Приходя на работу, он первым делом обязательно спрашивает: «Маша, как ваш сын, уже выздоровел? Иван, а вы закончили ремонт? Замечательно, поздравляю». Он – чуткий, внимательный, заботливый, даже если у вас что-то не получается, он всегда с радостью придет на помощь. Все эти слова – не о друге или отзывчивом сослуживце, таким хотят видеть подчиненные своего руководителя. Однако зачастую главная проблема топ-менеджмента — нежелание быть чуть ближе к своим сотрудникам, тем людям, которые приносят компании прибыль.
Кадровый центр «Юнити» предоставил журналу «HR Менеджмент» исследование на тему: «Какими личностными качествами должен обладать руководитель». Комментарии респондентов отразили желаемые черты характера как непосредственных руководителей, так и генеральных директоров компаний. В исследовании приняли участие 100 московских специалистов из разных сфер бизнеса в возрасте от 25 до 35 лет.
Генеральный решает сам
По данным опроса, сотрудники предъявляют гораздо меньше требований к генеральному директору, нежели к своему непосредственному руководителю.
93% респондентов считают, что генеральный директор — фигура недоступная для неформального общения. Поэтому главное для него – уметь правильно определять стратегические цели развития бизнеса и строить структуру управления компанией в соответствии с поставленными целями.
По словам Аллы Кузнецовой, партнера консалтинговой компании 3wayC, уровень «доступности» генерального директора зависит от многих факторов: размера и типа компании, сферы бизнеса, личностных особенностей руководителя. Как правило, чем крупнее компания, тем более она структурирована, и тем меньше вероятность того, что рядовой сотрудник сможет «пробиться» к генеральному. Сфера бизнеса также играет немаловажную роль. Например, отношение руководства к сотрудникам внутри издательского дома может отличаться от отношений внутри ИТ-компании и, в свою очередь, от банковского дела. Если в первом случае – это скорее отношения внутри семьи, во втором – общество единомышленников, то в третьем – строгая иерархия.
Такие разные модели корпоративных культур во многом зависят от той роли, которую определяет руководитель сам для себя по отношению к своей компании и сотрудникам. Кто он: отец родной, «свой среди своих» или избранный? Личностные особенности –общительность или замкнутость, желание знать все детали или только общие направления, потребность в жестком контроле или стремление делегировать и доверять, — также имеют большое значение. «Было бы некорректно сказать, что существует одна единственная «правильная» модель поведения лидера по отношению к своим сотрудникам. Руководитель решает сам, какой стиль подходит лично ему и тем задачам, которые стоят перед его компанией. А у сотрудника всегда есть выбор: принять эту модель отношений или поискать другую компанию, которая ему больше подходит», — добавляет Кузнецова.
Мудрый, азартный, честный
Требования же к непосредственным руководителям отделов распределились следующим образом:
89% респондентов ждут от своих руководителей отеческой заботы и заинтересованности в личных и рабочих проблемах сотрудников Наталья Дуглас, заведующая отделом дополнительного образования Института практической психологии и психоанализа, считает, что нам всем свойственно искать в людях, с которыми мы общаемся, будь то руководитель или рядовой служащий, прежде всего человеческие качества, отсутствие которых не может компенсировать даже профессионализм. «Желание получать от своего руководителя отеческую заботу присуще очень многим россиянам. Наш менталитет вообще характеризуется открытостью, потребностью в общении и стремлением чувствовать себя полноправным членом коллектива, а не только винтиком в сложной структуре предприятия», — поясняет Дуглас. С ней согласна и Кузнецова. Россия, по ее словам принадлежит к категории стран с высокой степенью иерархии в организациях и с частным отношением ко всему происходящему. «Самый распространенный тип компании для нашего общества — «семья». Есть старшие и младшие сотрудники: старшие заботятся о младших, а младшие почитают старших. Помимо нашей страны, такой стиль взаимоотношений популярен в Японии, Китае, Израиле»,- добавляет она. А Василий Пигин, управляющий партнер «Диалог Менеджмент Консалтинг», подозревает, что за этим показателем скрывается инфантилизм работников и стремление занизить уровень своей ответственности.
50% опрошенных отмечают необходимость наличия таких качеств, как эмоциональная уравновешенность, умение четко ставить задачи перед подчиненными и правильно распределять должностные обязанности.
Как сказал один из респондентов: «Очень часто того, кто умеет «вышивать крестиком», заставляют «колоть дрова» — результат соответствующий». Дуглас подчеркивает, что истинный руководитель не только способен дать объективную оценку профессиональным качествам своего сотрудника, его компетентности и профессиональной пригодности, но и знает о личностных качествах работника, особенностях характера, его интересах и часто о той жизненной ситуации, в которой в данный момент находится человек. При этом руководителю, по словам Пигина, также нужно уметь ориентироваться в эмоциональной атмосфере команды, отделяя при этом реальные запросы от психологических манипуляций со стороны сотрудников. «Уровень эмоциональной компетентности руководителя возводит управленческую деятельность в ранг искусства», — добавляет он.
36% считают, что главные качества руководителя – это честность и справедливость в оценке выполненных задач.
Цифры исследования говорят о необходимости для руководителей учиться основам западного менеджмента, а также искать и находить возможности для применения ключевых компонентов управленческой деятельности в непосредственной работе. Основные из них: целеполагание и мотивация — умение четко ставить задачи перед подчиненными; делегирование полномочий — правильное распределение должностных обязанностей; оценка, контроль и использование конструктивной обратной связи.
24% опрошенных заявили, что руководителям не хватает азарта в работе.
15% отмечают недостаток открытости в общении, требовательности, прежде всего, к самому себе и умения объединять людей общей целью.
8% респондентов среди главных личностных качеств отметили мудрость начальства.
На сегодняшний день российский бизнес один из самых молодых в мире. Многим нашим успешным бизнесменам едва исполнилось 40 лет. А ведь мудрость – это не то качество, с которым рождаются. Более того, даже долгая жизнь не является его гарантией. «Для того, чтобы обладать этим качеством, надо постоянно стремиться к своему развитию и развитию тех, кто окружает тебя. Стоит относиться к себе и окружающим с уважением и понимание, уметь быть щедрым и бескорыстным. Видимо, исходя из данных опроса, большинство наших руководителей пока не считают эти вещи приоритетными для себя», — констатирует Кузнецова.
ЖАЛОБЫ
1% упомянул о том, что начальники недостаточно заботятся о своем внешнем виде.
3% сказали, что начальникам не хватает доброты/доброжелательности.
3% жалуются на необязательность и забывчивость начальства.
Ольга Пущенко, по материалам кадрового центра «Юнити»
Источник: hrm.ru
22 февраля 2021 г.
Во время собеседования интервьюер может задать вам вопросы, касающиеся того, какого работодателя вы предпочитаете. Такого рода вопросы сообщают интервьюеру, как вы реагируете на авторитетные фигуры. Они хотят убедиться, что предпочитаемый вами стиль управления соответствует культуре их компании. В этой статье мы поможем вам ответить: «Опишите своего идеального начальника».
Почему работодатели спрашивают: «Опишите своего идеального начальника»
Работодатели просят вас описать вашего идеального начальника, чтобы они могли лучше понять, какого работодателя вы ищете. В зависимости от вашего ответа они могут определить, подходит ли вам эта работа. Подготовив свой ответ, вы можете придумать ответ, который покажет, что вы хорошо работаете под наблюдением другого человека и можете ладить с большинством работодателей.
Как ответить: «Опишите своего идеального начальника»
Выполните следующие шаги, чтобы эффективно обсудить, как выглядит ваш идеальный начальник:
1. Исследуйте компанию
Перед собеседованием постарайтесь узнать, на кого вы, возможно, сегодня работаете. Если возможно, узнайте, какой у них стиль управления и сможете ли вы преуспеть, работая на этого человека. Обратите внимание на несколько ключевых характеристик этого работодателя. Даже если вы не можете выяснить, кто ваш непосредственный руководитель, вы все равно можете попытаться выяснить общую культуру компании. Эта информация может помочь вам адаптировать свой ответ к работе, на которую вы претендуете.
2. Вспомните прошлый опыт
Подумайте о предыдущих работодателях или менеджерах, на которых вы работали. Определите, был ли их стиль управления эффективным для вашего успеха. Подумайте, что они сделали хорошо, а что могли бы улучшить. Выберите несколько положительных качеств вашего предыдущего работодателя, чтобы упомянуть их в своем ответе. Вы могли бы даже привести краткий пример того, как они действовали как хороший работодатель.
3. Покажите, что вы гибки
Вместо того, чтобы быть слишком конкретным, попытайтесь найти более золотую середину. Таким образом, вы показываете интервьюерам, что вы адаптируетесь к любому стилю управления. Покажите, что вам комфортно работать как самостоятельно, так и по указаниям руководителя. Дайте понять, что вы можете приспособиться к любой рабочей среде и что у вас есть навыки, чтобы ладить с авторитетными фигурами.
4. Сохраняйте реалистичность
Помните, что даже самый эффективный работодатель может сделать не так много. Постарайтесь быть реалистичным в своем ответе, поделившись разумными ожиданиями от идеального лида. Дайте понять, что вы понимаете, что у этого человека много дел, и что вы понимаете, что он также пытается сбалансировать свою работу со своими обязанностями лидера.
Примеры ответов
Опираясь на личный опыт или подчеркивая положительные качества в себе, оставаясь верным вопросу, — это хорошие способы подойти к этому вопросу. Вы дадите эффективный ответ, а также раскроете информацию о себе и своем стиле работы, которая может повлиять на их процесс принятия решений. Вот несколько эффективных примеров ответов на вопрос «Опишите своего идеального начальника»:
Пример 1: «Мой идеальный лидер — это тот, кто заботится о мнениях и идеях членов своей команды. Я всегда ценю, когда менеджер показывает, что он готов выслушать то, что говорят его сотрудники. Например, на моей предыдущей работе мой менеджер ежемесячно проводила сеансы мозгового штурма, на которых ей требовалось мнение каждого. Хотя поначалу эти сеансы были нервными, я быстро начал их с нетерпением ждать. Было интересно, когда мои идеи были услышаны группой, и я обнаружил, что эти сеансы заставили меня чувствовать себя более уверенно.
Еще одна черта лидерства, которой я восхищаюсь, — это когда работодатели просят оставить отзыв. Хотя я считаю важным, чтобы сотрудники слышали, как у них дела, я думаю, что руководителям не менее важно знать, как к ним относится их команда. Внедрив эти изменения, я думаю, многие работодатели могли бы лучше обслуживать свои команды и компанию в целом».
Пример 2: «Мне нравится работодатель, который может создать ровный баланс независимости и поддержки на рабочем месте. Хотя я тот, кто может разобраться во многих вещах самостоятельно, мне нравится знать, что у меня есть лидер, который может предложить мне поддержку и поддержку. руководство, когда оно мне нужно.Я ценю, когда работодатель может доверять своим сотрудникам, чтобы они оставались на работе, не имея необходимости так внимательно следить за всем, но я также думаю, что важно, чтобы работодатель регулярно проверял свою команду.
Я обнаружил, что работодатели, которые регулярно проводят аттестации, могут достичь такого баланса. Периодически оценивая свою работу, я лучше понимаю, что у меня получается хорошо, а что можно улучшить. Я думаю, что сотрудники могут значительно вырасти, если их работодатель помогает им ставить значимые цели и напоминает им об ожиданиях компании».
Пример 3: «Работодатель, который может установить дружеские отношения со своей командой, сохраняя при этом чувство авторитета, идеален для меня. Мне нужен работодатель, который понимает, что все мы люди, и относится к нам так. личная проблема или чрезвычайная ситуация в семье, такой работодатель покажет, что он заботится о работнике и постарается сделать все возможное для него.
Я также думаю, что важно, чтобы работодатель установил, что он босс. Большинству сотрудников, включая меня, нужна какая-то структура на рабочем месте. Хотя мне нравится шутить и смеяться со своим менеджером, я также хочу знать, что соответствую их профессиональным ожиданиям».
Пример 4: «На протяжении своей карьеры я работал на самых разных работодателей. Должен сказать, что мой любимый человек, на которого я работал, мог совмещать роль работодателя, включающего и не вмешивающегося в работу. Когда сотрудники не оправдывали их ожиданий , она переключилась на практический режим. Она приложит усилия, чтобы встретиться с неэффективными сотрудниками и помочь им поставить цели, чтобы вернуться к своей работе.
Когда производительность была высокой, она позволяла сотрудникам работать более независимо. Конечно, она всегда была готова помочь. В целом, мой идеальный начальник — это тот, кто может изменить способ управления своей командой в зависимости от того, как все работает».
Пример 5: «Мой идеальный начальник — знающий, терпеливый и надежный. Я хочу работать на кого-то, кто очень хорошо разбирается в продуктах и услугах компании. Я также считаю, что работодателю важно быть терпеливым, потому что у каждого сотрудника своя кривая обучения. . Если у меня когда-либо возникают трудности с выполнением определенной задачи, я хочу знать, что они найдут способ помочь мне. Наконец, надежность является важной частью комфортного ощущения на рабочем месте. Я хочу иметь возможность предсказать, как мой работодатель собираюсь действовать».
Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.
Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм
Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.
Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.
Пример
Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.
Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.
Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия
Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:
- без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
- у вас ни на что не будет хватать времени;
- вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.
Пример из жизни
Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.
Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации
Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.
Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.
Пример
Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.
Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость
Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.
Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.
Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям
“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.
Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.
Пример
Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.
Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать
Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.
Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.
Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность
Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:
- решение вопроса затягивается;
- высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
- работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.
Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.
Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев
Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.
Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”
Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.
Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство
Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.
В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.
Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.
Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время
Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:
- вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
- потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
- сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.
Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.
Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.
Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!
Возможно вам также будет интересно:
Главные качества для эффективного управления
У каждого из нас свои представления об идеальном руководителе. Скептики скажут, что это несбыточная мечта, реалисты упомянут собирательный образ. Счастливчики назовут конкретных людей. Мы же уверены – пусть «идеального руководителя» и не существует, зато есть определенные личные качества, которые помогут в стремлении к этому благородному образу.
Наши эксперты рассказали, кто же по их мнению «идеальный руководитель», и на что нужно обращать внимание при работе с сотрудниками.
Директор по стратегическому маркетингу Группы компаний «Специальные системы и технологии»
Во-первых, все мы знаем, что идеальных руководителей, как и идеальных людей, не существует. Так что под этим понятием я, скорее, подразумеваю «максимально приближенного к идеальному» руководителя. В моем понимании, идеальный руководитель – это в первую очередь успешный человек. Причем понятие «успешный» обязательно подразумевает «счастливый» и «довольный своей жизнью», это – лидер, а не «босс».
Идеальный руководитель всегда открыт и готов уделять своим сотрудникам время на обсуждение рабочих вопросов. Это человек, который адекватен в своих оценках: если критикует, то спокойно и обоснованно, приводя аргументы. Хвалит больше, чем критикует: есть даже такое правило «Четыре раза похвали, один – покритикуй». Такой руководитель всегда морально поддерживает своих подчиненных, является для них наставником.
В моем представлении идеальный руководитель умеет доверять сотрудникам и не боится делегировать, умеет грамотно ставить задачи: реалистично оценивает сроки выполнения того или иного задания, конкретизирует, уточняет понимание задачи у подчиненных, поэтапно контролирует ход выполнения задачи там, где это требуется, но при этом не «давит».
Понимает важность командной работы, для которой в том числе важно создать благоприятную и дружную атмосферу в коллективе, исключить ненужную конкуренцию и «терки» между подчиненными. Он умеет четко распределить функциональные обязанности между отделами и сотрудниками, чтобы избежать конфликтов и повысить эффективность общего дела.
Хороший руководитель — это руководитель, который имеет привычку использовать свои знания, навыки и внутреннюю мудрость на практике. Я руководитель — и это моя должность. У меня есть определенные полномочия, и я несу основную ответственность за успех компании. Моя должность — не есть возможность самоутверждения и реализации собственных амбиций. Я ничем не хуже и не лучше своих подчиненных. Я знаю и уверена, что иногда они могут справиться с задачей лучше меня. Мое дело — давать им возможность для реализации своего потенциала.
Я постоянно обучаюсь и совершенствуюсь. Я знаю, что только тот человек, который постоянно растет над собой, преодолевает препятствия личного несовершенства и работает над комплексами, а также постоянно узнает новое как в профессиональном плане, так и в личном, может называться хорошим руководителем, эффективно управлять людьми и бизнесом. Для подчиненных я являюсь примером для подражания благодаря профессиональному опыту, знаниям и мудрости.
Я умею слушать и слышать. Я обеспечиваю возможность для прямого диалога. Моя дверь всегда открыта для любых предложений и советов. Каждый сотрудник знает, что он может прийти в удобный момент, и ему не страшно рассказать свое мнение. Я всегда даю обратную связь. Даю ее правильно, конструктивно и поддерживающим тоном. Я всегда могу отметить и увидеть заслуги своего подчиненного и умею в правильной форме рассказать о ситуациях, которые требуют доработки. То есть обсуждаю не самого человека, а его действия. Сначала хвалю, потом говорю о моменте, который необходимо скорректировать, потом снова поддерживаю.
Я умею и хочу делегировать. Я знаю, что правильно и полезно делегировать сотруднику часть своих полномочий и ответственность для выполнения важного задания. Я знаю что он готов и сможет, я рискую и даю ему возможность самостоятельно его выполнить от начала и до конца. Самостоятельно, без моих вмешательств и ценных указаний. Ведь именно это развивает подчиненных и дает мне возможность заниматься стратегическими задачами. Я помню про контроль. Мои сотрудники знают, что ответственность по итогам их деятельности лежит на мне, что я контролирую конечный и промежуточный результаты. Они знают, что оговоренные сроки должны быть соблюдены, ведь именно в эти сроки я спрошу с них отчет и буду ожидать результат.
CEO & Founder «Personal Partner Consulting Boutique»
Специалист по оперативной психодиагностике, имидж-эксперт, консультант и автор программ по управлению впечатлением
В бизнесе, как известно, важно уметь не тратить, а инвестировать. Ни один грамотный инвестор не вложит средства в сомнительный стартап без четкого бизнеса-плана. Поэтому для любого бизнеса эффективность руководителя выгоднее прогнозировать, чем по итогам анализировать. Если максимально достоверно на старте считать, какой стиль руководства он изберет, как проявит себя в стрессовых ситуациях, какую команду сможет сформировать, на основе чего будет принимать решения и какую репутацию для бизнеса сможет заработать, то степень «идеальности» становится вполне реальными цифрами, выраженными в процентах. В этом и помогает владение искусством «читать по лицам». Принципиальное значение имеет отрасль бизнеса. Разные сегменты требуют использования разных ментальных операционных систем. Но в любом случае, общие определяющие успеха есть.
В бизнесе важно не столько произвести впечатление, сколько управлять им. И это кардинально отличается от того, что принято называть манипулированием. Поэтому умение говорить на одном языке со своей аудиторией, оставаясь при этом собой и верным своим принципам – искусство, достойное восхищения. Преимуществом руководителя будет знание сильных сторон и особенностей своих сотрудников, а главное, способность дать им возможность максимально раскрыться. Нет смысла бороться с тем, что заложено природой в основу личности. Это начало конфликта. Либо принимаем и находим эффективное применение, либо это не ваш человек. Задача руководителя – использовать всё на благо общего дела.
Я всегда советую: «Не замедляйте стремительных и не ускоряйте медлительных». Достаточно всего лишь правильно распределять задачи. Чтобы уважать руководителя, сотрудникам важно верить ему. Только в этом случае можно рассчитывать на достоверную обратную связь, а значит и на возможность контролировать любую ситуацию. Поэтому первое правило – никогда не давайте обещаний, которые есть риск не выполнить. Это крах вашей репутации. И, конечно, тем, кто намерен приблизиться к идеалу, важно помнить, что в деловых коммуникациях соответствие месту и времени – это наше всё. Сюда как раз и относится грамотное выстраивание имиджевой стратегии. Наш внешний вид, образ жизни, речь, манеры и ближайшее окружение напрямую связаны с тем, сколько вам готовы заплатить за ваш продукт. Хотим мы этого или нет, но все мы мыслим оценочными категориями, поэтому какой бизнес – такой и ланч.
Подписывайтесь на email-рассылку
Получайте интересные статьи, полезные советы и приглашения на вебинары
Большинство сотрудников поддерживают руководителя, если он хороший лидер. Именно от качеств лидера зависит, насколько успешно бизнес будет функционировать. Как минимум он должен быть нацелен на результат, уметь мотивировать команду и выстраивать с ней коммуникации.
В целом руководитель успешной компании сочетает в себе комплекс различных качеств — и личностных, и преимущественно менеджерских.
1. Расширяет возможности команды, но не занимается микроуправлением
Микроменеджмент — это чрезмерный и постоянный контроль над сотрудниками. Его считают распространенной ошибкой, которую совершают управленцы, часто даже не осознавая этого. Такая привычка начальников сильно раздражает сотрудников, убивает их интерес к работе и подавляет творческое начало.
Гораздо правильнее пытаться соблюдать баланс между советами и предоставлением свободы, демонстрировать доверие подчиненным и при этом отстаивать интересы команды.
Эффективный руководитель:
- Не сопротивляется делегированию задач.
- Не погружаются в работу, которую поручил другим.
- Не отговаривает других от принятия решений.
- Принимая участие в работе коллег, обязательно советуется с ними.
- Не требует частых, чуть ли не ежедневных, отчетов о работе.
- Не игнорирует опыт и знания коллег.
- Правильно расставляет приоритеты в делах.
- Умеет мотивировать команду.
2. Продуктивен и ориентирован на результат
Сотрудники предпочитают быть частью продуктивной и успешной команды, а это сложно сделать, если лидер не задает тон.
Эксперты часто говорят о том, что руководитель должен следовать поведенческим моделям. Давно прошли те времена, когда он мог позволить себе показательно опаздывать на встречи.
Руководитель в определенной степени становится для сотрудников образцом для подражания. Вряд ли люди будут выкладываться на работе, если не видят такой же включенности в процесс со стороны менеджеров.
Правильная модель поведения означает и соблюдение сроков, и умение держать слово, и учет мнения сотрудников, а также другие элементы работы, которые важны для конкретного отдела, подразделения компании.
3. Отличается хорошими коммуникационными способностями
Эффективное общение — одна из составляющих успешного менеджмента. Предполагается, что руководитель должен уметь не только делиться информацией, но и хорошо слушать.
Часто много времени уходит на размышления о том, как выстраивать коммуникации с командой: как предоставлять обратную связь, общаться, расставлять приоритеты и т.д. При этом многие не обращают внимания на то, что говорят сотрудники, какие идеи предлагают, какими проблемами и решениями хотят поделиться.
Умение слушать — это эмоциональный и личный вклад в тех, кто на вас работает. Когда вы слушаете людей, они чувствуют, что их ценят.
4. Отмечает потенциал других людей
В книге «Супербоссы» автор Сидни Финкельштейн указывает на то, что выдающиеся руководители выискивают в своих подчиненных скрытые таланты. Благодаря им люди быстрее развиваются в профессии и повышают производительность.
Как они это делают? Не стесняются говорить со своими сотрудниками об их потенциале. Большинство менеджеров считают, что знают все сильные стороны членов своей команды, но слишком часто они не говорят о них. Как правило, они общаются с сотрудниками тет-а-тет, чтобы получить отзывы о том, что можно улучшить в работе компании.
Как правило, люди оправдывают ожидания своего лидера. Поэтому, если вы скажете сотруднику, что верите в его способность достичь более амбициозных целей в продажах, он с большей вероятностью это сделает.
5. Не игнорирует команду
Лидеры часто становятся жертвами синдрома управления по электронной почте. Когда дел становится всё больше и больше, может показаться, что эффективнее закрыть дверь в свой кабинет. Но такую ошибку обычно совершают новички.
Команде необходимо видеть и слышать своего руководителя. Хорошим менеджерам как раз важно быть уверенными в том, что они постоянно находятся на связи с персоналом.
Поэтому, если вы заметили, что стали общаться с людьми исключительно по электронной почте, лучше назначайте индивидуальные встречи.
6. Уверенно принимает решения
Сотрудники ценят того, кто может принимать решения. Но ещё важно не только какое решение принимается, но и почему. Небольшие дополнительные усилия со стороны руководителя помогают команде понять контекст и приоритеты, улучшить свои собственные будущие решения и оставаться вовлеченными.
Как только ваша команда получит больше информации и поймет ваши приоритеты и причины, по которым вы принимаете решения, запустится цикл обратной связи. Если вы будете объяснять, с чем связано принятие того или иного решения, сотрудники будут учитывать эти критерии в своей работе.
Таким образом, вы будете давать команде возможность учиться и совершенствовать результаты.
Актуальное законодательство, справочные показатели, а также экспертная поддержка в решении спорных вопросов по бухгалтерским, кадровым и юридическим тематикам.
Узнать больше
7. Обладает позитивным мышлением
Исследования в области социологии показывают, что наше настроение заразительно. Чем больше у вас авторитета, тем выше вероятность того, что ваше настроение влияет на других.
Из этого следует, что, какое бы настроение ни было у руководителя, окружающие его обязательно уловят. Так что, если вы настроены позитивно и излучаете энергию, ваша команда с большей вероятностью будет чувствовать себя так же.
Успешные лидеры должны уметь контролировать эмоции. Поэтому, когда вы чувствуете эмоциональное выгорание, стоит выделить время на отдых, чтобы поддержать позитивный настрой.
8. Поддерживает карьерный рост и обсуждает результаты
Чтобы предоставить сотрудникам свободу проявлять инициативу и мотивировать их на высокую производительность, менеджерам необходимо сформулировать четкие ожидания, обозначить ответственность за их выполнение и быстро реагировать, когда сотрудникам требуется поддержка.
Таким образом, руководители должны не только помогать своей команде развивать навыки и продвигаться по карьерной лестнице, но и четко осознавать ожидания и давать честные отзывы о производительности.
9. Демонстрирует ответственность
Сильный лидер несет ответственность за результаты команды, какими бы они не были — хорошими или плохими. Он считает себя и своих сотрудников ответственными за определенные действия, поэтому в команде создается атмосфера серьезного подхода к делу.
Ответственность и личный пример — одни из самых мощных инструментов, помогающих завоевать доверие команды.
Ответственные люди:
- извиняются за ошибки;
- акцентируют внимание на работу своих сотрудников и не преувеличивают собственный вклад;
- не боятся выражать сомнения в сложных обстоятельствах;
- ценят время людей.
10. Проявляет эмпатию
Эмпатия — это понимание и осознанное сопереживание.
Это образ мышления, который позволяет лидерам:
- делать более точные бизнес-прогнозы;
- совершенствовать стратегии работы;
- повышать лояльность своих команд;
- проявлять гибкость в тактике переговоров.
Эмпатия помогает создать в компании комфортную атмосферу с продуктивным персоналом.
Например, если сотрудник совершает ошибку или опаздывает, то лучше сначала понять причину. Почему ошибся? Почему опаздывает? Может быть, у него проблемы в семье? Может быть, у него сложности со здоровьем?
Настоящие лидеры чутко относятся к своим командам и глубоко вникают в их мотивацию.
15 янв 2019
Вопросы на собеседование ключевая цель встречи. Рекрутеры используют как открытые, так и закрытые вопросы. Открытые вопросы не предполагают, какого конкретного ответа. И вопрос, на собеседование «какой вы руководитель» как раз является открытым и задается для следующих целей:
• Работодателю важно понять насколько внятно вы можете излагать свои мысли;
• Насколько ваш стиль управления подходит компании. Совпадают ли ваши взгляды.
Данный вопрос относится к категории нестандартных, и ответ «такой, с которым предприятие успешно работает» не совсем подходит.
Само слово руководитель происходит от руками водить. Таким образом, директор – это дирижер, а его подчиненные это оркестр.
Хороший руководитель знает все механизмы работы коллектива, знает свои задачи и цели компании. Также руководитель должен уметь создать атмосферу, которая бы вдохновляла на работу всех сотрудников. При этом оставаясь не много за кадром. Ведь благодарности от довольных клиентов получает команда, которая с ними работает.
Подходящим ответом на вопрос, «Каким должен быть руководитель?» на собеседовании будет: « Хороший руководитель добивается нужных результатов и умеет направить старания и умения своих подчиненных».
Стоит уделить особое внимание нескольким важным аспектам:
• Каковы задачи начальника? В первую очередь это эффективность. Ведь именно эффективность является балансом результата и затраченных ресурсов. Также важно, что руководитель наращивал потенциал не только команды, но и бизнеса.
• Какие навыки должны быть у руководителя?
Самые известные функции управления это-
- планирование;
- делегирование;
- мотивация;
- контроль;
- организация.
Также очень важную роль для успешного руководителя играют лидерство, уверенность в себе, предпринимательство, самомотивация, коммуникация ( ведение переговоров, решение конфликтных ситуаций и т.д.), интуиция , креативность, здоровье и порядочное отношение к людям.
Когда на собеседовании вам зададут вопрос, «какой вы руководитель» обратите внимание, зачем вас об этом спрашивают. Иными словами, ваш ответ будет оцениваться через призму их виденья руководителя. Насколько соответствуют ваши взгляды, и насколько вы соответствуете тому портрету, который описали.
Для этого необходимо изучить компанию и представленную вакансию. Оценить корпоративную культуру, почитать отзывы о работодателе в интернете. И ответьте себе на следующие вопросы:
• Какой тип руководства требуется для данной компании?
• Насколько вы подходите под данный профиль?
Также, помните, что важно не только то, что вы говорите, а то, как вы это говорите. Вы должны продемонстрировать рекрутеру уверенность в себе и в своих силах. Если вы знаете, что вас охватывает волнение в ходе собеседования, то отрепетируйте свою речь дома. Следите за жестами и мимикой. Капитану нельзя поддаваться сомнениям и неуверенности.
Данные советы и ваша интуиция помогут вам в успешном трудоустройстве.
Предлагаемая методика самооценки стиля руководства основана на самостоятельном выборе испытуемым вариантов собственных действий в предлагаемых ситуациях. Подсчитав сумму баллов по всем шкалам, вы сможете сделать вывод о вашем доминирующем стиле руководства. Наиболее универсальным считается гибкий стиль; остальные могут быть полезны в зависимости от требований служебной деятельности и уровня развития коллектива.
Предлагаемая вам далее методика самооценки стиля руководства основана на самостоятельном выборе испытуемым вариантов собственных действий в предлагаемых ситуациях. Прочтите ситуацию № 1, ознакомьтесь с возможными вариантами ответов, выберите тот вариант, который в наибольшей степени соответствует вашему мнению. Запишите или отметьте ваш ответ. Можно выбрать только один вариант из четырех возможных. Затем рассмотрите ситуацию № 2 и т. д. Если вы затрудняетесь с выбором варианта ответа, остановитесь на том, к которому вы склоняетесь в большей степени.
Ситуации для анализа
Ситуация № 1. Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, дает распоряжение Вашему подчиненному, который уже занят выполнением Вашего срочного распоряжения. Вы и Ваш непосредственный начальник считаете свои распоряжения неотложными. Выберите наиболее приемлемый вариант Ваших действий:
- А. Буду строго придерживаться субординации, не оспаривая решения начальника, предложу подчиненному отложить выполнение моего текущего распоряжения.
- Б. Все зависит от того, насколько авторитетен в моих глазах мой начальник.
- В. Выражу свое несогласие с решением непосредственного начальника, предупрежу его о том, что впредь в таких случаях буду отменять его распоряжения подчиненному без согласования со мной.
- Г. В интересах дела отменю распоряжение непосредственного начальника, прикажу подчиненному продолжать выполнение моего распоряжения.
Ситуация № 2. Вы получили одновременно два срочных распоряжения: от Вашего непосредственного начальника и прямого (вышестоящего). Времени для согласования сроков и условий у Вас нет. Необходимо приступить к их выполнению. Выберите наиболее приемлемый вариант Ваших действий:
- A. В первую очередь буду выполнять распоряжение того начальника, которого лично более уважаю.
- Б. Сначала буду выполнять распоряжение, на мой взгляд, наиболее важное.
- B. Буду выполнять распоряжение прямого начальника.
- Г. Буду выполнять распоряжение своего непосредственного начальника.
Ситуация № 3. Между двумя Вашими подчиненными возник конфликт, который мешает их успешной службе. Каждый из них в отдельности обращался к Вам с тем, чтобы Вы приняли его сторону и разрешили конфликт. Ваша позиция в этой ситуации:
- A. Мое дело — не допустить, чтобы они конфликтовали на службе, а решить сам конфликт — это их личное дело.
- Б. Лучше всего поручить разобраться в этом активу коллектива.
- B. Прежде всего попытаться разобраться в причинах конфликта самому и найти способ примирить конфликтующих.
- Г. Выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих, и воздействовать на них через этих людей.
Ситуация № 4. В самый напряженный период завершения планового мероприятия в коллективе нарушена служебная дисциплина, в результате чего допущен сбой. Начальнику неизвестен виновный или их группа. Однако выявить виновных и наказать их надо. Что предпринять в данной ситуации?
- A. Оставить выяснение фактов по этому делу до окончания выполнения срочного мероприятия.
- Б. Подозреваемых в нарушении вызвать к себе и строго поговорить с ними с глазу на глаз, предложив назвать нарушителей.
- B. Сообщить о случившемся авторитетным членам коллектива и предложить им обсудить создавшееся положение, выявить конкретных нарушителей.
- Г. Для повышения служебной дисциплины и служебных показателей, не теряя времени на разговоры, провести совещание, выявить и наказать нарушителей, предупредить о недопущении подобных фактов.
Ситуация № 5. Вам предоставлена возможность выбрать себе заместителя. Имеются несколько кандидатур, характеризующихся описанными ниже качествами. Выберите одну из кандидатур.
- A. Первый предпочитает избегать конфликтов с сослуживцами, стремится прежде всего к тому, чтобы наладить доброжелательные, товарищеские отношения, создать в коллективе атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, что, однако, не всеми понимается правильно.
- Б. Второй предпочитает в интересах дела идти на конфликты с сослуживцами, не боится «испортить» личные отношения во имя достижения поставленной цели.
- B. Третий предпочитает строго придерживаться своих должностных прав и обязанностей, требует того же от Вас и своих подчиненных, добивается четкого выполнения функциональных обязанностей.
- Г. Четвертый всегда сосредоточен на достижении своей цели, напористый в организационных вопросах и всегда стремится добиваться своего, не придавая большого значения возникающим недоразумениям и конфликтам во взаимоотношениях с подчиненными.
Ситуация № 6. Ситуация аналогична предыдущей (№ 5). Кандидаты отличаются друг от друга следующими особенностями во взаимоотношениях с непосредственным начальником:
- A. Первый быстро соглашается с мнениями, указаниями непосредственного начальника (то есть Вашими), безоговорочно и пунктуально выполняет любые его распоряжения, независимо от своего отношения к делу
- Б. Второй может быстро согласиться с мнением и распоряжением начальника и безоговорочно выполнить любое его распоряжение, но только в том случае, если начальник лично авторитетен в его глазах.
- B. Третий кандидат обладает неуживчивым характером, склонен к спорам, бывает замкнут, труден в контакте, но зато очень опытный специалист, умелый организатор, творчески выполняет любое распоряжение и добивается оптимальных результатов.
- Г. Четвертый обладает богатым опытом и профессиональными способностями, но всегда стремится решать все самостоятельно, избегать лишних контактов с начальником, не любит, когда ему мешают, ответственен и имеет чувство собственного достоинства.
Ситуация № 7. Когда Вам случается быть в праздничной компании, к чему Вы более склонны?
- A. Вести разговор на близкие вам темы, особенно по профессии.
- Б. Выяснять взаимоотношения по спорным или принципиальным вопросам, чтобы отстоять свою точку зрения.
- B. Не выделяться, поддерживать общую тему разговора, веселое настроение в компании.
- Г. Добиваться согласия спорящих, быть их посредником или судьей.
Ситуация № 8. Ваш подчиненный по причине недисциплинированности не выполнил распоряжение в установленный срок, хотя давал обещание. Ваша реакция:
- A. Сначала добиться выполнения распоряжения, а потом уже поговорить наедине, воспитывать, а если надо, и наказать.
- Б. Поговорить с ним наедине, выяснить и обсудить причины срыва, добиться выполнения распоряжения, в случае повторного нарушения наказать строже.
- B. Сначала поговорить с теми, кто больше знает о провинившемся, и посоветоваться о том, какую форму, меру воздействия применить к нему.
- Г. Отменить распоряжение, передать вопрос на решение актива коллектива. В дальнейшем вести тщательный контроль над службой провинившегося, вовремя исправлять нарушения.
Ситуация № 9. Ваш подчиненный игнорирует Ваши распоряжения, делает все по-своему, не устраняет того, что Вы велели исправить. Ваше поведение в отношении него?
- A. Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, применить обычные уставные меры наказания, не теряя времени на разговоры.
- Б. В интересах дела вызвать его на откровенный разговор и постараться переубедить, расположить к себе, настроить на благоприятные служебные контакты в дальнейшем.
- B. Прежде всего попытаться воздействовать на него через активных и авторитетных для него сослуживцев.
- Г. Сначала подумать о том, что зависит от Вашего поведения, не делаете ли Вы сами ошибок, а уж затем выяснить, в чем прав или не прав этот подчиненный.
Ситуация № 10. В уже сложившийся коллектив, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения новшеств, назначается новый руководитель. Каким образом, по Вашему мнению, он должен разрешить имеющийся конфликт?
- А. Не обращая внимания на сопротивление новому сторонников старого стиля службы, опираться на представителей противоположной группировки, вести работу по внедрению новшеств, не вовлекаясь в конфликты и воздействуя силой своего примера.
- Б. В первую очередь попытаться привлечь на свою сторону и переубедить тех, кто не соглашается с нововведениями, хочет работать по-старому
- В. Прежде всего в решении конфликта опираться на актив коллектива, поручив ему разрешить возникшие споры и устранить разногласия.
- Г. Попытаться примирить сторонников старого и нового стилей работы путем постановки новых перспективных задач, поддерживая лучшие служебные традиции коллектива и отвергая косное и вредное для дела.
Ситуация № 11. Один из Ваших подчиненных внезапно заболел. Остальные очень заняты подготовкой важного мероприятия. Часть работы, порученная заболевшему, также должна быть выполнена в срок. Как Вы поведете себя в данной ситуации?
- A. Распоряжусь: «Вы выполняйте распоряжение вместо заболевшего. Вы выполняйте другое распоряжение, а Вы помогите сослуживцам, когда выполните свое распоряжение» и т. д.
- Б. Предложу: «Давайте подумаем вместе, кто возьмет на себя это распоряжение. Ведь оно все равно должно быть выполнено. Пусть каждый скажет, что он должен выполнить за этот период, а потом мы решим вместе, как выполнить часть работы, порученную заболевшему».
- B. Скажу коллективу так: «Я очень загружен службой, распределите-ка между собой эту работу. Выручайте друг друга и весь коллектив. Он поправится — отработает. Давайте за дело!».
- Г. Скажу и сделаю так: «Если никто из вас не хочет выполнить его работу, я сам сделаю ее!»
Ситуация № 12. У Вас создались натянутые отношения с сослуживцем. Допустим, что причины этого Вам не совсем ясны, но нормализовать отношения необходимо. Что Вы предпримете для этого в первую очередь?
- А. Вызову его на откровенный разговор, чтобы выяснить причины натянутых отношений.
- Б. Прежде всего попытаюсь разобраться в своем собственном поведении по отношению к сослуживцу.
- В. В первую очередь обращу внимание сослуживца на служебные вопросы, которые страдают от наших натянутых отношений.
- Г. Обращусь к другим сослуживцам, которые хорошо знают его, и попрошу их быть посредниками в нормализации наших отношений.
Ситуация № 13. Вы недавно назначены руководителем подразделения, в котором раньше работали на нижестоящей должности. Вы вызвали подчиненного для выяснения его частых опозданий на службу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут. Как Вы начнете беседу при встрече с подчиненным?
- A. Независимо от своего опоздания, сразу потребую письменное объяснение его частых опозданий.
- Б. Извинюсь перед подчиненным, а затем начну беседу.
- B. Объясню причину своего опоздания и, используя его как пример, покажу подчиненному, чего можно было бы ожидать от меня как руководителя, если бы я также часто опаздывал, как и он.
- Г. В интересах дела отменю беседу и перенесу ее на более удобный момент.
Ситуация № 14. Вы служите начальником отдела уже второй год. Подчиненный обращается к Вам с просьбой дать отпуск за свой счет на четыре дня по поводу бракосочетания. «Почему на четыре?» — с недоумением спрашиваете Вы. «А помните, когда женился Иванов, ему разрешили», — невозмутимо отвечает подчиненный. «Я могу отпустить Вас только на три дня, согласно действующему положению», — отвечаете Вы и подписываете документ. Однако подчиненный выходит на службу через четыре дня. Ваши действия в этом случае?
- A. Сообщу о нарушении служебной дисциплины непосредственному начальнику, пусть он решает.
- Б. Потребую от подчиненного отработать четвертый день за счет выходного. Скажу, что Иванов тогда тоже отработал.
- B. В виде исключения в беседе ограничусь публичным замечанием, ведь люди женятся не часто. В документах поставлю день без выработки/отгул.
- Г. Возьму всю ответственность на себя. Просто скажу, что так поступать не следовало. Но уж раз женился, поздравляю, желаю счастья.
Ситуация № 15. Вы — начальник отдела. В нерабочее время один из ваших подчиненных выпил и в состоянии опьянения случайно испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь отремонтировать оборудование, получил легкую травму. Виновник звонит Вам после работы домой по телефону и спрашивает, что же им теперь делать. Как Вы ответите на этот звонок?
- A. «Действуйте согласно инструкции. Сделайте все, что требуется по правилам техники безопасности».
- Б. «Доложите о случившемся дежурному. Составьте акт о поломке оборудования. Завтра разберемся».
- B. «Без меня ничего не предпринимайте. Я сейчас приеду, разберусь и помогу».
- Г. «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, срочно вызовите скорую помощь. Я буду в 9 часов утра».
Ситуация № 16. Однажды Вы слышите, как несколько начальников спорят о том, как лучше обращаться с подчиненными. К какой из четырех точек зрения присоединились бы Вы?
- A. Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывая характер и темперамент, считаясь с его личностью.
- Б. Все это мелочи. Главное в оценке людей — это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено.
- B. Успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его.
- Г. Лучшие стимулы в работе — это четкие распоряжения, приличная зарплата и своевременная премия.
Ситуация № 17. После реорганизации Вам необходимо срочно, согласно новому штатному расписанию, перекомплектовать в коллективе ряд отделов. Какой путь Вы выбираете?
- A. Возьмусь задело сам, изучу все списки кандидатов, предложу руководству свой проект новых отделов и фамилии их руководителей.
- Б. Предложу решить этот вопрос отделу кадров, ведь это их работа.
- B. Соберу актив коллектива. Во избежание конфликтов предложу подать свои предложения по составу отделов заинтересованным подчиненным. Затем обсудим их на совещании.
- Г. Вначале обсужу вопрос о предстоящей работе этих отделов со специалистами и руководством в интересах дела.
Ситуация № 18. В Вашем коллективе имеется подчиненный, который скорее числится, чем служит. Уволить его нет юридических оснований, а загрузить функциональными обязанностями пока нет возможности. Что делать с этим подчиненным в дальнейшем?
- A. Лично поговорю с ним откровенно с глазу на глаз и предложу уволиться по собственному желанию.
- Б. Предложу руководству сократить эту должность.
- B. Попытаюсь все же использовать данного подчиненного на вспомогательных работах, более четко определить круг его функциональных обязанностей.
- Г. Создам в подразделении такое отношение к этому подчиненному, чтобы он сам понял необходимость перехода на другое место работы.
Ситуация № 19. При распределении премии некоторые подчиненные посчитали, что их незаслуженно обошли, и обратились к Вам с жалобой. Что Вы им ответите?
- A. «Премии распределяет и присуждает актив коллектива, я тут ни при чем».
- Б. «Не волнуйтесь, Вы получите премию в другой раз».
- B. «Хорошо, я еще раз обсужу этот вопрос, постараюсь учесть Ваши претензии».
- Г. «Премия распределена согласно утвержденному положению в соответствии с достижениями каждого в служебной деятельности».
Ситуация № 20. Вы недавно назначены начальником большого отдела. Еще не все знают Вас в лицо. Идя по коридору, Вы видите Ваших подчиненных, о чем-то оживленно беседующих и не обращающих на Вас никакого внимания. Возвращаясь через 20 минут, Вы застаете их за тем же занятием. Как Вы себя поведете?
- A. Остановлюсь. Дам им понять, что я — новый начальник, вскользь замечу, что вижу их здесь давно. Задам вопрос: «Не случилось ли чего? Если нет работы, зайдите ко мне в кабинет».
- Б. Спрошу, кто их непосредственный начальник, попрошу, чтобы он зашел ко мне.
- B. Поинтересуюсь, что их волнует, о чем разговор, как идут дела, нет ли претензий к руководству. После этого замечу, что пора работать.
- Г. Прежде всего поинтересуюсь, как обстоят дела в их отделе, каковы сроки окончания работы, загрузка, что мешает работать ритмично.
Обработка и интерпретация результатов
В представленной далее таблице подсчитайте баллы за каждый из выбранный вами вариант в каждой из двадцати ситуаций. 1 балл оценивается в 5%, так как максимальное количество баллов по каждой шкале может равняться 20, что составляет 100%.
Подсчитывая сумму баллов по всем шкалам, можно сделать вывод о стиле руководства, учитывая, что равномерное распределение ответов (от 4 до 6 баллов) свидетельствует о гибкости руководителя, его способности активно адаптироваться к ситуации, об умении перестраивать стиль руководства.
Доминирующий стиль руководства по шкале фиксируется в случае, когда больше 50% ответов приходится на одну шкалу.
Стиль руководства незначителен или отсутствует, если руководитель не дает ответов по данному типу или их незначительное количество (до 2-3).
Сочетание у руководителя преобладающих выборов «Д» и «С» говорит о его инициативности, «О» и «К» характеризуют исполнительский стиль.
Отсутствие ответов по шкале «К» и преобладание ответов по шкалам «Д», «С», «О» характеризует руководителя с авторитарным стилем.
Наиболееуниверсальным считается гибкий стиль; остальные могут быть полезны в зависимости от требований служебной деятельности и уровня развития коллектива.
Таблица 1. Таблица для определения стиля руководства
Критерии классификации стилей руководства
Авторитарный: если шкалы Д, С, О > 4, а шкала К
Демократический: если шкалы Д + К> = С + О.
Не вмешивающийся: если шкала Д 4.
Гибкий: если все шкалы Д=К=С=О>4.
Односторонний: если любая из шкал Д, К, С, О > 10.
Инициативный: если шкалы Д + С >= К + О.
Исполнительный: если шкалы К + О > Д + С.
Невыраженный: если все шкалы Д, К, С, О
Текстовой интерпретатор стилей руководства
Стиль «авторитарный». Характеризуется преимущественно жесткими способами управления, пресечением инициативы подчиненных, единоличным принятием решений. Преобладающие ориентации: на дело (цели, задачи, план); на себя (опора на личный опыт, склонность к риску, волевым решениям); на официальную субординацию (фактор власти, соблюдение установленных правил). Однако отсутствует ориентация на межличностный контакт, демократические и коллегиальные установки, что может отрицательно влиять на социально-психологический климат в коллективе.Ситуативное применение авторитарного стиля оправдано в случаях, когда в еще несформированном коллективе необходим строгий контроль, нет единства мнений, часты нарушения дисциплины или же предстоит выполнение ответственной задачи, но отсутствует активное ядро, на которое руководитель в полной мере мог бы положиться.
Стиль «демократический». Сочетает в себе ориентацию на дело и межличностные контакты с соблюдением официальных норм субординации. Применяется объективное оценивание подчиненных, стимулирование их труда в соответствии с их личным вкладом, разумное распределение ролей между неформальными лидерами, а также коллегиальность в обсуждении и принятии решений с уважением отдельного мнения и обязательностью принятого группой решения, делегирование необходимой доли полномочий заместителям или отдельным лидерам. Достоинством стиля является то, что он способствует установлению в коллективе деловых и товарищеских отношений в их гармоничном дополнении и проведению руководящих установок через ядро коллектива при необходимой мере контроля. Стиль наиболее приемлем в коллективах с высоким уровнем развития и на отдельных этапах его становления, что требует от руководителя определенной управленческой компетентности, реалистичности оценок результатов.
Стиль «не вмешивающийся». Руководитель осуществляет минимальное руководство. Стиль оправдан в ситуации руководства высокоразвитым коллективом профессионалов с высокими уровнями сплоченности, сотрудничества и взаимопомощи, при сознательной дисциплине, коллегиальности принятия группового решения и обязательности его выполнения каждым сотрудником. В остальных случаях невмешательство руководителя может приводить к негативным последствиям, проявлению анархии, формированию неблагоприятного морально-психологического климата в организации, явной или скрытой конфронтации, срывам в деятельности, текучести кадров, их неудовлетворенности условиями труда и профессией.
Стиль «гибкий». Характеризуется гармоничным сочетанием ориентации на дело, межличностные контакты и официальную субординацию, что позволяет руководителю легко приспосабливаться к требованиям ситуации, сохраняя за собой право решающего голоса при коллегиальном принятии решений. Руководитель склонен вдумчиво относиться к производственным и социальным вопросам, отстаивать интересы дела и коллектива, учитывать индивидуальные особенности подчиненных и проявления неформального лидерства в коллективе.
Стиль «односторонний». Характеризуется преобладанием акцентуации руководителя, что сопряжено с нанесением ущерба отвергаемой стороне его работы: доминирование ориентации на дело, как правило, приводит к трудностям в социально-психологической области руководства, поскольку ее игнорирование дестабилизирует коллектив вопреки явной заинтересованности руководителя в результатах труда. Аналогично, акцент на межличностные контакты без делового опосредования дает руководителю ограниченное представление об управляемых явлениях, вопреки его желанию наладить контактные и доверительные отношения с подчиненными: в его оценках отсутствует основной объективный компонент — результат труда и вклад в него как группы в целом, так и каждого отдельного подчиненного. Односторонняя акцентуация только на себя еще более явно свидетельствует о неблагополучном способе адаптации руководителя к требованиям своей профессии: неадекватности его уровня притязаний и самооценки, затруднениях в освоении управленческих функций и поведенческих ролей. Наконец, ориентация только на официальную субординацию делает вообще невозможным эффективное руководство в связи с явными пробелами в установках руководителя.
Стиль «инициативный». Стиль характеризуется одновременным преобладанием ориентации руководителя на дело и на себя. Такой руководитель очень инициативен и настойчив, превыше всего ценит деловые качества, способен добиваться хороших результатов в деятельности, своевременного и качественного выполнения задания всем коллективом (особенно если это подкреплено личным авторитетом). Однако ему необходимо помнить, что ориентация на чисто деловые отношения с подчиненными оказывает отрицательное воздействие на коллектив. Поэтому благоприятный социально-психологический климат в коллективе возможен, если его руководитель окажется способным периодически переключаться и на решение социально-психологических задач.
Стиль «исполнительный». Стиль руководителя отличается сочетанием преобладания официальной субординации и межличностных контактов. Данный стиль адекватен, если возглавляемый коллектив достиг высокого уровня развития коллективистских отношений, интеграции и единства мнений по поводу распределения ролей между формальными и неформальными лидерами, а руководитель выполняет строго по необходимости собственно управленческие функции. Такая ситуация достаточно редка. Руководителю в этом случае следует обратить внимание на отсутствующую в его представлениях об оптимальном стиле руководства ориентацию на дело и на самого себя (с учетом, прежде всего, своего реального положения в коллективе и характера межличностных и деловых предпочтений в нем). Вероятно, что ему недостает инициативности и решительности в принятии самостоятельных решений, способности к разумному риску, стремления к дальнейшему росту.
Стиль «невыраженный». Наблюдается в случае малой выраженности всех четырех стилей, что встречается довольно редко и преимущественно у начинающих руководителей, установки и личные ориентации которых еще не определены. Возможна связь этого явления с малой личной заинтересованностью руководителя в своей профессии или должности, отсутствием четкой регламентации деятельности групповыми нормами на начальных этапах становления коллектива, случайностью комплектования кадров подразделения.