Кадровая политика руководства образовательной организацией

Содержание:

Введение

Кадровая политика: одна из важных частей всей управленческого действия и производственной политики компании. Давно всем известно, что формирование и развитие рыночных связей обуславливается успешной работой предприятия. На сегодняшний день достигает успеха и преуспевает то предприятие, в котором персонал грамотный, четко организован, дисциплинированный, предан своему делу, а так же умеющий быстро реформироваться и переучиваться. Поэтому, каждый управляющий любого предприятия, независимо от того какой у него уровень профессиональной подготовки и знаний, должен знать наукой управления, умением управлять своим персоналом.

Существуют вопросы, ответы на которые нацелены на создание такого коллектива, который сможет эффективно решать различные вопросы творчески. Это вопросы кадровой политики и корпоративной культуры предприятия. Также нужно обратить внимание на проблему, как субъект управления. Не стоит забывать, что именно руководитель определяет тактику и стратегию работы с кадрами. Цель кадровой политики — создать дружную, ответственную, высокоразвитую рабочую команду. С помощью кадровой политики, должны создаваться не только необходимые условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по «служебной лестнице», а так же необходимую всем уверенность в завтрашнем дне.

Исходя из этого, главная задача кадровой политики предприятия — обеспечение всех категорий сотрудников и социальных групп трудового коллектива заинтересованностью работе. Сложно увеличивать альтернативы предприятия, чувствовать изменяющиеся требования рынка, создавать хорошие условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в будущем без четко налаженной кадровой системы. На сегодняшний день, работа отделов кадров состоит не только в том, чтобы вовремя заполнялись вакансии на предприятии. Их работа должна быть спланирована таким образом, чтобы сотрудников, обладающих хорошими знаниями и опытом, становилось больше. Важную роль играют существующие научно-теоретические принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры. Однако, реализация всех возможностей, заложенных в новых методиках управления, зависит от таких факторов как: люди, их знания, компетентность, квалификация и т.д. Для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, требуется, чтобы каждый сотрудник обладал очень широкими знаниями в данной сфере. Сотрудники, которые придут в кампанию, должны стремиться овладеть всеми нюансами данной деятельности.

Актуальность темы заключается в том, что кадровая политика организации является основой для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Цель курсовой работы — разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики МБОУ гимназия № 1 г. Туапсе МО Туапсинский район

Задачи курсовой работы:

• Изучить теоретические аспекты кадровой политики организации
• Проанализировать кадровую политику бюджетной организации МБОУ Гимназии №1 г. Туапсе
• Разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики исследуемого объекта

Объектом исследования является Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение гимназия №1 города Туапсе Муниципального образования Туапсинский район.

Предметом исследования является кадровая политика МБОУ Гимназия №1 г. Туапсе.

Исходя из цели и задач курсовая работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы формирования кадровой политики образовательной организации

1.1. Понятие, цели и типы кадровой политики образовательной организации

Понятие «кадровая политика» включает в себя систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кадровая политика образовательной организации — это направление деятельности образовательной организации, стратегическое развитие организации и кадрового потенциала, а также, выстроенная система взаимоотношений между работодателем и сотрудниками. [10, С. 30] Любая образовательная организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Кадровая политика обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров. Политика автономной образовательной организации — это система правил и норм, в соответствии с которыми действуют сотрудники, входящие в организацию, в условиях ее автономности, в условиях влияния внешней и внутренней среды. Содержанием кадровой политики образовательного учреждения является разработка программы мероприятий, направленных на достижение определенных стратегических целей организации. [23, С. 271]

Отождествлять понятия «кадровая политика» и «управление персоналом» невозможно. Термин «управление» гораздо шире и одной из его составляющих является политика, в данном случае кадровая политика.

«Кадровая политика организации — это система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы, методы работы с персоналом». [4, С. 45] Можно выделить несколько подходов к определению кадровой политики. Агафонова М. С. пишет, что «кадровая политика выступает промежуточным звеном между стратегией управления человеческими ресурсами (кадровой стратегией) и повседневной управленческой деятельностью». [2, С. 249]

Другой подход — это подход Вукович Г.Г., Никитина А.В. — «кадровая политика — направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала. Кадровая политика начинается с формирования кадровой стратегии». [9, С. 37]

Учеными Западной Европы и США термин «кадровая политика» используется редко. Это словосочетание понимается как «основа для построения системы управления персонала». Г.Десслер пишет: «Политика — руководящие принципы к действиям, которые гарантируют последовательность специфического набора обстоятельств в рамках стратегического плана компании».

Неявную двойственность этого понятия подчеркивал американский ученый Рэндал С. Шулер, он отмечает: «Термин «политика в отношении человеческих ресурсов» не означает «руководство по политике в отношении человеческих ресурсов». Поскольку «руководство по политике» может содержать описание основных ориентиров, работники часто воспринимают такое руководство как «сборник правил», предписывающих конкретные действия в конкретных ситуациях. В данном случае политика в отношении человеческих ресурсов ставит лишь общие ориентиры, которые помогают

разрабатывать конкретные программы и методы практической работы в области человеческих ресурсов. Политика в отношении человеческих

ресурсов может быть изложена для каждого вида деятельности в этой области,

например, политика в области компенсаций и обучения. Воспринимая такую

политику как руководство к действию, местные подразделения могут проводить соответствующую конкретную практическую работу». [5, С. 65]

Кадровая политика автономной образовательной организации – это некая система целей, принципов и форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников учебного учреждения. Кадровая политика образовательной организации — это целостная стратегия работы с педагогическим коллективом, объединяющая различные методы и формы кадровой работы, имеющая целью создание эффективного и высокопрофессионального, ответственного коллектива, удовлетворенного психологическим климатом в своей организации, сплоченного, обладающего мобильностью и способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды автономного учреждения.

Таким образом, кадровую политику автономной образовательной организации можно определить как стратегическую политику руководства, направленную на совершенствование форм и методов работы с сотрудниками образовательной организации в условиях автономии.

«Назначение кадровой политики — своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции её развития». [20, С. 23]

Согласно этому определению, назначение кадровой политики это:

-связь со стратегией управления человеческими ресурсами;

-постоянство подходов;

-взаимосвязь важнейших элементов;

-экономия времени на принятии решений;

-минимизация субъективных ошибок;

-адаптация новых сотрудников;

-поддержка со стороны работников;

-контроль.

Кадровая политика образовательной организации может осуществляться в нескольких видах: в письменной форме, например, в виде документов, с ними должны быть ознакомлены все работники организации, либо в виде свода основных законов и правил, передаваемых устно. Кадровая политика образовательной организации должна быть осмысленна, ее должно поддерживать руководство и работники организации, поэтому целесообразно разработать ряд специальных документов, которые отражают кадровую политику организации. Такими документами могут быть, например, «Положение об оплате труда», «Правила внутреннего трудового распорядка», «Положение об аттестации работников», «Устав учреждения», «Коллективный трудовой договор».

В идеале кадровая политика должна быть направлена на то, чтобы создать для сотрудников максимально комфортные условия труда, адекватную его требованиям систему оплаты, программу развития, включая обучение и карьерный рост, социальный пакет и др. Таким образом, кадровая политика образовательной организации, являясь составной частью стратегически ориентированной политики организации, должна соответствовать концепции ее развития и призвана расширять возможности учреждения, реагировать на изменяющиеся требования рынка в обозримом будущем. Она определяет философию и принципы, реализуемые руководством образовательной организации по отношению к человеческим ресурсам. Сущность кадровой политики образовательной организации — работа с сотрудниками, педагогами, соответствующая стратегии развития организации. Кадровая политика имеет свою объективную логику, отражая уровень развития, потребности и возможности организации. [3, С 234] Она должна базироваться на научных основах, своего рода философии кадровой политики.

Для эффективного развития образовательной организации одной из важных задач является подбор и формирование квалифицированного и работоспособного кадрового состава. Подбором и распределением кадров в школьных учреждениях обычно занимается руководитель.

Выделяют два основания для группировки типов кадровой политики образовательной организации — по масштабам влияния руководства организации на кадровую ситуацию и по степени открытости образовательного учреждения.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим масштабом непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в школьном учреждении. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

-пассивная;

-реактивная;

-превентивная;

-активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство школы не имеет выраженной программы действий в отношении своих сотрудников, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой образовательной организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. [6] Руководство школы в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Зачастую, именно такой тип кадровой политики распространен в школьных учреждениях.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство образовательной организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с сотрудниками, причинами развития кризисной ситуации: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточной квалификации педагогов или руководства для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. [6] Руководство предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство образовательного учреждения имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. [6] Руководство образовательных организаций с проводимой кадровой политикой превентивного типа располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию квалификации сотрудников. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство школы имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, способно разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации, отслеживать текучесть кадров и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике в образовательной организации.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и иррациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство образовательной организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. [6] Управленческий аппарат располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении новой образовательной услуги на рынке у конкурирующих организаций. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена в той образовательной организации, где преобладает скорее молодой кадровый состав, чем в образовательном учреждении, имеющем квалифицированный педагогический состав пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Основанием для классификации кадровой политики на пассивную, реактивную, превентивную и активную служит уровень осознанности управленческим аппаратом тех правил и норм, которые положены в основу кадровых мероприятий и обусловленным этим уровнем путем непосредственного влияния руководства на кадровую ситуацию в образовательной организации.

Типы открытой и закрытой кадровой политики, все этапы кадровой политики (набор персонала в образовательную организацию, адаптация педагогов в учебном учреждении, обучение и развитие педагогического состава и руководящих кадров, продвижение по службе и мотивация персонала и стимулирование, как монетарное, так и немонетарное), проводимой в образовательном учреждении отдельно по каждому типу кадровой политики, а также ее кадровые особенности и характеристики представлены в таблице 1.

Таблица 1

Анализ типов кадровой политики

Тип кадровой политики	Кадровый этап	Кадровые особенности
	Набор персонала	Сопровождается, как правило, высокой конкуренцией на рынке образовательных учреждений
	Адаптация	Возможность быстрой адаптации в коллективе, участие в конкурентной борьбе, мнение сотрудников приветствуется
Открытая	Обучение и развитие	Проводится в специализированных организациях, обучение персонала является важным инструментом в конкурентной борьбе
	Продвижение по службе	Возможность карьерного роста не значительна, возможна текучка и кадровый застой
	Стимулирование труда и мотивация	Предпочтение отдается внешней мотивации
	Набор персонала	Присущ кадровый дефицит, кадровый приток отсутствует
	Адаптация	Адаптационный период эффективен за счет наставнических метолов и большой сплоченности коллектива, традиционных методов управления
Закрытая	Обучение и развитие	Обучение проводится внутри организации, часто с помощью сторонних специалистов, проведение тренингов, что способствует формированию сплоченности коллектива
	Продвижение по службе	Часто карьера сотрудника сопровождается планом развития кадров, предпочтение при выборе на должность вышестоящего кадра отдается собственным сотрудникам
	Стимулирование труда и мотивация	Мотивированию персонала придается особое внимание, в учет принимаются потребности работников и их условия труда

Открытая и закрытая кадровая политика

Можно сделать вывод, что кадровая политика образовательной организации является некой системой целей и принципов, вытекающих из них подходов, форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории персонала. Основные принципы развития экономики и определяют типы кадровой политики для каждой отдельно взятой образовательной организации. Для каждого типа кадровой политики характерны определенные мероприятия для достижения кадровых целей.

1.2. Принципы формирования и пути совершенствования кадровой политики образовательной организации

Процесс формирования кадровой политики образовательной организации начинается с выявления потенциальных возможностей, сильных сторон и слабостей управленца в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики любого образовательного учреждения влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды — те, которые образовательная организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать и реагировать на них для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

-ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

— тенденции экономического развития;

— научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, педагогах — предметниках, возможности переподготовки и повышения квалификации персонала);

— нормативно-правовая среда (трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.). [9, С. 37]

Факторы внутренней среды, в отличие от внешних факторов, поддаются управляющему воздействию со стороны образовательной организации.

К ним можно отнести:

-цели организации (на их основе формируется кадровая политика);

-стиль управления (жестко централизована или предпочитающая

-принцип децентрализации; управление школой централизовано);

-кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников образовательной организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);

-стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики);

-финансовые ресурсы (от них зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом). [11,С. 101]

Чтобы определить эффективность и результативность формируемой кадровой политики образовательной организации можно использовать следующие подходы:

-количественный подход, основанный на натуральных показателях;

-качественный подход, основанный на методах экспертной оценки, наблюдении.

Все количественные показатели подразделяются на категории в зависимости от основных направлений кадровой политики, взаимосвязь которых представлена в таблице 2. К качественным показателям относят, например, индекс удовлетворенности труда, результаты проверок государственными органами в сфере соблюдения трудового законодательства, количество реализованных инициатив и проектов образовательной организации.

Таблица 2

Взаимосвязь стратегических задач ОО и основных направлений ее

кадровой политики

Стратегические задачи образовательной организации	Основные направления кадровой политики	Показатели эффективности кадровой политики
Поступательный рост организации	Привлечение персонала	Укомплектованность кадрами; Срок закрытия вакансий; Затраты на подбор персонала
Рост и эффективность функционирования организации	Удержание и развитие персонала	Текучесть персонала; Обучение и повышение квалификации персонала; Наличие преемников для замещения ключевых должностей
Операционная эффективность	Эффективность персонала	Доля фонда оплаты труда в товарообороте; Производительность труда

Выше обозначенные вопросы — как привлечь высококвалифицированных педагогов, удержать их, развить потенциал или повысить эффективность их работы — если они являются проблемой в образовательной организации, негативно сказываются не только на социально-психологическом климате организации, но и на качестве результатов трудовой деятельности, исполнительской дисциплине, неготовностью персонала к развитию и инновациям.

Представляется, что снижение проблем целесообразно осуществлять средствами реализации грамотной кадровой политики, которая, в свою очередь, должна быть направлена на развитие человеческих ресурсов.

Инструментами реализации кадровой политики образовательного учреждения являются:

-кадровое планирование;

-текущая кадровая работа;

-руководство персоналом;

-мероприятия по его развитию, повышению квалификации;

-мероприятия по решению социальных проблем;

-вознаграждение и мотивация.

В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива школы в целом. [23]

Этапы кадровой политики:

-проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития образовательной организации. Определение стратегических целей организации;

-разработка общих принципов и норм кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;

-официальное утверждение кадровой политики организации;

-этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;

-оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда

-разработка плана или программы оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;

Каждому этапу формирования кадровой политики соответствуют определенные методы и инструменты, формы представления результата, а также, за каждым этапом должен быть закреплен ответственный исполнитель или функциональное подразделение, рабочая группа. В школьных образовательных учреждениях зачастую активно используется форма педагогического совета и совещание, анализ данных, отчетность различных типов, проводятся аналитические исследования различного характера, анкетирования и тестирования. Формой представления результата обычно является анализ или отчет соответствующего характера, презентация, планирование, аналитические материалы о прогнозе на кратко-, средне- или долгосрочный период, программы или информационные материалы, размещенные в электронном или ином виде.

Глава 2 Анализ кадровой политики бюджетной организации на примере МБОУ Гимназии №1

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Название: муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение гимназия №1 города Туапсе муниципального образования Туапсинский район.

Орг. форма ОУ: Муниципальное бюджетное образовательное учреждение

Тип ОУ: Общеобразовательное учреждение.

Вид ОУ: Гимназия

Орг. структура: Самостоятельное учреждение

Сведения об образовательной организации:

• 1. В гимназии реализуется сопровождение индивидуального психолого- педагогического образовательного маршрута ученика на протяжении всего гимназического образования в соответствии с моделью индивидуального психолого-педагогического сопровождения развития ученика в творческой образовательно-коммуникативной среде гимназии.
  2. В гимназии создана и развивается система воспитания обучающихся, направленная на создание креативной модели образовательного процесса.
  3. Образовательный процесс строится на основе современных технологий, в том числе исследовательской и проектной деятельности.

Описание: Гимназия имеет гуманитарную направленность, отдельные предметы на профильном уровне преподаются с 5 класса. Это русский язык, литература. В учебный план гимназических классов входят специальные курсы: риторика, основы русской словесности, основы редактирования текста, теория и практика сочинений разных жанров.

Пристальное внимание в положениях закона «Об образовании в Российской Федерации» уделяется условиям реализации образовательных программ. Необходимо обеспечить создание комфортной по отношению к обучающимся и педагогическим работникам образовательной среды, высокое качество образования, его доступность, открытость и привлекательность для обучающихся, их родителей и всего общества, духовно-нравственное развитие и воспитание обучающихся.

В ноябре 1937 г. состоялся приём здания новой школы.

1 сентября 1938 года состоялось официальное открытие школы. В 1940 и 1941 гг. школа делает свои первые выпуски. В начале войны помещение школы отдано под военный госпиталь.

1942г. В южный угол школы и на дорогу падают мины. Госпиталь эвакуируется.

1943. Здание восстанавливают под школу №1. Восстановлением и оснащением школы временно руководит директор Богадист Елена Никитична.

1 сентября 1943г. Школа вновь распахнула свои двери детям.

В школе работают различные кружки, ежедневно проводятся выставки детского технического творчества. Школа лидирует в спорте и художественной самодеятельности, созданы оркестры народных инструментов и духовой.

Решением Туапсинского горисполкома 24 сентября 1964г. школе за успехи в деле воспитания подрастающего поколения присвоено имя Николая Островского. Педагогическим советом принято решение отмечать день рождения школы 29 сентября (в день рождения Николая Островского). Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение гимназия №1 города Туапсе муниципального образования Туапсинский район является правопреемником муниципального общеобразовательного учреждения школы- гимназии №1 г. Туапсе, зарегистрированного постановлением главы администрации г.Туапсе от 13.02.96 г. № 215 «О регистрации Муниципального учреждения образования школы-гимназии №1 г.Туапсе».

Гимназия создана распоряжением главы г. Туапсе № 78-р от 02.02.2000 г. «О переименовании школы-гимназии №1» в целях реализации права граждан на образование, гарантии общедоступности и бесплатности начального общего, основного общего, среднего полного общего образования.

Материально-техническая база учреждения. Для обеспечения образовательного процесса в школе оборудован спортивный зал, актовый зал, 25 учебных кабинетов, библиотека, медицинский кабинет, кабинет психолога, логопеда, столовая, учебная мастерская мальчиков, кабинет технологии для девочек. Для проведения ремонта учреждения привлекались бюджетные и внебюджетные, спонсорские средства.

Оборудованы интерактивными досками 25 кабинетов, в 3 установлены мультимедийные системы. Началось внедрение электронного журнала и дневников учащихся.

Учебные кабинеты: количество: 26 из них специализированные кабинеты:

• кабинет физики,
• кабинет химии,
• кабинет биологии,
• кабинет информатики и ИКТ
• мастерские (мальчики),
• кабинет технологии (девочки).

Материально-техническая база учреждения представлена в табл. 3.

Таблица 3

Материально-техническая база МБОУ Гимназии №1^х

Наименование объекта	Количество мест	Площадь	Количество единиц ценного оборудования
Столовая	144	130,5	46
Актовый зал	130	150,7	Мультимедийный проектор — 1 Компьютер — 1 Экран — 1
Библиотека	20	42,9	Компьютер — 2 Ноутбук — 5 Принтер — 1
Спортивный зал	273
Спортивные площадки		510 288
Тренажерный зал		81,9	8 тренажеров

МБОУ гимназия №1 охватывает около 1000 учеников. Качество работы в большой мере предоставляется достаточным уровнем подготовки педагогических кадров. Изучение потенциальных возможностей педагогического состава позволяет установить, что МБОУ Гимназия №1 имеет трудоспособный коллектив с хорошим соотношением групп по возрасту, стажу и квалификации. В настоящее время в гимназии работает 50 сотрудников. Динамика численности и состава работников организации за три года представлена в табл. 4.

Таблица 4

Динамика численности и состава работников организации

Всего сотрудников в	2016	2017	2018
организации, в том	57	57	57
числе:
Руководителей	7	7	7
Педагогов	50	50	50

От уровня мастерства педагогических кадров напрямую зависит качество работы образовательной организации. Исходя из этого, к образовательному уровню педагогических и руководящих работников предъявляются самые высокие требования.

В современном мире главным качеством педагога становится умение учиться. Готовность к переменам, способность к оригинальным трудовым действиям, маневренность, ответственность и самостоятельность в принятии решений. Состав работников по образованию представлен в табл. 5.

Таблица 5

Состав работников по образованию за 2016-2018гг.

Группы работников по образованию	Среднесписочная численность, чел.
2016г.	2017г.	2018г.
Среднее профессиональное	9	11	11
Неполное высшее	—	—	—
Высшее	48	46	46
Начальное профессиональное	—	—	—
Среднее (полное) общее	—	—	—
ИТОГО:	57	57	57

Хорошим фактором кадровой политики МБОУ Гимназии №1 является незначительное уменьшение гендерной несоразмерности, характерной для системы образования. В коллективе на протяжении последних трех лет стало увеличиваться количество мужчин, что хорошо видно в табл. 6.

Таблица 6

Состав работников по полу за 2016-2018гг.

Группы работников по полу	Среднесписочная численность, чел.
2016г.	2017г.	2018г.
Женщины	53	53	52
Мужчины	4	4	5

Динамика стажа работы в системе образования представлена в табл. 7.

Таблица 7

Распределение работников по трудовому стажу за 2016-2018гг.

Группы работников	Среднесписочная численность, чел
по трудовому стажу	2016г.	2017г.	2018г.
До 1 года	—	—	1
От 1 до 3	1	1	1
От 3 до 5	7	7	7
От 5 до 10	14	14	14
От 10 до 15	10	10	10
Свыше 15	20	20	20

Как видно из представленных данных, большая часть работников организации имеют стаж работы более 15, уменьшилась доля работников со стажем работы по специальности менее 3 лет.

На сегодняшний день во многих образовательных организациях актуальной является тенденция старения педагогических работников.

В МБОУ Гимназии №1 сохраняется эта же проблема. Состав работников по возрастному признаку можно увидеть в табл. 8.

Таблица 7

Состав работников по возрастному признаку за 2016-2018гг.

Группы работников по возрасту, лет	Среднесписочная численность, чел.
2016г.		2018г.
До 18	—	—	—
От 18 до 29	3	3	3
От 30 до 39	7	7	7
От 40 до 49	18	18	18
От 50 и старше	29	29	29
ИТОГО:	57	57	57

На основе вышеизложенного можно сделать вывод: кадровый потенциал МБОУ Гимназии №1 г.Туапсе имеет высокий образовательный уровень и перспективы

2.2 Анализ степени учета интересов работников в кадровой политике организации

Любое нововведение требует затрат времени и энергии педагогов. Именно от того, как они будут относиться к педагогическому или управленческому новшеству зависит его реализация. В образовательных организациях, не всегда положительно принимают какие-либо новшества. Поэтому для введения нововведений в коллективе должен быть проведен грамотное исследование кадровой политики с учетом степени интересов работников.

Оценить экономический эффект социальной программы требуется для того, чтобы доказать необходимость выделения бюджетных средств. Но это — не единственная причина. Она нужна также для привлечения средств из внебюджетных источников. Для финансирования программ в социальной сфере могут привлекаться средства внебюджетных источников, например частных благотворительных фондов для которых важно, что их средства не просто пойдут на благое дело, но и обеспечат достижение измеримого результата, превышающего затраченные ресурсы. Оценка экономической эффективности социальных программ необходима и для определения последствий для бюджета от реализации программы, обоснования необходимых объемов бюджетных средств и других ресурсов, наконец, для обоснования внесения изменений в ранее принятые и реализуемые программы в части их финансового обеспечения.

В марте 2018 года было проведено анкетирование среди педагогических работников МБОУ Гимназии №1. Целью анкетирования было проанализировать интересы сотрудников. Всего в анкетировании приняло участие 58% от общего количества присутствующих, несмотря на то, что анкетирование было предложено всем педагогам,

Анализ гибкости кадровой политики проводился с помощью двух методик:

• методики изучения удовлетворенности педагогов в образовательном учреждении
• модифицированной методики измерения степени довольства педагогов своим трудом

Методика изучения удовлетворенности педагогов жизнедеятельностью в образовательном учреждении:

Задачей методики изучения удовлетворенности педагогов в образовательном учреждении, является выявление степени довольства педагогов жизнедеятельностью в образовательной организации и своим положением в нем.

Педагогам предлагалось с помощью различных шкалы оценок выразить степень своего согласия с утверждениями, включенные в анкету. Для этого следовало поставить напротив каждого утверждения одну из пяти цифр, которая означает ответ, соответствующий точке зрения. Анализ анкет показал, что участниками исследования стали педагоги в возрасте 20-35 лет — 33,3%, 36­49 лет- 22,2 % , 50- 60 лет — 11,2 % , не указали свой возраст — 33,3%.

Обычно, если коэффициент (У) равен или больше 3, то нужно понимать, что это высокий уровень самоудовлетворенности. Если равно или больше 2, то это показывает на среднюю степень удовлетворенности; если же данный показатель меньше 2, то это свидетельствует, о том, что есть низкая степень удовлетворенности педагогов жизнедеятельностью в образовательной организации и своим положением в нем.

Проводя анализ педагогического коллектива Гимназии №1, было выявлено, что самый высокий показатель удовлетворенности у педагогических работников в возрасте до 35 лет. В общем, по организации коэффициент (У) достигает значения 3,94, на основании чего, сделать вывод, что в гимназии высокий уровень общей удовлетворенности педагогов жизнедеятельностью в образовательной организации и своим положением в нем.

Вместе с выявлением общей удовлетворенности, в исследовании мы определяли, удовлетворены ли педагоги такими аспектами жизнедеятельности образовательной организации, как:

• организация труда (утверждения 1-4);
• возможность реализации профессиональных и других личностных качеств педагога (5-8);
• отношения с коллегами и администрацией (9-12);
• отношения с обучающимися и их родителями (13-16);
• обеспечение деятельности педагога (17-20).

Коэффициент удовлетворенности педагогов перечисленных пунктов жизнедеятельности рассчитали с помощью тех же вычислений, но подсчитывается сумма баллов и количество ответов лишь по тем утверждениям, которые соответствуют изучаемому аспекту.

Исследуя ответы педагогов на вопросы анкеты, можно понять, что 94% опрашиваемых очень комфортно чувствуют себя в среде обучающихся. Данный показатель незначительно ниже у возрастной группы 36-45 лет, чем у коллег.

82% респондентов довольны своей учебной нагрузкой. 79% педагогов полностью устраивает расписание занятий, а также 74% — максимально удовлетворены отношением обучающихся к предмету и педагогам. Рабочее время педагогов тратиться рационально. 78% педагогов максимально удовлетворены отношениями с коллегами, чувствуют их поддержку и взаимопонимание. Однако условиями работы, своим кабинетом не довольны 64% респондентов (в возрастной группе 20-35 лет таких большинство).

96% респондентов возрастной группы 20-35 лет — отмечают доброжелательное отношение администрации Гимназии №1. Среди педагогов «без возрастной группы» — лишь 65%.

Педагоги возраста 20-35 лет отмечают, что остро нуждаются в профессиональном и личностном росте, стараются ее реализовать, а также отмечают, что администрация и коллеги замечают их достижения и успехи.

Педагоги отмечают, что не чувствуют реальной возможности повышать свое профессиональное мастерство, проявлять творческие способности. На взгляд педагогов, созданная в организации система научно — методического обеспечения, способствующая повышению квалификации нуждается в доработке. Особенно остро это чувствуют педагоги 36-49 лет.

Также выявлено, что сложившийся нравственно — психологический климат в организации в целом комфортный для всех педагогических работников. Педагогам 20-35 лет, а также 50-60 лет не хватает культурно- массовых мероприятий в целях совместного отдыха для коллектива.

Модифицированная методика измерения степени удовлетворенности педагогов своим трудом.

Параллельно с методикой изучения удовлетворенности педагогов в образовательном учреждении, в анализе была использована модифицированная методика измерения степени удовлетворенности педагогов своим трудом. В большой степени отношение к своей деятельности педагогические работники определяют своим трудовым поведением. Оно может выглядеть одинаковым, но, как правило, основа мотивации будет разная. Разнообразие мотивов очень велико. Мотив может быть как внутренним, так и внешним, осознаваемым и не осознаваемым, личным и социальным. Чаще всего деятельность побуждается множеством мотивов одновременно, и для каждого человека они не бывают субъективно одинаково значимыми, а имеют иерархическую структуру, разделяясь на главные, ведущие и второстепенные. Так, для одних сам педагогический труд и является важнейшей жизненной потребностью, для других работа — лишь средство удовлетворения других потребностей, никак не связанных с их профессиональной деятельностью. Одним из наиболее важных факторов эффективности работы является индивидуальная удовлетворенность. Это касается как отдельного педагога, так и всего коллектива в целом.

Педагоги среднего и старшего возраста не удовлетворены перспективами роста и заработной платой.

Самый важный стимул для большинства педагогов — заработная плата. На втором месте — условия труда, отношения с администрацией и в коллективе в целом, перспективы роста. В рейтинге неважных факторов педагоги отмечают помощь родителей в работе, и оказывать влияние на дела нашего коллектива.

В прошлом году заработная плата у большинства педагогов увеличилась. В большей мере это коснулось молодых специалистов. Улучшилась организация труда, положение с распределением премий.

Ухудшилось: содержание труда, отношение руководства к нуждам работников и объективность оценки работы администрацией. При этом ухудшение замечали в основном педагоги «без возраста», молодые педагоги и педагоги средних лет ухудшений положения практически не заметили. Хотя улучшения в жизни коллектива были подмечены данной категорией педагогов активно.

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики

3.1 Оценка эффективности кадровой политики

Кадровая политика выполняется через кадровую работу, заключающуюся в принятии кадровых решений и принятии кадровых мероприятий. Исходя из этого о ее полезности можно судить, по результативности кадровых мероприятий, выполненных в рамках выработанной кадровой политики.

Расчет результата от мероприятий по эксплуатации с кадрами связан с решением нескольких задач:

• формы проявления результата;
• выбор критерия эффективности;
• способы расчета эффекта.

Эффективность выполнения мероприятий по управлению сотрудниками многогранна и представляет собой связь нескольких эффектов:

• экономический. Позволяет оценить, как мероприятия кадровой политики влияют на конечные финансовые и экономические эффекты деятельности предприятия;
• функциональный. Позволяет оценить результат самой системы управления сотрудниками;
• социальный. Состоит из роста удовлетворенности персонала разными монетами трудовой деятельности, улучшении климата в коллективе, изменении ценностной структуры и т.п.

Данные виды эффектов взаимно влияют друг на друга. Экономическая эффективность — это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. В области управления персоналом экономическая эффективность означает достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного использования ограниченных средств.

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников.

Эффект от управления может найти свое выражение в следующих формах:

• увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества или сорта (прямые количественные составляющие);
• удовлетворенность трудом и, как следствие, уменьшение ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;
• относительная экономия средств из-за сокращения сроков обучения, благодаря подбору профессионально подготовленных работников и т.п.

Следует отметить, что в литературе нет единой методики к выбору критерия эффективности работы с кадрами. Нет методики, позволяющей комплексно оценить эффект от большинства направлений работы с кадрами. Ориентация предприятия на использование того либо иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой кадровой политики, ее форм и методов.

Трудности расчета общего эффекта связаны с тем, что формы проявления эффекта порой крайне трудно привести к общему знаменателю.

Социальную и экономическую эффективность можно рассчитать по эффективности произведенных затрат. При этом можно выделить основные подходы:

• 1. В результате реализации выбранной кадровой политики возможность достижения определенного результата деятельности с помощью специально обученного и мотивированного коллектива
  2. Достижение определенных целей с наименьшими затратами

средств.

• 1. Выбор наиболее результативных способов управления, обеспечивающих лучший результат самого процесса управления.

Рассмотрим каждый подход отдельно:

1) Достижение конечного результата.

Чаще всего используется показатель производительности труда — Пт.

Пт=Оп/Т, (1)

где Оп — объем продукции (работ, услуг), произведенный в течение определенного календарного периода, (в текущих ценах), руб.

Т- затраты труда (чел./ч., чел./дн.) или среднесписочная численность работников.

Вместе с тем, этот показатель не точный и меняется под влиянием многих обстоятельств. Более обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом дает оценка затрат предприятия на рабочую силу. Действительно, объем этих затрат (З) и стоимость единицы труда (Ст, где Ст= З/Т) на различных предприятиях достаточно отличается. Если на предприятии ведется подсчет таких затрат, то можно рассчитать показатель, определяющий объем продукции на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф). Он определяется по формуле:

Ф=Оп/З либо Ф=Пт/Ст, (2)

2) Достижение определенных целей при минимуме затрат. Причиной эффекта в данном случае является экономия средств на достижение поставленных целей . Следует помнить, главная задача проводимой кадровой политики — достижение такого состояния кадрового резерва, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу. Следовательно, минимизация затрат, как критерий эффективности, должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала.

Разные стороны трудового резерва одним коэффициентом выразить невозможно, поэтому используется система показателей:

• численность и структура персонала по профессиям,

специальностям, квалификационным признакам;

• качественная скомплектованность кадрового состава — показатель, просчитаный по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, работников требованиям занимаемых должностей. Обзор этого показателя помогает дать оценку правильности расстановки кадров, а так же результативность использования возможностей кадрового потенциала;
• количественная укомплектованность кадрового состава — показатель, который оценивается путем сравнения фактической численности работников с требуемой величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием. Считают как в целом по организации, так и по уровням и по функциям. Сравнение дает возможность, установить обеспеченность работниками всех стадий управления, и ликвидирование дефицита кадров за счет передвижения собственных кадров путем создавания резерва на выдвижение, переподготовки подходящих специалистов. Показатель, рассмотренный в динамике, позволяет, с одной стороны, определить конкурентоспособность организации на рынке труда, с другой — отражает степень активности кадровой политики, в частности, эффективность процедур набора персонала; — состояние здоровья и т.д.

3) Эффективность процесса управления определяется через оценку прогрессивности самой системы. Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование. Эффективность оргструктуры управления персоналом во многом зависит от ее динамичности и способности генерировать и реализовывать кадровую политику.

Нельзя забывать и о социальном эффекте. Но главная трудность здесь заключается в том, что мы еще не научились количественно оценивать социальные явления, носящие как положительный характер, так и отрицательный.

Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки. При расчете общего показателя на его величину оказывает влияние не только эффект от управления персоналом, но и технико-технологические и организационные факторы, и возможно так же затраты прошлых периодов. Более предпочтительно суммирование частных показателей, т.к. это позволяет выявить как положительные, как и отрицательные результаты кадровой работы по конкретным направлениям и сделать вполне конкретные выводы. Результаты по данным методам не совпадут, поскольку различна методология расчетов и взаимного погашения положительных и отрицательных результатов.

3.2 Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики организации

Кадровое планирование — процесс по найму, сохранению, развитию персонала, напрямую влияющий на плодотворность деятельности организации.

Главное место в кадровом менеджменте занимает также личное планирование сотрудником организации лично своего развития. От каждого человека ждут не просто выполнения должностных обязанностей, но и проявления творческих способностей, способность к саморазвитию.

Кадровое планирование состоит из:

• прогнозирования растущих потребностей организации в персонале;
• изучения рынка труда и программы мероприятий по его «освоению»;
• оценка системы рабочих мест организации;
• разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При кадровом планировании, организация стремится получить и удержать людей в нужном количестве, оптимального использовать потенциал персонала, прогнозировать проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Кадровое планирование — главная составляющая часть всей системы планирования в организации. Если его исследовать отдельно, оно будет малоэффективно, так как на решение кадровых вопросов оказывают существенное влияние другие планы организации. Вместе с этим кадровое планирование носит перспективный характер. Оно должно быть тесно связано и с оперативной кадровой работой, благодаря которой обеспечивается реализация прогнозов предприятия.

На основании проведенного в Главе 2 анализа кадровой политики организации, можно сделать выводы о том, что педагогический коллектив МБОУ Гимназии №1 г.Туапсе работоспособен, имеет большой практический опыт, высокую квалификацию. Администрация МБОУ Гимназии №1 поддерживает и развивает высокий уровень профессиональных компетенций сотрудников организации через систему постоянного обучения и повышения квалификации. Основной упор в данном процессе делается на внутрикорпоративное обучение (обучение на рабочем месте, наставничество, семинары и тренинги).

Большинство педагогов правильно выбрали свою профессию. В целом педагогические работники удовлетворены содержанием и условиями своей работы. В МБОУ Гимназии №1 очень активно оказывается поддержка молодым специалистам, помогающая им адаптироваться в коллективе, создаются необходимые условия для мотивации и возможности для профессионального роста.

Для совершенствования кадровой политики МБОУ Гимназии №1 следует рассмотреть и провести следующие мероприятия:

1. Многоуровневая оценка кадров. Важно стремиться повысить целенаправленность управления кадрами, ввести современные методы контроля за эффективностью и качеством труда. Это требуется для того, чтобы превратить ее из отвлекающей от работы процедуры, направленной главным образом на устранения неэффективных работников, в продуктивное средство выполнения социально-экономической стратегии предприятия. Нужно обратить внимание, что результаты оценки должны использоваться для быстрой поправки выбранной стратегии. Для совершенствования аттестационных процессов требуется создать аттестационный прогноз, который будет обеспечивать получение информации о потребности внесения изменений в организацию и хороший исход системы аттестации вовремя; Для этого в систему аттестации включены такие пункты, как стратегическое планирование, анализ эффективности организации, социологическое исследование коллективов, и т.д. Исходя из этого, принципом многоуровневости системы аттестации должна быть оценка соответствия работника требованиям к рабочему месту, соответствия состояния и результатов деятельности организации требованиям, слаженной работы системы аттестации с другими подсистемами управления, то есть обеспечение тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики организации. Новая система аттестации также должна слаженно работать с модернизацией других управленческих подсистем предприятия.

1. Формирование кадрового резерва. Чтобы достичь успеха нужно: достаточно хорошая подготовка будущих руководителей, а также заранее приметить кандидатов, способных к работе на высокой должности. Кадровый резерв нужен для того, чтобы срок адаптации работника был короче, легко формировалась лояльности к организации, это помогло бы стать гарантией долгосрочного и успешного сотрудничества. А так же для постепенной «смены поколений», благодаря чему сохраняются технологии и корпоративная культура.
2. Материальное стимулирование. Одним из критериев правильной мотивации является мотивация, которая на прямую зависит от экономических результатов. В гимназии необходимо заключать контракты с работниками, состоящими в резерве. Документально прописываются условия развития и планирования карьеры, а также уточняется ответственность сторон. В контракте указываются условия успешности стажировки, результатом которой может стать участие учеников в краевых и зональных олимпиадах, повышенный балл по результатам ЕГЭ и т.д. резервиста и ожидаемое повышение в должности / окладе. Контракт должен быть понятным и согласованным.
3. Нематериальное стимулирование. Организация всегда может привлечь сотрудников не только материально но и мотивировать их. Для руководителя гимназии стоит одна из задач, побуждение подчиненных к плодотворной работе. Все же руководителю будет сложно поднимать вперед команду, не осознавая собственных целей и не чувствуя внутреннего вдохновения. В психологии изложенное выше называется «удовлетворенность жизнью», на сколько человек доволен собой и какой у него уровень самооценки, ощущение спокойствия и внутреннего контроля, наличием или отсутствием депрессии. Так же рассматривается, на сколько удавлетварен педагог своим настоящим положением и перспективами. Дружелюбный подход и моральная поддержка, искренние интересы к личности педагога влияют на развитие лояльности сотрудников к организации. Когда директор гимназии выбирает сохранять дистанцию в отношениях с подчиненными, ему стоит быть более внимательным и проявлять заботу к ценным специалистам. Директор гимназии может проводить неофициальные беседы ,проявлять интерес и прислушиваться к мнению ценного сотрудника по тем или иным вопросам, создать доверительную и уважительную атмосферу, которая бывает более важна, чем материальное стимулирование. Забота должна обосновываться на четких действиями начальства. Очень хорошо стимулирует персонал, если привлечь коллектив к участию в конкурсах и семинарах. Директор должен поставить свой персонал в известность и о данных мероприятиях должны быть осведомлены все сотрудники.

5. Планирование карьеры работников. Достичь положительный результат в профессии, человеку помогают плоды эффективности его профессиональных усилий в работе. Карьера — успешное увеличение развития в различных областях деятельности. Каждый человек индивидуален, поэтому у каждого накладываются свои ценности, интересы, в работе и личной жизни, поэтому карьера и ее планирование являются индивидуальным процессом. Совмещая интересы отдельного работника и организации, служит планированием личной карьеры, а также проектированием и планированием должностной схемы. Поставленные в приоритеты схемы, позволят сформировать основные цели, достигая которые, создаются новые условия для развития кадровой возможности педагогов МБОУ Гимназии №1 и улучшения проводимой администрацией кадровой политики.

Заключение

Кадровая политика — мощный стратегический инструмент системы управления персоналом организации. Она является важной составляющей стратегической политики любой организации.

Проблема совершенствования кадровой политики в автономных образовательных учреждениях мало изучена и является актуальной темой. Задачами данной исследовательской работы были обозначены исследование теоретических и методических основ формирования кадровой политики организации, выявление объективных и субъективных факторов внедрения кадровой политики, анализ существующих подходов и наиболее значимых проблем, возникающих в процессе реализации кадровой политики в исследуемом образовательном учреждении. Также одной из основных задач было рассмотреть модель формирования кадровой политики, подходящей для образовательной организации именно такого типа, и разработать план мероприятий по совершенствованию кадровой политики исследуемой организации.

Для решения поставленных задач применялся сравнительный и статистический анализ, изучение и анализ исследований, выполненных в области школьного образования, изучение нормативных документов, моделирование, диагностирование уровня подготовки педагогов ОУ к реализации требований, наблюдение, изучение продуктов образовательной деятельности ОУ, анкетирование, статистические расчеты.

Первым этапом исследования стало изучение теоретических и

методологических основ кадровой политики организации. Было раскрыто

понятие кадровой политики, назначение которой своевременно ставить

определенные цели в соответствии с обозначенной стратегией развития

организации, решать проблемы, находить способы и выполнять поставленные

задачи, достигать целей. Также, разработано новое определение кадровой

политики автономной образовательной организации как стратегической

политики руководства, направленной на совершенствование форм и методов работы с сотрудниками образовательной организации в условиях автономии. Выделены типы кадровой политики по масштабам влияния руководства организации на кадровую ситуацию и по степени открытости организации их отличия, а также сформулированы основные принципы, формы и методы реализации кадровой политики. В первой главе также обозначены основные этапы ее формирования.

Формирование кадровой политики в образовательной организации начинается с выявления допустимых возможностей в сфере управления людьми и с установления тех аспектов работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешного исполнения организационной стратегии. Формирование кадровой политики в условиях постоянных изменений внешней среды основывается на гибкости и адаптивности стратегии формирования и развития кадрового потенциала организации, активном участии работников в выборе кадровой политики и ее реализации на уровне организации, постоянной обновляемости технологий, методов и подходов при формировании кадровой политики. Кадровая политика, тем самым, призвана обеспечивать сбалансированность спроса и предложения кадрового потенциала, его развитие в быстро меняющихся условиях рынка труда и конкурентной среды организации.

На основании проведенного исследования кадровой политики МБОУ Гимназии №1 можно сделать следующие выводы:

1. педагогический коллектив работоспособен, с большим практическим опытом и высокой квалификацией
2. обучение и повышение квалификации проводится регулярно и связано с аттестацией кадров
3. созданная в организации система научно — методического обеспечения не достигает желаемого уровня
4. Недостатком кадровой политики является, то что для большинства педагогов наиболее важный стимул — заработная плата, а не личные достижения и успехи учеников.

Для совершенствования кадровой политики МБОУ Гимназии №1 следует рассмотреть и провести следующие мероприятия:

• 1. Многоуровневая аттестация кадров позволит дать оценку соответствия работника требованиям к рабочему месту, соответствия состояния и результатов деятельности организации требованиям, слаженной работы системы аттестации с другими подсистемами управления, то есть обеспечение тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики организации.
  2. Формирование кадрового резерва позволит сократить срок адаптации работника, сформировать лояльность к организации, и как следствие стать гарантией долгосрочного и успешного сотрудничества
  3. Материальное стимулирование должно напрямую зависеть от результатов участия учеников в краевых и зональных олимпиадах, повышенный балл по результатам ЕГЭ и т.д.
  4. Нематериальное стимулирование
  5. Планирование карьеры работников позволит увязать цели организации и отдельного сотрудника, планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций, обеспечить открытость процесса управления карьерой, изучать карьерный потенциал сотрудников и определять пути служебного роста, а также потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агафонова Л. Н. Преимущества и риски при переводе бюджетного учреждения в автономное учреждение // Молодой ученый. — 2015. — №2. — С. 241-243.
2. Агафонова М.С., Косинова В.А., Суняйкина Ю.А. Кадровая политика как инструмент управления персоналом//В сборнике: International scientific discoveries 2018 XXXIII международная научно-практическая конференция. 2018. С. 248-250.
3. Баранова С.К. К вопросу о кадровой политике//В сборнике: Государственное управление, государственная деятельность и административное право: подходы, методы, средства Материалы международной научно-практической конференции. 2018. С. 233-236.
4. Богатырева О. Н., Бармина Е. Ю. Кадровые технологии в системе управления персоналом: учебное пособие / О.Н. Богатырева, Е.Ю. Бармина. — СПб, 2013. — С. 47 .
5. Веснин В. Р. Стратегическое управление: учебное пособие / В.Р. Веснин. — Изд-во: Проспект, 2014. — 192 с.
6. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: учебное пособие / В.Р. Веснин. — Изд-во: Проспект, 2014. — 176 с.
7. Ветрова В. А. Кадровая политика как фактор конкурентоспособного предприятия. Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом: сборник / Под общ.ред. В.Н. Парахиной, Е.А. Пономаревой, 2015. — С. 67-69.
8. Виноходова А. Ф. Кадровая политика и система управления предприятием в условиях кризиса. Актуальные проблемы развития экономических, финансовых, кредитных систем: сборник. / Под ред. М.В. Владыка, Т.Н. Флигинских, 2015. — С. 76-81.
9. Вукович Г.Г., Никитина А.В. Кадровая политика как инструмент управления персоналом//Общество: политика, экономика, право. 2018. № 1. С. 34-38.
10. Гордеева А. Г. Кадровая политика как стратегия управления персоналом. Бизнес и технологии в России: теория и практика: Сборник. / Саратов, 2015. — С. 29-31.
11. Гуруева С Д. Кадровая политика как условие перехода России на инновационный путь развития. / Сборник: Формы и методы социальной работы в различных сферах жизнедеятельности. / Под ред. С.Д. Гуруевой, Т.Г. Романовой. // Восточно-Сибирский Государственный Университет Технологий и Управления, 2015. С.100-101.
12. Данкова Ж. Ю. Проектное управление региональной кадровой политикой. / Ж.Ю. Данкова, Ю.Н. Малека // Пробный анализ и государственное управленческое проектирование. — М.: Инфра-М, 2014. — С. 31-38.
13. Дервиш Г.М. Кадровая политика: интерпретация понятия//В сборнике: Вопросы совершенствования системы государственного управления в современной России Международный сборник научных статей. Под общей редакцией Л.В. Фотиной. Москва, 2018. С. 95-102.
14. Дзуцева Г.Н., Чкареули Л.В. Кадровая политика и методы ее совершенствования//Экономика и предпринимательство. 2018. № 2 (91). С. 823-825.
15. Ефимович Я. А. Нормативно-правовое регулирование деятельности автономных учреждений не современном этапе развития: проблемы и перспективы / Я.А. Ефимович // Вестник НГУ — 2013. — №1. — С.95- 102.
16. Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова. — М.: Инфра-М, 2014. — 9 с.
17. Кибанов А. Я. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: Монография. — Москва: Изд-во: ИНФРА-М, 2016. — 156 с.
18. Кибанов А. Я. Управление персоналом. Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно- практическое пособие / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров, И. А. Федорова. — М.: Проспект, 2016. — 76 с.
19. Колташева Ю. Д. Влияние введения ФГОС на кадровую политику образовательного учреждения // Образовательная среда сегодня — стратегии развития: Сборник статей / Под ред. Широкова О.Н. — Чебоксары: Изд-во: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. — С.14-17.
20. Колташева Ю. Д. Совершенствование кадровой политики образовательных учреждений // Образовательная среда сегодня — стратегии развития: Сборник статей / Под ред. Широкова О.Н. — Чебоксары: Изд-во: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. — С. 18-24.
21. Охотников А.В., Кузнецова Е.В. Кадровая политика организации: сущность и этапы реализации//Форум молодых ученых. 2018. № 3-1 (19). С. 106-108.
22. Пильчук М.Д., Храмов И.В. К вопросу о закрытой кадровой политике//В сборнике: научно-технический прогресс как фактор развития современного общества сборник статей Международной научно-практической конференции. 2018. С. 209-211.
23. Хасанова А.В., Белова Н.П. Кадровая политика организации и ее планирование в современных условиях//В сборнике: Управленческая экономика: теория и практика Сборник материалов Региональной заочной научно-практической конференции. Под общей редакцией Л.П. Федоровой. 2018. С. 269-273.
24. Чаплыгина Ю.С. Роль оценки деятельности персонала в кадровой политике//В сборнике: интеграция науки, общества, производства и промышленности сборник статей Международной научно-практической конференции. 2018. С. 192-194.

Скачать материал

Скачать материал

Описание презентации по отдельным слайдам:

• 

  1 слайд

  «КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ ВВЕДЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО СТАНДАРТА»

  Методист, заместитель директора
  Шмаков Алексей Николаевич, ГБОУ школа № 152
  Красногвардейского района Санкт-Петербурга

• 

  2 слайд

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ГБОУ
  ШКОЛА 152 В УСЛОВИЯХ ВВЕДЕНИЯ
  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО СТАНДАРТА
  ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ
  ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ
  ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ
  ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ
  ВВДЕНИЕ

• 

  3 слайд

  ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ ИССЛЕДОВАНИЯ:
  Анализ кадровой политики образовательной организации в условиях введения профессионального стандарта, а также разработка и реализация предложений по ее совершенствованию

  Для достижения указанной цели, необходимо решить следующие задачи:

  1. Раскрыть сущность и типы кадровой политики
  2.Рассмотреть этапы построения кадровой политики; ознакомиться с основами профессионального стандарта
  3.Определить условия разработки кадровой политики, кадровое планирование
  4.Проанализировать кадровую политику организации
  5.Разработать предложения по улучшению кадровой политики организации и показать, как они могут быть реализованы в свете внедрения профессионального стандарта
  6. Оценить эффективность предложенных мероприятий

• 

  4 слайд

  Объект исследования:
  Кадровая политика образовательной организации
  Предмет исследования:
  Кадровая политика ГБОУ школа 152 Красногвардейского района в условиях введения профессионального стандарта
  Гипотеза исследования:
  Введение профессионального стандарта педагога должно повлечь за собой изменения в повышении квалификации учителей и в целом улучшить качество образования в ОО

• 

  5 слайд

  Актуальность данного исследования обусловлена тем,

  Что определяющим фактором, влияющим на инновационно -образовательный рост, конкурентоспособность, и эффективность деятельности образовательной организации, является наличие человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные задачи в сфере образования и воспитания, особенно в период перехода к Профессиональному стандарту работников образования
  Именно человеческий капитал, по мнению В.Н. Волкова, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности любой организации, который является «неиссякаемым ресурсом… который теоретически можно развивать бесконечно»

• 

  6 слайд

  Современная система кадрового обеспечения образовательной организации, как правило, связана с разработкой и реализацией политики, которая включает:

  Подбор и расстановка кадров
  Систему обучения педагогов
  Информационную поддержку педагогов
  Продвижение по службе, карьеру
  Систему стимулирования педагогов
  Условия и формы вовлечения педагогов в управление ОО
  Преодоление конфликтных ситуаций в коллективе
  «Социальный пакет» педагога

• 

  7 слайд

  Типы кадровой политики организации

  Пассивная
  Активная
  Реактивная
  Превентивная

  В условиях изменения системы образования, политика любой ОО должна быть активно-превентивной

• 

  8 слайд

  Формирование кадровой политики организации
  В ходе формирования кадровой политики должно происходить согласование следующих аспектов:

  1. Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей
  2. Организационно-штатная политика
  3. Информационная политика
  4. Финансовая политика
  5. Политика развития персонала
  6. Оценка результатов деятельности

• 

  9 слайд

  Этапы построения кадровой политики
  Если мы создаем организацию и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики

  Этап 1. Нормирование
  Этап 2. Программирование
  Этап 3. Мониторинг персонала

• 

  10 слайд

  Условия разработки кадровой политики

• 

  11 слайд

  Особенности кадровой политики
  ГБОУ школа 152

• 

  12 слайд

  Педагогический коллектив ГБОУ школа 152 обладает достаточным профессиональным потенциалом и квалификационным ресурсом для работы в современных условиях
  Стаж работы

  Распределение кадрового состава по стажу работы позволяет сделать вывод, что коллектив стабилен, обновление происходит незначительное, однако для эффективности работы и в целях удовлетворения запроса социума на образовательные услуги, а также в связи с возросшим контингентом школы (с 310 в 2013 до 480 обучающихся в сентябре 2015 года), кадровый состав школы заметно возрос

• 

  13 слайд

  Анализ возрастного состава педагогических кадров показывает, что в школе работает около 5% педагогов моложе 25 лет, более 20% педагогических работников до 35 лет, более 30% от 35 до 45 лет (самый работоспособный возраст), около 35% свыше 45 лет, но и около 25 % педагогических работников от 51 до 60 лет
  Возрастной состав
  Среди всего персонала ГБОУ школа 152 в 2015 г. работало 78 сотрудников. Доля мужчин в общей численности персонала составляет одиннадцать с небольших процентов
  Численность персонала

• 

  14 слайд

  Основные характеристики
  профессионального стандарта
  Профессиональный стандарт педагога – рамочный документ, в котором определяются основные требования к его квалификации
  Общенациональная рамка стандарта может быть дополнена региональными требованиями, учитывающими социокультурные, демографические и прочие особенности данной территории
  Профессиональный стандарт педагога может быть также дополнен внутренним стандартом образовательного учреждения в соответствии со спецификой реализуемых в данном учреждении образовательных программ
  Профессиональный стандарт педагога является уровневым, учитывающим специфику работы педагогов в дошкольных учреждениях, начальной, основной и старшей школе
  Профессиональный стандарт педагога отражает структуру его профессиональной деятельности: обучение, воспитание и развитие ребенка
  Стандарт выдвигает требования к личностным качествам учителя, неотделимым от его профессиональных компетенций

• 

  15 слайд

  Профессиональный
  стандарт педагога
  Документы локального уровня:
  Трудовой договор (эффективный контракт) с педагогом
  Положение об оплате труда
  Порядок проведения аттестации
  Должностная инструкция учителя
  Номенклатура должностей
  Штатное расписание
  Устав образовательной организации /новая редакция/
  Программа развития образовательной организации
  Основная образовательная программа образовательной организации
  Коллективный договор
  Правила внутреннего трудового распорядка
  Положение о конфликте интересов педагогического работника
  Локальные акты, сопровождающие методическую работу, положения по органам местного самоуправления (совет педагогов, совет трудового коллектива)

• 

  16 слайд

  Нормативная база документов ГБОУ школа 152 в условиях введения профессионального стандарта:

  Приказ «О введении профессиональных стандартов»
  Положение «О рабочей группе по введению профессиональных стандартов»
  План-график (дорожная карта) введения и реализации профессионального стандарта «Педагог (педагогическая деятельность в сфере дошкольного, начального общего, основного общего, среднего общего образования) (воспитатель, учитель)» на 2016-2018 гг.
  Должностная инструкция учителя основного и среднего общего образования
  Положение «О кадровой политике»
  Дополнительное соглашение к Трудовому договору

• 

  17 слайд

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  Изучены теоретические основы кадровой политики образовательной организации
  Проанализированы этапы построения кадровой политики организаций в целом и освящены некоторые аспекты кадровой стратегии ГБОУ школа № 152
  Определены условия разработки кадровой политики, кадрового планирования образовательных организаций в условиях введения профессионального стандарта.
  Сделан вывод о том, что главными условиями эффективности в разработке кадровой политики являются: профессионализм руководства школы, открытость образовательной организации, наличие внешней экспертизы деятельности ОО, наличие «социально-ориентированной» и психологически-комфортной среды в политике администрирования школы человеческих ресурсов.
  Внесены предложения и показаны мероприятия, проводимые в образовательной организации, а также представлена нормативная база документов, необходимых для успешной реализации кадровой политики ГБОУ школа № 152 в условиях введения профессионального стандарта:

• 

  18 слайд

  СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!!!
  С НОВЫМ ГОДОМ И РОЖДЕСТВОМ!

Найдите материал к любому уроку, указав свой предмет (категорию), класс, учебник и тему:

6 226 815 материалов в базе

• Выберите категорию:

• Выберите учебник и тему

• Выберите класс:

• Тип материала:

  • Все материалы

  • Статьи

  • Научные работы

  • Видеоуроки

  • Презентации

  • Конспекты

  • Тесты

  • Рабочие программы

  • Другие методич. материалы

Найти материалы

Вам будут интересны эти курсы:

• Курс повышения квалификации «Подростковый возраст — важнейшая фаза становления личности»

• Курс профессиональной переподготовки «Клиническая психология: теория и методика преподавания в образовательной организации»

• Курс повышения квалификации «Организация практики студентов в соответствии с требованиями ФГОС технических направлений подготовки»

• Курс профессиональной переподготовки «Логистика: теория и методика преподавания в образовательной организации»

• Курс повышения квалификации «Этика делового общения»

• Курс профессиональной переподготовки «Организация технической поддержки клиентов при установке и эксплуатации информационно-коммуникационных систем»

• Курс повышения квалификации «Актуальные вопросы банковской деятельности»

• Курс профессиональной переподготовки «Политология: взаимодействие с органами государственной власти и управления, негосударственными и международными организациями»

• Курс повышения квалификации «Международные валютно-кредитные отношения»

• Курс профессиональной переподготовки «Организация и управление службой рекламы и PR»

• Курс профессиональной переподготовки «Осуществление и координация продаж»

• Курс повышения квалификации «Информационная этика и право»

Сегодня,
когда статус учителя, педагога имеет
очень низкий социальный уровень при
руководстве образовательным учреждением
остро стоит проблема привлечения и
удержания квалифицированных кадров.
Ограниченность материальных и социальных
гарантий от государства не позволяет
ограничиться одной печальной констатацией
этой проблемы. Руководитель образовательного
учреждения вынужден самостоятельно
искать пути для ее решения, не только
оперируя средствами из директорского
фонда, но и создавая собственную систему
корпоративных стимулов, льгот, стратегий
успеха, в том числе заботясь о
морально-психологических и валеологических
факторах стабильности школьного
коллектива.

В
итоге менеджер образовательного
учреждения должен уметь:

формировать
команду единомышленников (растить школу
как корпорацию);

обеспечивать
оптимальные условия для самореализации
детей и взрослых;

стимулировать
творческую деятельность, поддерживать
инициативу;

делегировать
полномочия, развивать формы самоуправления,
общественного контроля, попечительства;

привлекать
и грамотно использовать дополнительные
источники и способы финансирования;

задействовать
новые социальные ресурсы в кадровой
политике;

выстраивать
собственные отношения с другими
субъектами социальной системы;

заботиться
о создании имиджа и поддержании
социального статуса школы;

внедрять
высокие технологии в управленческие
процессы.

Современный
руководитель школы — это не администратор,
который умеет давать распоряжения и
нагоняи + доводить до сведения точку
зрения вышестоящего начальства. Это,
скорее, дирижер в оркестре, где каждый
играет свою партию. При таком подходе
к управлению исчезает вертикальная
модель, жесткая система должностей —
появляется диапазон новых компетенций,
свобода маневра, осознанность и
согласованность действий. Значит,
возникает мощный ресурс развития
корпоративной культуры. Передовые школы
могут стать «островками» корпоративного
духа, с которых и начнется реальное
становление российской системы
образования как духовной общности и
стратегического партнерства.

В
системе образования меняется представление
о профессионализме. Как и многие
современные предприятия, школа сегодня
предпочитает не узкого специалиста-исполнителя,
знающего свой предмет «от и до», а
педагога, способного решать междисциплинарные
задачи и регулировать человеческие
отношения, активного коммуникатора,
обладающего целым набором ключевых
компетенций. Каждый сотрудник представляет
свою фирму; каждый учитель участвует в
строительстве школьного мира.

Тем
самым конкурсные условия для приема на
работу в образовательные учреждения
принципиально меняются, выдвигаются
иные требования, среди которых не
последнюю роль играют способность
продуктивно общаться, готовность
самосовершенствоваться, инициативность
и умение работать в команде.

Разумеется,
эти качества нуждаются в стимуляции и
поддержке. Современный руководитель
образовательного учреждения должен
иметь в своем арсенале ряд мер,
гарантирующих работникам корпоративную
поддержку, сформировав так называемый
«социальный портфель педагога».
Социальный портфель может состоять из
двух частей. Первая включает различные
льготы и компенсационные выплаты,
дотации и т.п. Например:

Бесплатный
обед;

Компенсация
обучения детей сотрудников;

Дотация
на проездной билет;

Доступ
в интернет и электронная почта;

Доступ
к корпоративным информационным ресурсам
учреждения;

Поддержка
повышения квалификации;

Обучение
работе на компьютере;

Медицинское
обеспечение и страхование;

Корпоративные
подарки;

Предоставление
беспроцентных ссуд и др.

Вторая
часть предполагает оптимизацию условий
труда:

поддержка
инициатив (научно-методическая,
организационная и финансовая);

проведение
учебных и методических семинаров,
практикумов, тренингов;

организация
процесса повышения квалификации и
получения дополнительных профессиональных
компетенций;

оснащение
рабочего места;

корпоративная
сеть на основе «интранет-интернет»
технологий;

обеспечение
доступа к базам данных (Гарант, Скайнет
и др.);

обеспечение
периодическими изданиями;

обеспечение
специальной литературой и др.

Помимо
«социального портфеля», необходимо
выстроить систему эмоционально-психологической
и валеологической поддержки педагогов
и сотрудников, куда может входить:

психологическое
и психотерапевтическое консультирование
(индивидуальное и групповое);

тренинги
общения и деловые игры;

цикл
школьных праздников и традиций;

поздравления;

организация
театральной труппы и шоу-группы педагогов;

организация
групповых занятий шейпингом, аэробикой
и др. (смешанные группы «учителя-родители»);

экскурсионные,
концертные и развлекательные программы
и др.

Важными
показателями стабильности школьного
коллектива является уровень культуры
отношений, сложившихся в школьном
сообществе, и благоприятный психологический
климат. Поэтому необходимо поддерживать,
регулярно проводя мероприятия,
направленные на сплочение школьного
сообщества. [1].

Заключение

В
России, как и во многих странах,
переживающих переходный период, идут
широкомасштабные социально-экономические
реформы. Важной составляющих этих реформ
являются реформы в системе образования.

Сложившаяся
в этом тысячелетие система образования
переживает непростой период обновления.
Основной задачей на данном этапе является
поиск правильного ответа на вопрос,
каким должно быть управление образовательным
учреждением сегодня, чтобы наилучшим
образом способствовать демократии,
формирующемуся гражданскому обществу,
новому качеству национальной культуры
и новому пониманию явления глобализации
образования.

Предпринятый
анализ позволяет сделать следующие
выводы:

Под
управлением образовательным учреждением
понимается систематическое, планомерное,
сознательное и целенаправленное
взаимодействие субъектов управления
различного уровня в целях обеспечения
эффективной деятельности образовательного
учреждения.

Система
управления образовательным учреждением
— это совокупность скоординированных,
взаимосвязанных между собой мероприятий,
направленных на достижение значимой
цели организации. К таким мероприятиям
относятся управленческие функции,
реализация принципов и применение
эффективных методов управления.

Среди
функций управления образовательным
учреждением основными являются анализ,
целеполагание и планирование, организацию,
руководство, контроль и регулирование.
Данные функции имеют специфическую для
образовательного учреждения направленность
и являются особыми, относительно
самостоятельными видами деятельности,
последовательно взаимосвязанными друг
с другом этапами, полный состав которых
образует единый управленческий цикл.

В
практике работы образовательных
учреждений учитываются как общие, так
и специфические принципы управления.
К специфическим принципам относятся:
сочетание интересов детского и взрослого
коллективов, педагогическая направленность
управленческой деятельности в школе,
принцип нормативности, принцип
объективности, единство педагогических
позиций, сочетание государственных и
общественных начал.

К
наиболее известным методам управления
образовательным учреждениям на
современном этапе относятся методы
принятия управленческих решений (метод
“мозгового штурма», дискуссия,
“деловая игра», регламентный метод
и др.) и методы их выполнения (методы
коллективной и индивидуальной мотивации,
административные методы и др.)

Существует
несколько видов организационных структур
управления образовательным учреждением:
линейная, функциональная,
линейно-функциональная, дивизиональная,
проектная и матричная. Наиболее часто
встречающаяся в современной практике
организационная структура образовательного
учреждения — линейно-функциональная
структура.

Вертикальная
структура управления образовательным
учреждением представлена четырьмя
уровнями: директор — заместители —
педагоги — учащиеся. Каждый нижестоящий
уровень субъекта управления является
одновременно и объектом управления по
отношению к вышестоящему уровню.

Важным
элементом эффективной системы управления
образовательным учреждением является
стиль управления. Стиль управления —
это определенная система предпочитаемых
руководителем способов, методов и форм
управленческой деятельности. Стиль
руководства оказывает большое влияние
на деятельность подчиненных, и
эффективность работы организации.
Сегодня наиболее значимым для руководителя
образовательным учреждением определяется
рефлексивный стиль управления,
предполагающий введение таких ценностей
в обиход управленца, как соуправление
процессом обучения, совместное
целеполагание, проектирование,
преобразование содержания знаний,
стимулирование научно-исследовательской
деятельности учителей и т.п.

Важным
показателем эффективного управления
образовательным учреждением является
стабильность педагогического и
ученического коллектива. Поэтому сегодня
руководитель образовательного учреждения
должен находить пути решения кадровой
проблемы оперируя средствами из
директорского фонда, создавая собственную
систему корпоративных стимулов, льгот,
стратегий успеха, заботиться о
морально-психологических и валеологических
факторах стабильности коллектива.

Таким
образом, понятие управления, еще десяток
лет назад трактуемое только как
командование, сегодня кардинально
меняется: это регулирование информационных
потоков и коммуникативных процессов,
а не трансляция приказов сверху вниз.
Это делегирование полномочий и совместное
решение ключевых вопросов; ставка на
компетентность и моральный авторитет.
Приходя в образовательное учреждение,
новый руководитель, менеджер должен
решить множество проблем, таких как:

проблема
управленческой политики в условиях
реальной конкуренции образовательных
учреждений;

проблема
перехода к открытой и мобильной
образовательной системе;

проблема
привлечения и удержания квалифицированных
кадров;

проблема
изыскания дополнительных средств и
ресурсов модернизации;

проблема
создания условий, обеспечивающих
адекватное времени качество образования;

проблема
информационного обеспечения и обмена
и др.

В
ближайшее время руководителям
образовательных учреждений, а так же
всей системе образования России придется
существенным образом поработать над
разрешением данных проблем.

Литература

Бабетов
А., Калужская М. Коммуникативная среда
школы: опыт организации: Сборник
методических материалов к образовательной
программе повышения квалификации
«Управление школой на основе
коммуникативных технологий». —
Екатеринбург: КОРИФЕЙ, 2003.

Бандурка
А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В.
Психология управления. — Харьков, 1998.

Бодалев
А.А. О качествах личности, нужных для
успешного общения // Личность и общение:
Избр. труды. — М., 1983.

Велков
И.Г. Личность руководителя и стиль
управления. — М., 1993.

Евдокимова
М.В. Понятие управления и педагогического
менеджмента. Великий Новгород, 2003.

Журавлев
А.Л. Социально-психологические проблемы
управления // Прикладные проблемы
социальной психологии. — М., 1983.

Конаржевский
Ю.А. Менеджмент и внутришкольное
управление. М.: Центр «Педагогический
поиск», 2000,.

Кульневич
В.Н. Критерии оценки управления качеством
процесса образования. Управление
качеством образования в муниципальном
образовательном пространстве. Доклад
на областной августовской конференции.
— Ростов н/Д, 2001.

Ладанов
И.Д. Практический менеджмент. М., 1992.

Михеев
В.И. Социально-психологические аспекты
управления. — М., 1975.

Моисеев
А.М. Функции управления школой.

direktor/products/praktika/articles/2004-5/moiseev.
doc.

Педагогика
/ В.А. Сластенин, И. Ф, Исаев, А.И. Мищенко,
Е.Н. Шиянов. — М.: Школа-пресс, 2000.

Педагогика
/ Под ред. П.И. Пидкасистого. — М., 1998.

Пикельная
В.С. Теоретические основы управления.
— М., 1990.

Поташник
М., Моисеев А. Управление современной
школой // Директор школы. — 1997. — №6.

Радугин
А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент.
Социальные организации и управление.
— Воронеж, 1995.

Розанова
В. А, Психология управления. — М., 2000.

Руководство
педагогическим коллективом: модели и
методы/ Под. ред. Лазарева В.С. — М., 1995.

Свеницкий
А.Л. Социальная психология управления.
— Л., 1986.

Секреты
умелого руководителя /Составитель И.В.
Липсиц. — М., 1991.

Тейлор
Ф.У. Менеджмент /Пер. с англ. М.: Конролинг,
1992.

Тутушкина
М.К. Практическая психология для
менеджеров. — М., 1996.

Управление
персоналом организации / Под. ред. А.Я.
Кибанова. М., 1997.

Файоль
А. Общее и промышленное управление/Пер.
с франц. — М.: ЦИТ, 1923.

Шипунов
В.Г., Кишкель Е.Н. основы управленческой
деятельности: управление персоналом,
управленческая деятельность, управление
на предприятии. М.,: Высшая школа, 1999.

43

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #