Как коллектив относится к руководству

В своём большинстве, сотрудники довольно толерантно относятся к своим руководителям, несмотря на их управленческий стиль. С другой стороны, когда приходит неподготовленный, безразличный руководитель, который не несет ответственности за свои действия и действия своих сотрудников это отражается на работе всего отдела с негативной стороны, и вера и доверие к руководству начинает падать на глазах. Именно отсутствие подобающих управленческих компетенций и малая практика являются причиной того, что Ваши сотрудники могут Вас недолюбливать. Безусловно, они могут положительно относиться к Вам, как к человеку, но Вы никогда не станете хорошим начальником в их глазах.

Рассмотрим 10 основных причин, по которым сотрудники могут ненавидеть своё руководство:

1)      Вы не знаете, что Вы делаете

Вы компетентны в своей работе? Это первое, на что обращают внимание Ваши подчиненные. Вы обеспечиваете Ваших подчиненных всеми необходимыми ресурсами для достижения успеха, делитесь ли Вы новостями с Вашими подчиненными относительно деятельности компании? Стоит понимать, что сотрудники хотят знать, что происходит в компании в целом, они хотят быть не просто шестеренками, а частью чего-то большего и двигать это большее вперед.

Самое страшное – это предоставить Вашим сотрудникам ту информации, в правдивости которой Вы не уверены, а потом лгать, когда сталкиваетесь с правдой. Если Вы предоставите Вашим сотрудникам неверную информацию, которая может повлиять на успешность их работы – Вы выроете себе могилу из которой будет крайне сложно выбраться.

2)      Вы относитесь к сотрудникам неуважительно

Когда Вы демонстрируете неуважение к Вашим сотрудникам, Вы затрагиваете их чувства, подкашиваете их уверенность в себе, затрагиваете чувство собственного достоинства. Кроме того, при неуважительном отношении к ним, Вы никогда не добьетесь уважения к себе в ответ.

Если во время обсуждения какой-то темы Вы умаляете их мнение, критикуете их инновации и беспричинно проявляете негативное отношение – всё это отражается как на них, так и в конечном итоге на отношении к Вам.   

3)      Вы – центр мира.

Действительно ли Вы , как руководитель , являетесь центром рабочей среды ? Все с Вас начинается и Вами заканчивается ?  Вы формируете свои ожидания от сотрудников с целью того, что бы выглядеть шикарно в глазах Вашего руководства ? Худший вариант – если Вы отчитываете Ваших сотрудников за то, что кто-то из них мог заставить Вас краснеть на совещании руководителей. Когда Вы работаете только на себя – это заставляет людей чувствовать себя отстраненными от руководства и испытывать к нему не самые теплые чувства.

4)      Вы слишком сильно контролируете своих сотрудников.

Даже сверхопытные менеджеры могут сделать ошибку в плане того – сколько контроля уделять каждому сотруднику. Если вы доверяете Вашим сотрудникам, и позволяете им  самим выяснять и контролировать аспекты своей деятельности,  это даёт огромный вклад в их развитие и повышает степень доверия к Вам. Еже ли Вы на микроуровне будете контролировать каждый шаг и придираться к мелочам в их деятельности – то Вы никогда не услышите от них поистине грандиозных идей и отличной реализации проектов.

5)      Вы манипулируете Вашим персоналом

Вы любите под ковёрные игры? Сталкиваете лбами  службы, в собственных интересах? Или подговариваете сотрудников следить за другими сотрудниками ? Все это сильно бьёт по Вашему авторитету среди персонала. Каждый из них – отдельно взятая личность, которой априорно неприятно быть участником подобных «партий».

6)      Вы не знаете, что они делают

Вы не должны знать, как сделать работу каждого из сотрудников хорошо. Но Вы должны достаточно понимать их работу, что иметь возможность «вести» их. Необходимо достаточно часто коммуницировать с подчиненными, что бы понимать и отслеживать его прогресс, понимать подводные камни, иметь возможность обсудить с ним ход выполнения задания. Если Вы не знаете чем занят сотрудник, существует высокий риск дать ему неправильный совет, если ему понадобится Ваша помощь. Помните, Вы – спасательный круг в глазах Ваших подчиненных и надежный путеводитель, к которому они всегда могут обратиться и получить полезный совет.

7)      Вы относитесь к сотрудникам как к инструменту

Помните, у Ваших сотрудников есть личные жизни. И если каждый день просить их задерживаться на работе, выходить на работу на выходных, нагружать из работой сверху – всё это является стресогенными факторами, которые могут сильно повлиять на лояльность к Вам. Если Вы не поймете, что для того что бы быть успешным на работе им также необходимо какое-то личное пространство, встречи с друзьями, семья, хобби и т.д. , то рано или поздно они уйдут к другому руководителю.

      Вы не хвалите сотрудников и не даёте им обратную связь.

Сотрудники – это живые люди. Все люди любят, когда их хвалят за их достижения и проделанную работу. Даже простое «Спасибо» может дать больший эффект, нежели единоразовая прибавка к заработной плате.  Обратная связь о работе является не только мощнейшим мотиватором, но и стимулом для саморазвития сотрудника. Как сотрудник может понять, хорошо ли он справляется со своей работой, если Вы ничего ему об этом не говорите, не указываете на проблемные точки или наоборот не хвалите за хорошо сделанную работу.

9)      Ваши сотрудники не прикрывают Вашу спину.

Если Вы на общем совещании ТОП-менеджеров в неудаче проекта вините кого-то из Ваших сотрудников или всегда ссылаетесь на кого-то если что-то идет не так – знайте, у Вас нет команды. Ни в коем случае нельзя «бросать под автобус» Ваших подчиненных. Вы должны нести за них ответственность и понимать, что их ошибки – это в первую очередь Ваши ошибки. Если Вы не в силах принимать удар на себя, а переводите его на свой отдел, то рано или поздно сотрудники «кинут по автобус» Вас.

10)   Вы – диктатор

Как бы странно это не звучало, но чаще всего встречаются руководители, которые используют именно авторитарный стиль управления. Данные руководители обычно вопят и проклинают сотрудников, запугивают их увольнением, а в некоторых случаях – применяют физическую силу.

Данные руководители ни во что ни ставят своих подчиненных и в корне вырезают чувство собственного достоинства.  Подчиненные такого руководителя боятся его как огня, но еще больше они боятся уволиться, потому что не знают, смогут ли они найти другую работу если руководителю позвонят за рекомендациями.  Обычно, к таким руководителям испытывают нелюбовь не только собственные сотрудники, но и часть компании в целом, с которой он коммуницирует.

Все эти типы поведения недопустимы на работе, если Вы намерены стать поистине хорошим и успешным руководителем для своих подчиненных.  

В настоящее время существует огромное количество форм собственности. У соискателей появляется выбор, а в компаниях растет конкуренция. Причин для того, чтобы остаться или уволиться — множество, но мы в данной статье будем рассматривать взаимосвязь корпоративной культуры и личности руководителя, в каком случае он выступает «тираном», а в каком — «мотиватором».

Каждая уважающая себя компания желает расти и развиваться. И в темпах роста большую роль играет управление. Руководитель – «родоначальник» ценностей и норм, и именно от него зависит то, насколько продуктивно будет работать его коллектив и набирать обороты организация.

Часто мы слышим от знакомых: «Кто мог вообще назначить его на эту должность?», «С ним невозможно работать», «Все начальники — дураки, а наш особенно». Такие ситуации создают стрессы и заставляют каждое утро прокручивать одну и ту же мысль: «Как же мне не хочется идти на работу». Каким же должен быть руководитель, чтобы было это желание работать? Давайте разберемся!

Как мы уже упоминали, основой управления выступает руководитель. Самым важным критерием в его управлении является авторитет.

Авторитет руководителя – это своего рода положительное мнение подчиненных и коллег о руководителе и его соответствии данной должности. Если мы рассматриваем первый вариант, то подчиненные с готовностью выполняют задания руководителя, ориентируются на его мнение, с легкостью и без стресса принимаются за новое дело. То есть, мы видим, что с такой позицией руководства эмоциональный фон коллектива и каждого отдельного человека благоприятный.

Ну, а если руководитель не является авторитетом? Скорее всего, желание выполнять задание значительно снижается, энтузиазм падает, возникают сомнения в его решениях, появляется внутреннее недовольство, в коллектив сразу просачиваются обсуждения о том, что руководитель дал глупое задание и ничего в этом не понимает, в таком случае задание выполняется для «галочки». Вот вам и два разных состояния. И в каком же из них человек будет работать эффективнее?

На мой взгляд, ответ очевиден. Авторитет является определенной силой, которая сплачивает коллектив. Авторитетные руководители любят свое дело, и передают эту любовь сотрудникам. Конечно, руководитель не может обходиться без высоких психологических требований к самому себе, таких как объективность, толерантность, умение видеть главное в людях, зрелость, устойчивость взглядов, умение взять на себя ответственность. С таким руководителем хочется строить деловые отношения и приятно думать о завтрашнем дне, это является «фундаментом». Не сложно предположить, что он требует от людей то, что требует от себя.

Ему интересны люди, которые умеют принимать решения, брать ответственность на себя, развиваться, и он с радостью будет их поощрять за это. В этом и проявляется психологическая зрелость руководителя, стабильность, и качество работы в коллективе как «отражение» качеств руководителя.

Не нужно уходить в глубокие психологические «дебри», чтобы описать личность незрелого руководителя: он не уверен в себе, не предъявляет четких требований к себе и, как следствие, к подчиненным, не отличается устойчивостью взглядов, не умеет выстраивать отношения с подчиненными.

А вот какая картина получается в данном случае: работники не понимают поставленные задачи, нет четких критериев оценки, мотивация падает, недовольство растет, недоверие к руководителю увеличивается.

Гуманизм – звено, без которого не может быть построена качественная работа организации. Когда руководитель видит личность в каждом, умеет соотносить свои слова и поступки, видит индивидуальность, умеет быть гибким — каждому приятно получить обратную связь, в такой ситуации можно работать без стрессов и внутренних напряжений и знать, что все старания будут вознаграждены.

Никому не хочется быть «рабочей единицей», ведь в каждом есть способности, которые могут принести большую пользу организации.

В работе руководителя важна мера приближенности и отдаленности с подчиненными. Слишком близко – панибратство, которое ни к чему хорошему не приведет, отдаленность – неумение вникать в проблемы коллектива, безразличие, отсутствие обратной связи. Руководитель должен чувствовать, как управлять этими двумя критериями так, чтобы это приносило пользу.

Все то, что делает руководитель, передается, как цепная реакция к руководителям направлений, менеджерам, и распространяется ниже. На всех уровнях организации будет царить только та атмосфера, которую задали «наверху». Поэтому грамотный руководитель должен четко понимать свою ответственность за все процессы, происходящие в организации. Наилучшим результатом является выстраивание «прозрачных» и результативных отношений.

Руководитель должен постоянно работать над собой, поддерживать свой авторитет в глазах подчиненных, и результат не заставит долго ждать. Надо четко понимать: чем больше человек испытывает стрессов на работе, тем ниже его работоспособность и эффективность, а итог один: увеличение текучести кадров, что экономически не выгодно ни для одной организации. Вот они и есть, эти два разных руководителя и два разных психологических состояния работников.

То, как руководить и как создавать корпоративные ценности, каждая организация выбирает сама, ну а за нами — выбор наилучшего места для работы!

Если вы являетесь руководителем и видите, что не все вершины еще достигнуты, что вам еще есть куда расти, приходите на тренинг для руководителей! Вы получите конкретные управленческие инструменты, которые увеличат эффективность вашего менеджмента и повысят результативность вашей компании в целом. Предлагаем ознакомиться с нашими программами тренингов и выбрать подходящий именно для Вас!

Правила общения руководителя и подчинённых

Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.

Как управлять коллективом, и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье. Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность. Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству. Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?

<<Оглавление>>

Начальник и подчинённые: деловое общение руководителя

1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.
   Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания. Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности. Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой.
2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников. Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе. 
3. Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного. Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.
4. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную работу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.
5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься:

• подбором кадров
• развитием сотрудников
• мотивацией
• стимулированием труда

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Правила наказания или как правильно наказывать?

• Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения.
• Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы.
• Руководитель должен уметь признавать свои ошибки.
• Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения.
• Никогда не критиковать сотрудника публично.
• Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

Основные задачи менеджмента персонала

1. Определять потребности сотрудников.
2. Помогать адаптироваться в новом коллективе.
3. Подбирать кадры.
4. Стимулировать заинтересованность в карьерном росте.
5. Разрабатывать правильную систему мотивации.
6. Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному.
7. Улаживать конфликты.

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя — профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

1. Командный стиль — незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
3. Партнёрский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
5. Стиль руководства под названием «задающий ритм» — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
6. Стиль «коуча» — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.

Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

• Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
• Экономические методы — материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

• Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
• Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют «командный менеджмент». В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
• Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
• Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
• Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
• На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
• Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками.

Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

Тематика: Для руководителя, Управление персоналом, Лидерство, Ораторское искусство

Как разрешить негативную ситуацию между начальником и подчиненным? Как наладить их взаимоотношения, восстановить благоприятную рабочую атмосферу и уважение коллег? Опытом поделились руководители HR-отделов компании ZOON в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде.

Конфликты, как правило, возникают на почве недопонимания, несогласия, непринятия ошибок и обид. Выяснять отношения в рабочем коллективе – бессмысленно. В споре начальника и подчиненного истина не родится, а вот атмосфера конфликта распространится на весь офис. Предотвратить такие стыки персонала, а в случае его возникновения — оперативно выявить причины и выступить проводником между конфликтующими — прямая задача HR.

Первый шаг HR-а по решению конфликта

1. Проанализировать эффективность работы подразделения.

2. Посмотреть выполняется или не выполняется KPI.

3. Морально настроиться на получение бури эмоций.

4. Провести встречу тет-а-тет с каждым участником конфликта.

Беседуя с каждым, помните об истинных целях: выслушать обе стороны и помочь конфликтующим найти компромисс. Потому что от HR, в первую очередь, ждут «мира в семье», а не решения об увольнении высококлассного специалиста.

Второй шаг HR-а — групповые встречи

После сбора информации индивидуального общения с конфликтующими сторонами у эйчара есть понимание интересов сторон. И второй шаг к примирению — организация групповой встречи. Тогда в присутствии сотрудника по работе с персоналом конфликтующие могут прийти к общему решению. На такой встрече HR- модератор. Он управляет диалогами и направляет собеседников в сторону бесконфликтного выхода. От его действий будет зависеть итог переговоров.

Варианты возникновения конфликта

Вариант №1

Рассмотрим ситуацию, где новый начальник приходит в сложившийся коллектив, а сотрудники его саботируют. Если вы не готовы менять штат – меняйте отношение коллектива к руководителю, повышайте его авторитет. Это скорее всего и есть истинная причина саботажа.

Поднять авторитет можно несколькими способами:

1. HR-менеджер на время становится бизнес-партнером руководителя.

2. HR продаёт экспертность руководителя его же подчиненным.

Об этом расскажем в нашем кейсе.

Вариант №2

Начальник — некомпетентный дилетант, штрафующий рублём и держащий в страхе/стрессе подчиненных. В такой ситуации эйчару нужно оценить масштабы бедствия и риски принятых им решений. После — корректировать работу руководителя, разыгрывать с ним ситуации по ролям, разбирать действия, которые были предприняты им самим. Ему необходимо задавать вопросы: на что опирался, когда принял решение действовать именно так? Оценивал ли риски и если «да», то оправдались они или нет? Какова его оценка сложившейся ситуации?

HR-руководители о наказаниях

Какой выход из ситуаций? Некоторые руководители по работе с персоналом считают, что конфликтное поведение сотрудников не должно оставаться безнаказанным. Например, персонал необходимо штрафовать. Но стоит помнить о том, что это незаконно. Статья 192 Трудового кодекса РФ гласит “За дисциплинарный проступок, совершенный работником, работодатель может в устной или письменной форме сделать замечание, вынести выговор или расторгнуть трудовой договор, то есть уволить провинившегося сотрудника, согласно статьям 81, 336, 348 ТК РФ”.

Как бы ситуация не складывалась в коллективе, вот основные принципы поведения специалистов по работе с персоналом:

1. Занять нейтральную позицию

2. Осознать свою роль в сложившейся ситуации

3. Управлять эмоциями всех участников, своими в том числе.

Большинство конфликтов можно предотвратить, если грамотно выстроить коммуникацию. Мы в Зуне регулярно собираем отзывы сотрудников, измеряем уровень их удовлетворенности работой в компании, регулярно проводим встречи One-on-one, на которых сотрудник тет-а-тет общается с руководителем о своих планах и сложностях в работе и жизни, обсуждает идеи, открыто дает обратную связь руководителю и получает её о себе, они вместе намечают цели, планируют дальнейшее развитие. Такие встречи очень личные и искренние, они позволяют руководителю ближе познакомиться с сотрудниками и держать руку на пульсе.

Раскрываем карты. Кейс из личной практики.

В процессе роста компании у нас появилась необходимость разбить отдел продаж на несколько групп и вырастить из наиболее успешных и подходящих по лидерским качествам “продавцов” руководителей. На рассмотрение и принятие решения по управленцам ушло не более 2-х недель. Как показал опыт, провести ассессмент, выявить лучшего и повысить сотрудника в должности — не сложно, а вот над принятием подчиненных руководителя “из своих”, HR пришлось усердно поработать.

Действующий лица конфликта:

• Герман, новоиспеченный руководиель. В компании работает давно. Решения принимает быстро, интуитивно. Лидерские качества и эмоциональный интеллект сильно развиты. Харизматичен. Рисками его повышения было: отсутствие какого-либо опыта руководства. На первый месяц руководства группа перевыполнила месячный план продаж, но решения и действия Германа были интуитивными.

• Анатолий, старожил компании. Решения принимает взвешенно, долго, много внимания уделяет деталям. Аналитический склад ума. Поступки своего новоиспеченного руководителя, Германа, считает импульсивными, а некоторые его действия — логически не обоснованными. Открыто не саботирует, но неосознанно, своими реакциями, вносит смуту в устоявшийся коллектив. После повышения Германа — провалил месячный план продаж.

После назначения Германа, у Анатолия осталось много вопросов к руководству компании. Почему не я? Чем он лучше меня? Неужели именно таким качествами должен обладать руководитель? Мы понимали, что назревает внутренний конфликт и накидали план действий:

• поднять авторитет Германа в глазах Анатолия;

• утвердить позиции Германа в глазах всех его подчиненных;

• прокачать управленческие навыки Германа, помочь ему обдуманно принимать решения;

• помочь Анатолию адаптироваться и сработаться с новым руководителем.

Работа HR с руководителем

Мы проводили работу с руководителем и его подчиненным параллельно. С каждым общались исходя из их поведенческих и психологических особенностей.

Информацию преподносили ёмко и лаконично:

1. Дали развернутую обратную связь по результатам ассессмента, предварительно попросив Германа, просмотреть видео с ассессмента и оценить себя самостоятельно.

2. Дали задачу самостоятельно разработать план по достижению группой результата и план действий по работе с каждым из своих бывшихновый коллег.

В итоге получили мотивированного руководителя. Но состояние эйфории длилось недолго, так как подчиненный не воспринимал всерьёз Германа. Заметив это, HR-отдел предложил Герману пройти обучение управленческим компетенциям, но он отказался. Итогом отказа послужил провал второго месяца работы группы, скрытый и открытый саботаж среди сотрудников. После чего с Германом была проведена беседа на тему “анализ работы месяца группы” и к руководителю пришло осознание, что помощь ему все-таки пригодится.

Далее реанимировали руководителя:

1. Проанализировали действия Анатолия. HR пришлось полностью погрузиться в бизнес-процесс (звонки, КП, встречи). (Почему не получилось выполнить план? Разобрали ошибки подчиненного и наметили план действий по их устранению).

2. Обеспечили Германа полным контролем над действиями его подчиненного.

3. Показали Герману на примере других руководителей, каких результатов он может достичь, пройдя обучение по управленческим компетенциям.

4. Персонализировали программу обучения под Германа. (сократили обучение с 5 до 2 недель, изменили подачу и содержание)

5. Обучили Германа.

Работа HR с подчиненным

С Анатолием поэтапно мы:

1. Сформулировали обратную связь по результатам ассессмента (также попросили его до встречи просмотреть видео с ассессмента и дать себе оценку самостоятельно. Выявили сильные и слабые стороны сотрудника. Одна из его слабых сторон сильно билась с сильной стороной его руководителя.

2. Провели несколько “кухонных” бесед с Анатолием (разговор о результатах работы за обедом, разговор про атмосферу в группе по дороге к метро). Задействованы были: HR-отдел, региональный директор. Целью бесед была “продажа” сильной стороны его нового руководителя.

3. Для более качественной работы Анатолия с клиентами, мы проводили ролевые игры, прослушивали звонки и давали оперативную обратную связь по ним и при малейших изменениях в действиях всячески поддерживали всем офисом.

Подытожим: 4 месяца мы работали в этом направлении. Продали экспертность руководителя, помогли завоевать его уважение среди подчиненных. В краткие сроки обучили Германа управленческому инструментарию и научили применять его на практике.

Анатолию и его коллегам помогли удостовериться в авторитетности руководителя. Теперь аналитические задачи Герман делегирует Анатолию. Коллеги восстановили благоприятную рабочую атмосферу и выровняли ситуацию с выполнением планов отдела.