Лекционный материал по теме «Стратегия управления персоналом»
| Напечатано:: | Гость |
| Дата: | понедельник, 24 апреля 2023, 07:38 |
Оглавление
- 1. Сущность понятия «стратегия управления персоналом»
- 2. Этапы и способы формирования стратегии управления человеческими ресурсами
- 3. Кадровая стратегия предприятия и рынок труда
- 4. Характеристика типов кадровой стратегии
1. Сущность понятия «стратегия управления персоналом»
Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия.
Основные вопросы стратегического управления:
- Где сейчас находится организация и ее персонал?
- В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации?
- Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы?
Цели стратегического управления персоналом:
- Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.
- Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.
- Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.
- Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.
- Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
- Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.
Принципы стратегического управления персоналом:
- долгосрочность оцениваемых перспектив (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);
- связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления);
- направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;
- создание возможностей эффективной реализации потенциала сотрудников;
- альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;
- осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.
В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергический эффект.
Отечественные авторы отмечают, что для получения синергического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:
- хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;
- наличие гибкой системы организации работ;
- использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетенции каждого работника (в связи с чем, особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);
- высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;
- делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;
- функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.
Субъекты стратегического управления персоналом – высшее руководство компании и ее владельцы, кадровая служба, внешние консультанты.
Объектами стратегического управления персоналом являются:
- сотрудники организации;
- условия труда;
- структура персонала.
Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:
- Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
- Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
- Решения по поводу организационной структуры.
- Проведение необходимых изменений на фирме.
- Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.
2. Этапы и способы формирования стратегии управления человеческими ресурсами
Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает следующие этапы:
- этап анализа;
- этап планирования (выбора);
- этап реализации принятого решения.
На этапе анализа определяются и оцениваются наиболее важные для развития организации факторы, называемые стратегическими факторами.
Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Наиболее распространенным инструментом анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ).
На следующем этапе происходит формулирование возможных организационных стратегий и выбор лучшей стратегической альтернативы для ее реализации. Также на этом этапе происходит формулирование миссии и целей организации.
Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента переключается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов, и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии.
Таким образом, рассматривая управление персоналом в контексте стратегического управления организацией, формирование стратегии управления персоналом предполагает следующие этапы:
- разработка миссии организации;
- анализ внешней и внутренней среды;
- формирование и выбор стратегии;
- реализация стратегии;
- оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии.
На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:
- Риск. Он является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.
- Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
- *Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при в выборе конкретной стратегической альтернативы.
- *Фактор времени. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.
Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.
Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:
- уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
- доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.
Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.
Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.
Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
Формирование стратегии управления персоналом может проходить двумя способами:
- снизу — вверх:
Подразделения ——— ► Собственная стратегия и план мероприятий ————► Интеграция в единый план организации;
- сверху — вниз:
Руководство ———— ► Стратегия развития ——— ► Стратегия и план для каждого подразделения.
Самым эффективным, по мнению большинства исследователей, является формирование стратегии управления персоналом способом «сверху-вниз», где доминирующая роль в разработке кадровой стратегии принадлежит высшему руководству, которое сначала определяет общую стратегию управления персоналом организации, а затем стратегии для каждого конкретного подразделения предприятия.
Данный подход к формированию кадровой стратегии более предпочтителен, так как имеет ряд значительных преимуществ, обеспечиваемых участием высшего руководства:
высокое качество оценки внешней деловой среды и определения тенденций в ее динамике;
связь с общей стратегией развития компании;
определение приоритетов, актуальных для всей организации.
Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.
Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:
- кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
- стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
- кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
- кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.
Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.
Концепция зависимости кадровой от общей стратегии имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно такие ресурсы как кадровые требуют долгосрочного наблюдения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда, а это всегда дополнительные затраты времени и денег. Поэтому специалисты считают, что такой метод зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий. Другой отрицательной стороной подобной организации процессов является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.
Второй тип: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.
Третий тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются две теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна.
Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:
- гарантия долгосрочной, занятости сотрудников;
- строгий отбор персонала;
- использование командного метода работы;
- зависимость оплаты труда от его результатов;
- развитая система тренингов;
- незначительные статусные различия;
- интенсивность предоставления информации коллективу.
«Интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения.
Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.
Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие «стратегии зонтика». По его представлению предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов.
Американская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:
- сильные и слабые стороны предприятия;
- шансы и риски рынка.
Такой подход позволяет избежать ограничения только лишь факторами рынка или ресурсами компании.
Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:
- планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);
- все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;
- все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;
- персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.
Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии.
3. Кадровая стратегия предприятия и рынок труда
Кадровая стратегия организации разрабатывается исходя из потребностей организации в области управления человеческими ресурсами. Именно рынок труда позволяет реализовать кадровую стратегию организации. Так как именно рынок труда стимулирует сотрудников на высококвалифицированный труд, способствует созданию жесткой взаимосвязи между вкладом каждого и полученным конкретным результатом, что позволяет сотруднику мотивироваться и вкладываться в работу все больше и больше. Так же рынок труда предоставляет сотруднику свободу выбора профессии, отрасли и места деятельности, что снижает текучесть кадров в организации.
Рынок труда дает возможность свободного движения заработной платы и других доходов при сохранении приоритета квалификации и образования, соблюдении установленного законом гарантированного минимума зарплаты, обеспечивающего прожиточный минимум, что является неотъемлемой частью кадровой стратегии организации.
Многие кадровые стратегии подразумевают собой привлечение творческих и инициативных сотрудников, данные трудовые ресурсы творческого типа, осуществляющие эволюцию общества, формируются именно на рынке труда. Именно на рынке труда формируется производственная самостоятельность, стремление к совершенствованию технологии и методов обслуживания населения, что ведет к достижению целей организации. Если предприятие не может удовлетворить свою потребность в работниках за счет рынка труда (например, готовые специалисты необходимого профиля стоят слишком дорого), то кадровая стратегия должна предусматривать возможность постоянного внутреннего обучения и развитие сотрудников до уровня квалификации, необходимого предприятию в настоящий момент времени и в перспективе.
В случае если стратегия предприятия опирается на качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии могут быть: подбор квалифицированных работников (особое внимание уделяется совершенствованию тактик поиска и оценки кандидатов); разработка и внедрение программ по мотивации, ориентированных на обеспечение вовлеченности работников в деятельность предприятия и обеспечения баланса между целями организации и целями работников; создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества.
Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования и измерения эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых критериев оценки.
4. Характеристика типов кадровой стратегии
4.1 Генеральные, специальные и функциональные стратегии
Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них – генеральная стратегия.
Генеральная стратегия отражает способы осуществления миссии компании.
Специальные стратегии разрабатываются для отдельных случаев, например, стратегия занятия лидерских позиций, стратегия конкурентной борьбы, стратегия вывода на рынок нового товара, стратегия банкротства и т.п.
Функциональные стратегии – это основные рабочие стратегии. Они отражают пути достижения специфических целей организации, которые стоят перед ее отдельными подразделениями и службами: производственная стратегия, маркетинговая, финансовая, рекламная, кадровая стратегии и др.
Существуют 2 типа кадровых стратегий.
Во-первых, это стратегии организации, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.
Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.
Каждой конкурентной стратегии соответствует своя стратегия управления персоналом.
«Связывание» кадровых и конкурентных стратегий по М. Портеру
|
Конкурентная стратегия |
Стратегия УП |
||
|
Обеспечение ресурсами |
Развитие ЧР |
Вознаграждение |
|
|
Стратегия инноваций |
Привлечение и удержание высококвалифицированных людей со склонностью к инновационным действиям и хорошим послужным списком в области инноваций |
Развитие стратегической способности и обеспечение поощрения и условий для увеличения инновационных качеств |
Обеспечение финансовыми стимулами и вознаграждение за успешные инновации |
|
Стратегия качества |
Использование сложной процедуры отбора для принятия людей, способных обеспечить качество и высокий уровень обслуживания потребителей |
Стимулирование развития обучающейся организации и поддержка инициатив в области достижения всеобщего качества и заботы о потребителе с проведением специализированного курса обучения |
Связь вознаграждения с качеством результатов и достижением высоких стандартов обслуживания потребителей |
|
Стратегия посредством лидерства в издержках |
Разработка стержневых и периферических структур занятости; привлечение людей, которые способны создать дополнительную ценность; в случае сокращения штата планирование и управление этим процессом с гуманных позиций |
Проведение обучения, направленного на повышение производительности труда; проведение обучения работе по методу «точно в срок», который тесно связан с непосредственными потребностями бизнеса и может запустить процесс значительного повышения эффективности |
Пересмотр всех систем оплаты труда в целях обеспечения оптимального соотношения цены и качества и во избежание лишних затрат |
4.2 Характеристика стратегий функционирования и стратегий развития
Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные стратегии.
Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.
Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три их варианта:
- лидерство в низких издержках;
- дифференциации;
- фокусирования.
Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.
Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации — научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.
Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.
Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества.
Классическими в настоящее время являются следующие стратегии развития:
- Роста
- Умеренного роста
- Сокращения
- Сочетания
Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена, прежде всего, на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное значение.
Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию.
Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации.
Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.
На практике имеет место комбинированная стратегия (стратегия сочетания), включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих.
Уже указывалось, что кадровая стратегия может быть как подчиненной, так и совмещенной по отношению к стратегии организации в целом. Но и в том, и в другом случае кадровая стратегия ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой (бизнес-стратегии).
Кадровые стратегии руководства компании
Опубликовано 2010-02-01 10:51 пользователем
Бурное развитие рынка труда, произошедшее в нашей стране за последние 5 лет, заставляет компании совершенствовать программы подбора и мотивации персонала, поддерживать положительный кадровый имидж, чтобы «приобретать» лучших специалистов. Сотрудники же в ответ, постоянно повышая свой профессиональный уровень, при выборе работодателя учитывают все больше факторов.
Елена Королева, директор по персоналу, ООО «Издательский дом Инфра-М», г. Москва
Многие компании сегодня испытывают дефицит кадров разного уровня. Работник пользуется возможностью найти наиболее подходящую ему организацию и подчас получает предложения, даже превосходящие его ожидания. Соответственно, у специалиста более высокой квалификации и с широким набором компетенций выбор работодателей еще богаче.
Ошибка большинства компаний состоит в том, что, следуя стереотипам, сложившимся на предприятии относительно персонала, они не всегда понимают, какие именно сотрудники им нужны, и слабо реагируют на изменения рынка. В некоторых фирмах принято брать на работу исключительно высококвалифицированных специалистов, в других, наоборот, только молодых и неопытных.
В большинстве случаев кадровая стратегия зависит от состояния организации.
Рассмотрим три самые типичные ситуации:
1.Стабильная компания, уже завоевавшая твердые позиции лидера в своем бизнесе.
2.Молодая фирма, взявшая курс на развитие.
3.Предприятие, подвергшееся реорганизации по тем или иным причинам или находящееся в глубокой стагнации.
Стратегия выбора новых сотрудников и, соответственно, стратегия позиционирования компании на рынке должны быть выработаны совместно руководителем и сотрудниками службы персонала. Именно от них зависит, как, кого и когда они будут подбирать. Они как никто знают, какие сложности могут возникнуть в ходе поиска кандидатов на ту или иную вакансию, и именно им необходимо следить за изменениями, происходящими на рынке труда. Даже если в компании нет кадрового отдела, то и в этом случае стратегия должна быть сформирована не одним человеком, а всеми, кто подбирает персонал во главе с руководителями организации. Если стратегию диктует лишь один сотрудник, то эффективный результат маловероятен, поскольку вряд ли будут учтены все нюансы.
Стратегия позиционирования важна, в первую очередь, для подбора персонала и уже затем – для удержания сотрудников. Условно ее можно разделить на 3 этапа:
1.Создание рекламы.
2.Выбор каналов выхода на рынок.
3.Выбор подходов к поиску и отбору персонала.
Создание рекламы
Если компания стабильная, существующая на рынке более 3–5 лет, со сформировавшейся командой и четкими бизнес-процессами, то в качестве рекламы могут выступать ее достижения и перспективы развития. Немаловажно и упоминание всех преимуществ работы в организации, таких как соцпакет, соблюдение ТК РФ, программа обучения, система карьерного роста. Если хороший соцпакет интересует всех, то возможность обучения и карьерного роста особенно привлекает начинающих специалистов, чем и могут воспользоваться работодатели, делающие ставку на «молодых и перспективных». Некоторые фирмы дают отдельную рекламу для сотрудников разного уровня.
Выбор каналов выхода на рынок
У стабильных компаний доступ к рынку шире, нежели у остальных, т. к. в 90 % случаев это требует финансирования. Обычно используются следующие каналы:
собственный портал;
сайты по трудоустройству;
СМИ о поиске и предложении работы;
профильные СМИ;
участие в специализированных форумах и выставках;
работа с вузами;
собственные «Дни открытых дверей»;
нецелевая реклама (в крупных и известных компаниях, пример – McDonalds).
Каналы выхода на рынок, как правило, взаимосвязаны. Например, создавая рекламу на собственном сайте, желательно сделать страничку для соискателя, где он сможет подробно узнать о вакансиях. На порталах, посвященных трудоустройству, можно «вывесить» ссылку на свой сайт. В последнее время стали популярны он-лайн анкеты для кандидатов, размещенные на интернет-страничке компании. Это позволяет получать только целенаправленные и идентичные резюме, что значительно облегчает их изучение и сравнение. Однако нужно помнить, что анкета с множеством обязательных для заполнения полей, а также с требованием официальных сведений (паспортных данных) обычно отпугивает соискателей.
Выбор подходов к поиску и отбору персонала
Источник: kadrovik.ru
Рубрика:
- HR-стратегии
Ключевые слова:
- Кадровые Стратегии
!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >
Цели и принципы управления персоналом в современной организации
Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.
Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.
Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.
Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:
- Принцип подбора персонала по деловым и личным качествам.
- Принцип преемственности: сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников.
- Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
- Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
- Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
Принцип соответствия — порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя. - Принцип автоматического замещения отсутствующего сотрудника с учетом служебных должностных инструкций.
- Принцип повышения квалификации.
- Принцип правовой защищенности — все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов.
Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.
Стратегии управления персоналом
Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.
Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.
Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.
Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:
Предпринимательская стратегия.
Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:
- отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
- вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
- оценка по реальным результатам;
- неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
- планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.
Стратегия динамического роста.
В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:
- отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
- беспристрастное и справедливое вознаграждение;
- оценка по четко оговоренным критериям;
- акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
- планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.
!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >
Стратегия прибыльности.
Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:
- отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
- вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
- оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
- развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
- планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.
Стратегия ликвидации.
Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:
- набор служащих маловероятен;
- оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
- оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
- развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
- продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.
Стратегия круговорота.
Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:
- отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
- оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
- оценка по результату работы;
- обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
- продвижение может иметь различные формы.
Технологии управления
Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.
Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:
- Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
- Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
- Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
- Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.
Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.
!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >
Методы управления
Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.
Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:
- Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
- Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
- Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.
Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней
Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.
Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:
- Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.
- HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
- Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
- Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
- Использование социальных сетей для поиска сотрудников.
Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды.
Для этого используются следующие методы:
- Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
- Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
- Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
- Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
- Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.
Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание “Ударник коммунистического труда”.
Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:
- Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
- Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
- Тестирование, интервьюирование.
- Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
- Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.
Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:
- Профессиональные курсы обучения.
- Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
- Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
- Деловые игры и тренинги.
- Самостоятельное обучение.
Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:
- подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
- объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
- решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
- автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.
Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.
!! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >
Источник: материалы сайта kp.ru
17.1. Функциональные кадровые стратегии
Сущность
функциональной кадровой стратегии
заключается в обеспечении внутреннего
единства успешного ведения производства
в определенной специфической сфере
деятельности с особенностями состава
трудового коллектива и стиля руководства
кадровыми ресурсами при учете
стратегических целей и возможностей
организации.
Сбалансированность
целей и ресурсов достигается применением
системы приоритетов при комплектовании
организации, а также ее обособленных
подразделений специалистами различной
квалификации и стилей поведения, их
рациональным распределением по видам
деятельности и осуществлением маневра
кадровыми ресурсами31.
Внутренняя
целостность каждой функциональной
кадровой стратегии обеспечивается,
прежде всего, согласованными действиями
руководства и специалистов кадровой
службы по завоеванию или удержанию
конкурентного преимущества организации
на рынке с учетом состава кадровых
ресурсов, особенностей вида деятельности
и рыночного поведения.
а)
Кадровая стратегия стабильности
(лидерства в минимальных издержках)
характерна
для бюджетных и крупных коммерческих
организаций, длительно работающих на
рынке и имеющих прочное финансовое
положение.
Стабильность
является естественным свойством каждой
бюджетной организации, которая стремится
к минимальному риску, так как социальные
эксперименты практически всегда
завершаются потрясениями, нередко
связанными с огромными материальными
и моральными издержками, а нередко и
ничем не оправданными человеческими
жертвами. Крупные коммерческие компании
также не склонны лишний раз рисковать,
стремятся сохранить и максимально
расширить занимаемые позиции на рынке,
берегут имеющийся имидж.
Основными
характеристиками кадровой стратегии
стабильности являются:
административный
стиль организационного поведения
руководящего состава и специалистов,
стремление к минимальному рыночному
риску;
подбор
опытных руководителей исполнительского
плана, не склонных к неоправданным
изменениям;
стабильность
кадрового состава основного трудового
коллектива при осторожном обновлении
сотрудников;
экономия
на постоянных издержках, в том числе за
счет комплектования работниками средней
квалификации массовых профессий;
внедрение
инноваций только после проведения
заблаговременных проверок на ограниченном
опытном участке;
комплектование
сотрудников бюджетных организаций
преимущественно выпускниками
государственных учебных заведений;
разделение
трудовых коллективов крупных коммерческих
организаций на основной состав («ядро»)
и временных работников («периферию») с
минимальной общей численностью, что
позволяет экономить на постоянных
издержках.
Минимальный
рыночный риск достигается при
административном стиле организационного
поведения всего руководящего состава
и специалистов, которые стремятся
максимально сохранить успешную
деятельность за счет установившихся и
оправдавших себя в течение длительного
времени традиций, строго следуют
формальным правилам и инструкциям,
позволяющим достигать поставленных
целей.
Бюджетные
организации в интересах стабильности
деятельности нередко склонны к
бюрократизации и пунктуальному соблюдению
собственных ведомственных установок
иногда даже в ущерб качеству обслуживания
населения.
Крупные
коммерческие организации также в своем
стремлении к стабильности деятельности
обычно осваивают массовое производство
стандартной продукции или услуг, что
позволяет снижать общие удельные
издержки и поддерживать минимальную
цену реализации товара на рынке,
становиться лидерами в отрасли и снижать
влияние конкурентов. Условиями сохранения
организацией лидерских позиций на рынке
при функциональной стратегии стабильности
становятся поддержание высокого качества
и своевременное обновление ассортимента
товаров, достижение максимального
объема сбыта за счет расширения регионов
и стран обслуживания.
Особенностями
работы с кадровыми ресурсами в бюджетных
организациях считаются стремление к
стабильности состава трудового коллектива
и осторожное обновление сотрудников,
приоритетное комплектование вакантных
должностей руководящего состава и
ключевых специалистов выпускниками
бюджетных образовательных учреждений.
Развитие
кадровых ресурсов предусматривается
преимущественно путем периодического
обучения на краткосрочных курсах
повышения квалификации, а также
направления на стажировку в российские
и зарубежные организации, участия в
международных симпозиумах, конференциях
и выставках.
Руководители
крупных коммерческих организаций также
подбираются с учетом наличия исполнительских
наклонностей и отсутствия склонности
к неоправданным изменениям.
Кадровые
ресурсы коммерческих организаций
комплектуются преимущественно
специалистами средней квалификации и
массовых профессий, что обеспечивает
высокое качество продукции и услуг при
экономии на оплате труда и лидерстве в
издержках.
Применяется
также разделение трудового коллектива
на основной состав («ядро») с высокой
оплатой труда и полными социальными
гарантиями и временных работников
(«периферию») с умеренной оплатой труда
и минимальными социальными гарантиями
в соотношении 30 % на 70 %, что также
способствует экономии средств на
постоянных расходах.
Предпочтение
отдается менеджерам исполнительского
плана, способным поддерживать строгую
технологическую дисциплину с минимальными
отклонениями от установленных регламентов
труда. Сохраняется минимальная численность
новаторов и научных работников только
для широкого внедрения апробированных
нововведений. Система оплаты труда
ориентирована на экономию всех видов
энергии, сырья и материалов, снижение
себестоимости продукции, работ и услуг
при поддержании стабильного качества
и уровня сервисного обслуживания.
Сохранение
крупными коммерческими организациями
лидерских позиций на рынке в условиях
жесткой конкуренции возможно лишь при
быстрой реакции на достижения
научно-технического прогресса и
сокращении сроков внедрения инновационных
технологий.
Эффективным
средством достижения компромисса между
стабильностью деятельности и оперативной
реализацией новшеств является применение
гибких организационных структур с
централизацией использования
интеллектуальных, трудовых, финансовых
и информационных ресурсов, но
предоставлением подразделениям различной
степени самостоятельности для реализации
особых функциональных кадровых стратегий.
б)
Кадровая стратегия приспособления
(дифференциации)
применяется
малыми и средними по размерам
специализированными коммерческими
фирмами, которые стремятся удовлетворять
нужды, потребности и запросы узкого
круга особых потребителей за счет
разработки для них специфических товаров
или выполнения дополнительного перечня
услуг.
Такая
стратегия также может иметь место в
многопрофильных корпорациях, включающих
разветвленную сеть филиалов, дочерних
компаний и центров прибыли в различных
странах или континентах с характерными
природно-климатическими особенностями
и национальными традициями.
Следовательно,
в одной и той же организации могут
применяться несколько функциональных
кадровых стратегий, в головной организации
– кадровая стратегия стабильности
(лидерства в минимальных издержках), в
филиалах и дочерних компаниях – кадровая
стратегия приспособления (дифференциации).
Основными
характеристиками кадровой стратегии
приспособления (дифференциации) являются:
предпринимательский
стиль организационного поведения
руководящего состава и специалистов,
максимальное использование любых
рыночных возможностей (ниш) и достижение
устойчивости функционирования на рынке
за счет освоения нескольких видов
деятельности;
подбор
руководителей с ярко выраженными
лидерскими качествами и способностью
сформировать команду единомышленников
и повести за собой подчиненных;
привлечение
узких специалистов высокой квалификации,
способных создавать для групп потребителей
уникальный товар, за который они готовы
заплатить высокую цену;
комплектование
работниками преимущественно из местных
источников с учетом национальных и
территориальных особенностей;
частый
маневр кадровыми ресурсами между видами
деятельности, а также между материнской
и дочерними компаниями, применение
обмена опытом и ротации кадров;
гибкая
реакция на изменения рыночного спроса,
частое обновление состава трудового
коллектива с заключением срочных
трудовых договоров (контрактов) и
формированием временных рабочих групп;
четкое
фокусирование деятельности организаций
малого и среднего бизнеса на массовое
производство с минимизацией издержек
или на представление на рынок уникального
товара, за который покупатель готов
платить цену, существенно выше его
себестоимости.
Функционирование
специализированных фирм основано на
принципах малого и среднего бизнеса с
предпринимательским стилем организационного
поведения, непрерывным анализом и учетом
потребностей каждой отдельной группы
потребителей, а также одновременным
освоением нескольких различных сегментов
рынка, как правило, не менее трех.
Эти
особенности функционирования обеспечивают
устойчивость на рынке при изменениях
конъюнктуры за счет возможности маневра
ресурсами между отдельными видами и
направлениями деятельности, использование
любой рыночной незанятой ниши. Выживание
малого и среднего бизнеса в конкурентной
борьбе с крупными фирмами происходит
за счет более высокой цены за приспособленный
к требованиям потребителей товар или
платы за дополнительные услуги
специалистов.
Специфические
особенности работы с кадровыми ресурсами
организаций малого и среднего бизнеса
заключается, прежде всего, в подборе
руководителей с ярко выраженными
лидерскими качествами, способных создать
и повести за собой команду единомышленников
— узких специалистов высокой квалификации,
способных создавать для групп потребителей
уникальный товар, за который они готовы
заплатить высокую цену.
Нередко
успех работы таких трудовых коллективов
зависит от лидерских качеств руководителей
и ключевых специалистов, их способности
привлечь потенциальных потребителей
высоким качеством и более полным перечнем
выполняемых услуг, а в особых случаях
даже предвосхитить пожелания будущих
клиентов, то есть «создать своих
потребителей».
Приспособление
к требованиям потребителей часто связано
с формированием временных рабочих
(творческих) групп, выполняющих
специфические заказы по договорам
подряда с использованием современного
оборудования и централизованной
производственной инфраструктуры.
Наибольший
экономический эффект может достигаться
при создании матричной организационной
структуры, включающей основные
производственные подразделения с
квалифицированными штатными специалистами
и высокопроизводительным оборудованием,
а также ряд проектов из общего портфеля
заказов, очередность реализации которых
зависит от рыночной конъюнктуры.
Кадровые
приоритеты стратегии включают детальный
учет природно-климатических и культурных
особенностей региона при комплектовании
персонала организации преимущественно
за счет национальных кадров, выращивание
руководителей низового и среднего звена
из местного населения, которое с детства
усвоило традиции потребителей и специфику
делового общения, знает характерные
обычаи и мотивы поведения местных
трудовых ресурсов. Одновременно кадровые
органы заблаговременно предусматривают
перспективу ротации кадровых ресурсов
в целях взаимного обогащения организационной
культуры материнской и дочерних компаний.
Принципиальные
различия функциональных кадровых
стратегий стабильности и приспособления
(дифференциации) отражает модель Портера,
связывающая уровень рентабельности
деятельности организации с объемом
сбыта продукции массового производства
или продаж уникального товара.
Опасность
перехода от комплектования организации
редкими специалистами и продвижения
на рынок уникального товара с высокими
ценами заключается в таком тиражировании
продукции (услуг), при котором теряется
уникальность товара и пропадает желание
покупателей платить за него сумму,
значительно превышающую его себестоимость.
В такой неопределенной (плохо
сконцентрированной) функциональной
кадровой стратегии организация неизбежно
скатывается в «болото».
В
процессе деятельности организации на
рынке объективно существует определенная
величина объема сбыта продукции (услуг),
обеспечивающая рентабельность за счет
массового производства и снижения
издержек, возможность назначении низкой
(конкурентоспособной) цены и получения
максимального сбыта при расширении
рынка. Такие условия создает функциональная
кадровая стратегия стабильности,
предполагающая комплектование организации
специалистами средней квалификации и
работниками массовых профессий, что
способствует сокращению затрат или
получению лидерства в минимальных
издержках.
в)
Кадровая стратегия инноваций (нововведений)
применяется в небольших по размерам
узкоспециализированных фирмах,
ориентированных на использование
рискового (венчурного) капитала, а также
в научно-исследовательских и
опытно-конструкторских подразделениях
или организациях, а также в центрах
прибыли крупных коммерческих компаний.
Основными
характеристиками кадровой стратегии
инноваций (нововведений) являются:
формирование
временных трудовых коллективов или
временных рабочих (творческих) групп
из специалистов различных профессий
преимущественно
из внешних источников комплектования
на условиях срочного трудового договора
или договора подряда с минимальными
социальными гарантиями;
подбор
руководителей с хорошо развитыми
организаторскими способностями по
привлечению финансовых средств и
необходимых талантливых узкоспециализированных
сотрудников, а также продвижению
продукции на рынок или внедрению
результатов исследований в производство;
высокая
напряженность интеллектуального
рискового творческого труда с
неопределенностью результатов, полная
отдача до получения положительных или
отрицательных выводов;
привлечение
молодых талантливых специалистов с
готовыми к проработке «ноу-хау» за счет
привлекательной оплаты труда при
руководстве работами опытным специалистом,
неоднократно показывающим высокую
результативность;
формирование
единой команды из интеллектуальной
элиты, включая ученых, исследователей,
уникальных мастеров, экспериментаторов
и новаторов с высокой оплатой труда за
новые идеи и их воплощение в опытные
образцы;
привлечение
рискового (венчурного) капитала,
значительный финансовый риск в ожидании
сверхприбыли после внедрения результатов
инноваций (нововведений) в производство;
предоставление
материально-технических и финансовых
ресурсов, а также новейшего оборудования
под реализацию привлекательной идеи,
чаще всего связанной с авторитетной в
научно-технических кругах личностью,
неоднократно доказывающей оправданность
риска.
Деятельность
таких структур обычно связана с высоким
финансовым риском в ожидании получения
сверхприбыли от продажи новейшей
научно-технической продукции. В
финансировании рисковых (венчурных)
фирм принимают активное участие
государство, коммерческие банки и
крупные промышленные гиганты,
заинтересованные в последующем внедрении
инновационных технологий в массовое
производство. Для этого крупные корпорации
могут представлять для экспериментов
специальные помещения, оборудование и
часть персонала или же специализировать
один из центров прибыли как рисковую
(венчурную) фирму.
Значительный
финансовый риск накладывает особый
отпечаток на функциональную кадровую
стратегию инноваций (нововведений),
поскольку по статистике только один
проект из десяти получает реализацию.
Поэтому предоставление материально-технических
и финансовых ресурсов производится под
ответственность авторитетной в
научно-технических кругах личность и
неоднократно доказывающей оправданность
риска.
Обычно
кадровая стратегия опирается на одного
лидера или сплоченную группу новаторов,
предоставляющую собой костяк будущего
трудового коллектива, целеустремленно
работающую на реализацию интеллектуальной,
подчас противоречивой научной гипотезы.
Приоритеты
кадровой стратегии инноваций базируются
на формировании разносторонней
интеллектуальной элиты, сочетающей
ученых, теоретиков, экспериментаторов,
исследователей, конструкторов, дизайнеров,
экономистов и технологов, создаваемый
временный творческий коллектив,
работающий по договорам подряда.
Высокая
напряженность интеллектуального
рискового творческого труда с
неопределенностью результатов требует
полной отдачи, что возможно при привлечении
специалистов с готовыми к проработке
«ноу-хау» за счет привлекательной оплаты
труда. Повышенная оплата труда за
интеллектуальный труд становится
причиной «утечки умов» со всех стран
мира в наиболее развитые государства.
Применение
кадровой стратегии инноваций (нововведений)
сопряжено с невозможностью сохранения
социальных гарантий работникам после
завершения договорных обязательств.
Исключение могут составлять лишь
рисковые (венчурные) подразделения
крупных корпораций, персонал которых
формирует временные творческие коллективы
для реализации инновационных проектов
на хозрасчетных договорных началах.
Основной состав творческих коллективов
нередко комплектуется из внешних
источников, что приводит к появлению
новых идей и подходов, расширяет диапазон
научно-технических гипотез.
Существенное
влияние на функциональную кадровую
стратегию инноваций (нововведений)
оказывают особенности технологии
инновационной деятельности, в частности
последовательность этапов научной
проработки новейших гипотез: проектирования,
опытно-конструкторских и экспериментальных
работ по созданию образцов научно-технической
продукции.
При
этом проведение каждого последующего
этапа непосредственно зависит от
успешных результатов завершения
предшествующих работ. Выделение
финансовых средств на инновационную
деятельность проводится четкими траншами
(очередями) после экспертизы вероятности
получения желаемого конечного результата
на каждом этапе.
Кадровая
стратегия предполагает приглашение
всех необходимых специалистов для всего
объема работ, но заключение договорных
обязательств производится только при
успешном завершении предшествующего
этапа исследований и создании условий
для последующего комплекса работ.
Учитывая
длительность общего инновационного
цикла, который нередко составляет около
десяти лет, финансовый и кадровый риск
постепенно возрастает. Отчего в ряде
ведущих стран с развитой рыночной
экономикой приняты законодательные
ограничения о запрете изъятия вложенных
в исследования финансовых и
материально-технических средств до
логического завершения работ, вне
зависимости от положительного или
отрицательного результата.
Рисковый
характер функциональной кадровой
стратегии инноваций (нововведений),
несмотря на непредсказуемость конечного
исхода, считается достаточно выгодной
в виду небольших по размерам
экспериментальных венчурных фирм
(подразделений), а также значительного
социально-экономического эффекта при
внедрении в массовое производство
результатов каждого успешно завершенного
инновационного проекта. Такая стратегия
всегда более выгодна, по сравнению с
проведением аналогичного эксперимента
в масштабе крупной фирмы без предварительной
проверки на ограниченном опытном
участке.
Лекция 2. Кадровые стратегии организации
(1 час)
Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Основные черты стратегии управления персоналом:
— долгосрочный характер, что объясняется направленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом и ее отдельных элементов;
— связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.
Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях: для организации в целом и для отдельных сфер ее деятельности.
Составляющие стратегии управления персоналом:
— условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
— формы и методы регулирования трудовых отношений;
— методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
— установление норм и принципов взаимоотношений в коллективе;
— политика занятости в организации;
— профориентация и адаптации персонала;
— меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
— разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
— новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
— разработка концепции развития персонала;
— совершенствование механизма мотивации персонала;
— разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования персонала;
— мероприятия по совершенствованию всей системы управления персонала.
Кадровая стратегия осуществляется через реализацию кадровой политики.
Кадровая политика – целенаправленный процесс формирования и управления персоналом, ориентированный на оперативное и эффективное удовлетворение потребностей предприятия кадровыми ресурсами.
Цели кадровой политики:
1. Обеспечение всех структурных подразделений персоналом необходимой специализации и необходимого уровня квалификации.
2. Оптимизация затрат предприятия на содержание наемного персонала.
3. Обеспечение организационных и социально-экономических условий, предотвращающих трудовые конфликты на предприятии и дополнительные затраты, связанные с их разрешением.
4. Поддержание психологического климата, благоприятствующего эффективному функционированию трудовых коллективов и предприятия в целом.
Направления кадровой политики:
1. Планирование трудовых ресурсов:
— оценка состояния наличных трудовых ресурсов;
— оценка будущих потребностей в этих ресурсах;
— разработка программы развития трудовых ресурсов.
2. Определение механизма оплаты труда.
3. Набор персонала.
4. Профориентация, адаптация и обучение персонала.
5. Оценка деятельности работников.
Данные направления кадровой политики предприятия реализуют менеджеры всех уровней управления предприятием, а не только менеджеры по персоналу.
На систему управления персоналом, как и на любое другое направления деятельности предприятия, влияют факторы внешней и внутренней среды:
Внешние факторы, влияющие на кадровые стратегии предприятия в России
Внутренние факторы, влияющие на кадровые стратегии предприятия в России
1. Рынок труда сформирован по всем источникам, мобилен, информационно насыщен.
2. Правовая база разработана и адаптирована к рыночным условиям
3. Налогообложение умеренное, к тому же государством предусмотрены налоговые льготы за проведение активной социальной политики
4. Технология работы с персоналом апробирована и постоянно совершенствуется
1. Финансовое положение предприятия
2. Мотивация высшего управленческого аппарата на необходимость постоянного внимания к кадровым проблемам
3. Профессионализм работников кадровых служб
4. Соответствие условий труда законодательству
5. Ориентация всего персонала на эффективную работу
6. Социальное партнерство как основа психологического климата
Стратегической целью любого предприятия является сохранение наиболее квалифицированного и адаптируемого к условиям рынка персонала. Стратегическая цель включает в себя тактические цели:
Цели
производственно-технического
характера
Цели
экономического характера
Цели социально-психологического характера
Цели
реорганизации кадровой службы
— реорганизация структуры персонала
— переподготовка персонала
— обеспечение предприятия специалистами новых специальностей
— контроль качества труда
— минимизация затрат на содержание персонала
— внедрение механизма оплаты труда и социальная поддержка персонала
— обеспечение экономической заинтересованности персонала в наиболее эффективной работе
— обеспечение ускоренной психологической адаптации персонала к новым условиям деятельности
— ослабление уровня социальной напряженности в коллективе
— переподготовка персонала кадровой службы, усиление ее психологом и специалистом по социальным конфликтам
— реализация новой кадровой политики
Вопросы для самоконтроля:
1. Каковы цели кадровой политики предприятия в условиях рыночной экономики?
2. Какие Вы знаете базовые направления кадровой политики?
3. Какова стратегическая цель кадровой политики любого предприятия?
4. Перечислите основные цели управления персоналом.