Современные тренды управления
Одна из наиболее соответствующих современному миру ассоциаций — это “скорость”: все отрасли жизни и бизнеса движутся и изменяются с нарастающей скоростью, чему как никогда ранее способствует развитие технологий. Вместе с преображением рынка и общемировых тенденций меняются и превалирующие черты в управлении, набор актуальных навыков и эффективно работающих систем управления.
Общую картину весьма наглядно демонстрируют опросы ведущих экспертов и бизнес-лидеров: порядка половины из них не берется прогнозировать положение дел далее, чем на три года — настолько быстро все видоизменяется. Это достаточно четко дает понять: в эпоху быстрых перемен важны не “абсолютные” знания, а способность “быстро схватывать”, то есть учиться новому, определять закономерности и верно на них реагировать, развивать в себе независимое и критическое мышление, эмпатию.
Многие эксперты (в том числе доктор экономических наук и директор программы DBA ИБДА РАНХиГС Александр Гапоненко) отмечают первоочередную важность soft-skills среди компетенций успешного управленца: гибкость, умение “чувствовать” своих сотрудников и искренне вовлекать их в процесс, воспитание в себе системного мышления и быстрого выявления закономерностей, эмоциональный интеллект, умение выстроить конструктивную обратную связь.
Кто такой руководитель?
Как известно, лидерами в основной своей массе не рождаются, а именно становятся (хотя ребенок в первые годы жизни более чем успешно управляет своими родителями, однако сейчас мы ведем речь несколько о другом). После первого назначения на руководящую должность, далеко не сразу приходит полное понимание, какими качествами должен обладать руководитель. И соответственно, многие собирают свою личную коллекцию “грабель”, на которые случилось наступить размашистым шагом в первые месяцы (а для кого-то и годы) работы управленцем. Какая бы ни была на старте карьеры теоретическая подготовка, ошибки на этом пути совершают все, идеального руководителя “с рождения” не бывает. Важно лишь, чтобы полученный опыт постепенно систематизировался, а каждая ошибка отражалась образной записью в личном своде правил и далее не повторялась.
У кого-то это получается с большим успехом, а у кого-то, к сожалению, с меньшим. За степень прогресса управленческих навыков и за способности конкретного человека к управлению отвечают вполне определенные характеристики и качества, которые мы и разберем в данной статье.
Качества бизнесмена, как и качества любого управленца делятся на основные три основные категории: личностные, профессиональные и деловые. Коснемся каждой из них подробнее и рассмотрим, какие факторы можно отнести к сильным сторонам руководителя.
Личные качества руководителя
Исходя из того, что должность управленца — это далеко не просто “занятая иерархическая ступень” и набор функций, стоит сказать, что это в первую очередь определенный алгоритм и механизм мышления прежде всего со стратегическим и системным уклоном).
Личные качества, помноженные на опыт, во многом отражают все более актуальные как в современном управлении, так и для рядовых сотрудников soft skills. Для руководителя этот блок характеристик во многом выражается в различных “способностях” и “умениях”: способность выстроить с коллективом здоровые и способствующие развитию отношения, умение развивать свой нетворкинг, переговорные навыки, способность вычленять из огромного потока информации суть и гибко подходить к решениям на фоне меняющихся условий и т.д.
Это также и наличие определенных личных качеств (и их соотношение), которое позволяет выстраивать эффективную коммуникацию между своими подчиненными, между смежными отделами и конечно, между самим собой и сотрудниками. Ведь согласитесь, что ситуация не выглядит здоровой, когда между собой и другими отделами у сотрудников взаимоотношения отличные, вместе с тем поручения непосредственного руководителя выполняются с переменным успехом либо просто для галочки. Эту ситуацию мы намеренно указываем в блоке личных характеристик, так как еще Сунь Цзы в “Искусстве войны” говорил: “Управляй из любой точки”. То есть степень выполнения поставленных задач подчиненными (и не только ими) определяется не кипой регламентов, а в большей части способностями руководителя к невербальному воздействию, наличию у него определенной харизмы.
Одним словом, важные личностные качества руководителя (это же касается и качеств предпринимателя) — это определенный комплекс из особенностей личности, его моральных и психологических характеристик, во многом определяющих стиль управления. Рассмотрим несколько примеров качеств, относящихся к блоку личных характеристик:
- Эмоциональная стабильность и стрессоустойчивость. Если определять наиболее важные качества, то невозмутимость будет одним из них. Ежедневно объем задач будет приносить все новые вызовы, и первый человек, который задает собой пример для остальных — это руководитель. Он должен иметь способность оставаться невозмутимым и с холодной головой подходить к задачам и обладать выдержкой.
- Амбициозность. Если бы в свое время Стив Джобс как предприниматель не ставил высокие цели, он не создал бы существующую сегодня империю. Все мы знаем десятки примеров успешных бизнесменов, на старте бизнеса которых их миссия звучала слишком футуристично и сказочно, однако же они добились успеха. Мы не говорим о том, что нужно ставить нереальные цели, однако подвешивать “морковку перед носом” всегда стоит на шаг выше, чем пока видится возможным допрыгнуть.
- Решительность и даже смелость. Это неотъемлемые качества для принятия нестандартных решений. А в эпоху постоянных перемен успешный руководитель должен быть готов отступать от “протоптанной тропы” в пользу эффективных стратегических решений.
- Объективность. Не секрет, что “математику не обманешь”. Для успеха в любом деле, как и для принятия решений жизненно важно видеть картину мира, не искаженную эмоциями, оценивать каждую конкретную ситуацию максимально объективно. К этому же блоку качеств относится равное отношение к подчиненным (способность отказаться от выбора “любимчиков”), а также корректный взгляд “со стороны” на свои действия, способность к ретроспективе и самоанализу. К этому же блоку качеств.относится так называемый “социальный интеллект”, или проще говоря, эмпатические способности.
- Требовательность (контроль полученного результата). Когда не выполняется поставленная маленькая задача, следом не будет выполнена и большая. Управление процессом важно на всех этапах — и при постановке, и в процессе, и когда пришло время “собирать урожай”. Во многом именно от личных характеристик будет зависеть, насколько серьезно сотрудники будут относиться к задаче, выполнят ли ее в срок и в ожидаемом ли качестве.
Когда мы говорим о личных качествах, то стоит также отметить, что данный блок в определенной степени находит отражение во всех прочих аспектах руководства: будь то стиль управления конкретного руководителя, или прогресс его профессиональных характеристик. Однако хорошей новостью будет являться тот факт, что над личными качествами можно и нужно работать, причем на любом этапе (как будучи начинающим руководителем, так и генеральным директором).
Профессиональные качества руководителя (hard skills)
Профессиональные качества характеризуют то, насколько руководитель (или любой сотрудник) разбирается в той предметной области, с которой он работает. Также весьма полезно, когда за руководителем есть определенный авторитет как профессионала, когда он точно знает, о чем говорит. И именно в этом вопросе довольно часто проходит тонкая грань.
С одной стороны, безусловно, будет довольно странным, если предприниматель совсем не понимает и не знает принципиальных черт, скажем, производства. Тогда он элементарно не сможет отсеять правдивость сообщаемой ему информации. В то же время стоит помнить, что необходимый и первоочередной набор управленческих компетенций — это планирование, делегирование и контроль. Это базовые качества хорошего руководителя, и то, от чего необходимо отталкиваться в построении системы управления. Многие неосознанно склоняются к избеганию первых двух составляющих, особенно делегирования, в то время как работать (“производить результат”, согласно формулировке Ицхака Адизеса, признанного гуру менеджмента, научного руководителя программ МВА ИБДА РАНХиГС) — в состав основных управленческих функций не входит. Все это даже при желании невозможно выполнять руководителю, так как по мере приближения к ТОП-менеджменту и директорскому креслу, руководитель все более отдаляется от непосредственного выполнения задач (однако остается важным понимать общие принципы и тенденции).
Проще говоря — помните, что каждый должен заниматься своей работой. Рядовые сотрудники должны быть непосредственно “в бою”, в то время как основная задача руководителя — грамотно распределять их ресурс и заниматься стратегическими вопросами.
Можно отметить следующие важные профессиональные качества управленца:
- Уровень образования, опыт работы (в целом и в конкретной сфере, а также на позиции руководителя)
- Критическое мышление и способность учиться новому, готовность менять процессы. В качестве позитивного примера реализации данного качества — кейсы, когда руководитель (особенно когда речь идет о ТОП-менеджменте и директорах) был принят из другой, порой даже не смежной отрасли бизнеса, однако обладая высоким уровнем профессиональных управленческих качеств, привносит те новшества, которые позволяли бизнесу выйти на новый уровень развития.
- Системность мышления
Для принятия эффективных стратегических решений необходима определенная парадигма мышления, позволяющая взглянуть на совокупность окружающих факторов и имеющуюся информацию системно. - Стремление к изучению новых методов и подходов к работе Иными словами, руководитель всегда “держит руку на пульсе” новшеств в своей области.
Деловые качества руководителя
Так часто упоминаемая “системность мышления” во многом находит отражение именно в деловых качествах, взгляните сами:
- Умение в сжатые сроки получать, оценивать информацию и анализировать ее
- Способность не слишком много “думать” и начинать действовать
- Быстро ориентироваться в ситуации неопределенности и недостаточности информации
- Умение распределять ресурсы и приоритеты (так, пожалуй, более корректно определять “режим многозадачности”)
- Грамотная и четкая постановка задач подчиненным (чтобы сотрудник детально осознал саму задачу и сроки и выполнил ее)
- Умение оптимизировать рабочий процесс, определять и избавлять от излишних рутинных задач себя и своих подчиненных
Успешный управленец сочетает в себе все перечисленные выше профессиональные качества руководителя, при этом они должны сочетаться достаточно гармонично. Ведь как только начинается перекос в один из блоков в ущерб другим, то эффективность управления неизбежно снижается (например, на одних только личных амбициях без профессиональных и деловых качеств не вытянуть бизнес на новый уровень, и даже не удержать на текущих показателях). А потому всегда важно не только иметь “базовый набор”, но и продолжать гармоничное развитие своих качеств.
Жесткое и мягкое лидерство
Каждому из руководителей приходится делать выбор в сторону одного из стилей управления (иногда это происходит осознанно, однако зачастую наблюдается интуитивное тяготение к более свойственному личности стилю лидерства). Также данный выбор может быть обусловлен общей политикой компании. Разберем детальнее отличия в мягком и жестком стилях:
Мягкое лидерство
“Мягкий” стиль подразумевает либо отсутствие регламентов, либо их минимальное количество, а управление в основном имеет либеральный оттенок. Политика в отношении сотрудников во многом направлена на их развитие и поощрение, а основной ориентир направлен на так называемые “человеческие ценности”. При всем этом важно учитывать, что в силу размытости границ и определений в построении рабочего процесса обратной стороной “мягкого” управления является высокий уровень неопределенности, а также сложность мобилизации в условиях кризиса или возросшей активности компаний-конкурентов. «Мягкие» модели управления — это также модели с изменяющимися целями, KPI и их значениями (а соответственно, у персонала довольно часто возникает соблазн объяснить невыполнение показателей внешними факторами и обратиться, например, к директору с просьбой скорректировать целевой показатель).
Практика показывает, что “мягкий” стиль лидерства управленческого состава присущ небольшим бизнесам (до 30 человек), и по мере роста компании происходит закономерный и необходимый для устойчивости на рынке переход к более жестким моделям лидерства и политики управлениям персоналом.
Жесткое лидерство
Название стиля управления обусловлено в первую очередь четкостью, измеримостью и однозначностью (или “жесткостью”) поставленных целей. То есть “жесткое” лидерство — это модель управления, ориентированная на конкретный результат: поставленные цели и KPI в отведенный период не подлежат изменению. Задачи вышестоящего руководства принимаются к исполнению, а не трактуются в “вольном стиле” (однако и управленцу необходимо максимально точно формулировать задачу и ожидаемый результат, для чего чаще всего применяется SMART-система). Также именно жесткому стилю управления гораздо более присуща системность.
В период резких перемен на рынке, различного рода кризисов или вспышек активности конкурирующих бизнесов (представляющих реальную или потенциальную угрозу) быстро мобилизоваться позволяет именно жесткое лидерство. И чем более критическое положение дел, тем более авторитарной должна быть система управления для удачного выхода из сложившегося “пике”. Также, исходя из практики российского бизнеса, более свойственным стилем выступает жесткое управление с вполне четкими иерархическими гранями и целями.
Стоит учитывать, что нередко в компаниях встречается в различных пропорциях смешанный стиль, в то время как в “абсолютных ипостасях” стиль встречается скорее в формате исключения. Также стиль управления может меняться внутри одной и той же компании, с одним и тем же составом сотрудников в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. Или же руководитель применяет разные стили управления к разным сотрудникам, что также зачастую оправдано результатами и при верном применении характеризует высокие лидерские качества руководителя.
Чтобы обеспечивать эффективность любого из стилей, руководитель должен иметь системное мышление для корректного определения как стратегических, так и тактических задач. А ответом на вопрос “как именно эти задачи ставить и как контролировать” как раз выступает один из стилей лидерства. Если размышлять, какими качествами должен обладать предприниматель, то способность применять по необходимости различные стили управления определенно будет одним из них.
Отношения с коллективом
При любом стиле управления и лидерства руководителю необходимо работать с людьми, а это означает все вытекающие из этого нюансы: как положительные, так и требующие внимания. Среди качеств лидера и профессионального руководителя совершенно точно находится выстраивание взаимоотношений со своими сотрудниками. И речь здесь идет, конечно же, не о дружеском общении, а о четкой настройке управленческого взаимодействия, похожем в чем-то на настройку музыкального инструмента. Особенно этот процесс важен для руководителей, недавно принявших свои полномочия на новом посту или в новой компании. Рассмотрим основные аспекты взаимодействия с подчиненными сотрудниками:
1. Обратная связь
Согласно некоторым опросам, именно качественной и конструктивной, содержательной обратной связи чаще всего не хватает подчиненным (это касается как рядовых сотрудников, так и управления руководителями подразделений). Не секрет, что обратная связь, помимо регулярной основы, должна отвечать базовым правилам:
- Если вопросы касаются линии поведения конкретного сотрудника, или же подразумевает критику действий сотрудника, то делать это необходимо наедине, “без лишних глаз и ушей”.
- Четко разъяснить суть своих пожеланий к конкретным аспектам работы
- Оценивать не саму личность сотрудника, а его работу или результат
- Предоставлять возможность сотрудникам инициировать получение обратной связи от непосредственного руководителя
- Направлять сотрудника на повышение его навыков и умений
2. Предоставление права принятия решений
Руководитель должен быть открыт к инициативам и предложениям сотрудников касаемо решения рабочих задач (однако право “вето”, или конечное решение — всегда за руководителем). А также, разумеется, подобные инициативы не должны выступать в качестве оспаривания решения руководителя. В данном пункте речь идет именно о развитии в сотрудниках эффективной проактивности и поощрении за подобные предложения сотрудников, принесшие положительный результат.
3. Личное поведение — пример для подчиненных
Сотрудники неосознанно являются своеобразным отражением своего руководителя. Поэтому одно из негласных правил — требовать от подчиненных то, что можешь выполнить сам (это касается также многих, казалось бы, мелочей, но которые крайне заметны. Например, своевременное появление на рабочем месте, выполнение обещаний, фактически проявляемое отношение к клиенту и т.п.)
4. Переговорные навыки
На более чем 70% важно то, как руководитель ведет себя и доносит информацию сотрудникам, чем то, что именно он произносит. И для этого как нельзя кстати подходит фраза Игоря Рызова: “Вы живете ровно так, как умеете вести переговоры”. Ее чаще ассоциируют со взаимоотношениями с клиентами, однако фраза справедлива для всего спектра отношений между людьми, в том числе (и даже особенно) между руководителем и подчиненными. Не менее важно уметь вести переговоры с вышестоящим руководителем, собственником, инвесторами бизнеса, партнерами и т.д.
5. Моральные принципы и справедливость
Возможно, заголовок прозвучит несколько “сентиментально”, однако сотрудник даже с выраженной финансовой мотивацией обладает определенным ассоциированием себя с компанией-работодателем. И сотрудник с подорванным в отношении компании доверием уже не проработает долго (или по крайней мере так эффективно, как мог бы). Для соблюдения этих принципов руководителю необходима способность оценивать любую ситуацию объективно и без примеси эмоций.
Как повысить навыки руководителя?
На старте и до определенного момента набирать управленческую квалификацию позволяет сам по себе процесс получения руководящего опыта при относительно небольших вводных данных. Однако при среднем темпе развития после ориентировочно 3-5 лет руководитель начинает ощущать либо приближение “потолка”, либо очевидное его наличие. Причем необходимость в повышении уровня компетенций может возникнуть как у руководителя отдела, так и у генерального директора, предпринимателя, собственника бизнеса. На этом этапе для тех, кто рассматривает для себя продвижение по карьерной лестнице и увеличение дохода вполне очевидно чувствует потребность в новых знаниях, навыках, технологиях и инструментах, а когда-то и в необходимых связях для дальнейшего “прыжка”.
Определенным эволюционным шагом и самым эффективным решением в этой ситуации выступает обучение по программе MBA в хорошей аккредитованной бизнес-школе. Об этом свидетельствуют как “живые” отзывы выпускников (отмечающих получение ожидаемых навыков, должности и дохода), так и наличие имен этих выпускников в сводках различных отраслевых рейтингов бизнес-сообщества.
Дополнительным бонусом выступает возможность подбора графика обучения, позволяющего совмещать обучение с основной работой: например, вечерний или weekend-формат (рекомендуем отказаться от выбора школ, предлагающих полностью дистанционный формат, так как элементарно часть навыков просто невозможно усвоить без живого обсуждения и контролируемой отработки на практике).
Среди критериев определения качества бизнес-школы наиболее важные — это наличие международных аккредитаций и хорошие отзывы выпускников, что удобно отслеживать по независимым рейтингам. По данным параметрам на сегодняшний день на первом месте среди российских бизнес-школ находится ИБДА РАНХиГС. Подробнее с ее программами обучения можно познакомиться на странице MBA, EMBA и DBA. К слову, для руководителей, имеющих высшее управленческое или экономическое образование, есть специальная программа MBA с возможностью перезачета части дисциплин.
Что важно и является большим плюсом: ИБДА не учит набору “правильных шагов”, не дает “универсальные отмычки ко всем замкам”. Главная цель программ MBA — “дать руководителю удочку, а не рыбу”, и поэтому самый ценный груз, который выпускник забирает с собой — это совершенно иной подход к решению задач. Это в первую очередь soft-skills, позволяющие в любой ситуации находить закономерности и выстраивать системный подход. Имея такой компас, менеджер всегда найдет путь к наилучшим решениям для своего бизнеса в любых обстоятельствах.
В начале ХХ века идею Генри Форда о доступном автомобиле считали пустой тратой времени. Но его вера в конвейерное производство не утихала. Он преодолевал препятствия одно за другим и собирал команду единомышленников.
Так предприниматель стал одним из первых миллиардеров в мире. Был ли он особенным человеком? Изучал таинственные практики? Нет, Генри Форд развивал в себе обычные качества, которые и сегодня доступны любому руководителю. А какие именно, вы узнаете дальше.
1. Ответственность и продуктивность
Эффективный руководитель задает команде правильные поведенческие модели. Хотите продуктивных сотрудников — показывайте на собственном примере. Выполняйте все запланированные задачи. Ориентируйтесь на конечный результат, а не «просто чтобы было сделано».
Отвечайте за собственные поступки. Если допустили ошибку, извинитесь перед коллективом. Это не слабость, а признак зрелого, ответственного человека.
И никогда не присваивайте себе заслуги коллег. Если идею придумал сотрудник, похвалите его перед вышестоящим руководством. Отнимите лавры и славу — получите работников с низкой продуктивностью и моральным настроем.
2. Коммуникабельность
Умение говорить и доносить мысли до собеседников — важный навык для руководителя. Посещайте тренинги и уроки ораторского искусства. Но не забывайте, что диалог — это взаимодействие двух и более человек.
Почему-то многие директора и предприниматели не умеют (или не хотят) слушать. А ведь это важно для создания благоприятной атмосферы. Люди чувствуют, когда их мнению уделяют внимание. Тогда они ощущают себя нужными и понимают, что их предложения — это не пустые звуки.
Учитесь прислушиваться идеям коллег. Общайтесь с коллективом за обедом, посещайте собрания и задавайте вопросы. Только двусторонний диалог рождает прогресс и благоприятную корпоративную атмосферу.
3. Тяга к саморазвитию
Мир переменчив, поэтому концепция «обучение длиною в жизнь» должна стать вашим верным спутником. Перестанете повышать квалификацию — проиграете конкуренцию другим, более молодым специалистам.
- Читайте прикладную литературу.
- Участвуйте в тренингах и семинарах.
- Проходите образовательные курсы.
Знакомьтесь с коллегами по цеху. Посещайте профессиональные встречи, обсуждайте актуальные тренды и обменивайтесь опытом.
Люди из отраслевой тусовки с радостью помогут преодолеть трудности и решить нестандартных задач.
4. Сосредоточенность на развитии коллег
Эффективный руководитель растет не только сам, но и способствует профессиональному становлению коллег. Элементарный способ — разработать систему корпоративного обучения. Организовывать тренинги, семинары и мастер-классы.
Не ограничивайтесь стандартными вариантами. Например, можно организовать сессии разбора ошибок. Честно обсуждайте результаты работы и рекомендуйте подходящие варианты решения задач. Давайте отзывы о производительности и всегда напоминайте сотрудникам, что они способны достичь больших результатов.
Помогайте, советуйте и подсказывайте. Покажите, как эффективно решить проблему, чтобы в будущем коллега избегал подобных сложностей.
Обучая чему-то своих коллег, вы систематизируете собственные знания и улучшите навыки. Поэтому такой подход «win-win» — и для вас, и для сотрудников.
5. Позитивность
Настроение, как и смех, заразительно. Потеряете веру в проект или начнете негативно относиться к результатам — сотрудники «впитают» точно такой же настрой. И тогда провал неминуем.
Учитесь контролировать эмоции и заряжать окружение позитивом. Заостряйте внимание на положительных моментах и искренне верьте в успех (конечно, без слепой и наивной веры). В такой атмосфере под влиянием вашего авторитета даже главные пессимисты станут оптимистами.
Усталость — главный враг хорошего настроения и позитива. Делайте паузу, как только почувствовали первые признаки эмоционального выгорания. Отдохните, займитесь хобби или проведите время с семьей и друзьями. После перезагрузки возвращайтесь к работе с новыми силами и еще большим энтузиазмом.
6. Целеустремленность и гибкость
Людям нравится следовать за личностями, которые готовы свернуть горы за свои убеждения. Если вы не осознаете своих желаний или готовы отступиться от целей при первом же негативном последствии, команда не достигнет максимальной производительности.
Мало просто следовать намеченному курсу. Его еще нужно уметь определять, руководствуясь личными потребностями и потребностями компании. Поэтому целеполагание — еще один ключевой навык для современного руководителя.
Наравне с этим важна гибкость. Современный мир ежедневно одаривает нас новыми технологиями и трендами. Будьте готовы менять ориентиры для общего благополучия компании.
7. Делегирование полномочий
Многие руководители зачем-то спускаются в операционку, контролируют каждый процесс и к общим целям обращаются в последнюю очередь.
Когда директор тонет в рутине, предприятие теряет глобальные ориентиры и топчется на месте. Постепенно вся деятельность скатывается в упадок — сотрудники теряют интерес к работе из-за микроменеджмента и постоянного контроля.
Дайте команде больше свободы, чтобы каждый работник проявлял инициативу и брал на себя ответственность за результаты. Не бойтесь делегировать задачи, которыми раньше занимались лично.
Сконцентрируйтесь на определении общего курса и оценивайте деятельность по итоговым показателям.
«КУБ24 ФинДиректор» автоматизирует управленческий учет, своевременно обнажает проблемы и выявляет точки роста. С ним вы посмотрите на свой бизнес «с высоты птичьего полета», а каждое решение обоснуете конкретными данными. Превращайте данные бизнеса в инсайты, которые вы можете использовать уже сегодня для развития бизнеса!
8. Умение признавать ошибки
Ошибки и провалы — это нормально, без них невозможна любая деятельность и крупные успехи. Но хороший руководитель не падает духом после каждой неудачи. Он рефлексирует и разбирает промахи на атомы.
Разбор взлетов и падений чем-то похож на оптимизацию бизнес-процессов. Разберите решение на части и подумайте, в каком месте допустили ошибку. Как нужно было поступить для получения положительного результата. В следующий раз вы поступите иначе и достигнете поставленной цели.
Тестируйте гипотезы. Не все действия дают 100-процентный результат. Только путем проб и ошибок возможно обнаружение лучших решений.
9. Уверенность
Принятие решений требует мужества, ведь от них зависит будущее компании. Под таким давлением сомнения терзают любого человека. Эффективного руководителя отличает уверенность и трезвость ума — способность своевременно делать важный выбор.
Каждое решение должно быть объективно обосновано перед сотрудниками. Команда не сможет работать в полную силу без понимания причин и приоритетов. Ваша задача — дать четкое объяснение и обозначить ориентиры.
Сомнения видны невооруженным взглядом. Дадите слабину — подорвете авторитет, потеряете контроль над ситуацией и возможность координировать усилия подчиненных.
10. Уважение к сотрудникам
С советского времени в российской корпоративной практике бытует мнение, что руководитель — это небожитель. К нему приходят на цыпочках, говорят кратенько и тихо, а затем сразу убегают. Формирует ли такой подход благоприятную атмосферу? Нет.
Каждый подчиненный — участник общего дела. Вы связаны едиными целями. Так что общайтесь со всеми на равных. И не важно, что вы уже 25 лет в деле, а сотрудник только вчера закончил университет.
Прислушивайтесь к мнению коллег, аргументируйте отказы и хвалите за хорошую работу. Сотрудники почувствуют, что вы «плывете в одной лодке», начнут работать усерднее и с большим энтузиазмом.
11. Преданность делу
Должность директора в трудовой книжке не делает из вас лидера, ради которого коллектив пожертвует чем-то личным в пользу общей цели. Если вы не преданы делу, не живете поставленными задачами, коллеги за вами не пойдут.
Ответьте на два простых вопроса:
- Радуетесь ли вы каждому новому рабочему дню?
- Мотивируют ли вас новые проекты?
Вы не сможете эффективно управлять командой, если каждый день приходите на работу «через не хочу». Возможно, вы просто находитесь не в той отрасли. Задумайтесь о смене обстановки, чтобы стать настоящим лидером и достичь высоких целей.
Лидер — это не только набор личностных качеств, стремление к саморазвитию и позитивное мышление. Эффективный руководитель умеет принимать верные решения, которые сегодня практически невозможны без анализа данных.
Но многие закрывают на это глаза, так как составление отчетов и расчет показателей отнимают много времени.
Тема не нова, но всегда обсуждаема.
Для одних история: «Идеальный руководитель: кто ты?» – из разряда фантастики, для других – руководство к действию, для третьих – «Ой, это итак понятно, где искать то таких?».
Мой рабочий стаж пока составляет 8 лет и примерно столько же руководителей было в моей жизни. Помимо личного опыта во время подготовки статьи, я анализировала беседы с сотрудниками и руководителями разных уровней в не менее разных компаниях. В итоге получилось 7 важных поинтов о том, какими качествами обладает отличный руководитель.
1. Умеет слышать и слушать
По своей сущности люди любят, когда слушают, в первую очередь, их. Если в вашем подчинении находится хотя бы один человек, при всей вашей гениальности, ему также важно быть услышанным, а не только слушать рассказы-приказы из ваших уст. Не редко я сталкивалась с тем, что в процессе разговора руководители перебивают своих подчиненных, думая, что основную суть поняли. Правило простое: если у вас нет времени сейчас на полноценный разговор, назначьте встречу на другое время. Людям важно быть услышанными и получать обратную связь по тому, что они озвучивают.
Есть другая сторона вопроса: руководитель тщательно слушает и в конце говорит: «Ну хорошо». «Что хорошо? Что дальше? Ты слушал меня сейчас или дремал?» — такие мысли могут возникнуть у оппонента. Если к вам приходит коллега и рассказывает об ОБАЛДЕННОЙ идеи, которая, буквально, сегодня ночью ему привиделась, но со своей стороны вы осознаете, что предложение вряд ли имеет место быть, дайте корректную обратную связь, предложите, как можно улучшить идею или в каком направлении двигаться. Отказывайте корректно.
Как стать хорошим слушателем? Ставьте себя на место говорящего. Согласитесь, вам важно, чтобы вас услышали. Вашему подчиненному тоже.
2. Хороший психолог
Не нужно иметь образование психолога, чтобы разбираться в людях и знать простую истину: «хвалим при всех, ругаем тет-а-тет». Почему-то до сих пор, некоторые руководители делают ошибки именно в этом простом правиле. Я сама стала «жертвой» некорректной коммуникации руководителя на последнем месте работы. Неважно насколько доверительные отношения внутри вашего коллектива. Большого или маленького. Никогда. Слышите? НИ-КОГ-ДА не отчитывайте человека, если помимо вас этот разговор еще кто-то может услышать. На мой взгляд, это, возможно, худшее, что может сделать руководитель. В моем воображении сразу рисуется картина XVI века: площадь, толпа людей, столб позора и бедный несчастный, которому сейчас прилюдно отрубят голову. НО! Не забывайте на общих митингах отмечать заслуги подчиненных. Это повышает лояльность сотрудника к вам и компании. Благодарность – один из эффективных инструментов нематериальной мотивации и многие недооценивают ее силу.
3. Подбор сильных игроков
Хороший руководитель не боится конкуренции и смело берет в команду людей, способных не только показывать хорошие результаты в своем направлении, но и могут чему-то научить других. Грустно мне было смотреть на историю, которая происходила в одной из компаний, где я работала, когда руководитель отдела маркетинга в силу своей неуверенности=не компетенции отсмотрел половину рынка столицы в поисках маркетолога и бренд-менеджера. В итоге из массы отличных кандидатов, с нужным набором профессиональных качеств, он выбрал игрока без опыта работы, слабо представляющего, что делать и как себя подать внутри компании и внешней аудитории. Кандидаты с амбициями и хорошим багажом кейсов отправились в шредер. А жаль.
Кстати, сильные игроки напрямую связаны с обучением (об этом далее).
4. Постоянное саморазвитие
У вас уже может быть пару высших, три диплома о прохождении коучинг-сессии и пять мастер-классов по личностному росту и другие атрибуты подчеркивающие вашу образованность, но не стоит останавливаться. Современный мир настолько стремительный, что возможности расти и развиваться бесконечны. Во-первых, вы должны быть примером для своих подчиненных. Во-вторых, чтобы быть в курсе тенденций той области, в которой вы работаете, необходимо постоянно мониторить последние обновления.
Жестокая правда этого пункта такова, что как только вы остановитесь заниматься саморазвитием, на ваше место быстро можно найти лучшего кандидата. Грамотные генеральные директора компаний не готовы держать руководителей, знания которых покрылись пылью XX века.
И в качестве мысли под звездочкой: современный руководитель должен развиваться не только в своей сфере, но и расширять свой кругозор хобби и увлечениями из разных областей: спорт, путешествия, садоводство, кулинария, торги на биржевых рынках, social media и т.д..
5. Проактивность
В это качество я включаю два важных момента: четко выраженная жизненная позиция и подкрепление слов делом. И то, и другое не должно доставаться клещами из человека. Проативные люди не требуют раскачки, а именно таким должен быть руководитель. Зачастую нет времени на долгие размышления, нужно быстро сориентироваться в теме и двигать паровоз вперед. Можно, конечно, провести опрос-анкетирование, кто, что, как, почему так думает, но одно дело работать над вопросом вовлеченности персонала, другое — перекладывать принятие решенией на мнение, не всегда компетентных в том или ином вопросе людей.
На анализе общения с людьми из разных компаний, руководители-нюни долго не задерживаются в своем кресле, если, конечно, руководитель над ним не еще более анти-активный гражданин.
6. Вера в людей
Даже высокомотивированные люди иногда устают, теряют хватку, уверенность в своих силах. Часто спасением становится вера в него. Друзей. Близких. Коллег. Руководителей. Вера в свою команду, уверенность в них – это залог слаженной работы коллектива. В конец концов вы подбирали этих людей, они вас чем-то зацепили, вы впустили их в свою бизнес-семью, вы делаете единое дело, по-моему, нет поводов отказываться от веры в тех, кто рядом. Верьте в свою команду, и она ответит взаимностью. Кстати, вера напрямую связана с доверием.
7. Лидерство
Это объемное слово включает в себя умение выстраивать работу команды, вести, а не властвовать, быть для коллег лидером мнений и надежным партнером. Чаще всего, человеку с ярко выраженными лидерскими качествами не нужно ничего и никому доказывать. Его действия подтверждают слова. Принятые им решения весомы и значимы для окружающих. Наверное, одно из важных отличий лидера от босса: он идет рядом со своей команды, чаще всего впереди, но всегда наравне.
Есть еще два варианта развития событий в компании: лидер, который резко становится боссом, и босс, который решает стать авторитетным лидером для своей команды. Сложно с уверенностью сказать, кому из этих двух сложнее. В первом случае – высока вероятность потерять команду. Во втором – низкий процент вероятности принятия коллективом, так как уровень доверия будет низким.
Что делать? Выбрать наиболее комфортный для вас стиль руководства, работать над собой и быть собой (как бы банально это не звучало).
БОНУС!
1. «Обнимите своих сотрудников» Джек Митчелл
2. «Быть начальником – это нормально» Брюс Тулган
3. «Как управляют лучшие» Брайн Трейси
Менеджмент • 01 августа 2022 • 5 мин чтения
Либерал или диктатор: какие бывают стили управления и как выбрать подходящий
Одну и ту же задачу сотрудникам можно ставить по-разному: пригрозить штрафами за срыв сроков или, наоборот, подбодрить и поощрить за хорошую работу. Рассказываем, какими бывают стили руководства, в чём сильные и слабые стороны авторитарного, демократического, либерального и других стилей.
Наставник курса «Управление командой»
- Что такое стиль управления
- Какими бывают стили управления
- Выбор стиля управления командой
- Как стиль управления персоналом связан с личностью руководителя
- Что нужно запомнить о стилях управления
Что такое стиль управления
Стиль управления руководителя отражается в том, как он выстраивает отношения с сотрудниками, мотивирует команду, прислушивается к мнению её членов и какие методы для этого использует. От выбранного стиля зависят эффективность работы команды, атмосфера в коллективе и лояльность сотрудников.
Почему конфликты на работе — это нормально и как ими управлять
Какими бывают стили управления
Стили различают на основе следующих параметров:
● кто принимает решения;
● насколько сотрудники вовлечены в процесс;
● какую мотивацию руководитель использует чаще всего.
Авторитарный стиль управления
Решения принимает руководитель, делает это быстро и не обсуждает с подчинёнными. Сотрудники здесь выступают только в роли исполнителей, а в качестве мотивации чаще всего применяют высокие зарплаты и наказания: выговор от начальства, штраф или увольнение.
Премьер-министра Великобритании Маргарет Тэтчер прозвали «железной леди» в том числе за авторитарный стиль управления. Она не признавала компромиссов, считая их отказом от своих убеждений, и не шла на уступки, даже если давление было слишком сильным. Так было с забастовкой шахтёров, которая продолжалась целый год, но не заставила Тэтчер пойти на переговоры с профсоюзами. Эмоции, в том числе эмпатию по отношению к своим подчинённым, она считала проявлением слабости лидера и продолжала придерживаться авторитарного стиля руководства.
Демократический стиль управления
Ключевые решения принимаются вместе с командой путём обсуждения. Последнее слово остаётся за руководителем, но он прислушивается к мнению большинства и действует в интересах команды.
Сотрудник может сам устанавливать сроки выполнения задач и корректировать их. Мотивация здесь чаще позитивная: за хорошую работу сотрудников хвалят, выплачивают премии и повышают.
Уолт Дисней, основатель студии Disney, придерживался демократического стиля управления и всегда делился со всеми сотрудниками своими идеями и выслушивал встречные предложения от каждого. Ему было важно, чтобы его мечты разделяла вся команда, однако только он мог решать, что из них в итоге воплотить на практике. К таким революционным идеям можно отнести переход от чёрно-белой анимации к цветной или создание «Диснейленда».
Либеральный стиль управления
В команде равноправие, сотрудники сами ставят себе задачи и определяют сроки. Руководитель сфокусирован на стратегическом планировании, направляет команду.
В любой момент сотрудники могут обратиться к руководителю за советом, как к коучу или наставнику. При либеральном стиле руководства каждый член команды ощущает свою причастность к созданию чего-то нового, реализует свой потенциал, удовлетворяет потребности.
Рикардо Семлер, СЕО бразильской компании Semco Partners, одним из первых применил либеральный стиль ещё в 1980-х. Он практически не появлялся на рабочем месте, позволяя другим сотрудникам принимать все ключевые решения и справляться с проблемными ситуациями. Он даже разрешил им самим выбирать себе руководителей и определять свой рабочий график: при условии, что рабочий день начинается в интервале с 7 до 9 утра. При этом на парковке ограниченное количество мест, и тем, кто приходит позже остальных, их может просто не хватить.
Авторитетный или директивный стиль управления
В основе всего — личность руководителя, его харизма и видение. Так часто бывает, когда основатель компании создаёт свой бренд с нуля и тот ассоциируется с его персоной. При этом руководитель должен быть экспертом в своей области, чтобы обладать достаточным авторитетом.
Конрад Хилтон, основатель сети отелей Hilton, всегда сам инспектировал свои отели, выслушивал жалобы постояльцев и предлагал улучшения. Он требовал от своих сотрудников, чтобы те делали всё, чтобы угодить постояльцам, и уделяли внимание каждой мелочи — вплоть до дизайна стульев, который Хилтон тоже разработал сам.
Компанейский или дружественный стиль управления
Руководитель выстраивает дружеские, неформальные отношения с сотрудниками: общается на равных, проводит с ними много времени вне работы, устраивает совместные мероприятия. Такой стиль управления встречается в небольших коллективах или отделах, где сотрудники работают подолгу, часто являются близкими друзьями или даже родственниками.
Наталья Синдеева, СЕО телеканала «Дождь», в сотрудниках видит больше чем просто коллег и называет их «дождинками». Многие из них являются близкими друзьями, а иногда и родственниками: среди ведущих есть супруги и братья. Если с кем-то из членов команды что-то случается, остальные — включая руководителя — публично его поддерживают и предлагают помощь.
Менторский стиль управления
Руководитель выступает в роли наставника, продвигает личностное и профессиональное развитие своих сотрудников. Стремится раскрыть талант каждого, ставит более сложные задачи, отправляет на обучающие курсы и тренинги.
Сооснователи Google Сергей Брин и Ларри Пейдж придерживались неформального стиля и стремились предоставить сотрудникам как можно больше свободы. Они поощряли любопытство и стремление постоянно узнавать и пробовать новое. Например, на собеседовании с Брином соискатель должен был объяснить ему что-то сложное, чего тот ещё не знает. А баннер с приглашением на работу в компании содержал зашифрованный ребус. Команды и работу над проектами строят так, чтобы у новичков был шанс проявить себя и научиться чему-то у опытных коллег.
Выбирая наиболее эффективный стиль управления подчинёнными, руководители часто сочетают элементы разных стилей. Такой стиль называют индивидуальным или смешанным.
На курсе Яндекс Практикума «Управление командой» рассказывают об инструментах для руководителя с опорой на практику. Какие стили управления коллективом выбрать исходя из конкретных задач и особенностей команды. Опытные руководители поделятся кейсами и помогут найти свой стиль.
Улучшите показатели вашего отдела
Пройдите бесплатную вводную часть курса по управлению командой и узнайте, что можно улучшить в ваших текущих процессах и как сделать сотрудников счастливее
Выбор стиля управления командой
Выбор конкретного стиля руководства зависит от:
● личных качеств руководителя;
● его профессионального опыта;
● поставленных задач;
● сферы деятельности;
● особенностей команды.
Чтобы выбрать стиль, нужно сопоставить задачи, которые стоят перед руководителем, и условия, в которых находятся он и его команда
Стили управления нужно менять и комбинировать в зависимости от условий. Компании проходят разные стадии развития, на каждой из которых подходят разные стили управления. Эта модель называется спиральной динамикой и включает следующие этапы:
1. Зарождение или стартап.
Главная задача — выживание: занять нишу, выйти в прибыль и не разориться. Поэтому вся власть и ответственность сосредоточены в руках руководителя, а решения принимаются быстро.
2. Формирование структуры.
Компания начинает расти, появляется потребность построить прочную структуру и иерархию, сформировать сильную команду.
3. Развитие.
Компания выходит на новые рынки, наращивает объёмы и ключевые показатели, расширяет штат. От сотрудников требуется всё больше инициативы, помимо простого выполнения задач.
4. Оптимизация.
После взрывного роста приходится оптимизировать расходы, чтобы снизить издержки и увеличить прибыль, сделать показатели стабильными. Внутри компании выстраивают и оптимизируют ключевые процессы.
5. Инновации.
Компания начинает активно инвестировать в новые продукты и направления, в том числе в развитие сотрудников.
6. Устойчивое развитие.
Компания стабильно растёт и развивается, вместо жёсткой иерархии формируются горизонтальные связи.
7. Глобальные цели.
Компания пережила болезни роста, стабильно растёт и пытается выстроить свою стратегию так, чтобы она отвечала общемировым ценностям и глобальным проблемам.
8. Идеальная гармония.
Компания обладает сбалансированной структурой и развивается в гармонии с обществом и окружающим миром.
Стадии развития бизнеса можно представить в виде спирали, где витки обозначены разными цветами
Авторитарный стиль управления подходит для первых двух этапов. Он хорош в качестве антикризисного менеджмента: когда нужно действовать быстро и решительно, чтобы преодолеть кризис с наименьшими потерями. Если руководитель начнёт обсуждать свои решения с командой и выбирать то, что устроило бы всех, время будет упущено, а компания понесёт убытки.
Юлия Аравина:
«В моей практике авторитарного стиля придерживался руководитель отдела маркетинга в компании, которая занималась розничной продажей книг. Конкуренция была высокая, место на рынке приходилось отвоёвывать.
Руководитель настаивал на том, что нужно переформатировать сеть под продажи сопутствующих товаров, жевательной резинки и канцелярии. Глава компании и сотрудники были с этим не согласны. Однако решение в итоге оказалось верным, а настойчивость и бескомпромиссность в его принятии помогли компании получить прибыль».
Авторитарный стиль часто встречается в госсекторе, на крупном производстве, в военных подразделениях и чрезвычайных службах. В остальных случаях эксперты не советуют прибегать к нему на постоянной основе.
Есть риск, что сотрудники не будут чувствовать себя причастными к общему делу и целям, начнут саботировать решения или относиться к работе как к повинности. Уровень мотивации при этом тоже будет стремиться к нулю: команда будет выполнять необходимый минимум работы, чтобы не наказали или не уволили.
На этапах развития и оптимизации процессов в компании подойдёт демократический стиль управления. Компания уже достаточно большая, нуждается в иерархии, и в то же время есть запрос на позитивную мотивацию и развитие сотрудников. Такой стиль идеален, когда нужно масштабировать бизнес, сохраняя прозрачность и выращивая среди сотрудников руководителей новых направлений и филиалов.
Многие модные бренды из массмаркета, даже будучи крупными международными компаниями, используют демократический стиль управления: например, Zara или Bershka.
Для этапа устойчивого развития компании можно применять либеральный стиль управления. Его чаще всего используют в IT, медиа и творческой среде, где над каждым проектом или продуктом трудятся равноправные команды сотрудников. Эти же принципы лежат в основе Agile-подхода, который возник в IT-компаниях в начале нулевых, в противовес консервативным корпорациям с их бюрократией и авторитарным стилем.
Такой подход в сочетании с либеральным стилем позволяет создавать инновационные продукты, ведь каждый член команды может предлагать идеи или выступать с конструктивной критикой. На этом этапе развития сотрудникам важно, чтобы их компания не просто зарабатывала деньги, а служила каким-то глобальным целям — например, вносила вклад в борьбу за социальное равенство или заботу об окружающей среде.
Как стиль управления персоналом связан с личностью руководителя
Чем больше стадий развития прошёл руководитель вместе с командой, тем лучше он понимает, как управлять. При этом личность лидера тоже важна: особенно его мотивация, опыт и эмоциональный интеллект. Поэтому в современном корпоративном мире всё чаще выделяют:
● «Женский стиль»: мягкий, демократичный, с опорой на эмпатию и эмоциональный интеллект. Яркий пример — Шерил Сэндберг, операционный директор Facebook.
● «Мужской стиль»: жёсткий и авторитарный, нацеленный на эффективность любой ценой, в стиле Стива Джобса.
Многие западные компании стремятся к первому варианту, причём пол руководителя в данном случае не имеет значения. В России этот тренд приживается медленнее, но с каждым годом появляется всё больше руководителей, которые придерживаются «женского стиля» управления.
Иногда стиль базируется на харизме лидера и слабо поддаётся копированию. СЕО Apple Стив Джобс был авторитарным руководителем и все ключевые решения принимал в одиночку. Однако он осознавал ценность талантливых сотрудников, которые помогали создавать уникальные продукты, и поощрял их делиться идеями. По отношению к потребителям Джобс и вовсе был настоящим либералом: тщательно изучал их потребности и использовал эти знания, чтобы разрабатывать продукты «не по правилам» и влюблять в них с первого взгляда.
Что нужно запомнить о стилях управления
● Выбор стиля зависит от сферы деятельности и размеров компании, поставленных задач, самостоятельности и мотивации сотрудников.
● И компании, и руководители проходят эволюцию от авторитарного стиля к демократичному или либеральному.
● Харизматичные лидеры создают индивидуальный стиль управления, который хорошо работает в их компании, но слабо применим в других условиях.
● Нормально комбинировать разные стили руководства, чтобы добиться нужного результата.
На курсе Яндекс Практикума «Управление командой» рассказывают об инструментах для руководителя с опорой на практику. Какие стили управления коллективом выбрать исходя из конкретных задач и особенностей команды. Опытные руководители поделятся кейсами и помогут найти свой стиль.
Как ставить цели и задачи по SMART
Как построить систему мотивации персонала
Муниципальное
общеобразовательное учреждение
«Средняя
общеобразовательная школа» с. Рязанка
«Современный
стиль руководства организацией»
Автор работы: Матросова Марина Юрьевна,
директор МОУ «СОШ» с. Рязанка
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3
ГЛАВА I. Теоретические аспекты
руководства…………………………….5
1.1 Сущность стиля руководства и роль руководителя в
деятельности организации………………………………………………………………………6
1.2 Стиль руководства…………………………………………………………..9
ГЛАВА II Классификация стилей
руководства……………………………11
2.1 «Одномерные» стили руководства……………………………………….12
2.2 «Многомерные» стили
руководства……………………………………..16
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………23
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….24
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………25
ВВЕДЕНИЕ
Стиль
управления, который применяет в своей работе руководитель, является составной
частью и главной характеристикой эффективности руководства. Изучение стиля
руководства ведется психологами уже более полувека.
Каждый
руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности
в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими
приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу
к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты
деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в
коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.
В
повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать
свои действия с действиями подчиненных. Успех работы менеджера зависит от очень
многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя,
особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики сложившееся
ситуации и др. Но все же вопрос «когда какой управленческий стиль применять?»
является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте.
Данная работа посвящена анализу повседневной
деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы
работы менеджера.
Работа имеет особую актуальность в данный момент, так
как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного
взаимодействия руководителя с подчиненными.
Основной целью исследования
является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей
практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов
воздействия на работников.
Для
достижения этой цели поставлены следующие задачи:
1. Рассмотреть,
что представляет собой руководство и классификации подходов к управлению
персоналом.
2. Какими
качествами должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.
3. Рассмотреть
различные классификации и модели стилей руководства.
1.
Теоретические аспекты руководства
Стиль
руководства – это «способ делового общения руководителя с подчиненными,
характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей,
определяемый форматом распорядительного воздействия и мерой жесткости
проявления единоличной воли руководителя. Стили руководства подразделяются на
авторитарный, демократичный и попустительский».
Стили
могут классифицироваться по разным критериям:
Критерий
участия исполнителей в управлении. Наиболее четко здесь различают три стиля:
авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют),
сопричастный сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),
автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно
большинством).
Авторитарный
стиль управления имеет разновидности: диктаторский стиль (менеджер все решает
сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций), автократический (менеджер имеет
в своем распоряжении обширный аппарат власти), бюрократический (авторитет
менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),
патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники
неограниченно ему доверяют), благосклонный (менеджер использует свои неповторимые
личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят
заего решениями).
Сопричастный
стиль тоже имеет варианты: коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в
принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы,
высказывают свое мнение, однако, в конце
концов,
должны следовать указаниям менеджера), консультативный стиль управления (то же
самое, но решения принимаются совместно совещательно), совместное решение
(менеджер выдвигает проблему,
указывает
ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право
вето).
Классификация
стилей управления по преимущественному критерию функций управления:
—
управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание);
—
управление с помощью задания цели: на каждом иерархическом уровне задают цели,
имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем.
Преимущества:
свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности
сотрудников, издержки на контроль.
—
Управление через согласование цели: смешанная форма управления через задание
цели и через сопричастность сотрудников, то есть сотрудники принимают участие в
установлении целей. Преимущества: согласование целей — лучшее условие их
достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ,
осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность,
сопричастность. Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на
согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.
—
Управление через правила решения;
—
управление через мотивацию;
-управление
через координацию;
—
управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками
решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство
происходит
в исключительных случаях — особо критические ситуации, игнорирование
возможности решения, отклонения от заданных целей).
1.1.
Сущность стиля руководства и роль
руководителя в деятельности учреждения
Стиль
руководства – способ обращения руководителей с подчиненными в процессе
исполнения служебных обязанностей. Любая управленческая деятельность имеет как
объективную, так и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое
— либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия
на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд
целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются
должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности
руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества,
которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей
коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя,
уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и
темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к
подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу
увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.
Следовательно,
в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а
с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления
управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется
совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности.
Субъективные
компоненты
характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко
выделить его объективную основу, то никакие, даже
самые
прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности
организации.
Можно
выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:
—
требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности,
деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера,
темперамента и пр.;
—
специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология
управления, функции руководителя;
—
окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма
организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;
—
особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности,
характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.
Термин
«стиль руководства» большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не
всем удастся с первой попытки «развести» по смыслу такие родственные (близкие)
понятия, как «руководство», «управление», «лидерство» и т.п. Уточним их
значения.
Под
управлением принято понимать процесс организации любых воздействий,
направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство — это лишь часть
управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные
управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.
Руководитель
– это ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель
направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и
представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом
коллективе, и лидер коллектива.
Различение
понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой
организации двух типов отношений — формальных и неформальных. Лидерство — это
процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных
отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко
структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и
реализуется. Роль руководителя задана формальной структурой, его функции, как
правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д.
Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных
психологических предпочтений.
В
этой главе разговор пойдет о социально-психологических проблемах руководства. В
длинном их перечне одно из ведущих мест занимает проблема формирования
оптимального стиля руководства.
1.2.
Стиль руководства
Стиль
руководства — способ, система методов воздействия руководителя на
подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной
реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство
исследователей выделяют следующие стили руководства:
• Директивный
стиль (авторитарный);
• Демократический
стиль (коллегиальный);
• Либеральный
стиль (попустительский или анархический).
Директивный
стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства,
доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах
докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению
коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими
методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных
инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении
преобладают резкость и грубость.
Авторитарный
стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате,
ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности
работников.
Демократический
стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и
ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и
подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение
коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива
по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб,
пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.
Либеральный
стиль управления характеризуется отсутствием активного участия
руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению»,
ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива.
Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших
конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу
пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства
предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются
самостоятельностью и творческой индивидуальностью.
Не
существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация,
вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы
обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль
руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в
работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из
трех стилей руководства.
Вопреки распространенным стереотипам
преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует
ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую
очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время
как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный
результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут
быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.
Успешные топ — менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами
только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно
комбинируют различные стратегии руководства.
2. Классификация стилей руководства
Классификация
стилей управления обычно представляются в теориях стилей руководства, при этом
сами теории различно группируются современными авторами.
Одной
из наиболее полных и точных классификаций теории стилей управления является —
американская. Она выделяет следующие подходы к изучению как руководства в
целом, так и его стилей в частности:
1)
качественный подход (TraitApproach);
2)
поведенческий подход (BehavioralApproach);
3) ситуативныйподход (Situational Contingency Approach).
1. Качественный
подход
О
стиле руководства, а особенно о стилях лидерства говорили и писали с давних
пор. Однако само возникновение этого понятия связывают с американским
исследователем Куртом Левиным, который с группой ученых
в
1939 году занялся изучением этой проблемы. Следует отметить, что еще до этих
исследований существовала так называемая качественная теория.
Исследование
руководства длительное время состояло в том, чтобы найти и выделить важные
критерии для отбора руководящих кадров. При этом основной акцент делался на
определение специфических личных качеств, которые отличают руководителя от
подчиненного. Однако единства ни в методах определения этих качеств ни в
указании этих качеств не наблюдалось. Поэтому не существует никаких
научно-гарантированных качеств необходимых непосредственно руководителю.
2. Бихевиористский
подход
Ученые
отказывались от исследований черт личности как бесперспективных и обратились к
наблюдениям за поступками руководителей, а не за их личными чертами.
Поведенческий подход дал классификацию стилей управления в континууме от
автократичного до либерального стиля.
2.1. «Одномерные» стили руководства
Используя
для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства.
Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К
традиционному подходу относятся “одномерные” стили управления. “Одномерные”
стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся:
авторитарный, демократический и либерально-попустительский.
Изучение
стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем
известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками
провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства:
авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее
предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили
руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский
(либеральный).
Начать
рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак
Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что
подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя
руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям
своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи.
Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной
цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в
то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно
управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия
руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а,
следовательно, тормозит развитие.
Работы
Мак Грегори помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к
достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух
противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по
отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а
другая теория У.
Теория Х.
Теория
Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных,
авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным
недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим
образом.
Каждому
человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать
затрат труда, где это только возможно.
Люди
стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.
Каждый
человек стремится обеспечить себе полную безопасность.
Чтобы
заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели,
необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о
возможности наказания.
Руководители,
придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как
правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не
допускать служащих к участию в управлении. Они стремятся упростить цели,
разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу,
что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких
организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают
четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные
потребности своих подчиненных и использует автократичный стиль
управления.
Теория У.
Она
описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе
складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной
среде.
Эта
теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает
в себя следующие положения.
Работа
не является для любого из нас чем — то особенным. Человек не отказывается от
выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную
ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.
Если
члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают
самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.
Награда
за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед
коллективом задачи. Чем больше вознаграждения за работу
предлагает
руководства компании, тем качественнее и производительнее должны выполнять свои
функции подчиненные.
Изобретательность
и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития
технологий.
Значительных
успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и
теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех
условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие
последствия может вызвать применение теории Х.
Существуют
такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам
теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют
полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При
этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь
различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать.
Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому
устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды
деятельности.
Концепции,
соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все
члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии,
как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по
теории У.
Низко
квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как
правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.
Широкое
применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня
производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие
рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня
квалификации персонала.
В
рамках “одномерных” стилей управления можно рассматривать две модели.
Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и
альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем
анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при
классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям
характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир
руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые
модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для
классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому
подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.
2.2. «Многомерные» стили руководства
В
современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений
между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им
предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются
“многомерные” стили управления, которые представляют комплекс
взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от
других, поэтому может реализовываться наряду с ним.
Первоначально
сложилась идея “двумерного” стиля управления, который основывается на двух
подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного
морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой
– на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек
полно сможет раскрыть свои способности.
Модель
Р. Танненбаума и У. Шмидта
Роберт
Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу,
что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления.
Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или
автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три
серии вопросов:
1.Вопросы
личного характера
Руководитель
должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со
стороны подчиненных, степень своей решительности.
2. Вопросы, касающиеся
подчиненных.
Руководитель
должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости,
ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в
процесс принятия решений.
3.
Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.
Наиболее
важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения,
является причина возникшей проблемы.
Необходимо
обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки,
отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.
Исследователи
скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали континуум стилей
руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора
поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.
Авторитарный
режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград
для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия;
имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не
является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.
Подчиненные:
зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение;
имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных
полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями
авторитарного режима.
Ситуация
на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля.
Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на
производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует
высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена
производственного процесса.
Возможные
последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация
рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер;
творческий рост практически исключен.
Демократический
режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам
устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять
его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных
рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по
отношению к подчиненным.
Подчиненные:
осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие
профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие
профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют
высокие социальные потребности.
Ситуация
на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и
контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют
временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный,
прогрессивный характер. Реальный риск здоровья очень низок. Широко используется
коллективный труд.
Возможные
последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к
зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В
экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.
Режим
слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не
обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на
должности, так как всех такое положение устраивает; не может
применять
никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.
Подчиненные:
имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают
мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с
редкими знаниями, осознающими сою необходимость.
Ситуация
на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в
организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на
выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не
происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения
профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания.
Возможные
последствия от использования данного стиля: применение подобного стиля
организации работы может повлечь за собой дробление коллектива, изоляцию
личности, непонимание, хаос. А также опасно отсутствие взаимопонимания,
взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в
профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и
отстаивание своих интересов и взглядов.
Модель
“путь – цель” Т. Митчела и Р. Хауса
Данная
модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания,
относящейся к мотивации, была разработана Терексом Митчелом и Робертом Хаусом.
Их подход получил название “путь – цель” на основе выводов о том, что
преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить
подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить
методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций
руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме
того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности
подчиненных. Подход “путь – цель” объясняют воздействие, которое оказывает
поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность
труда подчиненного.
Ниже
приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути
или средства достижения целей:
1) Разъяснение
того, что ожидается от подчиненных;
2) Оказание
поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;
3) Направление
усилий подчиненных на достижение цели;
4) Создание
у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя,
которые он может удовлетворить;
5) Удовлетворение
потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Данная
модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется
ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их
уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.
Если
у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу,
то наиболее эффективным считается “стиль поддержки”, аналогичный стилю ориентированному
на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и
самостоятельности, эффективнее использовать “инструментальный” стиль, сходный
со стилем ориентированным на создание организационно – технических условий
производства. Подчиненные, когда от них ничего не
зависит,
желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как
нужно делать, и создавали необходимые условия работы.
Если
подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь
используется стиль, ориентированный на достижение”,когда руководитель
ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут
стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется
лишь обеспечить необходимые условия.
Стиль руководства, ориентированный
на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда
подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности.
Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в
процессе подготовки и принятии решений.
В
неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше
использовать “инструментальный” стиль, так как руководитель лучше
видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим
ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как
исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при
постепенной структуризации задач переходить от “инструментального” стиля к
стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит
подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание
не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.
Модель
Т. Митчела и Р. Хауса “путь – цель” отличается от всех остальных тем, что она
не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления
в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных
стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.
Модель
эффективности руководства Ф. Фидлера
Фрэд
Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что
эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль
соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность
того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений
руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти
руководителя.
1. Отношение
руководителя и подчиненных.
Одним
из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень
лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними
тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую
минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя
автоматически снижается.
2. Структура
производственных заданий.
В
данном случае под структурой производственных заданий понимается степень
рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное)
работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя,
инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой
стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный
характер, требуют применения демократического стиля управления.
3. Уровень
власти руководителя.
Объем формальной и
неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти
измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать
приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять
авторитарные методы управления и наоборот.
Фидлер полагал, что эти
три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенные
исследования показали, что руководитель, который хочет работать как можно более
эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе
применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры. Скорее
руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кто-то попросил
назвать какой-то один – «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивной»,
или стиль «ориентированный на реальность».
Сейчас
руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих
подчиненных, их преданности организации и способности решать проблемы. Высокие
темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для
всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к
проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля
руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались
различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или
иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только
авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в
коллективе и взаимоотношения между подчиненными и
руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно
и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто
и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание
и удовлетворенность работой.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ
1.Вачугов Д.Д. Венегин В.Р. Менеджер
и стиль руководства. // Социал.-
полит.журн. — 2003, 7. — с.99.
2.
Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. Для
руководителя –
практика:Пер.
с англ. — М.: Дело, 2006.
3.
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебн. 3-е
изд., перераб. и доп. — М.:
Дело,
2008.
4. Журавлев
А.А. Стиль в современной психологии управления. — М.:
Экономика,
2004.
5.
Кнорринг В.И. Искусство управления: —
Учебник. — М.: Издательство
БЕК,
2007.
6. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с англ.
М.: 2007.
7. Кричевский Р.Л. Если Вы —
руководитель… Элементы психологии
менеджмента в повседневной работе.
3-е изд., доп. и перераб. — М.:
Инфра-М, 2008.
8. Леонтьев А.Н. Психология
руководителя. — М.: Наука, 2006.
9 . Майкл Мескон. Основы менеджмента.
— М.: Экономика, 2005.
10. Методы и приёмы деятельности
менеджера и бизнесмена.
Тех.редакторТ.Д.Хмызова. — М.:
Экономика, 2007.
11. Омаров А.М. Руководитель;
размышления о стиле управления. — 2-е
изд., доп. — М.: Экономика. 2007.
12. Основы менеджмента. Пер. с англ. Мескон
М.Х., Альберт М.,
Хедоури
Ф. — М.: Дело, 2009.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
|
|
|
|
|
|
Способ |
Единоличный с подчиненными |
На основе консультаций сверху или мнения группы |
На основе указаний |
|
Способ доведения решений до исполнителя |
Приказ, распоряжение, команда |
Предложение |
Просьба, упрашивание |
|
Распределение ответственности |
Полностью в руках руководителя |
В соответствии с полномочиями |
Полностью в руках исполнителя |
|
Отношение к инициативе подчиненных |
Допускается |
Поощряется и используется |
Полностью передается подчиненным |
|
Принципы подбора кадров |
Избавление от сильных конкурентов |
Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в |
— |
|
Отношение к знаниям |
Считает, что все сам знает |
Постоянно учится и требует того же от подчиненных |
Безразличное |
|
Отношение к общению |
Отрицательное, соблюдает дистанцию |
Положительное, активно идет на контакты |
Инициативы не проявляет |
|
Отношение к подчиненным |
По настроению, неровное |
Ровное, доброжелательное, требовательной |
Мягкое, нетребовательное |
|
Отношение к дисциплине |
Жесткое, формальное |
Разумное |
Мягкое, формальное |
|
Отношение к стимулированию |
Наказание с редким поощрением |
Поощрение с редким наказанием |
Нет четкой ориентации |
Приложение Б
Характеристика
стилей управления
|
Формальная сторона |
Содержательная сторона |
|
Авторитарный (директивный) стиль |
|
|
— Распоряжения. — — — -эмоции — — |
— — — |
|
Демократический (коллегиальный) стиль |
|
|
— — — — -позиция |
— — Все |
|
Нейтральный (попустительский) стиль |
|
|
— — — -позиция |
— — — |
В
конце XX
века теория и практика менеджмента
выдвинули и развили несколько стилей
руководства, которые с полным основанием
можно назвать современными. Наиболее
известными из них стали пять
стилей:
«харизматический», «транзакционный»,
«сервисный», «интерактивный»,
«командный». Все они весьма эффективны,
если используются грамотно и с учетом
ситуации.
Харизматический
стиль
руководства основан на безоглядной
вере ведомых в лидера и его правоту.
Название
стиля происходит от слова «харизма» –
природной способности человека к
лидерству. Главной особенностью такого
стиля является то, что все зависит от
личности лидера, его убежденности,
которая передается подчиненным. Лидер
внушает доверие и ведет за собой.
Подчиненные даже не пытаются понять на
уровне знания поведение лидера. Все
строится на эмоционально-подсознательном
влиянии, нерассуждающей вере в
руководителя.
Источниками
влияния харизматических руководителей
являются: специфичное, разделяемое
сотрудниками видение будущего; системы
корпоративных ценностей, которую
поддерживают все сотрудники; взаимное
доверие лидера и подчиненных.
Харизматические руководители обладают
способностями внушать сотрудникам веру
в возможности достижения высоких
результатов. Они могут убедить подчиненных
в том, что их интересы совпадают с
задачами фирмы. Они способны увлечь
работников на реализацию общей идеи.
Если
лидер обладает необходимыми знаниями
и ответственностью, харизматический
стиль руководства, будет весьма
эффективным.
Харизматические
лидеры могут быть как социально
положительными, так и отрицательными.
Так, к числу харизматических лидеров
можно отнести Мать Терезу, Мартина
Лютера Кинга, Адольфа Гитлера. Ярко
выраженные харизматические лидеры, как
правило, ненадолго задерживаются в
экономике. Их гораздо больше привлекает
политическая и социальная сфера.
Трансакционный
стиль – это вовлечение персонала в
большие последовательные акции, убедив
его в их важности как для фирмы, так и
для сотрудников.
Содержанием
действий трансакционных (от акции к
акции) руководителей является: разъяснение
персоналу характера поставленных задач;
создание необходимых структур;
обеспечение стимулирования. Отличительными
чертами трансакционного стиля руководства
является ясность задач и трудовой
энтузиазм. Лозунг этого стиля – «дорога
ясна и победа видна».
Обычно
трансакционные лидеры делают упор на
безличные элементы процесса труда –
планы, графики. Они трудолюбивы,
ответственны, высоко чтут установленные
в фирме нормы, правила, традиции.
Акции
не должны превращаться в кампанейщину
– не завершив одно, хватаемся за другое.
Акции должны быть значимыми для фирмы
и реальными в смысле возможностей их
реализации. В этом случае трансакционный
стиль руководства может быть весьма
эффективным.
Сервисный
стиль
руководства – это направление усилий
менеджеров на создание условий для
решения задач фирмы, труда и отдыха
сотрудников.
Руководители
такого стиля видят свою роль в обслуживании
(сервисе) подчиненных в смысле обеспечения
необходимых условий для работы. Правило
сервисного стиля руководства гласит:
«Надо поставить сотруднику четкую
задачу и создать условия для ее выполнения,
а затем не мешать ему работать».
Сервисные
руководители, таким образом, действуют
как бы на двух уровнях: служат реализации
как общей задачи фирмы, так и пофессиональных
потребностей своих подчиненных. Цель
обслуживающего (сервисного) руководства
– повышение мотивации подчиненных к
труду, достижению целей фирмы.
Сервисный
стиль хорошо зарекомендовал себя в
учебных организациях. Это связано с
тем, что такой стиль предполагает свободу
творчества, естественное желание к
обучению. Причем последнее относится
как к преподавателям, так и к учащимся.
Цель у них единая, надо лишь создать
необходимые условия для учебы.
Интерактивный
стиль
– это эмоциональное вовлечение персонала
в миссию фирмы и устремления руководителя.
Менеджер
такого стиля выступает в образной роли
«друга-заговорщика», который стремится
разделить с подчиненными свою увлеченность
работой. Такое «включение» затрагивает
широкий спектр эмоций, вплоть до интимных
переживаний. Совместно обсуждаются не
только дела фирмы, но и многие личные
события.
Руководитель
интерактивного стиля заботится о
достижении консенсуса, активном и
увлеченном участии в работе всех членов
коллектива, их взаимодействии и
взаимопонимании. Интерактивный менеджер
всячески поддерживает идею о том, что
стремление к достижению целей фирмы
расширяет возможности сотрудников в
реализации их личных интересов.
Поскольку
данный стиль руководства базируется
на эмоциональном сопереживании, его
часто называют «женским менеджментом»
(см. раздел 1.3).
Интерактивный
стиль руководства особенно удачно себя
показывает в творческих коллективах:
редакциях газет и журналов, радио- и
телестудиях, домах и магазинах мод,
салонах красоты, консалтинговых фирмах.
Командный
стиль
руководства – это управление посредством
группы (команды).
Управленческая
команда – это единый организм, где
каждый играет свою роль, и все дополняют
друг друга. Их совместный результат не
есть простая сумма отдельных усилий.
Это всегда общее дело, в которое каждый
член команды вносит свою неповторимую
лепту.
Формирование
управленческой команды – забота лидера.
Среди способов ее создания: привлечение
единомышленников, приглашение
специалистов, делегирования коллегам
значительной части полномочий лидера.
Командный
стиль руководства за последнее десятилетие
уверенно вышел на первое место по своей
эффективности. Это связано с тем, что
управление постоянно усложняется.
Одному человеку, даже самому способному,
просто не под силу решать столь сложные
и разноплановые управленческие задачи.
Сегодня
в сфере управления твердо установилось
следующее правило – каждый «топ-менеджер»,
а тем более «золотой воротничок» имеет
свою управленческую команду.
Лидеров-одиночек на верхних этажах
управления просто не существует. Они
не выдерживают конкуренции с управленческими
командами, и «сходят с дистанции» на
средних ступенях управленческой
лестницы. Таким образом, «командный
менеджмент» является одним из самых
ярких достижений современной теории и
практики управления.
Командной
организации труда посвящена глава 7
данной книги.
Соседние файлы в папке Володько В. Ф. Основы менеджмента
- #
- #
- #
- #
- #
26.03.2016725.7 Кб201Глава 4.doc
- #
- #
26.03.2016653.64 Кб181Глава 6.doc
- #
- #
- #
- #
Аудиоверсия:
Правильно руководить проектом нужно уметь. От лидерских качеств менеджера, стиля его руководства и манеры общения с членами команды зависит успех всех начинаний.
Быть лидером – значит, меньше думать о своих нуждах; больше – о нуждах людей, при этом правильно ставить задачи по управлению проектами.
Подходов к стилям руководства много – сколько менеджеров, столько и стилей. Ведь каждый руководитель уникален и обладает определенными лидерскими качествами. Однако не стоит экспериментировать с методами и пробовать что-то новое ежедневно – это ведь не одежда. Полезным и правильным будет адаптироваться под отдельную ситуацию, требования и условия.
В статье описываются:
- Классификация Курта Левина.
- Управленческая решетка Блэйка-Моутона.
- Теория Х и теория Y.
- Эмоциональные стили руководства.
На самом деле, выделяют разные стили руководства. И говоря о какой-либо классификации, нужно знать, какой критерий брался в качестве основного. В статье мы рассмотрим далеко не все классификации. Однако выбор пал на такие, которые могут найти применение в большинстве ситуаций.
Классификация Курта Левина
Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Левином. Уже в 1930-е гг. он предложил выделять три основных стиля руководства – авторитарный, либеральный и демократический.
1. Авторитарный стиль руководства
Данный стиль управления характерен для лидеров, которые при принятии решений не советуются с членами команды, даже несмотря на то, что их вклад может быть действительно ценным. Такой метод и стиль управления эффективны в ситуациях, когда необходимо быстро принять решения, но мнение команды не нужно.
Авторитарный стиль отличается жестким руководством. Работа выполняется за счет жестких поручений и распоряжений. Зачастую это приводит к деморализации сотрудников, прогулам и текучке кадров.
2. Либеральный стиль руководства
При таком стиле руководства лидер предоставляет своей команде свободу действий в работе, а также при необходимости обеспечивает поддержкой и советами. Подчиненные же сами устанавливают себе сроки выполнения задач.
Либеральный стиль со стороны руководителя повышает степень удовлетворенности своей работой у сотрудников. И в этом кроется угроза: члены команды могут принять невмешательство руководителя за равнодушие, нерационально использовать время и т.д. Самомотивации в таком случае может быть недостаточно для эффективного выполнения работы.
К слову, данный стиль также может проявляться у лидеров, не имеющих контроля над своими делами, а значит, и контроля над делами подчиненных.
3. Демократический стиль руководства
Все решения принимаются руководителем вместе с членами его команды, которые вовлечены в процесс принятия решений. Менеджеры поощряют креативность, и, как правило, степень вовлеченности подчиненных во все процессы и проекты высока.
При таком подходе у членов команды преобладает высокая степень удовлетворенности от своей работы и повышенная продуктивность. Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно это касается ситуаций, когда решения нужно принимать в сжатые сроки.
Демократический стиль управления подразумевает высокую степень умения руководить, иначе при большой свободе действий некоторые сотрудники могут либо нерационально пользоваться временем, либо и вовсе пытаться взять руководство в свои руки.
Управленческая решетка Блэйка-Моутона
Эта концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в теории менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон.
Если говорить в наиболее общих словах, то в этой теории описываются 5 стилей руководства. Они базируются на заботе о людях и заботе о производстве/задачах.
1. Примитивное руководство
Руководитель прилагает минимум усилий для налаживания заботы о людях и эффективного производства. У такого лидера минимальная заинтересованность в том, чтобы члены команды получали удовлетворения от работы. В результате в проекте/организации преобладают высокая степень неорганизованности, а сроки выполнения задач не соблюдаются.
Самому же менеджеру также свойственна неэффективность и желание просто сохранять должность.
2. Авторитарное руководство
При таком стиле управления менеджеру характерны забота о производстве и отсутствие заинтересованности в своих подчиненных. Он отличается высоким уровнем ответственности, интеллекта и наличием организаторских способностей.
Между руководителем и членами команды сохраняется дистанция. При этом менеджер полагает, что эффективность работы зависит от строгой организации, и максимально возможно исключает людей из процессов принятия решений.
На короткой дистанции такой стиль руководства может повысить производительность команды. На длинной же — из-за жесткой политики и процедур это приводит к недовольству со стороны членов команды.
3. Производственно-социальное руководство
Достаточно сбалансированный стиль, при котором менеджер добивается компромисса – баланса между эффективностью работы и заботой о нуждах сотрудников. Такого лидера отличает прогрессивность взглядов, обсуждение решений с командой, заинтересованность в успешном завершении проекта.
Однако менеджеры с таким стилем руководства не настаивают на новых критериях достижения целей, что зачастую приводит к средним результатам. Более того, характерны ситуации, когда не все нужды производства и сотрудников полностью соблюдаются.
4. Социальное руководство
Руководитель много внимания уделяет заботе о сотрудниках и мало – заботе о задачах и производстве. При таком подходе они работают в теплой атмосфере, приятном и дружеском окружении. Менеджер считает, что именно такой подход создает условия для самомотивации и усердного труда.
Однако слабый акцент на задачах часто создает препятствия для высокой производительности, что приводит к спорным результатам.
5. Командное руководство
Данный стиль управления в менеджменте характеризуется значительным акцентом на производстве и нуждах членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей, преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения работой.
Создатели классификации считают этот стиль руководства наиболее оптимальным.
Теория Х и теория Y
В 1960-е американский социальный психолог Дуглас Макгрегор предложил теорию X и Y, в которой говорилось о мотивации людей и управленческом поведении.
Теория X
Метод руководства основывается на том, что все сотрудники ленивы, избегают ответственности без дополнительного поощрения, и их требуется побуждать к работе. Из-за этого менеджер вынужден пристально следить за ними.
Такие руководители изначально не доверяют членам команды. Соответственно, все это негативно влияет на моральный дух и производительность членов команды.
Теория Y
При таком стиле руководства менеджер считает, что у сотрудников есть амбиции и внутренние стимулы работать. Руководитель доверяет членам своей команды и полагает, что они получают удовольствие от выполняемых задач.
Согласно этой теории, сотрудникам нужно предоставлять свободу действий и не навязывать большое количество правил. Работая по мере своих возможностей, они знают, как продуктивно работать.
6 эмоциональных стилей руководства
Данная классификация была предложена американским писателем и психологом Дэниелем Гоулманом, который специализировался на психологии. В свое время его книга «Эмоциональный интеллект» более полутора лет находилась в списке бестселлеров New York Times.
В своей следующей книге «Эмоциональное лидерство» автор описывает 6 различных методов управления.
1. Визионерский стиль руководства
Подходит в ситуациях, когда необходимо обозначить общие цели для группы, а также когда необходимо задать новое направление развития. При этом менеджер очень ярко описывает, какая задача стоит перед всеми, и какая цель преследуется.
Гоулман отмечает, что при таком подходе руководители обозначают направление, но не указывают методы. Поэтому членам команды дается свобода действий для придумывания новых идей и проведения экспериментов.
2. Наставнический стиль руководства
При таком подходе руководитель фокусируется на развитии членов команды, показывает, как можно улучшить их производительность. При этом он старается объединить личные цели каждого сотрудника с целями проекта в частности или организации в целом.
По мнению автора, наставничество дает хорошие результаты с подчиненными, которые проявляют инициативу и желание профессионально развиваться. Однако это может привести и к обратному эффекту: члены команды могут воспринять такой подход как попытку контролировать каждый шаг и проводить контроль исполнения поручений руководителя. Как результат, может пропасть уверенность в своих силах.
3. Аффилиативный стиль руководства
Управление командой проекта и гармония внутри него путем сближения ее членов — вот на чем здесь делается акцент. Автор утверждает, что такой метод обладает достаточной ценностью, когда нужно повысить мораль команды, улучшить коммуникацию и восстановить доверие. Однако стоит быть осторожным, поскольку производительность может отойти на второй план.
4. Демократический стиль руководства
Данный стиль управления основывается на знаниях и навыках членов команды, деятельность которых направлена на достижение общих целей. Наилучшим образом такой метод подходит в ситуациях, когда направление развития еще не ясно, и лидеру необходимо собрать воедино мнения всех сотрудников.
Демократический метод базируется на коллективном принятии решений. Однако он может иметь разрушительные последствия в кризисные времена, когда требуется быстрое принятие решений.
5. Направляющий стиль руководства
Руководитель задает высокие стандарты производительности. У него присутствует навязчивая идея, что все можно делать лучше и быстрее. Этого же он и требует от членов команды.
Гоулман предупреждает, что такой метод управления стоит применять весьма умеренно, поскольку он может подорвать мораль, а сотрудники будут думать, что они неправильно выполняют задачи. Автор также приводит данные, что зачастую такой стиль плохо влияет на коллектив.
6. Командующий стиль руководства
Классический подход военного руководства. Возможно, он используется чаще других, но при этом он наименее эффективен. Руководитель никак не хвалит членов команды, а наоборот, критикует. Поэтому сотрудники не удовлетворены работой.
Автор утверждает, что метод может быть эффективным только в кризисный момент, когда необходимо срочно улучшить ситуацию.
Любопытно, что сегодня даже армии многих стран признали этот стиль управления достаточно неэффективным, в том числе для управления задачами сотрудников.
Эффективный стиль руководства + инструмент для управления проектами = успешное завершение
Уметь управлять командой проекта – хоть и значительная, но все же часть работы менеджера. Ему также необходимо грамотно управлять всеми процессами: назначать задачи и следить за прогрессом их выполнения, ставить сроки, уметь налаживать управление ресурсами и многое другое. А еще важно командное взаимодействие в рамках одного онлайн инструмента.
Все это можно найти в диаграмме Ганта.
Инструмент для управления проектами и командами
Планируйте проекты и руководите командой с помощью онлайн диаграммы Ганта.
Попробуйте бесплатно
Управлять командой в инструменте довольно просто. Поставив задачу, менеджер будет осведомлен о ее сроках и прогрессе выполнения, о задействованных ресурсах и зависимостях между задачами.
Руководитель будет знать обо всем, что происходит на проекте, благодаря оповещениям в режиме реального времени. У него также есть возможность просматривать историю изменений и отменять действия, которые были случайно выполнены.
Кроме того, все задействованные в проекте участники могут оставлять комментарии под задачами и прикреплять к ним файлы. Командное взаимодействие в онлайн диаграмме Ганта удобное и эффективное.
Подытожим
Как правило, для успешного управления проектом используются смешанные стили, имеющие в себе черты методов руководства из различных классификаций. И чтобы быть успешным и эффективным лидером, нужно уметь находить баланс. Именно такой подход повышает эффективность управления и шансы на успешное завершение проекта.
А как вы управляете проектом? Какой стиль руководства предпочитаете вы?
5
6
голоса
Рейтинг статьи
Что такое стили управления руководителя, как выбрать эффективный стиль руководства организацией
Содержание
Над стилем управления руководителя в организации задумываются немногие менеджеры. Попытка определить свойственную модель и усовершенствовать её часто кажется ненужным усложнением. Зачем, если дела делаются, подчиненные работают, а бизнес остаётся на плаву? Однако, именно стиль поведения руководителя обычно определяет такие важные для каждой компании вещи, как уровень мотивации сотрудников, их лояльность компании, а также способность генерировать новые идеи. О том, как правильно выбрать свой стиль управления написан не один увесистый научный труд, а на изучение всех существующих теорий может уйти несколько лет. Время можно сэкономить, прочитав основную информацию в этой статье.
Оптимизируйте маркетинг и увеличивайте продажи вместе с Calltouch
Узнать подробнее
Что такое стиль руководства руководителя
Стиль управления — это привычная для руководителя модель взаимодействия с подчиненными. На её основе принимаются решения, делегируются задачи и определяются ответственные лица.
Даже если руководитель не отдаёт себе отчета в том, какой именно стиль управления ему свойственен, всё равно у него есть сложившаяся модель поведения. Её выбор осуществляется в силу природных особенностей характера, текущей ситуации в компании и других факторов.
Важно понимать, что идеального стиля управления коллективом не существует. У каждой модели есть свои преимущества и недостатки. Ключевым умением эффективного руководителя будет способность адаптировать свои управленческие стили в зависимости от текущей ситуации и типа личности конкретного сотрудника.
Классификации стилей в управлении
Стили руководства в организации интересуют психологов и менеджеров уже не одно десятилетие. За это время их не пытался классифицировать только ленивый. Приведём наиболее известные и признанные классификации этого явления.
Стили управления по теории Дугласа МакГрегора
Дуглас МакГергор создал две управленческих теории в 1960-х. Их основные идеи опубликованы в книге «Человеческая сторона предприятия». Для того времени данная классификация считалась новаторской, а потому быстро завоевала широкое признание у менеджеров.
Основные положения Теории X:
- люди ленивы, к труду не стремятся, работы избегают;
- чтобы компания работала, а цели достигались, сотрудников нужно заставлять, а ход работы строго контролировать;
- человек по природе избегает ответственности и любит, чтобы её принимал на себя кто-то другой, руководя им.
И по сей день такой теории придерживаются многие так называемые жесткие управленцы. Хорошо иллюстрирует работу организации при таком стиле управления руководителя народная мудрость «Я — начальник, ты — дурак».
Основные положения теории Y:
- человек по природе деятелен и работать для него естественно;
- каждый способен к самоуправлению и самоконтролю, а мотивируется достижением цели;
- ответственность и способность принимать решения естественна для человека.
Здесь можно без труда увидеть базу для демократического стиля управления, когда руководитель делегирует полномочия и контролирует только результат, а также прислушивается к мнению сотрудников. В момент издания книги так поступали сравнительно немногие менеджеры, однако постепенно количество приверженцев увеличивается.
С помощью современных технологий контролировать результат работы сотрудников стало проще. Делегировать задачи и доверять работникам важно, но для анализа эффективности необходимо проводить работу над ошибками. Для этого есть сервис Речевая аналитика Calltouch Предикт — получайте текстовую расшифровку разговоров менеджеров с клиентами, следите за качеством отработки лидов и соблюдением скрипта продаж.
Технология
речевой аналитики
Calltouch Predict
- Автотегирование звонков
- Текстовая расшифровка записей разговоров
Узнать подробнее
Стили управления по принципу Лайкерта
Продолжение идея МакГергора получила в трудах Ренсиса Лайкерта. Он выделил стиль лидерства, ориентированный на работу или задачу, а также направленный на сотрудников. Эти две противоположности Лайкерт разместил на разных концах одной оси. В зависимости от того, в каком месте находятся показатель для стиля руководства в управлении конкретной организацией, получилось четыре типа.
Стили лидерства по Лайкерту:
- Эксплуататорско-авторитарный стиль, который является самым жестким. Подчиненным такой руководитель не доверяет от слова «совсем», мотивирует чаще угрозой наказания, чем вознаграждением. Сотрудники выполняют распоряжения только из страха и, в свою очередь, не верят руководителю. Сокращение дистанции между ними невозможно.
- Благосклонно-авторитарный стиль, представляющий собой чуть более мягкий вариант первой системы. К подчиненным менеджер относится снисходительно, скорее как к слугам, дистанцию в отношениях по-прежнему выдерживает строго. Угроза наказания и вознаграждение в мотивации немного более сбалансированы. Подчиненные относятся к боссу с осторожностью и некоторым страхом, иногда с благоговением как к «барину».
- Консультативно-демократический стиль предполагает высокий уровень доверия подчиненному, хоть и с контролем выполнения задач. Мотивация за счет вознаграждений и привлечения к принятию решений, то есть самоуправления. Наказания используются в меньшей степени. Работники также доверяют руководителю. Отношение тёплые, хотя дистанция присутствует.
- На участии — стиль, предполагающий взаимную уверенность и доверие между работниками и руководителем. Мотивация преимущественно за счет материального вознаграждения, при этом сотрудники активно участвуют в разработке системы бонусов. Наказания являются совсем крайней мерой. Отношения очень тёплые и в чём-то напоминают дружеские, формальные признаки взаимодействия руководителя и подчиненного часто отсутствуют.
От первого стиля к четвертому постепенно осуществляется движение от авторитаризма к полной демократичности. Таким образом Лайкерту удалось описать практически все существующие стили управления в компаниях в чистом виде.
Классификация Курта Левина
Курт Левин занимался изучением лидерства с 1939 года. Участниками его опытов были школьники, которые занимались искусством и рукоделием. Их разделили на три группы и к каждой приставили руководителя, который по-разному организовывал индивидуальную и командную работу.
На основе эксперимента Левин выделил три основных стиля управления:
- Авторитарный стиль, когда руководитель даёт своим подчиненным максимально четкие инструкции какую задачу решать, указывая не только срок, но и способ выполнения. Сотруднику совершенно негде проявить свои творческие наклонности при выполнении поручения. Дети из группы показали отличные результаты по количеству выполненных задач.
- Демократический стиль Левин и его команда посчитали наиболее эффективным. Каждый из членов группы под руководством такого лидера может выражать свою точку зрения, предлагать и просить о помощи. Уровень мотивации и вовлеченности выше, количественные показатели эффективности у детей в такой группе были хуже, но вот качественные значительно выше. Кроме того, они отлично проявили себя в командном взаимодействии.
- Попустительский стиль, когда руководитель делегирует не только задачи, но и полностью ответственность своим сотрудникам. Фактически он самоустраняется от управления. Испытуемые дети при таком подходе постоянно просили взрослого дать им конкретные распоряжения и совершенно не умели работать в команде. Любое взаимодействие превращалось в бесконечные конфликты. Однако Левин отмечает эффективность такого стиля руководства группой, если в ней собрано несколько очень узких специалистов — экспертов каждый в своей области. Они обычно ценят простор для свободы действий, а потому могут раскрыться в полной мере.
Значительно легче перейти от демократического стиля управления к авторитарному, чем в обратном направлении, так как утрачивается привычка доверять сотрудникам Это один из важных выводов исследования Курта Левина.
Управленческая решетка Блэйка-Моутона
Обобщили все вышеперечисленные сведения ученые Блейк и Моутон, которые разместили на двух шкалах заботу о процессе производства и заботу о людях. На каждой из них девять делений, то есть за выраженность той или иной стратегии руководитель может получить оценку от 1 до 9.
Таким образом составляется так называемая управленческая решетка, на которой выделяют следующие стили:
- 1.1. или примитивный стиль. Такого руководителя не особенно заботят процессы, происходящие в организации, но и люди для него не слишком важны. Часто прибегает к помощи привлеченных экспертов, а своё кресло занимает скорее номинально, чем фактически. Стратегию невозможно сохранять долго — компания перестанет существовать, лидер сменит стиль управления или потеряет своё место, подсиженный кем-то из менее равнодушных подчинённых.
- 1.9. или социальный стиль. Этот тип менеджера полностью ориентирован на нужды и потребности подчиненных. Он всегда поддержит и поможет в решении любых возникающих проблем. В коллективе складывается отличный микроклимат. Подчиненные обычно очень ценят такого руководителя и в случае чего стоят за него горой, однако отдельный ряд работников может пользоваться его чрезмерной мягкостью.
- 9.1. или авторитарный стиль. Это полная противоположность предыдущему. Во главу угла ставится задача или производственный процесс, подчиненные беспрекословно выполняют данные распоряжения. Их мнения и идеи в расчёт не принимаются, а потому обычно не высказываются. Социальной деятельности в коллективе такие руководители не осуществляют и никогда не дают слабины в отношении подчиненных, сохраняя значительную дистанцию.
- 5.5. или производственно-социальный стиль. При таком стиле руководитель придерживается правила золотой середины как в отношении задач, так и своих подчиненных. Ему свойственен постоянный поиск компромиссов. Решения принимаются менеджером, но подчиненных он побуждает высказывать свою точку зрения. Стиль эффективен главным образом за счет гибкости и адаптивности.
- 9.9. или командный стиль. Руководитель достигает одинаковых высот как по шкале «люди», так и по направлению «задачи». Активно вовлекает сотрудников в процесс принятия решений и управление. Благодаря совместным усилиям обычно успешно решает даже сложные задачи, не останавливаясь на полпути. Здесь действует эффект синергии, так как без помощи коллектива менеджеру зачастую не под силу достичь таких результатов.
Естественно, что самым лучшим стилем руководства Блейк и Моутон посчитали вариант 9.9. Он встречается нечасто, однако менеджерам стоит стремиться к достижению этого стиля, путем профессионального самосовершенствования.
Предложения от наших партнеров
Выбор стиля управления
Основные стили управления описаны выше, однако в реальной ситуации ежедневного менеджмента предприятий не всё так просто. Слишком много переменных и внешних факторов «вмешивается» в процесс руководства.
Постепенно стало ясно, что стратегия выбора одного стиля управления «на все времена» обречена на провал. Исследовали пришли к необходимости комбинации различных стилей для достижения наибольшего эффекта.
Так возникла следующая классификация управленческих стилей:
- Одномерный стиль, который остаётся неизменным вне зависимости от каких-либо внешних факторов. Авторитарный, демократический, либеральный — в этот раздел подойдёт любой.
- Многомерный стиль управления, то есть изменяющийся под влиянием определенных обстоятельств, ситуаций, а иногда и конкретных сотрудников. Именно этот вариант был признан наиболее эффективным.
Для иллюстрации одномерного стиля управления хорошо подойдёт модель Курта Левина с её безапелляционным делением на авторитарный, демократически и попустительский стили. Кстати, позднее ученый сам отказался от такой упрощенной схемы классификации и ввёл дополнительные стили.
Многомерный стиль управления иначе характеризуется как ситуационный, то есть изменяющийся в зависимости от текущей ситуации. Одной из первых систем, соответствующих этой концепции, стал вариант Т.Митчела и Р.Хоуса, предложенный в 1970-х годах.
Ими было предложено четыре стиля ситуационного управления:
- поддержка применяется в том случае, когда для сотрудников особенно важно чувство принадлежности к коллективу;
- инструментальный, то есть ориентированный на организацию технических условий производства. Его используют в случаях, когда сотрудники стремятся к самостоятельности, сосредотачиваясь на обеспечении необходимых ресурсов;
- участие, при котором подчиненные по максимуму вовлечены в принятие решений, а руководитель открыт к сотрудничеству. В процессе задействован каждый;
- достижение подразумевает, что руководитель ставит перед подчиненными задачи и обеспечивает материально-техническую базу для их выполнения, позволяя самостоятельно достигать поставленных целей. Это отличный вариант для экспертов в своей области, которые уже отлично знают, что им делать.
Когда в компанию поступает большое количество звонков, даже хорошим менеджерам трудно определить, кто звонил: будущий покупатель или несуществующий клиент. Ведь часто рекламные подрядчики занимаются накруткой звонков, а каждое «пустое» обращение стоит компании денег. Упростите работу своих менеджеров с системой Антифрод, которая автоматически вычисляет сомнительные звонки, и экономьте бюджет.
Антифрод
Автоматически выявляет некачественные звонки, которые не приводят к продажам, а просто расходуют бюджет.
- Выявляет и тегирует сомнительные звонки от недобросовестных рекламных подрядчиков или спам
- Позволяет учитывать в отчетах только качественные обращения
- Упрощает контроль подрядчиков
Узнать подробнее
Комбинируя эти четыре управленческих стиля руководитель действует эффективно в любой ситуации. Однако в большей степени ему всё же остаётся присущ природный стиль руководства. Разберём основные преимущества и недостатки трёх важнейших.
Для жесткого авторитарного стиля наравне с диктатурой характерны следующие плюсы:
- Высокая скорость принятия решений и выполнения распоряжений. Первые поступают от начальника, вторые беспрекословно и точно выполняются командой. Конечно, в указанный срок, иначе будут применены санкции.
- Стабильность, ведь компанию не штормит даже в сложные времена. Все по-прежнему действуют четко и «как директор скажет». Никаких бесконечных планерок с целью принятия идеального решения.
Недостатков у стиля управления также немало:
- Самые яркие и талантливые сотрудники, как правило, быстро уходят, не выдерживая диктатуры «начальника-самодура». Они отправляются в компании более демократичных руководителей, хотя могли бы принести немало пользы.
- Идеи работников не принимаются во внимание, поэтому они быстро перестают их предлагать. В результате компания теряет множество ценных находок от практикующих специалистов.
- Мотивация страхом эффективна только «для галочки», чтобы избежать наказания. Сотрудники выполняют всё, что от них требуется, но о высокой самоотдаче можно забыть.
Демократический стиль, являясь полной противоположностью предыдущему, имеет следующие достоинства:
- Мнения каждого сотрудника выслушивается и принимается во внимание, ни одна ценная идея не проходит мимо ушей руководителя. Мозговые штурмы очень популярны в таком коллективе.
- Работники чувствуют свою ценность, раскрывают лучшие качества и вносят весомый вклад в общее дело. Компания развивается быстрее.
- Текучка в организации низка, ведь не никакой необходимости уходить из места, где тебя ценят. Даже если у конкурентов зарплата на аналогичной позиции чуть выше.
Это может показаться идиллией, но недостатки у такого стиля управления тоже есть:
- Процесс принятия решений может чрезмерно растягиваться, ведь каждому необходимо высказаться. Многочасовые совещания и бесконечные планерки бесконечно отрывают всех от выполнения основных задач.
- Его часто выбирают для себя достаточно мягкие руководители и наиболее «ушлые» сотрудники воспринимают такой стиль управления как попустительство. Стукнуть же кулаком по столу, чтобы заставить их работать, не в характере такого менеджера. В результате многие задачи откладываются на потом и не выполняются никогда.
Индивидуальный или личностно-ориентированный стиль подразумевает что-то среднее между производственно-социальным и командным по решётке Блейка-Моутона или является многомерным, изменяясь в каждой конкретной ситуации. Такого руководителя подчиненные за глаза иногда называют «папочка», но чаще всё же «мамочка», так как он свойственен многим женщинам.
Преимущества стиля:
- Индивидуальный подход, реализованный не просто на словах. Такой руководитель старается действительно понять сотрудников, поэтому получает их полное доверие. Если работа не выполнена, необходимо прежде всего понять почему — вот его девиз.
- Применение разнообразных психологических методик, приемов и техник, которые часто практикуют подобные сознательные руководители, обычно имеет эффект. Приобщают к самообразованию и развитию также и сотрудников, которые обычно с охотой в этом участвуют.
- Подчинённые очень ценят такого руководителя и стоят за него горой. Это очень полезно в сложные времена. В компаниях с таким типом управления коллектив часто не меняется годами.
Минус в том, что часто руководители проявляют излишнюю мягкость, старясь до последнего увещевать нерадивых сотрудников душеспасительными беседами и поиском мотивации. Иногда промедления могут стоить компании не только прибыли, но и самого существования, ведь «мягкотелого» начальника быстро «съедают» сослуживцы.
Многие руководители могут с утра авторитарно выступить на планёрке, мобилизовав отдел продаж на выполнение плана. Затем найти индивидуальный подход к подчинённому, у которого вдруг резко упала производительность труда, хотя в лени он замечен не был. А ближе к вечеру устроить мозговой штурм для поиска решений на тему «как поднять уровень сервиса». Более того, у многих именно так и выглядит типичная смена стилей управления в течение дня.
На выбор конкретного стиля управления оказывают влияние следующие факторы:
- Стрессовость ситуации. В любой компании случаются времена, когда лучшим решением будет действительно выдать подчиненным список распоряжений, не допускающим возражений тоном. Счёт времени в таком случае идёт на минуты, а бесконечные совещания сильно замедляют процесс. Чтобы сохранить компанию на плаву, даже наиболее либеральному руководителю стоит время от времени добавлять в свой стиль общения с подчиненными авторитарные нотки. Конечно, если того требует положение дел.
- Сложность задачи. Недальновидно собирать совещание, чтобы решить какую именно офисную бумагу приобрести в этот раз. Эту задачу проще всего делегировать офис-менеджеру. Однако, если провальное решение будет стоить компании очень дорого, стоит получить мнения всех членов коллектива. Решение будет приниматься руководителем, но с учетом точки зрения большинства подчиненных.
- Команда. Каждый тип руководителя быстро притягивает к себе определённых подчиненных. И всё же в любом коллективе есть те, кому необходима более «жесткая рука», и те, кто не может эффективно работать, если у него постоянно «стоят над душой».
- Характер работы. Если взять команду, например, дизайнеров, которая полностью поглощена своим творческим процессом, авторитарный стиль управления на постоянной основе будет не лучшим выходом. Он подавляет инициативу, а значит для подобного рода деятельности вообще не слишком подходит. В то же время, если ошибки в деятельности сотрудников принесут компании серьёзные убытки, жесткий стиль руководства будет не самым плохим решением. Конечно, с некоторым количеством пряников в дополнение к кнуту, иначе сотрудники просто разбегутся.
Не стоит пытаться в корне переделать свойственную руководителю от природы манеру лидерства. Но разнообразить её техниками из других стилей управления будет очень полезно.
Эффективный маркетинг с Calltouch
- Анализируйте весь маркетинг и продажи в одном окне
- Удобные дашборды и воронки от показов рекламы до ROI
Узнать подробнее
Последствия ошибочно выбранного стиля
Все люди совершают ошибки, без этого невозможно движение вперёд. Однако, если речь идёт о выборе стиля руководства, такая неудача может во всех смыслах дорого стоить компании.
От выбранного стиля руководства зависит:
- Психологический климат в коллективе. Здесь всё обычно хорошо у руководителей демократов, а вот движимые страхом подчиненные диктаторов чувствуют себя недооцененными, утрачивают интерес, работают «от забора до обеда».
- Текучесть кадров. Первый пункт приводит ко второму. Лучшие сотрудники, недовольные стилем управления уходят, остаются посредственные приспособленцы, а также пенсионеры, которые привыкли, что начальник может быть любым, со времен своей молодости.
- Саботаж задач. Эта проблема может возникнуть при любом стиле руководства, но проявляется по-разному. Для подчиненных жестких руководителей характерна способность «квадратное катать, круглое носить», если так сказано. Они могли бы предложить значительно более эффективный способ, но просто выполняют сказанное. У демократичных руководителей некоторые подчиненные чувствуют вседозволенность и начинают на любые вопросы отвечать бесконечными «уже делаю» и «закончу завтра».
- Наличие новых идей, которые необходимы для развития компании, как воздух. Если их генерирует только один человек (директор), они постепенно утрачивают свою новизну. Всё это приводит к тому, что организация стоит на месте. В условиях, когда конкуренты бегут вперёд, это фактически равноценно ходьбе назад.
- Способность сплотиться и действовать как единое целое в сложные времена. С этим обычно возникают сложности при слишком демократичном стиле руководства. Право последнего слова всегда должно оставаться за руководителем.
Заключение
Стиль управления есть у каждого руководителя, но не все это осознают и не многие стремятся изменять его для достижения результатов. Несмотря на большое количество классификаций, чаще всего можно встретить разделение на авторитарный, демократический и индивидуальный.
Кажется, что последние два значительно превосходят первый, однако всё зависит от ситуации, в которой они применяются. Где-то лучшие результаты даст именно жесткое руководство, в других случаях будет уместен только более мягкий подход.
Руководителю остаётся подбирать оптимальный стиль управления методом проб и ошибок, ориентируясь, однако, на свои природные склонности. Резкая смена управленческой стратегии вопреки свойствам характера, принесёт мало пользы. Но если в компании что-то идёт не так, часто именно пересмотр стиля менеджмента позволяет достичь новых высот.
Современный мир бизнеса устроен так, что он делится на людей, которые принимают решения, руководят всем процессом производства, и людей, которые осуществляют этот процесс. Первых называют руководителями, а вторых – исполнителями. В данной статье речь пойдет о том, какими качествами должен обладать руководитель, чтобы направить бизнес к росту и процветанию.
Кто такой руководитель?
Это прежде всего человек, который официально уполномочен управлять коллективом предприятия и организовывать всю его деятельность. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование всего предприятия. Основные его задачи перечислены ниже.
- Направить деятельность как всего коллектива, так и каждого сотрудника в отдельности, в нужном направлении.
- Создать такие условия труда, чтобы работа выполнялась наилучшим образом.
- Контролировать весь процесс выполнения поставленной задачи.
Руководители бывают разные – хорошие и плохие, талантливые и не очень, высшего звена и низшего и т. д. Даже если человек занимает такую небольшую должность, как руководитель отдела, качества лидера помогают ему не только справляться с поставленными задачами, но и в целом успешно строить карьеру и отношения с окружающими. Также руководитель должен быть харизматической личностью. Только так он сможет добиться того, чтобы его слушали и исполняли принятые им решения. Для того чтобы разобраться, какими качествами должен обладать руководитель, нужно рассмотреть наиболее важные составляющие его личности, учитывая спрос и требования современного делового общества. Также важно учитывать род деятельности, например, требования к главе научного коллектива будут предъявляться несколько другие, чем к управленцу на производстве.
Качества хорошего руководителя включают: индивидуальные особенности личности человека, его темперамент и характер, особенности памяти, профессиональный опыт, теоретическое и практическое мышление, интеллект, стрессоустойчивость. Рассмотрим каждый из этих факторов в отдельности.
Индивидуальные особенности личности человека
Поскольку главной особенностью руководящей работы является огромный объем информации, то способность ее воспринимать и перерабатывать является неотъемлемой составляющей личности руководителя. Информация поступает разнообразная. Это данные о сотрудниках предприятия, новые технологии, поставщики, состояние рынка, будущие прогнозы, текущие внутренние процессы и многое другое. Важно, чтобы руководитель мог охватить всю информацию в целом, также смог вычленить и увидеть необходимые детали, осмыслить и систематизировать полученную информацию. Все это является особенностями восприятия человека, а также внимания, профессиональной наблюдательности, логического и аналитического мышления. Важно отметить, что восприятие информации руководителем имеет непосредственно отношение к его профессиональному опыту и знаниям. Чем более опытен и образован лидер, тем быстрее он способен принимать адекватные решения.
Темперамент
Качества хорошего руководителя непосредственно зависят от его темперамента. Так, управленец с холерическим темпераментом способен прекрасно ладить с людьми, отличается инициативностью, живостью ума, решительностью. Но его склонность к авантюрам может поставить под угрозу всю работу предприятия. Лидер с сангвинистическим темпераментом деловит, энергичен, общителен и отзывчив. Он обладает высокой работоспособностью, но ненавидит кропотливый труд. Поэтому, если он потеряет интерес к работе, то её качество тоже пострадает. Руководитель-флегматик не способен проявлять свои эмоции, но его работоспособность феноменальна. Его подход к работе чисто деловой, не терпящий фривольных отношений. Если глава коллектива – меланхолик, то ему противопоказано переутомляться. Он очень чувствителен к критике, мнителен и необщителен.
Особенности памяти
Нельзя сказать, что память начальника должна быть просто хорошей. Многие люди обладают прекрасной памятью, но они не в состоянии взять в свои руки руководство большим заводом или другим предприятием. Память руководителя должна прежде всего соответствовать требованиям управленческой деятельности. Для эффективной работы лидер должен быть способен не только охватить большой объем информации, но сохранить его в памяти долгое время, уметь выделить главное и связать воедино разносторонние факты, быть способным быстро вспомнить необходимую информацию в нужное время, легко переключаться с одной задачи на другую.
Профессиональный опыт
Профессиональный опыт руководителя формируется на основе всей его деятельности и личной жизни. Все, что когда-либо делал человек, навсегда запечатлевается и хранится в его памяти. Также все свои действия так или иначе человек оценивает как хороший или плохой опыт, придавая им эмоциональную окраску, затем систематизирует и упорядочивает. Таким образом, при возникновении специфической ситуации руководитель способен извлечь из свой памяти и выбрать нужный способ поведения для решения управленческой проблемы.
Теоретическое и практическое мышление
Благодаря теоретическому мышлению руководитель способен разрабатывать тактику и стратегию управления предприятием, а с помощью практического мышления он осуществит все свои планы.
Интеллект
Когда говорят об интеллекте человека, то имеют ввиду все его личные и общие познавательные способности в совокупности. Очень часто такие способности зависят от особенностей его личных психических познавательных процессов – памяти, мышления, восприятия и других. Также качества руководителя должны включать креативный подход к решению нестандартных ситуаций, хорошую обучаемость, активность. Руководитель с высоким уровнем интеллекта обладает гибким поведением, то есть способен менять свои взгляды в случае необходимости, адекватно воспринимает все новое.
Стрессоустойчивость
Для начальника стрессовые ситуации – это неотъемлемая часть его работы. Огромные информационные перегрузки, а также большая ответственность являются основными причинами стресса. Негативное воздействие оказывают отсутствие времени на решение проблем и конфликтные ситуации в коллективе. Психологи считают, что умеренный стресс иногда полезен, он заставляет человека находиться в состоянии мобилизации, концентрируя силы. Однако если напряжение от работы становится слишком длительным или постоянно усиливается, это может привести к психическому переутомлению. Постоянный стресс способен спровоцировать невроз, что, в свою очередь, ведет к более серьезным последствиям. Таким образом, стрессоустойчивость – это то качество, которым руководитель просто обязан обладать.
Успешный руководитель — его качества
Специалисты разделили все качества руководителя на три большие группы: личные, деловые и профессиональные. Сочетание качеств всех трех групп является необходимым требованием, которому должен соответствовать руководитель любого ранга любой организации.
Личные качества руководителя – это те, которые помогают приобрести уважение и авторитет среди сотрудников. Среди них можно назвать отзывчивость, готовность прийти на помощь, уверенность в себе, благожелательность и оптимизм в любых ситуациях, культуру и высокие моральные ценности, заботу о своем физическом и психическом здоровье.
Деловые качества руководителя – это умение организовать работу, распределять обязанности, лидерство, коммуникабельность, способность убеждать, инициативность и самоконтроль. Все вместе эти характеристики показывают уровень компетентности и организаторских способностей управленца, насколько хорошо он готов справиться с поставленными перед ним задачами.
Профессиональные качества руководителя – это хорошее специальное образование, эрудиция, компетентность в своей профессии, высокая обучаемость, а также умение планировать свою работу. Именно эти качества обеспечивают ему успешность на конкретной занимаемой должности.
Чем выше уровень руководства, тем больше предъявляется требований и к таким психологическим качествам начальника, как настойчивость, целеустремленность, ответственность.
Все эти качества руководителя в совокупности создают именно тот образ, которому стремятся соответствовать эффективные лидеры. Этот образ, в свою очередь, ведет к формированию позитивного имиджа управляющего.
Влияние качеств руководителя на стиль руководства
Личностные качества руководителя выражаются также в его стиле руководства. В зависимости от того, какая на предприятии установлена структура управления, какой преобладает социально-психологический климат среди сотрудников, какая сложилась социально-политическая ситуация, а также согласно свойствам своей нервной системы, темпераменту, характеру, опыту, убеждениям, способностям, воспитанию, начальник выбирает методы и форму управления.
Психологи выделили 3 основных стиля руководства: авторитарный, либеральный и демократический. Все они представляют собой реальные способы управления, в которых качества руководителя будут играть решающую роль.
Лидеры, которые выбирают авторитарный или директивный стиль, отдают распоряжения и приказы подчиненным единолично. Сотрудники находятся в полной власти начальника, их мнение его не интересует. Руководитель также определяет конкретные методы и способы решения поставленных задач. В качестве стимула к действию используется наказание.
Противоположным является демократический стиль руководства. Здесь подчиненные имеют возможность советоваться с начальником, самостоятельно выбирать способы реализации принятых решений. Тотальный контроль отсутствует, поскольку сотрудники хорошо знают свою работу и полномочия. Есть система проверки результатов работы и поощрения успехов. При демократическом стиле управления очень важны все профессиональные и личные качества руководителя, так как именно они позволят найти правильный подход к сотрудникам, создать атмосферу кооперации и получить кредит доверия. Сегодня многие современные корпорации выбирают такой стиль руководства. Он также дает возможность карьерного роста и творческой реализации.
Главным отличием либерального стиля руководства является то, что руководитель не принимает активного участия в процессе управления предприятием. Он ставит перед коллективом общую задачу и определяет правила ее решения, а в итоге только проверяет результат. Что касается всех действий подчиненных, то они имеют полную свободу творчества. Эффективен этот стиль только лишь, если коллектив готов работать самостоятельно, а начальник способен грамотно сформулировать задачу и распределить полномочия.
Очень редко какой-либо из этих стилей руководства применяется в чистом виде. Сочетая все лучшее, присущее каждому из них, эффективный руководитель может гибко координировать работу людей. Опытный лидер способен использовать каждый из стилей управления, а также свои профессиональные и личные качества руководителя для достижение поставленных задач в нужное время.
В статье рассказывается:
- Понятие стиля руководства в управлении персоналом
- 3 основных стиля руководства
- 5 стилей руководства в управленческой решетке Блейка — Моутон
- Преимущества корпоративного стиля руководства
- Нюансы руководства методом делегирования полномочий
- 5 максимально НЕэффективных стилей руководства
- 10 главных ошибок в управлении персоналом
Стиль может проявляться в умении подбирать гардероб и управлении персоналом. Стиль руководства — это почерк, присущий каждому начальнику компании. Кто-то всегда гнёт свою линию и ни при каких обстоятельствах не изменяет избранной тактики поведении. Более мудрые руководители выбирают способ управления сотрудниками в зависимости от ситуации.
Да, стиль руководства можно и нужно менять. При выборе оптимального варианта необходимо ориентироваться на специфику деятельности компании, выпускаемый продукт, превалирующие характеры среди персонала. О разных стилях руководства, их преимуществах и недостатках читайте в нашем материале.
Понятие стиля руководства в управлении персоналом
Стилем руководства называют особенности, проявляемые в процессе взаимодействия руководителя с подчиненными. Он формируется под воздействием определенных условий и отражает личностные качества человека.
Функциональные обязанности всех руководителей заключаются в организации группы и распределении обязанностей между её членами, в планировании, постановке целей и задач, контроле над коллективом, в налаживании коммуникации с клиентами и внешними партнерами и т. п. Как правило, функции руководителей схожи, но каждый по-своему подходит к их выполнению — так проявляются различные стили руководства (или управления).
Основы управления зародились еще во времена родовых общин, когда люди начали задумываться о разумном использовании человеческих ресурсов. Естественно, что со временем сфера управления претерпела серьезные изменения. Например, появилась такая наука, как психология управления, изучающая стили управления, их отличительные черты и особенности воздействия на коллектив.
Стиль руководства проявляется посредством системы методов, средств и способов, выбранных конкретным руководителем для воздействия на коллектив с целью обеспечения эффективности труда. Он заключается не только в стиле общения, но и в специфике поведения и характере осуществления деятельности.
Стили руководства характеризуются по следующим признакам:
-
активность — пассивность;
-
индивидуализм — коллективизм;
-
конструктивность — бесконтрольность;
-
позитивизм — негативизм (в мотивации);
-
близость — строгая субординация (в отношениях с подчиненными);
-
централизация — децентрализация информации;
-
наличие — отсутствие коммуникации с сотрудниками.
Допускается смешанный стиль руководства или доминирование одного из стилей. В этом случае возможно проявление нескольких противоречивых признаков.
На стиль руководства влияют индивидуальные особенности личности руководителя (характер и темперамент), специфика отрасли (вида деятельности) и особенности взаимодействия членов коллектива.
3 основных стиля руководства
Каждому менеджеру присущ свой стиль руководства, сформированный на основе его индивидуальных особенностей. Более или менее точно можно выделить несколько самых популярных стилей руководства. Вообще-то, практически невозможно столкнуться с проявлением одного из стилей в чистом виде. Тем более что каждый менеджер вправе использовать тот стиль, который считает наиболее подходящим для конкретной ситуации, или комбинировать их, применяя, например, авторитарно-демократический стиль руководства.
Наибольшей популярностью пользуется классификация стилей, разработанная Куртом Левином. Еще в 30-е годы прошлого века немецкий психолог выделил 3 ведущих стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный.
Авторитарный стиль руководства
Авторитарность — от лат. auctoritas, что обозначает «власть» или «влияние».
Авторитарный стиль руководства характеризуется формализмом в отношениях менеджера с подчиненными. Сотрудникам предоставляется только необходимый минимум информации, так как руководитель им не доверяет. Как только появляется повод избавиться от талантливых работников, не проявляющих раболепия, их увольняют. Такие менеджеры убеждены, что люди, способные предугадывать мысли и желания начальника, являются наиболее ценными кадрами. При авторитарном стиле управления сплетни и интриги — это вполне обыденные явления.
Нередко в компаниях есть сотрудники, которые чем-то обязаны своему начальнику. Подобный стиль управления нельзя назвать хорошим способом развития самостоятельности у подчиненных, так как все их решения должны быть одобрены руководителем. Работники не могут предугадать реакцию менеджера на какое-либо событие, потому что он, как правило, бросается из одной крайности в другую.
Заботясь о собственной безопасности, люди не сообщают руководителю о проблемах, что позволяет ему тешить себя мыслью, что он все делает правильно. Никто из подчиненных не станет о чем-либо спрашивать или спорить даже в том случае, если руководитель делает грубые ошибки.
При таком стиле руководства менеджер способствует формированию атмосферы, блокирующей проявление какой-либо инициативы. Его окружает негатив, который вредит не только подчиненным, но и ему. Недовольство сотрудников может достичь такой степени, что кто-то из них умышленно пойдет на обман и предоставит ложные данные, чем серьезно навредит всей компании. Нельзя забывать и о том, что чувство страха мешает людям работать в полную силу, а это в свою очередь сказывается на эффективности труда.
Демократический стиль руководства
Демократизм (от греч. demos — «народ» и kratos — «власть») — дословно «народная власть». Основой этого стиля руководства является инициатива коллектива. Для демократического стиля характерна коллективная деятельность, к которой привлекаются все сотрудники компании. Они имеют полное право участвовать в обсуждении целей и задач предприятия, выбирать лиц, ответственных за реализацию решений. Менеджер старается учитывать мнение коллектива и объективно относиться к каждому сотруднику.
Отличительная черта демократического стиля — это взаимодействие, при котором формируется доверие и взаимопонимание между начальником и подчиненным. Менеджер старается узнать мнение работников по тому или иному вопросу, так как они могут подсказать интересные идеи, способствующие более эффективному решению производственных задач.
Руководитель-демократ не видит ничего страшного в том, чтобы согласиться с доводами подчиненного и изменить (или отменить) принятое решение. В тех случаях, когда решения авторитарного руководителя исполняются под давлением, демократ действует путем убеждения, акцентируя внимание на целесообразности и выгоде предпринимаемых действий.
Такой руководитель полностью владеет ситуацией, поэтому, контролируя выполнение поставленных задач, сосредотачивается на конечном результате. Это способствует развитию самостоятельности у подчиненных и позволяет им раскрыть свои способности. При демократическом стиле управления достижение целей сопряжено с меньшими издержками. Руководитель действует без давления, не требует беспрекословного выполнения приказа — напротив, он принимает во внимание индивидуальные качества человека, его опыт и способности. Поэтому такой руководитель пользуется авторитетом не только как должностное лицо, но и как личность.
Либеральный стиль руководства
Слово «либерализм» произошло от лат. liberalis — «свободный». Либеральный стиль руководства характеризуется чрезмерной терпимостью, доходящей до попустительства.
При таком стиле управления руководитель сводит свои функции до минимума и, по сути, передает бразды правления своим подчиненным, наделяя их правом принимать решения. Как правило, данный стиль используют недостаточно компетентные или неуверенные в себе менеджеры. Если руководитель-либерал и принимает какие-то судьбоносные решения, то только по указанию свыше. Однако, получив неудовлетворительный результат, он всеми силами старается переложить ответственность на других.
Такой менеджер практически не принимает участия в решении важных вопросов, переложив эту миссию на сотрудников, поэтому фамильярные отношения между членами коллектива чаще всего являются нормой. Стремясь завоевать уважение и авторитет, руководитель может незаслуженно премировать своих подчиненных или предоставлять им всевозможные льготы.
Как правило, он даже не пытается разобраться в действиях сотрудников и не делает попыток анализировать ситуацию. Руководителю-либералу присуще чувство такта, поэтому со своими подчиненными он общается достаточно вежливо и без давления. Он адекватно реагирует на критические замечания, не устанавливает высоких требований к работникам и крайне редко контролирует их деятельность.
Если этот руководитель вынужден ответить отказом, то не может не испытывать чувства вины. Его беспокоит мнение подчиненных, поэтому он прилагает массу усилий, чтобы им нравиться. Менеджеров, избравших либеральный стиль руководства, сложно назвать принципиальными людьми, так как их мнение может меняться в зависимости от конкретной ситуации и собеседников. Он не любит доставлять людям неприятности, поэтому он не увольняет нерадивых сотрудников, а просто переделывает их работу. Для такого руководителя превыше всего не результат работы, а сохранение человеческих отношений.
В компаниях, возглавляемых либералами, все чувствуют себя уютно и комфортно, как дома. Сотрудники наслаждаются удобством и мало заботятся об эффективности своего труда. Скорее всего, в спокойной обстановке такой коллектив будет действовать слаженно и дружно.
Однако при возникновении серьезных проблем или кризисе, когда вся команда должна энергично работать на результат, а не на сохранение личных отношений, окажется, что работать вместе они просто не умеют. Существует одно незыблемое правило: между начальником и подчиненным не должно быть ни панибратства, ни фамильярности.
5 стилей руководства в управленческой решетке Блейка — Моутон
Данную концепцию разработали в одном из университетов штата Огайо. В 1964 году Роберт Блейк и Джейн Моутон, специализирующиеся на теории менеджмента, внесли в нее свои коррективы и популяризировали.
Не вдаваясь в детали, можно сказать, что в концепции раскрывается суть 5 стилей руководства, основанных на заботе о людях и производстве.
Примитивное руководство
Менеджер почти не заботится о сотрудниках и производственной эффективности. Такого лидера совершенно не беспокоит, удовлетворены люди результатами своего труда или нет. Это приводит к тому, что работа в компании (или над проектом) не организована и, соответственно, сроки выполнения задач не соблюдаются.
Деятельность таких менеджеров тоже малоэффективна. Ими движет одно желание — сохранить занимаемую должность.
Авторитарное руководство
Данный стиль руководства коллективом характеризуется проявлением заботы о производстве и безразличном отношении к подчиненным. У таких менеджеров очень развито чувство ответственности. Они обладают высоким интеллектом и являются хорошими организаторами.
Руководитель всегда сохраняет дистанцию с членами команды. Он уверен, что к процессу принятия решений надо привлекать только необходимый минимум людей, а эффективный труд возможен только при строгой организации.
Кейс: VT-metall
Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве
Узнать как
Данный стиль руководства действительно повысит производительность команды, но он хорош для кратковременных рабочих отношений. Если же его использовать постоянно, то жесткая политика менеджера вызовет недовольство подчиненных.
Производственно-социальное руководство
Данному стилю присуща сбалансированность. Менеджер способен установить компромисс между производственной эффективностью и защищенностью подчиненных. Это прогрессивные и энергичные лидеры, способные решать производственные вопросы с членами команды. Они заинтересованы в слаженной работе коллектива и успехе проекта.
Стоит отметить, что при таком стиле руководства менеджеры не стремятся к новым критериям достижения целей, поэтому редко добиваются высоких результатов. Кроме этого, допускается несоблюдение интересов сотрудников и невнимание к нуждам производства.
Социальное руководство
Внимание менеджера сосредоточено на нуждах подчиненных, а не на производстве. Подобные стили руководства подчиненными способствуют формированию дружественной, почти домашней атмосферы. Лидеры уверены, что такая обстановка лучше всего мотивирует сотрудников к исполнительности и самоотверженному труду.
Однако результат труда не всегда однозначен, так как руководитель не акцентирует свое внимание на производственных задачах, что становится серьезным препятствием на пути к высокой эффективности труда.
Командное руководство
В менеджменте одной из характерных черт этого стиля называют высокую концентрацию внимания менеджера и на задачах производства, и на нуждах членов коллектива. Руководитель уверен, что люди будут работать эффективнее и испытывать удовлетворение от труда, если им создать соответствующие условия. Такой лидер знает, что создание командной атмосферы возможно при наличии преданности общему делу, вовлеченности в обсуждение производственных вопросов, а также при условии доверительного и уважительного отношения друг к другу.
По мнению авторов концепции, данный стиль является наиболее удачным.
Преимущества корпоративного стиля руководства
Данный стиль управления заключается во взаимодействии менеджера с подчиненным. Он наиболее эффективен в компаниях, деятельность которых носит творческий характер. Для успешной реализации творческого стиля руководства необходимо соблюдение определенных правил. Во-первых, уровень образования руководителя и подчиненных должен быть примерно одинаковым, и, во-вторых, нужно использовать способы нематериального поощрения.
Для корпоративного стиля руководства характерны следующие признаки:
-
Менеджер осуществляет процесс управления сотрудниками, привлекая их к обсуждению производственных вопросов и принятию решений, ответственность за выполнение которых возлагается на него. Он прислушивается к мнению подчиненных и не просто хочет заручиться их поддержкой, но и рассчитывает на конкретную помощь. Свои управленческие функции он сводит до необходимого минимума и распоряжается только в случае необходимости. Он понимает, что невозможно все предугадать, и адекватно оценивает способности своих сотрудников. Менеджер контролирует результат работы, возможно использование самоконтроля.
-
Руководитель предоставляет сотрудникам сведения о реальном состоянии дел, которые необходимы для успешного решения задач. Более того, он сообщает им и другие сведения о работе компании. Управление осуществляется путем информирования. Менеджер не испытывает потребности в знаках, сообщающих окружающим о его статусе.
Согласно теории Штоппа, менеджер, использующий корпоративный стиль руководства, должен соответствовать следующим требованиям:
-
быть открытым;
-
доверять своим подчиненным;
-
отказаться от статусных привилегий;
-
уметь передавать управление своим сотрудникам;
-
осуществлять служебный надзор;
-
контролировать только результат работы.
Все сотрудники воспринимаются партнерами, которые в состоянии справиться с решением будничных задач почти самостоятельно. Оценивая эффективность труда подчиненных, как правило, используют теорию У или ХУ-теорию, из постулатов которой следует, что:
-
человек не хочет работать не потому, что он ленив от природы, а потому, что ему не предоставили соответствующих условий. Плохие условия снижают желание трудиться;
-
сотрудники учитывают поставленные перед ними цели, им присущи самодисциплина и самоконтроль;
-
производственных целей легко достигнуть путем материального поощрения и предоставления работникам условий для личностного и профессионального развития;
-
сотрудники не бегут от ответственности, если у них имеется положительный опыт;
-
активная позиция сотрудников способствует повышению мотивации и эффективности их труда.
Согласно теории Штоппа, при корпоративном стиле руководства сотрудники должны обладать следующими качествами:
-
желанием и способностью брать на себя ответственность;
-
умением самостоятельно контролировать свою деятельность;
-
умением реализовывать права контроля.
Итак, основные преимущества корпоративного стиля заключаются в принятии рациональных решений, высоком уровне мотивации подчиненных и снижении нагрузки руководителя. Также он способствует индивидуальному развитию сотрудников. Однако при данном стиле управления не всегда возможно оперативное принятие решения, что и является его главным недостатком.
Нюансы руководства методом делегирования полномочий
Данный вид управления является техническим приемом, заключающимся в том, что сотрудникам делегируется право принятия и реализации решений с максимальной долей компетенции и ответственности за результат труда. Этот прием может быть направлен на любой аспект деятельности компании. Не рекомендуется перекладывать на подчиненных чисто управленческие функции и решение долгосрочных задач.
Передача полномочий облегчает работу менеджера, способствует проявлению инициативы сотрудников, мотивирует их к эффективной деятельности и усиливает чувство ответственности за результат своего труда. Более того, руководство должно доверять подчиненным, когда они берут на себя ответственность за принятое решение.
Эффективная реализация метода делегирования полномочий осуществляется путем:
-
передачи задач подчиненным;
-
передачи компетенций;
-
возложения ответственности за действия на подчиненных;
-
исключения возможности отмены переданных полномочий или смены ответственного лица;
-
определения порядка регулирования форс-мажорных ситуаций;
-
лишения руководителя права вмешательства, если подчиненный предпринимает правильные действия;
-
предоставления руководителю права вмешательства, если действия подчиненного ошибочны, а результаты урегулированы в особом порядке;
-
возложения на менеджера ответственности за реализацию управленческих функций;
-
налаживания коммуникативной системы.
Сотруднику могут делегироваться задачи, соответствующие его профессиональным навыкам, аналогичные по характеру деятельности и завершенные по форме. Объем возложенных компетенций и ответственности должны быть соразмерны друг с другом.
Если реализовывать стили руководства коллективом с помощью метода делегирования, то можно наблюдать следующие преимущества:
-
меньшую нагрузку на менеджера;
-
оперативность принятия рациональных решений (подчиненные наделены компетенцией и ответственностью за свою деятельность);
-
возможность проявления и развития инициативы, повышение мотивации сотрудников.
К недостаткам метода делегирования можно отнести следующие моменты:
-
руководитель старается передать другим не очень интересные задачи;
-
появляется возможность установления иерархических отношений;
-
задачам уделяется больше внимания, чем сотрудникам;
-
проявление иерархических отношений по горизонтали.
Каковы причины ограничения полномочий при их делегировании?
-
Боязнь, что подчиненные допускают ошибки при выполнении поручений.
-
Сомнения относительно компетентности сотрудников.
-
Настораживают быстрые темпы роста компетентности сотрудников.
-
Боязнь утратить свое место и значимость (со всеми вытекающими отсюда последствиями).
-
Боязнь за собственный авторитет или статус руководителя.
-
Боязнь руководителя утрать контроль над вопросом.
-
Нежелание идти на риск.
-
Нежелание перепоручать выполнение работы, с которой менеджер сам отлично справляется.
-
Отсутствие желания и навыков проведения консультаций подчиненных.
-
Отсутствие времени на проведение консультаций и управление подчиненными.
Каковы причины того, что сотрудники не готовы брать на себя ответственность?
-
Неуверенность в собственных силах.
-
Недостаток информации.
-
Боязнь возможной критики.
-
Недостаточно хороший отзыв на качественно проделанную работу.
-
Низкий уровень мотивации.
-
Недоброжелательная атмосфера.
Как правильно делегировать?
-
Грамотно подобрать задания для делегирования.
-
Тщательно подобрать сотрудника для делегирования.
-
Передавать главным образом конечный результат, а не способы и методы решения данной задачи.
-
Приготовиться принять и простить ошибки подчиненного.
-
Предоставить ему полномочия, позволяющие закончить начатое действие.
-
Сообщить персоналу о делегировании (что и кому поручено).
-
Начать делегировать с малого, постепенно повышая сложность заданий.
5 максимально НЕэффективных стилей руководства
Все предприниматели выбирают стили и методы руководства, которые считают наиболее эффективными, но, к сожалению, иногда они оказываются ошибочными. О неправильно организованном менеджменте довольно подробно рассказал бизнес-эксперт Ицхак Адизес. В своих работах он определил несколько типов бесперспективных руководителей, выбравших линию поведения, которая мешает развитию предприятия.
Согласно теории Адизеса, существует 4 типа руководителей: производитель, администратор, предприниматель и интегратор. Первый сосредоточен на достижении определенной цели, второй — на администрировании, цель третьего — регулярное проведение преобразований и внедрение инноваций, а четвертый заботится о создании благоприятной атмосферы в коллективе.
Грамотный управленец должен умело сочетать в себе все эти качества. К руководителям компаний всегда предъявлялись самые высокие требования. Они должны безукоризненно реализовывать хотя бы 2 указанные выше функции (в том числе интегративную), но и выполнение остальных должно быть на более или менее высоком уровне.
Менеджер, сосредоточивший свое внимание на реализации какой-то одной функции, постепенно теряет эффективность:
-
производитель превращается в героя-одиночку;
-
администратор — в бюрократа;
-
предприниматель — в поджигателя;
-
интегратор — в горячего сторонника.
В своей теории Адизес рассказывает и о руководителе, который не владеет ни одной из вышеописанных функций, называя его «мертвым пнем».
Герой-одиночка
Для героя-одиночки характерны неимоверные целеустремленность и исполнительность. Обычно такие люди довольно быстро продвигаются по карьерной лестнице и становятся руководителями, однако понимание того, что управлять-то он и не умеет, не заставляет себя долго ждать.
Он привык действовать самостоятельно, и грамотное делегирование полномочий становится для него практически непосильной задачей. Ему очень трудно организовать и контролировать работу коллектива. У него нет предпринимательской жилки и своего стиля руководства, он не склонен к риску и не является сторонником инноваций. Обычно герой-одиночка безразличен к жизни и нуждам коллектива, он не будет тратить силы на формирование благоприятной атмосферы. Его отношения с сотрудниками будут, скорее всего, натянутыми, поэтому возникнут проблемы и с определением потенциала подчиненных, и с мотивацией членов команды.
Все внимание героя-одиночки сосредоточено на решении главной задачи, но он не в состоянии справиться с вопросами второго плана, без которых невозможно подобрать правильный ответ.
-
Отличительные черты героя-одиночки
Такой руководитель всегда приходит на работу первым и уходит последним. В течение рабочего дня он старательно трудится. Его стол завален различными документами. Этот человек — прекрасный исполнительный работник, но он совершенно бездарный управленец, неспособный организовать работу коллектива.
Ему присущ индивидуалистический стиль руководства, поэтому, управляя коллективом, он вполне может спровоцировать возникновение кризисной ситуации. Только в этом случае он займется делегированием обязанностей и начнет контролировать процессы.
Остававшиеся в тени подчиненные будут задействованы в тушении пожара. Именно поэтому данный тип иногда называют «пожарником».
-
Отношение к сотрудникам
Герой-одиночка способен превратить в мальчика на побегушках даже специалиста высочайшего класса.
Все ключевые производственные задачи он решает самостоятельно, а подчиненным достаются только малозначимые поручения. Если во главе компании стоит менеджер, избравший такой стиль руководства, то его подчиненным остается только ждать наступления кризиса, чтобы им доверили интересную серьезную работу. Но обычно в этот момент появляются новые проблемы, вызванные недостаточным опытом борьбы с кризисом.
-
Принципы взаимодействия
Герой-одиночка обратит внимание на проблему, если она будет представлена как предвестник кризиса. На решение менее важных вопросов у него просто не будет времени.
Раскрывать суть проблемы лучше с конца, начав с неблагоприятных перспектив. Только после этого можно переходить к более подробному описанию сложившейся ситуации и представлению дополнительных данных, помогающих принять решение.
Обязательно надо акцентировать внимание руководителя на том, что этот вопрос нужно обсудить немедленно, так как вы уже предприняли определенные действия, а для следующего шага вам необходимо его одобрение.
Скачайте полезный документ по теме:
Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами
Если в компании практикуются подобные стили руководства, то примерный сценарий разговора с менеджером будет следующим: «Босс, в нашей компании возникла кризисная ситуация, надо обсудить этот вопрос. Появились кое-какие проблемы, которые можно решить с помощью определенных методов. Для дальнейших действий требуется ваше согласие».
Бюрократ
Скорее всего, всем приходилось иметь дело с начальником-бюрократом. Для этого человека самое главное — во всем следовать инструкции. Ему не жалко потратить время на разбор деталей, но ситуация в целом, как правило, остается вне его внимания. Такой менеджер никогда не станет рисковать только потому, что любую неудачу считает позором. Бюрократ может предугадать даже развал собственного бизнеса: естественно, крах неизбежен, но только в указанные сроки.
-
Отличительные черты бюрократа
Такой руководитель находится на работе только в установленное время: вовремя пришел — вовремя ушел. Его рабочее место всегда в идеальном порядке. Он уверен, что эффективные стили руководства заключаются в вовремя изданных директивах, отражаемых в различных документах. Он не допускает никаких отклонений от намеченного плана, даже если это в интересах компании.
Любит тратить свободное время «с пользой», выискивая недочеты в системе: то ли сотрудники мало стараются, то ли недостаточно точно сформулированы инструкции. Если ему показалось, что правила выполнения какого-то процесса описаны недостаточно точно, то он, не откладывая дело в долгий ящик, принимается за разработку новых циркуляров. Для предотвращения выявленных нарушений он всё время вводит новый вид отчетности. Документирование — его главная страсть.
-
Отношение к сотрудникам
Менеджер-бюрократ отдает предпочтение людям с такими же наклонностями, как у него. То есть специалисты, работающие под его руководством, тоже должны всегда следовать правилам и не проявлять инициативы. Идеальный сотрудник — это человек, который со всем соглашается и не требует никаких объяснений.
-
Принципы взаимодействия
Под руководством бюрократа работать достаточно сложно, а общение с ним сопряжено с соблюдением определенных условий. Например, если надо обсудить какую-то проблему, то сначала надо сказать, что из-за нарушения такого-то правила возникла такая-то ситуация.
Любое решение на рассмотрение менеджера надо предоставлять в виде пояснительной записки, акцентируя внимание на полном отсутствии риска. Также следует упомянуть о том, что подобным образом действовали многие именитые специалисты.
Конструктивная беседа с бюрократом возможна только в том случае, если время и тема общения ему заранее известны. Как правило, ему требуется время на подготовку. Если сотрудник захочет решить проблему здесь и сейчас, то он, скорее всего, уйдет ни с чем (бюрократ просто не станет его слушать).
Поджигатель
Поджигатель лучше всего справляется с функцией предпринимательства, а все остальное отходит на второй план. Его любимая фраза всегда начинается одинаково: «А почему бы не…?» При таком стиле руководства менеджер тратит много времени на модернизацию различных производственных процессов, совершенно забывая о целях и задачах компании.
-
Отличительные черты поджигателя
Время начала и окончания рабочего дня поджигателя предугадать невозможно. Главная задача подчиненных — прийти на работу раньше начальника. Сигналом к окончанию рабочего дня является уход руководителя.
Поджигатель может красноречиво говорить о проблемах предприятия. Чем он, в общем-то, и занимается на совещаниях, оставляя без внимания заранее утвержденную повестку дня.
С менеджером, использующим такой стиль руководства, довольно интересно работать, но… он настолько быстро меняет приоритеты, что специалисты, потратив на разработку проекта массу сил и времени, практически не получают положительной оценки.
В его управлении совершенно нет системы. Он с удовольствием придумывает что-то новенькое и привлекает сотрудников для реализации своих проектов, основные положения которых постоянно подвергаются корректировке. Он очень много и напряженно работает, довольно часто задерживается в офисе.
Активность менеджера-поджигателя безгранична, иногда человек и сам не замечает, что вступает в противоречие не только с окружающими, но и с самим собой. Причем довольно часто он относится к подчиненным как к людям с невысоким интеллектом. Стоит сотруднику ошибиться при выполнении какой-то задачи, его сразу же заменят другим. Некоторое время он будет считать новичка чуть ли не гением, но постепенно его мнение снова изменится.
Когда лидер-поджигатель оставляет свой пост, то оставляет после себя полный хаос. Несмотря на это, сотрудники, вынужденные долгое время находиться в постоянном напряжении, испытывают облегчение. Нередко в таких компаниях кардинально меняются стили руководства и на место поджигателя приходит бюрократ, который, на первый взгляд, действует более планомерно.
-
Отношение к сотрудникам
Люди, находящиеся в подчинении у поджигателя, напоминают клакеров (в старину так называли людей, которые зарабатывали тем, что ходили на спектакли и начинали аплодировать, чтобы завести публику).
Главная задача работников фирмы — поддерживать идеи шефа (хотя бы делать вид). Сотрудники не могут не соглашаться с руководителем, так как это чревато серьезными неприятностями. Кроме этого, для деятельности такого коллектива характерно смирение. Подчиненные должны принимать как должное, что время, проведенное на работе, тратится впустую.
-
Принципы взаимодействия
Наверное, подобный управленческий стиль руководства выдержит только человек с крепкими нервами и сильным духом. Тем не менее поджигатель старается иметь дело со слабыми сотрудниками, которые не станут ему противоречить и отстаивать свои позиции.
Обращаясь к нему за советом или помощью, ни в коем случае не называйте вещи своими именами. Если для всех сложившаяся ситуация является проблемой, менеджер назовет её возможностью. Его приводят в восторг интересные идеи сотрудников, если они представлены как его собственные.
Во время разговора надо чаще интересоваться мнением начальника, например: «Как вы думаете?» или «Что вы предлагаете?». Если предложение ему интересно, то он его примет, но обязательно захочет внести свои коррективы. Желательно учесть предложения шефа и включить их в свой план, чтобы он считал себя настоящим создателем проекта. Только в этом случае можно рассчитывать на его одобрение.
Есть ещё один нюанс, помогающий добиться согласия поджигателя, — это привлечение его к решению вопроса путем допущения ошибки. Предлагая ему свой план действий в сложившихся условиях, необходимо специально в чем-то ошибиться, чтобы у менеджера возникло желание исправить этот недочет.
Горячий сторонник
Лидеру — горячему стороннику близка только интегративная функция управления. Он не приемлет ни администрирования, ни предпринимательства, ни производства. Поэтому такого менеджера вообще нельзя считать руководителем. Его выбор стиля руководства заключается в том, что он, как правило, присоединяется к позиции коллектива. Он практически не отдает распоряжений и не задумывается о перспективе.
Обычно он успешно проводит переговоры, однако главные вопросы могут так и остаться нерешенными. Такой лидер не умеет ставить цели — он считает своей главной задачей налаживание микроклимата в коллективе.
-
Отличительные черты горячего сторонника
Этот менеджер очень слаб в целеполагании и, соответственно, не способен достигать целей (в отличие от производителя). Если для успешной деятельности администратора необходима схема работы коллектива, то горячий сторонник спокойно обходится без неё. От него практически невозможно добиться конкретного ответа, все решения он принимает в последний момент.
Учитывая, что стиль руководства этого менеджера базируется на соглашении, он нередко меняет свое мнение, чтобы создать иллюзию согласия. Его настолько интересует мнение окружающих, что он просто не в силах сформулировать свою позицию по какому-либо вопросу.
-
Отношение к сотрудникам
Горячий сторонник прекрасно ладит с людьми такого же психотипа. Он отдает предпочтение сотрудникам, которые сообщают ему свежие новости или сплетни.
Он считает, что главное достоинство подчиненного — преданность. Если компанией руководит такой менеджер, то сотрудники всегда должны выказывать свою доброжелательность и миролюбие, маскируя под ними свои истинные чувства. Таким образом у горячего сторонника появляется прекрасная возможность манипулировать подчиненными.
-
Принципы взаимодействия
Прежде чем обсуждать проблему с руководителем, её надо обговорить с членами коллектива. Только после того, как сотрудники придут к единому мнению, можно идти в кабинет начальника. Разговор должен строиться примерно так: «МЫ пришли к выводу, что в НАШЕЙ компании появилась проблема. МЫ хотим поступить так-то, но МЫ не можем этого сделать без вашего одобрения».
«Мертвый пень»
Согласно теории Адизеса, «мертвым пнем» является менеджер, который уже практиковал ошибочные стили руководства, описанные выше. Он мог быть кем угодно: героем-одиночкой, бюрократом, поджигателем или горячим сторонником. Главное, что у него был какой-то один управленческий навык, да и тот ушёл.
Изредка «мертвый пень» проявляет себя как менеджер, чем-то напоминающий один из типов руководителя. Но он уже не может и не хочет действовать даже в своем стиле, и такая линия поведения, скорее всего, останется неизменной.
10 главных ошибок в управлении персоналом
Описанные стили руководства — примеры деятельности управленцев, подверженных влиянию многих факторов. Главным образом все зависит от степени владения тем или иным стилем, готовности коллектива к восприятию методов, которые нередко людям просто навязывают. Осваивая науку управления, важно не ошибиться. Нередко менеджеры допускают ряд ошибок, которые были выявлены в результате анализа деятельности управленцев различного уровня. Итак, 10 главных ошибок, допускаемых при управлении предприятием:
-
Стремление действовать самостоятельно.
-
Предрасположенность к пуску дел на самотек.
-
Предвзятое отношение к некоторым подчиненным.
-
Неизменные, устоявшиеся или схематичные установки.
-
Острое неприятие чужого мнения или критики.
-
Самодовольство или заносчивость.
-
Безразличное отношение к мнению подчиненных.
-
Проявление неуважения к сотруднику, например критика в присутствии других подчиненных.
-
Демонстрация недоверия.
-
Отсутствие логической последовательности в действиях.
В противовес этому можно сказать, что руководители преуспевающих компаний выбирают стили руководства, при которых:
-
Ценят профессионализм подчиненных.
-
Относятся к сотрудникам как к равным.
-
Справедливо поощряют.
-
Объективно выявляют ошибки.
-
Выказывают надежность и лояльность.
-
Прислушиваются к мнению подчиненных, даже если оно не совпадает с их собственным.
-
Приветствуют инновации.
-
Пользуются авторитетом среди специалистов высокого уровня.
-
Лишены предубеждений.
-
Спокойно реагируют на критику.
-
Способны меняться (в отличие от руководителей малоуспешных компаний).
Стиль руководства — наиболее значимый фактор менеджмента. Сотрудники предприятия смогут полностью раскрыть свой потенциал и работать с полной отдачей только в том случае, если в компании успешно реализовывается грамотно подобранный стиль управления. Именно это является основной причиной повышенного интереса к изучению данного вопроса.
Статья опубликована: 16.02.2021
Облако тегов
Понравилась статья? Поделитесь:
Новое поколение специалистов 21 века выставляет жесткие требования к современному руководителю. Большинство молодых и прогрессивных работников не желают слепо доверять стереотипному мышлению своего босса и бездумно выполнять все его распоряжения. Специалисты в возрасте от 20 до 30 лет, которые носят имя «поколение Y», значительно ужесточают требования, предъявляемые к современному руководителю. Эти люди получают достойное образование в университете, а после ведут достаточно сбалансированный образ жизни, при котором есть возможность получать удовольствие от того, что ты делаешь. Для представителей этого поколения зарплата не является главным мотивирующим фактором. Именно поэтому, чтобы эффективно управлять такими работниками, человек должен иметь соответствующие качества современного руководителя.
Какой он, современный руководитель
Недавно компанией Robert Half International был проведен социологический опрос, результаты которого в полной мере подтвердили мнение, бытовавшее среди экспертов. На просьбу составить портрет современного руководителя, с которым хотелось бы вместе работать, около 75% из 6 000 офисных работников, участвующих в исследовании, заявили, что хотят иметь наставника в лице босса. По мнению людей, руководитель должен помогать своим подопечным и содействовать их карьерному росту.
Интересно, что в Германии 88% специалистов заявили, что босс должен играть роль тренера и наставника. Опрошенные считают, что руководитель обязан давать объективную оценку проделанной подчиненным работе и проводить ее совместный подробный анализ. При этом консультанты по развитию персонала не могут согласиться с таким мнением.
Гудрун Хаппих, являясь экспертом в сфере подготовки и подбора руководителей, говорит, что управленцу не помешает быть наставником, однако далеко не каждый рожден быть учителем. Она уже пятнадцать лет тренирует менеджеров по специально разработанной методике. Ею был основан Институт Галилео, расположенный в Кельне. Гудрун Хаппих полагает, что даже в вузах вопросу подготовки будущих руководителей уделяется слишком мало внимания. Эксперт считает, что современный руководитель должен быть способен мотивировать персонал и направлять его работу на успешное достижение целей. При этом консультант заявляет, что роль наставника не столь важна для эффективного менеджера.
Основное психологическое качество хорошего руководителя – образ его мышления. Во время принятия практических решений управленец должен быть в состоянии мыслить:
- перспективно и проблемно. Это дает возможность заранее предугадать какие-либо трудности и выработать стратегию их преодоления;
- системно. Менеджер обязан рассматривать любое дело с различных позиций и предусматривать все влияющие факторы;
- обосновано и практически. Умный руководитель способен отличить факт от субъективного мнения, а реальное положение вещей от кажущегося;
- консервативно и одновременно нешаблонно. В этом заключается ценность качественного управленца. Он должен уметь гармонично сочетать свой накопленный опыт и новаторство свежих подходов;
- оперативно. В современных условиях ведения бизнеса важно реагировать на любые изменения и тенденции максимально быстро и действовать рационально;
- целеустремленно и последовательно. Данные личностные качества современного руководителя позволяют ему правильно выставлять приоритеты и отделять первоочередное от второстепенного;
- самокритично. Менеджер просто обязан время от времени смотреть на свои действия со стороны и принимать во внимание позитивный опыт других людей. Управленец должен постоянно развиваться и улучшать свои профессиональные навыки.
В наше время босс должен быть капитаном команды специалистов, который направляет людей на достижение общих целей. Есть мнение, что руководитель обязан проработать какое-то время специалистом, чтобы после занять должность управленца. На практике все уже давно не так. Начальник не должен иметь безупречные знания в какой-то узкой сфере. Главной его задачей является постановка целей и выработка стратегии их успешного достижения. При этом менеджер должен максимально эффективно использовать знания своих подчиненных.
В наше время босс должен уметь признавать ошибки и конструктивно исправлять их. Руководителю не стоит играть роль следователя, который ищет виновных, а концентрироваться на оптимизации рабочего процесса для недопущения неудач. Достойный современный управленец должен иметь хорошие знания в своей отрасли, уметь проводить совещания, правильно распоряжаться ресурсом своих сотрудников и довольно быстро ориентироваться в экстремальных ситуациях. Именно такого босса уважают подчиненные. Такой человек способен отвечать за успех предприятия и за каждого работника.
Руководитель любого уровня много времени посвящает деловому общению. По этой причине достойный управленец обязан уметь общаться с коллегами, исключая при этом личные эмоциональные оценки. Менеджер должен следить за своим поведением, чтобы негативное отношение к человеку не повлияло плохо на бизнес. При этом благосклонность к кому-либо должна афишироваться, чтобы позитивное отношение к человеку работало как инструмент дополнительной мотивации и роста активности.
Каждый босс должен совмещать в себе качества талантливого управленца и лояльного коллеги. К сожалению, на практике все происходит не совсем так. В обществе существует стереотип, будто главной ролью руководителя является контролирование подчиненных. На самом деле, такое поведение со стороны руководства, как постоянное недоверие, ведет к тому, что работоспособность сотрудников существенно снижается.
Доверительные отношения порождают в коллективе взаимную ответственность и добросовестность. При этом сотрудники начинают стремиться к самосовершенствованию, а результаты работы становятся лучше. Только зрелая и полностью самодостаточная личность способна доверять подчиненным. Такой босс легко признает, что был неправ, и сможет без труда сформулировать задачу для своих сотрудников.
У хорошего менеджера всегда в приоритете главная цель, и ему нет необходимости обращать внимание на незначительные вещи. Такой профессионал способен анализировать конкретное явление в контексте и очень быстро реагировать на него. Эффективный руководитель не только сам развивается, но и помогает подчиненным раскрыть свой потенциал. Если же управленец думает иначе, то в первую очередь ему нужен наставник, который поможет стать высококлассным менеджером.
В ближайшем будущем уже станет понятно, какую концепцию босса примет общество. Сегодня же огромное число наемных работников считают, что их начальник недотягивает до идеала. Что удивительно, многие управленцы часто не только не поддерживают сотрудников, но и всячески усугубляют столь непростые отношения «шеф-подчиненный». Те же, кто поймут, какой он – современный руководитель, смогут сделать великолепную карьеру.