К компетенции высшего руководства относятся управление процессом производства конкретной продукции

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

01.01.70

Компетенции руководителя: критерии эффективности

Возможность карьерного роста для многих специалистов является стимулом к повышению их профессиональной эффективности. Также доказано, что наличие в компании примеров движения по карьерной лестнице благотворно влияет на лояльность персонала и корпоративную культуру компании. Однако существует аспект, который зачастую останавливает руководителей от использования внутреннего кадрового резерва. Дело в том, что сотрудник, претендующий на позицию руководителя, может обладать знаниями, но не обладать характеристиками, необходимыми для успешной деятельности в новой роли.

Самый простой способ решения проблемы, который используют в компаниях, – направление кандидата на дополнительное обучение. Предложения на рынке образования варьируются от однодневных семинаров и интенсивных курсов по переподготовке до получения степени MBA или повышение квалификации в престижных ВУЗах. Однако в большинстве случаев предлагаемая система образования носит традиционный характер и основывается на передаче знаний и умений в виде информации, с задачей их полного усвоения. Качественным критерием такого усвоения является максимально точное воспроизведение данной информации в устной или письменной форме. Подобный формат обучения имеет преимущества, одним из которых является фундаментальность получаемых знаний. И всё же такая система имеет существенный минус, на который уже в 70-е годы прошлого века указывали представители американских и европейских бизнес – школ. При данном обучении, полученные дипломы и аттестаты, не прогнозировали и не гарантировали профессионального успеха выпускникам, успешно завершившим данное обучение. Таким образом, получение профессионального диплома по управлению, не является для руководителя гарантированным основанием того, что специалист, прошедший переподготовку, станет хорошим управленцем.

Возникает вопрос: Почему дипломы не прогнозируют и не гарантируют профессиональную эффективность их обладателей, ведь они свидетельствуют об эффективном усвоении полученных знаний? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте сформулируем его немного по-другому: являются ли знания необходимым и достаточным основанием для профессиональной эффективности? Многолетний практический опыт и современные научные исследования в области менеджмента говорят о том, что успешность руководителя определяется целым комплексом характеристик, которыми он должен обладать помимо знаний. Это означает, что полученных знаний, соискателю руководящей должности, недостаточно.

Наиболее детальное и полное своё выражение этот подход получил в теории «компетенций», основоположником которой принято считать Дэвида К. МакКлелланда. В 1973 году он опубликовал свою работу «Testing for Competence Rather Than Intelligence» которую можно считать началом движения «компетенций». В статье рассматривались исследования, доказывавшие, что традиционные академические тесты способностей и тесты на знание предмета, равно как и школьные уровни и дипломы не прогнозировали эффективное выполнение работы. Эти выводы привели МакКлелланда к тому, что он стал искать методы определения переменных «компетенций», способных прогнозировать этот уровень. Первые апробации новых методов были проведены сотрудниками дипломатической информационной службы Государственного Департамента США и работниками социального обслуживания штата Массачусетс. К 1991 году метод оценки компетенций использовался уже более чем в 24 странах мира.

Сегодня существует несколько десятков определений термина «компетенция». Я предлагаю называть компетенцией любую измеряемую характеристику человека, которая позволяет ему быть эффективным в определённом виде деятельности. А набор необходимых компетенций формируют профессиональную компетентность.

Исходя из данного определения, понятно, что такими характеристиками являются не только управленческие знания, умения и навыки, чаще всего используемые в российской бизнес — практике при оценке и обучению управленческой компетентности. Ключевыми компетенциями, определяющими эффективность человека в качестве руководителя, выступают как раз не профессиональные, а личностные характеристики, связанные с его мотивацией, убеждениями и психофизиологическими особенностями.

Исследования американских специалистов в области менеджмента показали, что лучшие менеджеры, независимо от специфики деятельности и уровня управления имеют практически единый профиль компетенций. То есть они обладают одними и теми же характеристиками, которые, по сути, и являются причиной и основой их успешности. На первом месте указана способность воздействовать и оказывать влияние на людей. Лучшие менеджеры обладают общей способностью оказывать влияние на окружающих с целью повышения эффективности их деятельности и функционирования компании в целом. При этом, важной особенностью этого влияния является то, что они это делают не для личной выгоды и не любой ценой. Другой характеристикой этого воздействия является такое качество, как директивность руководителя, т.е. его настойчивость в достижении поставленных целей и задач, даже вопреки мнению окружающих его людей (поленезависимость?).

В русской ментальности директивность руководителя является одной из базовых и ожидаемых характеристик, и многие напрямую связывают эффективность «начальника» со степенью его директивности. Отсюда русская тоска по «твёрдой руке». Иван IV (Грозный) и Пётр I – наиболее жестокие и «кровавые» русские цари вошли в нашу историю под прозвищем «великих».

Ещё одной общей для успешных руководителей компетенцией является ориентация на достижения. Эта характеристика тесно связана со стремлением к повышению, как своей личной эффективности, так и эффективности подчинённых. Данная компетенция ярче всего выражается, как правило, на начальном этапе функционирования компании, когда её руководитель буквально заряжает энергией всех сотрудников. По сути, она подразумевает высокую мотивацию к качественному выполнению работы на протяжении всего «контура управления», состоящего из определения целей и задач, планирования и организации деятельности, а также контроля над этой деятельностью с последующим анализом её результатов. Таким образом, данная компетенция, как и предыдущая тесно связана со следующей компетенцией лучших руководителей, которая звучит, как командная работа и сотрудничество.

Командная работа и сотрудничество предполагает эффективное делегирование полномочий, включение других людей в достижение поставленных целей и организацию работы группы таким образом, чтобы сочетание этих усилий приводило к эффекту синергии. Данный эффект делает коллективные усилия в десятки раз более успешными, чем простое сложение результатов такого же количества отдельно работающих сотрудников. Кроме чисто административных навыков, руководитель должен обладать способностью повышать командный дух и моральное состояние группы, эффективно предотвращать и разрешать возможные в ней конфликты.

Вышеуказанные управленческие компетенции тесно взаимосвязаны между собой и в максимальной степени проявляются когда органично сочетаются в одном человеке. Это и называют кластером компетенций, который и формирует, как уже говорилось выше компетентность руководителя.

В кластер управленческих компетенций, помимо трёх названных, входят также такие компетенции, как уверенность в себе/инициатива и концептуально-аналитическое мышление. У лучших руководителей данная компетенция проявляется как в качестве общей уверенности в собственных способностях и суждениях, так и в получении удовольствия от трудных заданий. В бизнес практике довольно часто встречаются примеры, когда лучшие менеджеры несут личную ответственность за проблемы и неудачи, которые, по мнению наблюдателя, произошли не по их вине. В рабочих ситуациях, инициатива может проявляться в следующих формах: 1. Стремление к тому, чтобы использовать возможности, когда они появляются; 2. Способность быстро и эффективно разрешать критические ситуации; 3. Желание расширять границы своего формального авторитета.

Во многом именно благодаря проявленной инициативе большинство сегодняшних успешных бизнесменов смогли сформировать свой первоначальный капитал в условиях широких возможностей, появившихся во время и после перестройки. А способность быстро и эффективно разрешать критические ситуации помогла им выжить после «чёрного вторника» 11 октября 1994 года и дефолта 17 августа 1998 года.

Концептуально–аналитическое мышление. Последовательное и логическое мышление – важная характеристика лучших менеджеров. Иногда его называют стратегическим мышлением. Оно позволяет определять причинно-следственную взаимосвязь событий и явлений на оси прошлое-настоящее-будущее, выявлять существующие закономерности, препятствующие или способствующие достижению поставленных целей. При этом глубина и содержательность такого анализа у успешных руководителей настолько высоки, что выводы, к которым приходит руководитель нередко являются неочевидными для подчинённых.

Все выше перечисленные компетенции были выявлены в результате сравнения явно успешных и неуспешных руководителей. Таким образом, они являются фактическими критериями успешности руководителя и могут быть использованы при определении способности или неспособности специалиста выполнять данную роль. Это подтверждается и наработками нашей бизнес школы, которая уже много лет использует длительный позитивный опыт обучения вышеуказанным управленческим компетенциям.

Автор: Анатолий Толопило.

Дата публикации: 15.01.2010.

http://www.rhr.ru/index/rule/employees_certification/15400,0.html

Одним из важнейших экономических параметров, определяющих рыночную стратегию позиционирования продукции, является отношение «цена/качество». При этом, нижняя граница цены реализации продукции обусловлена его себестоимостью и может быть определена на основе функционально-стоимостного анализа, рассмотренного автором в статье [1]. Для оценки параметра «качество» в данной статье рассматривается подход на основе «управления качеством».

Эволюция развития подхода от управления качеством продукции — до всеобщего управления качеством деятельности организации предполагает создание и обеспечение результативного функционирования системы качества, включающей необходимые организационную структуру, процедуры, процессы и ресурсы [2].

Общие требования к созданию системы менеджмента качества (СМК) описаны в стандарте [3], а рекомендации по ее развитию (для достижения устойчивого успеха деятельности) — в стандарте [4]. В соответствии с [5] СМК может быть определена как совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих элементов организации для разработки политик и целей, а также процессов для достижения целей в области качества. Формализованная СМК создает основу для планирования, выполнения, мониторинга и улучшения деятельности по менеджменту качества.

Объектами управления качеством являются продукция и процессы, которые в [6] представлены следующей группировкой (рис. 1):

Рис. 1. Группы процессов СМК

Стандарты [3, 7] содержат требования и пояснения по их применению относительно следующих процессов СМК:

1. Процессы жизненного цикла продукции (группа основных процессов):
   • определение требований к продукции и услугам (пункт 8.2 стандарта);
   • проектирование и разработка продукции и услуг (п.8.3);
   • управление процессами, продукцией и услугами, поставляемыми внешними поставщиками (п.8.4);
   • производство продукции и предоставление услуг (п.8.5);
   • верификация выпуска продукции и услуг (п.8.6);
   • управление несоответствующими результатами процессов (п.8.7).
2. Менеджмент ресурсов (группа процессов ресурсного обеспечения):
   • определение и обеспечение наличия человеческих ресурсов (п.7.1.2);
   • определение, создание и поддержка инфраструктуры (п.7.1.3);
   • определение, создание и поддержка среды для функционирования процессов (п.7.1.4);
   • определение и предоставление ресурсов для мониторинга и измерения качества процессов, продукции и услуг (п.7.1.5);
   • определение, поддержка и предоставление знаний для функционирования процессов и достижения соответствия продукции и услуг (п.7.1.6);
   • определение и обеспечение необходимой компетентности (п.7.2);
   • обеспечение осведомленности персонала в области качества (п.7.3);
   • создание, актуализация и управление документированной информацией (п.7.5).
3. Ответственность руководства (группа процессов управления):
   • определение области применения СМК и границ охватываемой деятельности (п.4.3);
   • определение процессов СМК и применение документированной информации для обеспечения их функционирования (п.4.4);
   • определение функций, полномочий и ответственности высшего руководства в отношении результативности СМК (п.5.1);
   • разработка и реализация Политики в области качества (п.5.2);
   • определение функций, полномочий и ответственности персонала организации (п.5.3);
   • планирование действий в отношении рисков и возможностей (п.6.1);
   • определение целей в области качества и планирование их достижений (п.6.2);
   • планирование изменений СМК с учетом факторов среды организации (п.6.3);
   • определение порядка внутреннего и внешнего обмена информацией (п.7.4);
   • планирование и управление деятельностью на стадиях жизненного цикла продукции и услуг (п.8.1).
4. Измерение, анализ и улучшение (группа процессов информационно-аналитического обеспечения управления и развития):
   • определение, мониторинг и анализ факторов внешней и внутренней среды организации (п.4.1);
   • определение, мониторинг и анализ потребностей и ожиданий заинтересованных сторон (п.4.2);
   • мониторинг, измерение, анализ и оценка результатов деятельности (п.9.1);
   • внутренний аудит качества (п.9.2);
   • анализ СМК со стороны руководства (п.9.3);
   • определение возможностей для улучшения деятельности и результативности СМК (п.10.1);
   • устранение несоответствий и корректирующие действия (п.10.2);
   • постоянное улучшение деятельности (п.10.3).

В требованиях к СМК [3] явным образом не описаны действия, осуществляемые в рамках процесса управления качеством, поэтому для их определения целесообразно использовать следующие понятия [5]:

• планирование качества — действия по установлению целей в области качества и определению необходимых процессов и ресурсов для достижения этих целей;
• обеспечение качества — действия, направленные на создание уверенности, что требования к качеству будут выполнены;
• контроль качества — действия, направленные на выполнение требований к качеству;
• улучшение качества — действия, направленные на повышение способности выполнить требования к качеству.

Операционная структура процесса «Управление качеством на предприятии» представленная в универсальном классификаторе процессов для различных отраслей американского центра производительности и качества (APQC), включает следующие операции:

1. Создание требований к качеству:
   • определение характеристик, критичных к качеству;
   • определение профилактических мер обеспечения качества;
   • проверка соответствия плану качества;
   • проверка возможностей обеспечения соответствия требованиям;
   • завершение плана качества.
2. Оценка соблюдения требований:
   • проверка соответствия плану качества;
   • оценка результатов испытаний.
3. Управление несоответствиями:
   • оценка потенциального воздействия;
   • определение немедленных мер;
   • определение причин;
   • устранение или принятие превентивных мер;
   • закрытие несоответствия.
4. Внедрение и поддержка системы управления качеством на предприятии:
   • определение стратегии управления качеством;
   • планирование и развёртывание специализированного программного обеспечения для системы управления качеством (сфера действия, цели и задачи);
   • определение ключевых процессов системы управления качеством, органов управления и показателей;
   • разработка и документирование регламентов, процедур, стандартов и показателей управления качеством;
   • оценка производительности системы управления качеством;
   • создание окружения и компетенций для улучшения системы управления качеством.

В стандарте [8] представлено текстовое формализованное описание процесса управления качеством, включающее следующие параметры:

• цель: соответствие продуктов, услуги и реализации процесса управления качеством организационным и проектным целям управления качеством и достижение удовлетворенности заказчика;
• выход: определяются и реализуются организационные цели управления качеством, политика и процедуры; устанавливаются критерии и методы оценки качества; предоставляются ресурсы и информация для поддержки функционирования и контроля действий по обеспечению гарантии качества проекта; собираются и реализуются результаты оценки гарантии качества; улучшаются политика управления качеством и процедуры, основанные на проектных и организационных результатах;
• действия и задачи: планируйте управление качеством; оценивайте управление качеством; выполняйте корректирующие и упреждающие действия по управлению качеством.

В стандарте [9] дополнительно к указанным параметрам приведены рабочие продукты (входы и выходы) процесса «Менеджмент качества».

С учетом представленных выше сведений автором предлагается следующее графическое представление IDEF0-модели процесса «Управление качеством» (рис. 2), при этом в стандарте [4] отмечается, что деятельность по улучшению может осуществляться в различных формах — от постоянных незначительных (локальных) улучшений до существенных улучшений (в масштабах всей организации). С учетом указанной возможности этап «Улучшение качества» представлен операцией «Устранение несоответствий» в составе процесса «Управление качеством» и отдельной операцией «Инициация улучшений» в составе группы процессов СМК «Измерение, анализ и улучшение».

Рис. 2. IDEF0-модель процесса управления качеством

В составе операции «Контроль качества» представленной модели для оценки результативности и уровня зрелости СМК осуществляются внутренний аудит и самооценка соответственно. При этом проведение аудита является требованием стандарта [3] и представляет собой систематический, независимый и документированный процесс получения и оценивания объективных свидетельств на соответствие критериям (требованиям) [5]. По результатам аудитов оценивается соответствие СМК [3]:

• собственным требованиям организации к СМК;
• требованиям стандарта ИСО 9001;
• результативности ее внедрения и функционирования.

Также внутренние аудиты также могут быть нацелены [4] на:

• выявление лучших практик (которые могут рассматриваться организацией для применения в других областях);
• возможностей для улучшения.

Объектами аудита являются [10]:

• ожидания и результаты функционирования процессов и продукции;
• затраты на качество, результативное и эффективное использование ресурсов;
• результативное и эффективное внедрение процессов, возможности процессов и деятельность по улучшению;
• результативное и эффективное применение статистических методов и информационных технологий;
• адекватность и точность измерения деятельности;
• отношения с заинтересованными сторонами.

Методами (сбора свидетельств) аудита являются [11]:

• опрос (проведения интервью, заполнения проверочных листов и вопросников);
• анализ документов;
• наблюдение за деятельностью.

Для отражения взаимосвязей объектов и деятельности в рамках аудита качества автором предлагается их представление в виде семантической сети (рис. 3).

Рис. 3. Модель взаимосвязей основных элементов аудита качеств

Процесс аудита качества предъявляет определенные требования к компетенциям, которые включают личные качества и способность применять знания и навыки, приобретенные посредством обучения, производственного опыта, подготовки в качестве аудитора и опыта проведения аудита [12].

Аудитор должен [13]:

• иметь широкий кругозор;
• быть выдержанным и обладать твердостью воли;
• обладать логическим мышлением и aнaлитическим складом ума;
• обладать способностью реально оценивать ситуацию, понимать сложные процессы с точки зрения главной перспективы, а также понимать роль отдельных подразделений в организации в целом.

Аудиторы должны обладать знаниями и навыками в таких областях, как [12]:

• принципы, процедуры и методы аудита;
• система менеджмента и ссылочные документы;
• специфика организационной деятельности;
• законодательные, контрактные и другие требования, применяемые к проверяемой организации;
• специальные знания в области дисциплины менеджмента, относящиеся к конкретной отрасли;
• принципы, методы и технические приемы управления рисками, относящиеся к дисциплине менеджмента.

Аудиторы должны проявлять профессиональное отношение и личные качества во время проведения аудита, включающие [12]:

• этичность — честность, правдивость, искренность и благоразумие;
• открытость и непредубежденность — желание и готовность воспринимать альтернативные идеи или точки зрения;
• дипломатичность — тактичность при обращении с людьми;
• наблюдательность — активное наблюдение за окружающей обстановкой и видами деятельности;
• восприимчивость — осведомленность и способность к пониманию ситуаций;
• универсальность — возможность быстро адаптироваться к различным ситуациям;
• упорство — настойчивость, направленность на достижение целей;
• решительность — своевременное принятие решений на основе логических соображений и анализа;
• самостоятельность — умение действовать и выполнять свои функции независимо, результативно взаимодействуя с другими;
• принципиальность — готовность действовать ответственно и этично даже в тех случаях, когда эти действия могут не встречать одобрения или приводить к разногласиям или конфронтации;
• готовность к самосовершенствованию — обучение в процессе работы, стремление к достижению наилучших результатов при проведении аудитов;
• высокая культура поведения — соблюдение и уважительное отношение к культурным ценностям проверяемой организации;
• умение сотрудничать и работать с людьми — результативное взаимодействие с другими, включая членов группы по аудиту и персонал проверяемой организации.

С целью развития компетентности участников процесса аудита качества автором предлагается параметрическая модель в форме Паспорта аудита (таблица 1), содержащая требования и рекомендации стандартов в области аудита качества.

Таблица 1. Основные параметры «Паспорта аудита»

№	Параметр	Требования и рекомендации
1	Цели аудита	В основу каждого отдельного аудита должны быть положены документированные цели, область применения и критерии. Они должны определяться лицом, отвечающим за управление программой аудита, и согласовываться с общими целями этой программы [12]. Цели аудита включают в себя определение того, что должно быть сделано при его проведении, а также следующее: определение степени соответствия проверяемой системы менеджмента или ее составных частей критериям аудита; определение степени соответствия видов деятельности, процессов и продукции требованиям и процедурам системы менеджмента; оценку способности системы менеджмента обеспечивать соответствие законодательным и контрактным требованиям, а также другим требованиям, которые организация обязана выполнять; идентификацию областей потенциального улучшения системы менеджмента; обращение с конфиденциальной информацией, включая степень ее раскрытия [12].
2	Область (объекты) аудита	Область каждого аудита должна согласовываться с программой аудита и его целями. Она включает в себя такие факторы, как структурные подразделения, подлежащие аудиту, их месторасположение, проверяемые виды деятельности и процессы, а также продолжительность и сроки аудита [12]. Объектами рассмотрения при внутреннем аудите являются: результативное и эффективное внедрение процессов; возможности постоянного улучшения; возможности процессов; результативное и эффективное применение статистических методов; использование информационных технологий; анализ данных о затратах на качество; результативное и эффективное использование ресурсов; ожидания и результаты функционирования процессов и продукции; адекватность и точность измерения деятельности; деятельность по улучшению; отношения с заинтересованными сторонами [10].
3	Критерии аудита (нормативная база)	Критерии аудита используются в виде основы для сравнения, по которой определяют соответствие, и могут включать в себя применяемые политики, цели, процедуры, стандарты, законодательные требования, требования системы менеджмента, контрактные требования или своды правил, регулирующих деятельность в конкретном секторе или других запланированных мероприятий [12]. Требования к качеству — выражение определенных потребностей или их перевод в набор количественно или качественно установленных требований к характеристикам объекта, позволяющий осуществить их реализацию и проверку. Заданные количественные требования к характеристикам включают, например, номинальные значения, относительные значения, предельные отклонения и допуски [14].
4	Чек-лист (вопросы) аудита	Чек-лист системы менеджмента бережливого производства является рабочим инструментом аудитора. В чек-листе приводится следующая информация: дата проведения аудита или самооценки; участники оценки; правила присвоения баллов; проверяемые требования; статус выполнения требований; присваиваемые баллы; комментарии к выставленным баллам. Выполнение требований подтверждается документированной информацией [15]. Оценка соответствия СМК требованиям должна проводиться на основе процессного аудита, направленного в первую очередь на проверку процессов организации. Базой для проведения процессного аудита должна быть модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе, включающая процессы из следующих четырех основных областей: ответственность руководства; менеджмент ресурсов; жизненный цикл продукции; измерение, анализ и улучшение. Аудиторы должны применять разработанные специально для проверяемой области вопросники (чек-листы) [16].
5	Группа по аудиту (состав комиссии)	Лицу, ответственному за управление программой аудита, следует назначить членов группы по аудиту, включая руководителя группы и любых технических экспертов, требуемых для проведения конкретного аудита. Группа по аудиту должна формироваться с учетом компетентности, необходимой для достижения целей конкретного аудита, в рамках установленной для этого аудита области применения [12]. При определении численности и состава группы по аудиту для конкретного аудита необходимо учитывать следующие факторы: общую компетентность группы по аудиту, требуемую для достижения целей, соответствующую области и критериям аудита; сложность аудита, если он комбинированный или совместный; выбранные методы аудита; законодательные и другие требования, такие как требования контрактов, которые организация принимает на себя; необходимость обеспечения независимости группы по аудиту от проверяемых видов деятельности и отсутствия конфликта интересов; возможности членов группы по аудиту эффективно взаимодействовать с представителями проверяемой организации и работать совместно; язык аудита и понимание специфических социальных и культурных ценностей проверяемой организации (с учетом собственного опыта аудиторов или при поддержке технического эксперта) [12]. Руководитель группы аудита в ходе консультаций с членами группы должен обозначить и распределить ответственность между каждым из них за аудит конкретных процессов, работ, функциональных подразделений или участков производственной деятельности [12].
6	План аудита	План аудита должен включать в себя или содержать ссылки на: цели аудита; область аудита, включая идентификацию организационных и функциональных подразделений и процессов, которые будут проверяться; критерии аудита и ссылочные документы; места проведения аудита, даты, ожидаемое время и продолжительность намеченных мероприятий по аудиту, включая совещания с руководством проверяемой организации, а также другие совещания; используемые при проведении аудита методы, включая объем или степень выборочного контроля, необходимого для получения достаточных свидетельств аудита, и проект программы выборочного контроля, если она применяется; роли и обязанности членов группы аудита, а также сопровождающих лиц и наблюдателей; распределение соответствующих ресурсов по критически важным местам проведения аудита [12]. Форма плана аудита системы менеджмента качества включает: цель и область аудита; нормативную базу аудита; сроки проведения аудита; состав комиссии; объекты аудита; требования конфиденциальности [17].
7	Заинтересованные стороны аудита	Целью предварительного совещания являются: подтверждение согласия всех сторон (например, проверяемой организации, группы аудита) относительно плана аудита; представление членов группы аудита; обеспечение уверенности в том, что все запланированные в рамках аудита мероприятия могут быть выполнены. Предварительное совещание должно проходить под руководством руководителя группы аудита, в обязанности которого входит: представить участников, включая наблюдателей и сопровождающих лиц, и объяснить их роль в аудите; подтвердить цели, область и критерии аудита; подтвердить с проверяемой организацией план аудита и другие необходимые условия, связанные с ним, такие как дата и время заключительного совещания, любые промежуточные совещания группы аудита и руководства проверяемой организации и все дальнейшие изменения; ознакомить участников с методами, которые будут использоваться при проведении аудита, включая информирование проверяемой организации о том, что свидетельства аудита будут основаны на выборках доступных данных; представить методы по управлению рисками, связанными с аудитом, которые могут возникать в организации вследствие присутствия на местах членов группы аудита; подтвердить официальные каналы связи между группой аудита и проверяемой организацией; подтвердить язык, используемый при аудите; подтвердить, что во время аудита проверяемая организация будет информироваться о ходе его проведения; подтвердить, что необходимые группе аудита ресурсы и средства будут доступны; подтвердить обеспечение конфиденциальности и информационной безопасности; подтвердить обеспечение безопасности работы и ознакомление участников с соответствующими процедурами по обеспечению безопасности, в том числе в случае возникновения чрезвычайной ситуации для группы аудита; ознакомить участников с методом регистрации и составления отчетов о выявленных при проведении аудита фактах, включая их классификацию и любое ранжирование; проинформировать участников об условиях, при которых аудит может быть прекращен; проинформировать участников о заключительном совещании; проинформировать участников о том, каким образом следует обращаться с теми фактами, которые могут быть выявлены во время аудита; проинформировать участников о любой системе обратной связи с проверяемой организацией по рассмотрению выводов или заключений по результатам аудита, включая жалобы или апелляции [12].
8	Документация аудита	Необходимо проанализировать документацию соответствующей системы менеджмента проверяемой организации, с тем чтобы: собрать информацию для подготовки мероприятий аудита и подходящие рабочие документы, например относящиеся к процессам, должностным обязанностям; осуществить обзор документации системы для выявления возможных пробелов. Документация должна включать в себя, насколько это применимо, документы и записи системы менеджмента, а также отчеты о предыдущих аудитах [12]. Члены группы по аудиту должны собирать и анализировать информацию, относящуюся к зоне их ответственности, и осуществлять подготовку рабочих документов надлежащим образом для фиксации и протоколирования свидетельств аудита. Такие рабочие документы могут включать в себя: контрольные листы; планы выборок для аудита; формы для регистрации данных, таких как подтверждающие свидетельства, выводы аудита и протоколы совещаний [12]. Во время проведения аудита информация, относящаяся к целям аудита, области и критериям аудита, включая информацию, касающуюся взаимодействия между подразделениями, деятельности и процессов, должна быть собрана путем необходимых выборок и верифицирована. В качестве свидетельства аудита следует принимать только ту информацию, которая может быть верифицирована. Свидетельства аудита должны быть зарегистрированы [12].
9	Заключение по результатам аудита	Заключения аудита могут содержать информацию, касающуюся: степени соответствия критериям аудита и основательности системы менеджмента, включая эффективность системы менеджмента в достижении заявленных целей; эффективности внедрения, поддержания и улучшения системы менеджмента; возможностей процесса анализа со стороны руководства для обеспечения постоянной пригодности системы менеджмента, ее адекватности, эффективности и улучшения; достижения целей аудита, степени охвата области аудита и выполнения критериев аудита; корневых причин выявленных фактов (наблюдений), если это предусмотрено планом аудита [12]. Руководитель группы аудита несет ответственность за подготовку и содержание отчета об аудите. Отчет должен содержать полные, точные, четко сформулированные и понятные записи по аудиту и, в соответствии с процедурами аудита, должен включать в себя или содержать ссылку на: цели аудита; область аудита, в частности, идентификацию проверенных организационных и функциональных подразделений или процессов и охватываемый период времени; идентификацию заказчика аудита; идентификацию членов группы аудита и представителей проверяемой организации, принимавших участие в проведении аудита; даты и места проведения аудита; критерии аудита; выводы аудита; заключения по результатам аудита; заявление о степени соответствия критериям аудита [12].
10	Действия по результатам аудита	Заключения по результатам аудита могут в зависимости от целей аудита указывать на необходимость выполнения корректирующих и предупреждающих действий или действий по улучшению. Такие действия, как правило, разрабатываются и выполняются проверяемой организацией в согласованные временные сроки. При необходимости, проверяемой организации следует информировать лицо, ответственное за управление программой аудита, и группу аудиторов о состоянии выполнения этих действий. Выполнение и результативность этих действий должны быть верифицированы. Такая верификация может быть частью последующего аудита [12].
11	Приложение: Выводы (несоответствия) аудита	Для получения выводов свидетельства аудита должны быть сопоставлены и оценены относительно критериев аудита. Выводы аудита могут указывать на соответствие или несоответствие критериям аудита. Несоответствия и подтверждающие их свидетельства аудита должны быть записаны. Несоответствия могут быть классифицированы (ранжированы) следующим образом [12]: значительное несоответствие (категория 1) — несоответствие системы менеджмента качества, которое с большой вероятностью может повлечь невыполнение запросов потребителей и/или обязательных требований к продукции [17]; малозначительное несоответствие (категория 2) — отдельное несистематическое упущение, ошибка, недочет в функционировании системы менеджмента качества или в документации, которые могут привести к невыполнению запросов потребителя и/или обязательных требований к продукции, или к снижению результативности функционирования системы менеджмента качества [17]; уведомление — свидетельство аудита, не носящее характер несоответствия и фиксируемое в целях предотвращения возможного несоответствия [17]. Форма регистрации несоответствий включает: номер акта; дату; номер несоответствия; категорию несоответствия; наименование проверяемого подразделения; номер пункта ГОСТ Р ИСО 9001; номер пункта и обозначение документа СМК организации; описание несоответствия; планируемые корректирующие действия; срок выполнения; оценку комиссией результативности корректирующих действий [17].

В таблице 1 представлен набор основных параметров аудита, однако для конкретных случаев этот перечень может быть модифицирован (исходя из потребностей заинтересованных сторон, среды организации и уровня компетентности участников).

Процесс подготовки, проведения и анализа результатов аудита может быть реализован посредством информационных технологий в системе бизнес-моделирования «Business Studio», для этих целей в системе на вкладке «СМК» применяются соответствующие справочники (рис. 4).

Рис. 4. Справочники раздела «СМК» системы «Business Studio»

Для заполненной карточки аудита (рис. 5) может быть сформирован типовой отчет «Отчет о результатах аудита» (рис. 6).

Рис. 5. Карточка аудита

Рис. 6. Отчет о результатах аудита

Также средствами «Business Studio» может быть реализован предложенный автором «Паспорт аудита» как документ системы (рис. 7), при этом:

• названия параметров аудита заносятся в поле «Раздел» атрибутов документа;
• содержание (значение) параметров аудита заносится в поле «Комментарий» атрибутов документа.

Рис. 7. Карточка документа «Паспорт аудита»

Требования к параметрам аудита заносятся в поле «Комментарий» раздела атрибутов объекта (рис. 8).

Рис. 8. Карточка раздела документа

Использование справочника «Разделы атрибутов объектов» является удобным — в результате однократного заполнения сведений (и последующего их пополнения) можно многократно (автоматически) их выводить в отчеты для различных Паспортов аудита.

Для унификацированного представления содержания (шаблона) документа «Паспорт аудита» можно использовать стандартные возможности системы «Business Studio» по настройке и формированию пользовательских отчетов [18] (рис. 9).

Рис. 9. Шаблон пользовательского отчета «Паспорт аудита»

В результате применения пользовательского отчета будет получен документ «Паспорт аудита» в унифицированной форме (рис. 10).

Рис. 10. Отчет «Паспорт аудита»

Для получения сводных данных по проведенным (зарегистрированным в системе «Business Studio») аудитам целесообразно воспользоваться средствами OLE-автоматизации, при этом автоматически построенный Excel-отчет включает следующие разделы:

1. Лист «Аудиты» представляет собой хронологический реестр и содержит следующие сведения (рис. 11):
   • название аудита;
   • дата (фактического начала) аудита;
   • проверяемое подразделение;
   • заключение по свидетельствам аудита;
   • объект аудита;
   • требования стандарта (критерии аудита);
   • финиш (фактическая дата) выполнения мероприятия (устранения несоответствия);
   • срок (планововая дата) выполнения мероприятия (устранения несоответствия);
   • ответственный сотрудник за выполнение мероприятия (устранения несоответствия);
   • мероприятие (содержание задачи) по устранению соответствующего несоответствия.



Рис. 11. Лист «Аудиты» отчета по аудитам

2. Лист «Несоответствия» представляет собой группировку аудитов по видам несоответствий и содержит следующие сведения (рис. 12):

   • требование стандарта (критерий аудита);
   • проверяемое подразделение (с группировкой по виду несоответствия);
   • дата (фактического начала) аудита;
   • объект аудита;
   • несоответствие (описание);
   • финиш (фактическая дата) выполнения мероприятия (устранения несоответствия);
   • срок (планововая дата) выполнения мероприятия (устранения несоответствия);
   • ответственный сотрудник за выполнение мероприятия (устранения несоответствия);
   • мероприятие (содержание задачи) по устранению несоответствия.



Рис. 12. Лист «Несоответствия» отчета по аудитам

3. Лист «Паспорта» представляет собой реестр паспортов аудитов и содержит следующие сведения (рис. 13):

   • номер раздела (нормативно-справочного) документа;
   • содержание раздела (нормативно-справочного) документа;
   • наименование раздела (нормативно-справочного) документа и ссылка на описание (стандарт).



Рис. 13. Лист «Паспорта» отчета по аудитам

4. Лист «ГОСТы» представляет собой библиотеку требований стандартов и содержит следующие сведения (рис. 14):

   • тип документа;
   • документ (название стандарта, требования которого используются в качестве критериев аудитов);
   • раздел (наименование);
   • содержание (требований и рекомендаций раздела стандарта);
   • свидетельство (вид документа, являющегося свидетельством выполнения требований стандарта).



Рис. 14. Лист «ГОСТы» отчета по аудитам

Для удобства навигации отчет содержит необходимые автоматические межстраничные ссылки.

Предложенные автором модель процесса «Управление качеством» и структура Паспорта аудита, содержащая требования и рекомендации стандартов по СМК, позволят определить и поддерживать необходимые компетенции участников процесса (аудита качества) и других заинтересованных сторон. Применение системы «Business Studio» позволит осуществлять регулярную деятельность по анализу и предупреждению несоответствий, поддержанию и развитию требуемых компетенции аудиторов качества, а также осуществлять регулярный мониторинг и оценку результативности выполнения мероприятий по устранению несоответствий и улучшению СМК.

Для того чтобы получить подробную инструкцию для самостоятельной разработки пользовательского отчета «Паспорт аудита» в системе бизнес-моделирования «Business Studio», необходимо заполнить форму обратной связи на сайте автора [19].

Источники информации:

1. Могилко Д.Ю. «Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов». — «Менеджмент качества», Издательский дом «Гребенников». — № 2, 2019, с.90–102.
2. ИСО 9004-1-94: «Управление качеством и элементы системы качества. Часть 1. Руководящие указания».
3. ГОСТ Р ИСО 9001–2015: «Системы менеджмента качества. Требования».
4. ГОСТ Р ИСО 9004–2019: «Менеджмент качества. Качество организации. Руководство по достижению устойчивого успеха организации».
5. ГОСТ Р ИСО 9000–2015: «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».
6. ГОСТ ISO 9001–2011: «Системы менеджмента качества. Требования».
7. ГОСТ Р 57189–2016: «Системы менеджмента качества. Руководство по применению ИСО 9001:2015».
8. ГОСТ Р 57193–2016: «Системная и программная инженерия. Процессы жизненного цикла систем».
9. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-5-2016: «Информационые технологии. Оценка процессов. Образец модели оценки процессов жизненного цикла программного обеспечения».
10. ИСО 9004–2000: «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности».
11. ГОСТ Р ИСО 10011-1-93: «Руководящие указания по проверке систем качества. Проверка».
12. ГОСТ Р ИСО 19011–2012: «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента».
13. ГОСТ Р ИСО 10011-2-93: «Руководящие указания по проверке систем качества. Квалификационные критерии для экспертов-аудиторов».
14. ИСО 8402–1994: «Управление качеством и обеспечение качества — Словарь».
15. ГОСТ Р 56406–2015: «Бережливое производство. Аудит. Вопросы для оценки системы менеджмента».
16. ГОСТ Р 51814.7–2005: «Системы менеджмента качества в автомобилестроении. Оценка систем менеджмента качества».
17. ГОСТ Р 40.003–2008: «Система сертификации ГОСТ Р. Порядок сертификации систем менеджмента качества на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001–2008».
18. Система бизнес-моделирования «Business Studio». «Создание пользовательских отчетов».
19. https://bpmstart.bitrix24.site/.

Опубликовано по материалам:
Журнал «Менеджмент качества», 02/2020.

Май 2020 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Пример Руководства по качеству ИСО

Руководство по качеству ИСО

ИСО — Важен сертификат или результат?

Должностные инструкции СМК ИСО

Организация – это место, где все должно быть максимально предсказуемо.

Конечно, с этим утверждением можно поспорить, особенно учитывая современную моду на изменения. Однако когда вы едете по незнакомой дороге, внезапными могут быть повороты, а не реакция педали тормоза на нажатие. И поверьте, вы не захотите проехаться по такой дороге, не будучи уверенными в том, что все работает нормально.

Так же и в компаниях. Чем более изменчив рынок, тем более предсказуемой и слаженной должна быть работа всех внутренних механизмов. А так как основу организационных механизмов составляют люди, которые, по сути своей, далеко не всегда предсказуемы и способны на нерациональные действия, то возникают трудности при диагностике и исправлении «слабых мест».

Чаще всего эту проблему стараются решить с помощью описания бизнес-процессов и формирования подробных инструкций для руководителей и исполнителей.

Однако правильно описанные бизнес-процессы должны выполняться правильными людьми.

Здесь мы сталкиваемся с трудностью. Дело в том, что традиционная система образования и профессиональной стандартизации не устанавливает нормы в тех областях, от которых напрямую зависит эффективность организации: принятии решений, достижении договоренностей, ответственности и т.п. Соответственно, пользуясь стандартными способами оценки, мы можем определить, насколько профессионален человек в узкоспециализированной области, но не можем сказать, насколько он эффективен в организации.

Для решения этой задачи нужен специальный инструмент – модель компетенций.

Компетентностный подход

По своей сути, компетентностный подход – это способ описания поведения человека.

В отличие от традиционных систем оценки «знает – не знает», «умеет – не умеет», при описании компетенций, мы оперируем только поведением человека по принципу «делает – не делает». Такой способ позволяет избежать субъективных оценок и догадок. Также, исходя из предположения, что способ мышления человека проявляется в его действиях, мы можем оценить, как думает человек и предсказать, что он будет делать в различных ситуациях.

Поведенческий индикатор

Основой описания является поведенческий индикатор – наблюдаемый элемент поведения человека, указывающий на наличие у него определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений (которые еще называют психологическими установками). То есть, проще говоря, именно поведение отвечает нам на вопросы: что человек умеет и во что он верит.

Для примера возьмем индикатор «приходит на работу вовремя». Вроде бы простейшее действие. А на самом деле для того, чтобы оно было осуществлено, должно быть выполнено несколько условий. Человек должен знать адрес офиса и расписание рабочего дня. Обладать рядом навыков, в том числе, просыпаться от звонка будильника. Уметь выбрать маршрут. Иметь опыт прохождения этого маршрута, так как именно опыт позволяет выявлять риски и избегать непредвиденных ситуаций. И, что очень важно, он должен верить в то, что прийти на работу вовремя нужно и полезно для него лично. Иначе поведение не проявится.

Компетенция

Естественно, что в различных организационных ситуациях любой сотрудник проявляет большое количество поведенческих индикаторов. Поэтому, для того чтобы составить комплексное описание желательного поведения, мы выделяем ситуации, эффективное решение которых выгодно организации. К ним можно отнести участие в совещаниях и их ведение, принятие решений, общение с коллегами, руководителем и подчиненными и т.п. Некоторые действия людей в этих ситуациях приводят к успеху, некоторые к затягиванию времени и неудачам. Соответственно, мы анализируем, какие именно действия оказывают влияние, и описываем их с помощью индикаторного подхода.

Далее индикаторы объединяются в группы по принципу достижения результата в определенной области: коммуникации, мышлении и принятия решений, управлении людьми и т.п. Таким образом, получается описание комплекса поведенческих проявлений в одной области, которое называется компетенцией.

Важно, чтобы каждая компетенция имела свою цель. То есть, ее проявление должно отражаться на конкретных производственных процессах и, как следствие, экономить или зарабатывать деньги для компании.

Например, для эффективности компании критически важно, чтобы сотрудники качественно обменивались информацией. Поэтому мы сводим в компетенцию «Коммуникация» поведение, которое способствует такому обмену: высказываться, применять общедоступную терминологию, задавать вопросы, отвечать на вопросы.

Виды компетенций

Описание требований к поведению сотрудников с помощью индикаторов оказалось настолько удобным и объективным, что постепенно к компетентностному способу переходят и создатели профессиональных стандартов. Сейчас появляются модели компетенций инженеров, юристов, бухгалтеров и т.д. Такие компетенции, имеющие прямое отношение к определенной профессии, называют «техническими» или «профессиональными».

Другую группу компетенций называют «корпоративными». Эти компетенции устанавливают стандарт того, как сотрудники должны вести себя по отношению к компании, руководителям, подчиненным и друг другу.

Иногда в отдельную группу выделяют «личностные» или «базовые» компетенции, которые описывают способ мышления человека и то, как он принимает решения.

Следующим шагом является объединение компетенций в единую систему, которая называется моделью компетенций.

Например, работая над моделью управленческих компетенций, мы стремились описать аспекты, которые определяют качество руководителя и отражаются на том, как работает подчиненная ему система. В итоге мы выделили следующие компетенции: 

• Коммуникация;
• Постановка задачи и обеспечение исполнения;
• Управление взаимодействием;
• Участие во взаимодействии, исполнение правил и регламентов;
• Системность, структурированность и гибкость мышления, качество логических решений, обучаемость;
• Понимание бизнеса и лояльность;
• Планирование и прогнозирование;
• Целенаправленность, самостоятельность и ответственность;
• Инициативность, инновационность и действия в условиях изменений;

Часть компетенций в этой модели относится к профессиональным, часть к личностным, часть к корпоративным. Таким образом, это комплексное описание поведения человека, приводящего к результатам в различных областях.

На что стоит обратить внимание

Модель компетенций – это инструмент, который имеет большое количество применений во всех областях, где нам нужно работать с качеством людей. Поэтому пользоваться ей могут не только специалисты по персоналу. По-настоящему внедренная модель компетенций – это рабочий инструмент каждого руководителя и сотрудника организации.

Правда, работает это утверждение при одном условии – поведенческие индикаторы должны быть описаны таким образом, чтобы непосвященный человек мог понаблюдать за собственными действиями и действиями других людей и соотнести их с моделью. Для того чтобы отвечать такому требованию, модель не должна содержать индикаторов, которые невозможно определить без применения специальных методов.

Например, если в модели мы используем индикатор «обладает стратегическим видением», то понять, проявляется ли он, можно только с помощью глубинного интервью и тестирования. А это значит, что без специального образования нельзя определить наличие или отсутствие этого качества и степень его проявления. Соответственно, человеку, проводящему оценку, придется судить субъективно. А это, в свою очередь, может привести к злоупотреблениям.

Значит, индикатор должен быть сформулирован в более простой форме. Например, «Предлагает мероприятия, затрагивающие деятельность всей компании или основных подразделений в горизонте от 3-х лет. Объясняет получаемые выгоды. Обосновывает возможности и риски реализации таких инициатив». На такое описание мы потратили больше слов, однако теперь можем четко определить по поведению человека, а не по догадкам, проявляется он или нет. Потому, что человек либо «предлагает», либо «не предлагает». Либо делает предложение, срок реализации которого меньше трех лет, либо больше.

*прим. Конечно, этот индикатор не описывает компетенцию «Стратегическое видение» полностью. Он приведен исключительно с целью демонстрации.

Рабочий инструмент или идеологическое средство?

Иногда модель компетенций воспринимается не как рабочий инструмент, а как дополнительное средство идеологической работы с сотрудниками. Это выливается в то, что появляются индикаторы, которые очень сложно расшифровать и оценить. Например, «ставит амбициозные цели». Звучит красиво. Однако, как именно будет оцениваться этот параметр, совершенно непонятно. На взгляд одного эксперта, цели, поставленные сотрудником, будут «амбициозными», а для другого «ординарными» или даже «недостойными».

Если все-таки в описание компетенции введены такие индикаторы, то, чтобы добиться объективности, к модели должна прилагаться шкала «амбициозности». То есть, все цели, которые человек может поставить перед собой, подразделением или компанией, должны быть описаны и разделены по уровням. Работа, которую провести почти невозможно. С другой стороны, если ее не сделать, то оценка будет сугубо эмоциональной, но никак не объективной.

К подобным случаям можно отнести и такие индикаторы как: «вдохновляет на достижения», «ведет за собой», «мыслит стратегически», «думает позитивно», «высказывается смело и открыто» и т.п.

Способы описания компетенций

На рынке представлено несколько видов моделей компетенций. Они отличаются своей структурой и тем, как именно представлены индикаторы.

Мы не будем проводить полного обзора существующих моделей, а рассмотрим только два варианта описания на примере компетенции «Постановка задачи и обеспечение исполнения». В первом случае индикаторы представлены статично и являются простым перечислением действий.

Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения

• Ставит задачу конкретно
• Отвечает на вопросы
• Мотивирует сотрудников
• Контролирует исполнение

Этот способ описания удобен тем, что можно сразу оценить, какие именно проявления присутствуют в поведении человека, а какие нет. Слабая сторона такого способа построения компетенции заключается в том, что мы не можем оценить степень проявления индикатора.

Иногда, для того чтобы компенсировать такую статичность, к каждому индикатору добавляют цифровую шкалу. Например, так:

• Ставит задачу конкретно [1,2,3,4,5]

Однако это не решает задачи точности оценки и значительно повышает требования к компетентности того, кто ее будет проводить. Ведь теперь ему нужно не только оценить проявился ли индикатор, но и обосновать оценку.

Другой способ построения модели, это распределение индикаторов по уровням, отражающим степень развития компетенций у сотрудника.

При таком подходе, каждый индикатор, при повышении уровня компетенции, «улучшает» качество действий сотрудника. В качестве примера приведем компетенцию «Постановка задачи и обеспечение исполнения» из модели управленческих компетенций «Эрбитек Консалтинг».

Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения

Формулирует задачи в форме, обеспечивающей качественное исполнение. Мотивирует. Заранее определяет процедуру контроля.

*прим. Индикатор 4-го уровня «Транслирует культуру…» описывается отдельно в приложении к модели компетенций.

В таком описании компетенций индикаторы распределены по уровням от «негативного» до «продвинутого». Индикаторы 0 уровня – это поведение, приносящее вред компании, индикаторы 4-го – наиболее желательное поведение сотрудника, приводящее к повышению системной эффективности.

Обратите внимание на то, что ознакомившись с таким описанием компетенции, любой руководитель может довольно легко провести самооценку и увидеть, что именно ему требуется для того, чтобы проявить компетенцию на более высоком уровне.

При применении такого метода нужно потратить больше усилий на описание компетенций. Но это полностью окупается значительным упрощением оценки и повышением ее объективности.

Итак, в этой части статьи, мы рассмотрели основные принципы построения модели компетенций. Дальше мы разберемся, как именно ее использовать и какие задачи можно решить с помощью этого инструмента.

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_895.html