Компетентный лидер команды не просто руководит процессами и людьми, а сочетает в своей работе целый набор профессиональных качеств. Рассказываем, какими управленческими навыками должен обладать успешный руководитель и как их эффективно развивать.
Нет времени на чтение — слушайте аудиоверсию статьи на нашем подкасте:
Планирование
Об искусстве все успевать написаны сотни книг, в которых под разным соусом подается одна идея — разбивайте все большие дела на несколько маленьких. Похожая идея по микропланированию есть и у новомодных методик из ИТ — Scrum, Kanban и прочих.
Если смотреть на планирование как на управленческий навык, то все немного усложняется. Работая над планом выполнения любой задачи, нужно обращать внимание на два важных фактора:
- Действительно ли задача сформулирована под результат, а не под процесс — нужно не наладить систему малярных работ, а покрасить конкретный забор к конкретной дате.
- Реально ли выполнить задачу имеющимися ресурсами.
Разделяйте виды планирования:
- Стратегическое — когда нужно понять, куда будет двигаться компания.
- Тактическое — как будет решаться стратегическая задача.
- Оперативное, или микроменеджмент — распределение задач разных сотрудников по календарю.
Организация работы
После планирования вам нужно наладить процессы, проявить организационные навыки. Если обобщенно, то важно ответить на вопрос — как лучше решить задачу. В этот блок входит умение определять необходимые функции у каждого подпроцесса, объяснить специалисту задачу, найти ресурсы: время работника, специальные инструменты. Возможно, распределить ответственность между исполнителями или добавить в календарь график отчетов.
Организация работы входит в перечень ключевых профессиональных навыков руководителя. Универсальной формулы нет, каждая задача требует своего подхода. Поэтому вам как менеджеру придется развивать еще и навык быстрого анализа ситуации и умения организовывать работу ограниченными ресурсами.
Делегирование
Если руководителем в компании становится успешный работник, то практически всегда его первая ошибка — стремление сделать все самостоятельно, без привлечения других. Хотя навык делегирования как раз и отличает эффективного менеджера от профессионального исполнителя.
Когда вы планируете передать задачу подчиненному, обращайте внимание на несколько факторов:
- Достаточно ли квалификации у специалиста для решения задачи?
- Способен ли он выполнить поручение в установленный срок?
- Действительно ли передача задачи именно этому исполнителю, а не другому, будет эффективным решением?
- Ясна ли задача подчиненному, достаточно ли у него ответственности и полномочий для выполнения?
Известный эксперт по менеджменту Брайан Трейси предупреждает: помните, что делегирование это не просто способ передать задачи. Это навык менеджера, двухсторонний процесс, в котором руководитель выступает учителем. Сначала управленец опытным путем выясняет, следует ли развивать исполнителя. Затем вкладывает в него ресурсы, в том числе и свое время. Только потом делегирование не будет требовать внимания менеджера, станет способом экономить время.
Контроль
Необходимые управленческие знания и навыки руководителя включают в себя такое понятие как контроль. Иногда этот термин ошибочно воспринимают как обязанность руководителя проверять каждый шаг исполнителя. Но подобный подход скорее вредит мотивации сотрудников — они чувствуют недоверие и подсознательно начинают саботировать процессы.
Вместо этого попробуйте воспринимать контроль как способность организовать систему беспроблемного отслеживания результатов. Например, задачу можно разбить на этапы, поставить контрольные точки и объяснить сотрудникам, каких результатов и в какой день вы ждете.
Смотрите также: Как определить управленческий масштаб
Обучение
Без постоянного повышения квалификации талантливый сотрудник быстро потеряет мотивацию, «середнячки» будут просто отрабатывать положенное количество часов, а новички не смогут разобраться в профессии и не смогут повысить производительность и качество работы.
Важное управленческое качество менеджера — заниматься развитием профессионала. Здесь важно вот что:
- Кого учить. Обычно отправить на курсы сразу весь отдел невозможно. Подумайте, обучение какого сотрудника принесет максимальный коэффициент полезного действия. Стоит ли вкладывать в «звезду» прямо сейчас, если он станет работать лучше на 1-2%, или лучше заняться подтягиванием среднего уровня, и качество повысится сразу на 20-30%?
- Чему учить. Так ли важно сейчас для менеджера получить MBA, может быть, у него хуже развиты «мягкие навыки»? Изучайте результаты контроля сотрудников, отмечайте, в какой области каждый из них развивается хуже, и соотнесите это с качеством работы.
- Как учить. Бесполезно вводить в компании только один формат образования — например, заставлять всех без исключения заниматься деловыми играми. Процесс обучения стоит начинать с анализа: попробовать, выслушать мнения сотрудников, соотнести их с результатами «до и после».
Обучение — постоянный процесс. Но это не только получение новых знаний и отработка их на практических кейсах. Важно закладывать возможность обучения на реальных проектах. Спланируйте работу так, чтобы у людей в новых проектах и задачах была возможность допустить ошибку и самостоятельно исправить ее — это один из самых эффективных педагогических инструментов.
Оптимизация
Когда задачи распланированы, процессы организованы, достижения и ошибки на контроле, а сотрудники развиваются, стоит заняться оптимизацией. Управление — это большой сложный механизм, строя который любой руководитель допускает небольшие ошибки. Проанализируйте все процессы и постарайтесь исправить недочеты.
Главные вопросы, которые стоит задать себе: как улучшить систему работы, сократить время и усилия на единицу результата. Уметь оптимизировать процессы — важнейший управленческий навык, который поднимет вас в любом рейтинге руководителей.
Лучшие способы учиться
Способов обучаться сейчас очень много, и лучше не выбирать какой-то один, а совмещать сразу несколько из перечисленных ниже вариантов. Не забывайте — главное не просто получить знания, но и превратить их в навыки, то есть попробовать все на практике, заметить важные тонкости, применимые к вашей сфере. Только так можно стать управленцем высокого класса.
Найти наставника
Под наставником стоит понимать не человека, который будет руководить вами и вашим обучением, указывать, что и как делать. Скорее, это специалист, которому вы доверяете как профессионалу, на кого вы можете равняться и кто может показать направление развития, вовремя указать на возможную ошибку и посмотреть на ваши проблемы с незаинтересованной стороны.
- Наставником может стать коуч или бизнес-тренер, если вы знаете такого в своей среде и он пользуется доверием у признанных специалистов отрасли. Тогда обращение к нему может стать неплохим вложением денег. Выбирайте коуча осторожно, перед тем как оплачивать длительный период, закажите тестовый разговор/занятие. И поинтересуйтесь успехами и отзывами не о самом коуче, а о его учениках.
- Ментором может стать ваш прямой руководитель или топ-менеджер в компании. Попробуйте наладить нужные контакты, оказывайте пользу и взамен учитесь, спрашивайте советы и показывайте свои наработки.
- Ориентиром для менеджера может стать гуру в профессии из другой компании — изучайте практику топ-менеджеров конкурентов, собирайте инсайты о работе, читайте материалы о человеке в прессе и старайтесь понять, как он принимает решения.
Наставник — это не обязательно человек, который будет вас направлять. Возможен и другой сценарий: вы будете внимательно следить за работой топ-менеджеров, перенимать их практики и постепенно выработаете свой эффективный стиль управления.
Посещать конференции
Для развития навыков руководителя вам могут пригодиться несколько видов событий:
Отраслевые — на которых обсуждаются последние события вашей сферы. Развитие hard skills позволит вам лучше ставить задачи специалистам.
Управленческие — там, где речь идет именно о проблемах менеджеров. Изучайте достижения науки управления персоналом и процессами, общайтесь с топ-менеджерами и заводите полезные знакомства.
Бизнес-встречи — на крупных предпринимательских конференциях можно узнать, как мыслят топы крупнейших компаний, получить инсайдерскую информацию из кулуаров и научиться мышлению предпринимателя, ведь руководитель и бизнесмен во многом схожие «профессии».
Собрать оценку команды и клиентов
Оценить эффективность работы руководителя с точки зрения результата может владелец бизнеса: выполнены ли KPI, решена ли задача. С точки зрения процессов стоит обратиться к непосредственным участникам системы — вашим подчиненным.
Проведите анонимный опрос, насколько высоко сотрудники оценивают ваши профессиональные качества и почему. Анализируйте результаты, направляйте усилия на слабые звенья в цепочке ваших профессиональных навыков.
Самообразование
Процесс обучения и развития никогда не заканчивается — он похож на езду на велосипеде, стоит остановится, как равновесие не удержать. Развивать управленческие качества можно самостоятельно:
- Проводите в коллективе деловые игры — найдите сценарии в открытом доступе или закажите разработку у специалистов.
- Подпишитесь на новинки бизнес-издательств.
- Развивайтесь в смежных областях. Например, если вы занимаетесь продажами, попробуйте разобраться в особенностях маркетинга или центра поддержки клиентов, так вы лучше поймете продукт.
Структурируйте знания
Все вышеперечисленные способы учиться имеют как плюсы, так и минусы. Например, проблема самообразования в том, что знания получаются хаотичными. Найти же наставника иногда очень сложно из-за особенностей компании и соглашений о неразглашении.
Попробуйте структурировать знания и повысить квалификацию в образовательном учреждении. Выбирая курс, ориентируйтесь на свои потребности. Например, по теме нашей статьи — лучше не искать общий курс о руководстве, а попробовать узконаправленный вариант «Развитие управленческих навыков». Посмотрите программу: в ней каждый навык рассматривается отдельно, есть практическая отработка и полезная теория.
Как и в случае с обучением сотрудников, подходить к выбору курсов лучше основательно. Например, проверить, являются ли преподаватели практиками, или их знания хороши лишь в теории. Почитать отзывы о курсах — много ли «воды», есть ли разбор реальных кейсов.
Еще раз — самое главное
Основные управленческие навыки руководителя:
- Реальное планирование — что нужно сделать, получится ли это сделать имеющимися ресурсами.
- Организация работы — как будем делать, что для этого нужно, что мешает или будет мешать.
- Делегирование — справится ли сотрудник с задачей, достаточно ли ясна задача.
- Контроль — как отслеживаем эффективность работы, проставлены ли сроки с запасом.
- Обучение — достаточно ли развиваются сотрудники, не деградируют ли от однообразной работы, не теряется ли мотивация.
- Оптимизация — можно ли получить тот же результат, вложив меньше усилий или времени.
Чтобы развивать навыки, нужно:
- Постоянно анализировать результаты работы и улучшать процессы, тестировать идеи.
- Собирать оценку собственных качеств и навыков от руководителя и подчиненных.
- Найти топ-менеджера в наставники, по возможности нанять коуча и брать пример с других эффективных топов и владельцев бизнеса.
- Посещать отраслевые, управленческие и бизнес-конференции.
- Постоянно заниматься самообразованием.
- Выбрать эффективные курсы и закончить их, сразу применяя знания на практике.
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.
#статьи
- 17 авг 2022
-
0
Лидерам тоже нужны знания и поддержка. Но как дать максимум и при этом не перегрузить тех, кто и так загружен?
Иллюстрация: Artem Riasnianskyi / Unsplash / freepik / macrovector / Freepik / Дима Руденок для Skillbox Media
Редактор направления «Образование» Skillbox Media.
Вопрос подготовки и обучения руководителей всегда сложный — люди эти часто слишком занятые, да и обычный курс им не всегда предложишь. Поэтому приходится выкручиваться.
Собрали ключевые советы экспертов о том, как учить лидеров (особенно в трудное для компании время) и как их растить:
- от генерального директора eLearning center и автора канала «Живое обучение» Елены Тихомировой (на основе её выступления по теме «Как вырастить руководителя: обучаем навыкам лидера» на HR support conf);
- от партнёра и тренера по коммуникациям в Esprezo Лилии Бикбовой (по следам её доклада на тему «Как поддержать руководителей в 2022 году. Какие навыки и форматы обучения помогут справиться с нагрузкой» на митапе Employee centered L&D Meetup, организованном экспертами из LLLab, Esprezo, Pobudilnik, Ikra Group и School of Education).
Они объяснили:
- зачем руководителям свобода выбора и группа поддержки;
- почему по верхам учить не получится и какие форматы обучения сработают лучше всего;
- какие качества развивать руководителям;
- как понять, кого именно учить, и не отбить у потенциальных руководителей желание учиться.
Навязывать руководителю обучение — дело неблагодарное и бесполезное, считает Елена Тихомирова. Как и в других рабочих вопросах, лидер должен проявлять автономность, то есть самостоятельно подбирать себе нужное направление. Проще говоря, руководитель должен сам определить, когда и в каком направлении ему нужно развиваться.
Этот принцип в кризисных ситуациях становится ещё актуальнее. Так, Лилия Бикбова отмечает, что в критические моменты или во время перегрузок не стоит настаивать, чтобы руководители срочно прошли какой-нибудь обязательный курс.
«Просто не трогайте. Возможно, через какое-то время они придут, потому что немножко разберутся со своими делами и [поймут]: „Окей, я теперь готов“. А если мы человека тащить будем силком, он будет упираться», — считает эксперт.
Хорошо, а как же тогда мотивировать, чтобы руководители захотели учиться? Про это — совет номер два.
К руководителям стоит отнестись так же, как и к потенциальным покупателям, — то есть «продать» им обучение, показав его реальную пользу и эффективность. Тогда это будет добровольный выбор, а не типичная принудиловка, следовательно, и результаты будут другими, объясняет Лилия Бикбова.
Полезное обучение — то, которое помогает решать насущные задачи здесь и сейчас. Темы, полезные на «когда-нибудь потом», будут особенно плохо работать во времена турбулентности. «Горизонт планирования очень маленький, не сильно разбежишься, поэтому постарайтесь помочь с текущими вызовами», — объясняет Лилия Бикбова.
Эксперт рекомендует с помощью исследований выяснить:
- что в данный момент важно руководителям в компании;
- какие проблемы или трудности руководители испытывают в данный момент. Если обучение поможет решить их проблемы, они будут по-настоящему благодарны за него.
Когда боли выявлены, можно на понятном руководителям языке донести ценность обучения.
Очевидный факт: для действительно хороших результатов на обучение нужны время и ресурсы — а если их нет, никакая мотивация не сработает. Поэтому руководителям, объясняет Лилия Бикбова, нужно выделить отдельное время для учёбы и создать определённый ритм — когда у них будет теория, когда практика, а когда корректировочные встречи.
В идеале нужно ещё и сопровождать этот процесс.
«Не надейтесь, что руководители (и любые учащиеся) будут всё помнить. Не будут, у них голова забита 25 задачами. Поставьте напоминалки, сами напомните: „У тебя через недельку вот это“. Информируйте, потому что человек, скорее всего, забыл, особенно когда у него всё время цейтноты и нет на это фокуса», — комментирует Бикбова.
Лидерам также очень пригодится помощь кураторов и менторов, чтобы поддерживать учебный процесс.
Всё это сформирует хороший сервис и достойный уровень заботы. Однако они не должны быть равны гиперопеке, предостерегает эксперт. Чрезмерное внимание может «инфантилизировать» руководителей, а вы ведь совсем не к этому стремитесь.
В обучении руководителей оптимальный формат — тот, что предполагает дискуссии и общение, считает Елена Тихомирова.
«Руководитель потом всё, что он изучил, должен передать своим сотрудникам. Значит, в обучении мы должны натренировать этот навык аргументации, обсуждения, передачи информации», — объясняет она.
В качестве примеров спикер приводит деловые игры и симуляции, но оптимальным форматом считает peer-to-peer — когда руководители учатся друг у друга. В этом случае процесс не перегружен теорией, сконцентрирован на общении и обмене практическим опытом.
При этом, какой бы формат вы ни выбрали, программа должна быть достаточно глубокой. Упрощённые материалы, в духе несложных карточек и сторис, не принесут результата — они просто не дают почвы для анализа и нужных выводов, не наталкивают на новые мысли и идеи, уверена Елена Тихомирова.
«Короткое обучение создаёт иллюзию беглости, ощущение „я всё понимаю, мне всё понятно, тут всё просто, и я пойду делать“. И человек идёт, делает это, но делает необдуманно, неглубоко, не принимает взвешенные решения. Ему просто показалось, что так правильно. Это очень опасно», — предупреждает эксперт.
Как и в случае с линейными сотрудниками, чем больше будет практики и реальных кейсов в обучении руководителей, тем лучше, уверены эксперты. В кризисные моменты руководителям особенно подойдут разборы ситуации на рынке и понятные новые алгоритмы работы.
При этом стоит ценить время руководителей, напоминает Лилия Бикбова: предлагать им изучать теорию в удобное время, а вот очные встречи посвящать практике, тренировкам, общению или обратной связи от экспертов.
В корпоративных университетах и базах знаний обычно накапливается масса курсов и материалов, поэтому периодически их стоит обновлять — просто чтобы руководителям не пришлось тратить время и силы на ненужные препятствия, считает Лилия Бикбова.
С программами сторонних провайдеров стоит поступать так же, говорит спикер. Например, крупные годовые программы можно корректировать по кварталам — и ориентироваться на текущие запросы.
«Сделайте ритм корректировки. У вас прошёл блок [обучения] — посмотрели, что хорошо, что плохо, что делаем дальше, — скорректировали. Без этого знания будут неактуальные и, соответственно, бесполезные», — объясняет спикер.
По наблюдениям Лилии, руководителям поддержка особенно нужна, и в идеале хорошо бы организовать для этого небольшое сообщество — место, где сотрудники, находящиеся на одном должностном уровне, смогут поделиться друг с другом проблемами, пожаловаться, обсудить накопившиеся вопросы.
Елена Тихомирова предлагает также почаще подбадривать руководителей. Они видят достижения своей команды, результаты выстроенного ими процесса — но нередко задаются вопросом, а действительно ли в этом есть их заслуга тоже?
«Очень тяжело признавать свои достижения, их принять, что они есть. Это нужно обязательно делать, если мы это не делаем, не показываем это, то лидеры начинают немножко загибаться, если можно так сказать», — говорит специалист.
Елена предложила такую формулу развития и обучения руководителей: люди + процессы + эффективность. По-настоящему эффективный лидер умеет коммуницировать с людьми и сопереживать им, строить и анализировать процессы, а затем «он должен непрерывно думать об эффективности и людей, и процессов», считает спикер.
Лидерство, по мнению спикера, опирается на две составляющие: эмоциональный интеллект и критическое мышление. Эмпатия сказывается на качестве управления — помогает чувствовать настрой команды, принимать чужое мнение и эмоции. А критическое мышление позволяет эмоциям не поддаваться, взвешенно подходить к своим решениям, принимать свои ошибки и так далее. Эти две составляющие создают образ сбалансированного лидера, считает Елена.
«Если баланса нет, мы либо занимаемся только людьми, и у нас не очень хорошие решения, либо мы принимаем суперрациональные решения, но при этом абсолютно не задумываемся о том, как люди себя в этом процессе чувствуют», — объясняет она.
Схожего мнения придерживается и Лилия Бикбова. У руководителя, по её мнению, есть три основных инструмента — «люди, мозг, рот», поэтому и навыки нужно развивать соответствующие:
- Коммуникационные навыки, то есть ту же самую эмпатию — умение услышать и понять позицию другого человека, договариваться, объяснять.
- Ресурсность — проще говоря, гибкость и устойчивость, чтобы поддерживать команду.
- Командность — умение сообща решать проблемы и двигаться к цели. Причём нужны эти навыки для работы не только с подчинёнными, но и с коллегами на одном должностном уровне, то есть такими же руководителями.
Среди других, менее очевидных навыков, которые стоило бы развивать в лидерах, Елена Тихомирова называет:
- Чтение. Конечно, речь идёт о чтении для дела — руководитель должен уметь выбирать нужную информацию, развиваться через книги, использовать их как источник идей для развития бизнеса.
- Работа с задачами. То есть анализ и расстановка приоритетов.
- Делегирование. «Заваленный делами руководитель — плохой руководитель, потому что он не видит людей, он не видит задачи, он не может ничего анализировать, он вообще ничего толком делать не может», — подчёркивает Елена.
- Управление изменениями и контроль качества. Любое нововведение в компании тянет за собой множество последствий, с которыми лидеру придётся работать. Так что если не прокачивать эти навыки, то велик риск неэффективности и ошибок.
Конечно, многие компании предпочитают растить руководителей из своих сотрудников, целенаправленно развивая лидерские качества. Однако не все обладатели таких качеств действительно годятся на руководящие роли, равно как и не все хотят их занять. Поэтому, прежде чем растить и учить лидеров, их нужно грамотно выбрать, подчёркивает Елена Тихомирова.
Она выделяет несколько ключевых качеств, которые нужно искать в будущем руководителе:
- Желание руководить. Не каждый готов управлять другими, раздавать задачи и переходить на другой уровень отношений с коллегами.
- Умение брать на себя ответственность и понимание, что это непросто. Жить с этим пониманием нелегко, и с психологическим давлением справится не каждый.
- Базовое уважение к другим. Если руководитель ставит себя выше других, неспособен проявить чуткость и эмпатию, это неизбежно приведёт к конфликтам, а значит, и предсказуемым проблемам.
- Понимание управленческих моделей. Главное, чтобы человек на лидерских позициях понимал ценность таких моделей. Ведь есть те, кто вообще не признаёт чужой опыт, — а когда человек просто отказывается перенимать отработанные годами практики, это опасная ситуация.
- Уверенность в себе. Казалось бы, очевидная, однако критически необходимая для успешного и качественного делегирования задач вещь. При этом научить уверенности в рабочем процессе или с помощью внутреннего обучения крайне сложно. «Это больше про поход к психологу или к коучу», — считает эксперт.
- Потенциал к гибкости и адаптивности. Хотя можно попытаться предсказать, сможет ли человек быстро перестроиться и удержаться на плаву в критической ситуации, сделать это не так-то просто. Поэтому и искать можно скорее потенциал, чем реальные качества, но для эффективного лидера они обязательны.
- Самоорганизация. «Если человек не умеет сам себя организовать, он никогда не сможет организовать всех остальных, это просто невозможно», — подчёркивает спикер.
- Саморазвитие. Только тот, кто постоянно учится и развивается, может транслировать идею обучения другим. Если же такого желания нет, то и ничего хорошего из управления не выйдет.
«Я убеждена, что настоящий лидер должен быть нацелен на постоянное саморазвитие. И это саморазвитие должно идти в первую очередь по собственной инициативе. Если мы говорим, что отобрали лидера, и мы его „пихаем“ развиваться, постоянно подталкиваем — здесь что-то не то. Человек, который действительно будет качественным руководителем, — это [тот, кто] развивается по собственной инициативе, он понимает, что ему это надо», — объясняет Елена.
Конечно, некоторые из перечисленных качеств можно и нужно развивать — но далеко не все. Если потенциальный руководитель ими не обладает в задатке, то и тратить время на процесс роста, возможно, не стоит.
При этом, чтобы вырастить в компании хороших лидеров, очень важно не только правильно их выбрать, но и не разочаровать их, подчёркивает Елена Тихомирова. А поэтому процесс назначения руководителей должен быть прозрачным. Иначе они просто не будут учиться: «Самое страшное, что вообще отбивает какое-либо желание [роста у сотрудников], когда из некой группы выбрали, скажем, пять-десять человек, и сказали: „Вы кадровый резерв на руководящую позицию“. Их обучили, всё сделали, всё рассказали, а потом на эту позицию назначили кого-то со стороны. Один, два, три таких случая, и вытащить хороших руководителей будет невозможно, потому что они не пойдут учиться, не пойдут развиваться».
Корпоративное обучение
Развиваем компетенции ваших сотрудников: линейных специалистов и управленцев
Узнать подробнее
Как вырасти до руководителя?
Время на прочтение
7 мин
Количество просмотров 2.9K
Главный исполнительный директор, директор по маркетингу, главный операционный директор, финансовый директор… Если вы уже давно работаете в определенной сфере, возможно, вы хотели бы перейти на уровень выше. Особенно, если уже порядком устали от «работы руками» и чувствуете, что готовы управлять командой и полностью погрузиться в стратегию.
Я работал директором по маркетингу и главным исполнительным директором в разных компаниях и считаю, что стремление к таким должностям хоть и амбициозно, но вполне реалистично. Независимо от того, на какую именно топ-менеджерскую позицию вы мечтаете перейти, навыки, которые необходимо для этого прокачать, очень схожи. Я подготовил список навыков и рекомендаций, которые приблизят вас к должности топ-менеджера в любой сфере.
Развивайте «мягкие» навыки
Неважно, в какой сфере вы работаете и какова ваша профессиональная цель, мягкие навыки (или так называемые “soft skills”) нужны всем. Ученые из Гарварда, Стэнфорда и Фонда Карнеги провели совместное исследование и выяснили, что мягкие навыки определяют успеха человека в профессии на 85%. Развитые навыки общения, эмпатия, лидерские качества — все это помогает человеку не только успешно справляться со своими задачами, но и вести за собой команду.
Хороший директор любого департамента необязательно должен уметь работать со всеми инструментами, и тем более не обязан решать все задачи в одиночку. Но он должен знать, как найти нужных экспертов, как их правильно обучить и повысить их мотивацию. Это все важно, ведь отличных специалистов на рынке не так уж и много, как может казаться.
Один из навыков, который развиваю лично я, — это навык публичных выступлений. Кажется, что у меня, как у исполнительного директора, много других задач, но на самом деле этот навык для меня очень важен. Он помогает мне лучше излагать свои идеи, что крайне важно для общения с инвесторами и сотрудниками.
Я слежу за тем, чтобы моя команда также развивала навыки, которые не связаны напрямую с их обязанностями. Например, однажды я купил курс по soft skills для нашего креативного отдела — и это положительно повлияло на их рабочий процесс, поскольку обучение и новые навыки стали для них новым источником мотивации.
Научитесь нанимать подходящих людей
Поиск выдающихся специалистов — это лишь одна из сложных задач, с которыми вы столкнетесь в качестве руководителя департамента. И даже если вы пока не он — проведение собеседований входит в обязанности любого менеджера. Вам нужно уметь определить, не врет ли соискатель в резюме и впишется ли он в вашу команду. Мы следуем некоторым правилам, которые помогают избежать ошибок при отборе сотрудников:
-
Используем метод STAR (Situation, Task, Action, Result): Ситуация, Задача, Действие, Результат. Мы в Refocus прибегаем к этому методу уже на финальной стадии процесса найма, когда кандидат общается с нанимающим менеджером, а иногда и с самим основателем компании. Это помогает отличить приукрашивание от того, что было сделано на самом деле. Например, если кандидат говорит: «Я увеличил доход своей предыдущей компании», необходимо уточнить, какая конкретно задача стояла и какие именно шаги он предпринял. Так соискатель подтверждает свою компетентность на примерах.
-
Запрашиваем рекомендации у трех последних работодателей. Мы связываемся с предыдущими работодателями и уточняем, как проявил себя кандидат и какие трудности возникали в работе с ним. Мы спрашиваем, наняли бы они его снова, и просим оценить его работу по 10-балльной шкале, что фактически является тестом на адекватность.
-
Задаем вопросы, которые проверят соискателя на соответствие культуре компании. Очень важно нанимать только единомышленников: например, тех, кто готов усердно работать, брать на себя ответственность и риски, а также честно признавать ошибки. Если нас не связывают общие ценности, мы не сможем успешно с ним работать, даже если он лучший специалист в своей области.
-
Чтобы нанять в команду классного специалиста, нужно уметь вести переговоры. Хороший переговорщик может успешно «продать» позицию в компании и договаривается о выгодных условиях.
Чтобы прокачать этот навык, нужно стараться почаще использовать его в реальных ситуациях, принимать участие в клубах переговоров, а также прочитать книги «Никогда не идите на компромисс» и «Миф о харизме». Автор первой книги — Крис Восс, лучший переговорщик ФБР, который помогает освобождать заложников уже более 10 лет. Вторую книгу написала бизнес-тренер и признанный лектор Оливия Кабане, в ней раскрываются секреты харизмы самых известных лидеров.
Будьте хорошим менеджером
Даже самому талантливому специалисту нужен хороший руководитель, который поможет в вопросах карьерного роста и мотивации. Директор департамента знает, как быть лидером и руководителем команды. Для своей команды он должен быть:
-
Тем, кто делегирует полномочия. Если вы хотите прокачать лидерские качества, забудьте о перфекционизме. Времени переделывать все за всеми не будет; вам придется довериться команде.
-
Тот, кто дает человеку возможность преодолеть трудности и вырасти на своих ошибках. Если сотрудник напортачил, не снимайте с него ответственность и позвольте ему вместо этого самостоятельно найти решение проблемы. В противном случае он не извлечет урок и может снова ее повторить.
-
Тот, кто дает честную обратную связь. В том числе для этого мы проводим встречи один на один каждую неделю. На этой встрече мы говорим не о задачах, а о текущем состоянии сотрудника. Благодаря этим беседам мы точно знаем, что никто из членов команды в ближайшее время не перегорит.
Тем, кто хочет развить свои лидерские качества, я могу порекомендовать «Справочник менеджера» от Harvard Business Review. Благодаря этой книге вы узнаете, какие бывают типы лидеров, и научитесь сами быть таковыми. Она содержит большое количество советов, упражнений и описания реальных кейсов из разных областей: от основ стратегии, финансовых инструментов и развития эмоционального интеллекта до укрепления авторитета и повышения уровня доверия в коллективе.
Не забывайте о профессиональных навыках
В отличие от моей предыдущей рекомендации, эта более конкретна и зависит от того, в какой сфере вы работаете. Действительно, если вы хотите быть авторитетом в своей команде, вы не сможете этого сделать без базовых знаний процесса. Например, вы гораздо более ценны как директор по маркетингу, если знаете, как запустить рекламную кампанию в интернете. Или вы определенно станете лучшим коммерческим директором, если у вас есть опыт продаж. Даже если ваши навыки ограничены и отражают лишь часть задач, которые выполняет ваша команда, достаточно понимать, как работают процессы в целом.
Во время моей работы на посту директора по маркетингу мне всегда помогал мой трехлетний опыт по настройке рекламы в Facebook. Благодаря нему я мог управлять рекламными кампаниями в Twitter, LinkedIn и других сервисах, потому что основные определения, метрики и рабочий процесс очень похожи. Более того, этот опыт помогает мне и сейчас в работе в качестве исполнительного директора. Благодаря опыту в маркетинге я знаю, как продавать, и это помогает мне выполнять задачи по привлечению инвестиций и построению бизнес-стратегий.
1. Навык анализа данных
Руководители компаний ежедневно принимают стратегически важные решения. Поскольку при принятии решений нельзя полагаться исключительно на опыт и интуицию, необходимо разбираться в аналитике: изучать цифры и уметь делать на их основе выводы.
Это крайне важно не только для долгосрочных стратегий, но и для решения повседневных задач. Директор должен знать, что происходит во всем отделе, и цифры — лучший способ представить это.
2. Стратегическое мышление
Способность мыслить стратегически — это то, что делает лидера команды главным руководителем: он составляет список целей и декомпозирует их на понятные действия. При этом нужно учитывать все вышеперечисленное и обозначить направление работы команды.
Сама стратегия — это оцифрованные цели компании, скажем, на год. Если говорить об опыте Refocus, то мы составляем четкий план и знаем, какой доход нам нужно получить, каков наш средний чек и какие промежуточные показатели помогут этого достичь. У каждого руководителя своя зона ответственности, и все вместе они формируют годовой план.
Мы ставим цели по конверсии в отделе продаж и на сайте и планируем, какие рекламные каналы мы будем использовать.
Далее мы разбиваем цели для каждого канала, чтобы понимать, какой доход необходимо получить от каждого из них. Работа с каждым каналом входит в обязанности руководителей разных департаментов. Например, целью директора коммерческого департамента является достижение ежемесячных показателей выручки. Он должен постоянно совершенствовать систему мотивации отдела продаж и увеличивать количество покупок. В то же время, в обязанности директора по маркетингу входит генерирование фиксированного количества лидов для отдела продаж — достаточного для достижения целей по выручке. В случае возникновения какой-либо проблемы он выясняет, как ее решить. Команда может протестировать более креативные материалы и улучшить их в соответствии с данными CustDev.
Как развить стратегическое мышление?
-
Расширяйте свою сеть контактов и общайтесь с руководителями других команд, особенно с теми, у кого больше опыта, чем у вас.
-
Концентрируйтесь на главном и не отвлекайтесь на микрозадачи.
-
Играйте в настольную стратегическую игру Go. Это не просто развлечение, а мощный инструмент для прокачки стратегического мышления. Игра помогает людям научиться принимать важные решения о том, в какой стране открывать бизнес и как вести себя на новом рынке, какие проекты закрывать и во что инвестировать.
3. Креативное мышление
Без этого навыка практически невозможно строить стратегии: для развития бизнеса необходимо искать уникальные решения и воплощать их в жизнь. Конечно, директору департамента не обязательно самому придумывать креативы. Но он должен быть способен легко отличать классные идеи от нерабочих и помогать команде найти решение, если она зашла в тупик. Широко распространено мнение, что креативность — это врожденная способность, которая либо есть, либо нет, но на самом деле это просто еще один навык, который может развить каждый.
Чтобы развить креативность, изучите метод фокуса на решении и не бойтесь проверять самые безумные гипотезы, которые у вас есть.
Есть еще хорошие книги на эту тему:
-
«Кради как художник» Остина Клеона
-
«Творческая уверенность» Дэвида и Тома Келли
-
«Творческие привычки» Твайлы Тарп.
А достаточно ли этого, чтобы получить должность мечты?
Конечно, это зависит от компании, в которой вы работаете. В некоторых случаях такой карьерный рост просто невозможен, в других учредители предпочитают нанимать руководителей высшего звена со стороны.
Однако развитие вышеперечисленных навыков определенно сделает вас более ценным специалистом и приблизит к тому, чтобы стать лидером.
Сегодня вечером состоится открытое занятие, на котором поговорим о том, как работать с трудными сотрудниками. Мы разберемся, какими пороками может страдать команда, как их идентифицировать и как устранить. Регистрация открыта по ссылке для всех желающих.
Какие компетенции развивать, почему важно следить за психическим здоровьем и как выстраивать отношения с командой
Как стать руководителем? Частый ответ на этот вопрос: «Давай вернёмся к обсуждению через полгода». Ещё более частый: «Сделай то и это, а потом посмотрим». А иногда для того чтобы стать боссом, надо и вовсе просто дружить с руководителем или основателем.
Наш вариант ответа на вопрос «Как стать руководителем?» — много и эффективно работать. Никаких серебряных пуль, лайфхаков и золотых правил вроде «до руководителя в десять шагов за два месяца». Много и эффективно работать — это конкретные действия и инструменты. О них мы и хотим поговорить.
Мы написали этот материал в поддержку нашего курса о том, как искать, распознавать и нанимать таланты. Он будет полезен и руководителям, и основателям, и эйчарам. Потому что умение нанимать людей в свою команду — одна из составляющих этого самого «быть руководителем». А теперь давайте разберём все остальные пункты.
#1 Вам предстоит системно работать над компетенциями, которыми обладают руководители в вашей компании
Этап, который лучше не проскакивать: все следующие шаги будут пересекаться именно с ним. Зачастую развитие происходит хаотично: в процессе работы что-то да разовьётся. Но если вы хотите стать боссом, такой формат не пойдёт. Важно сформировать для себя список нужных компетенций и сделать PDP — так вы сможете учиться системно и предсказуемо, говорить с руководством предметно («Теперь я умею то-то и то-то, а каких компетенций мне не хватает до уровня директора?») и сможете приручить синдром самозванца.
Компетенции обычно делят на 3 группы:
- профессиональные или экспертные;
- социальные;
- управленческие.
Обладать всеми на одинаково высоком уровне невозможно, но у вас должен быть уверенный прожиточный минимум плюс 3-4 зоны супер развитых компетенций. Руководителями становятся выдающиеся люди, а не просто те, кто подтянулся до среднего уровня.
Профессиональные или экспертные компетенции
Профессиональные компетенции варьируются от профессии к профессии. Например, если вы главный бухгалтер, ваш список экспертных компетенций будет включать знание всей финансовой отчётности, умение работать с налоговыми органами и вести документацию. Если вы дизайн-директор, вам нужно владеть дизайн-инструментами, уметь выстраивать дизайн-процессы, проектировать, разбираться в исследованиях.
Социальные компетенции (ещё их называют soft skills, коммуникативными компетенциями и какими только не)
Если на уровне специалиста вы можете просто сидеть и писать код и раз в неделю ходить на ретро, то на уровне руководителя такого себе позволить нельзя. Одной из ваших главных задач становится коммуникация. Поэтому, если вы всегда не в ресурсе или замкнуты, стоит подумать о том, какие у вас перспективы как у лидера компании или направления.
Заметка на полях: социальные компетенции не равно «манипуляции» или «вера в себя». Важно чётко разобраться в том, что включают в себя эти компетенции и какие из них понадобятся вам для работы. В большинстве компаний список такой:
- работа с коммуникацией — только речь не о хорошо подвешенном языке: важно понимать, что такое коммуникация и как её использовать для достижения целей. Важно, уметь строить прозрачную и своевременную коммуникацию и с её помощью приходить к решениям со своими руководителями, командой и бизнес-партнёрами. Публичные выступления, переговоры, решение конфликтных ситуаций часто тоже относят к коммуникации.
- лидерство — руководитель умеет добиваться поставленных целей усилиями команды, а не делать всё своими руками. Умеет мотивировать и вдохновлять людей, объяснять им важность их работы, брать на себя ответственность, инициировать проекты и действия, которые не всегда напрямую связаны с его зоной ответственности.
- управление бизнес-партнёрами — руководитель никогда не работает в вакууме, обычно вокруг него много других топ-менеджеров. Со всеми нужно синхронизироваться не только на уровне коммуникации, но и на уровне дел. Те, кто умеет вовремя построить процессы взаимодействия и заручиться поддержкой коллег, и становятся более успешными руководителями.
Управленческие компетенции
Это уже про умение управлять командой и той частью бизнеса, за которую вы отвечаете. Почему-то к управленческим компетенциям, как и к soft skills, часто относятся как к чему-то, что дано при рождении или развивается само собой в процессе. Этому мало и плохо учат, почти не проверяют при найме и тем более при повышении. «Если ты хороший специалист — с командой разберёшься» — догма, на которой растёт множество современных руководителей.
Боссами всё чаще становятся молодые люди. У них чисто физически не было возможности накопить опыт и насмотренность, а значит, они должны брать умом и развитыми компетенциями.
К управленченским компетенциям относят:
- умение нанимать людей — все мы хороши в просмотре резюме с hh.ru, но мало кто делает это правильно и результативно. Умение нанимать проверяется уже на этапе принятия решения о том, нужен ли вам человек. Точно ли нужен и почему? Как вы это проверили? Умение определить портрет и компетенции кандидата, организовать весь процесс, разделить ответственность с рекрутером, анализировать воронку и менять её, чтобы она работала эффективнее. Всему этому мы посвятили первый курс TYPICAL о том, как искать, распознавать и нанимать таланты. Почитать о нём подробнее можно тут: https://www.typical.education/
- умение работать с результативностью — в английском есть хорошее понятие performance management. Оно предполагает, что руководитель может направлять и корректировать результаты своей команды через грамотное планирование и целеполагание, а также через оценку и развитие команды.
- умение развивать команду — это уже про работу над личными планами развития и системным ростом каждого члена команды. Обычно всё ограничивается тем, что руководители просто дают задачи посложнее, но зачастую это лишь перегружает неопытного человека. Ещё несколько подобных ошибок мы собрали тут.
- работа с финансами и экономикой предприятия — руководители прямо влияют на деньги компании, поэтому почти всегда вам нужно разбираться в бизнес-модели компании и её экономике. Вы будете планировать ФОТ и строить бюджет, и хорошо, если вы можете сделать это не за ручку с финансовым директором.
- работа со стратегией — на уровне компании, отдела, конкретного проекта или продукта вы должны быть тем человеком, который смотрит в будущее. И снабжает команду информацией, которая позволит каждый день принимать решения без вашего прямого участия.
Чтобы грамотно развивать компетенции, важно оценивать себя адекватно. Постарайтесь как можно раньше инициировать процесс оценки со стороны своих руководителей, бизнес-партнёров и членов команды. Всё это позволит вам понимать, двигаетесь ли вы в нужном направлении и постепенно расти в руководителя.
#2 Для будущей позиции важно психическое здоровье
У потенциальных директоров часто западает сразу несколько компетенций. Иногда это происходит из-за психического здоровья. Лидерство, управление командой, управление бизнес-партнёрами, самостоятельность — часто эти компетенции основаны на адекватной самооценке и уверенности в себе. Без этого может возникать торможение, отсутствие прогресса и инициативы, синдром самозванца и страх того, что можно ошибиться и это приведёт к катастрофе. Или, например, такие компетенции как работа со стратегией или с результативностью требуют отсутствия тревожности и лишней паники, так как ваш мозг должен полностью посвятить себя проработке видения и пространства для улучшения.
Также мешать вам расти в руководителя могут когнитивные ошибки. Например, если вы постоянно чего-то от себя требуете, то тратите силы на ожидания, а не на работу. Если вы любитель катастрофизировать ситуацию, вам тяжелее справляться с проблемами. А если развешиваете на людей ярлыки, вам будет сложно растить сотрудников и выстраивать с ними отношения.
В TYPICAL есть золотое правило: мы никогда не советуем клиентам или кандидатам обращаться к психотерапевтам, потому что просто не имеем на это права. Однако в нашей команде есть несколько психологов: только они могут делать это экспертно. Под их же чутким контролем мы регулярно пишем большие материалы на тему психического здоровья. Вот один из них.
#3 Важно понимать оргструктуру компании и как вы можете в неё встроиться
Если вы ужасно талантливы и развились по всем компетенциям, но для вас нет места в оргструктуре, вы не сможете в неё просто «влезть». Например, вы работаете старшим дизайнером в компании, где всего 2 дизайнера и позиция дизайн-директора уже занята. Можно стараться сколько угодно — вам даже передадут часть ответственности директора — но вы не сможете вырасти в полноценного руководителя, просто потому что здесь нет для вас места. Или же вы единственный дизайнер в компании, для которой дизайн — десятое дело. Вы можете прекрасно развиваться и даже метить в смежные директорские позиции, но это компромисс, который будет длиться недолго.
Оргструктура помогает оценить перспективу и задать правильные вопросы. Как компания растёт и масштабируется? Как и куда повышают сотрудников? Какой трек развития в моём бизнес-направлении? Что будет с моим бизнес-направлением через год, три? Все эти вопросы можно задать своему руководителю. Объясните это тем, что вы оцениваете будущее и пытаетесь разобраться, как и куда вам нужно расти.
#4 Нужно участвовать в жизни компании за пределами своего рабочего стола
Это можно отнести к лидерству или самостоятельности, но мы хотим поговорить об этом отдельно. Обычно, директора — это лидеры мнений, люди, на которых хотят положиться фаундеры и акционеры. Вряд ли это возможно, когда человек говорит, что «это не его работа» и «его это не касается».
До руководителей повышают тех, кому больше всего надо. Тех, кто не пройдёт мимо, когда что-то лежит на неподходящем месте. Любые проявления лидерства, инициатива и небезразличие к компании повышают ваши шансы на продвижение в директора. Но, конечно, это не решающий фактор: если вы очень активны, но у вас нет нужных компетенций, то долго ваше потенциальное директорство не проживёт.
#5 Выстраивайте профессиональные доверительные отношения с руководителем и с топами
Речь не о том, чтобы регулярно ходить с боссом на кофе или в бар. В рамках профессиональной деятельности важно выстраивать отношения, основанные на доверии и уважении. Если вы гнобите нового сотрудника, которого нанял ваш босс, — вы проявляете недоверие. Если вы громче всех высказываете на общих собраниях недовольство поведением босса — вы его не уважаете. И как бы точны и честны вы ни были, тяжело понять человека, который выглядит для тебя токсичным, грубым или даже опасным.
Важно идти в команду к руководителю, который может стать вашей путеводной звездой и которого вы сможете уважать и доверять ему — без лишней романтизации. Если вы с порога идёте на компромисс, то уменьшаете свой потенциал для роста. И конечно, все ваши отношения должны регулироваться фидбеками, чтобы вы могли регулярно делиться происходящим и анализировать обратную связь.
#6 Приходите на наш Q&A 14 июня
Мы рассмотрели общий сценарий того, как вырасти в руководителя. Но уверены, что у вас есть множество вопросов и желание обсудить конкретные кейсы. 14 июня мы проведём Q&A-стрим, где разберём все ваши вопросы про найм и про то, как расти в руководителя.
Зарегистрироваться и заранее задать любые вопросы можно по ссылке:
Где ещё нас можно читать:
Развивать специалистов до позиции руководителя внутри компании можно искусственным или естественным методом. При искусственном подходе рост сотрудников воспринимается как бизнес-задача: компания проводит обучающие активности, чтобы получить достаточное количество управленцев.
При естественном подходе повышение до руководящей позиции — это не задача, а результат грамотно выстроенного менеджмента. Компания получает руководителей благодаря тому, что сотрудники хотят развиваться сами.
Команда компании «Нескучные финансы» рассказывает, как естественным путём вырастить руководителей внутри компании, чтобы они в свою очередь помогали ей развиваться.
Компании бывают хорошо и плохо организованные.
В плохо организованной компании управляет начальник — непрофессиональный руководитель. Он говорит подчинённым: «Делайте то и так, приду проверю». Начальника можно сравнить с рабовладельцем, потому что считает, что люди работают на него. Ему всё равно, развиваются они или нет — главное, чтобы рабочая сила не бездействовала.
Работа сотрудников в таких компаниях нацелена на выполнение приказов. А чтобы выполнять приказы, необязательно напрягаться и думать, как сделать лучше, быстрее и проще. Хороший результат всё равно только тот, что понравится начальнику.
В хорошо организованной компании нет начальника — есть руководитель. Это профессионал и лидер, с которым хочется работать в одной команде.
Руководителя-лидера отличает несколько важных качеств.
Мало говорит, много слушает. Хороший руководитель стремится узнать как больше мнений, отличных от его собственного. Поэтому на совещаниях он в основном слушает и анализирует то, что говорят сотрудники, а сам высказывается по необходимости.
Советует, но не даёт готовых решений. Сотрудники обращаются к руководителю с миллионом вопросов из серии «как быть с этим», «как сделать то». Начальник озвучивает алгоритм, и сотрудник идёт выполнять. А хороший руководитель не штампует готовые решения, а старается, чтобы сотрудники искали ответы самостоятельно. Когда подчинённые сами находят решение, то берут на себя и ответственность за него.
Заставляет сотрудников думать. Когда руководитель не даёт готовых решений, сотрудникам приходится думать своей головой — и это здорово. Но иногда к руководителю приходят с вопросами, на которые у него нет ответов. Тогда он говорит так: «Знаешь, я не представляю, как это сделать. Подумаем вместе?». Так сотрудник не только включается в процесс, но и чувствует, что с его мнением считаются.
Постоянно учится и делится знаниями с другими. «Как я могу сделать лучше?» — вопрос, которым постоянно задаётся хороший руководитель. Он непрерывно внедряет изменения в собственную работу: ищет способы лучше контролировать свою сферу деятельности, влиять на показатели, повышать качество коммуникаций в команде.
Вокруг развивающегося руководителя формируется особая среда, в которой считается привычным делом постоянно самосовершенствоваться. Сотрудники к этому привыкают, и некоторые осознают, что тоже хотят быть управленцами. Это и есть естественный путь развития руководителей.
В хорошо организованных компаниях менеджмент призван делать людей счастливыми. Для этого руководство узнаёт сильные и слабые стороны сотрудников, даёт инструменты для работы и помогает увидеть ценность каждого работника в компании. Этот подход не про должности — он про человека в целом.
•••
Один финдиректор «Нескучных финансов» гарантированно выгорал, если вёл больше двух проектов одновременно. Но с удовольствием писал статьи для корпоративного блога. Чтобы решить проблему, руководитель предложил ему перейти в PR-отдел на полставки и заниматься статьями и подкастом. Так финдиректор перестал выгорать, а PR-отдел получил крутого сотрудника.
Важно постоянно подсвечивать результаты. Когда сотрудник получает одобрение своей деятельности, то чувствует себя продуктивным. Так, согласно исследованию Ростелекома, почти 100% опрошенных сотрудников подтверждают, что обратная связь от руководителя напрямую влияет на их эффективность.
Если за хорошим результатом всегда следует одобрение, это превращается в особую форму зависимости: сотрудник уже не может отказаться от новых целей и задач, потому что хочет увидеть результат.
Культура управления формируется или совершенствуется, если менеджмент не ставит себя выше сотрудников, а фокусируется на людях.
В хорошо организованной компании менеджмент — это станция обслуживания: она помогает сотрудникам эффективно производить конечный продукт компании. И если люди чувствуют себя на своём месте, работают продуктивно и добиваются успеха, то успеха добьётся и компания.
Артём — хороший таргетолог в отделе рекламы: хорошо общается с дизайнерами и копирайтерами, всегда выполняет KPI, помогает коллегам разобраться в рекламных кабинетах. А потом руководитель этого отдела вдруг увольняется. Кто теперь будет следить за запуском рекламных кампаний? Скорее всего, Артём.
Путь Артёма — типичный пример того, как становятся руководителями. Сотрудник сначала делает свою работу хорошо, потом отлично, а потом начинает плоховато, но руководить. Артём был отличным таргетологом, а стал плохим руководителем — обычное дело.
Артём не делал осознанного выбора стать руководителем, и это проблема: человек вступил в новую должность, но не вступил в новую профессию.
Руководитель — это такая же профессия, как стоматолог или слесарь.
Топ-менеджеры должны на старте рассказывать сотрудникам, что входит в задачи руководителя, какие есть инструменты для их решения, как руководитель совершенствует навыки.
•••
В «Нескучных финансах» руководители начинают свой путь с книги «Эффективный руководитель» Питера Друкера.
Наш любимый совет автора звучит так: «Важнее делать правильные вещи, чем делать вещи правильно». Он помогает выбирать приоритетные цели и не зацикливаться на ненужных процессах.
Эта книга будет полезна всем управленцам независимо от размера компании.
Готовить к управляющей должности нужно только тех, кто соответствует трём критериям.
Желание. Работа руководителя сложная, и после вступления в должность придётся многому научиться. А научить человека чему-то сложному не получится, если он сам этого не захочет, поэтому желание стать руководителем — первый и самый главный критерий.
Готовность постоянно развиваться. Актуальные знания в разных областях помогают принимать верные управленческие решения. К тому же руководитель отвечает не только за актуальность собственных знаний, но и знаний сотрудников.
Продуктивность. Если сотрудник хочет стать руководителем, то должен показывать высокие результаты в текущей работе. Вряд ли целесообразно делать руководителем отдела продавца, который выполняет план на 40%. На новой должности такой сотрудник, скорее всего, не справится со своими обязанностями, и пост руководителя снова опустеет.
Помимо этого тем, кто собирается стать руководителем, стоит задавать вопрос «Что ещё нужно узнать, чтобы взять под контроль новую область?».
Плохой ответ — «Я всё уже знаю». Он показывает, что сотрудник плохо ориентируется в профессиональной области и не хочет учиться.
Хороший ответ — «Я неважно разбираюсь в том, что мне предстоит делать, но сфера мне нравится и я хочу в ней разобраться. Начну с того и этого». Такой ответ показывает, что человек адекватно воспринимает новую для себя сферу деятельности и готов развиваться.
Ещё один рабочий способ найти желающих стать руководителями — внутренний поиск. Когда HR-специалист размещает вакансию на порталах по поиску работы, стоит сказать об этом сотрудникам: «Ребята, у нас открыта вакансия руководителя направления, она уже есть на HeadHunter. Если интересно, посмотрите. А если кто-то хочет себя проявить — отправляйте отклики».
Сотрудникам, которые откликнутся на вакансию, можно предложить простое тестовое задание вроде эссе. И темы дать не самые сложные, например, «Как вы видите развитие отдела в ближайшем будущем» или «Чем вы можете быть полезны на этой должности».
Ответы в эссе покажут, насколько адекватно сотрудники оценивают свои знания и навыки, а ещё — готовы ли браться за новые задачи.
•••
Благодаря внутреннему поиску в «Нескучных финансах» быстро закрыли позиции коммерческого директора, руководителя отдела продаж и руководителя производства. Работой каждого руководство довольно.
Как мы уже говорили, руководитель — это такая же профессия, как слесарь, стоматолог или школьный учитель. У каждого специалиста есть определённые инструменты и навыки, которые помогают достичь профессионализма. Инструменты слесаря — это зубило и напильник, а инструменты руководителя — слово и информация.
С помощью слова и информации руководитель получает жизнеспособный продукт. Неуправленцы тоже постоянно пользуются этими инструментами, но для руководящей должности только этого недостаточно.
Нужно развивать в сотрудниках управленческие навыки — и делать это целенаправленно.
Коротко базовые лидерские навыки можно назвать так: читать, писать, считать, выступать.
Через книги, отчёты, исследования, статистику руководитель узнаёт о происходящих событиях. Этот навык помогает постоянно актуализировать знания и учиться.
Сбор информации — самый затратный процесс с точки зрения времени. По оценке «Нескучных финансов», на него может уходить до 70% времени руководителя.
Задача руководителя не просто усвоить новую информацию, но и поделиться ей с коллегами. Для этого её нужно структурировать и привести в систему.
Чаще всего руководителю нужно работать с метриками и деньгами. Приземление всех бизнес-процессов на цифры помогает оценить эффективность каждого сотрудника, отдела и компании в целом. Чем лучше руководитель понимает взаимосвязь между процессами и цифрами, тем лучше управляет и тем, и другим.
У каждого выступления руководителя может быть две цели: поделиться знаниями или изменить точку зрения слушателей на проблему. Для достижения обеих нужно уметь правильно преподнести собранную, структурированную и оцифрованную ранее информацию.
- Построите эффективный отдел продаж и увеличите доход компании даже в кризис
- Научитесь разрабатывать стратегию продаж, планировать работу команды на основе данных и анализировать результаты
- Станете сильным лидером и поднимитесь по карьерной лестнице
Представление сотрудников о том, как устроен мир вокруг них, — это их картина мира. Адекватная картина мира помогает руководителю принимать верные управленческие решения. Чтобы такая картина мира сложилась и у сотрудников, её нужно постоянно расширять: побуждать людей думать, искать решения, заглядывать за рамки повседневных задач.
Аня работает дизайнером интерфейсов и не может понять, как лучше сделать форму оплаты в интернет-магазине. Её руководитель лучше понимает эту задачу и может помочь. Он спрашивает у Ани: «На какой экран человек попадёт после оплаты? А если оплата не прошла? Что делать, если в данных ошибка?». Когда Аня ответит на эти вопросы, её картина мира станет шире: она будет думать не только об экране оплаты, но и о следующем. Определит, какие данные нужны магазину, а какие — покупателю после оплаты. Эти знания в дальнейшем помогут Ане создавать понятные и дружелюбные интерфейсы.
Расширение картины мира подчинённых — задача руководителя. Когда сотрудник сталкивается с проблемой, руководитель может задать наводящие вопросы или рассказать, как получилось решить аналогичную проблему в прошлом. Сотрудник не получит готового решения, но сможет сам решить, как действовать.
С расширением картины мира расширяется и спектр задач, которые человек в силах решить. А больше задач — больше ответственности. Если систематически расширять картину мира сотрудника, в определённый момент он будет готов взять на себя ответственность управленца.
Вернёмся к Артёму из отдела рекламы. Он стал руководителем, а теперь идёт на повышение — хочет стать директором по маркетингу. Его место руководителя в отделе рекламы опустеет, и туда нужно будет искать нового человека.
А что если сказать Артёму так: «Смотри, какая ситуация. Ты станешь директором по маркетингу, а кто займёт твоё место? Давай ты сначала найдёшь человека на своё место, а потом уже повышение, договорились?».
Руководитель должен быть заинтересован в развитии окружающих его людей. Ведь если они не растут, то повышение отложится на непонятный срок. Эта прямая зависимость стимулирует руководителя систематически расширять картину мира у сотрудников.
Правда, может быть сложность: если в компании много руководителей, развивать всех через наставничество не получится. Поскольку мы говорим о естественном развитии специалистов, хорошим решением может быть запуск корпоративного университета с курсом по профессии «Руководитель».
Бывает, что в компании всё хорошо с руководителями: они владеют всеми инструментами, развивают в себе нужные навыки, помогают сотрудникам расширять картину мира, — но при этом время от времени не справляются со своими обязанностями. И кажется, что управленцев нужно вдвое больше.
Может быть две причины, почему так происходит.
Здесь топ-менеджеры сталкиваются с парадоксом.
С одной стороны, нельзя не развивать людей: их актуальные знания гарантируют, что компания сможет вовремя адаптироваться под рынок.
С другой стороны, развивающемуся специалисту скучно выполнять одни и те же задачи, работать в одних и тех же проектах на неизменной зарплате.
Что стоит делать, чтобы грамотный руководитель не ушёл к конкурентам:
- предлагать новые вызовы или повышение;
- ставить интересные цели;
- увеличивать оплату труда.
Эти три действия дадут руководителю чувство, что он самореализуется: становится умнее, справляется с новыми задачами, его ценность как специалиста увеличивается.
Бывает и обратная ситуация, когда амбиции компании растут медленнее, чем люди. Тогда сотрудникам тоже становится неинтересно, и они ищут себе место в других компаниях. Чтобы этого не происходило, собственник компании должен обеспечить рост не только руководителей, а всей компании.
Когда компания активно растёт, управленцы могут не справиться с новыми целями и задачами. Тогда историй про неудачи становится больше, чем историй про успех, а руководители упираются в потолок, выгорают и увольняются.
К таким ситуациям лидеров нужно готовить заранее: открыто признавать, что компания может бросить им непосильные вызовы и это будет нормально.
Не получится научиться этой профессии в университете.
Стоит постоянно учиться менеджменту и не бояться провалов. Это профессия для зрелых и опытных людей.
В какой-то момент технологии управления будут освоены, но нужно научиться рассматривать менеджмент как искусство — искусство выбирать подходящий инструмент для каждой конкретной ситуации. А их может быть миллиард — и каждая со своими особенностями.
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии