количественный анализ показателей УСК испытуемых по четырем шкалам осуществлялся на основании сравнения результатов (полученного «профиля») с нормой (5 стенов). Отклонение результатов испытуемых более 5 стенов, свидетельствовало об интернальном типе контроля (УСК) в соответствующих ситуациях. Отклонение результатов испытуемых менее 5 стенов, свидетельствовало об экс-тернальном типе УСК^[37].

Для изучения личностных черт современных руководителей был использован пятифакторный личностный опросник японского исследователя Хийджиро Тсуйи, адаптированный А.Б. Хромовым. Все испытуемые оценивали 150 альтернативных высказываний опросника, определяли степень согласия с утверждениями по 5 балльной шкале (от -2 до 2). Для анализа данных все ответы испытуемых в оценочных шкалах были переведены в соответствующие баллы.

Суммирование балльных оценок первичных факторов по вертикали определяло количественную выраженность соответствующего основного фактора. Минимальное количество набранных баллов для любого основного фактора было равно 15, максимальное количество баллов — 75.

В таблице 2.2 приведены данные со средними значениями исследуемой выборки по пяти личностным чертам.

Таблица 2.2 — Средние значения исследуемой выборки по 5PFQ

№ фактора	Наименование фактора	Значения, в баллах
I	экстраверсия	57,10
II	доброжелательность	53,40
III	добросовестность	54,70
IV	эмоциональность	47,40
V	открытость опыту	55,20

Таким образом, можно сделать вывод о том, что по каждому из 4 факторов (экстраверсия, доброжелательность, добросовестность и открытость опыту) усредненный «профиль» руководителя имеет высокие значения. Следовательно, можно охарактеризовать такого руководителя по первому фактору «экстраверсия» (57,10 баллов) как отличающегося общительностью, имеющего большой круг друзей и знакомых, ощущающего потребность общения с людьми, часто принимающего рискованные решения, действующего импульсивно. Руководитель экстраверт отличается оптимизмом и любит перемены. У него ослаблен контроль над чувствами и поступками, поэтому он склонен к вспыльчивости и агрессивности. Руководителя экстраверта можно считать смелым человеком. В работе он ориентируется на скорость выполнения задания. В деятельности руководитель экстраверт быстрее, чем интроверт, извлекают информацию из памяти, лучше выполняет трудные задания в ситуации дефицита времени^[38].

Для оценки отношения руководителей к персоналу, склонности руководителей к делегированию полномочий подчиненным был использован адаптированный тест L. Steinmentz and R. Todd, «First Line Management». На основании данного теста все испытуемые были разделены на 2 группы: руководители, склонные к делегированию полномочий; руководители не склонные к делегированию полномочий^[39]. Можно сделать вывод о том, что большинство руководителей исследуемой выборки склонны делегировать полномочия своим подчиненным (49 руководителей из 61) и имеют положительную установку на отношение к персоналу организации. У 12 руководителей из опрошенной выборки выявлена негативная установка на отношение к персоналу организации, такие руководители не склонны делегировать полномочия своим подчиненным.

Применялась методика Ф. Фидлера на измерение и определение используемого стиля руководства подчиненными представляет собой 8 балльную биполярную шкалу из 18 личностных характеристик. Суммарный балл по шкале LPС позволил определить преобладающий стиль руководства:

— 73 и более баллов — ориентация на установление отношений;

— менее 64 баллов — ориентация на выполнение задания;

— от 65 до 72 баллов — смешанный стиль руководства.

Как показало исследование, руководителей, ориентированных на установление отношений меньшинство (14 человек из 61); руководителей, ориентированных на выполнение задания больше всего (24 человека из 61). Руководителей, использующих смешанный стиль руководства почти столько же, сколько руководителей, ориентированных на выполнение задания (23 человека из 61).

Для дифференциации руководителей по опыту управления мы разделили их на 2 группы в зависимости от управленческого стажа. Для дифференциации руководителей по масштабу управления мы разделили их на 2 группы в зависимости от количества человек в их подчинении.

Для проверки формы распределения данных выборки использовался тест Колмогорова-Смирнова. По результатам проверки данных, выборка распределена по нормальному закону. Для оценки установки руководителей на личную ответственность и активность в управленческой деятельности, была использована методика Дж. Роттера «УСК». Анализ полученных данных с помощью Т-критерия для независимых выборок позволил сделать вывод о том, что две группы руководителей статистически значимо не различаются между собой по всем четырем показателям интернальности, поскольку 2-х сторонняя значимость получилась более 0,05 (р > 0,05). Анализ полученных данных с помощью Т-критерия для независимых выборок позволил сделать вывод о том, что две группы руководителей статистически значимо различаются между собой по показателям «доброжелательность» (значимость 0,019, p < 0,05) и «открытость опыту» (значимость 0,010, p < 0,05). Важно заметить, что у руководителей с управленческим стажем более 10 лет значения показателей «доброжелательность» и «открытость опыту» более высокие, чем у руководителей с управленческим стажем менее 5 лет. Это говорит о том, что руководители со значительным стажем в управлении проявляют больший интерес к различным сторонам жизни, чаще доверяют своей интуиции и чувствам. Такие руководители чуть более экспрессивны и эмоциональны, чем руководители с небольшим управленческим стажем.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что руководители с различным масштабом управления (количеством человек в подчинении) статистически значимо не различаются по управленческим установками (уровню субъективного контроля, делегированию полномочий) и личностным чертам^[40].

На следующем этапе исследования была проведена оценка различий между двумя группами руководителей в зависимости от стиля руководства по управленческим установками (уровню субъективного контроля, делегированию полномочий) и личностным характеристикам с помощью U-критерия Манна-Уитни. Для исследования все респонденты были разделены на две группы в зависимости от стиля руководства:

— группа 1 — руководители, ориентированные на выполнение задания (24 человека);

— группа 2 — руководители, ориентированные на установление отношений (14 человек).

Руководители со смешанным стилем руководства (23 человека) в отдельную группу для исследования не выделялись. Результаты расчета U-критерия Манна-Уитни для двух выборок руководителей со стилем руководства, ориентированным на установление отношений и стилем руководства, ориентированным на выполнение задания по пяти переменным личностных черт: экстраверсия, доброжелательность, добросовестность, эмоциональность и открытость. Анализ полученных данных с помощью Т-критерия для независимых выборок позволил сделать вывод о том, что две группы руководителей статистически значимо не различаются между собой по всем пяти показателям личностных характеристик, так как 2-х сторонняя значимость по всем показателям составила более 0,05 (р > 0,05). Анализ полученных данных с помощью Т-критерия для независимых выборок позволил сделать вывод о том, что две группы руководителей статистически значимо не различаются между собой по показателям делегирование полномочий и стиль управления, поскольку 2-х сторонняя значимость получилась более 0,05 (р > 0,05).

Таким образом, по результатам анализа можно сделать следующие выводы:

— большинство руководителей исследуемой выборки (80,3 %) склонны делегировать полномочия своим подчиненным и имеют положительную установку на отношение к персоналу организации.

— у руководителей с разными стилями руководства не выявлены различия по управленческим установкам (уровню субъективного контроля, отношению к персоналу).

— управленческие установки руководителей на ответственность, активность и отношение к персоналу не существенно изменяются от опыта управленческой деятельности и масштаба управления.

— между женщинами руководителями и мужчинами руководителями не выявлено статистически значимых различий по личностным чертам, уровню субъективного контроля, делегированию полномочий и стилю управления.

Обнаружены различия по личностным чертам у групп руководителей с управленческим стажем менее 5 лет и более 10 лет. Так, руководители, имеющие управленческий стаж менее 5 лет отличаются по показателям «доброжелательность» и «открытость опыту» от руководителей с управленческим стажем более 10 лет.

2.3. Социально-психологические условия развития лидерских качеств руководителя

К условиям развития лидерских качеств руководителя относятся: а) индивидуально-психологические (процесс социализации личности руководителя); б) групповые (организация совместной деятельности).

Под лидерством понимается устойчивая совокупность конкретных принципов, методов, приёмов и норм работы руководителя, характеризующая его подход к руководству коллективом и линию его поведения в возникающих при этом ситуациях.

Социально-психологические условия развития лидерских качеств руководителя

1. Личность.

Для того, чтобы стать лидером, очень важно, в первую очередь, понимать себя, узнавать себя и быть самим собой. Осмысление себя становится основанием для понимания личной ценности, а также позитивной самооценки. А это укрепляет и создаёт уверенность^[41].

Чем лучше мы знаем себя, тем уверенней проявляемся среди окружающих нас людей и можем вести за собой. Большинство умирает, даже не подозревая, кем они на самом деле являются. Мы созданы абсолютно уникальными, с набором только нам присущих качеств, особенностей, склонностей, способностей. Чем полнее мы это реализуем, тем ярче наша личность выделяется на фоне большинства, позволяя нам привлекать к себе интерес и вести за собой людей, оказывая на них влияние.

2. Истинность.

Истинное лидерство всегда базируется на ценностях и убеждениях, заложенных в нас. Личный кодекс моральных стандартов и принципов формирует и защищает человека на пути к новым целям и реализации своего видения, давая моральные права на авторитет в группе людей. Наличие в системе убеждений человека общечеловеческих ценностей и ценностей, принятых в обществе, искренняя вера в них, а также следование им в выбранной стратегии являются надёжной внутренней защитой от критики и осуждения со стороны окружающих.

3. Достижения

Только тот, кто достигает конкретных результатов, получает опыт. Лидер идёт впереди и первым получает опыт. Именно он может обогатить опытом идущих за ним людей. Лидер увлекает за собой и укрепляет доверие к себе только при условии наличия у него достижений и результатов. Важно и умение эти достижения замечать и награждать себя за них. Обесценивая свои достижения или достижения окружающих его людей, лидер ослабляет свои позиции, лишая себя и остальных ресурсов для движения дальше.

4. Естественность.

Лидер идёт первым, является ведущим для других, часто примером, пользуется большим, признанным авторитетом и обладает влиянием. Это создаёт огромную нагрузку и напряжение. За лидером закреплено право принимать ответственные решения в значимых для группы людей ситуациях^[42].

5. Развитие.

Только находясь в постоянном развитии, лидер может поддерживать своё влияние и авторитет. Он обучает своих последователей, делится с ними своими знаниями, опытом и компетенциями, развиваясь в процессе сам. Постепенно уступая свои позиции другим для того, чтобы самому двигаться на шаг впереди.

6. Самодисциплина.

Полноценное лидерство невозможно без принципов самодисциплины. Выигрывает тот, у кого меньше жалости к себе. Лидеры планируют собственные цели и задачи, формируют условия для их достижения, умеют поддерживать свою мотивацию, контролируют собственные решения, координируют согласованность между своими целями и возможностями команды. Это требует наивысшей самодисциплины.

7. Терпение.

Лидер обладает определённой сферой влияния. И это накладывает на него дополнительную ответственность. Умение объединить людей для достижения общей цели подразумевает наличие такого качества, как терпение. Лидер отмечает особенности людей и их способности, умеет видеть сильные стороны и учитывать слабые зоны тех, кто входит в его команду.

8. Видение.

Лидерство невозможно без видения. Мысленные образы желаемых будущих целей называются видением. Когда эти образы ярче, интереснее и привлекательнее того, что уже есть сейчас, тогда становится возможным движение вперёд. Полноценного развития без видения не бывает, поскольку именно видение определяет, в каком направлении двигаться дальше.

9. Обучение.

Чем раньше человек, претендующий на роль лидера, поймёт важность наставничества и обучения людей, тем скорее он сможет осуществить в реальности то, что вчера было ещё только видением. Чем выше уровень команды, тем более значительные цели она может осуществить. Чем больше ресурсов лидер вкладывает в обучение и развитие себя и своих последователей, тем устойчивее позиции этой команды, тем она конкурентоспособнее, быстрее адаптируется к разнообразным обстоятельствам и обладает способностью гибко реагировать на изменение окружающих условий.

Для реализации поставленных перед организацией задач руководитель должен иметь определённые личностные и профессиональные качества.

Руководитель должен быть личностью с большой буквы, вызывать к себе уважение, иметь харизму, быть не только формальным, то и неформальным лидером. Руководитель должен быть уверен в себе, в своих действиях, только тогда его распоряжения будут восприниматься коллективом. Неуверенность руководителя сразу передаётся подчинённым, что приводит к снижению эффективности их работы.

Руководитель должен уметь контролировать свои эмоции, быть невозмутимым и уравновешенным. Неуравновешенный руководитель не будет пользоваться в коллективе должным авторитетом.

Руководитель должен обладать способностью к решению творческих задач, обладать креативностью мышления. К обязательным качествам руководителя следует также отнести энергичность, допустимый риск и предприимчивость. Выполнение своих обещаний, надёжность и ответственность — эти качества характеризуют руководителя только с лучшей стороны. Подчинённые должны видеть, что их руководитель принимает самостоятельные и независимые решения, и они не должны быть зависимы от давления вышестоящего руководства^[43].

Руководителю необходимо понимать, что именно он несёт личную ответственность за состояние дел в своей организации, в своём подразделении. Он не должен винить всевозможные обстоятельства и тем более своих подчинённых. Настойчивость и упорство, решительность в достижении поставленных целей — одни из крайне важных качеств руководителя. Но упорство не должно смешиваться с упрямством, которое будет несомненным минусом авторитету руководителю.

В процессе общения с коллективом руководителю организации необходимо выбирать оптимальные способы общения, как в межличностных, так и деловых ситуациях, поддерживать мнение сотрудников о том, что работа каждого вносит в совместную деятельность неоценимый вклад. По достоинству оценивать своих подчинённых, не забывая при этом и материальное стимулирование. Показывать пример в быту и на работе, всё это способствует поднятию личного авторитета руководителя в глазах подчинённых, а также мотивации сотрудников.

Стремление к реализации поставленных целей и чёткое планирование своей деятельности являются одной из первостепенных задач современного руководжителя. Возможно, достигнутое будет иметь совершенно иные черты, но руководитель должен точно знать, чего он хочет. Знание необходимо руководителю чтобы планировать способы достижения цели. Наличие знания даёт необходимую уверенность в том, что намеченные цели выбраны правильно. Руководителю нужно постоянно совершенствоваться, искоренять свои недостатки и всё больше развивать качества настоящего лидера.

Руководитель должен анализировать и продумывать всё до мелочей, вникать во все тонкости деятельности своих подчинённых. Быстро решать возникающие проблемы, независимо от того, как сильно он занят. Уметь плодотворно работать не только самому, но и эффективно организовать работу своих заместителей, тогда у руководителя всегда будет время для оперативного решения неотложных вопросов^[44]. Наличие таких качеств позволит ему эффективно заниматься управленческой деятельностью и вести коллектив за собой как настоящий лидер.

От того, как руководитель выстраивает свои отношения с коллективом, зависит эффективность работы организации. Правильно выстроенные производственные отношения, построенные на сотрудничестве и доверии, создание атмосферы взаимопонимания позволят эффективно реализовать цели и задачи организации. Руководитель не должен плохо думать о людях, иначе руководить коллективом будет очень трудно. Подчинённые должны чувствовать заботу и доброту в каждом слове или действии руководителя. Самое лучшее, когда подчинённые воспринимают свой коллектив второй семьёй, а своего руководителя воспринимают как родного отца^[45].

Необходимо приучать подчинённых к ответственности. Инициировать проявление у сотрудников инициативы. Если подчинённый допустил ошибку, то можно направить его на обучение или стажировку. Если он снова допустил ошибку в работе, тогда нужно найти ему замену. Руководитель должен уметь правильно распределять задания между подчинёнными с точной постановкой задач. Необходимо распределить нагрузку на сотрудников так, чтобы никто не перетрудился и не бездельничал.

Нельзя требовать от подчинённых того, что не входит в их служебные полномочия. Принципиально относиться к сотрудникам, халатно исполняющим свои должностные обязанности. Наличие таких людей на предприятии снижает эффективность работы и пагубно влияет на окружающих, расхолаживая их. В отношении таких людей нужно принимать жёсткие меры вплоть до исключения их из коллектива.

Руководитель в отношениях с подчинёнными должен держать дистанцию и не заниматься панибратством. В коллективе руководитель должен иметь безупречный авторитет. При постановке подчинённому нескольких задач необходимо выстроить их в определённом порядке. Каждая задача должна при этом иметь чёткие сроки исполнения и конкретную форму отчёта.

Руководителю для эффективной работы с подчинёнными необходимо организовать систему обратной связи. Оценивать работу подчинённых посредством одобрения или неодобрения. Это будет стимулировать коллектив возможно даже сильнее материального стимула.

Современный мир развивается очень быстро. Для успешного развития организации руководитель не должен забывать об обучении своих подчинённых. Использовать для обучения тренинги, семинары. Всё это повысит личностный уровень подчинённых и будет способствовать развитию организации. Руководителю необходимо сформировать в коллективе сплочённую команду профессионалов, способную решать сложные задачи оперативно и эффективно. В команде быстрее находится общий язык для решения проблем. Для ощущения команды желательно устраивать корпоративные вечера, общие выезды на природу где можно поделиться новостями в семье, обсудить современную политическую ситуацию, что очень важно для ощущения командного духа.

При возникновении вакансии в коллективе не нужно пытаться взять человека только ради того, чтобы заполнить место. Руководитель должен подбирать себе единомышленников. Нужно дать шанс кандидату показать себя, для этого необходимо назначить ему испытательный срок. Ведь он должен стать членом команды^[46].

Руководитель должен понимать, что качества лидера являются неотъемлемой его чертой. Людям нужен не просто управленец, а лидер с большой буквы, который способен стать вдохновителем их трудовых побед, который будет вызывать у них желание работать максимально эффективно с большой самоотдачей.

Роль руководителя в создании оптимального социально-психологического климата является решающей, при этом разные авторы выделяю разные стили управления, однако единая классификация стилей управления отсутствует.

Большинство авторов выделяют авторитарный, демократический, либеральный и смешанный стили управления. Наиболее неблагоприятно сказывается на психологическом климате авторитарный стиль управления, при котором руководитель решает все вопросы самостоятельно, не считая необходимым учитывать мнение и рекомендации коллектива. Выбор руководителем демократического стиля управления способствует поддержанию положительного психологического климата в коллективе, так как руководитель не проявляет своего превосходства над подчинёнными, а ведёт себя как равноправный член коллектива. Либеральный стиль управления формирует неустойчивый психологический климат в коллективе, так как руководитель при принятии управленческих решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп коллектива, управленческие решения принимаются коллективно, при этом сам руководитель не имеет сильной воли, цели^[47]. Если руководитель владеет разными стилями управления, умеет их гибко применять в зависимости от ситуации, то есть применяет смешанный стиль управления, формируя при этом свой индивидуальный стиль, то это благоприятно сказывается на психологическом климате коллектива. Если же руководитель переходит с одного стиля управления на другой без учёта конкретных ситуаций, а в силу своих личных качеств, то это неблагоприятно влияет на психологический климат коллектива.

Различные авторы дают разные определения типологии стиля руководства, так, например, Мак-Грегор разработал две модели руководителей — X и Y. В соответствии с первой руководитель должен непременно обладать чертами диктатора, руководитель модели Y обладает прямо противоположными чертами. И. Ниномийя предлагает классификацию стилей руководства: патриарх, птица страус, индивидуалист, педант, политик, посредник. Другие авторы — В. Врум и П. Йетон различают пять стилей: от авторитарно-консультативного до полного участия подчинённых в управлении.

Деятельность руководителей по улучшению условий формирования психологического климата может осуществляться по нескольким направлениям, в зависимости от отрицательно влияющих на коллектив факторов.

Выбор руководителем оптимального стиля руководства. Каждый стиль управления имеет свои преимущества и недостатки, всё определяется конкретной производственной ситуацией; особенностями организации; той стадией жизненного цикла, на которой находится организация; теми целями и задачами, которые стоят перед коллективом; корпоративной культурой организации; существующими отношениями в коллективе; составом коллектива (по полу, по возрасту, по стажу работы в организации и т.п.); личными особенностями членов коллектива и т.п.

В связи с вышеизложенным Г. Бураканова вводит понятие индивидуально-ситуативного стиля управления.

Контроль социально-психологических характеристик коллектива. Результатом данного фактора, влияющего на благоприятный климат коллектива является взаимная симпатия друг к другу членов коллектива, объединённых по принципу взаимодополняемости.

Улучшение условий труда. Одним из факторов, влияющих на улучшение психологического климата, являются условия труда, поскольку они формируют отношение к работе и имеют своё влияние на итоговый результат работы подчинённых.

Руководитель в процессе своей деятельности не должен ограничиваться каким-либо одним стилем руководства, так как в различных ситуациях все стили могут быть полезны, формируя благоприятный психологический климат в организации. В этом и заключается эффективное руководство.

В перспективе наших дальнейших исследований предполагается исследование процесса совершенствования взаимоотношений в коллективе с целью улучшения социально-психологических факторов для успешного формирования лидерских качеств руководителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ многочисленных работ в области исследования социально-психологического портрета показал, что чаще авторами для психологической характеристики применяется понятие «способность к деятельности руководителя».

Анализ теоретических подходов к характеристике социального-психологического портрета позволил выделить две группы способностей: общеорганизаторских и интегральных.

В рамках изучения взаимосвязи психологических качеств руководителя со стилем управления выделены групп качеств, которыми обязательно должен обладать руководитель: общечеловеческие качества, психофизиологические качества, деловые качества и организаторские способности, коммуникативные качества, профессиональные знания.

Выбор того или иного стиля руководства обусловлен множеством взаимодействующих объективных и субъективных факторов.

К объективным факторам можно отнести такие как содержание выполняемой деятельности, мера трудности решаемых задач, сложность условий, в которых осуществляется их решение, иерархическая структура руководства и подчинения, социально-политическая ситуация, социально психологический климат в коллективе и др.

К субъективным факторам следует отнести типологические свойства нервной системы, свойства характера, направленность, способности человека, привычные способы деятельности, общения, принятия решений, знаний, опыт, убеждения.

Исследование социально-психологического портрета современного руководителя позволило прийти к следующим результатам: большинство руководителей исследуемой выборки (80,3 %) склонны делегировать полномочия своим подчиненным и имеют положительную установку на отношение к персоналу организации; у руководителей с разными стилями руководства не выявлены различия по управленческим установкам (уровню субъективного контроля, отношению к персоналу); управленческие установки руководителей на ответственность, активность и отношение к персоналу не существенно изменяются от опыта управленческой деятельности и масштаба управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аппоева Ж.А. Женщина-руководитель — закономерность развития бизнеса // Актуальные вопросы экономических наук. — 2013. — № 22-1. — С.225-227.
2. Блашенкова В.С. Как управлять женщинами. Практическое руководство для менеджера. — М.: Добрая книга, 2013. — 278 с.
3. Борисова Е.Л., Филинкова Е.Б. Взаимосвязь доверия и отношения руководителей к подчинённым // Психология образования в поликультурном пространстве. — 2014. —№ 27 (3). — С. 108-112.
4. Бороздина Г.В. Психология делового общения. — М.: Инфра-М, 2016. — 224 с.
5. Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления // Корпоративный менеджмент. – 2014. — № 2. – С. 56.
6. Деркач А.А. Социальная психология и акмеология: формирование имиджа. — М., 2014. – 288 с.
7. Женщина-лидер в российском бизнесе: 2017. URL: http://www.pwc.ru/ru/hr-consulting/assets/woman-leader-in-russian-business-pwc.pdf (дата обращения: 20.10.2018).
8. Зенгер, Дж. Правда ли, что женщины руководители лучше мужчин // Педагогика и психология. – 2013. — №. 2. – С. 6.
9. Зотова О.Ю. Социально-психологическая безопасность личности: дис. д-ра психол. наук. – Защищена 14.03.2012. – М., 2011. – 322 с.
10. Капранова, М.В. Психологические особенности профессиональной карьеры женщин-руководителей бизнес-структур // Современная социальная психология: теоретические подходы и прикладные исследования. — 2011. — №3 (12). — С. 92-101.
11. Котоманова О.В. Женщины в российском обществе: проблемы гендерного неравенства // Вестник Бурятского государственного университета. — 2011. — № 5. — С. 243-248.
12. Куроедова Е.О. Психологические особенности успешной женщины-руководителя // Педагогика и психология образования. — 2015. — № 1. — С. 94-98.
13. Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения. — М.: Изд-во «Юнити», 2012. — 415 с.
14. Максимцов М.М. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2013. – 544 с.
15. Моисеева Е.А. Психологическая характеристика руководителя // Личность в меняющемся мире: здоровье, адаптация, развитие. — 2015. — № 3. — С.51-56.
16. Ососков В.П., Перелыгина Е.Б., Фадеев В.В. Имидж профессии психолога как мотив профессионального выбора // Мир психологии. — 2014. -№ 4. – С. 34.
17. Перелыгина Е.Б. Психология имиджа. — М.ИНФРА-М, 2013. – 287 с.
18. Погадаева А.В. Психологические особенности женщины-руководителя / А.В. Погадаева // Ямальский вестник. — 2016.- № 3 (8). — С. 90-95.
19. Птуха Н.И., Краснобаева И.А., Кушнирык В.В. Роль личностного потенциала руководителя в формировании стиля управленческой деятельности руководителя // Сервис в России и за рубежом. — 2013. — № 1. — С. 195-206.
20. Розанова В.А. Психология управления. — М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2014. — 384 с.
21. Социология и психология управления / Ю. Н. Аксененко, В. Н. Каспарян. — Ростов-н/Д.: Феникс, 2012. — 206 с.
22. Чирикова А.Е. Женщина-руководитель во власти и бизнесе: социально-психологический портрет // Политекс. — 2013. — № 1. — С. 142-162.
23. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: Бизнес-школа, 2013. — 368 с.
24. Шмакова И.А. Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе // Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2015. — Т. 10. — С. 131-135.
25. Щепаньский, Я. Элементарные понятия социологии. — М.ИНФРА-М, 2013. — 240 с.

1. Бороздина Г.В. Психология делового общения. — М.: Инфра-М, 2016. — 224 с. ↑

2. Перелыгина Е.Б. Психология имиджа. — М.ИНФРА-М, 2013. – 287 с. ↑

3. Моисеева Е.А. Психологическая характеристика руководителя // Личность в меняющемся мире: здоровье, адаптация, развитие. — 2015. — № 3. — С.51-56. ↑

4. Перелыгина Е.Б. Психология имиджа. — М.ИНФРА-М, 2013. – 287 с. ↑

5. Перелыгина Е.Б. Психология имиджа. — М.ИНФРА-М, 2013. – 287 с. ↑

6. Птуха Н.И., Краснобаева И.А., Кушнирык В.В. Роль личностного потенциала руководителя в формировании стиля управленческой деятельности руководителя // Сервис в России и за рубежом. — 2013. — № 1. — С. 195-206. ↑

7. Перелыгина Е.Б. Психология имиджа. — М.ИНФРА-М, 2013. – 287 с. ↑

8. Социология и психология управления / Ю. Н. Аксененко, В. Н. Каспарян. — Ростов-н/Д.: Феникс, 2012. — 206 с. ↑

9. Розанова В.А. Психология управления. — М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2014. — 384 с. ↑

10. Шмакова И.А. Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе // Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2015. — Т. 10. — С. 131-135. ↑

11. Деркач А.А. Социальная психология и акмеология: формирование имиджа. — М., 2014. – 288 с. ↑

12. Борисова Е.Л., Филинкова Е.Б. Взаимосвязь доверия и отношения руководителей к подчинённым // Психология образования в поликультурном пространстве. — 2014. —№ 27 (3). — С. 108-112. ↑

13. Деркач А.А. Социальная психология и акмеология: формирование имиджа. — М., 2014. – 288 с. ↑

14. Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления // Корпоративный менеджмент. – 2014. — № 2. – С. 56. ↑

15. Моисеева Е.А. Психологическая характеристика руководителя // Личность в меняющемся мире: здоровье, адаптация, развитие. — 2015. — № 3. — С.51-56. ↑

16. Деркач А.А. Социальная психология и акмеология: формирование имиджа. — М., 2014. – 288 с. ↑

17. Птуха Н.И., Краснобаева И.А., Кушнирык В.В. Роль личностного потенциала руководителя в формировании стиля управленческой деятельности руководителя // Сервис в России и за рубежом. — 2013. — № 1. — С. 195-206. ↑

18. Шмакова И.А. Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе // Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2015. — Т. 10. — С. 131-135. ↑

19. Щепаньский, Я. Элементарные понятия социологии. — М.ИНФРА-М, 2013. — 240 с. ↑

20. Борисова Е.Л., Филинкова Е.Б. Взаимосвязь доверия и отношения руководителей к подчинённым // Психология образования в поликультурном пространстве. — 2014. —№ 27 (3). — С. 108-112. ↑

21. Деркач А.А. Социальная психология и акмеология: формирование имиджа. — М., 2014. – 288 с. ↑

22. Зотова О.Ю. Социально-психологическая безопасность личности: дис. д-ра психол. наук. – Защищена 14.03.2012. – М., 2011. – 322 с. ↑

23. Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения. — М.: Изд-во «Юнити», 2012. — 415 с. ↑

24. Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления // Корпоративный менеджмент. – 2014. — № 2. – С. 56. ↑

25. Перелыгина Е.Б. Психология имиджа. — М.ИНФРА-М, 2013. – 287 с. ↑

26. Щепаньский, Я. Элементарные понятия социологии. — М.ИНФРА-М, 2013. — 240 с. ↑

27. Зенгер, Дж. Правда ли, что женщины руководители лучше мужчин // Педагогика и психология. – 2013. — №. 2. – С. 6. ↑

28. Котоманова О.В. Женщины в российском обществе: проблемы гендерного неравенства // Вестник Бурятского государственного университета. — 2011. — № 5. — С. 243-248. ↑

29. Аппоева Ж.А. Женщина-руководитель — закономерность развития бизнеса // Актуальные вопросы экономических наук. — 2013. — № 22-1. — С.225-227. ↑

30. Чирикова А.Е. Женщина-руководитель во власти и бизнесе: социально-психологический портрет // Политекс. — 2013. — № 1. — С. 142-162. ↑

31. Капранова, М.В. Психологические особенности профессиональной карьеры женщин-руководителей бизнес-структур // Современная социальная психология: теоретические подходы и прикладные исследования. — 2011. — №3 (12). — С. 92-101. ↑

32. Котоманова О.В. Женщины в российском обществе: проблемы гендерного неравенства // Вестник Бурятского государственного университета. — 2011. — № 5. — С. 243-248. ↑

33. Женщина-лидер в российском бизнесе: 2017. URL: http://www.pwc.ru/ru/hr-consulting/assets/woman-leader-in-russian-business-pwc.pdf (дата обращения: 20.10.2018). ↑

34. Погадаева А.В. Психологические особенности женщины-руководителя / А.В. Погадаева // Ямальский вестник. — 2016.- № 3 (8). — С. 90-95. ↑

35. Блашенкова В.С. Как управлять женщинами. Практическое руководство для менеджера. — М.: Добрая книга, 2013. — 278 с. ↑

36. Куроедова Е.О. Психологические особенности успешной женщины-руководителя // Педагогика и психология образования. — 2015. — № 1. — С. 94-98. ↑

37. Ососков В.П., Перелыгина Е.Б., Фадеев В.В. Имидж профессии психолога как мотив профессионального выбора // Мир психологии. — 2014. -№ 4. – С. 34. ↑

38. Птуха Н.И., Краснобаева И.А., Кушнирык В.В. Роль личностного потенциала руководителя в формировании стиля управленческой деятельности руководителя // Сервис в России и за рубежом. — 2013. — № 1. — С. 195-206. ↑

39. Розанова В.А. Психология управления. — М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2014. — 384 с. ↑

40. Шмакова И.А. Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе // Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2015. — Т. 10. — С. 131-135. ↑

41. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: Бизнес-школа, 2013. — 368 с. ↑

42. Шмакова И.А. Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе // Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2015. — Т. 10. — С. 131-135. ↑

43. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: Бизнес-школа, 2013. — 368 с. ↑

44. Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления // Корпоративный менеджмент. – 2014. — № 2. – С. 56. ↑

45. Зотова О.Ю. Социально-психологическая безопасность личности: дис. д-ра психол. наук. – Защищена 14.03.2012. – М., 2011. – 322 с. ↑

46. Борисова Е.Л., Филинкова Е.Б. Взаимосвязь доверия и отношения руководителей к подчинённым // Психология образования в поликультурном пространстве. — 2014. —№ 27 (3). — С. 108-112. ↑

47. Зотова О.Ю. Социально-психологическая безопасность личности: дис. д-ра психол. наук. – Защищена 14.03.2012. – М., 2011. – 322 с. ↑

disserCat — электронная библиотека диссертаций работаем для вас с 2009 года

• Корзина пуста

Вход
|
Регистрация

Вы робот?

Мы заметили, что с вашего адреса поступает очень много запросов.

Подтвердите, что вы не робот