Как получить обратную связь от руководства

«Чего критикуешь, сперва добейся!». Окей, вы руководитель отдела, проекта или продакт, всего достигли. Вот только обратную связь легче давать не стало. Получается, в комментариях опять обманули?

Разговаривать с людьми об их ошибках всегда сложно. Одна неудачная формулировка — и сотрудник может потерять мотивацию. К тому же просто указать на ошибки недостаточно: от этого они не исчезнут. Нужно найти причины и сделать так, чтобы ситуация не повторилась. Для этого обратная связь должна стать систематической, а не только ситуативной. Иначе результатов попросту не будет.

Навигация:

Как часто нужно давать обратную связь?

Сперва разберемся с частотой этого мероприятия. В идеальном мире фидбек нужно давать своевременно, когда ситуация еще свежа в памяти. Это помогает разобрать проблему во всех подробностях, которые можно попросту забыть. Короткого разговора с разбором ситуации будет достаточно. Зафиксируйте ключевые точки и найдите решение.

Пример:

Что нужно отметить до разговора:

Из этих заметок в конце месяца можно построить плодотворную беседу, докопаться до корня проблемы и найти решение для будущих себя. Возможно, проблему Петра решат уведомления на рабочем столе или просто внимательность.

Это ситуативный фидбек. Но нужен еще и регулярный для закрепления результатов. Инициируйте регулярные встречи с сотрудниками. Нечасто, в конце каждого квартала. Сотрудник увидит, как справляется, и какой прогресс он проделал за 3 месяца. Также у него будет время, чтобы подготовить свои вопросы к вам. Срок может варьироваться. Может, для вас будет эффективно проводить встречи один на один каждый месяц.

На таких встречах можно давать позитивную обратную связь, ведь она тоже важна. Вряд ли вы станете организовывать экстренную встречу, чтобы кого-то похвалить.

Как давать обратную связь сотруднику?

Прежде всего нужно подготовиться. Хороший и полезный фидбек сложно дать с ходу. Поэтому встречу с сотрудником нужно сперва запланировать. Чтобы у вас обоих было время подготовить опорные точки и вопросы.

Самый простой способ давать фидбек — это метод сэндвича. Или бутерброда, в зависимости от ваших гастрономических предпочтений. Сперва говорим что-то хорошее, затем критикуем, заканчиваем на позитивной ноте. Хорошо-плохо-хорошо.

Вернемся к примеру с Петром и неточностью в документации:

Мы «упаковываем» горькую пилюлю между двумя приятными тезисами, и вроде не так и обидно. В идеале нужно отметить конкретные успехи сотрудника. Но метод не универсальный, им не получится пользоваться налево и направо. Для многих все слова до «но» не считаются, из-за чего весь разговор выглядит неискренне. Это наоборот настраивает сотрудника против вас. Чтобы это выглядело не так искусственно, позитив должен быть связан с негативом.

Опять помучаем Петра:

Но просто проговорить проблему недостаточно. Все еще нужно ее разобрать и показать, что вы готовы помочь ее решить. Одна из моделей, которая с этим поможет — PARLA.

Ситуация:

Сотрудник Леша выставлял скидки на товары и ошибся ноликом.

Модель работает и для положительного фидбека. В этом случае она поможет закрепить хорошие практики и применить их в жизнь. В сложной ситуации действия принесли положительный результат? Отлично, давай разберем, чт*о такого мы сделали и как мы можем повторить успех.

Решение проблемы нужно искать совместно, чтобы сотрудник видел, что цель разговора — не поругать его за ошибку, а помочь. Это два разных подхода.

Скажите:

Сперва дождитесь вариантов решения от человека, и лишь потом предлагайте свое.

Если сотрудник не ошибается и работает хорошо, это не значит, что нужно забыть об обратной связи. Позитивный фидбек тоже важен. Так сотрудник знает, что вы замечаете не только неудачи, но и успехи. Если обращать внимание только на провалы, человек будет стараться не ошибиться, когда мог бы приложить усилия, чтобы преуспеть. Для этого и нужны ежеквартальные встречи наедине.

Как получать обратную связь от руководителя?

Перед встречей важно правильно настроиться и принять, что оценку дают не вам, а вашей работе. Попробуйте сами вспомнить свои успехи и неудачи и объективно взглянуть на них. Может быть непросто, но попробуйте поставить себя на место руководителя. Как минимум это поможет подготовиться к основным вопросам.

Например:

Тем не менее будьте готовы, что услышите то, к чему не готовы. Со стороны все-таки виднее. Руководитель может заметить рабочие моменты, которые с вашей перспективы просто не видны. Или вы не рассматриваете их, как проблему.

Например:

Спорить особого смысла нет, ведь это все субъективно. Обратная связь — это лишь чье-то мнение, взгляд со стороны. Лучше спросить, почему у руководителя сложилось такое впечатление.

Часто бывает, что в разговоре руководитель фокусируется только на негативных моментах: на том, что можно улучшить и ошибках. В этом случае можно напрямую задать вопрос: «А что я делаю хорошо?». Или более экзистенциальный вариант: «Для чего я здесь?». Тогда беседа будет более продуктивной, вы сможете найти свои сильные и слабые стороны и наметить точки роста.

Также в рамках регулярных встреч с сотрудниками можно и нужно узнавать об их жизненных и карьерных приоритетах. Возможно, у них есть другой взгляд на их путь в компании.

Например:

Регулярный фидбэк нужен не только чтобы рассказать, как сотрудник поработал. Это помогает выстроить отношения, понять мотивацию и достичь общих целей.

Как руководителю получать обратную связь от сотрудника?

Руководителю тоже нужен фидбек. Иначе работа с командой будет строиться на догадках. Только благодаря диалогу с сотрудниками получится отказаться от неудачных практик и продвигать удачные. Ведь работа руководителя — это не только цифры и результаты. Фидбек от сотрудников поможет взглянуть на свою работу глазами команды: все ли процессы функционирует, как дела с онбордингом и мотивацией. Фидбек для руководителя — это больше, чем просто «ок или не ок ты руководил».

Но беда в том, что давать обратную связь тому, кто выше тебя по должности как-то не с руки. Как бы открыто вы не общались с сотрудниками, непросто критиковать того, от кого зависит твоя зарплата. Политика «Моя дверь всегда открыта» хорошо звучит в теории, но на деле мало кто ей пользуется. Да и регулярного фидбека так не получишь.

Разбить барьер между сотрудником и руководителем поможет анонимность. Ведь так с большой силой не прилетит большая ответственность. Раз в год можно устраивать среди команды опросы в рамках своего performance review. Анонимная форма вполне подойдет, или можно попросить HR-менеджера собрать обратную связь.

Обратная связь от всех и всем

Конечно, идеально будет выстроить в отделе культуру, где все могут давать обратную связь всем. Не только руководитель-сотрудник и наоборот, но и коллеги между собой. Потому что конфликты случаются. Одному не понравилось, как другой сделал задачу, или возникло недопонимание. Вместо того чтобы дать ситуации перерасти в обсуждения за спиной или открытую конфронтацию, лучше сразу обсудить проблему.

Важно, чтобы все стороны сохраняли спокойствие и могли спокойно объяснить, что пошло не так. Сравните:

Agile-методологии помогают выстроить культуру обратной связи за счет ретроспектив. Это когда в конце спринта люди собираются и обсуждают, что было хорошо, а что пошло не так. В атмосфере, где все высказывают мнения, намного проще выразить свое. Мы уже писали о том, как наши разработчики применяют SCRUM.

А если фидбек не работает?

Самое сложное в обратной связи — это не просто поболтать и разойтись, а применить все, что вы вынесли из разговора. Итоги беседы стоит фиксировать: так будет проще отследить, какие изменения действительно были сделаны. Иначе вы продолжите наступать на одни и те же грабли и вести один и тот же разговор. Или не закрепите успешные практики и продолжите действовать наугад.

Фидбек, который не сработал, помогает обнаружить бóльшую проблему. Например, в случае с Никитой может оказаться, что это вовсе не его вина. Задачи приходят из другого отдела, и он сам еле успевает в дедлайн. Или он просто не хочет меняться, бывает и такое. Хорошо, что мы об этом узнали и можем (попрощаться с Никитой), в смысле найти другой подход.

Как у вас происходит обратная связь? Она ситуативная или регулярная? И чувствуете ли вы от нее пользу? Или это все просто болтология и надо делать работу?

Мы привыкли думать, что получение обратной связи – привилегия отделов продаж или организаторов крупных мероприятий (выставок, форумов, конференций и т.п.). Но посмотрите на жизнь секретаря и его руководителя. Совещания, командировки, выездные переговоры, деловые завтраки, обеды, ужины – поток рабочих встреч как коротких и простых, так и многолюдных и сложных в организации. Разве от размера мероприятия зависит, нужно ли получать после него обратную связь? Организация любой деловой встречи – это бизнес-процесс, который подразумевает обязательно подготовительный этап, само событие, его оценку с нахождением и исправлением ошибок. Поэтому мы собрали для вас полсотни вопросов, которые следует задать, чтобы оценить проведенное мероприятие и минимизировать проколы в будущей работе.

Исправленная и транслированная руководству ошибка – это уже не ошибка. Это инвестиция в знания, компетенции в изменения к лучшему.

Дмитрий Васильевич Брейтенбихер

Отношение к обратной связи

Собирать обратную связь не самый легкий процесс. Обычно нам некогда или лень оставить отзыв о товаре или услуге, ответить на вопросы анкеты после семинара или пообщаться с отделом качества компании, с которой мы только что посотрудничали. Для собирающих с вас информацию это огромные затраты времени, сил – моральных, физических – и ресурсов (расходы на телефонные звонки, СМС, написание электронных писем и т.д.). Но компании готовы тратить силы и деньги на получение хотя бы какой-то обратной связи. Значит ли это, что результаты таких опросов важны? Как показывает опыт, они необходимы и стратегически ценны.

Люди неохотно делятся обратной связью, когда все прошло хорошо, в том числе на рабочем месте: вы редко услышите от руководителя и коллег, что совещание оказалось успешным или командировка была организована на высшем уровне. Чаще всего мой босс оценивал все мероприятия как «нормально» или «прошло и ладно», что вызывало во мне немой протест: справилась я с работой или нет? Как это определить?

Хороший уровень работы – это ваша норма: никто не нанимает человека, заранее предполагая, что он будет выполнять свои задачи плохо. Именно поэтому обратную связь мы чаще всего получаем в виде критики. А разбираться с недовольствами – занятие не из приятных.

Но без обратной связи сложно понять, как все прошло на самом деле. После любого, пусть даже маленького и незначительного события следует узнать у руководителя его впечатления. Причем не общими фразами, понравилось или нет, а задавая конкретные вопросы по каждому направлению: подготовка, организация, сам процесс, участники, техническая сторона и т.д.

Цель обратной связи

Когда мы задаем вопросы после мероприятия, то хотим достичь нескольких целей.

1. Получить похвалу. В рабочей обстановке не принято хвалить друг друга за хорошо выполненные задачи, если в них не было чего-то исключительного. Поэтому лишний раз убедиться, что вы сделали правильный выбор контрагента или угадали с местом, – отличный стимул и дальше улучшать свою работу.

2. Внести изменения в будущие мероприятия. После того как полученная информация обработана, формируется план для будущих мероприятий такого же типа. Из базы контактов удаляются ненадежные контрагенты, сокращаются списки участников совещаний, проводятся технические обновления систем, закупается новая техника. Главное, чтобы ошибки, допущенные сейчас, никогда больше не повторялись.

3. Оценить мероприятие. Когда мы собираем детальную обратную связь, то в итоге понимаем, удалось это мероприятие или нет. В начале карьеры многие совещания и встречи могут быть провальными из-за недостатка опыта и отсутствия поддержки со стороны коллег и руководителей. Но стоит признать событие провалившимся – и в голове складывается образ того, как не нужно делать. Может, эти мероприятия вообще бесполезны и их стоит заменить чем-то другим? Или полностью поменять форматы таких встреч?

4. Порассуждать с руководителем о бизнес-процессах. Во время опроса босса у вас могут возникнуть новые идеи, как сделать эти мероприятия лучше и эффективнее. Таким образом, вы устраиваете мозговой штурм. В голову приходят мысли, которые точно не посетят вас в рабочей рутине. Это полезно и для секретаря, и для руководителя. Итогами таких обсуждений могут стать: новые форматы встреч, измененный план-график мероприятий, перенос места совещания в более комфортные условия и т.д.

Удобный момент для обратной связи

Выбирая момент для опроса своего руководителя, исходите из целей обратной связи.

1. Вы запрашиваете информацию для того, чтобы лучше выполнять свои обязанности и не допускать ошибок в организации следующего мероприятия. Поэтому озадачиться обратной связью нужно с первого дня вашей работы в должности и сразу после первого проведенного мероприятия. Но если этот этап давно в прошлом и вы не новичок в приемной руководителя, то подготовьтесь задать эти вопросы после ближайшего намеченного совещания или встречи.

2. Для того чтобы обратная связь была информативной, не следует ловить руководителя в коридоре сразу после окончания мероприятия. Дайте ему время все обдумать, сделать собственные выводы и затем поделиться ими с вами. В некоторых случаях достаточно пары часов, иногда – день-два: вы лучше знаете своего босса и его скорость обработки информации. Но нужно учесть следующее: чем дальше оттягиваете сбор обратной связи, тем меньше полезной информации получите в итоге. Так уж устроены наши мозг и память: согласно немецкому психологу Герману Эббингаузу, сразу после мероприятия мы помним 80–90 % произошедшего, а через сутки – уже меньше половины.

Подводя итог, можно сказать следующее:

• старайтесь сделать получение обратной связи первоочередной задачей после проведения мероприятия, до составления протоколов или отчетов;
• не давите на руководителя через пять минут после окончания встречи, но и не откладывайте опрос в долгий ящик;
• если вы получаете обратную связь в день мероприятия – это прекрасно; если у вас это не получилось – не расстраивайтесь, идите к руководству на следующий день с подготовленным списком вопросов.

52 вопроса для обратной связи

Теперь поговорим, какие вопросы нужно задавать руководителю после мероприятий. Для простоты использования в работе мы разделили их на блоки по типу мероприятия и свели в нашу суперанкету для обратной связи. 

Далее, в отдельных разделах, рассмотрим каждый вид мероприятия и вопросы к ним. К вопросам даны краткие пояснения и примеры из практики. Часть пунктов повторяется, потому что во многих процессах есть схожие этапы. Задавать вопросы можно в произвольном порядке. Иногда уместно использовать пункты из другого мероприятия. И главное – необязательно задавать все представленные вопросы: здравый смысл и логику никто не отменял.

Взгляд снизу. Как получить обратную связь от руководителя

Мы уже писали о том, как руководителю давать подчиненным внятную обратную связь. Сегодня предлагаем посмотреть на ситуацию с другой стороны — как и в каких случаях просить помощи у своего руководителя (менеджера или Самого).

Редакция ADN предупреждает: полезные советы станут еще полезнее, если их предварительно намазать толстым слоем горчички и небрежно бросить сверху веточку розмарина.

Тебе не скинули вовремя данные, ты полночи хоронил кота, а оставшиеся полночи его поминал — в общем, что-то случилось, и теперь сдать вовремя задачку не получится.

Что делать. Как только понимаешь, что тебе никак не успеть — звони, пиши и говори все как есть. И обязательно уточняй, ко скольки ты все сделаешь.

Зачем это нужно. Чтобы у босса не было ложных ожиданий. Потому что никогда нельзя знать наверняка, сколько взаимосвязей у твоей задачи. Не успел нарисовать макет — верстальщик будет весь следующий день пинать буйки, а менеджеру придется переносить презентацию. Всё это придется делать в обоих случаях (если ты сообщил и если нет) — но разница в том, что во втором случае это будет неприятный сюрприз для всех.

Да	Нет
— Босс, не успеваю к 17:00 подготовить договор, приехал Бердыщев, надо срочно выехать на скважину. Сделаю все к 18. — Ок, понял, держи в курсе.	— Босс, я вчера не сделал договор, сорян. — Какого банана? Я пообещал вчера, что сегодня ему всё отправлю в 10:00! — Ну это, блин, Бердыщев, скважина, срочно… — Какой блэт Бердыщев, какая блэт скважина, я выставил себя непунктуальным чмом, я зол как диавол!

Ты натыкаешься на проблему, из-за которой все останавливается, ложится и не хочет идти дальше. Реанимационные мероприятия не помогают. Ты понимаешь, что у тебя два пути: попросить помощи или спрятаться за примониторным кактусом до конца дня.

Что делать. Идти и просить совета или помощи.

Зачем это нужно. Если ты не говоришь о проблеме, то ее по умолчанию нет. Есть определенная категория людей, которые будут рыть землю рогами, но не признаются, что у них сложности. Быть таким — значит умышленно работать непродуктивно, не пытаясь избавиться от «тормозов».

Да	Нет
— Кондрат, я не понимаю, где у этой программы кнопка «сделать всё хорошо». — Странно. Иди сюда, да вот же она, рядом с кнопкой «удалить всё навсегда»!	— Савелий, с той задачей всё по плану? — Да, всё ок, делаю. — Савелий, ну как там, сколько времени еще понадобится? — Пока делаю. Не могу точно сказать. — А в чем беда, там дела на две минуты? — Да сложности, специфика, особенности. Кстати, а где у программы кнопка «сделать всё хорошо?»

Что делать. Подумать, какие вопросы могут к тебе возникнуть и как ты будешь на них отвечать. Проработать все возможные решения проблемы и быть готовым рассказать о них.

Зачем это нужно. Чтобы не выглядеть некомпетентной лососиной, которая бежит за помощью еще до того, как сам попыталась вникнуть в задачу.

Да	Нет
— Сергеич, Михалыч в запое, за грузом ехать некому. — А в прошлый раз кого отправили? — В прошлый раз звонили Василичу и просили людей у него. Но он черни на звонки не отвечает. — Ладно, сейчас позвоню и договорюсь.	— У нас тут груз пришел, а Михалыч в запое опять, ехать некому. — А в прошлый запой кто ездил? — Я хз, если честно. — Может заказать грузчиков, где подешевле? — А я хз, где подешевле, если честно. — Может, тебе тогда самому и поехать? Давай, наряжайся в рабочую робу, красотка.

Что делать. С порога говорить, зачем пришел. Если надо — ввести в курс дела или напомнить ситуацию.

Зачем это нужно. Скорее всего у твоего потенциального помощника (он же руководитель) тоже куча работы. Возможно, даже больше, чем у тебя. И он физически не может трансформироваться в полете, вспомнить события двухмесячной давности и кто кому что сказал.

Да	Нет
— Помнишь, мы недавно обсуждали поставки светодиодов из Китая? — Да, что с ними? — Мы в итоге решили привлекать транспортную компанию «Регресс». Так вот, я помониторил, у компании «Прогресс» условия вроде получше, посмотришь, поможешь принять решение? — Ага, вспомнил, давай сюда.	— Че по «Регрессу» решим? — По чему? — Ну лампочки, помнишь? — … — Я встречался тут с одними, они дают тариф со скидкой, берем? — Что тут вообще происходит, алло?

Ты пришел такой понуренькой и просишь помощи. Твой руководитель начинает задавать тебе вопросы, порой очень неудобные.

Что делать. Не ломаться и не говорить загадками, раз уж пришел с чистосердечным, то гни свою линию до конца.

Зачем это нужно. Быть честным паинькой — в первую очередь в интересах того, кому нужна помощь.

Да	Нет
— Босс, подскажи, какой шаблон мы обычно используем для допсоглашения? — Ты не в курсе? Я на прошлой планерке всем менеджерам скинул. — Я промотал ссылку, извини. Можешь заново скинуть? — (вздох, печали полный) Лови, не промотай второй раз.	— Какой мы шаблон используем для допсоглашения? — У тебя разве нет? Всем скидывал. — Да есть, конечно, просто подумал, вдруг у тебя ссылка под рукой. — Поищи у себя, мне пока некогда.

Из прошлых пунктов ты понял, что проблемы надо решать сразу, поэтому сейчас идешь к начальнику и несешь их мешками.

Что делать. Сначала внимательно смотришь на эти проблемы и ищешь выход из ситуации — большая часть отпадает. Советуешься с нужными коллегами по цеху — отпадает еще часть. Оставшиеся показываешь шефу и сразу предлагаешь несколько своих решений.

Зачем это нужно. Чтобы у твоего руководителя было понимание: ты сам пытаешься решать вопросы, а не дергаешь его по любому поводу. Кроме того, так у него будет больше вводных — а значит, и будет реальная помощь.

Да	Нет
— Босс, если мы сейчас дернем Олега, то он больше ничего сделать не успеет. Предлагаю его задачу перенести на завтра, а сегодня пусть добивает текучку. Или если всё-таки дернуть — то давай текучку передадим на Алёшу. — Да, давай второй вариант.	— Босс, задачи горят, Олег занят, что делать? — Предложи решения. — Так я за ними и пришел! — Сходи подумай.

Нет ничего хуже, чем съесть чужое время и при этом не решить проблему. Твой босс может быть не в духе, хотеть вискарика и на ручки — но это не должно влиять на решение проблем.

Что делать. Настоять, обрисовать проблему и последствия, налить вискарика, взять на ручки — сделать всё, чтобы уйти с решением.

Зачем это нужно. Древняя монгольская мудрость: нерешенная проблема остается таковой (если ее не решать). Если ты поддашься искушению забить на проблему до лучших времен — то рискуешь выпустить ситуацию из-под контроля и всё равно огрести, но стократ больше.

Да	Нет
— У нас сервер упал с конкурсным проектом, программист в отпуске, что делать? — Не могу пока ответить, позже. — Если мы сейчас его не поднимем, то накроется наш Awwwards. А мы столько ресурсов в него вложили. — Ок. Я сделаю через полчаса.	— Сервер лежит, программист в отпуске, что делать? — Некогда, позже. (на следующий день) — Алло, а чего наш сайт лежит?

В общем, когда в следующий раз пойдете просить помощи у того, кто стоит выше вас в пищевой цепочке — думайте об этом не как «я молю о помощи», а как «я собираю ценную обратную связь, которая поможет мне решить проблему». Потому что решенная проблема поднимает людям настроение, аппетит и потенцию. И не важно, через какие муки совести пришлось пройти именно вам, когда всё так хорошо закончилось.

Подпишись

Мы отправляем полезные материалы, которые
помогут вам в работе

Популярные статьи в категории
Менеджмент

Кадр: фильм «Особо опасен»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро». Продвигает систему управления проектами с помощью гибких методологий «Аспро.Agile».

Обратная связь — инструмент, без которого невозможно управлять людьми. Исследование Gallup показало, что правильная обратная связь повышает личную производительность сотрудников на 17% и снижает текучесть кадров на 59%.

Многие менеджеры дают обратную связь интуитивно и не пользуются разработанными для этого моделями. Вместе со Skillbox Media мы написали статью, в которой собрали основную теорию, — с ней ваш фидбэк будет эффективнее и точнее. Разбираемся:

• что такое обратная связь сотрудникам и какой она бывает;
• как давать обратную связь по готовым и проверенным шаблонам;
• зачем нужна обратная связь, если можно просто ругать;
• как обратная связь влияет на эффективность труда;
• 7 советов, как правильно давать обратную связь подчинённым.

---

Формальное определение такое: обратная связь — реакция одного человека на действие или бездействие другого. Обычно под ней понимают развёрнутую реакцию: например, когда руководитель хвалит сотрудника за нестандартное решение задачи и просит развивать такой подход. Фразы «молодец» и «всё не так, переделывай» — тоже обратная связь, но она не всегда эффективна.

Есть много классификаций видов обратной связи. Например, она бывает публичной и личной, отрицательной и положительной, устной и письменной. Назовём три вида, о которых нужно знать каждому руководителю:

Развивающая. Она помогает развивать сотрудников: закрепить какое-то поведение или избавиться от него. Развивающая обратная связь обычно развёрнутая и конструктивная. Руководитель объясняет, в чём сотрудник хорош или плох, как это влияет на компанию и что с этим делать.

Разовая. Невозможно давать полноценную обратную связь по всем задачам, поэтому иногда руководитель использует разовую, или «коридорную». Это оценка действий сотрудника без объяснений и рекомендаций, как ему работать дальше. Например, после выполнения мелкой задачи менеджер может сказать сотруднику: «всё принято, молодец».

Агрессивная. Это токсичная обратная связь. Руководитель высказывает недовольство, не пытаясь выяснить причины ошибки и не подсказывая, как можно исправить ситуацию.

Руководителям стоит научиться развивающей и разовой обратной связи. От агрессивной стоит отказаться: даже фраза «всё не так, переделай» может ранить и обидеть сотрудника. А если руководитель позволяет себе оскорбления или переход на личности, сотруднику будет как минимум неприятно. После нескольких подобных бесед он может уйти.

Модели обратной связи — это готовые алгоритмы, по которым можно давать реакцию. Два основных метода — «бутерброд» и BOFF. В разных источниках также часто упоминают модель SOR. Разберёмся, как они работают.

«Бутерброд» состоит из трёх элементов:

• похвала — положительная оценка действий сотрудника;
• критика — описание того, что требует изменения, и обсуждение плана действий;
• похвала — окончание разговора на позитивной ноте.

Например: «Алексей, ты берёшь много задач и вовремя их выполняешь. Все они лёгкие — обрати внимание на то, что ты избегаешь сложных и интересных задач. Давай договоримся, что в следующий раз ты возьмёшь сложную задачу. Уверена, у тебя всё получится».

Модель «бутерброда» подходит, чтобы развивать сотрудников и корректировать их поведение. Для обсуждения фатальных ошибок её обычно не используют, потому что в таких ситуациях сотрудника сложно похвалить.

У модели «бутерброда» есть недостаток — она очень распространена. Её используют и в других областях — например, при ответах на негативные отзывы. Поэтому давать обратную связь в таком формате постоянно нельзя — она может приесться сотрудникам и уже не будет давать эффекта.

Другая модель — BOFF. Она состоит из четырёх элементов:

• Behaviour — действие или поведение: перечисляем действия сотрудника, которые привели к проблеме.
• Outcome — результат: описываем возникшую проблему.
• Feelings — чувства или влияние: описываем последствия проблемы или эмоции, которые она вызывает.
• Future — будущее: обсуждаем поведение или действия сотрудника в будущем.

Например: «Владимир, ты выпустил апдейт без проверки. В нём были баги, из-за которых легло пять тысяч сайтов. Отдел поддержки завален обращениями, бизнес клиентов простаивает. Давай договоримся, что в будущем ты будешь проверять апдейты даже после тестировщиков».

Модель BOFF подходит, чтобы давать обратную связь по крупным проектам. Её используют для констатации проблем и развития сотрудников. Чтобы развивать специалиста с моделью BOFF, нужно показать ему, как его действия положительно повлияли на компанию. А в конце беседы — объяснить, как закрепить этот результат.

Модель SOR состоит из трёх элементов:

• Standard — стандарт: описание правил и алгоритмов, по которым должен работать сотрудник, и причин, почему их ввели.
• Observation — наблюдение: рассказ о проблеме.
• Result — результат: описание последствий, к которым приводит проблема.

Например: «Дарья, каждый день должно быть залогировано восемь часов. Эти данные нужны нам, чтобы понимать, сколько времени у тебя уходит на каждый проект. Вот отчёт — у тебя учтено то пять часов, то три часа, то восемь. Я не понимаю, сколько времени ты тратишь на задачи. В следующий раз могу дать тебе три часа на выполнение, когда в реальности там нужно не меньше десяти».

Эту модель часто используют, когда нужно исправить какую-то ошибку в поведении сотрудника. Но она эффективна, только если в компании есть стандарты, которым специалисты должны следовать, — например, должностные инструкции.

Есть ещё много других моделей. Подбирать их нужно исходя из ситуации и из того, чего вы хотите добиться от сотрудника с помощью обратной связи.

Моё наблюдение: представители старой школы менеджмента не видят смысла в обратной связи. Они считают, что все работают за зарплату. Сотрудники выполняют свои задачи — хорошо. Подчинённые где-то ошибаются — можно поругать за это. Обратная связь для таких менеджеров — «сюсюканье» и «детский сад».

Однако обратная связь важна. Она позволяет делать так, чтобы сотрудникам было комфортно, а значит — удерживать их в компании. Ведь зумеры легко встают и уходят, если им что-то не нравится. Люди 25–30 лет и старше тоже начинают рефлексировать, отслеживать, как с ними общаются и комфортно ли им в команде.

Обратная связь мотивирует специалистов работать лучше. Можно сказать, что их мотивация складывается из трёх основных потребностей:

• решать задачи самостоятельно — новички работают с наставником, но со временем они хотят сами принимать решения и нести ответственность;
• развиваться — получать больше навыков, в том числе для того, чтобы зарабатывать больше;
• общаться — человек социальное существо, поэтому сотрудникам нужны забота и внимание.

Обратная связь закрывает все эти потребности: помогает развиваться, получать больше ответственности и общаться с окружающими.

Руководитель тоже растёт, когда использует обратную связь. Вместе с другими инструментами она помогает:

• Развивать сотрудников. Благодаря фидбэку сотрудники получают новые компетенции и навыки, избавляются от слабых мест. Поэтому специалисты растут, а команда работает лучше.
• Решать проблемы. В разговоре менеджер может узнать о проблемах, влияющих на производительность, и решить их. Например, позволить сотруднику неделю поработать из дома, если того требуют обстоятельства.
• Устранять ошибки. Своевременная обратная связь помогает не просто исправлять ошибки, но и не допускать их в будущем.
• Формировать доверительные отношения. Благодаря обратной связи всё прозрачно: сотрудники знают, чего ожидать от проектов, какая нагрузка у них будет, какую премию они могут получить в конце месяца.

Всё это полезно компании. Бизнес-процессы работают лучше, продаж становится больше, ошибок — меньше.

Обратная связь полезна всем, но есть нюанс. Разные люди по-разному реагируют на фидбэк, поэтому руководитель должен искать индивидуальный подход к сотрудникам.

Например, есть люди, которым почти не нужна развивающая обратная связь. Они хотят слышать «ты молодец» каждый день после выполнения каких-то базовых задач — это эмоционально подпитывает их. Если не хвалить их, они не будут чувствовать себя комфортно.

Есть люди, которым достаточно услышать обратную связь раз в месяц. Они не будут воспринимать разовую обратную связь по каждой задаче — им нужна развивающая форма фидбэка.

Результаты от внедрения обратной связи сложно измерить. Но есть два показательных примера того, как фидбэк повлиял на сотрудников и на компанию.

Первый пример — борьба с опозданиями. Каждый день в 9:30 в отделе маркетинга в «Аспро» проходит планёрка. Руководству важно, чтобы все специалисты были на ней. Об этом неоднократно говорили в коллективе и даже писали сообщения в рабочий чат, но один сотрудник регулярно опаздывал.

Во время личной встречи с руководителем сотрудник признался, что ждал этого разговора. Он видел сообщения в чате, но не воспринимал их серьёзно, потому что не понимал, на что влияют опоздания. Когда руководитель объяснил, почему это важно, сотрудник перестал опаздывать — хотя ему тяжело вставать по утрам.

Второй пример — создание новых компетенций внутри компании. Раньше в «Аспро» заказывали настройку рекламы у подрядчиков. Потом решили, что её лучше доверить штатному сотруднику.

Руководитель понимал, кому потенциально будет интересна настройка рекламы. Он встретился со специалистом и рассказал о планах: какая переквалификация его ждёт, какие этапы у переквалификации будут, что получится в итоге. Сотрудник сказал, что ему это интересно, и согласился взять на себя новые обязанности.

Без обратной связи, возможно, получить эти компетенции внутри компании не удалось бы. Был риск поручить настройку рекламы человеку, которому это неинтересно, — он ушёл бы через пару месяцев, а компании пришлось бы тратить ресурсы на поиск нового специалиста.

Не задерживайте обратную связь. Нет смысла обсуждать ситуации, произошедшие месяц назад, особенно если хотите скорректировать поведение сотрудника. Лучше делать это «по горячим следам»: сразу после того, как он совершил ошибку, или сразу после завершения проекта.

Учитывайте ситуацию. Подбирайте тип обратной связи исходя из того, что вы обсуждаете и как к этому отнесётся человек. Иногда уместно публичное обсуждение ошибки — если она не критичная и её могут совершить другие. Например, если сотрудник оставил в тексте некорректную ссылку, скажите сразу всем, что так делать нельзя, и объясните почему. Можно публично хвалить, чтобы создать здоровую конкуренцию в коллективе. Но тогда лучше отмечать каждого сотрудника по очереди, чтобы никто не чувствовал себя обделённым.

Избегайте агрессивной обратной связи из других отделов. Не допускайте ситуации, когда руководитель другого отдела некорректно отзывается о работе ваших подчинённых или приходит в ваш отдел и начинает кричать: «Кто сделал это безобразие?» Так стресс получают все сотрудники, а провинившийся ничему не учится. Лучше, если претензии будут передавать вам, а вы будете корректировать ошибки развивающей обратной связью.

Говорите о действиях, а не о качествах. Не оценивайте сотрудника и не говорите о его личных качествах, особенно если это может его оскорбить. Лучше пояснять, что он сделал и к чему это привело.

Проговаривайте реакцию на обратную связь. Есть сотрудники, которые принимают любые замечания на свой счёт. Например, вы сделали небольшие замечания по дизайну — и человек начинает думать, что он ничего не умеет. В разговоре с такими людьми важно подчёркивать, что замечания — норма, а не намёк на некомпетентность.

Избегайте предположений. Не предполагайте, почему сотрудник допустил ошибку, — вы не можете знать этого наверняка. Если попытаетесь предположить, что ошибка возникла из-за недостаточных знаний или невнимательности, можете случайно обидеть человека. Лучше просто констатировать факты.

Не забывайте хвалить. Даже если хотите скорректировать поведение и исправить ошибки сотрудника, похвалите его за то, что у него хорошо получается. Если всё время критиковать подчинённого, это может демотивировать его.

Обратная связь — реакция на действия сотрудника. Она может быть личной и публичной, отрицательной и негативной. Полезнее всего развивающая: когда вы говорите, в чём сотрудник совершил ошибку (или наоборот — преуспел), и объясняете, что делать с этим дальше.

Модели обратной связи — готовые шаблоны фидбэка. Модель «бутерброда»: похвала → критика → похвала. Модель BOFF: действие → результат → влияние → будущее. Модель SOR: стандарт → наблюдение → результат.

Обратная связь нужна сотрудникам, потому что она мотивирует их. Важна она и для руководителей — с её помощью они решают проблемы, развивают специалистов, устраняют ошибки и создают доверительные отношения с командой.

Грамотный фидбэк положительно влияет на эффективность труда. Сотрудники перестают опаздывать и могут заниматься тем, что им нравится, а не выполнять скучные задачи по приказу «сверху».

Чтобы обратная связь сработала, давайте её своевременно, подбирайте формат по ситуации, не забывайте хвалить сотрудника и избегайте предположений, почему он совершил ошибку. Говорите о действиях, а не о качествах специалиста и проговаривайте его реакцию на фидбэк. Избегайте ситуаций, когда руководители другого отдела приходят в ваш отдел с негативом.

• Статья о стилях управления: как понять, что компании нужна диктатура, и на что влияет стиль менеджера
• Опрос руководителей о методах тайм-менеджмента: что делать, чтобы сотрудники всё успевали
• Статья про антикризисное управление компанией: как оно работает и когда его применять
• Разбор, что такое онбординг: как не терять сотрудников, только пришедших в компанию
• Подборка: 10 неочевидных ошибок лидера, разрушающих удалённую команду

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Обратная связь сотруднику — это неотъемлемый элемент корпоративной культуры. Сотрудникам тяжело работать, если они не понимают, какой результат приносят их действия. К тому же, людям важно не только узнавать о своих ошибках, но и понимать, как их исправить. Поэтому организация фидбека крайне важна не только для эффективности компании, но и для здоровой атмосферы в коллективе. 

Что такое обратная связь сотруднику

Обратная связь представляет собой отзыв на конкретные действия сотрудника и его работу в целом за определенный период времени по результатам его активности и продуктивности. Она может быть как положительной, так и отрицательной.

Цель обратной связи — скорректировать действия работника так, чтобы он достигал целей максимально быстро или же подтвердить то, что он действует правильно.

Обратную связь можно признать эффективной в том случае, если после общения у сотрудника сформировались четкие выводы по результатам своей работы и план действий на будущее. При этом важно, чтобы они совпадали с выводами тех, кто дает обратную связь. Одинаковое видение будущего – залог успеха.

Зачем нужна обратная связь сотруднику

Фидбек позволяет проинформировать сотрудника о том, как его деятельность воспринимают другие люди, какую реакцию она вызывает и какие последствия имеет для компании. А вот сам работник получает данные про действия, события и процессы, на которые они влияют.

Благодаря обратной связи можно:

• показать сотруднику, насколько он ценен для компаний и поддержать его уровень мотивации;
• показать сотруднику цели и поставить перед ним задачи;
• выяснить причины ошибок сотрудника или низкой мотивации;
• повысить уровень доверия как внутри команды, так и между сотрудниками и руководством;
• сформировать командный подход у сотрудников, повысить уровень сплоченности и сработанности;
• определить, какие процессы и инструменты мешают быстро решать поставленные задачи и негативно влияют на результат;
• выделить те сферы, которые требуют развития или усовершенствования, что позволит обеспечить прогресс компании;
• определить степень удовлетворенности  сотрудника  задачами, атмосферой в компании и отношениями в коллективе.

Нет единого мнения относительно того, как часто следует давать фидбек сотрудникам. Каждая компания должна найти свой стиль в проведении и обратной связи в зависимости от ее особенностей. Большинство специалистов сходятся на том, что ежегодно стоит проводить «Оценку 180», когда сотрудника оценивает только его руководитель и он сам, или «Оценку 360», когда сотрудника оценивают его коллеги и руководство.  Обратную связь в сокращенном варианте можно давать раз в несколько месяцев, полугодие, после окончания проекта или по необходимости после решения сложных задач (как успешного, так и нет).

Как давать обратную связь сотруднику

Для того, чтобы фидбек был максимально эффективным, следует обратить внимание на ряд правил.

1. Обдумать план разговора

Следует заранее определиться, что вы планируете говорить и как. Если опасаетесь что-то забыть при разговоре, то следует составить небольшой план.

Важно продумать формулировки, если вы планируете давать отрицательный фидбек. Даже если менеджер раздражен и сотрудник работал плохо, не стоит обижать человека. Ведь цель в том, чтобы указать ему на ошибки, а не раскритиковать и тем самым вызвать  агрессию. Лучше всего начать с положительных моментов в работе сотрудника и постепенно перейти к замечаниям.

Также можно узнать мнение коллег о сотруднике, которому планируете давать фидбек. Узнайте, что они думают о его качествах как специалиста и о том, умеет ли он решать конфликты. Это позволит составить мнение о том, насколько он подходит компании в целом.

2. Поставьте сотрудника в известность о предстоящем разговоре

Если в компании могут вызвать «на ковер» в любой момент, то сотрудники будут воспринимать такую среду как опасную. Человек не понимает, как составить план своего рабочего дня и успеет ли он выполнить все задачи. Ведь он может только начать работу – как его срочно вызывают к руководству. 

Если же человек знает о том, что с ним планируют поговорить, то он будет меньше переживать и сможет правильно распланировать рабочее время. К тому же, он успеет обдумать все свои успехи и ошибки, что принесет пользу беседе. 

3. Личная встреча всегда предпочтительна

Обратную связь сотруднику обязательно стоит давать при личной встрече один на один. Не стоит хвалить или ругать человека при его коллегах. Ведь не только критика, но и похвала может заставить его нервничать. К тому же, публично сотрудник может постесняться задать уточняющие вопросы.

1-on-1 можно запланировать при помощи специального инструмента HRM-системы. Сотрудник получит сообщение со временем и датой встречи, сможет подготовиться к ней заранее, продумав вопросы, которые он хотел бы обсудить.

4. Не стоит начинать беседу с критики

Если начинать критиковать человека с порога, он начнет сразу же защищаться. Это естественная психологическая реакция. В стрессовой ситуации сотрудник не будет воспринимать аргументы, даже если они справедливы.

Поэтому нужно построить разговор таким образом, чтобы он не воспринимался как направленная на человека агрессия. Разговор следует начинать с нейтральной темы. Так создается доверительная атмосфера, в которой работник сможет спокойно воспринять как похвалу, так и критику.

5. Недопустимость оценочных суждений

Эффективная обратная связь сотруднику представляет собой перечень фактов, а не оценку его личностных качеств. Сотруднику нужно рассказать, как воспринимаются его действия другими сотрудниками и как они оказывают влияние на результативность команды и качество проекта. Человек сам принимает решение о том, как поступить с полученной информацией.

6. Комментарии должны быть конкретными

Человеку следует рассказать, какие его действия помогли прийти к успеху или стали причиной провала. Если это не объяснить, то сотрудник не сможет в будущем исправить свои ошибки. Не нужно бояться, что разговор займет много времени. Лучше потратить его один раз, чем потом пожинать плоды оставшихся недомолвок.

7. Все ошибки можно исправить

Сотрудник должен понимать, что ошибаться может любой, главное, чтобы их вовремя исправляли. Не нужно постоянно напоминать человеку, что его действия стали причиной провала. Сотрудник и сам это понимает, поэтому стоит уделить больше внимания дальнейшим действиям и тому, как найти выход из ситуации.

8. Фидбек – не монолог

Говорит не только тот, кто дает фидбек, но и тот, кто его получает. Сотрудник должен иметь возможность поделиться переживаниями и высказать свою точку зрения на сложившуюся ситуацию. Руководство может не знать о каких-то моментах или не иметь всей информации. Поэтому, чтобы решить все проблемы, нужно вести диалог. Сотрудник должен понимать, что его мнение важно.

9. Поиск совместного решения

После того, как руководство и сотрудник вместе поняли, в чем суть проблемы, важно также выработать совместную стратегию решения проблемы. Разговор можно построить таким образом, чтобы человек сам предложил варианты решения вопроса и взял на себя ответственность.

Если же он не понимает, как решить проблему, ему нужно помочь: подсказать несколько вариантов и дать совет. Главное – не оказывать давление на человека, а показать, как именно он может решить проблему или стать более эффективным. Вместе с сотрудником можно составить план действий на будущее и установить сроки решения тех или иных проблем. 

Примеры обратной связи

Компании регулярно ищут оптимальные варианты организации обратной связи.  Они выбирают те или иные модели в зависимости от своей специфики, количества сотрудников и задач, которые они выполняют.

Например, компания Netflix культивирует радикальную честность и для осуществления обратной связи использует систему «Старт. Стоп. Продолжай». На командных встречах каждый человек может сказать о своем коллеге, что ему стоит начать делать, что перестать делать и что он делает хорошо, а потому ему стоит продолжать.  Также в компании существует и система рассылки отзывов, составленных по этой же схеме. Раз в год, в день общего отклика, сотрудник может отправить свой комментарий любому коллеге.

Крупная канадская и американская сеть ресторанов EarlsKitchen+Bar в каждом ресторане проводит опросы удовлетворенности сотрудников. К тому же, сотрудники могут сделать предложения по улучшению работы ресторана и знают, что они могут быть приняты. Президент компании Мо Джесса неоднократно заявлял, что ум удалось повысить свои показатели благодаря идеям сотрудников. 

Компания Pixar, которая является одним из лидеров рынка по производству мультфильмов, для обратной связи использует формулу Plussing. Это правило состоит в том, что, критикуя идею, человек должен обязательно предложить ее решение.

Инструменты обратной связи

Обратная связь при оценке персонала осуществляется при помощи определенных инструментов. Каждый из них выполняет ряд функций, а в комплексе дают необходимый результат.

Встречи  1:1

Встречи в режиме 1:1 – основной инструмент руководителя, с помощью которого можно наладить управление развитием сотрудника, отслеживать его эмоциональное состояние, понимать, чего он ждет и как повысить его эффективность. Такие встречи позволяют получить от сотрудника максимальную отдачу в долгосрочной перспективе.

Сотрудник же, в свою очередь, может понять, чего хочет его руководство или же  сообщить о возникших проблемах.

Организация обратной связи при помощи ОКR

OKR или Objectives and Key Results представляет собой широко используемую методику, которая позволяет установить желаемые цели и достигнуть необходимых результатов в работе компании. В данном случае целями называются измеримые достижения, которые могут быть ценными как для компании, так и для клиентов. Однозначными признаками того, что цели достигнуты, являются ключевые результаты.

OKR дают возможность:

• создать иерархию целей от целей компании к индивидуальным;
• направить все усилия в правильном направлении;
• расставить акценты на тех целях, на которые следует обратить внимание;
• улучшить качество коммуникации между различными подразделениями;
• отказаться от принятия централизованных решений;
• осуществлять прозрачное делегирование полномочий.

Опросник удовлетворенности (eNPS)

Известно, что успешные сотрудники будут поддерживать культуру компании. При этом недовольные работники могут не просто хуже работать, но и создавать неблагоприятную атмосферу в целом. И в результате фидбека можно определить, как сотрудники относятся к компании.

Обратная связь как инструмент управления может осуществляться также при помощи опросника удовлетворенности или Net Promoter Score (eNPS).  HRM-система позволяет создавать анонимный опрос и получить реальную картину того, насколько сотрудники компании удовлетворены условиями, целями и отношением.

Трекинг настроения

Продуктивность сотрудников – одно из главных условий для того, чтобы компания работала максимально эффективно. Основным фактором, который влияет на мотивацию и продуктивность, является настроение сотрудников. Поэтому HR-специалисты должны его отслеживать. И если в небольших компаниях можно поговорить лично с каждым сотрудником, то в крупных фирмах все значительно сложнее.

HRМ-система может генерировать небольшой опрос, который должен заполнять человек каждый раз, когда входит в нее. Это позволяет легко отслеживать настроение сотрудников и вычислять изменения.

Ежедневная обратная связь

Фидбек каждый день или раз в несколько дней позволяет оперативно реагировать на  любые изменения ситуации и отвечать на вопросы сотрудников. Так они могут лучше понимать, что делать в тех или иных ситуациях.

Прекрасным инструментом фидбека являются дейли-митинги. Их могут организовывать РМ, тимлид или сам руководитель, если компания небольшая. В ходе встречи сотрудники могут обсудить текущие задачи, получить обратную связь от руководства и  задать все интересующие вопросы. Проводить такие встречи крайне важно: они позволяют не накапливать вопросы и недовольство, а также наладить постоянную коммуникацию с сотрудниками. 

Правильно организованная обратная связь поможет сформировать культуру высокой эффективности. Сотрудник может исправить свои ошибки, понять, как действовать дальше, чтобы принести максимальную пользу компании. А руководство компании получает информацию об уровне удовлетворенности работников, о том, что их интересует или беспокоит. Обратная связь сотруднику – это прекрасный способ повысить эффективность как конкретных сотрудников, так и компании в целом.

peopleforce.io