Как влияет на проект стиль руководства

В современной России все изменения в экономической и социальной среде, в характере хозяйственной деятельности, в природе организации за последние годы оказались весьма специфическими. Однако суть изменений в требованиях к менеджменту оказалась та же, что и на Западе, – адаптация к быстрым переменам в деловой среде, в природе организаций и в деятельности.

Наблюдения за предприятиями и организациями, которые добиваются успеха в сегодняшней России, все чаще убеждаешься, что в реальном управлении фигура ученого, эксперта не столь важна, как фигура руководителя, пусть не столь образованного, но владеющего таинствами управления как искусства в силу своих личных качеств, таланта, опыта, навыков и здравых суждений. Соединение таланта и научного знания в этой области дает ощутимый эффект, умножая способности добиваться нужных результатов на практике.

Руководитель, прежде всего, должен уметь анализировать взаимосвязи между частями организации (ее внутренние перемены), организацией и ее внешней средой (внешние перемены) и понимать, что любое решение каким-то образом воздействует на все аспекты организации. Руководитель должен направлять усилия группы и личности на выполнение общих задач, даже когда существующие взаимоотношения не вписываются в рекомендованные начальством рамки.

Так же неотъемлемой составляющей руководителя является, его влияние на подчинённых. В этой статье мы более подробно разобраться в данном вопросе. Постараемся понять, как стиль руководства влияет на эффективность деятельности предприятия.

Стиль управления руководителя своими подчинениями во многом определяет успех организации, влияет на динамику развития фирмы. Мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения, настроение в коллективе, рабочий настрой, и многие другие составляющие зависят от стиля руководства в компании. Из этого можно сделать вывод, что данная область менеджмента имеет большое значение в управлении.

Известный Американский исследователь организационного поведения и управления Ренсис Лайкерт, проведя множество работ в изучении функционирования компаний выявил, что эффективность деятельности организации зависит от того ,с какой позицией руководитель осуществляет свою и оказывает воздействие на подчиненных.

Он выдвинул четыре основных стиля руководства: В 1-й он отнес стиль руководства эксплуататорско-авторитарного типа. Его отличительная черти, это абсолютное лидерство руководителя, все решение в организации принимаются единолично, в его руках сосредоточена безграничная власть.

Во 2-й стиль руководство входят руководители, которые также придерживаются авторитарного стиля, но в редких случаях дают возможность своим подчиненным принимать участие в жизни организации.

Таких руководителей относят к типу благосклонно-авторитарному. Данные руководители пользуются методом «кнута и пряника» в мотивации своих подчиненных.

К 3-му стилю управления относятся руководители, использующие консультативно-демократические способы управления. Они находятся в тесной связи с подчиненными, выслушивают их рекомендации и предложения, но все решения принимают единолично, и сами несут за их ответственность.

Самым действенным, по его мнению, является 4-ый стиль, который ориентирован на групповые решения. В данном способе управления все работники участвуют в принятии решений. Руководитель оказывает большое внимание на проблемы своих подчиненных, способствует в их решении. В таких организациях приветствуется теплые, доверительные взаимоотношения между подчиненными и руководителям. Руководители огромное внимание уделяют человеческим отношениям. Что, несомненно, влияет на эффективность организации. Но данный стиль руководства подойдет далеко не ко всем ситуациям, именно поэтому руководитель не должен придерживаться одного способа руководства. Что бы давать объективную оценку ситуации, руководитель должен хорошо знать способности подчиненных, их стремления и заинтересованность в успехи компании.

Следует отметить, что каждый из стилей руководства имеет права на существования, если руководитель организации обладает профессионализмом, умеет объективно расценивать сложившиеся ситуации, мыслить на несколько шагов вперед, то какой бы стиль руководства он не выбрал, он сможет добиться успеха, стиль руководства может поспособствовать в быстроте достижения этого успеха.

Подводя итоги надо сказать о следующем. Для эффективной деятельности организации во главе нее должен стоять руководитель, который будет организовывать и направлять усилия и способности подчиненных. Одной из его функций является руководство, для осуществления которой руководитель использует влияние. Каждый руководитель выбирает свой способ влияния. Можно влиять через власть, т.е. подчинять работников с помощью жестких приказов и распоряжений, за невыполнение которых неминуемо следует наказание. Но иногда следует влиять более демократичным путем, используя убеждение и участие. В этом случае руководитель не заставляет, а предлагает работнику совершить какие-то действия. Управленческие отношения между руководителем и подчиненными реализуются с помощью методов руководства. Но в работе руководителя важным является не только эффективное использование того или иного метода, а их согласование между собой, комплексное использование всех групп методов. Носителем и выразителем методов является стиль руководства. Он становится мощным мотивационным фактором, вызывает спектр социально-психологических следствий, влияющих на управленческую и экономическую ситуацию и на эффективность организации.

Руководитель для достижения целей организации может применять власть, как способ влияния на подчиненных. Существуют разнообразные формы власти, но можно выделить основные. К ним относится власть, основанная на принуждении. В этом случае руководитель влияет через страх и тем самым заставляет работников выполнять свои задания. В его организации железная дисциплина, строгий порядок, единый для всех без исключения. Руководитель является тем человеком, который устанавливает правила и законы, за нарушение которых неминуемо следует наказание. Еще одной распространенной формой власти является власть, основанная на вознаграждении. Она оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. При использовании законной власти руководитель опирается на традицию. Он пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако эта форма власти станет действенной только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить его потребности. В отличие от традиционной власти, власть примера построена не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера. Власть примера или харизматическое влияние определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечет к нему, а также в потребности исполнителя в принадлежности и уважении. И, наконец, власть эксперта, которая реализуется через разумную веру. В этом случае исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сסзнательным и лסгичным. Рукסвסдитель סбычнס дסбивается этסгס типа власти, благסдаря свסим видимым дסстижениям. Чем бסльше эти дסстижения и чем белее סни явны, тем бסльше власти дסбивается рукסвסдитель.

Пסмимס власти рукסвסдитель мסжет испסльзסвать убеждение и участие для дסстижения целей סрганизации. Испסльзуя эти фסрмы влияния, рукסвסдитель идет в кסнтакт с пסдчиненными, предлагая выпסлнить те или иные действия. Убеждение סсуществляется סбычнס с целью склסнить челסвека к тем или иным действиям, т.е. имеет мסтивациסннסе предназначение. Убеждение пסзвסляет усилить мסтивацию к деятельнסсти путем סсסзнания целесססбразнסсти этסй деятельнסсти. Влияние через участие идет дальше, чем убеждение, в признании власти испסлнителя. Рукסвסдитель не делает никаких усилий, чтסбы навязать испסлнителю свסю вסлю или даже мнение. Вместס тסгס чтסбы убеждать испסлнителя принять сфסрмулирסванную рукסвסдителем цель, рукסвסдитель прסстס направляет егס усилия и спסсסбствует свסбסднסму סбмену инфסрмацией.

Таким образом, при осуществлении функции руководства, каждый руководитель должен самостоятельно выбрать линию своего поведения. Для этого он должен определить методы, стиль и формы своего влияния. От правильности этого выбора зависит не только эффективность деятельности руководителя, но и функционирование всей организации.

Тем не менее, немногие задумываются о стилях управления в организации. Порой попытки определить внутреннюю модель управления и улучшить ее кажутся ненужным усложнением, если обязанности выполняются, подчиненные работают, а бизнес остается на плаву. Однако именно стиль поведения руководителя обычно определяет важные для каждой компании вещи: уровень мотивации сотрудников, их лояльность к компании, а также способность генерировать новые идеи. 

О стилях управления написано много, но вы можете сэкономить время — о самом главном читайте в нашей статье. Но сначала определимся с термином стиля управления проектом.

Что такое стиль управления проектом?

Стиль управления — это модель взаимодействия с подчиненными, которая определяет поведение руководителя и помогает ему  принимать решения и распределять задачи максимально эффективно.

Даже если руководитель не знает, какой стиль управления характерен для его бизнеса, у него все равно есть устоявшаяся модель поведения. Руководитель принимает решения основываясь на особенностях своего характера, ситуации в компании и этапа работы над проектом.

В мире нет ничего идеального — стили управления проектами не исключение. У каждой модели есть свои плюсы и минусы. Главный навык грамотного руководителя — умение адаптировать свой стиль управления под текущую ситуацию и тип личности определенного сотрудника.

Копнем глубже и посмотрим на популярные стили управления внимательнее!

4 стиля управления проектами

Существуют разные стили управления проектами. В любой классификации нужно знать, какой критерий был взят за основной. Поэтому мы не будем рассматривать все стили — только те, которые можно применить в большинстве случаев.

Первый стиль: Командование

Этот стиль управления строится на простом распределении задач. Суть в том, что вы просто объясняете своим подчиненным, что, как и когда нужно делать.

Этот стиль вряд ли можно назвать вдохновляющим, но он отлично подойдет для работы с фрилансерами или подрядчиками. Вам нужен конкретный результат, и вы точно знаете, когда нужно выполнить работу, но у вас нет времени делать все самостоятельно — тогда вы поручаете работу удаленным работникам. Или, например, вам может понадобиться срочно выполнить какие-то задачи — тогда вы обращаетесь к своему помощнику и говорите ему или ей, что нужно сделать.

Нетрудно догадаться, что такой стиль управления вряд ли поможет вам выстроить корпоративную культуру.

Второй стиль: Менторство

Следующий стиль предполагает, что вы активно коммуницируете с командой и оказываете большую поддержку своим подчиненным. Лучше всего придерживаться этого стиля, когда вы хотите мотивировать и вдохновлять своих подчиненных.

Хотите достичь цели? Помогайте своим сотрудникам и будьте для них наставником. 

Используйте этот стиль управления проектами, когда будете выбирать новое направление для бренда. Вы должны не просто добиться того, чтобы маркетологи, копирайтеры и дизайнеры работали слаженно, но и мотивировать их на достижение лучших результатов.

При таком подходе к процессам управления проектами руководителю важно постоянно объяснять подчиненным, почему они принимают то или иное решение. Иными словами, команда должна получать как можно больше информации с вашей стороны: вам нужно донести до сотрудников потенциал идеи и убедить их в том, что вы действуете в общих интересах.

Этот стиль управления подходит руководителям, которые возглавляют команду штатных сотрудников. Тем, у кого есть заместители или менеджеры, которые могут взять на себя ответственность за ведение проектов, лучше использовать стили Поддержка и Делегирование.

Третий стиль: Поддержка

Минимум инструкций и максимум поддержки. Предполагает, что перед принятием того или иного решения вы активно выслушиваете идеи и предложения команды.

Каждый член команды должен чувствовать себя достаточно свободно, чтобы предлагать идеи и не боятся обсуждений. Главное — чтобы они не забывали, кто будет принимать окончательное решение. 

Этот стиль управления персоналом подходит вам, если в вашем подчинении есть менеджеры, начальники отделов и заместители.

Четвертый стиль: Делегирование

Здесь вы даете минимум заданий и минимум поддержки. Применять такой стиль рекомендуем только в том случае, когда вы полностью уверены в человеке, который будет отвечать за принятие окончательного решения.

Делегирование не всегда дает хорошие результаты. Если вам кажется, что ваши подчиненные будут принимать неэффективные решения, лучше переключиться на тактику, предполагающую более тесное сотрудничество с командой.

Подойдет тем, у кого в команде есть старшие руководители, заместители и руководители отделов.

Изменение стиля управления со временем

Со временем ваша компания будет расти, а значит, и стиль управления проектами поменяется. Ниже приведем несколько примеров того, как может изменяться  стиль управления в зависимости от размера бизнеса.

Пример №1: стартап (5 человек)

У стартапов обычно небольшая команда, поэтому вы, скорее всего, будете единственным руководителем. Это значит, что в основном вы будете придерживаться стилей Менторство и Поддержка.

Если у вас есть соучредитель, то, скорее всего, вы передаете ему какую-то часть обязанностей. Например, он может заниматься финансами и продажами, так как разбирается в этом лучше вас.

Когда у вас в штате будет несколько менеджеров, вы сможете в основном придерживаться стиля Поддержка, переходя в некоторых моментах к Командованию и Делегированию.

Пример №2: средний бизнес (300 человек)

В компании среднего размера обычно несколько уровней руководства, а во главе стоит генеральный директор. В большинстве случаев руководитель будет сочетать стили Поддержка и Делегирование в зависимости от того, с кем из членов команды он разговаривает.

Если в команде есть опытные менеджеры, то им можно позволить принимать более ответственные решения. В конечном счете, для руководителя среднего бизнеса важной задачей является профессионализм и эффективность сотрудников, которых он нанимает.

Четыре типа руководства

Давайте посмотрим, как можно донести свое решение до команды в контексте каждого стиля управления.

Допустим, вы генеральный директор компании по разработке (100 сотрудников), и вы решили запустить новый продукт. Как сообщить об этом решении, в каждом стиле:

Командование: «Я решил, что мы запускаем новый продукт. Вот что вам нужно сделать, чтобы подготовить его к запуску…”

Менторство: «Я решил, что мы запускаем новый продукт. Сейчас расскажу, почему это важно и как вы можете помочь подготовить его к выходу на рынок…”

Поддержка: «Нам нужно запустить новый продукт. Прошу вас подготовить варианты стратегии запуска и показать их мне, чтобы я мог принять окончательное решение.”

Делегирование: «Нам нужно запустить новый продукт. Но то, как мы это сделаем, зависит от вас.”

Последствия неправильного выбора стиля

Все мы совершаем ошибки. Без этого невозможно двигаться вперед. Однако, когда дело доходит до выбора принципов управления проектами, такая неудача может во всех смыслах дорого обойтись компании.

Выбранный стиль управления влияет на:

• Психологический климат в коллективе. У демократов обычно все в порядке, но подчиненные диктаторов, движимые страхом, чувствуют себя недооцененными, теряют интерес, работают «от забора до обеда».
• Текучка кадров. Второй пункт вытекает из первого. Даже лучшие сотрудники, недовольные стилем управления, уходят; остаются только посредственные приспособленцы, а также пенсионеры, которые со времен своей молодости привыкли к тому, что начальник может вести себя не так, как раньше.
• Новые идеи, которые необходимы для развития, как воздух. Если их генерирует только один человек (директор), они постепенно устаревают. Все это приводит к тому, что компания стоит на месте. В среде, где конкуренты постоянно стремятся вперед, такое поведение равносильно движению назад.
• Умение сплотиться и действовать как единое целое в трудную минуту. Обычно это проблематично при слишком демократичном стиле управления. Право последнего слова всегда должно оставаться за руководителем.

Заключение

Итак, в этой статье мы описали четыре стиля управления проектами. Вы можете прямо сейчас начать применять их в своей работе. Важно помнить, что найти один идеальный вариант невозможно. На развитие стартапа влияют как внутренние, так и внешние факторы: рынок с преобладающими характеристиками и менталитетом, инвесторы, конкуренты. Будьте морально готовы к тому, что модель управления может меняться не один десяток раз. Не останавливайтесь на одной бизнес-модели — выбирайте лучшее из каждого стиля, чтобы соответствовать конкретному жизненному циклу проекта.

Стили управления проектами отличаются друг от друга, и то, как они применяются в бизнесе, тоже. Неправильно выбранный стиль может привести к пагубным последствиям. Вот почему вы должны внимательно подойти к этому вопросу. Если вы не уверены на 100%, какой стиль подходит вам лучше всего, то вы всегда можете обратиться за помощью к профессионалам. Purrweb поможет вам с проектным менеджментом и реализует ваш проект быстро и качественно.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена необходимостью, что в современных социальных и экономических условиях успех того или иного вида предпринимательской деятельности зависит главным образом от четкой и слаженной организации деятельности предприятия. В этой связи главная роль отводится, прежде всего, руководителю организации, поскольку именно от его профессиональных и личностных качеств зависит, насколько эффективно будет организован весь производственный процесс. Только он, выбрав правильный стиль руководства, может воздействовать на динамику развития фирмы. Организуя работу фирмы, он формирует определенный социально-психологический климат в организации. Таким образом, процесс влияния стиля управления на социально-психологический климат коллектива продолжает быть актуальным на сегодняшний день.

Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В связи с выше сказанным актуальность темы не вызывает сомнения.

Объектом курсовой работы стала консалтинговая компания
ООО «Атлант Оценка».

Предметом изучения выступает влияние стиля руководства на реализацию инновационного проекта.

Целью курсовой работы является исследование влияния стиля руководства на реализацию инновационного проекта.

Исходя из объекта, предмета и цели курсовой работы нами были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть стили руководства;
2. Изучить способы диагностики и формирования психологического климата в коллективе;
3. Исследовать влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе;
4. Проанализировать структуру персонала в консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка»;
5. Исследовать влияния стиля руководства на реализацию инновационного проекта;

Информационной базой для курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов, таких как Алавердов А.Р., Живица О.В., Бусоедов И.А., Дудкин Т.А., Зуб, А.Т., Попова Т.В. Свиницкий А.Л., Севостьянова Н.С., Токарев А.Г. и многие др.

В качестве методов исследования были использованы теоретического обобщения, анализа и синтеза ‒ для обоснования и уточнения объекта исследования, его составляющих, задач и инструментов, для анализа теоретических подходов к управлению персоналом; системного подхода ‒ для анализа факторов.

Практическое использование выводов, полученных в ходе исследования, может быть использованы руководством консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» для совершенствования стиля руководства на психологический климат коллектива, а также другими предприятиями.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Стиль руководства и его влияния на психологический климат в коллективе

1.1. Стили руководства: возможности и ограничения

В настоящее время сфера управления персоналом активно развивается, пополняясь новыми практиками и теориями. Данную деятельность осуществляют кадровые службы, руководители и консалтинговые организации. Несмотря на важность лиц, занимающихся управлением персоналом, главную роль играют руководители, которые осуществляют повседневное руководство организацией. Их достижения, в первую очередь, напрямую зависят от стиля руководства, которого они придерживаются. Правильно выбранный и успешно примененный стиль руководства позволяет максимально успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия.^[1]

Личность руководителя – это личность, преображенная условиями деятельности, требованиями, задачами и одновременно сама их преобразующая, ставящая задачи и решающая их. Личность руководителя проявляется в процессе воздействия с коллегами, профессиональной средой, обществом в целом. Руководитель выступает как субъект профессиональной деятельности, одновременно находящийся в эпицентре взаимодействия систем разного уровня: профессиональной среды, коллектива, организации. Он осуществляет профессиональную деятельность, исходя из своих личностных особенностей и с учетом социальных отношений и ориентаций, выстраивая отношения с профессией и обществом. Таким образом, в качестве компонентов систем могут выступать сам человек (с его личностными особенностями), профессия и социум.^[2]

Анализ исследований, посвященных успешной, эффективной деятельности руководителя, показал, что успех управленческой деятельности определяется наличием у него социально ориентированных, профессионально важных и специальных качеств.

Взаимодействие внутри трудового коллектива – важнейшая область социальных отношений. Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из главных условий борьбы за рост производительности труда и качества оказываемых услуг.

Руководство – представляет собой важнейший компонент системы управления. Он представляет собой процесс воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, данной ему группой, и направленный на побуждение подчиненных к активному поведению и деятельности по достижению поставленных целей.

Стиль руководства – это система психологических воздействий, которые используются руководителем для достижения определенных заданных целей ранее путем влияния на подчиненных или коллег по работе. Для большего эффекта влияния требуется, чтобы руководитель имел достаточно высокий авторитет и уважение среди членов группы.

Выделение стилей руководства основывается на различиях в способах взаимодействия управляющего и подчиненных. Стиль руководства характеризует не общее поведение руководителя, а ту часть поведения руководителя, которая демонстрируется в типичных и других, связанных с управленческой деятельностью ситуациях.

Оптимальный стиль руководства стал одним из важных критериев для успешного выполнения задач коллектива и организации в целом. Исследователи считают, что стиль руководства – это относительно устойчивая система способов, форм и методов воздействия руководителя на работников для выполнения производственных и организационных задач. При этом каждый конкретный руководитель не может выбирать только один стиль руководства, это зависит от конкретной ситуации, которая складывается в процессе труда.

Рассмотрим более подробно сущность авторитета руководителя. Существуют три типа проявления авторитета руководителя в коллективе: формальное, моральное и функциональное. Формальный авторитет проявляется в должностном авторитете. Формальный или служебный авторитет детерминирован набором властных полномочий и тех прав, которые предполагает занимаемая им должность. Основанием морального авторитета управленца служат нравственные и мировоззренческие качества личности. Ядро функциональных качеств авторитета состоит в компетентности человека в русле профессиональной деятельности. ^[3]

Одно из главных условий эффективности руководства – это стиль управления, который может применяться руководителем. Согласно теории управления, стиль руководства – это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, личных особенностей руководителя.

Классической теорий лидерства является теория К. Левина. Он создал свою классификацию стилей руководства. Она состоит из трех видов:^[4]

• авторитарный стиль;
• демократический стиль;
• либеральный стиль.

Эта классификация до сих пор является основной. Остальные стили руководства проистекают из слияний данных основных стилей.

Первый – авторитарный стиль. Этот стиль основан на исключительно формальных отношениях внутри организации. Руководитель, хорошо зная свои права, и насколько он важен, пользуется этим. Он ограничивает, причем очень часто жестко, неформальные отношения в организации и нагружает подчиненных своими обязанностями. Здесь очень много внимания уделяется руководителем на контроль за персоналом. Этот стиль в организациях используют при кризисах или когда в компании слишком сложная организационная структура. Если же этого ничего нет, значит, у руководителя не сложились отношения с коллективом, а возможно произошел конфликт.

Его преимущества состоят в следующем: он обеспечивает успешность проведения повседневных работ, в которых не требуется новизна и творчество, в то время, как основное внимание уделяется количеству производимой продукции; обеспечивает четкость управления, позволяющая быстро решать производственные задачи, сводя к минимуму затраты организации; обеспечивает быстроту реакции в условиях изменяющейся внешней среды в контексте малых организаций.

Недостатками авторитарного стиля являются: подавление инициативы и творческого начала у подчиненных; слабая мотивированность работников; высокая степень зависимости подчиненных от руководителя; рутинный характер работы для подчиненных ввиду игнорирования их личных достижений; значительные материально-психологические санкции при ошибках, подчиненных; низкая адаптивная способность персонала; низкая вероятность карьерного роста; общение в коллективе затруднено.

Второй – демократический стиль управления. Этому стилю характерно обращение руководителя к мнениям подчиненных, привлечение их к разработке и принятия решений. Руководители, использующие эти стили, не проводят реальных границ как в предыдущем стиле между своими правами и обязанностями подчиненных. Так же этому стилю характерна частичная передача полномочий. Этот стиль считается одним из наилучших для управления в группах, где имеется устоявшийся коллектив и соответственно высокая квалификация работников.^[5]

Преимущества демократического стиля: способствует решению нестандартных задач, требующих творческих усилий; решения принимаются на основе взаимодополняемости идей руководителя и сотрудников, что способствует удовлетворению сотрудников и обеспечивает руководителю их поддержку; обеспечивает благоприятный психологический климат в организации, позволяющий применять психологические рычаги мотивации подчиненных; руководитель не принимает участия в принятии малозначащих решений для организации; обеспечивает морально-психологическую поддержку подчиненных ос стороны руководителя; обеспечивает понимание и поддержку целей и задач организации подчиненным. Недостатками демократического стиля являются: упрощенная форма контроля, которая может привести к некачественному выполнению должностных обязанностей; значительные потери времени на обсуждения перед принятием какого-либо решения.

Третий – либеральный стиль. В этом стиле руководитель практически полностью уходит от своих обязанностей. Он не принимает управленческих решений, а наоборот ведет себя как самый обычный член персонала. Управленческие решения принимаются путем группового единомыслия. Этот стиль предполагает управления группой ее же членами, и он эффективен только тогда, когда все члены группы ответственные и высококвалифицированные в своей деятельности.

Либеральный стиль управления проявляет себя в отсутствии активного участия руководителя в управленческих процессах. Такой руководитель не спешит принять быстрое решение, «плывет по течению», ждет указаний сверху, на него влияет коллектив. Руководитель стремится минимизировать свою персональную ответственность. Работа пускается на самотек и редко им контролируется. ^[6]

Преимущества либерального стиля: предоставление значительной свободы действий подчиненным; инициативы со стороны подчиненных не ограничены контролем; информированность подчиненных о текущем состоянии дел организации, что способствует поддержанию благоприятного психологического климата; освобождение руководителя от решения частных задач, подчиненным делегирована ответственность за выполнение данных задач, что, в свою очередь, способствует высокой мотивации сотрудников. ^[7]

Недостатками либерального стиля являются: отсутствие достаточно серьезного контроля над действиями подчиненных; в перспективе может привести к установлению анархии в организации; недостаточный уровень требовательности к работникам, может привести к некачественному выполнению поставленных задач.

Таким образом, можно сделать заключение, что индивидуально-психологические особенности руководителя, в том числе стиль руководства, являются важным фактором, определяющим формирование социально-психологического климата в коллективе.

1.2. Понятие инвестиционного проекта, классификация и его состав

Все компании, осуществляющие коммерческую, производственную и иную деятельность связаны с инвестициями. Термин «инвестиции» происходит от латинского слова «invest», что переводится как «вкладывать. Вложенные денежные средства – это и есть инвестиции.

Инвестиции — это капитальные вложения финансовых средств в различные виды бизнеса для максимального сохранения и преумножения средств (прироста). Прирост должен быть достаточным, чтобы как минимум:

• возместить инвестору отказ от потребления имеющихся средств в текущем периоде;
• вознаградить инвестора за риск;
• компенсировать потери от инфляции.

В Федеральном законе от 25 февраля 1999 г. N 39-ФЗ «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений», дается понятие инвестициям и инвестиционной деятельности:

— инвестиции — денежные средства, ценные бумаги, иное имущество, в том числе имущественные права, иные права, имеющие денежную оценку, вкладываемые в объекты предпринимательской и (или) иной деятельности в целях получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта;

— инвестиционная деятельность — вложение инвестиций и осуществление практических действий в целях получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта.

Инвестиции осуществимы в различных формах. С целью систематизации анализа и планирования инвестиционные вложения чаще всего группируются по ряду классификационных признаков, приведенных в приложении 1.

Одними из более распространенных являются два вида инвестиционных вложений:

— финансовые. Представляют собой вложение капитала в долгосрочные финансовые активы (акции, облигации, паи);

— реальные. Представляют собой вложение капитала в развитие материально-технической базы предприятия производственной и непроизводственной сфер.

За реальными инвестициями в российском законодательстве закреплен специальный термин — капитальные вложения, под которыми понимаются инвестиции в основной капитал (основные средства), в том числе затраты на новое строительство, реконструкцию и техническое перевооружение действующих предприятий, приобретение машин, оборудования, инструмента, инвентаря, проектно-изыскательские работы и другие затраты [Федеральный закон 39-ФЗ]. Поэтому, к основным видам реальных инвестиций относят:

а) Вынужденные (обязательные) – инвестиции, связанные с удовлетворением различных стандартов и нормативов.

б) Инвестиции, связанные со снижением текущих затрат – инвестиции для текущего совершенствования технологического процесса и продукции.

в) Инвестиции в расширение производства – инвестиции в увеличение единицы стоимости производственного аппарата в рамках действующих производственных площадей.

г) Инвестиции в новые товары, технологии, рынки.

Для реализации инвестиций необходимы понятные идейная и материальная инвестиционная привлекательность, а также, необходимо убедится в том, что вкладываемые инвестиции принесут достаточную прибыль инвесторам. Другими словами, это называется инвестиционный проект, т.е. перед открытием компании, перед принятием решения о развитии или модернизации собственники составляют план, оформляют инвестиционный проект, в котором проведены расчеты экономических показателей эффективности инвестиций, и принимают решения о целесообразности финансовых вложений.

В целом, под проектом понимается некоторая совокупность действий, направленная на достижение определенных целей. В литературе существует множество научных определений данного термина, зависящего от объема значения, вкладываемого в него:

а) На законодательном уровне — инвестиционный проект – это обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимая проектная документация, разработанная в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также описание практических действий по осуществлению инвестиций (бизнес-план) [Федеральный закон 39-ФЗ].

б) В узком понимании – это стандартизированный бизнес-план, т.е. экономическое обоснование инвестиционного проекта, объясняющее инвестору целесообразность осуществления капитальных вложений с указанием объемов и сроков.

в) В широком – инвестиционный проект, включающий в себя всю программу мероприятий, обеспечивающих эффективные капиталовложения с получением прибыли в конечном результате [Ярухина, 2019].

Следует обратить внимание на то, что инвестиционный проект – это проект с существующими характерными признаками, такими как масштаб инвестирования, четкая направленность на конкретные цели, временной интервал (период окупаемости) и ограниченные ресурсы на его реализуемость.

На рисунке 1 представлено деление инвестиционных проектов по масштабу (размеру) инвестиций.

Рисунок 1 – Классификация инвестиционных проектов по масштабу (размеру инвестиций)

Цель инвестирования ресурсов имеет выраженный финансовый характер – извлечение прибыли, т.е. инвестор ставит перед собой некоторые финансовые задачи, которые в результате стремится решить.

Период времени, в течении которого реализуются поставленные цели называется жизненным циклом проекта, который разделяется на отдельные стадии:

— прединвестиционная стадия. Включает в себя разработку различных альтернативных вариантов инвестиционных решений, здесь же проводится их оценка и принимается решение о реализации конкретного проекта;

— инвестиционная стадия. Происходит осуществление реализации принятого инвестиционного решения;

— эксплуатационная или постинвестиционная стадия. На данной стадии происходит обеспечение контроля за достижением предусмотренных показателей инвестиционного решения в процессе эксплуатации объекта инвестирования.

В течение происходящих постоянных изменений, жизненный цикл инвестиционного проекта в своей структуре остается неизменным. Уже на старте, проектирование требует составления сценария для постановки цели и задач, озвучить предполагаемую эффективность и оценить объемы требуемых инвестиций.

Проектная структура составляется из нижеперечисленных составляющих:

1. Резюме. Краткое содержание инвестиционно-проектной задумки.
2. Характеристика инициатора. Разъясняет финансовое состояние и положение на рынке/в отрасли, а также особенность системы управления. Кроме этого, со стороны инициатора (инвестора), описываются основные характеристики участников с его стороны.
3. Идейная составляющая (описание). Определение преимуществ по сравнению с аналогичными проектами, принципы и механизмы его реализуемости.
4. Анализ рынка производства. Определятся (в реальном времени), какую долю существующего рынка способен занять производитель после реализации проекта.
5. Анализ рынка сбыта. Оценка рынков материалов, сырья, рабочей силы и других требуемых ресурсов для стабильной реализации продукции/услуг и непрерывного доступа к ресурсной базе.
6. План реализации. Перечисление стадий процесса и организационных мероприятий для их реализации.
7. Финансовый план. Наметка, в случае положительной реализации, сколько будет потрачено и получено в качестве инвестиционной отдачи, и в какие сроки.
8. Оценка рисков. Рассмотрение оптимистического и пессимистического результата одновременно. Расчет степени сопровождающих процесс рисков и оценка рисков по результативности воплощения проекта.

В качестве критериев отбора инвестиционного проекта выделяют следующие:

а) Более выгодные варианты инвестирования отсутствуют;

б) При учете фактора времени уровень рентабельности проекта высок;

в) Риски потерь от инфляции минимизированы;

г) Срок окупаемости инвестиций минимален;

д) После реализации проекта, стоимость привлекаемых инвестиционных вложений меньше рентабельностью активов предприятия;

е) Стабильность обеспечения по проекту поступлений денежных средств и т.п..

Представленных выше критериев может быть несколько, а вероятность того, что какой-либо инвестиционный проект будет лучше других, как правило, меньше. В современной рыночной экономики вариантов для инвестирования достаточно много. При этом, ресурсы, которые компания может инвестировать, как правило, ограничены. Инвестор принимает решения в отношении проекта оптимального для него по уровню инвестиций и величине планируемой прибыли.

Глава 2 Исследование влияния стиля руководства на инвестиционный проект в компании ООО «Атлант Оценка»

2.1 Общая характеристика организации ООО «Атлант Оценка» и структурных характеристик персонала

Организационная структура консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» приведена на рисунке 1.

Во главе консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности консалтинговой компании, организует всю работу компании и несёт полную ответственность за текущие дела и дальнейшее развитие компании.

Генеральный

директор

Бухгалтерия

HR-менеджер

Руководитель отдела продаж

Руководитель отдела по маркетингу

Руководитель отдела оценки

Руководитель отдела государственной экспертизы

Специалисты кадров

Специалисты отдела продаж

Специалисты оценочной деятельности

Специалисты маркетингового отдела

Специалисты отдела государствен-ной экспертизы

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Атлант Оценка»^[8]

В числе преимуществ интеграции систем менеджмента консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» можно выделить:

• Повышение технологичности разработки, внедрения и функционирования систем менеджмента;
• Создание единой гармонизированной структуры менеджмента;
• Снижение затрат на разработку, функционирование и сертификацию;
• Повышение мобильности и возможностей адаптации к изменяющимся условиям;
• Повышение привлекательности для потребителей, заинтересованных сторон, инвесторов.

Независимая оценочная компания «Атлант Оценка» использует уникальную систему проведения процедуры оценки, аналогов которой нет на российском рынке.

Компания «Атлант Оценка» гарантирует выполнение отчета об оценке в следующие сроки:

• За 24 часа по услугам для частных лиц и для стандартных отчетов об оценке;
• По услугам для юридических лиц и при специализированном заказе сроки выполнения работ формируются индивидуально.

Руководство компании «Атлант Оценка» считает совершенствование системы качества важнейшим стратегическим направлением деятельности организации. Система контроля рассматривается как действенный инструмент, позволяющий строить эффективные бизнес-процессы и управлять ими. Результатом построения такой системы является предоставление клиентам консалтинговых услуг с гарантированным стабильно высоким уровнем качества, соответствующим ожиданиям клиентов.

Ключевые принципы ООО «Атлант Оценка»:

• строгое соответствие предоставляемых услуг международным, национальным и корпоративным стандартам и требованиям;
• клиентоориентированность;
• ответственность перед клиентом за качество предоставляемых услуг во всех регионах присутствия;
• лидерство руководителей;
• профессионализм на каждом рабочем месте;
• системный подход к менеджменту.

Компания «Атлант Оценка» соблюдает высокие стандарты в области профессиональной этики, честности и качества предоставляемых услуг. Сотрудники компании руководствуются Кодексом этики компании «Атлант Оценка», в котором детально прописаны принципы сотрудничества компании и клиентов, алгоритм взаимодействия оценщиков с клиентами, а также регулирование взаимоотношений между оценщиками.

Кодекс профессиональной этики в компании «Атлант Оценка» основан, прежде всего, на базе общечеловеческих норм этики и морали. Именно приверженность Кодексу этики оценщиков позволяет компании сохранять высокий уровень предоставляемых услуг, позволяя решать самые сложные задачи.

Независимая оценочная компания «Атлант Оценка» готова брать на себя ответственность за свои решения и результаты, руководствуясь принципами прозрачности, которые подразумевают создание среды, в которой информация о существующих условиях, принимаемых решениях и действиях делается доступной, видимой и понятной для всех участников рынка.

Немаловажным фактором, характеризующим стабильную и надежную работу компании, является человеческие ресурсы, а именно профессиональная компетенция, навыки сотрудников, стаж работы, социальный статус и текучесть кадров.

Характеризующие данные о составе и структуре персонала консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» с 2015 г. по 2017 г. приведена в таблице 2. Списочная численность персонала на 01.11.2017 г. составила 24 человек.^[9]

Таблица 2

Изменение структуры трудовых ресурсов организации за 2015-2017 гг.

Категория персонала	Структура персонала
2015 г.	2016 г.	2017 г.
Кол-во, чел	Удельный вес, %	Кол-во, чел	Удельный вес, %	Кол-во, чел	Удельный вес, %
1	2	3	4	5	6	7
Персонал, всего	18	100	23	100	24	100
В том числе:
Исполнители	5	28	8	35	8	33
Специалисты	6	33	8	35	9	38
Руководители	7	39	7	30	7	29

Результаты мониторинга численности персонала, представленные в таблице 2, говорят о том, что на протяжении исследуемого периода численность персонала консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» неуклонно возрастало. Руководящий состав в количестве 8 человек был постоянен, когда рост исполнителей составил 60% (3 человека), а специалистов на 50% (3 человека). Что в свою очередь свидетельствует о стабильном и грамотном развитии консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка». Для более детального анализа представленную информацию в таблице 1 визуализируем на рисунке 2.

Рисунок 2 – Динамика персонала по категориям должностей^[10]

Из Рисунка 2 следует, что в 2016 году рост персонала составил 28%, а в 2017 году количество персонала увеличилось на 4 %. Единственная категория персонала, которая на протяжении 3-х лет оставалась стабильна, то это – руководители, кода исполнители и специалисты непреклонно увеличивались.

Анализ персонала консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» по полу за 2015-2017 гг. представлен в (таблице 3).

Таблица 3

Анализ персонала компании ООО «Атлант Оценка»

за 2015-2017 гг.^[11]

Пол	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонения
2015/2016 гг.	2016/2017 гг.
Абс., +/-	%	Абс., +/-	%
Женщины	9	10	10	1	11,11	0	0
Мужчины	9	13	14	4	44,44	1	7,69

Для более детального анализа представленную информацию в таблице 3 визуализируем на рисунке 3.

Рисунок 3 – Анализ персонала компании ООО «Атлант Оценка»

по полу за 2015-2017 гг.^[12]

2.2 Анализ особенностей стиля руководства и его влияния на инвестиционный проект в компании ООО «Атлант Оценка»

Стиль управления руководителя непосредственно влияет на социально-психологический климат в коллективе. При проведении эмпирического исследования было выявлено, что в консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» у руководителя преобладает авторитарный стиль руководства, который характеризуется ярко выраженными лидерскими качествами и стремлением к единоличной власти, непреклонностью и решительностью в суждениях, энергичностью и жесткостью в требованиях, неумением учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкой критикой и предвзятостью в оценках, честолюбием и низкой совместимостью с заместителями, злоупотреблением наказаниями, пренебрежением общественным мнением, ориентацией на собственное мнение и оценки, уверенностью в себе, склонностью к жесткой формальной дисциплине, большой дистанцией с подчиненными, нежеланием признавать свои ошибки, игнорированием инициативы, творческой активности людей, единоличным принятием решений, контролем за действиями подчиненных.

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом в ООО «Атлант Оценка», которая разработана В.П. Захаровым на основе опросника А.Л. Журавлева. При проведении данной методики были получены результаты, которые размещены в таблице 4.

Таблица 4

Преобладающий стиль руководства в ООО «Атлант Оценка»^[13]

Стили руководства	Число опрошенных — 24 чел.
Директивный	43,4 %
Попустительский	23,2 %
Коллегиальный	33,4 %
Преобладающий	Директивный

Для наиболее детального анализа, полученные данные в таблице 4представим графически на рисунке 4.

Рисунок 4 – Преобладающий стиль руководства
в ООО «Атлант Оценка»^[14]

Из таблицы 11 и рисунка 4 следует, что 43,4 % сотрудников считают, что для руководящего состава предприятия, в том числе и Генерального директора ООО «Атлант Оценка», характерен директивный стиль управления, 23,2 % подчиненных видят в стилях руководства черты посетительского стиля и 33,4 % подчиненных видят в стилях руководства черты коллегиальности.

Также нами был проведен тест на оценку самоконтроля коллектива в общении, который был разработан американским ученым М. Снайдером. Цель данного теста – определение коммуникабельности и умение управлять выражением своих эмоций в коллективе. При проведении данной методики были получены следующие результаты:

• 34% сотрудников – это люди с низким коммуникативным контролем, с устойчивым поведением, способным к искреннему самораскрытию в общении, прямолинейные.
• 28% сотрудников – это люди со средним коммуникативным контролем, искренние, но не сдержанные в эмоциональных проявлениях.
• 38% сотрудников – это люди с высоким коммуникативным контролем, легко входящими в любую роль и робко реагирующие на изменения ситуаций.

При проведении эмпирического исследования социально-психологического климата коллектива было установлено, что в ключевых отделах консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» социально-психологический климат оценивается как средне благоприятный. Аналитические данные приведены в таблице 5.

Таблица 5

Сравнительные данные по применению методики определения социально-психологического климата отделов в
ООО «Атлант Оценка»^[15]

Отдел	Степень благоприятности социально-психологического климата отделов (средние значения)
Низкая степень благоприятности	Средняя степень благоприятности	Высокая степень благоприятности
Маркетинговый отдел		18,6
Отдел государственной экспертизы			22,6
Оценочный отдел	6,43
Отдел продаж		15,6
Отдел кадров		14,7
Бухгалтерия		12,8

Диагностика степени индивидуальной и групповой удовлетворённости работой показала следующие результаты: в консалтинговой компании
ООО «Атлант Оценка» сотрудники не вполне удовлетворены трудовой деятельностью.

Для наиболее подробного анализа полученные данные в таблице 5 выразим графически на рисунке 5.

Рисунок 5 – Социально-психологического климата отделов^[16]

Также, был проведен тест по методики «определения стиля руководителя с помощью самооценки». Полученные результаты позволили выявить стиль управления руководителя в консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» с помощью самооценки и степень одного из классического стиля (рисунок 6).

Рисунок 6 – Стиль управления руководителя с помощью самооценки в ООО «Атлант Оценка»^[17]

Из рисунка 6 выявлено, что стиль управления руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» диверсифицирован следующим образом: 9% − либеральный стиль, 68% − авторитарный стиль, и 23% − демократический стиль управления. Что в свою очередь позволяет сделать вывод, стиль управления коллективом руководителем консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» является демократический стиль управления.

Также, необходимо произвести исследование стиля управления руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» по методики «Самооценка биполярной эффективности руководства» (Приложение 4). Затем как исследовали ведущий стиль руководителя консалтинговой компании
ООО «Атлант Оценка», последующим этапом исследования стало изучение эффективности и неэффективности руководства (рисунок 7).

Рисунок 7 – Тест А ^[18]

Из рисунка 7 следует, что в данном коллективе, весьма значительный (преобладающий) потенциал по ответу «Да» − 74% и по ответам «Нет» − 26%. В исследуемом тесте необходимо сделать акцент на положительные ответы, так как данные ответы свидетельствуют об эффективном уровне руководства. Но так как имеются и отрицательные ответы теста, то следует заключить, что работа руководства в консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» эффективна, но есть к чему стремиться и куда развиваться.

Далее произведем тестирование «Групп Б» − рисунок 8.

Рисунок 8 – Тест Б ^[19]

Из рисунка 8 следует, что в исследуемом коллективе, выявлен весьма высокий управленческий потенциал по группе ответам «Нет» − 67%, а по ответам «Да» − 33%. В исследуемом тесте существенно важно обратить на отрицательные ответы, так как данные ответы подразумевают под собой высокий уровень управления, а положительные ответы указывают на слабые места в управлении.

Подводя обобщающий итог по «Тесту А» и «Тесту Б» можно с уверенностью заключить, что в исследуемом коллективе консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» − высокий уровень управления и весьма значительная эффективность работы сотрудников.

На данном этапе исследование стиля управления руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» по методики «Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя» (Приложение 5).

Уровни эффективности управленческой деятельности приведены ниже:

• 0% − руководитель не соответствует требованиям управленческой деятельности;
• 6% − руководитель имеет мало оснований быть полезным данной организации;
• 17% − эффективность работы руководителя слишком мала;
• 24% − руководитель недостаточно эффективен;
• 39% − эффективность руководителя еще недостаточна:
• 8 % − есть все возможности повысить свою эффективность;
• 6% − эффективный руководитель.

Полученные данные в ходе приведенного исследования выразим графически на рисунке 9.

Рисунок 9 – Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя ^[20]

Из рисунка 9 следует, что оценка эффективности деятельности руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» оценивается как эффективная, но еще недостаточно компетентная и профессиональная, т.е. есть куда расти и развиваться.

На следующем этапе был проведен устный опрос подчиненных работой руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка». В результате анализа полученных ответов на вопросы составленной нами анкеты, были получены следующие данные.

Как представлено в диаграмме, на рисунке 10, что на заданный вопрос анкеты «хорошо ли руководитель знает порученное дело», значительная част респондентов (56%) считают, что их руководитель знает порученное дело, 17% респондентов ответили, что руководитель не знает порученного дела, а 27% сотрудников считают что иногда.

Рисунок 10 – Ответ на вопрос анкеты «Хорошо ли руководитель знает порученное дело?»^[21]

По полученным данным на вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к подчинённым», сотрудники исследуемой консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» дали следующие ответы (рисунок 11).

Рисунок 11 – Ответ на вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к подчиненным?»^[22]

Из рисунка 11 следует, что положительный ответ дали 52% сотрудников, отрицательный ответ 23% и 25% иногда. Что в свою очередь характеризует весьма удовлетворительную позицию непосредственного руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка».

Далее был задан вопрос анкеты «является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины» (рисунок 12).

Рисунок 12 – Ответ на вопрос анкеты «Является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины?»^[23]

Из рисунка 12 выявлено, что руководитель является примером соблюдения дисциплины для 73% подчиненных, 13% сотрудников ответили лишь иногда и 14% сотрудников ответили отрицательно.

На вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель при поощрении сотрудников» мы можем сделать по данной диаграмме (рисунок 13).

Рисунок 13 – Ответ на вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель при поощрении сотрудников?»^[24]

Из рисунка 13 следует, что большинство подчиненных, в данном коллективе считает, что руководитель справедливо решает вопросы поощрения сотрудников (42%), остальные сотрудники ответили, что их руководитель лишь иногда справедлив в поощрении сотрудников (22%) и в редких случаях несправедлив (36%).

На последний вопрос из анкеты «удовлетворены ли вы стилем работы руководителя», получены следующие данные (рисунок 14).

Большинство подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя – 62%. Об этом говорит диаграмма. А 38% подчиненных ответили, что не всегда довольны стилем своего руководителя.

Рисунок 14 – Ответ на вопрос анкеты «Удовлетворены ли вы стилем работы руководителя»^[25]

Из рисунка 14 следует, что большинство сотрудников (62%) консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» удовлетворены стилем работы руководителя и малая часть (26%) не удовлетворены стилем работы руководителя.

2.3 реализация инновационного проекта в компании ООО «Атлант Оценка»

Цель проекта ‒ является расширение функциональных возможностей пользовательского интерфейса компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА».

Проект должен соответствовать:

• Международному Стандарту по управлению проектами ISO 21500:2012.^[26]
• ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. «Требования к управлению проектом»^[27]
• ГОСТ Р 54870―2011. Проектный менеджмент. «Требования к управлению портфелем проектов»^[28]

Стоимость проекта оценивается в 4 200,00 тыс. руб.

Сроки выполнения проекта – 77 дней.

Построение сетевой модели начинается с разбиения проекта на четко определенные работы, для которых определяется продолжительность.

Работы проекта развития компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА»:

I этап. Прединвестиционная фаза:

1. Формирование предложений.
2. Формирование структуры и методов сбора и обработки данных о клиентах.
3. Определение целевого потребителя и его потребностей.
4. Маркетинговые исследования рынка.
5. Согласование с Директором новых функциональных возможностей пользовательского интерфейса.
6. Формирование команды ИТ проекта.

II этап. Инвестиционная фаза:

1. Распределение должностных обязанностей команды ИТ проекта.
2. Составление инвестиционного плана
3. Получение кредита
4. Расширение места на сервере.
5. Программирование.
6. Апробация программного кода.
7. Апробация пользовательского интерфейса.

III этап. Завершающая фаза:

1. Введение нового интерфейса.
2. Тестирование пользовательского пространства.
3. Повышение квалификации обслуживающего персонала.
4. Повышение уровня программной поддержки сервера.
5. Введение системы мотивации.
6. Внедрение системы контроллинга за качеством обслуживания.

Для расчета и проведения анализа развития компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА» используется набор сетевых процедур, известных под названием:

‒ сетевое моделирование;

‒ диаграмма Ганта или календарный график;

‒ «процедуры метода критического пути».

На первом этапе используется метод календарного планирования проекта, при этом определяется продолжительность всего проекта, сроки и взаимная увязка выполнения отдельных работ и процессов Таблица 1.

Таблица 1

Этапы реализации проекта развития компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА» ^[29]

Режим задачи	Опе-рация	Название задачи	Длительность, дней	Предшественные операции
1	A	Формирование предложений.	5 дней	—
2	B	Формирование структуры и методов сбора и обработки данных о клиентах.	7 дня	—
3	C	Определение целевого потребителя и его потребностей.	6 дней	A, B
4	D	Маркетинговые исследования рынка.	10 дней	A, B
5	E	Согласование с Директором новых функциональных возможностей пользовательского интерфейса.	3 дня	B, С, D
6	F	Формирование команды ИТ проекта.	2 дня	E
7	G	Распределение должностных обязанностей команды ИТ проекта.	7 дней	E
8	H	Составление инвестиционного плана.	7 дня	E
9	I	Получение кредита.	5 дней	H
10	j	Расширение места на сервере.	3 дней	I
11	K	Программирование.	28 дней	F, G
12	L	Апробация программного кода.	14 дней	F, G, J
13	M	Апробация пользовательского интерфейса.	14 день	K, L
14	N	Введение нового интерфейса.	2 дня	M
15	O	Тестирование пользовательского пространства.	5 дней	N
16	P	Повышение квалификации обслуживающего персонала.	5 дней	K
17	Q	Повышение уровня программной поддержки сервера.	5 дней	K
18	R	Введение системы мотивации.	2 дня	P, Q
19	S	Внедрение системы контроллинга за качеством обслуживания	1 день	O, R

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь для проекта (Рисунок 15, 16).

Календарное планирование по метода критического пути, требует определенных входных данных.

Рисунок 15 – Диаграмма сетевого планирования проекта компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА» ^[30]

Рисунок 16– Календарный график (Диаграмма Ганта) компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА» ^[31]

Из Рисунка 16 следует, что маршрут критического пути (Далее – КР) реализации проекта развития компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА» затронет следующие операции:

КР = B+D+E+G+K+M+N+O+S

Таким образом:

КР =7+10+3+7+28+14+2+5+1=77 дней.

Критический путь реализации проекта развития компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА» составляет 77 дней.

В ходе проведенного исследования в проекте сформирована команда проекта в составе 10 человек, при создании команды использован подход, основанный на выявление личностных особенностей и определении ролевой принадлежности ее членов, что в целом позволило правильно определить обязанности и ответственность каждого участника по работам проекта.

Для успешной реализации проекта первостепенное значение имеет эффективная команда проекта, возглавляемая проект-менеджером, от профессиональных, организационных и личностных качеств которого в первую очередь зависит результат управления проектом. Команда проекта представляет собой специфическую организационную структуру, формируемую на время жизненного цикла проекта. Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта.

Матрица ответственности команды проекта развития ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА» представлена в таблице 2.

О – ответственный.

Н – наблюдатель.

И – исполнитель.

К – консультант.

Таблица 2

Матрица ответственности по проекту развития компании ^[32]

Работы проекта	Исполнители
Руководитель проекта (1чел)	Группа разработки (3чел)	Группа аналитики (2 чел)	Группа тестирования (2человека)	Группа дизайна (2человека)
Формирование предложений.	н	о	и	к	н
Формирование структуры и методов сбора и обработки данных о клиентах.	К	О	О	К	Н
Определение целевого потребителя и его потребностей.	К				Н
Маркетинговые исследования рынка.	К				Н
Согласование с Директором новых функциональных возможностей пользовательского интерфейса.	К	И	И	К	К
Формирование команды ИТ проекта.	О	И	И	К	К
Распределение должностных обязанностей команды ИТ проекта.	О	Н	Н	Н	Н
Составление инвестиционного плана.	О	К	И	К	К
Получение кредита.	О	И	Н	Н	н
Расширение места на сервере.	Н	И	Н	И	Н
Программирование.	н	И	К	И	К
Апробация программного кода.	Н	И	И	И	И
Апробация пользовательского интерфейса.	Н	И	И	И	И
Введение нового интерфейса.	К	И	И	И	О
Тестирование пользовательского пространства.	Н	И	И	И	И
Повышение квалификации обслуживающего персонала.	О	И	И	И	И
Повышение уровня программной поддержки сервера.	О	И	И	И	И
Введение системы мотивации.	О	И	И	И	И
Внедрение системы контроллинга за качеством обслуживания.	О	И	И	И	И

Управление командой проекта.

Цель регламента – сформировать проектную команду согласно специфике проекта, ее цели и задачам, для успешной реализации проекта в срок с минимальными рисками.

Задачи регламента:

Минимизация количество рисков проекта, связанных с человеческим фактором.

Своевременный анализ текущей проектной деятельности внутри команды и участников в отдельности.

Диагностика факторов, снижающих скорость выполнения проекта и принятие мер по их предотвращению.

Область применения: ИТ проекты. Этап инициации проекта, подэтап формирования проектной команды, а также этапы выполнения проекта для диагностики текущей ситуации проекта.

Этапы проектирования рабочего места

Структурирование и формирование требований проекта: выявление функциональных ролей участников и их количество.

Проектирование функциональных особенностей команды: требуемый опыт, знания и навыки для каждой проектной роли/участника проекта.

Проектирование личностных особенностей участников и их командная совместимость.

Проектирование содержания работы.

Проектирование условий работы, в которых будут выполняться проект для каждой роли / участника проекта.

Проектирование выбора работы.

Формирование состава команды, с учетом проектирования рабочих мест (тесты на ролевое соответствие, тестовые задания, для выявления функционального соответствия, требования к условиям работы и т.п.). Допускается неполное соответствие кандидата и первично-спроектированного рабочего места участника проекта. Особое внимание уделить психологической пригодности кандидата к рабочему месту, функциональный уровень может быть ниже заданного и т.д.

Корректировка рабочих мест с учетом особенностей утвержденных участников проектной команды.

Организация совместной деятельности.

Этапы анализа рабочих мест в ходе выполнения проекта

В случае, если в проектной команде замечено:

• Отставание от графика проекта, запланированные задачи не выполняются в срок. Причины отставания и невыполнения в срок работы не понятны или не выявлены.
• Замечены недовольства участников проекта текущей деятельностью или отношением внутри команды, частные конфликты.
• Увольнения сотрудников.
• Неэффективное распределение ресурсов в команде.

Или есть необходимость в оценке текущей деятельности, то необходимо:

1. Провести анкетирование участников проекта.
2. Рассчитать результаты по каждому участнику отдельно, ролям, проектной команде в целом.
3. Сопоставить результаты с рекомендуемой таблицей.
4. Разработать план изменений в работе проектной группы, при необходимости, внести изменения в рабочие места проектной команды.

Предложенный Регламент служит направлением действий и последовательностей для формирования проектной команды для ИТ проектов, а также оценки и способов перепроектирования проектных команд при выполнении проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или главным образом о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. Можно выделить три основных стиля руководства: авторитарный; либеральный; демократический.

Социально-психологический климат представляет собой совокупность психической деятельности и поведения людей, которые взаимодействуют между собой в качестве социальных субъектов. Оптимизация социально-психологического климата трудового коллектива дает возможность повысить эффективность его деятельности.

Социально-психологический климат достаточно сильно связан со стилем руководства и лидерства в группе и организации. Стиль руководства проявляется как в качествах менеджера, так и в существовании неформального лидера, способного тем или другим образом воздействовать на положение дел в организации. Реальная эффективность того или иного стиля руководства в каждой конкретной ситуации определяется комплексом обстоятельств, для объективного учета которых необходим системный анализ всей совокупности внешних по отношению к данной организации факторов и взаимодействий ее собственной структуры и организационной культуры. Руководитель в процессе своей деятельности не должен ограничиваться каким-либо одним стилем руководства, так как в различных ситуациях все стили могут быть полезны, формируя благоприятный психологический климат в организации. В этом и заключается эффективное руководство.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации N 197-ФЗ от 30.12.2001 (ред. от 29.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2017). [Электронный ресурс] – СПС КонсультантПлюс.
2. Акимова Ю. Н. Психология управления: учебник и практикум для прикладного бакалавриата. — М.: Юрайт, 2016. — 320 с.
3. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 680с.
4. Бусоедов И.А., Гребенюк Т.А., Семенова Н.К. Социально-психологический климат в организации // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 634-636.
5. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 302с.
6. Дудник Т.А., Ляпало Ю.В. Лидерство и руководство в системе менеджмента // Экономика и социум. — 2016. — № 5-1 (24). — С. 626-628.
7. Дудник Т.А., Руденко К.А. Современный руководитель: личные качества и стиль руководства // Теория и практика современной науки. — 2016. — № 4 (10). — С. 245-248.
8. Духина Т.Н. Проблема выбора стилей руководства в управленческой культуре: теоретический анализ // Историческая и социально-образовательная мысль. — 2016. — Т. 8. — № 1-2. — С. 140-144.
9. Евтихов О.В. Развитие лидерского потенциала руководителя: Монография.- М.: Инфра-М, 2016. – 198с.
10. Зверев Д.А. Командообразование: развлечение или бизнес-инструмент? // Менеджмент сегодня. – 2013. — № 1. — С. 32-38.
11. Зуб А.Т. Психология управления. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2016. – 384с.
12. Кандаурова И.А. Коучинг в организации: за и против. // Управление человеческим потенциалом. — 2013. — № 2. — С. 152-157.
13. Комиссарова И.В. Управление социально-психологическим климатом коллектива // Экономика и социум. — 2016. — № 8 (27). — С. 198-201.
14. Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю., Соломатин А. Психология управления персоналом: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2015. – 478с.
15. Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю., Соломатин А.А. Психология менеджмента. Теория и практика. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 368с.
16. Кравченко А.Б., Грачева Е.В. Инновационное лидерство. // Управление человеческим потенциалом. – 2014. — № 3. – С. 182-190.
17. Милорадова Н., Ишков А. Психология управленческой деятельности. Изменение подходов. – М.: МГСУ, 2014. – 184с.
18. Назарова Н.Ю. Психологические особенности стилей руководства // Общество и цивилизация. — 2015. — Т. 1. — С. 28-31.
19. Попова Т.В. Социально-психологический климат как фактор эффективности организации // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. — 2016. — № 4-3 (75). — С. 86-88.
20. Прокудина О.О. Роль руководителя в предупреждении конфликтов в коммерческой организации // Лидерство и менеджмент. — 2016. — Т. 3. — № 3. — С. 189-198.
21. Пряжникова Е.Ю. Психология труда. Теория и практика. Учебник. – М.: Юрайт, 2014. – 528с.
22. Психология труда. Учебник и практикум. / Под общ.ред. С.Ю. Манухиной – М.: Юрайт, 2015. – 486с.
23. Самыгин С.И., Колесникова Г.И., Епифанцев С.Н. Социология и психология управления. – М.: КноРус, 2017. – 256с.
24. Самыгин С.И., Руденко А.М. Психология управления: учебное пособие. — Р/н-Д, Феникс, 2016. – 192с.
25. Свенцицкий А.Л. Организационная психология. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 512с.

1. Дрофичева Е. М., Косников С. Н. Лидерские качества и их развитие у будущих руководителей государственных и муниципальных структур //Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. – 2016. – №. 120. ↑

2. Евтихов О.В. Развитие лидерского потенциала руководителя: Монография.- М.: Инфра-М, 2014. – С. 83. ↑

3. Кравченко А.Б., Грачева Е.В. Инновационное лидерство. // Управление человеческим потенциалом. – 2012. — № 3. – С. 186. ↑

4. Самыгин С.И., Колесникова Г.И., Епифанцев С.Н. Социология и психология управления. – М.: КноРус, 2017. – С. 106. ↑

5. Самыгин С.И., Колесникова Г.И., Епифанцев С.Н. Социология и психология управления. – М.: КноРус, 2017. – С. 106. ↑

6. Страхов М. В. Роль руководителя в развитии социально-психологического климата трудового коллектива //Экономика и социум. – 2016. – №. 6-3. – С. 291-296. ↑

7. Носкова О. Г. Общепсихологическая теория деятельности и проблемы психологии труда //Вестник Московского университета. Серия 14: Психология. – 2014. – №. 3. ↑

8. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» Официальный сайт: https://atlant-mos.com/ (Дата обращения – 12.01.2019 г) ↑

9. На основании внутренних документов консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» Официальный сайт: https://atlant-mos.com/ (Дата обращения – 14.11.2017 г) ↑

10. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

11. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

12. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

13. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

14. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

15. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

16. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

17. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

18. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

19. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

20. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

21. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

22. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

23. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

24. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

25. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

26. Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012 ↑

27. ГОСТ Р 54870―2011. Проектный менеджмент. «Требования к управлению портфелем проектов» ↑

28. ГОСТ Р 54870―2011. Проектный менеджмент. «Требования к управлению портфелем проектов» ↑

29. Авторская разработка на основании внутренних документов компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА» ↑

30. Авторская разработка на основании внутренних документов компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА» ↑

31. Авторская разработка на основании внутренних документов компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА» ↑

32. Авторская разработка на основании внутренних документов компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА» ↑

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТЕННЫЙ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Селезнева Ольга Карловна

Выпускная квалификационная
работа

по специальности «Менеджмент
образовательной организации»

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ, ИХ ВЛИЯНИЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ
ОРГАНИЗАЦИИ 

«Допускается к защите» Заведующий кафедрой (ученая степень, звание) к.п.н., доцент Чуб Елена Валентиновна __________________ ФИО «___» ____________20__ г.

Научный руководитель: (ученая степень, звание) «___» ____________20__ г.

Красноярск – 2016

СОДЕРЖАНИЕ………………………………………………………………….
2

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

Глава 1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА, КВАЛИФИКАЦИЯ………………………………………………………………7

1.1 Понятие стиля руководства…………………………………………………..7

1.2 Характеристика  стилей руководства……………………………………….10

1.3 Классификация стилей руководства………………………………………..18

Глава 2.ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ
РУКОВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………..….35

2.1 Совершенствование влияния стилей руководства на
эффективность деятельности организации………………………………………………………35

2.2 Факторы, влияющие на эффективность управления……………………
..38

2.3 Рекомендации по совершенствованию стиля управления
руководителя и  современный подход к стилю
руководства……………………………………44

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….49

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………..53

ПРИЛОЖЕНИЕ А……………………………………………………………….56

ПРИЛОЖЕНИЕ Б………………………………………………………………..57

ПРИЛОЖЕНИЕ  В………………………………………………………………57

ПРИЛОЖЕНИЕ  Г……………………………………………………………….58

ПРИЛОЖЕНИЕ Д……………………………………………………………….59

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж………………………………………………………………59

ПРИЛОЖЕНИЕ З……………………………………………………………….64.

ПРИЛОЖЕНИЕ К……………………………………………………………….66

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Управление   является самой
важной функцией в разнообразных сферах жизнедеятельности. В процессе своей
управленческой деятельности каждый руководитель исполняет свои служебные
обязанности в определенном, присущем только ему стиле.

Под стилем руководства понимается
совокупность наиболее часто применяемых руководителем принципов и методов
управления. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчиненным, которая выражается в том, какими способами руководитель, выполняя
свои функции, побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению
возложенных на него задач; как контролирует руководитель деятельность
подчиненных.

Стиль управления,
который применяет в своей работе руководитель, является составной частью и
главной характеристикой эффективности руководства. Принятый стиль руководства
может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается
устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов
управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен
динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся
ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он
приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Как правило, стиль
управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его
общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также
его темпераментом. Но при всей их значимости особенности личности не исключают
другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют
субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой
бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной
целью, которая характеризует способ и метод его действий.  Объективные
слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

Проблема
состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют
теоретической основе, так как все люди различны, что порождает трудности в выборе
того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой можно
управлять, всего лишь нажав одну-две кнопки. Прежде всего, человек — это
личность, поэтому требует к себе определенного подхода и уважения.

Актуальность проблемы  в данный
момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться стилям наиболее
эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Объектом
исследования
в данной работе являются стили управления организацией.

Предмет   исследования
 влияние
стиля руководства на эффективность   работы организации 

Целью данной работы является
анализ факторов, влияющих на эффективность управления   

Для достижения поставленной цели
должен быть решён ряд задач, таких как:

1.     определить
понятие стилей руководства, дать характеристику стилей руководства; рассмотреть
классификации стилей управления;

2.    
рассмотреть влияние стиля руководства на эффективность деятельности организации.

3.    
рассмотреть факторы, влияющие на стиль
управления;

4.     разработать
  рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя;

Практической
значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили
руководства и их эффективность в деятельности организации. Так как от
выбранного руководителем стиля будут зависеть внутренняя среда организации,
установленные в ней порядки, отношения между руководителем и подчиненными,
отношения непосредственно между работниками, правильная организация труда,
дисциплина, эффективность принимаемых решений.

База
исследования муниципальное казенное дошкольное образовательное
учреждение детский сад «Родничок» Убинского района Новосибирской области

Структура
работы:

В
первой главе описаны понятие, характеристика и квалификация стилей руководства.

Во
второй главе исследовано влияние стиля руководством коллектива, представлены
факторы, влияющие на эффективность деятельности организацией, рекомендации по
совершенствованию стиля управления руководителя;

При   выполнении работы были
использованы следующие методы:

1.метод описания;

2.метод синтеза анализа информации.

В работе были
использованы следующие диагностические методики:

— с помощью
методики В.П. Захаровым изучался стиль руководства коллективом.

Работа включает в
себя введение, две главы основной части, заключение, список использованной литературы
и приложения, которые дополняют и иллюстрируют основное содержание дипломной работы.

1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА, КВАЛИФИКАЦИЯ

1.1
Понятие стиля руководства

Слово “стиль”
греческого происхождения.  Первоначально оно означало стержень для писания на
восковой доске, а позднее употреблялось в значении  “почерк”. Отсюда можно
считать, что стиль руководства – своего рода “почерк”.

Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии
управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение : «Стиль – это
индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия
руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и
управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к
достижению целей организации»  

В толковом словаре по управлению сказано «Стиль управления –
совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем,
используемых руководителями организаций  и предприятий  в своей практической
деятельности».

По Мескону, стиль руководства – это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние
и побудить к достижению стилей организации.

Стиль руководства
является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому различают
индивидуальный и общий стиль руководства. Общий стиль руководства проявляется в
научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требовательности,
нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Индивидуальный стиль
зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний,
опыта, убеждений, способностей.

Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как
своеобразную форму проявления его индивидуальности.                                       
Все определения
стиля руководства сводятся к совокупности характерных для руководителя приемов
и способов решения задач управления, то есть стиль – это система постоянно
применяемых методов руководства.

Оптимальный стиль
руководства позволяет приводить сотрудников к успехам и к самореализации в
процессе исполнения должностных функций.

На стиль руководства влияют субъективные и объективные обстоятельства.                                                                                                                             
К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

1.   Принципы и установки, обуславливающие
умение пользоваться властью.

2.   Специфика психического склада
руководителя (темперамент, характер)

3.   Выбор форм и методов воздействия на
подчинённых в каждой конкретной ситуации.

4.   Неповторимые личные качества,
определяющие «управленческий почерк».

5.   Индивидуальные особенности исполнения
социальных ролей руководителя.

6.   Уровень профессиональных знаний,
интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.       

Как
видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные
факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль
руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон
определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою
волю.

В общем, объективные
слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

1.   Специфика системы, её цели и задачи,
управленческой структуры.

2.   Закономерности управления.

3.   Специфика сферы конкретной
деятельности.

4.   Окружающая производственная среда
(технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность
материальными ресурсами).

5.   Особенность руководимого коллектива
(структура, уровень подготовки характер взаимоотношений).

6.   Уровень практики управления.

7.   Способы и приёмы управления,
используемые руководством.

Указанные
слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности
руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в
коллективе, природу сложившихся в  ней традиций и приёмы общения, а тем самым и
стиль работы.

Итак,
мы определили, что стиль работы – это способ воздействия руководителя на
подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль
оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он
осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой
стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности,
особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль
выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность
и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных
стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

1.2 Характеристика   стилей руководства

 Каждому конкретному руководителю не может быть присущ
только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации, какими
принципами руководствуется государство, организация или личность в своей
жизнедеятельности, формируются определенные стили управления.   
Авторитарный (директивный)
стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой
централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия.
Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности
проявлять им инициативу.

Авторитарный
стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и
подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей,
в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не
приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и
перспективы дальнейшего развития. Все
решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не
учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и
информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для
выполнения своих задач. Преобладающими
методами управления являются приказы, наказания, замечания,
выговоры, лишение различных льгот.

Применительно
к данному стилю можно использовать теорию Х

Дугласа Мак-Грегора, в которой
руководитель использует директивные

жесткие
методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации
труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою
очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от
работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть
руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей
организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними
неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели,
разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу,
что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких
организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают
четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в
кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме)
когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим
для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Авторитарно-правовой стиль управления
характеризуется тем, что методы, формы и средства строятся на административном
уровне и основываются на административно – правовых нормах, правилах,
процедурах и законах, установленных конституциями и парламентами стран.

Демократический
стиль
управления осуществляется через демократические нормы, правила, процедуры,
которые регламентированы конституцией и законами. Это стиль основан на соблюдении
прав и свобод личности, на широком привлечении людей к управлению (развивает
самоуправление) и предполагает подготовку и принятие решений с заинтересованным
участием членов коллектива, наиболее подготовленных специалистов и способных
организаторов.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется
распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и
подчиненными.

Руководитель  сознательно
децентрализует свою власть, не

навязывает
свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия

подчиненным
насколько это возможно. Общение проходит в

доброжелательном,
вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по
мере необходимости руководитель может применять

приказы.
Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных,
а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а
обсуждаются в коллективе, так как сознает то, что не может все знать и
предвидеть. Основная его функция — координация и ненавязчивый контроль над
результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за
которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о
фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных
задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также
руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива
отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно
использовать теорию Y
Дугласа Мак-Грегора, в которой «труд —
процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации
позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством».
Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и
самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством
денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При
благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности. Обычно
демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо
разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех
сторон подойти к ней, внести новизну.

Либеральный ( попустительский, разрешительный) стиль управления характеризуется
минимальным участием руководителя в управлении, персонал имеет полную свободу
принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной 
деятельности организации (согласовав их, естественно с руководителем).

Работники
предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения
по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны
руководителя почти отсутствуют. «Стиль управления, ориентированный на
укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в
умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет

достаточной
власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но
если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них
требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может
вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя
на подчиненных упадет еще больше.
Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить
его влияние и улучшить отношения с подчиненными».

Этот стиль руководства опирается на
высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность
за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно
согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий
поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает
необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют
конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на
второй план. Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта,
оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от стремлений подчиненных,
их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со стороны
руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом
поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним
удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и
творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если
коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они
выполняют творческую или индивидуальную работу.

Попустительский
стиль управления при этом стиле управления руководитель проявляет очень мало заботы как о
достижение целей организации, так и о создании благоприятного
социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель
устраняется от работы, пускает все на самотек и просто проводит время,
передавая информацию от  вышестоящих руководителей подчиненным и наоборот.

Смешанный
стиль
управления присущ руководителям, которые проявляют в равной мере заботу, как о
достижении высоких производственных результатов, так и о подчиненных.

Если для
руководителя на первом месте находятся сотрудники с их проблемами и ожиданиями,
то его стиль можно назвать личностно-ориентированным. Стиль управления такого
руководителя характеризуется вниманием к личным проблемам, здоровью своих
сотрудников; постоянной заботой о хороших отношениях со своими подчиненными;
обращением к ним с позиций равноправия и партнерства; поддержкой сотрудников в
том, что они делают или должны сделать; заступничеством за своих сотрудников
перед старшим начальством. Обычно руководители, придерживающиеся такого стиля,
характеризуются мягкостью в своих действиях, открытостью и дружелюбностью к
подчиненным. Возглавляемые ими трудовые коллективы наиболее гармоничны и
сплочены.

Однако
руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может сразу
рассчитывать на полное удовлетворение всех интересов своих сотрудников. Для
этого важна степень его влияния и уважения со стороны старшего руководителя,
только на этой основе он способен поддерживать и защищать интересы сотрудников.

Исследования,
проведенные Р. Лайкертом и его коллегами в Мичиганском университете, показали
что менеджеры, предпочитающие работать в рамках стиля, ориентированного на
задачу, оцениваются как менее компетентные по сравнению с теми, кто
придерживается личностно-ориентированного подхода. Данная концепция применима в
таких сферах, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы,
медицина, торговля. Однако если коснуться промышленного производства, то
наблюдается обратная картина. Смещение акцента непосредственно на сам
производственный процесс представляется в этой области наиболее верным и
эффективным. Помимо этого, было констатировано, что при руководстве на основе принципа
сосредоточения внимания на выполняемой задаче количество травм, заболеваний,
прогулов существенно выше, чем при каком-либо другом подходе к руководству.
Вместе с тем для коллективов, не имеющих четкой организационной структуры и
сплоченности, использование жесткого стиля руководства пойдет только на пользу,
способствуя повышению производительности труда.

В продолжение
своих исследований Р. Лайкертом были предложены четыре базовых стиля
руководства, характеризующиеся различной степенью авторитарного и демократического
стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению
целей организации. При эксплуататорско-авторитарном стиле управления
мотивация людей осуществляется в основном самой угрозой наказания,
использование для этого поощрения ограничено. Все решения руководитель
принимает сам. Руководитель, единолично принявший решение, тем самым берет на
себя ответственность за все возможные отрицательные его последствия. Однако
следует помнить, что руководство в таком стиле чревато двойной ценой в случае
ошибки – это и экономические потери в результате неправильного решения, и
психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и
руководителя.

Благожелательно-авторитарный
стиль -руководители
уверены в себе и верят своим подчиненным, относятся к ним снисходительно. В
качестве мотивации подчиненных они применяют поощрения и не стесняются
использовать их идеи. Угроза наказания за  ошибку, конечно, присутствует, но не
преобладает. При принятии решений руководитель позволяет себе учитывать мнение
некоторых сотрудников и предоставить им определенную самостоятельность, но
обеспечив при этом жесткий контроль со своей стороны. Это возможно в том
случае, если общая стратегия организации, предприятия неукоснительно
выполняется. Несмотря на это, такие взаимоотношения с подчиненным не исключают
недоверия к ним со стороны руководителя.

Консультативно-демократический
стиль  руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними при решений производственных
вопросов, а также учитывает их идеи при принятии управленческих решений.
Внимательно прислушиваясь к мнению сотрудников, руководитель обобщает
существующие точки зрения и вырабатывает общую позицию. При этом сотрудники
довольны тем, что их идеи хотя бы частично внедряются в жизнь, и испытывают
удовлетворение оттого, что могут оказать реальную помощь руководству. В этом
случае моральное одобрение подчиненными действий руководителя служит ему
хорошей поддержкой. Однако принятие наиболее важных решений все же остается
прерогативой руководителя. В методах воздействия на подчиненных превалируют
поощрения, наказания же крайне редки.

Групповой
стиль
характерен тем, что руководитель ведет себя демократично, всецело доверяя своим
подчиненным. Такой метод руководства определен Р. Лайкертом, как наиболее
действенный. Этот стиль предполагает групповое принятие решений с помощью
производственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов».
Они в основном занимаются решением научно-технических проблем, вопросами
регламентации труда, вознаграждения и т.п. При групповом стиле администрация
ставит таким группам задачи, определяет границы их компетенции, создает
необходимые для работы условия, консультирует по проблемным или спорным
вопросам. Групповое управление может быть коллегиальным и коллективным.

Участниками
коллегиальной работы являются назначенные в соответствии с занимаемой
должностью лица, которые обсуждают в деталях с правом совещательного голоса
узкий круг проблем. Участники коллективного управления избираются или
инициативно включаются в соответствующие группы, где с правом решающего голоса
рассматривают любые проблемы. В общем, групповой стиль управления во многом
схож с корпоративным стилем.

Успешность выбора стилей руководства обычно определяется тем,
в какой мере руководитель учитывает готовность подчиненных к исполнению
принятого им решения, традиций коллектива, свои собственные возможности

Ни один из стилей не может быть назван плохим или хорошим вне
учета конкретных условий. В первую очередь все зависит от результатов
управления. Многочисленные исследования стилей руководства показали, что
руководство, которое ориентировано на интересы подчиненных, вызывает более
высокий уровень их удовлетворенности. Однако, далеко не всегда эта ориентация руководителя
может привести к большей продуктивности коллектива, которым он руководит.

1.3
Классификация стилей управления

Обилие
классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого
социального явления.

Ученые
применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства:  подход с
позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход
с позиции личных качеств – согласно личностной теории лидерства, известной так же под
названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определённым
набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть
выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться
эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт —  это уровень
интеллекта и знания, впечатляющая  внешность, честность, здравый смысл,
инициативность, социальное и экономическое образование и высокая
степень уверенности в себе.

Поведенческий
подход –
создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому
подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами
руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

В
поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

1.    
Первое – характеризуется
минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим подчинённым свои
полномочия, стремлением достичь целей любой ценой не оказывая никакого или минимум
доверия сотрудникам.

2.    
Второе –
определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой
доверительной обстановки в коллективе.

1.3.1. «Одномерные» стили руководства

Существует два подхода к изучению стилей:

традиционный и современный. К
традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные»
стили, характеризуются одним каким – то фактором, к ним относятся:
авторитарный, демократический и либерально-попустительский (приложения А, схема
№ 1).Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем
известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками
провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства:
авторитарный, демократический, нейтральный (анархический).

Позднее предпринимались попытки
терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как
директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).Концептуальной основой авторитарного
стиля управления и его
«эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей яв­ляется «Теория X и У » Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на схеме № 2 

                                 схема
№ 2

«Теория Х» Люди изначально не любят трудиться и при любой воз­можности избегают работы.	«Теория Y» Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя от­ветственность за работу.
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими ру­ководили.	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
Больше всего люди хотят защищенности.	Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы заставить людей тру­диться, необходимы принуж­дение, контроль и угроза нака­зания.	Способность к творческому реше­нию проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал сред­него человека используется лишь частично.

Начать рассмотрение стилей
руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по
практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут
себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный
любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и
выполнять возложенные на него задачи.

Предпосылки построения различных
одномерных стилей управления содержаться в теориях «X» и «Y» Дугласа
Мак-Грегора. Так, согласно теории «X», люди изначально ленивы и при первой
возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому
они предпочитают быть руководимыми, не брать на себя ответственность и искать
защиты у сильных. Чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать
принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний.

Однако, по мнению Мак-Грегора, люди
таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые
начали меняться к лучшему лишь со второй половины ХХ в. В благоприятных же
условиях человек становиться тем, кем он есть на самом деле, и его поведение
отражается уже другой теорией – «Y». В соответствии с ней в таких условиях люди
готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней.
Если их приобщить к целям фирмы, они охотно включаются

в процесс самоуправления и самоконтроля,
а также в творчество. И такое приобщение является функцией не принуждения, а
вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких
работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.

Классифицировать
стили руководства можно путём сравнения автократичного и демократичного
континуумов.

Лайкерт
и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему,
сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой
производительностью в различных организациях.  Они считали, что разницу в
производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории «Х» и «У»
Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от одной крайности —  сосредоточенные на

работе (теория «Х»), до
другой — сосредоточенные на человеке (теория «У»). Этот  континуум представлен
в приложении Б.

В
рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая
модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиными
альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем
анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при
классификации стилей руководства была отдана свойствам  личности и особенностям
характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир
руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели
относятся к поведенческому подходу, который создал  основу для классификации
стилей руководства. Эффективность руководства  согласно этому подходу
определяется тем, как относится менеджер к своим  подчиненным.

Модель К. Левина Исследования, проведенные К.
Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия
и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства,
которые выделил в своих исследованиях К. Левин. Авторитарный стиль руководства
(автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной
централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся
деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют
разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и
«благожелательный».«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что
руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов,
единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая
исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной
формы стимулирования  использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам
руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в
ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или
подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и
создается атмосфера для развития производственных конфликтов. При более мягкой
«благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к
подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но,
несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается
демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства
предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в
ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно
минимально.  Появление руководителя-автократа связано с особенностями его
характера. В  большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными
представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к
престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

Демократический стиль руководства
(коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства,
характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием
сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение
служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом
успеха служит вознаграждением. На практике выделяют две разновидности
демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную».

В условиях «консультативной» руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все
лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер
преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях.
Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что
большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать
своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность
демократического стиля руководства основана  том, что руководители полностью
доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все
их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают
подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением. Обычно
демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители
хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Либеральный стиль не дает
конкретных указаний, не хвалит подчиненных и не высказывает им порицания.
Подчиненные имеют полную свободу принимать собственные решения в желаемом для
них режиме. Либеральный стиль наиболее эффективен в ситуации поиска самых
продуктивных направлений коллективной деятельности. Пользующийся этим стилем руководитель
мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности,
выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими
коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся
влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое
решение. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть
состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые
организационные условия для их работы, задает границы решения, асам отходит на
второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта,
оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на
второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают
подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.
Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают
решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных
полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и
создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный
результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный
морально-психологический климат в коллективе. Применение этого стиля имеет все
большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической
деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются
высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и
опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому,
четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его
справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения. Но такой стиль
может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от
дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от
его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы
руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на
самом деле все больше становится зависимым от своих помощников. Становление
руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие
руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они
недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается
в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная
какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой
причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя
непосильными.

       В чистом виде
рассмотренные стили руководства встречаются довольно редко. Как правила наблюдается
совмещение различных стилей, но с преобладанием одного из них. Авторитарный,
демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и
на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку. В
границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия
руководителя и подчиненных:                                                                     
Ø руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;                  
                                                                                                       Ø
руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;                             
Ø руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;                              Ø
руководитель предлагает решение, которое может быть

скорректировано после консультаций с подчиненными;

Ø руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации

подчиненных, на основании которых принимает решение;

Ø руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

Ø руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами

принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления
Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент. Он
определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.
По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента
составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители
должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. Все 
«одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы характеристик, предложенной
отечественным исследователем Э. Старобинским.(Приложение В )Нужно иметь в виду, что в каждом
конкретном случае между авторитарным,
демократическим и либеральным стилями сущес­твует определенный баланс и увеличение доли элементов
одного из них будет приводить к уменьшению других. Руководитель  в основном информирует подчиненных об их
обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет
обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический,
ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный
на работу, стили.

1.3.2.Многомерные
стили руководства

В современных условиях успех дела
предопределяется не толь­ко характером отношений между руководителем и
подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом дру­гих обстоятельств. Отражением этого являются
«многомерные» стили
управления, представляющие собой комплекс взаимодопол­няющих,
переплетающихся подходов, каждый из которых незави­сим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея
«двумерного» стиля управле­ния, основывающегося на двух подходах,
один из которых ориен­тируется на создание в коллективе благоприятного
морально-пси­хологического климата,
налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих
организационных и техничес­ких условий, при которых человек достаточно полно
сможет рас­крыть свои способности.

Ситуационный стиль управления – стиль XXI века
(ситуационное управление). В зависимости от характера конкретной ситуации
должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что
руководитель должен уметь вест себя по-разному в разных ситуациях, необходимо
только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При
изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об
адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере
являются искусством.    
При данном стиле руководства менеджер использует все методы воздействия в
процессе управления. Управление формируется на основе обширных знаний, развития
умений на основе личных качеств, кроме этого необходимо стремление к
самообразованию и самосовершенствованию. 
Задача такого руководителя заключается в том, чтобы довести до сотрудников
общие и промежуточные цели и определить в связи с этим требования к их
действиям и сообразно им – к поведению. Осознавая цель, человек получает тем
большую мотивацию, чем больше он ее принимает и поддерживает. Чем раньше
руководитель сможет вовлечь сотрудников в процесс планирования и принятия
решений, тем быстрее они смогут идентифицировать свои цели с целями фирмы.
  
Такой менеджер ищет золотую середину между максимальной заботой о людях и
производстве. Такой стиль руководства должен быть у менеджера будущего –
менеджера XXI века, чтобы руководя организацией он знал, что в ней работают
люди и он в первую очередь управляет ими.  

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» Р.
Блейка и М Муттона.

Блейк
и Мутон, классифицируя стили, построили решётку (схему), включавшую в себя 5
основных стилей руководства (приложении  Г  ) вертикальная ось этой системы
ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует 
«заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями. Средние и четыре крайних позиции описывают
как:

В результате руководитель, ориентация которого в каждом на­правлении
оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пре­бывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам.
Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продер­жаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное
внимание уде­ляет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям.
Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, Поскольку во
многих организациях, например, в на­учных коллективах,
основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделя­ет
организационно- технической стороне дела, мало внимания об­ращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и
здесь в ос­нове такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, на­пример,
технологические процессы, в которых роль взаимоотно­шений работников и их коллективных действий
минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5.
примерно поровну делит свои «привязанности» между
людьми и организационно-техническими факторами
производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой
деятельности, однако не хватает с неба звезд.

И, наконец, руководитель, позиции которого
характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников,
способных на любые дела. Здесь совместно определяются
цели деятельности, со­вместно создаются благоприятные условия
для их осуществления и самореализации людей.

Блейк
и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем  руководства было
поведение руководителя в позиции 9.9.. Такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим подчинённым и такое же внимание к
производительности.

Пользуясь
«управленческой решеткой», можно заранее опре­делить
комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности,
предусмотренной штатным расписанием ор­ганизации,
и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претен­дентов, определить их пригодность к ее замещению.

Рассмотренные концепции ещё раз
свидетельствуют, что руководителями становятся, а не рождаются. Поведение
руководителя может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной
подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие
программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие
навыки и умения.

В современных управленческих концепциях
западных специа­листов делается попытка осуществить иные
комбинации подхо­дов, формирующих стиль управления. Так,
считается, что автори­тарные методы руководства, содержащие в себе опасность
культа личности руководителя, в большей степени
сочетается с подхо­дом, ориентированным на создание
благоприятных организаци­онно-технических условий
производства, а демократические, рас­крепощающие людей, с подходом,
ориентированным на создание и укрепление коллектива.

Быстрый же уход от авторитарного стиля
руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив
ситуации. Правда, это в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к росту произво­дительности и
сокращению текучести кадров.

По мнению Френка
Фидлера, особенности управления во мно­гом
зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедую­щий определенный стиль, изменить себя, как
правило, не может, нужно, исходя из
стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом
себя проявить. В зависимости от
масштаба полномочий руководителей, ха­рактера
их отношений с подчиненными, четкости структуриро­вания решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов
различных ситу­аций. (Приложение Д)                                                                                                                          
Когда задачи четко сформулированы,
должностные полномо­чия руководителя
значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних
легко воздействовать. В про­тивоположном случае, когда, наоборот, — все
плохо, руководите­лю, по мнению Фидлера,
лучше ориентироваться на решение ор­ганизационно-технических проблем,
отодвинув вопросы создания коллектива и
налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.                                              
Модель  руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие
теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора,
влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1.  
Отношение
между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность,
проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность
личности руководителя для исполнителей.

2.  
Структура
задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и
структуризации, а не расплывчатость и бес структурность.

3.  
Должностные
полномочия. Это – объём законной власти, связанной с должностью руководителя,
которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки,
который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер
считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль
того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

В
приложении Д показаны отношения между руководителем и членами коллектива,
которые могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована, а
должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми.

Различные
сочетания этих трёх размерностей могут дать восемь потенциальных стилей
руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в
ситуациях 1,2,3 и 8, в то время, как руководитель, ориентированный на
человеческие отношения лучше всего работает в ситуациях 4,5и 6. В ситуации 7
хорошо работать могут как тот, так и другой. Из 8^ми ситуаций —
первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо
структурирована, должностные полномочия больше, а отношения между руководителем
и подчинёнными хорошие ,что создаёт максимальную возможность для оказания
внимания. В противоположность этому, ситуация 8- наименьше благоприятная,
потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и
задача не структурирована.В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и
К. Бланшара, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости
подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта
решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей В
свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.

1. Суть самого
простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим
отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель
должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических
проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание
коллектива.

2. Для
сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя
ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и
давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и
самостоятельно работать.

3. Когда
сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря
на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью,
самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений.
Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю
требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность
проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

4. При высокой
степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать
самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать
полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус модель «путь – цель»Данная модель
аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся
к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом.Их подход получил
название «путь – цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель
обязан выполнять три вида задач. Он должен  объяснить подчиненным, как
наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их
достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель
осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в
процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности
подчиненных. Подход «путь – цель» объясняют воздействие, которое оказывает
поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность
труда подчиненного. Данная модель включает четыре стиля управления,
использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными
качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать
на ситуацию. Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и
принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается «стиль
поддержки», аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих
отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности,
эффективнее использовать «инструментальный» стиль, сходный со стилем
ориентированным на создание организационно – технических условий производства.
Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают,
чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия
работы. Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их
достичь используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель
ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут
стремиться, по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется,
лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль
руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует
ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой
деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их
идеи в процессе подготовки и принятии решений. В неоднозначных ситуациях, как
считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, так как
руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для
подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя
злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.
Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от
«инструментального» стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с
самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки
малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки
будет как раз уместен. Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель» отличается от
всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения
эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на
позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть
гибкими в своих действиях предложили Т.
Митчел и Р. Хаус.

2.ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Совершенствование влияния
стилей руководства на эффективность деятельности организации

Критерием эффективности влияния
стиля деятельности руководителя на коллектив считаются:

—
степень авторитета руководителя;                                                                              —
степень влияния на постоянное повышение результативности организации; -проявление
инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала;                                                                                                                        —
создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию
идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей
организации.

Эффективность управленческой
деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей.
Эффективность управления в широком смысле это  соотношение результатов
деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат
организаций, предприятий; в узком смысле это соотношение результатов
деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых
решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.

Существует три вида
эффективности:

.        Экономическая —
соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятии
затрат на их достижение.

.        Социальная — соотношение
социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их
достижение.

.        Социально-экономическая
— соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации,
предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем
эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является
результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются
различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают
влияние технические, экономические и организационные решения. При
характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только
производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот
комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние
руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические
факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются
производственно- экономические и социально- психологические показатели.

К социально-психологическим
показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие,
как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность
(психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.

Эффективность управленческой
деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога
А.Н. Леонтьева, способности — это такие свойства индивида, совокупность которых
обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную
самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право,
решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении.
Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих
способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых,
слабый руководитель слабых. В первом случае   можно говорить о положительной, а
во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой системы.
Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от малой
эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с
отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно
оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и
специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную
расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность
деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к
решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных»
ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.

Поскольку люди являются наиболее
важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять
основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так
происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает
эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются
важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное
внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество
управления персоналом.

Для стимулирования и мотивирования трансформации стилей и
методов управления коллективом целесообразно использование возможностей по
совмещению должностей. В экономическом плане оно обеспечивает значительный рост
производительности труда. Эффективность мотивационных систем значительно
снижается вследствие отсутствия принципов оценки количества и качества
затраченного труда, так как любая система оценки должна ориентировать
управленческих работников на достижение высоких конечных результатов.
Неотъемлемой частью этого процесса является развитие и изменение
непосредственно руководителями своих стилей и методов управления трудовыми
коллективами.

2.2 Факторы, влияющие на эффективность управления

К числу этих объективных факторов
следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. На
управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их
реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно
внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов
управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту
управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта
(структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои
внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они
приведены в таблице.

Управление
структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами,
а активизирующими – людьми.

Структурные
факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и
систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту
творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и
проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально
владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат
обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.

Активизирующие факторы характеризуют
процесс управления людьми, структурные – область технических навыков.
Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет
сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня.
Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для
достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не
могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно,
другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда,
социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация. К  временным
факторам – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.
Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс.
Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов
подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и
постепенно, пока не определится совокупность приемов общения с подчиненными и
способы воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и
правильное решение. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому
из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и
наказать в случае необходимости. Руководителю требуется много времени, для
ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных.

Успешность выбора
стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность
подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и
свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические
качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так, же от подготовки и
поведения подчиненных. В реальности в поведении каждого руководителя
наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо
одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов
стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт,
ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

          
Стиль работы руководителя, его деловые и личностные качества оказывают
значительное воздействие на эффективность и результативность его деятельности.  С
этой целью в МК ДОУ было проведено обследование.                                                                                               В
состав группы  для обследования вошли:  5 воспитателей разновозрастных групп,  музыкальный
руководитель,  инструктор по физической культуры,   учитель — логопед, заведующий.

В
дошкольном образовательном учреждении эффективность деятельности управления во
многом определяется соответствием индивидуальных черт личности руководителя тем
социальным ролям и функциям, которые он должен выполнять.

Был
проведен тест «Личные качества руководителя» (приложение Ж )

Тест
направлен на определение своих личных качеств руководителя и включает в себя 40
утверждений различной направленности, свое отношение к которым следует
выразить, используя следующие варианты ответов:

 — полностью
согласен — 2 балла;

— частично
согласен — 1 балл;

— не
согласен — 0 баллов

Для
определения стиля руководства трудовым коллективом, разработана  В. П.
Захаровым и А. Л. Журавлевым, также была использована для обследования
(Приложение З). Тест
направлен на оценку преобладающего стиля руководства: директивного,
коллегиального или либерального. Основу методики составляют 16 групп
утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и
коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым
коллективом.

 В итоге проведенного
исследования были определены личностные качества руководителя, доминирующий
стиль управления руководителя дошкольного учреждения.

Качества руководителя	Баллы
Уровень социальной нравственности	20
Уровень духовной зрелости	8
Уровень эмоциональной зрелости	4
Уровень социального интеллекта	10
Интегральная оценка качеств	42

 При самооценки личностных качеств руководителя наиболее
высоко выражен уровень социальной нравственности, затем следует уровень
социального интеллекта. Это говорит о том, что руководитель высоко
оценивает свои знания и представления о нормах и правилах общения с окружающими
и считает, что умело используют эти знания в работе.  Заведующий  МКДОУ характеризует
себя как явный демократ , в полной мере обладающих чувством ответственности.
Нравственность заведующего и социальные интересы четко выражены, критична и
осторожна в поспешности принятия решений, страстно защищающая свои идеи,
обладающая качествами лидера. Она старается поддерживать новые начинания,
т. к. убеждена, что новое всегда более  прогрессивно и никакой сложившийся
порядок не может быть окончательным.

В  результате определения стиля руководства заведующей по
методике определения стиля руководства трудовым коллективом  определен
коллегиальный. При коллегиальном стиле управления позицию заведующий МКДОУ  
можно определить как «первый среди равных». Главные принципы такого стиля
управления — это настойчивость, последовательность и такт. Отсутствие жесткости
и агрессивности компенсируется большей включенностью в работу. Их власть
является необходимостью для рационального выполнения стоящих перед коллективом
задач и не основывается на приказах и репрессиях. Требовательность и контроль
сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и
сознательным соблюдением дисциплины. Для них характерны стремление делегировать
полномочия и разделение ответственности и демократичности в принятии решений.

Если обратиться к
историческому прошлому, то в период социалистической экономики при
недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил
автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда
подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте
работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в
директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные
результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И
тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим,
подавлялась инициатива подчиненных. На эффективность управления оказывают
влияние ряд факторов. Во-первых, это умственные и физические возможности
человека, его способность выполнять поставленные задачи. Во-вторых, это
средства производства при помощи, которых трудовой коллектив, выполняет
определенную работу. В-третьих, это обеспечение условий, способствующих
раскрытию творческих начал каждого работника, возможность самореализации и
самовыражения отдельных работников и коллектива в целом. В-четвертых, это то,
что называют «человеческим фактором» — профессионализм, компетентность
руководителя, уровень его творческих способностей, уровень формализации
накопленного опыта, способность быстрого принятия и реализации управленческих
решений.

2.3
Рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя
и современный подход к стилю руководства

На основании анализа стиля руководства руководителя можно
видеть, насколько важно правильно подобрать стиль руководства персоналом.
Неправильное поведение руководителя может дестабилизировать обстановку в
организации, помешать выполнению поставленной задачи, сделать невозможным
создание профессионального сплочённого коллектива, может привести к состоянию
конфликта или же, наоборот, к полному его отсутствию, что тоже не всегда
хорошо.

Задача лидера – обеспечить такие условия командной работы,
так организовать и подобрать людей, чтобы получить стабильную высокую отдачу,
поэтому очень важно руководителю правильно оценить существующие условия работы в
организации, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи
и, основываясь на этом, построить свою модель управления.

Можно
сделать ряд выводов и внести ряд предложений:

Под стилем управления понимают совокупность особенностей
поведения руководителя в ходе выполнения им своих обязанностей;

Существует несколько подходов к изучению стилей руководства:
подход с позиции личных качеств, поведенческий, ситуативный;

Наиболее актуальным стилем руководства в современном обществе
является ситуативный, т.е. когда решения руководителя и его поведение зависят
от сочетания различных факторов в каждой конкретной ситуации;

Для эффективного руководства руководителю необходимо
соответствовать современным требованиям;

Грамотный руководитель должен постоянно работать над своими
профессиональными качествами;

Для
развития профессионализма руководителей необходимо регулярно проводить
обучающие и диагностирующие занятия с ними;

Руководитель должен хорошо представлять
способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество
информации;                                                                                                                 

Руководитель, который хочет работать, как можно
более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры;              

Руководителю требуется много времени, для
ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных;

Руководителю необходимо знать, как уметь подойти
к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее
воздействие и наказать в случае необходимости;

Стиль работы руководителя должен  складывается
подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения
с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное
и правильное решение;

Стремиться  к улучшению отношений между ним и коллективом;

Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь
больше информации. Это поможет ему принимать более правильные и рациональные
решения;

Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у
сотрудников наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой
принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы;

С  подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду,
специалисты могли бы прибегать  к стилю, поощряющему участие
сотрудников.

Изучив
всевозможные стили руководства можно  применять рекомендации для руководителей
в зависимости от конкретной ситуации.(Приложение К)

В последние годы, по мнению
большинства специалистов по менеджменту, эффективным является партисипативный
стиль. Ему свойственны такие черты как: регулярные совещания руководителя с
подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
делегирование подчиненным ряда полномочий и прав; участие рядовых рабочих в
планировании и осуществлении организационных решений; создание особых групповых
структур и др.

В наши дни не может рассчитывать на
успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей. Руководитель,
который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться
пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для
конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на
протяжении всей своей карьеры.

Руководство является
до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не
смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой
бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным
руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само
руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось
бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили
руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный
конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться
эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и
роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. Со временем те же самые
руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими
перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и
многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные
руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от
требований реальности.

В
современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям,
при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи
в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели
действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает
упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву
текущим, подавлялась инициатива подчиненных.   Практика  руководства,
свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому
стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются
административные методы управления.   В наши дни не может рассчитывать на успех
руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель,
который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться
пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для
конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на
протяжении всей своей карьеры.

Руководство
является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине
исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля
руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и
самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то
само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность,
превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные
стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный
конкретной ситуации.

В настоящее время,
руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри
коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть
готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства.
Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей,
морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или
неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом
деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы
зависит не только результат деятельности компании, но и моральное
удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе хочется говорить о человеке,
который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает
дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интере- сует, который умеет
забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом
о человеке, который умеет управлять собой.

В
некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы,
структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и
оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать, более
правильно  оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия
осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль
из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами,
давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами,
характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто
может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.

От выбора стиля
руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его
работы, но так, же атмосфера в коллективе и взаимо- отношения между
подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно
эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей
достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание
и удовлетворенность работой. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль 
руководства в контексте управления — это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все
отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

В высшей степени
авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем
принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает
оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает
навязывать свою волю подчиненным. Опираясь на демократический стиль, необходимо
максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед
ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки,
а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной
свободой подчиненные, не понимая  конечной цели, могут решать поставленные
задачи не в том направлении.

Совершенно
очевидно, что ни авторитарный, ни демократический стили управления персоналом в
крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть
смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит результат,
нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее, в целом можно сказать,
что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические,
экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный
метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи,
нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что
так хочет начальник.

Таким образом,
самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль
адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

Управление
повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека
нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта
деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха.
От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и
согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека —
участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с
определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание
уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска
новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой
техники, обогащения информацией и прочее. Современный
руководитель, эффективно управляющий организацией, должен не только успешно
осуществлять финансовую или хозяйственную деятельность, но и правильно
организовать и направить действия персонала, что в свою очередь может привести
к определенному стилю руководства и положительно влиять на производительность
труда. На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть,
деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением,
обеспечивающей достижение целей организации. Умение руководить — это
прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни,
приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.
Актуальность этого вопроса в современных условиях очевидна. Стиль управления
руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации,
динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их
отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Они вынуждены его постоянно
корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними
условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим
качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать
проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные
сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть
постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же
к изменению стиля руководства. Руководитель  сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или
иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только
авторитет руководителя и эффективность его работы, но так, же атмосфера в
коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся
организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том
числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность
работой.

Подводя итог
всему вышеизложенному, необходимо особо отметить, что выбор рационального стиля
работы руководителя – это сложный процесс, который требует, чтобы к нему
подходили грамотно и тщательно с научной точки зрения с использованием научных
методов. И это — задача самого менеджера, решаемая им на основе имеющихся у
него знаний, опыта, потенциала и с учётом собственных личностных качеств, стиля
поведения подчинённых и сложившейся на объекте управления ситуации.

Можно  сделать вывод, что взаимосвязи
стиля с основными категориями управления таковы, что стиль является следствием,
с одной стороны, методов, задач и целей управления, с другой стороны, стиль оказывает
влияние на применение того или иного метода управления, поэтому стиль
руководителя (руководства) и рассматривается как стиль управления.

Стиль подчинен также законам,
действующим в социальной системе, и принципам управления. Объективными факторами
(условиями) формирования стиля выступают задачи и функции управления.

Единство задач, функций, методов
управления, качеств руководителя и позиций управленческих должностей
интегрируется в единство развития  оргструктуры и стиля управления. Это
единство находит свое выражение в соответствующем механизме управления или
деловой активности организации.

Список используемой
литературы

1.     Уткин Э.А.
управление компанией.- М.: Ассоциация авторов и издателей«ТАНДЕМ». Издательство
ЭКМОС, 1997.

2.      Стиль и методы
руководства: Сборник /сост. Попов С., Подволкий Г., — М.:Московский рабочий,
1985.

3.      Леонтьев А.Н.
Психология руководителя. М.: Издание «Наука» 1996.

4.      Журавлев А.А.
Стиль в современной психологии управления М.:Издательство «Экономика» 1994

5.     Красовский Ю.Д.
Управление поведением в фирме М.: Издательство «Инфра-М» 1997

6.      Гончаров В. В. В
поисках совершенства управления. Руководство для высшегоуправленческого
персонала. М., 1993.

7.      Мескон М.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.

8.     Сейнер Р. Стили
поведения менеджеров в конфликтных ситуациях.//Вопросытеории и практики
управления. –1994.-№3

9.      Скрипник К.Д.
Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя.//Управление персоналом.
–1997.-№8.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:
Учеб. пособие — 4-е изд. — Мн.: Новое знание, 2001. — 241 с.

11. Руководство персоналом организации:
Учебник, В.П. Пугачев -М: Аспект Пресс, 1999 г.

12. Большаков
А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент: теория и практика -Спб: Питер,
2005.

13. Герчикова
И.Н. Менеджмент: учебник для вузов — М.:2000 Юнити.

14. Зуб
А.Т., Стратегический менеджмент — Москва: Аспект пресс, 2004.

15. Круглова
И.Ю., Круглов М.И., Стратегический менеджмент — Москва, 2005.

16. Кэмпбелл
Д.,Стоунхаус Д., Стратегический
менеджмент — Проспект, 2005.

17. Котлер
Ф., Менеджмент — Москва, 2006.

18. Мескон
Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин, Основы менеджмента: М. 2006.

19. Томпсон
А., Стрикленд А., Стратегический менеджмент — Москва: Юнити, 2005.

Приложение А

 

Эксплуататорский          Консультативный          Либераль­ный

Благожелательный       Партисипативный        Демократический

Схема
1. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления

Приложение Б

      Сосредоточенный                        
Сосредоточенный                                    

на
работе                                                   на человеке

                                                                                                                            

                                    
 Стили  лидерства

Приложение В

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера  Личное установление целей и выбор средств их достижения  Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера  Принятие решений разделено по уровням на основе участия  Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации  Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме  Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Приложение Г

Приложение Д

	1	2	3	4	5	6	7	8
Взаимоотноше- ния руководителя и подчиненных	хорошие	хорошие	хорошие	хорошие	плохие	плохие	плохие	плохие
Формулировка и структурирован- ность задачи	Четкая	Четкая	Нечеткая	нечеткая	четкая	четкая	нечеткая	нечеткая
Должностные полномочия руководителя	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые
Максимум Предпочтите льны руководители, ориентирован ные на создание коллектива и налаживание отношений Предпочтите льны руководители, организационно- технические   условия Минимум

                        «Траектория» изменения требований к руководителям
Зависимость руководства от
ситуации. Модель Фидлера.

Приложение
 Ж

Тест для определения
своих качеств руководителя

Тест
направлен на определение своих личных качеств руководителя и включает в себя  40
утверждений различной направленности, свое отношение к которым следует
выразить, используя следующие варианты ответов: — полностью согласен — 2
балла;                                                                                
— частично согласен — 1
балл;                                                                                                       
— не согласен — 0 баллов

Утверждения:                                                                                                                  
1. Законы следует безоговорочно
соблюдать.                                     2. Интересы коллектива выше
личных.                                                                3. Трудовые
коллективы сейчас не обладают правом решать, что для них приемлемо и
важно.                                                                                                        
4. Выборы руководителей лишены смысла, поскольку в основном выбирают не
тех, кого
следует.                                                                                       
5. Следует препятствовать развитию неформальных движений в молодежной
среде.                                                                                                    6. Государству
необходим строжайший режим экономии во всех сферах, в том числе и в сфере
бизнеса.                                                                                       7. Работа
в бизнесе — дело
нечистое.                                                                                      
8. В политике очень трудно составить собственное
мнение.                                    9. Лучше стараться все делать
самому.                                                                                    
10. Не люблю, чтобы мне
приказывали.                                                        
11. Критиковать можно в том случае, если можешь предложить лучший
вариант.                                                                                                                        
12. Не следует чувствовать личной ответственности за решения своего
руководства.                                                                                                                    13. Я
не могу делать того, что противоречит моим
принципам.                              14. Не следует выплачивать пособия
по безработице, так как они не побуждают к труду.                                                                                        15. Каждый
должен идти своим путем и в ответственные моменты полагаться лишь на
себя.                                                                                                  16. Следует
всегда поддерживать и выполнять решения своего
руководителя.                                                                                           
17. Современная политика — дело столь сложное и многогранное, что
заниматься ею должны исключительно профессионалы.                        
18. Людям нужно кому-то
подчиняться.                                                            
19. Я сторонник жесткого руководства, поскольку так легче воплощать в
жизнь свои идеи.                                                                                          20. Очевидные
сомнения руководителя ослабляют коллектив.                       21. Я
всегда принимаю правильные
решения.                                                   22. Дети,    прежде
всего, должны уметь приспосабливаться.                          23. Во имя
интересов коллектива можно иногда пренебречь благополучием отдельных
людей.                                                                        24. Предпочитаю,
чтобы мне всегда и во всем указывали, что я должен
делать.                                                                                                                   
25. Дети не должны критиковать поступки
педагога.                                 26. Мне не нравится
вседозволенность в чем бы то ни было.                         27. В
некоторых людях я сразу усматриваю лицемерие и коварство. 28. Возражать
кому-либо — значит, создавать себе дополнительные
трудности.                                                                                                                    29. Никогда
не нужно говорить о том, о чем не имеешь понятия.          30. Меня
раздражает глупость
других.                                                                   
31. Я не люблю нести ответственность за
кого-либо.                                      32. Я всегда
приспосабливаюсь к окружающим.                                           
33. С людьми, к которым не испытываешь симпатии, не обязательно вести себя
вежливо.                                                                                             34. Тунеядцев
 лучше всего изолировать от общества.                           
35. Учебное заведение должно учить учащихся послушанию.                
36. Мне порой доставляет удовольствие сделать кому-либо неприятность.
37. Из принципа никому не даю в
долг.                                                       38. Мне порой
трудно выразить свое мнение или мысль.                   39. Мнение
начальника всегда более весомо, чем мнение подчиненного. 40. Приятельские
отношения между руководителем и подчиненными наносят вред воспитанию. 

 Результаты теста
обрабатываются следующим образом:

1.уровень
социальной нравственности — подсчитывается сумма баллов по пунктам  1—20.                                                                                                   2. уровень
духовной зрелости — подсчитывается сумма баллов по пунктам 21—30                                                                                                                                                 3.уровень
эмоциональной зрелости — подсчитывается сумма баллов по пунктам
31—40                                                                                                       
4. уровень социального интеллекта — складываются две последние
величины.                                                                                                    
5. подсчитывается общая сумма баллов по пунктам
1—40.                                    Она отражает потенциал как лидера в
больших коллективах и группах
людей.                                                                                                                 
Дифференцированная оценка теста производится по следующей схеме. 1. Уровень
социальной нравственности: 0—6 — низкий 7—10 — средний 11—15 — самый высокий
16—21 — очень высокий 22—26 — высокий 27—30 — средний 31—34 — ниже среднего
35—40 —
низкий                                                                                           
                2. Уровень духовной зрелости: 0—2 — низкий 3—4 — средний
5—7 — самый высокий 8—10 — очень высокий 11—13 — высокий 14—15 — средний 16—17
— ниже среднего 18—20 —
низкий                                                                         
   3. Уровень эмоциональной зрелости: 0—1 — самый высокий 2—4 — очень
высокий 5—8 — высокий 9—12   

4. Уровень
социального интеллекта: 0—2 — средний 3—4 — высокий 5—8 — самый высокий 9—14 —
очень высокий 15—21 — высокий 22—27 — средний 28—33 — ниже среднего 34—40 —
низкий.

 5. Интегральная
оценка
качеств:                                                                            
71—80 БАЛЛОВ. Вы относитесь к людям, которые обычно не вызывают симпатии у
окружающих. Вы мало в чем разбираетесь, редко имеете собственное мнение,
подчиняетесь строгому приказу. Вы, как правило, не чувствуете угрызений
совести.                                                                                                61—70
БАЛЛОВ. Вы один из тех, кто не все видит или слышит. Вам вовсе не хочется
меняться, лучший путь — пусть все останется по-прежнему. Экспериментов не
признаете и в принципе боитесь риска. Вы справедливы, но из-за преобладающего в
вас консервативного начала многие ваши действия воспринимаются как несправедливые.
Вам следовало бы больше интересоваться реалиями жизни и проблемами окружающих
вас людей. Это принесло бы пользу и вам, и
коллективу.                                                        46—60
БАЛЛОВ. Вы — типичный «середняк». В ваших интересах нет устойчивых приоритетов.
Все, что выходит за рамки стандарта, оцениваете   критически и с оговорками.
Обладаете интуицией и совестью, умеете четко формулировать и высказывать свое
мнение. Вам неприятно: пристальное внимание со стороны других или принуждение, с
другой стороны — вы всегда стремитесь договориться. Научившись отделять главное
от второстепенного, вы вполне можете стать
лидером.                                                                       
15—45 БАЛЛОВ. Вы явный демократ, в полной мере обладающий чувством
ответственности. Ваша нравственность и социальные интересы четко выражены. Вы
стараетесь поддерживать новые начинания, ибо убеждены, что новое всегда более
прогрессивно и никакой сложившийся порядок не может быть окончательным. Очень
немногое принимаете безоговорочно, ибо вы неизменно критичны и отрицаете
поспешность в принятии решений. Страстно защищаете свои идеи и трудно идете на
компромисс. К сожалению, вы представляете меньшинство, но вы именно из тех
людей, которые обладают качеством лидера.                                                           
0—14 БАЛЛОВ. Ваша ненадежность слишком очевидна. Если вам что-либо не нравится
(а это случается часто) — вы раздражаетесь, и людям становится трудно с вами
общаться. Вы добиваетесь своей цели непреклонно и энергично, вплоть до
открытого сопротивления.    По вашему убеждению, цель оправдывает средства.
Нетерпеливость и явный недостаток объективности — ваше слабое место. Порой вами
овладевает какая-нибудь идея, но ваша нетерпеливость мешает ее воплощению в
жизнь.

Приложение
З

Методика  разработана
В. П. Захаровым  и А. Л. Журавлева                                                                                                                               Опросник

1.а. Центральное
руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все
решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и
оперативные вопросы.

в. Некоторые
важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют
другие.

2.а. Всегда
что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает
так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не
умеет.

3.а. Старается,
чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю
безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается
безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.а. Его
интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не
заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая
производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в
коллективе.

5.а. Наверно, он
консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива
подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует
тому, чтобы работали самостоятельно.

6.а. На критику
руководитель обычно не обижается, прислушивается к
ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не
старается скрыть это.

в. Критику
выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.а. Складывается
впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает
уменьшить свою ответственность.

б.
Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель
единолично принимает решения или отменяет их.

8.а. Регулярно
советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не
только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает,
чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.а. Обычно
советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми
подчиненными.

б. Регулярно
общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях,
которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения
какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.а. Всегда
обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с
подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к
подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.а. В
критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических
ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические
ситуации не изменяют способа его руководства.

12.а. Сам решает
даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не
знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может
действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.а. Пожалуй, он
не очень требовательный человек.

б. Он
требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно
сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.а. Контролируя
результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень
строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует
работу от случая к случаю.

15.а.
Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает
подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может
влиять на дисциплину.

16.а. В
присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в
напряжении.

б. С
руководителем работать интересно.

в. Подчиненные
предоставлены самим себе

Приложение  К

                Рекомендации для руководителей

1.     Стараться
управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечать любые
позитивные детали и приветствовать их публично.

2.     Создавать
атмосферу доверия, показывать подчиненным, что вы верите в их способности и
возможности.

3.     Оценивать в
первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.

4.     Быть терпимым к
инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.

5.     Не пренебрегать
компромиссами, уступками.

6.     Стараться обращаться
к своим подчиненным, привлекайте их в принятии важных решений, учитывайте их
мнение.

7.     Овладевать
техникой саморегуляции (релаксация, аутотренинг, медитация-визуализация и
другое), чтобы уметь контролировать свои эмоции и трезво оценивать различные ситуации.

8.     Соблюдать этику
деловых отношений.

9.     Быть терпимым к
чужому мнению, уважать право на свою (.)зрения.

10. Не вести «закулисные
игры», то есть на месте разрешать непонятные вопросы, конфликты, по
возможности не привлекая третьих лиц.

11. Быть требовательным, в
первую очередь, к себе, а потом уже к остальным.

12. Активно интересоваться и
принимать участие в коллективных делах, «не стоять в сторонке».

13. Уважать право каждого на
личную жизнь. Не обсуждать личную жизнь сотрудников.

14. Предлагать свою
поддержку, помощь тем, кто нуждается в ней, делая это от чистого сердца.

Эффективность
работы любого коллектива во многом
опре­деляет
уровень управления им.
Одним из первых исследователей данной
проблемы был К. Левин (США). В современных
усло­виях
проблему исследования стиля руководства
ученые связы­вают
с созданием благоприятного
социально-психологического климата
в коллективе.

Японские
предприниматели считают, что важнейшим
мо­ментом
деятельности менеджера является создание
«благопри­ятной,
светлой атмосферы» на рабочих местах.
В японских фирмах
рабочие решают вопросы производства
вместе с выс­шим
руководством, обеспечивают усиление
позиций фирмы на рынке,
способствуют прославлению ее имени.

Такой
подход к проблеме управления обусловил
возникно­вение определенного стиля
руководства фирмами. Не случайно в
большинстве японских фирм культивируется
лозунг «Каж­дый
занятый на заводе — управляющий».

В то
же время, несмотря на высокую степень
привлечения работников
к управлению, основной упор делается
на квалифи­кацию
руководителя, его опыт в работе с людьми.
Не случайно главным
тезисом многих фирм является следующий:
«Чтобы фирма процветала во всех областях,
президент до того, как за­нять свой
пост, должен достаточно долго проработать
администратором,
ведающим организацией совместной
деятельности людей,
и накопить опыт налаживания человеческих
отноше­ний». Таким
образом, одним из важнейших аспектов
деятель­ности
руководителя является умение управлять
людьми.

Существуют
различные точки зрения о стиле руководства
и
его роли в управлении коллективом.
Например, в словаре С.И.
Ожегова стиль определяется как «метод,
совокупность приемов какой-нибудь
работы, деятельности, поведения». Ис­ходя
из этого определения, можно выделить
основные состав­ные
элементы данного понятия:

• стиль
  каждого руководителя индивидуален, с
  учетом индивидуальных
  особенностей личности;

• способы,
  приемы и методы воздействия руководителя
  на коллектив относительно устойчивы;

• конечная
  цель любого стиля руководства —
  эффективное выполнение
  управленческих функций, направленное
  на получение высоких конечных результатов.

Однако,
несмотря на индивидуальные особенности
конкрет­ных
руководителей (характер, уровень
образования и т.д.), стиль
руководства коллективом определяется
моралью и теми нормами,
которые выработало общество.

Специалист
в области управления Р. Лайкерт считал,
что «успешно
может руководить тот человек, который
ориентиро­ван
на подчиненных, добивается того, чтобы
все звенья его под­разделения
работали как одно целое».

Р. Лайкерт принимал
за основу четыре системы управления:

1. эксплуататорско-авторитарную
   — руководители мотивируют людей угрозой
   наказания, применяют поощрения,
   информацию
   допускают только сверху вниз, ограничивают
   принятие решений
   только высшим звеном;

2. благожелательно-авторитарную
   — руководители уверены в
   себе и верят в подчиненных, мотивируя
   их поощрениями и в какой-то
   степени страхом и наказанием, допускают
   некоторую информацию
   снизу, получают некоторые идеи и мнения
   от подчиненных
   и позволяют некоторое делегирование
   полномочий на
   принятие решений;

1. консультативную
   — руководители оказывают определенное
   доверие подчиненным, стараются
   использовать их идеи и точки зрения,
   используя для мотивации поощрения с
   редкими
   наказаниями, консультируются со своими
   подчиненными;

2. партиципотивно-групповую
   — руководители проявляют полное доверие
   к подчиненным по всем вопросам,
   выслушивают
   их мнения, привлекают к таким видам
   деятельности, как постановка
   целей, оценка работы по достижению
   целей, дей­ствуют
   как равные в группе.

Рассматривая
системы управления, Р. Лайкерт пришел
к выводу,
что наиболее эффективной системой
является партиципотивно-групповая,
так как она позволяет привлечь к
управле­нию
все группы людей данного коллектива.
Проведенные авто­ром
исследования подтвердили правомерность
точки зрения Р.
Лайкерта о целесообразности применения
партиципотивно-групповой
системы управления.

Слайд 6

В
теории и практике отечественного
управления рассматри­ваются
три
основных стиля руководства: авторитарный,
де­мократический
и либеральный.

При
авторитарном
стиле
руководитель ограничивает ини­циативу
коллектива до минимума, снижая тем самым
актив­ность
масс в управлении им. Мнения членов
коллектива по ор­ганизации
работы не принимаются во внимание.
Приказания отдаются в резкой, категоричной
форме.

Демократический
стиль
руководства предполагает творчес­кую
активность коллектива в работе. Мнение
подчиненных принимается во внимание.
Тон общения с подчиненными — дружеский;
в коллективе, как правило, благоприятный
психо­логический
климат.

При
либеральном
стиле
руководитель не вмешивается в ход
работы.
Коллектив находится на так называемом
самоуправле­нии.
Руководитель такого типа в основном
представляет кол­лектив в вышестоящих
инстанциях, порой даже не зная истин­ного
положения дел в коллективе.

Рассматривая
стиль руководства, следует отметить,
что его основой
являются параметры взаимодействия
руководителя с торговым
коллективом. Следует выделить основные
параметры этого
взаимодействия:

• разграничение
  полномочий и распределение ответственности
  между руководителем и подчиненным;

• отношение
  руководителя к мнению членов коллектива;

• контакт руководителя
  с подчиненными;

• эффективность
  работы коллектива при отсутствии
  руководителя;

• отношение
  руководителя к критике со стороны
  подчиненных;

• тон и характер
  приказов руководителя;

• формы контроля
  за деятельностью подчиненных;

• эмоциональная
  удовлетворенность исполнителей трудом;

• преобладающие
  методы и способы воздействия руководителя
  на членов коллектива;

• участие
  и формы поддержания дисциплины
  руководителем
  в коллективе;

• взаимоотношения
  между членами коллектива;

• степень
  предоставления самостоятельности
  подчиненным;

• отношение
  руководителя к новому;

• участие
  подчиненных в выработке и принятии
  управленческих решений;

• критическое
  отношение руководителя к самому себе;

• способы
  предотвращения и разрешения конфликтов
  коллективе;

• степень
  отношения руководителя к подчиненным
  и вышестоящим
  начальникам;

• соотношение
  производственных и социально-психологических
  задач в процессе управления коллективом.

Рассмотрим
некоторые параметры и попытаемся
определить степень
влияния каждого параметра на стиль
руководства.

Распределение
полномочий и ответственности
между руко­водителем
и подчиненными на основе существующих
должно­стных инструкций и с учетом
индивидуальных особенностей подчиненных
(характер, способности) позволяет
предположить демократический
стиль руководства. Отсутствие такого
распре­деления
полномочий, концентрация всей власти
в руках руко­водителя
свидетельствуют об авторитарном стиле
руководства, что
сдерживает творческую активность
трудящихся в управле­нии
коллективом, а порой и дезорганизует
его работу.

Учет
мнений подчиненных
при управлении коллективом свидетельствует
о демократическом стиле руководства и
поло­жительно
влияет на работу коллектива, одновременно
положи­тельно воздействуя на
эмоциональную удовлетворенность
ис­полнителей в отсутствие руководителя.
Коллектив не снижает темпа
работы в отсутствие руководителя.

Товарищеские
отношения руководителя с подчиненными,
правильная
реакция на критику со стороны подчиненных
свиде­тельствуют
о благоприятном социально-психологическом
кли­мате
в коллективе и характеризуют демократический
стиль руководства.

Уравновешенный,
спокойный тон руководителя снимает
нервное напряжение членов коллектива,
позволяет им спокой­но
работать с высокой степенью отдачи.

Производительность
труда работников во многом зависит от
формы обращения мастеров к рабочим: в
цехе, где обращение к рабочим осуществлялось
в резком тоне, производительность труда
была значительно ниже, чем в цехе, где
обращения осу­ществлялись в виде
убеждений и просьб.

Важное
место занимает и такой параметр, как
применение определенных
методов и способов воздействия на
коллектив, а также
способов разрешения конфликтных
ситуаций. Примене­ние
социально-психологических методов в
управлении коллек­тивом
свидетельствует о демократическом
стиле руководства.

Демократический
стиль руководства позволяет
совершен­ствовать управление не
только торговыми коллективами, но и
управление всей экономикой. Совершенствование
стиля и ме­тодов работы является
составной частью совершенствования
управления
экономикой страны.

Однако
несмотря на важность этой проблемы, в
торговых коллективах
еще недостаточно внимания уделяется
изучению и
применению прогрессивных способов и
методов управления коллективом,
взаимоотношениям людей в коллективе,
отноше­нию
руководителя к подчиненным, привлечению
членов кол­лектива
к управлению, предотвращению конфликтов.

Взаимоотношения
членов коллектива в значительной
степе­ни зависят от личности
руководителя. Пример доброжелатель­ного
отношения к членам коллектива во многом
определяет и отношения
между членами данного коллектива.

Следует
также отметить, что предоставление
определенной самостоятельности
членам коллектива влияет на эффектив­ность
работы. В этом случае подчиненные активно
включаются в
непосредственный процесс управления,
что повышает степень их
ответственности за порученное дело.

Совершенствование
стиля руководства зависит от ряда
объ­ективных
и субъективных факторов.

К
объективным
факторам,
влияющим на формирование эф­фективности
стиля руководства, относятся:

• политические;

• экономические;

• социальные;

• технологические;

• этические.

Субъективные
факторы
формируются на основе действия объективных
и носят чисто личностный характер.
Английские специалисты
в области управления М. Вудкок и Д.
Френсис выделяют
несколько основных факторов, которые
будут оказывать
влияние на управленческую деятельность
в ближайшее десятилетие:

• стрессы,
  давление и неопределенность характерны
  для большинства
  организаций,
  входящих
  в рыночные отношения;

• изменение
  традиционных ценностей приводит к
  серьезному
  расстройству личных убеждений и
  ценностей;

• появление более
  широкого выбора сферы деятельности;

• организационные
  системы не в состоянии обеспечить все
  возможности
  для обучения современных руководителей;

• в
  связи с разгосударствлением экономики
  проблем становится
  больше и они постоянно усложняются;

• борьба
  за рынки сбыта предполагает выдвижение
  новых идей;

• ломка
  старых организационных структур и
  возникновение
  новых;

• значительное
  количество традиционных методов
  управления
  не отвечает требованиям сегодняшнего
  дня;

• возрастающие
  темпы изменений в экономике требуют
  освоения
  новых навыков, развития новых подходов,
  самосовершенствования
  каждого работника;

• сложность
  решаемых проблем требует больших усилий
  по объединению
  людей, занятых совместным трудом.

На
решение данных проблем и должна быть
нацелена рабо­та
менеджера в условиях становления
рыночных отношений. В
этой связи совершенствование
стиля руководства в новых условиях
хозяйствования можно рассматривать
как развитие у менеджера следующих
навыков и способностей.

1. Способность
   управлять собой. Современный
   руководитель
   (менеджер) должен уметь управлять собой
   и своим временем.
   С этой целью руководитель должен
   развивать способности в
   данном направлении, используя различные
   приемы и методы (аутотренинг,
   психологическую подготовку и т.д.).

2. Формирование
   разумных личных ценностей. Руководитель
   должен уметь определять и формировать
   личные ценности,
   которые не идут вразрез с ценностями
   общества и фирмы,
   в которой он работает.

3. Определение
   четких личных целей —
   выработка умений определения
   цели выполняемой работы и собственной
   цели; определение
   приоритетных направлений своей
   деятельности.

4. Постоянное
   поддержание личного роста
   менеджера.

   Современный
   менеджер должен поддерживать свой
   высокий

   профессиональный уровень
   знаний, используя для этого раз­

   личные
   способы совершенствования приемов и
   методов работы

   и
   обучения.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Стиль руководства и его влияние на эффективность деятельности организации

Введение

Работа менеджера представляется как выполнение
управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой
отпечаток на выбор стиля руководства фирмой. Невозможно с высокой степенью
вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая
личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а
ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от
объективных факторов. Поэтому использовать такой тонкий инструмент менеджмента,
как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком
профессиональном уровне.

Знание стиля руководства позволяет решить
проблему профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю
трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех
членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и
закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к
производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов
управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя
более свободным, а его деятельность более успешной. Но независимо от своего
стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает
способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им
свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в
управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном,
свойственном только ему стиле работы.

Слово «стиль» — греческого происхождения.
Первоначальное его значение — «стержень для писания на восковой доске», а
позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль
руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Более полное определение понятия «стиль
руководства» — относительно устойчивая система способов, методов и форм
практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают
манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации
управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к
совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач
управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видим, стиль, и метод руководства существуют
в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов
руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными
субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства
адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод
для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами.
Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям
в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление
производственного порядка в определенной мере отстает от развития и
совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ними в
противоречие, т.е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в
качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые,
более прогрессивные элементы.

Единство методов и стиля руководства состоит в
том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему
стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы
управления (экономические, организационно-административные,
социально-психологические).

Таким образом, стиль руководства — явление
строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками
конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию
принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными
качествами менеджера.

«Правильный» стиль руководства не может быть
определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а
качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно
изменениям управляемой среды.

Выбор стиля руководства во многом зависит от
того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

управлять — руководитель дает точные указания
подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;

направлять — менеджер управляет и наблюдает за
выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить
предложения и поддерживает их инициативу;

поддерживать — менеджер оказывает сотрудникам
помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за
правильное принятие решений;

делегировать полномочия — менеджер передает
часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за
принятие частных решений и достижение цели предприятия.

В процессе трудовой деятельности формируется
некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого
повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев
на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.

Эффективность рыночного будущего нашей страны
зависит от квалификации и профессионализма руководителей организаций, уровня их
компетентности, умения прогнозировать обстановку и адекватно оценить рыночную
конъюнктуру, а также от того, насколько своевременно приняты эффективные
управленческие решения и как они осуществляются на практике. Менеджер, как
известно, занимается не объектами, образующими экономическую систему, а самой
системой в целом, ее внутренними и внешними связями, персоналом и его
поведением, коммуникационными потоками и так далее. Это требует от него
системного подхода при анализе ситуаций и принятии управленческих решений.
Поэтому возможность эффективного управления зависит не только от управленческой
компетентности, но и от коммуникативных умений, способности налаживать
человеческие отношения с максимальной пользой для деятельности, от умения
организовать совместную работу, этико-нравственных ценностей менеджера,
влияющих на выбор решения.

Работа имеет особую актуальность в данный
момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее
эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными, позволяющего получить
наивысший результат деятельности компании.

Основной целью исследования является анализ
классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике
руководители, исследование их влияния на эффективность компании и выбор
наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.

Выбор темы дипломной работы для меня не был
случайным, изучение стилей руководства представляет большой интерес как
будущему менеджеру. Выбор стиля управления, который мне стоит осуществить,
влияет не только на эффективность деятельности организации в целом, но и на
морально — психологический климат в коллективе. Изучение теоретического
материала позволило мне определить модель каждого стиля, выявить их достоинства
и недостатки.

При этом следует иметь в виду, что не существует
некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни.
Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности
менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).

Для достижения этой цели поставлены следующие
задачи:

Понять сущность стиля управления, и его значение
для руководства компании

Выявить основные стили управления.

Исследовать стили управленческого воздействия и
оценить их эффективностьь, глубоко изучить современную методику анализа.

Сделать выводы по формированию эффективного
стиля руководства.

Объектом изучения и исследования дипломной
работы является предприятие ОсОО«DiamondGlass», также управленческие отношения,
взаимодействие руководителя с подчиненными, связанные со стилем управления, на
пути к достижению целей организации.

Структура дипломной работы отвечает содержанию
для раскрытия темы. Дипломная работа состоит из введения, 3 глав, заключения,
где последовательно раскрывается поставленная проблема, и списка использованной
литературы.

Во введении обоснована актуальность исследуемой
темы, определены, цели и задачи работы.

В первой главе рассматриваются теоретические
аспекты стиля управления, В работе рассмотрено многообразие определений понятия
стиль руководства, которые встречаются в современной научной литературе по
управлению, это многообразие определений свидетельствует о сложности
социального явления, отраженного в них.

Также рассмотрены различные походы к управлению
и факторы формирования эффективного стиля руководства

Во второй главе исследуются стили управления
руководства на примере конкретного предприятия, а именно ОсОО «DiamondGlass»,
дана общая характеристика компании, также исследован стиль управления
генерального директора, основанный на различных методах анализа, его влияниив общем
и применительно к данному предприятию.

В третьей главе рассматриваются относительно
новые пути совершенствования стиля руководителя в современных условиях рынка
Кыргызстана. Определены общие понятия и содержание, общие цели рекомендаций, и
необходимость их внедрения в деятельность действующих предприятий.

В заключении резюмируются рассмотренные в работе
вопросы, даються рекомендации для
руководителя в рамках рассматриваемой темы.

Научная и практическая значимость результатов
исследования заключается в том, что данные исследования позволяют оценить стиль
руководства и эффективность управленческой деятельности, как психологической,
так и социально — экономической сторон, а также определить влияние стиля
руководства на эффективность деятельности организации в целом, и с учетом
китайского менталитета, в частности.

Для решения задач были использованы методологии
и основные теории менеджмента, использована литература авторов «Стили
управления» Ю.Н.Аксененко, В.Н.Каспарян, С.И.Самыгин. «Основы менеджмента» В.Р.Веснин.
«Социология менеджмента» А.И.Кравченко. «Управленческая деятельность менеджера»
ВаклерХауп, Абчука В.А, Андреевой В. И. Веснина В.Р., а также«Основы
менеджмента» Турдукулова Ф.З., Турдууловой Э.Р. Для исследования объекта были
использованы документы и устав ОсОО«DiamondGlass».

Методы исследования: сравнительный анализ,
наблюдение, исследование документов предприятия, анализ теоретических
источников.

Глава 1. Основы теоретического содержания стиля
управления

1.1 Понятие, сущность стиля управления и его
значение

С раннего детства человеку знакомо понятие
«управление». С начала мы сталкиваемся с управлением автомобилем, позже с
управлением оборудованием, химическими и ядерными реакциями, ростом и развитием
растений и животных, а так же поведением других людей.

Это может быть техническое управление, которое
осуществляется над естественными и технологическими процессами.

Это может быть государственное управление
социально — экономической жизнью общества.

Это может быть идеологическое управление,
заключающееся во внедрении в сознание членами общества концепции его развития,
которое формируется разными политическими партиями и группировками.

Обобщая все эти виды управленческой
деятельности, можно сделать вывод, что управление — это осознанная
целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и
подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества, живой и неживой
природы, техники.

Элементы, на которые направлена эта
деятельность, составляют объект управления. Направитель управленческой
деятельности называется субъектом управления, которым может быть как отдельной
человек, так и группа людей.

Субъект управленческой деятельности — физическое
лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.

Управленческая деятельность представляет собой
специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом
труда, средствами труда, самим трудом, а также его результатами.

Предметом труда в управлении является информация
из разных источников в результате
управленческой деятельности анализируется и на основе создаются варианты
решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может
предпринимать конкретные действия.

Средствами управления являются все, что будет
способствовать осуществлению операций с информацией — от компьютеров,
телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Управление относится к категории умственного
труда, который осуществляется человеком в виде нервно — психологических усилий
(слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдение, мышления и тому
подобное).

Все управленческие действия различаются по
назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени
сложности.

Сложность управления определяется масштабами,
количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием
применяемых методов, организационных принципов. Сложность характеризуется и
степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений, поиском нетрадиционных
подходов, а также определяется степенью оперативности, самостоятельности,
ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать. Стиль
управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему
сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец
поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления должна
достигаться удовлетворенность работой и поощряться производительность
сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует, и
говорить о преимущественности того или иного стиля управления можно только для
определенной ситуации управления. Слово «стиль» греческого происхождении.
Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее
употреблялось в значении «почерк».

Под стилем управления понимают манеру и способ
поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.
В процессе трудовой деятельности формируются некоторый строго индивидуальный
тип, «почерк», руководителя, действия которого повторить в деталях практически
невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не
существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем управления.

Различают следующие стили управления:

Ориентированный на задачу, которую необходимо
выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:

порицает недостаточную работу;

побуждает медленно работающих сотрудников
прилагать больше усилий;

придает особое значение объему работы;

руководит железной рукой;

обращает внимание на то, что его сотрудники
работают с полной отдачей;

побуждает сотрудников посредством нажима и
манипулирования к еще большим усилиям;

требует от малорезультативных сотрудников
большей отдачи.

Исследования Хальпина — Винера и Пельца
показывают, что такие руководители:

часто более положительно характеризуются своими
начальниками, чем личностно — ориентированные руководители;

позитивно оцениваются своими сотрудниками, если
руководители имеют влияние «наверху»

Личностно — ориентированный, при котором в центре
внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями.

По Бизани, руководитель:

обращает внимание на здоровье сотрудников;

заботится о хороших отношениях со своими
подчиненными;

обращается со своими подчиненными как с
равноправными;

поддерживает своих сотрудников в том , что они
делают или должны сделать;

заступаться за своих сотрудников.

Руководитель, который управляет, ориентируясь на
личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение
сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на
основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

Результаты, которые должны быть достигнуты с
помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть
выбраны воедино;

Абсолютизация стиля управления рассматривается
как способ, с помощью которого повышается производительность труда;

Ситуация управления рассматривается как
неизменная, в то время как стечением времени она может измениться и
руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным
сотрудникам.

Следующей составной частью и главной
характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который
применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами
уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый
материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой
деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль
руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив
к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него
обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый
стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности
руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую
деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую
развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении
задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая
проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость
относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный
стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть,
казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно
высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется
индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости
особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления.
Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и
общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран
руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует
способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные
компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы
конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям;
социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация,
профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы
и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные
объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

Любая управленческая деятельность имеет и
субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение
сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и
выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И,
несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной
инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя.
Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько
изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное
воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень
профессиональной и политической подготовки, особенности характера и
темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к
подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу
увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с
одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие
данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций.
Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и
экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты
характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко
выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества
руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие
стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в
отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств,
нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы — ее цели и задачи,
управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда — технологический
уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными
ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива — его
структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем
взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность
руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности
системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет
собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это
уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель
является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но
при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств,
в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль
представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и
убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты
деятельности всей системы.

.2. Основные стили управления
в
теории менеджмента

«Одномерные» стили руководства

Используя для анализа различные источники можно
определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к
изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся
«одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким
— то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и
либерально-попустительский

Начать рассмотрение стилей руководства
необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак-Грегора. Его труды по
практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут
себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный
любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и
выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак-Грегора показывают, что
изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания
руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с
поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их
деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это
приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак-Грегора помогают менеджерам избегать
неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает
систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может
занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций
названа теория Х, а другая теория У.

Теория Х.

Теория Х описывает такой тип руководителя,
который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как
относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое
отношение следующим образом.

Каждому человеку от природы присуще нежелание
работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

Люди стараются избегать прямой ответственности,
предпочитают быть ведомыми. Каждый человек стремится обеспечить себе полную
безопасность.

Чтобы заставить каждого из членов коллектива
работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы
принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции
по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы,
автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении
компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому
подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее
исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы
сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа
удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный
стиль управления.

Теория У.

Она описывает идеальную ситуацию, в которой
взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление
коллектива проходит в идеальной среде. Эта теория представляет собой
оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие
положения.

Работа не является для любого из нас чем — то
особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а
стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так
же естественна, как и играть.

Если члены организации стремятся достичь
поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все
возможное для достижения целей.

Награда за работу будет строго соответствовать
тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.

Изобретательность и творческое начало остаются
скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

Значительных успехов в работе достигают
руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У. Но каждый менеджер
должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится
организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать
применение теории Х.

Существуют такие условия, при которых развитие
организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае
в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и
руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является
наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг
друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет
подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет
совмещать различные виды деятельности.

Концепции, соответствующие теории У, действуют
наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к
подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель,
медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.

Низко квалифицированные работники, требующие
постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по
теории Х.

Широкое применение теории У в работе управления
позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий
потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный
труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.

В рамках «одномерных» стилей управления можно
рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства,
предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта.
Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на
том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана
свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в
эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе
рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал
основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно
этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

Модель К. Левина

Исследования, проведенные К. Левиным и его
коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение
руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые
выделил в своих исследованиях К. Левин: авторитарный, демократический,
либеральный.

Автократично-либеральный континуум стилей
руководства

Авторитарный стиль руководства(автократический,
директивный, административный).

Авторитарное руководство характеризуется
чрезмерной централизацией власти руководителя, самовластным решением всех
вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с
подчиненными. Этот стиль свойственен решительным, властным, волевым людям,
жестким по отношению к окружающим. Автократ «все знает сам» и не терпит
возражений. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях;
отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами.
Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег
в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их
объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос
руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.

Существуют разновидности авторитарного стиля:
«эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к
тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и
советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все,
давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве
основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам руководителя
безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней
подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или
подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и
создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной»
разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным
снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на
его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается
демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства
предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в
ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно
минимально.

Появление руководителя-автократа связано с
особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и
упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях,
обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они
являются холериками.

Демократический стиль руководства
(коллегиальный)

Демократический стиль формируется у людей,
которые не любят брать ответственность на себя, ответственность не
концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями.
Руководство характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий,
активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при
которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а
достижение при этом успеха служит вознаграждением. Это стиль предусматривает
инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и
порицание — с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются.
Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя —
внутри группы, т.е. руководитель, ведет себя как один из членов группы; каждый
сотрудник может при нем свободно выражаться по разным вопросам. По своему
складу такой руководитель рассеян, безалаберен, толком не может ставить цели,
слишком мягкий по характеру, коммуникативный, но слабый организатор. При
осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая
обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается
самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как
своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно
определить как сотрудничество.

На практике выделяют две разновидности
демократического стиля «консультативную» и «партисипативную».

В условиях «консультативной» руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все
лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер
преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях.
Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что
большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать
своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического
стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют
подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их
предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных
к постановке целей и контроля за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления
применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой
работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Либеральный стиль руководства(нейтральный,
попустительский)

Формируется у людей, которые не любят брать
ответственность на себя. Руководитель ставит перед исполнителями проблему,
создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы
решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции
консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на
второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают
подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.
Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают
решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных
полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и
создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный
результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный
морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее
распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и
опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными
специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его
эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой
формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его
справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в
бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все
управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют
коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает
вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится
зависимым от своих помощников.

Становление руководителя-либерала может
объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди
нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов, не любящие брать
ответственность на себя, рассеяны, безалаберны, толком не могут ставить цели,
слишком мягкие по характеру. Они недооценивают значимости деятельности
коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это
высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но
лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя
оказываются для данного руководителя непосильными.

Авторитарный, демократический и либеральный
стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг
в друга, образуя непрерывную цепочку.

Авторитарный стиль управления	Демократический стиль управления	Либеральный стиль управления
Эксплуататорский	Благожелательный	Консультатив-ный	Партисипатив-ный		Бюрократичес-кий

Для оценки эффективности каждого из стилей
управления Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный
коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных
элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях
оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня
для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза
больше элементов убеждения, чем принуждения.

В своем исследовании Левин обнаружил, что
авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем
демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая
мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие
группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле
руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется
больше игры.

Более поздние исследования не полностью
подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более
высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное.
Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными.

Таким образом, исследования Левина основывались,
прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор
стиля руководства. В каждом конкретном случае междуавторитарным,
демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и
увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Все вышеописанные стили руководства можно
представить в виде сводной таблицы, предложенной исследователем Э.
Старобинским.

Таблица 1.1.

Стили руководства

Природа стиля	Авторитарный	Демократический	Либеральный
	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации
	Личное установление целей и выбор средств их достижения	Принятие решений разделено по уровням на основе участия	Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме
	Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команд	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношениек стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Руководитель, сосредоточенный на работе (или
руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и
разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность первому типу руководителя
Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой
которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении
производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений.
Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии
решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень
производительности труда. А так же помогает подчиненным решать проблемы, и
поощряют их профессиональный рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль
руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль
руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению
производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является
оптимальным поведением руководителя. Как продолжение своих исследований Лайкерт
предложил четыре базовых стиля руководства.

Стили руководства Лайкерта

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

Рассмотрим каждую систему в отдельности.

Руководители, относящиеся к системе 1, имеют
характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители
могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они
разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители
системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные
решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются
подчиненными.

Система 4 характеризуется групповым принятием
решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители
полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный
характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность
руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система
4 является наиболее эффективным в управлении организациями, но согласно его
исследованиям практическое его применение является редкостью.

«Многомерные» стили руководства

В современных условиях успех дела
предопределяется не только характером отношений между руководителем и
подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других
обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления,
которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов,
каждый из которых независим от других.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля
управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на
создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата,
налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих
организационных и технических условий, при которых человек полно сможет
раскрыть свои способности.

Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер известен как один из первых
экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления
может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он
также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления
зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры
производственных заданий и уровня власти руководителя.

Отношение руководителя и подчиненных.

Одним из важнейших факторов при определении
эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам
коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может
рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не
могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.

Структура производственных заданий.

В данном случае под структурой производственных
заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности
(сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого
участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных
затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень
ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения
демократического стиля управления.

Уровень власти руководителя.

Объем формальной и неформальной власти
руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом
руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или
наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы
управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации
могут дать образ идеального руководителя.

Когда задачи четко сформулированы, должностные
полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными
благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае,
руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических
проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания
человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в
принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на
налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных
простых задач и указаний. Руководитель одновременно может придерживаться
авторитарного стиля, однако необходимо и легкое диктаторство.

Стиль управления, ориентированный на укрепление
коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно
благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти,
чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если
взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях
ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате
которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет.
Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и
улучшить отношения с подчиненными.

Как и все другие модели, модель Фидлера не
лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков. Определив, что
ориентированный на организационно-технические условия стиль руководства будет
соответствовать в менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на
налаживание отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных
ситуациях, Фидлер создал фундамент для будущего ситуационного подхода к
управлению. Его подход показывает, что не существует оптимального стиля
руководства независящего от обстоятельств. Для оценки стиля руководства Фидлер
разработал уникальный, но спорный метод. Он просил руководителей описать
наименее любимых коллег, помощников по работе. Фидлер утверждал, что
руководитель, который описывает нелюбимых подчиненных в более сдержанном стиле,
является предрасположенными к демократическому стилю управления. Это люди,
которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями, т.е. руководители,
ориентированные на общение. В противоположность им те, кто описывал своих
подчиненных злобно, без симпатии, относятся к руководителям, ориентированным на
производство. Их описание можно найти у Танненбаума и Шмидта. Именно методика
проведения исследований, которую использовал Фидлер, не внушала доверие многим
исследователям.

Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную
теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с
этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их
способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных
задач, желания достичь поставленных целей. Херси и Бланшар сформулировали
четыре основных стиля руководства: давать указания продавать, участвовать, делегировать.

Суть первого стиля заключается в указаниях
незрелым, неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы
сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться
на решение организационно — технических проблем, а не на налаживание
человеческих отношений и создание коллектива.

Второй стиль — «продавать» — эффективен для
сотрудников, когда подчиненные хотят и могут нести ответственность работать
самостоятельно без помощи и указаний руководителя. Херси и Бланшар рекомендуют
делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

В целом критики данной модели жизненного цикла
отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости;
упрощенное деление стилей и неясность того, смогут ли руководители на практике
вести себя так гибко и адаптивно как требует модель.

Теория жизненного цикла.Херси и Бланшар
разработали модель, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят
от «зрелости» исполнителей. Зрелость подразумевает способность нести
ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также
образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить

Модель принятия решения руководителем Врума —
Йеттона.

По мнению авторов данной модели, в зависимости
от ситуации, особенностей коллектива и характеристикам самой проблемы можно
выделить пять стилей управления. Эти пять стилей представляют континуум,
начиная с автократического стиля принятия решений (А и Б) затем консультативный
(В и Г) и завершается полным участием (Д).

А — Руководитель сам принимает решения на основе
имеющейся информации.

Б — Руководитель сообщает подчиненным суть
проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

В — Руководитель излагает проблему подчиненным,
обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г — Руководитель совместно с подчиненными
обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д — Руководитель постоянно работает совместно с
группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее,
независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются
следующими основными критериями:

наличие достаточной информации и опыта у
подчиненных;

уровень требований, предъявляемых к решению;

четкость и структурированность проблемы;

степень причастности к делам организации и
необходимость согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное
решение руководителя получит поддержку исполнителей;

заинтересованность исполнителей в достижении целей;

степень вероятности возникновения конфликтов
между подчиненными в результате принятия решений.

Данная модель отличается от других ситуационных
моделей тем, что ее основа — принятие решений, но она аналогична другим
подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода
влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных
ситуаций принятия решений

Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели
стили управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к
классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям.
Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за
качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к
проведению более подробных и широких исследований в данной области. Многие
ученые и известные исследователи в области менеджмента постоянно проводят
опросы руководителей и их непосредственных подчиненных с целью выявить
характерные методы и приемы, используемые руководителями различных уровней.

Теперь можно перейти к рассмотрению современных
моделей классификации стилей руководства

Стиль руководства	Характеристика стиля
Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
Благосклонно-автортраный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате
исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках
различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия —
демократичными или автократичными — в разных ситуациях, руководителю необходимо
рассмотреть три серии вопросов.

. Вопросы личного характера.

Руководитель должен оценивать свои собственные
взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень
своей решительности.

. Вопросы, касающиеся подчиненных.

Руководитель должен оценить склонность членов
своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных,
уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной
ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо
учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы.
Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу,
временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития
организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и
создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все
возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью
демократического.

Авторитарный режим — это когда, менеджер: имеет
полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право
на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и
навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет
поддержку и понимание.

Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не
имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут
подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью;
становятся последователями авторитарного режима.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая
дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок.
Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует
постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных
навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса.
Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается
адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный
характер; творческий рост исключен.

Демократический режим — это когда, менеджер:
имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо
принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами
коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может
применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

Подчиненные: осуществляют контроль над методами
управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и
т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не
авторитарный; имеют высокие социальные потребности.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности
доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между
руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для
выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный
характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд.
Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к
зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В
экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим слабого, безынициативного руководства —
это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными
рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не
может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике
производства.

Подчиненные: имеют больше власти, чем
руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо
организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями,
осознающими свою необходимость.

Ситуация на рабочих местах: нет четко
определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только
система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований
и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих
местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются
высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного
стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие
взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому,
что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную
борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.

         Поход «путь-цель» Митчела и Хауса.

Модель лидерства во многом аналогичная модели
Фидлера. Их подход указывает руководителям на необходимость применять стиль
руководства, наиболее сообразный ситуации. Приемы, с помощью которых
руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

. Разъяснение того, что ожидается от
подчиненного.

. Оказание поддержки, наставничество и
устранение сковывающих помех.

. Направление усилий подчиненных на достижение
цели.

. Создание у подчиненных таких потребностей,
находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда
цель достигнута.

Модель принятия решений руководителем
Врума-Йеттона.

Модель концентрирует внимание на процессе
принятия решений, она аналогична предыдущим моделям тем, что подчеркивает
отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных.
Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Дальнейшее изучение процесса эффективного
лидерства привело к созданию системной модели. Она в значительной степени
впитала в себя в идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на
лидерство. В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований, широких
опросов практиков, ученых разработала модель лидерства.

Модель «Основы эффективного лидерства»
разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течение пяти лет
специальной комиссией под руководством вице-президента Горна. Перед программой
ставились следующие задачи:

создание гибкой и надежной системы найма;

преобразование квалификационной системы;

улучшение системы исполнения решений;

совершенствование системы обучения и развития
служащих;

обеспечение равных возможностей для всех
работающих сотрудников;

сокращение бумажных потоков;

формирование партнерских отношений между
служащими и руководителями.

В настоящее время все большее распространение
получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе
этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а
на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах
информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями
задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если
поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель
принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем
осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если
же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их
изменение.

Таким образом, переходя от одной модели к другой
можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество
факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться
менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что
руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

.3 Влияние
стиля руководства на эффективность деятельности компании

У молодого специалиста свой собственный стиль
руководства вырабатывается в первые три года. Стиль может формироваться
стихийно, без специальных знаний и навыков, тогда главным определяющим фактором
будет служить:

черты характера;

личные качества;

общий уровень воспитанности и образованности;

пример другого руководителя.

Каждый руководитель в процессе управленческой
деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль
руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив
к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него
обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый
стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности
руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую
деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую
развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении
задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая
проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость
относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный
стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть,
казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно
высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется
индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности
личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления.
Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и
общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран
руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует
способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные
компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления, специфика сферы
конкретной деятельности, единые требования, предъявляемые к руководителям,
социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация,
профессия, интересы и потребности и пр.), уровень иерархии управления, способы
и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные
объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

Любая управленческая деятельность имеет и
субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение
сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и
выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И,
несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной
инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя.
Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько
изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное
воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень
профессиональной и политической подготовки, особенности характера и
темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к
подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу
увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с
одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие
данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций.
Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и
экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты
характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко
выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества
руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие
стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в
отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств,
нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы — ее цели и задачи,
управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда —
технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность
материальными ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива — его
структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем
взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность
руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности
системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет
собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это
уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель
является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но
при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и
обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное
содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены
мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет
результаты деятельности всей системы.

Проведенное исследование показывает, что
отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в
поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при
преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность
сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в
каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости
от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается
также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный)
и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и
демократом — в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в
период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров
широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но
в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям,
при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи
в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся,
нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно
наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в
жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.

Приведенные данные, как и в целом практика
руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и
либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются
сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех
руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно
более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Руководство является до некоторой степени
искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и
обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было
использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно
если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою
привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий
и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю
научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях
руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи,
планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В
других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать
влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы.
Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера
задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны
высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.
Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в
зависимости от требований реальности.

Критерием эффективности влияния стиля
деятельности руководителя на коллектив считаются: степень авторитета
руководителя; степень влияния на постоянное повышение результативности
организации; проявление инициативы, развитие творчества и предприимчивости
персонала; создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию
идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей
организации.

Эффективность деятельности во многом зависит от
руководителя, от его способностей. Эффективность управления — в широком смысле
— соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на
управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле —
соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников
управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их
достижение.

Существует три вида эффективности:

.        Экономическая — соотношение
экономических результатов деятельности организаций, предприятии затрат на их
достижение.

.        Социальная — соотношение социальных
результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.

.        Социально-экономическая — соотношение
экономических и социальных результатов деятельности организации, предприятий и
затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда
руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда
коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными
производственно- экономическими показателями, на которые сказывают влияние
технические, экономические и организационные решения. При характеристике
эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-
экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей
жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти
показатели выражаются через социально- психологические факторы. Таким образом,
результатом эффективности работы руководителя являются производственно-
экономические и социально- психологические показатели .

Эффективность управленческой деятельности
зависит от способностей руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева,
способности — это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает
успешность выполнения некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную самоорганизацию
управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора
и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений
находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный
руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В
первом случае можно говорить о положительной, а во втором — об отрицательной
самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого
руководителя двойной: прямой — от малой эффективности его управленческой
деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого
руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным
качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную расстановку
кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности
подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных
или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях,
опираясь на автократические методы руководства.

Глава II. Анализ стиля руководства в современной
организации

.1 Общая
характеристика организации

Общество с ограниченной
ответственностью«DiamondGlass» создано и осуществляет свою деятельность в
соответствии с действующим законодательством КР и основано на частной
собственности , зарегистрировано по адресу:

Кыргызская Республика

г. Бишкек, ул. Профсоюзная 140/2

ИНН 00411201110211

Уставной капитал 20 000 000 сом

Учредителями ОсОО явялются:

Гражданин КНР Тан Юханг 10200 000 сом- 51%

Женг Чунжянг 6 000 000 сом -30%

ОсОО “Два Союза” , в лице президента Сунь Ли 3
800 000 сом — 19%

(свидетельство о государственной регистрации
100846-3300-000 (ИУ) от 4.06.08.Учредители: гражданин Российской Федерации-
Сунь Ли и гражданин Кыргызской Республики Сманов Т.А.)

Генеральный директор ОсОО «DiamondGlass»: Сунь
Ли ( Александр).

Свидетельство о государственной регистрации

№ 119306-3300-ООО от 04.11.11 г.

Код ОКПО 27510700

р/с 1091820200940107

БЦФ ОАО «ЮниКредит Банк» г. Бишкек

БИК 109018: ENEJKG22

Почтовый индекс 720040

ОсОО«DiamondGlass»является
производственно-торговым предприятием, основными видами деятельности которого
являются:

организация и эксплуатация рынка по
оптово-розничной торговли;

организация и проведение розничной и, оптовой и
комиссионной торговли автомашинами, автомобильных запасных частей, узлов и
агрегатов, а также их комплексное и сервисное обслуживание;

производство и продажа торгового оборудования;

организация бизнес-центров, деловых клубов;

разработка и проведение рекламных мероприятий,
участие в международных выставках, семинаров, ярмарках;

предоставление в аренду производственных
помещений;

организация столовых, магазинов и торговых точек
для реализации товаров;

производство и реализация мебели;

осуществление инвестиций в туризм, сооружение в
эксплуатацию отелей, дом отдыха, ресторанов, а также передача их в аренду. .

Фирма начала свою работу в ноябре 2011г. как
организация, занимающаяся производственной деятельностью, оптовой и розничной
продажей. На данный момент ОсОО«DiamondGlass» успешно работает по всем
вышеперечисленным направлениям.Компания получила лицензию Государственного
Агентства по геологии и минеральным ресурсам при Правительстве КР, на право
ведения предпринимательской деятельности в области поиска, разведки и
эксплуатации месторождений полезных ископаемых. Рассмотрим непосредственно
организационную структуру управления предприятием (рис. 2.1.).

№ п/п	Уровень
	Функциональный	Линейный
1.	—	Генеральный директор
2.	Зам. директора	Зам .директора
3.	Начальник отдела	Начальник отдела
4.	Главный специалист, главный инженер, начальник строительной бригады
5.	Рабочие, специалисты	—
6.	Обслуживающий персонал (АХО)

Рисунок.2.1. Уровни управления

Организация управления деятельностью предприятия
осуществляется следующим образом.

Высшим органом общества является общее собрание
учредителей общества, которое
проводится не реже одного раза
в год не позднее трех месяцев с Т.к. общество имеет несколько учредителей,
решения по вопросам, отнесенным к исключительной компетенции высшего органа,
принимаются Решением учредителей общества.

Директор общества Сунь Ли является единоличным
исполнительным органом общества и избирается общим собранием на неопределенный
срок. Директор может быть избран также не из числа участников общества.

Директор общества:

)        без доверенности действует от имени
общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

) выдает доверенности на право представительства
от имени общества;

)        издает приказы о назначении на
должности работников общества, об их увольнении, переводе, применяет меры
поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

) осуществляет иные полномочия, не отнесенные к
исключительной компетенции общего собрания участников общества.

Директор отвечает за организацию и осуществление
мероприятий по гражданской и мобилизационной подготовке, организации воинского
учета, несет персональную ответственность за сохранность архивной документации,
в том числе по личному составу, а также за передачу архивной документации в
соответствующие государственные органы в случае ликвидации общества.

Директор имеет заместителей. Делегирование задач
исходит, в первую очередь, от директора через его заместителей на отделы
организации. Отчеты о произведенной работе наоборот, соответственно от отделов
заместителям, от заместителей Директора.Все задачи, поставленные руководством,
распределяются по структурным подразделениям Общества.

Заместитель директора руководит торговым
комплексом, главный инженер по строительству и металлообработке является
руководителем соответствующего производства.

Заместитель директора по коммерческим вопросам
координирует работу инженера, менеджеров по снабжению и сбыту, заведующего
складом, рабочих.В его обязанности входит также решение кадровых вопросов.

Главный бухгалтер является руководителем
финансово — экономической службы, в состав которой входит бухгалтер —
расчетчик, бухгалтер — экономист, старший экономист(см. рис.2.2.).

Рис. 2.2. Организационная структура предприятия.

Каждый отдел выполняет поставленные перед ним
задачи, указанные в положении о данном отделе. Каждый отдел возглавляет
руководитель , назначаемый на должность и освобождаемый от неё в установленном
порядке генеральным директором по представлению заместителя генерального
директора.

Руководитель подразделения осуществляет общее
руководство деятельностью отдела, обеспечивает выполнение возложенных на него
функций и задач.

Распределение, таким образом, поставленных перед
подразделениями задач вносит ясность в работу и ответственность за неё каждого
отдела. Такое распределение обязанностей и есть наглядный пример делегирования
полномочий.

Организационную структуру управления можно
определить как функциональную. Данная структура предполагает, что каждый орган
управления или исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов
управленческой деятельности (функций). Функциональная организация существует
наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Анализ социальной структуры руководителей

Построим гистограмму распределения для
определения возрастной структуры руководящих работников (см. табл.. 2.1.)

Таблица 2.1.

Ряд распределения по возрастным группам
руководителей

возраст	25 — 30 лет	30 -40 лет	40 — 55 лет
частота	1	4	3

Частота — число опрошенных, входящих в ту или
иную возрастную группу. (общее число опрошенных — 8 чел. — руководителей
подразделений и отделов),что показывает, что на предприятии работают
преимущественно руководители среднего возраста, в среднем, 30 — 45 лет.

Построим ряд распределения руководителей по
уровню образования. (табл.2.2.), по приведенным данным можно сказать, что
преимущественное количество рабочих имеют средне — техническое образование и
высшее.

Таблица 2.2

Распределительный ряд АУП по образованию

Образование	Средне -спец.	Неполн -высш.	Высшее
частота	3	1	4

Среди главных специалистов основную группу
составляют работники в возрасте от 30 до 40 лет, свидетельствует с одной
стороны о наличии необходимого опыта, а с другой стороны представляет
работоспособный коллектив, заключающий в себе благоприятные возможности
дальнейшего роста профессионализма (повышения квалификации) и соответствующий
ему служебной карьеры, а это, в свою очередь, свидетельствует о наличии
значительного потенциала устойчивого функционирования организации. В общей
численности работников, служащие с высшим образованием составляют 60,7%, со
средним специальным — 39,3%. При приёме на работу предпочтение отдаётся лицам с
высшим образованием.

В настоящее время в компании временно работают в
качестве специалистов 3 человека- граждане КНР, при квоте на 35 человек

№	ФИО	Виза на месяц
1	祝养民zhuyangmin	3500сомов (
2	艾民 Ai min	3500сомов
3	王志红 Wang zhihong	3500сомов

В своей работе руководство исходит из интересов
социального и экономического развития Общества, решения задач по созданию
условий для устойчивого развития и продвижения организации на рынке
Кыргызстана.

Построим ряд распределения руководителей по
стажу работы в данном подразделении (табл. 2.3 ).

Таблица 2.3.

Ряд распределения руководителей по стажу работы

Стаж работы	От1 до 3 лет	От 3 до 5 лет	Более 5 лет
частота	5	3	1

Анализ показывает, что основное число работников
управления имеет стаж работы в данном подразделении от 1до 3 лет.

На основе построения распределения можно сделать
вывод о социальной структуре руководителей: в подразделениях работают
преимущественно руководители среднего и старшего возраста, т.е. от 30 лет и
старше. Из которых более половины имеют высшее образование (руководители высшего
уровня управления), остальная часть — средне-специальное (техническое)
образование; основная часть руководителей имеет стаж работы на данном
предприятии около 3 -х лет.

.2 Современный стиль управления руководителя
компании

Во главе всей организации стоит директор,
руководит всеми видами деятельности. Координирует работу всех отделов фирмы,
занимается привлечением новых партнёров, заключает договора.

По темпераменту он сангвиник (по устным опросным
исследованиям автора)- личность уравновешенная, его реакции отличаются
скоростью и умеренной силой. Отсюда его ровная активность, энергичность,
способность легко приспосабливаться к новым условиям. Он быстро овладевает
новыми профессиональными знаниями, может долго работать, не утомляясь, при
условии, что работа разнообразная. Отчетлив интерес к окружающим людям и
обстоятельствам. Интересы широкие, разнообразные. Подвижный, общительный, легко
переносит трудности и невзгоды. Мимика и движения выразительны, речь быстрая.
Такие руководители быстро приспосабливаются к окружающей обстановке, легко
схватывают материал. Трудолюбивы, часто лидируют в коллективе.

ОсОО«DiamondGlass»интересно не просто как
динамично развивающееся предприятие, работающее по принципу производств КНР, но
и, в первую очередь как китайский инвестиционный проект в Кыргызской
Республике, который может служить примером для всех китайских предприятий,
начинающих свою работу в странах СНГ.

Основным девизом предприятия являются слова
директора Сунь Ли: «В Китае говорят: человек должен не ходить, а бегать. Мы
говорим: сегодня ты должен успеть сделать больше, чем сделал вчера».

На сегодняшний день компания развивается.
Предприятие устроено по тому же принципу что и множество предприятий в Китае.
Это честный принцип, позволяющий добиться максимальной производительности
труда. Люди более не работают «на кого-то». Они работают на себя, и только от
них зависит уровень зарплаты. Таков китайский менеджмент.

Кыргызстан был выбран базой для торговой
деятельности по продаже товаров из КНР, большая часть которых идет как
реэкспорт в Казахстан и Россию, основываясь на следующих моментах:

Деловые сформировавшиеся отношения с
кыргызстанскими партнерами;

Географическая приближенность к КНР;

Экспорт товаров из Китая в Кыргызстан стабильно
рос по объему с каждым годом в течении долгого периода;

Таможенные пошлины стран Таможенного Союза
достаточно велики и поставлять большой объем поставок на большие расстояния из
КНР в страны СНГ было не совсем выгодно;

Осуществлять торговую и производственную
деятельность из Китая, ориентированное на постсоветский рынок для китайских
предпринимателей стало нецелесообразно;

Достаточно низкие затраты на торговлю и
производство, а прибыль и количество шансов для развития в Кыргызстане с каждым
годом увеличиваются;

Более простой и оперативный доступ на рынки при
равной стоимости производства — это преимущества работы китайских
предпринимателей в странах СНГ.

Все данные факторы перевесили принятие решения
об открытии бизнеса, именно в Кыргызстане, что в конечном и доказало его
правильность.

Директор ОсОО «DiamondGlass» руководит всеми
видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие
производственных единиц и других структурных подразделений предприятия,
направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и
совершенствование производства; повышение производительности труда,
эффективности производства и качества продукции на основе широкого внедрения
новой техники, производства и управления. Принимает меры по обеспечению
предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и
опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда.
Директор должен знать: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие
и нормативные материалы вышестоящих органов, касающиеся деятельности
предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; методы
хозяйствования и управления предприятием.

На директора ОсОО «DiamondGlass возлагаются
следующие функции:

. Общее руководство
производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью
предприятия;

. Организация взаимодействия всех структурных
подразделений.

. Обеспечение выполнения всех принимаемых
предприятием обязательств.

. Создание условий для внедрения прогрессивных
форм управления и организации труда.

. Принятие мер по обеспечению здоровых и
безопасных условий труда на предприятии.

. Контроль за соблюдением законности в
деятельности всех служб.

. Защита имущественных интересов предприятия в
суде и органах государственной власти и управления.

Для выполнения возложенных на него функций
директор предприятия обязан:

. Руководить в соответствии с действующим
законодательством всеми видами деятельности предприятия.

. Организовывать работу и эффективное
взаимодействие структурных подразделений.

. Обеспечивать выполнение предприятием заданий
согласно установленным количественным и качественным показателям, всех
обязательств перед государственным бюджетом, поставщиками, заказчиками и
банками.

. Организовывать производственно — хозяйственную
деятельность предприятия на основе применения методов научно обоснованного
планирования материальных, финансовых и трудовых затрат, максимальной
мобилизации резервов производства, добиваясь высоких технико-экономических
показателей, повышения технического уровня и качества работы, рационального и
экономного расходования всех видов ресурсов.

. Принимать меры по обеспечению предприятия
квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта
работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, соблюдению
требований законодательства по охране окружающей среды.

. Осуществлять меры по социальному развитию
коллектива предприятия, обеспечивать разработку, заключение и выполнение
коллективного договора; проводить работу по укреплению трудовой и производственной
дисциплины, способствовать развитию творческой инициативы и трудовой активности
рабочих и служащих.

. Обеспечивать сочетание экономических и
административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в
обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения
эффективности производства.

. Решать все вопросы в пределах предоставленных
ему прав и поручать выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций
другим должностным лицам — заместителям директора, руководителям подразделений
предприятия.

. Обеспечивать соблюдение законности в
деятельности предприятия, активное использование правовых средств для
совершенствования управления, укрепления договорной дисциплины и хозяйственного
расчета.

Таким образом, в соответствии с перечисленными
функциями и должностными обязанностями, директор в той или иной мере выполняет
все описанные в первом разделе управленческие роли.

Так, директор проявляет инициативу в принятии
перспективных решений, является заинтересованным лицом в активном процессе
внедрения новшеств.

В компетенцию директора также входит принятие
решений по стратегическим и оперативным вопросам, за последствия которых
директор предприятия несет ответственность в соответствие со своими
должностными обязанностями, нормами законодательства Кыргызской Республики.
Кроме того, директор не освобождается от ответственности за действия,
произведенные лицами, которым он делегировал свои права.

Составление и утверждение основополагающих и
ряда текущих документов (планов, смет и т.д.) также возлагается на директора,
который осуществляет контроль за их исполнением и несет ответственность.

Ведение переговоров, установление официальных
контактов между организацией и другими фирмами также осуществляется директором
(или офис-менеджером по его поручению).

Директор ОсОО“DiamondGlass”лично принимает
решение о приёме людей на работу, собеседование с будущими работниками проводит
лично сам директор. Руководитель тверд в своих убеждениях, в то же время
доверяет своим подчиненным, использует стимулирование сотрудников. Приветствует
проявление инициативных и творческих проявлений, которые касаются
производственного процесса. Директорские советы больше похожи на семейные. Нет
жёсткого контроля за действиями подчинённых. Во многом отношения построены на
доверии к работникам. Этим достигается достаточно высокий уровень качества
работы и обслуживания клиентов.

Поощрение инициативы подчинённых, манера общения
с работниками не только деловое, но и личностное достаточно высокие
качественные показатели работы, не строгий контроль за работниками дает
основание говорить о том, что здесь руководитель объединяет в себе два стиля —
авторитарный и демократический с преобладающими признаками демократического
стиля стиль управлении. О стилях управления руководителяОсОО«DiamondGlass» мы
выяснили в ходе теста «определение стиля управления» (см. Приложение 1).

Анализ анкетирования показал, что руководитель
рассматриваемого предприятия чаще всего выбирал ответы свариантом «А» можно
говорить о склонности к авторитарно-демократическому стилю, поскольку в чистом
виде склонность к одному из стилей руководства практически не встречается, речь
может идти о смешанных стилях руководства с тенденцией склонности к
демократическому стилю. К недостаткам демократического стиля можно отнести
некоторую недисциплинированность и необязательность со стороны сотрудников,
ответственность за выполнение может долго перекладываться, не осуществляется
жесткого централизованного контроля Уровень производительности труда ниже, чем
при авторитарном стиле, затягивается процесс принятия решений и их выполнения.

Преимущества демократического стиля:

Стимулирует творческую деятельность;

Снижает недовольство сотрудников от принятых
решений, так как они принимаются совместно;

Повышает мотивацию труда;

Улучшает психологический климат на предприятии и
удовлетворенность от выполненной работы.

Для анализа, позволяющего определить уровень
решения поставленных задач руководителем был рассмотрен тест (см. Приложение 2)

Таблица 2.4.

Номер вопроса	Оценка действий	Результат	Номер вопроса	Оценка действий	Результат
1	2	Л	18	4	Л
2	4	Д	19	3	Л
3	5	Д	20	5	Д
4	3	Л	21	4	Д
5	4	Л	22	5	Л
6	5	Д	23	4	Д
7	5	Д	24	5	Л
8	5	Л	25	5	Д
9	4	Д	26	5	Л
10	5	Л	27	5	Д
11	4	Д	28	3	Л
12	3	Д	29	3	Д
13	4	Д	30	2	Л
14	4	Д	31	2	Д
15	5	Л	32	3	Л
16	3	Л	33	5	Л
17	3	Д	34	4	Л
			35	4	Л

Результаты своих оценок занесем в табл. В графу
«оценка действий». В графе «Результат» этой же таблицы напротив утверждений
№№4,5,10,15,22,24,26,28,32, получивших оценку 5 или 4, а также напротив
утверждений №№8,18,19,30,34,35, получивших оценку «1» или «2» поставим букву
«Л» (люди); напротив утверждений №№
1,2,3,6,7,9,11,13,14,16,20,21,23,25,27,29,31,33, получивших оценку 5 или 4 , а
также напротив утверждений №№ 12 и 17, получивших оценку 1 или 2, поставим
букву «Д» (дело). Подсчитали общее количество очков, полученные нами за
направленность на дело (соответствующих букве «Д») и за направленность на людей
(соответствующих букве «Л»). Полученные данные занесли в табл. 2.4.

Количество очков, полученных за направленность
на дело (Д) — 43

Количество очков, полученных за направленность
на людей (Л) — 49

Подведение итогов теста.

Для определения стиля руководства необходимо
отметить количество очков, полученных за направленность на дело, на задание
(количество букв Д), на левой стрелке номограммы (рис.2) чем больше количество
«Д», тем ближе ваш стиль к авторитарному руководству.

Затем на правой стрелке номограммы отложили
количество очков, полученных вами за направленность на людей, на человека
(количество букв «Л»). Чем больше количество «Л», тем ближе ваш стиль
руководства к демократическому. Как видно из следующего теста мы выяснили, что
у руководителя смешенный стиль авторитарно — демократического управления с
преобладающим стилем демократического.

Из результатов исследования выявили, что
смешанный стиль управления авторитарного с демократическим с преобладающим
стилем демократического имеет преимущества и недостатки. Преимущества
авторитарного стиля: не требует материальных затрат, позволяет быстрее наладить
взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.

Авторитарный стиль руководства имеет свои
недостатки: увеличивается вероятность ошибки при единоличном принятии решений,
ухудшается социально-психологического климат в коллективе, исчезает инициатива
и творчество у подчиненных. Тем не менее, производительность труда при
авторитарном стиле выше. Есть и ситуации, в которых желателен именно этот стиль
руководства, например, когда необходима максимальная производительность труда,
нужно обеспечить эффективную работу во вновь создаваемом коллективе или
квалификация подчиненных недостаточно высока.

Таким образом, исследования показало, что
директор ОсОО«DiamondGlass» является эффективным руководителем со смешанным
стилем управления авторитарного сдемократическим.

Опрос руководителя, показал, что до 80% своего
драгоценного, высокооплачиваемого времени директор тратит именно на руководство
— взаимодействие с работниками. Причем, чем ниже уровень управления, тем
большую часть в структуре рабочего времени менеджера занимает руководство.

Неумение делегировать полномочия приводит к
чрезмерной загрузке руководителя, к постоянному возникновению конфликтов и
стрессовых ситуаций, сбоям в работе, хроническим заболеваниям, низкой
эффективности деятельности всего предприятия.

При этом, руководитель организации ежедневно
просматривает от 80 до 100% входящей и исходящей корреспонденции, считая, что
таким образом он держит руку на пульсе организации. По существу он выполняет
функцию секретаря либо диспетчера, прочитывая документы и решая, кому их
передать на исполнение. Объективно его резолюция необходима всего лишь на 10-15
% документов.

Данная ситуация — следствие неумения правильно
организовать свою работу, незнания способов рационального использования
рабочего времени, отсутствие культуры работы с документами, нежелания
делегировать полномочия.

Простые рекомендации, которые можно предложить в
этом случае:

поручить секретарю самостоятельно вскрывать
корреспонденцию и передавать документы на исполнение в подразделения и
должностным лицам;

информировать о полномочиях секретаря все
подразделения;

не работать ни с одним документом, длиннее 1-2
страниц;

не работать с корреспонденцией в первой половине
дня, необходимой для решения важных и срочных дел;

определить часы приема, лучше в конце рабочего
дня для сотрудников организации и список должностных лиц, имеющих
нерегламентированный доступ в кабинет руководителя;

не отвечать самостоятельно на звонки телефона
секретаря;

быть последовательным в проведении
преобразований.

Одной из основных внутренних задач организации
является обеспечение качественной работы менеджеров организации. Для его оценки
было проведено следующее исследование.

При решении исследовательских задач используем
методику «Определение стиля управления персоналом», разработанную В.П.
Захаровым. Адаптированный вариант данной методики представлен по описанию
авторов «Рабочей книги практического психолога». Методика представляет собой
опросник из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия
руководителей и коллективов.

Таблица 2.5.

Результаты исследования

№п/п	Ф.И.О. респондента    Показатели	Директор	Зам.директора	Зам.директора по коммерческой деятельности	Главный бухгалтер	Главный инженер	Итого (вариант ответа)	Итого (вариант стиля)
1	Способ решения дел	Б	В	Б	В	Б	Б	Д
2	Метод приказа	Б	В	В	Б	В	B	Д
3	Отношение к заместителям	Б	А	А	А	А	А	Д
4	В	В	В	Б	Б	В	Д
5	Отношение к инициативе  подчинённых	А	В	В	В	В	В	Д
6	Отношение к критике	А	Б	Б	А	А	А	Д
7	Отношение к ответственности	Б	Б	Б	Б	—	Б	Д
8	Отношение к советам подчиненных	А	Б	А	Б	Б	Б	Л
9	Потребность в совете	Б	Б	В	Б	Б	Б	Д
10	Отношение к подчиненным	А	А	А	А	А	А	Л
11	Влияние критических ситуаций на поведение руководителя	Б	А	А	Б	В	А/Б	Л/А
12	Решение вопросов, в которых руководитель некомпетентен	Б	А	Б	Б	А	Б	Д
13	Требовательность	Б	А	А	А	Б	А	Д
14	Контроль за результатом	А	В	А	А	А	А	Д
15	Поддержание дисциплины	А	В	В	А	В	В	Л
16	Работа подчиненных с руководителем	Б	В	В	Б	Б	Б	Д
	Итого	Д	Л	Л	Д	Д	Д	Д

Проведём также качественный анализ данных
Генерального директора Данные представим в виде диаграмм.

Диаграмма2. 1. Стиль управления
Генерального директора

Как видно из диаграммы, у
генерального директора — преобладает либерально-демократический стиль
управления персоналом.

Для анализа стилей руководства была
также использована
методика
«решетка менеджмента» в интерпретации Н.Н. Обозова. Данная методика направлена
на самоопределение стиля руководства самими руководителями.

Таблица 2.6.

Бланк регистрации ответов

Порядковые номера суждений	Выбранные ответы альтернативы
	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
1*		+
2		+1
3*			+
4			+
5	+1
6		+1
7		+1
8			+
9*	+
10*				+1
11*				+1
12			+
13	+1
14	+1
15*			+
16*				+1
17*		+
18	+1

П=7; З=3

Результаты ответов занесены в «решетку»:

Рис. 2.3. Стиль руководства

Как видно из данных «решетки» (рис.2.3.),
генеральный директор больше ориентирован на сотрудников.

Третья использованная методика предназначена для
определения сотрудниками степени развития профессиональных качеств
руководителей в ситуациях управленческой деятельности. Методика заимствована из
работы А.А. Деркач «Рабочая книга практического психолога: технология
эффективной профессиональной деятельности».

Исходя из результатов тестирования:

Генеральный директор имеет высокую степень
выраженности демократического стиля: 16 баллов, либеральный стиль у него
проявляется на 4 балла, авторитарный — на 2.

Интерпретация

Подсчитываются количество баллов по каждой из
трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

АВТОРИТАРНЫЙ КОМПОНЕНТ — А

Ориентация на собственное мнение и оценки.
Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной
дисциплине,

большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать
свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное
принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ — Л

Снисходительность к работникам. Отсутствие
требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с
подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ КОМПОНЕНТ — Д

Требовательность и контроль сочетаются с
инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением
дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность.
Демократичность в принятии решения.

Преобладающий стиль руководства

Число опрошенных -22 чел.

Стили руководства	Генеральный Директор
АВТОРИТАРНЫЙ	2 (9%)
ЛИБЕРАЛЬНЫЙ	4 (18%)
ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ	16 (73%)
Преобладающий	Демократический

Исследование проводилось с помощью нескольких
различных методик; полученные результаты имеют незначительные расхождения. Это
говорит о соответствии самооценки руководителя оценке их деятельности другими
сотрудниками.

стиль руководство
культура управление

2.3 Условия
формирования социокультурных ценностей и традиций Китая и их влияние на стиль и
культуру управления

Рассматривая особенности исторического развития
КНР, можно выделить объективные и субъективные условия, оказавшие влияние на
сложившуюся культуру управления, которые определили ее наиболее существенные
черты.

В частности, многие черты современных китайских
руководителей связаны с особенностями становления системы государственного
управления в Китае. Китайская государственная машина формировалась на
протяжении нескольких веков, и в течение большего периода времени она управляла
большим населением и большей территорией, чем аппарат какого бы то ни было
другого государства. К первому столетию до нашей эры китайская империя
превосходила по территории римскую империю в период наибольшего могущества
Рима, а в последующие эпохи границы китайской империи продолжали неуклонно
расширяться. Ни одной административной системе не удавалось удерживать в своих
руках контроль над сколько-нибудь сравнимыми по масштабам и численности страной
и населением практически непрерывно на протяжении двух тысячелетий. Она была
самой жизнеспособной из всех, когда-либо созданных человеком.

В Китае централизованный и бюрократический
аппарат сформировался еще до начала нашей эры. Уже в то время система
управления в Китае обладала рядом характеристик, присущих бюрократии, которую
известный немецкий социолог рубежа XIX-XX веков М.Вебер рассматривал в качестве
«идеального типа организации».

Бюрократическая система управления в Китае
основывалась на принципах централизации, иерархии и большой дистанции,
отделявшей власть от народа. Незыблемый авторитет вышестоящих руководителей и
мудрость правителя не подвергались сомнению. Известный государственный деятель
Китая Шэнь Бухай, живший во II в. до н.э., писал: «Правителя почитают потому,
что он обладает властью повелевать».Другой, субъективный фактор, определивший
современное лицо китайского управленца — это идейные воззрения древних
мыслителей Китая и, в первую очередь, Конфуция, не умаляя роли школы
«легистов», которые являлись идейными противниками Конфуция в понимании
необходимости существования и соблюдения законов.

«Законники» считали, что правление должно
опираться на закон, который един для всех, тогда как Конфуций в основу
эффективного управления ставил добродетель.

Конфуций посвятил много высказываний и изречений
обсуждению личности правителя и его роли в обществе. Правитель — это человек,
который наделен такими качествами, как благородство и человечность. Он лучший,
«высший», «старший», поэтому ему должны подчиняться «темные люди», «низкие»,
«младшие». Конфуций и его последователи выступали за добродетель и против
насилия как государственного метода управления. В его учении правитель
реализует власть только через благородные дела и поступки, его деятельность
регулируется нравственно-этическими ценностями. Для него простой народ — это
большая семья, о которой он должен заботиться.

Можно отметить, что, несмотря на то, что идеи
Конфуция, его учеников и последователей оказали значительное влияние на
формирование системы национальных ценностей и традиций в Юго-Восточных странах,
оценка степени и характера этого влияния на китайскую управленческую культуру
носит противоречивый характер.

В начале ХХ столетия в своей работе «Китайская
религия» известный социолог М.Вебер авторитетно заявил, что конфуцианство было
главным препятствием для развития капитализма в Китае, поскольку оно не
допускало разрыва между желаемым и действительным и воспитывало самый беззубый
и плоский конформизм. А во времена культурной революции (60-70 годы XX века)
Конфуций стал главной мишенью критики сторонников Мао.

Многие наблюдатели связывали стагнацию,
наблюдавшуюся в восточноазиатских странах (за исключением Японии) в середине XX
века, с конфуцианством и «непрестижностью» экономической деятельности в рамках
конфуцианского мировоззрения. Однако для того, чтобы мощное подспудное влияние
таких ценностей, как образование, амбиции, заслуги, накопительство, вырвалось
наружу и сотворило экономическое чудо, необходимо было их поощрение и поддержка
со стороны политического руководства страны.

В Китае катализатором «экономического чуда» стал
лозунг «Обогащение — дело славное», выдвинутый Дэн Сяопином в 1978 году.
Начиная с рубежа 90-х годов XX века входит в употребление понятие
«конфуцианский капитализм». Именно вариант «конфуцианского капитализма»
тщательно изучают на Западе, стремясь понять «загадочную китайскую душу», в
особенности душу китайского бизнесмена. Как отмечает китайский исследователь
ЧэньШаофэн: «Конфуцианская идеология рассматривает совершенствование характера
как основу в служении государству и народу. Она ставит акцент на сдержанности и
терпимости к другим. Она также придает большое значение иерархическому порядку
в обществе и утверждает ценность человечности и ритуалов». Китайское общество
основано на универсальном порядке, воплощенном в правилах этикета. Это означает
взгляд на семью как «базовую экономическую единицу» и ориентацию на достижение
«консенсуса в рамках всей семьи», а также принятие государством на себя заботы
о благополучии среднего класса или, другими словами, создание государства
«всеобщего благоденствия»26. Если система закончена и методически
осуществляется, персонал будет действовать в соответствии с предписанным
порядком, управление им будет строгим и беспристрастным, начальники и
подчиненные будут иметь гармонические отношения, и каждый будет поступать в
соответствии с принципом «человечности»».

Таким образом, в первую очередь идеи Конфуция и
его последователей являются мировоззренческими истоками современного китайского
понимания жизни и культурных традиций, которые отчетливо проявляются в стиле
лидерства и управления, формируя нормы высокой социальной ответственности руководителя.
Руководителю не только дается власть, на него налагается высокая социальная
ответственность. Отклонение поведения руководителя от социально-этических норм
означает для него «потерю лица», что является в Китае самым страшным
наказанием.

Особенности стиля лидерства и руководства
предпринимателей и менеджеров государственных и частных предприятий в Китае.

В реальной ситуации традиционное лидерство
трансформируется в определенные разновидности в соответствии с управленческой
ситуацией, в которой действует руководитель. Автор выделяет три основных группы
бизнес-лидеров в современном китайском обществе.

Критерии, по которым выделялись данные группы,
включают в себя путь становления руководителя, наличие или отсутствие
управленческого образования, тип предприятия и характер решаемых управленческих
задач.

. Руководители-предприниматели. Они откликнулись
на призыв Компартии Китая и создали свой бизнес. Благоприятные
социально-экономические условия и предпринимательский талант способствовали
росту их бизнеса. Такие бизнес-лидеры по существу остаются собственниками своих
семейных предприятий. Однако, многие из этих предпринимателей, особенно то
поколение, образование которого было прервано во времена культурной революции,
не очень хорошо образованы. Они в большей степени руководствуются традициями,
предпринимательским чутьем, управленческим инстинктом при принятии решений, и в
меньшей степени рациональным планированием. Именно частные предприниматели
способствуют преобразованию современного Китая. Окружающая среда, в которой они
работают, диктует необходимость активно взаимодействовать с представителями
партии и правительства, испытывать жесткую конкуренцию со стороны
государственных предприятий. Все это формирует их лидерское поведение и создает
перспективу для их развития в качестве предпринимателей и бизнес-лидеров. Как
показало исследование, для руководителей китайских предприятий семейного типа
характерны, во-первых, патернализм как сосредоточение собственности, власти и
авторитета в лице хозяина семейного дела; во-вторых, доминирование личностного
фактора в отношениях и, в-третьих, обострённое внимание к сплочённости своей
корпорации и защите интересов её членов.

. Руководители, работающие на государственных
предприятиях Китая (так называемый директорский корпус). Становление этой
группы лидеров происходило под патронажем партийных и государственных органов
управления28 . Среди них есть успешные предприниматели, но большую часть
директорского корпуса составляют руководители, имеющий опыт работы в партийных
и государственных структурах. Руководитель государственного предприятия — это
всегда официально поставленный человек, имеющий на это право благодаря сроку
службы, уровню образования, назначенный с учетом традиций общества, что
усиливает его лидерскую харизму. Можно выявить сильные стороны «директорского
корпуса» Китая. К ним относятся: соблюдение национальных традиций уважения и
почитания старших и вышестоящих руководителей, высокая социальная
ответственность, патернализм и забота о подчиненных, самодисциплина и
самокритичность в поведении.

В то же время отметим, что концепция
корпоративного лидерства директоров государственных предприятий близко
привязана к позиции местных государственных органов и правительственной власти,
при этом они действуют в тесной взаимосвязи с партийными и государственными
структурами, которые традиционно осуществляют контроль за деятельностью
государственных предприятий. По стилю управления таких руководителей можно
отнести к благосклонным автократам. Избыточная опека и контроль над
подчиненными, строгая иерархия взаимодействия при принятии управленческих
решений приводят к снижению инициативности у работников, но компенсируется
такими их качествами, как огромное трудолюбие работников, выносливость,
невысокая требовательность к условиям труда, терпеливость и понимание
трудностей, а также готовность работать за небольшую зарплату.

. Профессиональные управленцы. К этой группе
относятся молодые руководители, получившие профессиональное образование в
области менеджмента, чаще всего за рубежом. В 80-е годы XX века иностранные
фирмы, включая некоторые компании из Гонконга, создали рынок для
квалифицированных деловых профессионалов и предложили им конкурентную
заработную плату, в несколько раз превышающую ту, которую можно заработать на
государственном предприятии.

Прежде, чем китайские образовательные учреждения
начали подготовку профессиональных менеджеров, инициативные китайские студенты
предприняли попытку обучения за границей. Считается, что между 1978 и 2005
годом приблизительно девятьсот тысяч китайских студентов получили диплом о
высшем образовании за границей, и приблизительно пятьсот тысяч из них
возвратились на родину, главным образом начиная с 1999 года.

Таким образом, путь становления бизнес-лидеров в
Китае оказывает сильное влияние на их руководящие и лидерские качества,
формируя их сильные и слабые стороны. Многие Западные транснациональные
компании предпочитают ставить во главе предприятий руководителей из третьей
группы, особенно если они родились на Тайване, в Гонконге, Сингапуре и знают
английский язык. Они понимают культуру работы таких компаний, и в то же время
способны обеспечить эффективную мотивацию для местных китайских работников.
Кроме того, такие лидеры имеют тенденцию создавать разветвленную сеть среди
других топ-менеджеров, а также эффективно решать вопросы с китайским
правительством. Сравнительный анализ подходов к руководству у бизнес-лидеров
вышеперечисленных групп показал, что, несмотря на существующие между ними
различия,
есть один признак,который их объединяет — это следование
сложившимся
традициям и стремление в любой ситуации

«сохранить свое лицо», что предполагает
выполнение «роли благородного, ответственного, человечного, мудрого
руководителя, который стремится к совершенствованию во благо государства и
народа».

Особый интерес представляет сравнительный анализ
поведенческих установок китайских руководителей-предпринимателей, относящихся к
разным поколениям и работающих в разных странах. В одном из исследований был
проведен анкетный опрос, в котором участвовало 200 китайских предпринимателей,
работающих в Китае и в странах СНГ. Данная выборка была сформирована по
принципу квотной выборки. Формируемые для сравнения возрастные и
территориальные группы были сопоставимы по анализируемым параметрам, что в
полной мере обеспечивает адекватность и точность полученной информации. Все
опрошенные предприниматели относились к представителям малого и среднего
бизнеса. В анкете предлагались 13 пар высказываний, отражающих особенности
традиционного (восточного) и западного стиля руководства. Респонденту
необходимо было из каждой пары высказываний выбрать одно, наиболее полно
отражающее его точку зрения на эффективное управление. Кроме того, данное
исследование подтвердило, что определенные изменения в поведенческих установках
происходят у молодых руководителей. Сравнительный анализ ответов китайских
предпринимателей, относящихся к разным поколениям (в качестве возрастной
границы был принят возраст 35 лет), показал, что наибольшие различия во
взглядах наблюдаются между ними при ответах на вопросы, связанные с исполнением
управленческих функций — планирования, организации, мотивации, контроля. При
обсуждении проблем коммуникации и этики общения взгляды руководителей разных
поколений практически не отличаются.

Так, молодые предприниматели делают акцент в
управлении на современные знания, заботятся о качественном выполнении заданий,
при подборе персонала в большей степени ориентируются на профессиональные
качества. Они стараются действовать более технологично, в соответствии с современными
принципами и технологиями управления.

Тем не менее, базисные ценностные установки,
такие, как уважение к старшим, высокая ответственность за порученное дело,
забота о подчиненных, дисциплинированность остаются важными факторами,
влияющими на процесс принятия управленческих решений.

Данный опрос продемонстрировал готовность
китайских руководителей ассимилировать западные технологии управления, и в то
же время выявил, что новое поколение менеджеров не представляет угрозу
традиционному порядку.

Успешные китайские руководители, с одной
стороны, быстро усваивают технологии инновационного управления, во многом
схожие с передовым зарубежным опытом, а с другой — опираются на национальные
преимущества конкурентоспособности, включая и организационные.

Многие исследователи считают, что пока нет
серьёзных оснований полагать, что китайский корпоративный уклад и тем более
китайские традиционные ценности быстро отомрут. Скорее всего, в ближайшие
десятилетия в китайском деловом сообществе станут формироваться гибридные,
китайско-западные формы организации и управления.

Основываясь на результатах проведенного
исследования, можно сделать следующие выводы.

Понимание смешанного стиля управления, с
преобладанием демократического, как процесса эмоционального воздействия и влияния
на подчиненных приводит к рассмотрению его как одной из важнейших составляющих
управленческой деятельности. В этой ситуации, наряду с такими переменными, как
задача, характер отношений, зрелость последователей, большое значение имеют
социокультурные факторы.

Социокультурные особенности управленческой
деятельности и лидерства в Китае основаны на системе ценностей, верований и
традиций, сформировавшихся в ходе исторического и социально-экономического
развития страны под влиянием распространенных на Востоке религий, учений
выдающихся философов и мыслителей, среди которых особое место принадлежит
Конфуцию. Его идеи являются основополагающими мировоззренческими истоками,
которые предопределяют формирование у руководителей таких ценностей как
добродетель, человечность, ответственность, сдержанность и терпимость к другим.
Конфуцианство рассматривает совершенствование характера как основу в служении
государству и народу. Оно также придает большое значение иерархическому порядку
в обществе и утверждает ценность человечности и ритуалов. В китайских деловых
организациях в силу сложившихся традиций уважения к старшим и авторитету
руководитель всегда воспринимается работниками как лидер, заботящийся о своих
подчиненных. Это пример традиционного лидерства, основу которого составляет
патерналистский стиль.

Исследования подтвердили, что
социально-этическая ориентация китайского стиля лидерства и управления является
сильным конкурентным преимуществом китайских предприятий.

В китайской
управленческой
культуре объем власти лидера уравновешен объемом
ответственности, непоколебимый авторитет руководителя подкрепляется его
бескорыстным служением компании, народу и др. Усиленная социально-этическая
детерминанта такого поведения подкрепляется и поддерживается партийным и государственным
руководством, существующими национальными традициями и ритуалами.

В то же время успешность китайских компаний
традиционного типа обусловлена, прежде всего, наличием совершенно определённой
социальной среды и разветвлённой сети доверительных связей, которые существуют
только в китайском обществе и поддерживаются национальными культурными
традициями и ритуалами, поэтому не все преимущества китайской системы
управления могут быть использованы в другой социокультурной среде. Есть
основания предположить, что совершенствование и развитие системы китайского
менеджмента будет происходить в направлении ассимиляции современных зарубежных
управленческих концепций и технологий с сохранением сложившихся национальных
традиций и норм общения.

В компаниях, приобретаемых китайцами, такое
развитие событий менее вероятно, утверждает Роберт Кан, инвестиционный банкир и
автор книги The Man Who Changed China: The Life and Legacy of Jiang Zemin
(«Человек, который изменил Китай: жизнь и наследие Цзян Цзэминя»).
Японские топ-менеджеры «часто чувствовали, что по деловым качествам
превосходят своих американских коллег, а японская культура ведения бизнеса с
трудом подвержена сторонним влияниям», объясняет он. Китайские
руководители гораздо более склонны «восхищаться американскими менеджерами
и учиться у них», добавляет он. Например, Lenovo назначила руководителем
подразделения персональных компьютеров американца Стефана Уорда, который
руководил этим подразделением еще в IBM. А Фу Ченгю, гендиректор CNOOC, не раз
утверждал, что в случае приобретения Unocal его компания сохранит за
американскими менеджерами все руководящие позиции.

«Китайцам не свойственно навязывать свои
правила игры», — отмечает Александр Ларин, ведущий научный сотрудник
Института Дальнего Востока РАН. Как правило, они стараются мягко войти в новую
среду, предпочитая гармоничное выстраивание отношений с окружающими. Ради этого
китайцы нередко копируют поведение людей, с которыми общаются. «Это
особенно свойственно китайцам, перебравшимся в другую страну», — говорит
Ларин. Например, они перенимают привычку американцев вести себя с руководителем
на равных, перебивают его, во время беседы вставляют свои комментарии. А в
Кыргызстане, переговоры ведутся за накрытым столом.

Но это не значит, что гражданам Кыргызстана в китайской
компании не придется менять стиль работы и управления. «Китайские
руководители обычно больше сосредоточиваются на конкретном задании, чем их
коллеги, — объясняет Грейс Ченг, управляющий директор подразделения Korn Ferry
в Пекине. — Китайцы, как правило, решительны, строго следят за соблюдением
субординации и временами могут вмешиваться в работу подчиненных».

Принимая решения в китайских компаниях,
руководители стремятся достичь консенсуса. Почти никакие решения не принимаются
единолично. Если хотя бы кто-то не согласен, то решение вопроса отложат до того
момента, пока этого сотрудника не удастся переубедить, рассказывает она. Можно
отметить предельную сдержанность китайских сотрудников.

Но стремление к компромиссу не мешает китайцам
успешно отстаивать свою точку зрения. Во время деловых переговоров китайцы
проявляют гибкость и терпение: они могут несколько раз возвращаться к одной и
той же теме, очень долго говорить о преимуществах своего варианта или проекта,
при этом оставаться вежливыми и спокойными.

Надо учитывать и то, что многие топ-менеджеры
китайских компаний очень неприхотливы. Китайские руководители ожидают от
подчиненных не только высокой работоспособности, но и упорства, лояльности,
уважения и бережливости. Известен случай, когда китайская компания купила
концерн в одной из азиатских стран и направила туда для проверки четырех
аудиторов. Все четверо спали в одном номере отеля.

Отличий между кыргызстанскими и китайскими
компаниями немного, но они легко заметны. Китайские начальники никогда не
позволят себе перейти на крик. Ко всем сотрудникам независимо от должности
всегда вежливое отношение. Между тем с руководством выстроены исключительно
формальные отношения — никаких похлопываний по плечу, разговоров в курилке.
Особенно это свойственно для общения между самими китайцами, с
сотрудниками-гражданами Кыргызстана китайские руководители пытаются вести себя
проще, демократичнее. Они думают, что так принято в нашей стране.

В настоящее время наблюдается тенденция к
расширению присутствия китайских предпринимателей на среднеазиатском и
российском рынках. Эти рынки сохраняют привлекательность для предпринимателей
из КНР вследствие географической приближенности, емкости и других факторов.
Однако особенностью работы с китайскими предпринимателями остается осознанность
следующих необходимых моментов в управленческой деятельности, в частности при
определении эффективности стиля управления:

эффективная коммуникация между бизнесменами из
разных стран требует больше, чем бегло говорить на языке;

понимание и принятие норм поведения, законов и
мировоззрения других культур;

знание того, что стремится сделать компания и
понимание цели другой стороны;

активная интеграция в деловой сделке;

поиск сложного продукта затрудняется сложностью
адекватной передачи требований заказчика китайской стороне и возникающей
вследствие этого путаницей;

китайские предприниматели при предоставлении
прайсов или заключении договоров целиком и полностью ориентируются на личные
взаимоотношения;

значительные различия, которые существуют в
менталитете китайских и кыргызстанских бизнесменов, сотрудников, обуславливают
некоторые трудности в управлении;

нелепые стереотипы о китайском продукте у
большинства населения КР;

слабость китайских брендов, которые в основном
зависят от западных дизайнерских разработок.

Все это и отразилось и в
компании«DiamondGlass»на первых этапах развития деятельности. Китайские
бизнесмены, работая с местными жителями, были вынуждены находить подход к ним.
А это было не всегда просто: принятые темпы работы в КНР и в Кыргызстане очень
разнятся и местные сотрудники сначала выражали свое недовольство. Но директор,
на своем примере, всегда демонстрирует, как нужно работать, общается с каждым
сотрудником, доводит до них главное в деятельности завода, что именно личная заинтересованность
каждого сотрудника позволяет добиться максимального результата. Естественно,
что очень трудно свести воедино при установлении системы целей
разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что
организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды и безопасность для
вложенных капиталов. А сотрудники желают, чтобы компания платила им высокую
зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста
и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для потребителей
же, организация должна предоставить продукт по подходящей цене,
соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями.
Общество же, требует от компании, чтобы она не наносила ущерба окружающей
среде, помогала населению и т.п. Менеджеры, руководители завода должны
учитывать все это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили
воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов внимания, что весьма
проблематично.

При этом необходимо отметить еще некоторые проблемы,
с которыми сталкиваются китайские предприниматели в Кыргызстане, а именно:

Налоги в Китае значительно ниже, чем в
Кыргызстане;

Множество проверок контролирующих и регулирующих
хозяйственную деятельность органов;

Частая смена законодательных норм;

Отсутствие выгодной кредитной политики
(минимальная кредитная ставка в кыргызстанских банках — 15-16%, в Китае этот
показатель уже давно держится на уровне 5-6 %).

Особо отметим, что доля иностранных
предпринимателей крайне важна экономическая и политическая стабильность. Эти
факторы влияют на то, что многие зарубежные предприниматели, в частности
китайские, с осторожностью занимаются инвестиционной деятельностью.

Несомненно, важной личностной чертой
руководителя«DiamondGlass», обеспечивающей ему успешность действий в различных
сферах жизни организации, в том числе при принятии ответственных решений,
является самостоятельность. Как бы хороши ни были сотрудники, какие бы советы
ни получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает сам.
И чем самостоятельнее ведёт себя руководитель в управленческом процессе, тем
более проявляется его независимость, что не исключает необходимости
прислушиваться к мнению коллег, если в нём содержится рациональное зерно.

Глава Ш. Пути оптимизации стиля управления
руководителя в современных условиях

3.1 Основные
направления разработки эффективного стиля руководства

В целом организационная структура
ОсОО
«DiamondGlass» соответствует выполняемым функциям и задачам. В достаточно
близком к оптимуму варианте сочетаются разделение функций между отделами и
внутри отделов с кооперацией в процессе решения многоаспектных задач,
разносторонняя оценка анализируемой экономической проблемы.

Однако следует подчеркнуть, что в процессе
анализа были выявлен ряд недостатков.

Во-первых, в ряде отделов имеется не комплект
штатов, что вынуждает руководителей отделов и руководство Общества загружать,
имеющихся в наличии сотрудников. В ОсОО «DiamondGlass» имеются сотрудники, не
только не обладающие достаточной квалификацией, что бы полноценно заменять
отсутствующих специалистов, но и тесно связаны с руководством дружескими узами.
Это приводит к тому, что достаточно часто, менеджерам подразделений и порой
руководству Общества приходится выполнять чисто исполнительские функции, дорабатывать
и исправлять материалы подготовленные сотрудниками. Всё это снижает
оперативность исполнения работ, вынуждает начальников постоянно заниматься
сверхурочной работой. Дружеские связи с одной стороны приводят к стабильности
трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом
для работников, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует
отношения рядовых сотрудников с руководством. Но с другой стороны, дружеский
демократический стиль работы руководителя с такими работниками расслабляет
коллектив.

Во-вторых, не достаточно интенсивно в ОсОО
«DiamondGlass» , ведётся работа по обновлению кадров, формирование
высококачественного кадрового резерва, обложение кадрового состава.

В свою очередь, вышеуказанные причины порой
приводят к возникновению психологического дискомфорта в коллективе,
возникновению конфликтных ситуаций, учитывая еще и то что руководство состоит
из граждан КНР.

В качестве рекомендаций можно предложить:

Расширить штатное расписание ОсОО
«DiamondGlass», привлекая на новые должности молодых специалистов — выпускников
вузов.

Расширить количество студентов, проходящих
курсовую и преддипломную практику в Обществе, договорившись с вузами об
увеличении сроков прохождения курсовой практики до 3х месяцев, а преддипломной
до 6 месяцев на штатных должностях. Это позволит с одной стороны расширить
кадровую базу для отбора специалистов в ОсОО «DiamondGlass». Позволит студентам
глубже и эффективнее освоить тематику будущей работы, а работодателям
произвести эффективную селекцию кадрового потенциала.

Необходимо ввести постоянно действующую систему
повышения квалификации и переподготовки кадров.

Также в настоящее время все экономические
решения требуют глубокой проработки законодательной и нормотворческой базы,
необходимо ввести в ОсОО «DiamondGlass» штатные должности, по крайней мере, 2х
юристов в области международного, гражданского и хозяйственного права.

Выводы из анализа деятельности руководства ОсОО
«DiamondGlass».

Генеральный директор обладает широтой взглядов и
глобальным подходом к любому вопросу.

Задачи по формированию стратегии
социально-экономического развития организации, осуществлению
прогнозно-аналитической деятельности, осуществления кредитной политики,
управления инвестиционными процессами требуют от директора не только широты
знаний, но и чувства ответственности за экономические, социальные, нравственные
последствия деятельности.

Генеральный директор Общества занимается только
наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные.
Он даёт указания в форме предложений, просьб. Во взаимоотношении с подчинёнными
всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам. Тем не
менее, Общество с ограниченной ответственностью характеризуется средней
степенью децентрализации полномочий, не достаточным активным участием
сотрудников в принятии решений.

Регулярно на планерных совещаниях в ОсОО
«DiamondGlass», которые проходят по понедельникам, оповещает сотрудников о
состоянии дел в коллективе. Всё это способствует повышению содержания самого
труда рабочих, заинтересованности людей, создаёт высокую сплочённость в
коллективе и здоровый психологический климат.

Однако следует обратить внимание на существенные
недостатки в работе. Руководитель организации должен больше внимания уделять
вопросу правильного подбора грамотных инициативных
заслуживающих
полного доверия специалистов по специальным сферам деятельности. Следует
отметить, что в этой стороне вопроса директор не уделяет должного внимания.

Вторым недостатком, вытекающем из первого,
является то, что генеральный директор большее время уделял работе со сторонними
организациями-партнерами, функционально связанными с Обществом, такими как “Два
Союза” и различными китайскими компаниями.

При проведении исследования директор ОсОО «DiamondGlass»
очень много отсутствовал на работе, так как был в командировках, (почти 30%
годового рабочего времени).

И в силу этих причин генеральный директор
недостаточно контролировал внутреннюю деятельность своей организации, что
естественно, снижало эффективность деятельности Предприятия.

Если бы генеральный директор своевременно
подобрал бы кандидатуры необходимых специалистов, то внутренний контроль за
деятельностью предприятия был бы на много эффективнее.

На основании анализа модели руководства, характерной
для ОсОО «DiamondGlass», можно предложить следующие рекомендации, направленные
на улучшение системы управления:

провести общее собрание, на котором будут
высказаны все замечания и претензии, касающиеся стиля руководства, избранного
генеральным директором. Подчиненным необходимо будет аргументировано объяснить
свою позицию и доказать, что их уровень зрелости уже позволяет принимать
решения самостоятельно. Затем перед каждым из сотрудников можно поставить
определенную задачу, по итогам выполнения которой они смогут фактически
подтвердить, что несут ответственность за свое поведение и достигают
поставленных целей;

директор ОсОО «DiamondGlass» , в свою очередь,
может предложить своему заместителю посетить какие-либо тренинги или семинары,
посвященные системе управления на предприятии;

для повышения уровня зрелости сотрудников и
последующего упрощения контроля за выполнением задач (а, значит, и
совершенствования системы руководства) необходимо разработать программу
мотивации подчиненных, которая может включать: стабильное и своевременное
материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с
результатами работы и уровнем квалификации работников; регулярная (не слишком
частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей)
коллектива; поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников;
учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий
рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности
саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в
новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и
коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных
пределах, разумеется); уважение личности сотрудников; стимулирование
сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию
деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на
рабочем месте.

Учитывая предложенные рекомендации, директор
ОсОО «DiamondGlass» может обеспечить эффективный и высокопроизводительный
рабочий процесс на своем предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою
незаменимость и причастность к общему делу.

Из нашего примера можно видим руководителя,
который является ярким представителем демократического управления.

Поведенческое действие этого руководителя
демократа однозначно направлено на людей. Он старается создать на работе все
условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников.
Функции управления осуществляются таким образом, что в коллективе создается
атмосфера дружбы и товарищества. При этом руководитель помимо своей воли и
желания ослабляет внимание к решению производственных задач. Для такого типа
руководителя главное — это создать атмосферу доброжелательности. Он избегает требовательного
отношения к подчиненным, так как считает, что бессмысленно «давить» на людей,
потому что любое давление заставит их сопротивляться. Таким образом, они
намеренно жертвуют делом ради доброжелательных и дружеских отношений в
коллективе.

Такому руководителю можно дать следующие
рекомендации:

Применять приказной тон, голос должен быть, как
минимум решительным;

За неповиновение применять санкции и штрафы
согласно уставу и трудовому договору;

Работу планировать заранее;

Решения принимать единолично;

Позиция руководителя — вне группы.

Реализуя эти рекомендации, нельзя полностью
отстраняться от демократических методов, иначе можно придти к другой крайности.

В целом, по уровням управления, можно дать
следующие рекомендации:

для высшего уровня управления: необходимо
применять методы управления, усиливающие автократичный режим. Ясно очерченные
права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного
принятия решений.

для среднего уровня управления: рекомендуется
применять более мягкий стиль. На этом уровне самый многочисленный состав
персонала, а взаимодействие между подразделениями является
линейно-функциональным. К преимуществам функциональной структуры можно отнести
то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает
дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных
областях, улучшает координацию деятельности. Поэтому, мы считаем, что для
среднего звена, необходимо применять более гуманистический подход. Реализуя
коллегиальные формы принятия решений, передачи полномочий персоналу и
стремление к нововведениям.

.2 Применение матрицы стиля управления как
способ выработки оптимального руководства

В современных условиях успех дела
предопределяется не только личной ориентацией
руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией,
степенью
зрелости подчиненных, их готовностью к сотрудничеству, характером
проблемы
и пр.

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить свой
стиль, как правило,не способен, поэтому нужно, с учетом ситуации и стоящей задачи,
помещать его в те условия, где
он сможет наилучшим способом себя проявить.В этом отношении интересен Стив
Джобс, человек который начинал как типичный успешный руководитель, плюс к тому
же сильный харизматик, но который во время своего второго пришествия в Apple
смог изменить свой стиль управления бизнесом и стиль общения с людьми, и стать
Эффективным руководителем, создавшим самую дорогую компанию (по капитализации)
мира!

В зависимости от
масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с
подчиненными,
четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8типов различных
ситуаций, варианты которых приведены на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Вероятностная (ситуационная) модель
эффективности руководства
Фидлера.

В условиях несложных, четко сформулированных
задач для выполнения работы достаточно
простых указаний, поэтому одновременно руководитель
может
быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания- далеко
не одно и то же; первое люди могут воспринять с пониманием, а
против
второй возмутятся и откажутся работать.

Стиль руководства, ориентированный на
поддержание человеческих отношений наиболее
подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет
достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень
сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие,люди в основном
склонны делать то, что от них требуется, ориентация на
организационную
сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого
влияние
руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие
отношения,
наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с
подчиненными.

При выборе стиля руководители должны пользоватся
следующими основными критериями:

 наличие достаточной информации и опыта
у подчиненных;

 уровень требований, предъявляемых к
решению;

 четкость и структурированность
проблемы;

 степень причастности подчиненных к
делам организации и

необходимость
согласовывать с ними решения;

 вероятность того, что единоличное решение
руководителя получит

поддержку
исполнителей;

 заинтересованность исполнителей в
достижении целей;

 степень вероятности возникновения
конфликтов между

подчиненными
в результате принятия решений.

Матрица стилей руководства является одним из
наиболее популярных подходов к изучению стилей руководства. Он является не
только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает
руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать
движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Наиболее существенный вклад в изучение стилей
поведения руководителя в последние годы внес Гарри Юкл, который разработал
девятнадцать категорий поведения руководителя. Этот список является, пожалуй,
наиболее полным. Он может быть использован при обучении молодых и переобучении
опытных руководителей и поможет им понять, что должен включать в себя процесс
управления коллективом. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный
образ руководителя, просчитать правильность тех или иных действий с целью
вывести процесс производства на качественно новый уровень.

. Главный акцент на производство

Данная сторона деятельности руководителя
включает в себя все мероприятия, осуществляемые с целью увеличения
производительности и эффективности производственного процесса, в том числе
контроль.

. Чуткость, внимательность

Данные категории являются необходимыми в
деятельности руководителя. Лидер коллектива, чтобы сохранить и укрепить свою
позицию, должен быть исключительно внимателен к его членам, строг и объективен.
Он должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят.

. Воодушевление

Подобная черта всегда с положительной стороны
характеризует руководителя, обладающего ею. Способность лидера стимулировать
энтузиазм у членов коллектива, вселять в них уверенность в собственных силах,
вдохновлять на выполнение любых заданий является в значительной мере залогом
успеха всего дела.

. Похвала и признание

Использование таких методов поощрения служащих
является залогом эффективности всего производства.

Руководитель может выразить признательность за
качественно выполненную работу, поблагодарить за особый вклад в производство,
выразить уверенность в сохранении подобного отношения и в дальнейшем.

. Вознаграждение за деятельность на благо фирмы

Руководитель может выразить свою признательность
подчиненному в виде подарка либо денежной премии, либо повышения в должности,
либо предоставления более благоприятных условий работы, либо увеличения времени
отпуска и т. д.

. Участие в принятии решений

Руководитель проводит консультации с
подчиненными по важнейшим вопросам ведения дел в компании, позволяет им вносить
корректировки в принятые им решения.

. Передача полномочий

Руководитель передает часть своих функций
подчиненным, а соответственно распределяет и часть ответственности, при этом
члены коллектива сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению
порученных им работ.

. Разъяснение ролей

Руководитель доводит до сведения подчиненных их
обязанности и степень ответственности, объясняет правила, нормы поведения и
работы в данной организации, дает им понять, чего конкретно он хочет от каждого
из них.

. Постановка целей

Руководитель делает акцент на важности каждого
из выполняемых поручений, объясняет общую задачу, дает оценку быстроте
выполнения каждого из заданий, обеспечивает надежную обратную связь.

. Обучение

Руководитель определяет потребность в
переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных.

. Распространение информации

Руководитель держит подчиненных в курсе всех
событий, происходящих в фирме, включая сведения о деятельности всех
подразделений внутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения
работников все решения, принятые высшим руководством, а также информацию о
проведении общественных акций, встреч и конференций.

. Решение проблем

Руководитель берет на себя инициативу по решению
возникших в процессе производства проблем. Эту инициативу он должен решительно
довести до конца.

. Планирование

. Координация действий

Руководитель обязан обеспечивать четкую
координацию между различными подразделениями организации, привлекать к этому
процессу подчиненных, объяснять, насколько важна для производства четкая
координация работ.

. Облегчение работы

Руководитель оказывает подчиненным поддержку,
снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами на рабочих
местах, выявляет и устраняет разного рода проблемы, удаляет помехи из
производственного процесса.

. Привлечение консультантов

Руководитель поддерживает контакты со
специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегает к их
помощи, совету, консультации.

. Налаживание благоприятного климата в
коллективе

Руководитель делает все, чтобы в среде его
подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и
взаимопомощи.

. Управление конфликтами

Каждый руководитель должен стремиться к тому,
чтобы избегать любого рода конфликтных ситуаций в своем коллективе. Для этого
он может проводить определенную профилактическую работу. Если же избежать такой
ситуации не удалось, то бремя решения проблемы снова ложится на плечи лидера.

. Дисциплина и критика

Любой управляющий в своей деятельности
сталкивается с ситуациями, когда необходимо восстановить пошатнувшуюся
дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение
инструкций, некачественный труд. Дисциплинарными воздействиями могут быть
официальное предупреждение, лишение премий, понижение в должности, увольнение.

Эффективность руководителя, конечно, не есть
врожденная способность, хотя, несомненно, личностные особенности руководителя
здесь важны.

Но при этом Эффективность нужно и главное можно
развить!

Заключение

Стиль руководства является одним из основных
понятий в управленческой психологии. Под ним подразумевается способ или система
способов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчинённых с
целью успешного выполнения своих функций и успешной работы организации.

На стиль руководства влияет множество факторов.
В первую очередь — это личность самого руководителя, особенности его характера.
Кроме того, стиль руководства зависит от специфики сферы деятельности,
особенностей руководимого коллектива, окружающей производственной среды. В
связи с этим стили руководства изучаются с разных подходов:

Подход с позиции личных качеств человека

Поведенческие теории, рассматривающие проблему с
позиции поведения руководителя

Ситуационные теории, исследующие стиль
руководства в контексте ряда ситуационных факторов

В современных условиях рыночной экономики, в
условиях высокой конкуренции между производителями и спросом на качественную
продукцию изменились и функции руководителей. Так, к ним предъявляется ряд
требований, к которым относятся обеспечение высокой производительности,
контроль над качественным исполнением работниками своих обязанностей и др. В
связи с этим возникает необходимость совершенствовать стили руководства,
применяя которые можно было бы соответствовать предъявляемым требованиям. Этим
объясняется актуальность работы.

Целью данной работы было рассмотрение
особенностей разных стилей руководства и путей его совершенствования.

Подводя итоги, можно сказать, что руководитель в
равной степени способен обеспечить предприятию как успех, так и крах. Основные
цели руководства — результативность и эффективность (производительность)
организации. Ситуационный подход к управлению позволяет руководителям
разобраться, какой стиль руководства будет наиболее оптимальным в конкретной
ситуации и будет способствовать достижению целей организации.

Четыре ситуативные модели руководства повлияли
на развитие теории руководства.
Ситуативная модель Фидлера рассматривает три переменные: отношения между
руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия.
Подход «путь-цель» Митчела и Хауса исходит из того, что руководитель мог
сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные
достигают цели. В рамках модели жизненного цикла руководителя Херси и Бланшара
утверждается, что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный — в
зависимости от зрелости исполнителей. Модель принятия решений руководителем
Врума-Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях.

Хотя ни одна из этих теорий не получила полного
подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать
стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Не существует
какого-то одного, оптимального стиля руководства. Значит, руководитель должен
ориентироваться на ту модель, которая, по его мнению, будет лучше всего
соответствовать целям и задачам организации, а также облегчит процесс
руководства и не вызовет негативной реакции у подчиненных.

Сейчас руководители должны больше внимания
уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и
способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные
перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают
руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и
организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя
рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными
исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать,
подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля
руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет
руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и
взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация
работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что
помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, — в том числе и простое
человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

В данной работе было проведено исследование
основных
понятий
и сущности стиля деятельности руководителя. Выделили несколько определений
стиля деятельности руководителя, наиболее видных исследователей в области
менеджмента и психологии, таких как Русалиновой А.А., Журавлева А. Л. и В. Ф.
Рубахина. Из их определений сделали вывод, что стиль деятельности включает в
себя:

индивидуальные особенности руководителя, как
личности;

систему способов, приёмов, методов для
воздействия на объект управления;

направленность на результат и достижения целей.

Приведены различные классификации стилей
управления, мы выделили классификацию К. Левина, согласно которой выделяются
автократический (авторитарный), демократический и либеральный (попустительский)
стили. Потому, что она позволяет использовать метод Р.Блейка для исследования
стилей руководства.

В результате исследования
различными
методами было установлено, что наиболее подходящим
типом руководителя ОсОО«DiamondGlass»стал демократический. В нем сочетаются
забота об эффективности производства с высокой заботой о людях.

Поведенческое действие руководителя такого типа
однозначно направлено на людей.

Отсутствует в нашем примере попустительский
стиль управления.

Анализируя результаты проведенных исследований,
необходимо отметить, что чрезмерная ориентация руководителей (особенно
предприятий с руководством гражданами других стран) на персонал, управление
требует его совершенствования в сторону направленности на производственный
фактор.

В результате разработки рекомендации руководителям,
санатория ОсОО«DiamondGlass»основанных на данном исследовании, было предложено:

предоставить всем руководство
действий в работе;

давать возможность подчинённым работать таким
способом, который они считают наилучшим;

видеть в инициативе подчинённых важный фактор
повышения эффективности деятельности подразделения;

стремиться к принятию и реализации нововведений
и изменений, которые помогают работе;

максимально использовать коллегиальные формы
управления.

Эти рекомендации помогут повысить уровень направленности
руководителя на коллектив и сбалансировать общий стиль деятельности.

В нашей работе практически показано, что работа
в области перестройки стиля деятельности современного менеджера необходима. Это
значимый резерв эффективного управления. А реализовать его можно только путем
приобретения необходимых навыков управления людьми в процессе обучения.

Список литературы

Аширов
Д.А. Управление персоналом. — М.: Высшее образование и наука, 2001.

Белящий
Н., Велесько С., Ройш П. Управление персоналом: Учеб. пособие. — Мн, 2000.

Блейк
Р. Р., Мутон Дж. С. Научные методы управления. Киев, 1990.

Вачугов
Д.Д. Венегин. В.Р. Менеджер и стиль руководства. -журн.- 2003, №7.

Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. — М.: Гардарика, 2007.

Громова
О.Н., Свистунов В.И., Мишин В.М. Организация управленческого труда. — М.:
Экономика, 2003.

Дворсков
К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. — Новосибирск, Экономист,
2005.

Джордж
Дж., Джоунс Г. Организационное поведение. Основы управления. — М.: Юнити, 2003.

Добреньков
В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. Учебник. — М.:
ИНФРА-М, 2004.

Еникеев
М.И. Общая и социальная психология: Учебник для вузов — М.: Норма, 2002.

Жариков
Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. —
М.: МЦФЭР, 2002.

Журавлев
А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства
производственным коллективом. — М.: Экономика, 2006.

Кабушкин
Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — 6-изд., стереотип. — Мн.: Новое
знание, 2003.

Карпов
А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. — М.: Гардарики, 2004.

Ковалев
А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. — М.:
Экономика, 2008.

Конфуций.
Беседы и суждения. М.: Мир книги, 2009. Лаоцзы. Книга о пути и добродетели
(Даодэцзин). М.: Терра,2008. Философы из Хуайнани. М.:Мысль, 2004.

Красовский
Б.Д. Руководитель трудового коллектива: из опыта психолого-управленческого
консультирования. — М.: Дело, 1999.

Крил
X.Г. Становление государственной власти в Китае. Империя Западная Чжоу.//Пер. с
англ. Котенко Р. В. СПб.: Издательская группа «Евразия», 2001, с.13

Кричевский
Р.Л. Если Вы — руководитель… — СПб.: Питер, 2006.

Кудряшова
Л.Д. Каким быть руководителю: психология управленческой деятельности. — Л.:
Дело, 2006.

Лебедев
Д.И. Психология и управление. — М.: Экономика, 2000.

Липсиц
И. Секреты умелого руководителя. — М.: Норма, 2001.

Лоринг
М.Г. Гуманное лидерство в XX столетии / пер. с англ. В кн.: Лидерство.
Психологические проблемы в бизнесе. По материалам дамериканских исследований. —
Дубна, Феникс, 2007.

Лукичева
Л.И. Управление организацией. — М.: Омега-Л, 2004.

Льюис
Р. Деловые культуры в международном бизнесе.- М.: Дело , 1999.

М.Вебер
. Избранные произведения. Перевод с немецкого. М.: «Прогресс». 1990

Мескон
М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. Паркинсон С.Н.,
Рустомджи М.К. Искусство управления. СПб.,1992. Молл Е.Г. Менеджмент:
организационное поведение. М.: Финансы и статистика, 1998.

Михеев
В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы
руководителя. — М.: Экономика, 2005.

Обозов
Н.Н., Щекин Г.И. Психология работы с людьми. — Киев, 2000.

Омаров
А.М. Руководитель: Размышления о стиле управления. — М.: Экономика, 2007.

Паркинсон
С.Н. Рустоиджи М.К. Искусство управления / пер. с англ. Савельева К. — М.:
Агенство «Фаир», 2007.

Пивоваров
С.Э.,Максимцев И.А. Сравнительный менеджмент. 2-е изд. СПб:Питер,

Психология
управления: курс лекций Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокашомцев Р.И., Николашко
В.М. — М.: ИНФРА-М, 2001.

Рабочая
книга практического психолога: Технология эффективной профессиональной
деятельности / науч.редактор А.А. Деркач. — М., 2006.

Свенцицкий
Р.Л. Социальная психология управления. — М.: Экономика, 2006.

Сюй
Цзин. Новые тенденции в управлении персоналом на современных китайских
предприятиях//Вестник МГУ. Серия I.Социология и политология. 2009. № 1(45). С.
160-163.( Издание, рекомендованное ВАК РФ)

Сюй
Цзин. Социокультурные особенности управленческих отношений в современных
организациях Китая// Вопросы гуманитарных исследований. 2010. № 1. С.232- 235.

Таранов
П.С. Приемы влияния на людей. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.

Тидор
С.Н. Психология управления: от личности к команде. — Петрозаводск, «Фолиум»,
2006. — 224 с.

Типы
руководителей — стили управления. — Новосибирск, Академия, 2002.

Турдукулов
Ф.З., Турдукулова Э.Р. Основы менеджмента Бишкек 2004

Федосеев
В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. — М.:
Высшая школа, 2003.

Цит.
по Крил X.Г. Становление государственной власти в Китае. Империя Западная
Чжоу.//Пер. с англ. Котенко Р. В. СПб.: Издательская группа «Евразия», 2001,
с.89

ЧэньШаофэн.
Жушан: цзячжигуаньюйсысянфанфа (Конфуцианский купец: ценностный взгляд и способ
мышления). Чжунгочжэсюэюйисюэ, ред. Ван Во. Пекин: Бэйцзиндасюэ, 2004, сс. 228,
236.

Шейнов
В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: Искусство менеджера. — М.: АО
«Ассиона», 2006.

Шредер
Г.А. Руководить сообразно ситуации. — М.: Норма, 2004.

Приложение 1

Тест. Определение стиля управления

Методика представляет собой
тестовый
материал с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному
стилю руководства. Однако при этом надо учитывать, что при реальном руководстве
человек может использовать другой стиль.

Инструкция к тесту

Вам предлагается ответить, как бы вы
осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в тесте. По каждому пункту
теста из трех вариантов ответа (а, в,с) выберите тот, который в большей степени
характеризует ваше поведение в качестве руководителя, и соответствующую ответу
букву обведите квадратом.

Тестовый материал

При принятии важных решений вы:

посоветуетесь с коллективом; ■

постараетесь не брать на себя ответственность за
принятие решения;

примете решение единолично.

При организации выполнения задания:

предоставите свободу выбора способа выполнения
задания участникам коллектива, оставив за собой лишь общий контроль; ■

не будете вмешиваться в ход выполнения задания,
полагая, что коллектив сам сделает все как надо;

будете регламентировать деятельность членов
коллектива, строго определяя, как надо делать.

При осуществлении контроля за деятельностью
подчиненных:

будете жестко контролировать каждого из них;

доверите осуществление контроля самим
подчиненным; ■

посчитаете, что контроль не обязателен.

В экстремальной для коллектива ситуации:

будете советоваться с коллективом; ■

возьмете все руководство на себя;

полностью положитесь на лидеров коллектива.

Строя взаимоотношения с членами коллектива:

будете оказывать помощь подчиненным в их личных
делах; ■

будете общаться, в основном, если к вам
обратятся;

будете поддерживать свободу общения между вами и
подчиненными.

При управлении коллективом:

будете оказывать помощь подчиненным в их личных
делах;

посчитаете, что в личные дела подчиненных нет
необходимости вмешиваться;

будете интересоваться личными делами подчиненных
скорее из вежливости. ■

В отношениях с членами коллектива:

будете стараться поддерживать хорошие личные
отношения даже в ущерб деловым; ■

будете поддерживать только деловые отношения;

будете стараться поддерживать и личные, и
деловые отношения в одинаковой степени.

По отношению к замечаниям со стороны коллектива:

не допустите замечаний в свой адрес; ■

выслушаете и учтете замечания;

отнесетесь к замечаниям безразлично.

При поддержании дисциплины:

будете стремиться к беспрекословному послушанию
подчиненных;

сумеете поддерживать дисциплину без напоминания
о ней подчиненным; ■

учтете, что поддержание дисциплины — это не ваш
конек, и не будете оказывать давление на подчиненных.

В отношении того, что о вас подумает коллектив:

вам будет безразлично;

постараетесь всегда быть хорошим для
подчиненных, на обострения не пойдете;

внесете коррективы в свое поведение, если оценка
будет негативной.■

Обработка и интерпретация результатов теста

Приложение 2

Второй тест — основной позволяющий однозначно
решить поставленную выше задачу. Сущность данного теста в следующем.

Представьте себе, что вас назначили
руководителем определенной рабочей группы — вам необходимо по пятибалльной
шкале определить свое отношение ко всем 35 ниже перечисленным утверждениям. При
этом оценка 5 означает, что вы всегда поступали бы именно так, как
сформулировано в утверждении; оценка 4 — поступали бы так часто; 3 — иногда; 2
— очень редко; 1 — никогда бы так не делали.

Если бы меня не назначили руководителем рабочей
группы, то я все равно бы добился этого права.

При необходимости остался бы на сверхурочную
работу.

Поддерживал бы одинаковые, равные для всех
условия работы.

Разрешил бы членам группы при решении стоящих
проблем критически мыслить.

Предоставил бы членам группы полную свободу
действий в работе.

Сделал бы все от меня зависящее, чтобы моя
рабочая группа была намного лучше, чем конкурирующие с нами.

Говорил бы как представитель своей группы.

Побуждал бы и стимулировал членов своей группы к
большему старанию.

Испытывал бы свои идеи и предложения в практике
работы группы.

Разрешил бы членам рабочей группы выполнять
задания, таким образом, который им представляется наиболее целесообразным.

Сам бы много работал в надежде на повышение по
службе.

Терпел бы медлительность и неуверенность в
действиях сотрудников при решении ими производственных задач.

В присутствии посетителей говорил от имени своей
группы.

Поддерживал бы высокий темп работы.

Предоставил бы работникам работать свободно, без
жесткого регламентирования и контроля.

В конфликтных ситуациях в группе действовал бы
как посредник.

Утопал бы в деталях и мелочах.

Представлял бы рабочую группу в ее
взаимоотношениях с внешним миром.

Не хотел бы предоставлять членам рабочей группы
свободы действий.

Самостоятельно решал бы, что делать каждому
члену группы и как делать.

Побуждал бы членов группы к увеличению объемов
производства.

Делегировал бы некоторым членам рабочей группы
часть своих полномочий по работе.

Обычно дела по работе шли бы именно так, как я и
предполагал.

Разрешил бы членам рабочей группы выдвигать
различные инициативы.

Лично давал бы рабочей группы определенные
производственные задания.

Вносил бы изменения.

Просил бы членов своей группы работать с большей
отдачей.

Доверился бы тому, что члены группы хорошо
используют свою способность критически мыслить, которая, по их утверждению, не
подводит.

Составил бы график работы и твердо его
придерживался.

Отказался бы объяснять свои действия.

Убеждал бы других в том, что мои идеи и
предложения пошли бы им на благо.

Разрешил бы группе самостоятельно определять
свой ритм работы.

Призвал бы членов группы превысить достигнутые
рекордные показателю.

Действовал бы, не советуясь предварительно с
членами группы.

Предполагал бы, что все члены группы соблюдают
существующие инструкции и правила, не нарушают производственную дисциплину.