Какие могут быть приемы руководства

Каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководители, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Настоящая Памятка имеет целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Несомненно, что все качества, перечисленные в Памятке, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут руководителям в их работе.

Работать с Памяткой рекомендуется следующим образом: каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно, чтобы все разделы любой руководитель анализировал с одной позиции: «А как это относится ко мне?»

Памятка поможет руководителю объяснить (понять) причины временных затруднений, встречающихся в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности. Памятка рекомендуется для руководителей при осуществлении практической работы по управлению как на производстве, так и в аппарате управления.

Личные качества руководителя

1. Выдержка . Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2. Вежливость . Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

3. Тактичность . Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4. Скромность и непримиримость к лести . Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, — тоже лесть.

5. Чуткость . Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

6. Самокритичность . Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

7. Самодисциплина . От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

8. Требовательность . Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

9. Равное отношение ко всем . В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

Руководитель и коллектив

1. Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем — психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие. Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем, насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью, способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством ответственности.

2. Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности и каждая должность — занимающему ее человеку.

3. В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.

4. Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников, которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его обязанности без ущерба для дела.

5. Целесообразна такая организация труда помощников, когда они имеют «скользящий» круг обязанностей, т.е. время от времени меняются (между собой) сферами деятельности. Это позволяет ознакомить их со всем аппаратом и подготовить к дальнейшей самостоятельной работе.

6. Ничто так не подрывает авторитет руководителя, как неумение сдержать свое слово. Семь раз взвесьте свои возможности, прежде чем один раз пообещать. Но, дав слово, приложите вес силы и энергию для выполнения обещанного.

7. Нельзя переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей. Люди, которые ожидают, когда вы освободитесь, тратят столько же сил, как на самую тяжелую умственную работу. Поэтому если у руководителя приемная всегда полна посетителями, то это не признак его бурной деятельности, а лишь пример, как не надо работать.

8. В аппарате управления современным коллективом деятельность одного работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности ничуть не менее важно, чем свои. Это поможет избежать дублирования в работе аппарата управления фирмы (предприятия, организации), лишней траты времени па повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее специалист. Знать свои обязанности и уметь их выполнять означает определить, когда следует прибегнуть к помощи другого сотрудника.

9. Ничто так не раздражает людей, как безделье. Поэтому лучше давать задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми. Условия и границы, в которых должна протекать работа, должны быть строго оговорены. В противном случае работа никогда не будет доведена до конца.

10. Справедливость прежде всего. Если вы хвалите или порицаете за дело, ваше мнение будет высоко цениться в коллективе. Помните, что ни один проступок не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и безответственность. Однако мера наказания должна соответствовать степени проступка. Бойтесь излишней строгостью вызвать озлобление.

11. Между проступком и наказанием нет и не может быть линейной зависимости. Хороший работник, допустивший промах в первый раз, не может быть наказан со всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить, что есть люди, психологически легкоуязвимые, К ним применять разные взыскания нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать у них озлобленность или даже психическое заболевание.

12. Только в крайнем случае разрешается применять выговор в присутствии коллег. Излишнее злоупотребление распеканиями создает в коллективе дополнительные промахи, и все это лишь приводит к потере доверия к руководителю.

Роль руководителя

1. Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной квалификации, основательных технических, экономических, управленческих, педагогических знаний, понимания существа общественно-политических преобразований в стране.

2. Современный руководитель должен уметь адаптироваться к быстро изменяющейся обстановке в производстве и жизни. Он, работая динамично, должен постоянно повышать свой уровень знаний, умений и навыков, чтобы не оказаться «на обочине жизни» и не подвести возглавляемый коллектив.

3. Принцип единоначалия означает как право руководителя на принятие решений, так и его личную ответственность за их выполнение. Руководитель несет ответственность не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных.

4. Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя — подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

5. Руководитель обязан создать в коллективе наиболее благоприятную атмосферу для свободного обмена мнениями, научиться совещаться с опытными людьми, внимательно выслушивать чужое мнение.

6. Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они вносят в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

7. Срыв задания может зачастую отразиться на деятельности всего предприятия, структурного подразделении. Поэтому при планировании роботы руководитель должен учесть, какое место в ней занимают другие службы; предусмотреть, чтобы все необходимое им было включено в этот план, добиться в первую очередь выполнения межслужебных заданий.

Цените время

1. Время — неоценимое богатство, и его надо беречь. Требуйте от себя и подчиненных точного и конкретного изложения вопросов по существу. Длинные разглагольствования мешают выделить главную мысль, затрудняют взаимопонимание и отнимают много времени. Нужно говорить так, чтобы вас поняли с первого раза.

2. Умейте слушать. Не перебивайте собеседника, проследите его мысль до конца. Свои замечания вы всегда успеете высказать, ведь именно за этим к вам обращаются. Одна из первостепенных задач каждого руководителя, каждого работника — научиться планировать свой рабочий день, выработать умение следовать намеченному плану, экономить время.

3. Заранее составив распорядок дня, вы не только избегаете долгих раздумий, с чего бы начать работу или что же делать дальше, но и будете уверены, что все намеченное вами будет выполнено.

4. Никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, даже если эта работа вам не нравится. Научитесь быть решительным. Располагая определенными фактами, решайте и действуйте.

• Не упускайте из виду мелочи. Вы можете избежать небольших, но растрачивающих время издержек, если будете по возможности предупреждать наступление внезапных мелких кризисов.

• Приступайте к делу сразу же, раз вы знаете, что надо делать. Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас, не сможет помочь вам избавиться от привычки мешкать с делами.

• Начинайте раньше. Начиная рабочий день всего на 15—20 минут раньше того, к чему вы привыкли, вы зададите тон всему дню.

• Воспитывайте уважение к своему времени. Приобретите привычку мысленно давать вашему времени какую-то оценку, и вы станете по-новому относиться к нему.

• Цените время и свое, и чужое! Остерегайтесь любителей поговорить в рабочее время: они сорвут вам самые прекрасные планы и намерения. Умейте приостанавливать праздный разговор.

• Научитесь говорить «нет». Если вы не научитесь этому, то окажетесь вовлеченными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени должна состоять из того, чтобы отделять второстепенное от главного.

• Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда надо получить какие-то данные, выяснить недоразумение, дать указание или условиться о свиданиях. Но всегда также есть искушение просто поболтать по телефону. Оберегайте себя от этого, заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с кем собираетесь говорить. А затем ведите разговор по-деловому.

• Учитесь слушать. Вы избежите серьезных ошибок, повторений и переделок, если с первого раза будете стремиться получить исчерпывающие указания и сведения. Явившись на совещание к 14.30, если оно назначено на 15.00, вы потеряете ценное время. Поэтому, прежде чем что-то делать, уточните, где, когда, что, почему. Если что-нибудь остается неясным, сразу же задайте вопрос для выяснения.

Главные принципы постановки заданий

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий.

1. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

2. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

3. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

Главные причины невыполнения распоряжений и пути их устранения

1. Распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер работы либо недостаточно разъяснено. В этом случае руководитель должен его пересмотреть и выправить.

2. Распоряжение было отдано правильно, но плохо понято исполнителем. Руководитель обязан убедиться в том, что его поняли. Исполнитель не должен принимать распоряжений, пока не уяснит себе их смысл.

3. Распоряжение было отдано правильно и хорошо понято исполнителем, но исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления встречающихся затруднений. В этом случае руководитель должен, отдавая распоряжение или в ходе его выполнения, обеспечить условия, выходящие за рамки компетенции сотрудника. Последний же должен иметь мужество признать свою неспособность выполнить данное распоряжение и потребовать обеспечения дополнительных средств и условий.

4. Все необходимые предпосылки для исполнения распоряжения были обеспечены, но исполнитель был либо недостаточно заинтересован, либо внутренне не согласен с распоряжением. Здесь вина падает главным образом на исполнителя, но и руководитель не может полностью снять с себя ответственность, так как в его обязанности входят убеждение подчиненных и поиск правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.

5. Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими, наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.

Дам им оценку и поделюсь своей точкой зрения: являются они манипуляциями или нет?

Приём 1. Внешние символы

Сюда я отношу «дорогой» внешний вид: дизайнерский пиджак, швейцарские часы и дорогой автомобиль. Когда такой человек заходит в офис, к нему появляется особое отношение. Это то, как работают визуальные атрибуты: по ним мы распознаём, является ли человек богатым, успешным, обладающим властью. Это, безусловно, работает — хотя сейчас у разных видов бизнеса разные символы.

Приём 2. Личный кабинет

Личный кабинет — не только символ, но и важный инструмент. Вы можете пригласить туда сотрудника. Он приходит к вам, на вашу территорию, куда ему обычно нет доступа. И это тоже отношение: воспринимается гораздо серьёзнее, чем когда вы «ловите» сотрудника на производстве или в курилке. Это усиливает все ваши месседжи и создаёт правильный настрой у персонала.

Приём 3. Поставленная речь

Руководитель должен уметь выразить свою идею, не перескакивая с одной мысли на другую. Речь должна быть грамотная и поставленная. Руководитель — тот, кто умеет захватить внимание, обозначить проблему, управлять дискуссией и давать подтверждения сотрудникам. В конце он может дать краткое резюме и назначить задачи. Для этого нужно совершенствовать навык публичных выступлений.

Приём 4. Правильная коммуникация

Руководитель должен уметь выражать свои мысли письменно. Неважно, как вы общаетесь с подчинёнными: через почту, мессенджеры или программы для коммуникации. Таким образом сотрудники привыкают к тому, что каждое ваше сообщение важно и имеет смысл. Записывать десятиминутные сообщения в Telegram, из которых сотрудники не могут выхватить смысл, неуспешно. И этим вы разрушаете свою власть: сотрудники не будут понимать, что от них требуется, и не смогут производить продукт.

Это работает и в обратную сторону. Подчинённые будут приучаться к тому, чтобы тоже чётко выражать свои идеи. Договоритесь, чтобы обращения к вам шли в таком формате:

1. в чём проблема;
2. как подчинённый будет её решать;
3. краткое резюме.

Когда вы дисциплинируете подчинённых в плане коммуникаций, то получаете запросы, с которыми вам легко работать. Нужно добиваться, чтобы в каждой единице коммуникаций было решение — тогда вы прокачиваете подчинённых и заставляете их думать, меняете точку зрения.

Приём № 5. Границы в общении с сотрудниками

Многие руководители и топ-менеджеры вырастают из рядовых специалистов. Нужно выстроить границы с подчинёнными и разделить виды взаимоотношений. Деловое общение должно стоять особняком — даже если вы с подчинёнными вместе проводите свободное время в неформальной обстановке.

Мне никогда не удавалось поддерживать дружеские отношения с подчинёнными и успешно выполнять работу руководителя. Поэтому я очёнь чётко выстраиваю границы. Есть моменты в жизни, которые я не буду раскрывать, мысли и идеи, которыми не поделюсь. Только так могу удерживать конструктивное общение в рамках компании.

Приём № 6. Разделение рабочего и личного

Когда мы в роли друга, то действуем совершенно не так, как действуют руководители. Друг — тот, кто выслушает, поддержит в любой ситуации. Но от руководителя ожидается совершенно другое: что он будет беспристрастен. Он должен заботиться о компании в целом и давать честную оценку производительности сотрудника.

Если человек сделал что-то плохо, друг поддержит, а руководитель попросит переделать. Эти вещи несовместимы. В своей практике не видел примеров, когда эти две вещи были смешаны и способствовали продуктивности.

Приём № 7. Особая обстановка

Есть руководители, которые создают особые условия: сотрудник может попросить об одолжении, которое не имеет отношения к работе. Поделиться наболевшим, личными проблемами.

Для меня этот приём выглядит странно. Если это делается по отношению к одному сотруднику, то должно выполняться и для остальных. Но тогда не останется времени на управление компанией вообще. А если помогать не всем, то возникает ощущение неравенства и зависть в коллективе. Это не способствует командной игре.

В моей практике были случаи, когда обращались руководители среднего уровня и просили выделить материальную помощь для кого-то из подчинённых. Я был не против. Но просил ответить себе на два вопроса:

1. Готовы ли вы будете оказать такую же помощь другому сотруднику?
2. Из каких средств будете выделять помощь?

Обычно после этого руководители сами отказывались. Потому что понимали: если выделим материальную помощь, то потратим средства, необходимые на развитие и обеспечение. Если делать так постоянно, то компания будет под угрозой. А отказы другим сотрудникам, после того как есть прецедент, плохо скажутся на вовлечённости. На самом деле, они понимали это с самого начала, просто хотели переложить ответственность за непопулярное решение на меня.

Итог

Дал оценку семи способам, которые используют руководители в работе. Являются ли они манипуляцией?

Манипуляция — скрытое воздействие на поведение человека, которое приводит к негативным последствиям. То есть манипулятор добивается, чтобы человек действовал не в своих собственных интересах. Руководитель же хочет прямо противоположного. Поэтому приёмы руководителя я бы не называл негативным воздействием. Если использовать их правильно, то они приносят благо всей компании и каждому члену команды.

«Кто борется, может проиграть; кто не борется, уже проиграл».

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена

Каждой отмазке сотрудника, каждой нарушенной договорённости и каждой невыполненной задаче — противопоставьте управленческий приём!

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам и топ-менеджерам — освоить перечисленные управленческие приёмы самостоятельно и внедрить в программу обучения руководителей среднего звена. Добиться в компании роста стандартов качества работы.

Руководителем среднего звена — проверить приёмы из своего арсенала, изучить и добавить новые. Узнать способы противодействия отмазкам.

Специалистам, подчинённым — лишний раз убедиться, что качественно выполнять свою работу — это выгодно. А также убедить своих недобросовестных коллег, что “на каждую хитрую задницу найдётся болт с резьбой”.

Как привычка руководителя полагаться на интуицию, а также поспешность и лень приводят к безответственности и низким стандартам качества работы подчинённых

Безответственность сотрудников и низкие стандарты качества их работы — самый настоящий бич для российского бизнеса! По негласной традиции принято винить во всём плохое образование, менталитет, рынок труда, высокую конкуренцию, “пузыри” зарплат в государственных компаниях и т.д. (можно продолжать бесконечно). В этом ли причина? У меня есть другая версия.

Когда подчинённые нарушают правила или договоренности, среднестатистический топ-менеджер и руководитель либо применяет управленческое воздействие интуитивно и поспешно; либо делает вид, что не заметил; либо довольствуется стандартными отговорками со стороны сотрудников.

Очевиден серьёзный недостаток в таких действиях управленца — отсутствие необходимого содержания и точности в реакции на возникшую управленческую ситуацию. Вместо этого проблемы с сотрудниками и качеством их работы “зарываются в песок”. Всходы не заставляют себя долго ждать, вместе с более масштабными убытками и рисками. Но если действовать не так, то как тогда?

Я не претендую на раскрытие правильной универсальной формулы управленческих воздействий на подчинённых — есть большое подозрение, что её не существует. Тем не менее, предлагаю вашему вниманию пять управленческих приёмов, которые я часто использую при работе со своими сотрудниками. Применение этих приёмов на практике позволяет:

• Получить качественные результаты работы.
• Сохранить авторитет и власть руководителя (теряется в случае неверной реакции на ошибки и проступки сотрудников или при отсутствии реакции как таковой).
• Воздействовать на дальнейшее поведение сотрудников в необходимом ключе: им будет выгоднее делать всё правильно и с первого раза (придёт понимание, что поступать с вами, как с другими, — не прокатит).

Руководитель должен быть “как электрический ток”: в случае нарушения правил подчинёнными управленческий удар должен следовать незамедлительно. Но это не должен быть удар куда попало и по кому попало — такая реакция лишь умножит негативные последствия, а не решит проблему. Каждой отмазке сотрудника, каждой нарушенной договорённости и каждой невыполненной задаче противопоставьте точный удар, проведя в ответ один из управленческих приёмов.

1. Дойти до моральной причины при разборе ситуации

Симптомы: Сотрудник нарушил правило или обязательство, а руководитель довольствуется первой услышанной отмазкой. Это происходит как правило из-за того, что у руководителя нет времени, а иногда и желания, разбираться в ситуации подробно. Ведь по итогам необходимо будет принимать управленческие решения, возможно корректировать процессы и стандарты, применять наказание к сотруднику.

Суть приёма: Задавать подчинённому уточняющие вопросы до тех пор, пока не станет очевидным истинная причина произошедшего или сотрудник, устав говорить отмазки, сам её озвучит.

По итогам выяснения истинных причин возможны следующие варианты:

• Сотрудник исправляет своё поведение.
• Сотрудник понимает, что “здесь так не прокатит” и уходит сам.
• Сотрудник не исправляет поведение и вы его увольняете.

Пример: Обучение для галочки

Менеджер Василий проходил программу обучения и после очередного учебного блока сообщил, что у него вопросов нет, ему всё понятно. Василия попросили ответить на контрольные вопросы в письменной форме. Ответы показали, что обучающее видео было изучено поверхностно или не просматривалось вовсе. Сотрудник же стал доказывать, что видео он изучал.

Стоп! Это именно тот случай, когда большинство руководителей просто спускают проблему на тормозах и дают чёткий сигнал своим подчинённым, что “так можно”. Чтобы этого не произошло, необходимо продолжить задавать уточняющие вопросы и дойти при разборе ситуации до моральной причины.

Итак, в ответ на утверждения сотрудника: “Видео я изучил”, его попросили всё-таки ответить на тестовые вопросы. Ответы так и не появились. Кроме того, похожая ситуация возникла и по некоторым другим задачам. В итоге через 2 дня сотрудник сообщил, что не готов с нами работать “по семейным обстоятельствам”.

Применение приёма выявило, что сотрудник (дошли до моральных причин его поведения с задачами по обучению):

• не готов добросовестно выполнять задачи;
• не собирается менять модель своего поведения.

Как вы думаете, сколько липовых задач было бы этим сотрудником выполнено, если бы мы не стали разбирать эту ситуацию до моральной причины, а довольствовались бы первой отмазкой? А как часто довольствуетесь вы?

2. Расщепить препятствие надвое

Симптомы: Когда у подчинённого спрашивают: “Где результаты?”, он объясняет отсутствие прогресса проблемой, состоящей из нескольких проблем сразу и перескакивает между ними, зачастую в выгодном для себя ключе. В итоге получается каша, в которой выделить ответственность сотрудника и предъявить ему претензии крайне сложно — сотрудник выглядит невиновным, т.к. ему помешали обстоятельства или другие действующие лица.

Сотрудник, чтобы окончательно нивелировать возможные претензии со стороны руководителя, ставит ему вилку: “Мне либо важные задачи делать, либо выполнять ваши поручения?” Если выбрать первый вариант — мы фактически дадим полномочия сотруднику самому выбирать, какие задачи выполнять, а какие нет. В конечном счёте это приведёт либо к анархии, либо к гиперконтролю со стороны руководителя. Если второй — мы создадим для сотрудника алиби, объясняющее невыполнение важной задачи (а это приводит к прямым убыткам).

Суть приёма: Препятствие (объяснения сотрудника, где проблемы перемешаны друг с другом) — само по себе непреодолимо. Руководитель разделяет препятствие на несколько частей-проблем, значительно легче решаемых по отдельности.

Если препятствие непреодолимое — его необходимо разделить на несколько преодолимых частей.

Пример: «В том, что задача мной не выполнена, виноват отдел логистики»

Например, сотрудник не сделал задачу и это выясняется 2 дня спустя во время случайной встречи в коридоре. На прямой вопрос руководителя: “По какой причине?” даётся ответ: “Пётр, который должен был мне предоставить данные, этого не сделал. И вообще он плохо и урывками со мной взаимодействует из-за того, что его не слушаются водители из отдела логистики”.

В этом случае ситуация разбивается на 2 проблемы, которые обсуждаются отдельно:

• Проблема №1. Нарушены сроки задачи без предупреждения + не рассказал о возникшем препятствии. Это проступок, за который сотрудник должен быть наказан. Чтобы в вашей компании была гарантирована реакция на нарушения правил со стороны сотрудников, рекомендую внедрить “регулярный менеджмент”.
• Проблема №2. Взаимодействие Петра с сотрудником. Необходимо найти причину отсутствия коммуникации (собрать встречу на троих). При этом в процессе стоит также применить приём “расщепить препятствие на двое”, если кто-то будет сваливать все проблемы в кашу, прикрываясь ими, или просто потому, что появилась возможность высказаться.

3. Отделять факты от мнения о фактах + принудить к выяснению фактов

Симптомы: Нередко сотрудник преподносит в качестве факта то, что на самом деле лишь его точка зрения, оценка, мнение. Опираясь на это мнение, руководитель рискует принять неверное решение.

Чем точнее информация (в ней больше фактов), тем точнее будет ваше управленческое решение (опираясь на мнение, запросто можно «провалиться в пустоту» ), а значит меньше вероятность потерь времени, денег, ресурсов и больше возможности добиться положительных результатов.

Суть приёма: Чтобы отделить мнение от факта, задайте уточняющие вопросы: “От кого и каким образом получена информация?”, “Что конкретно было сказано?”, “Где зафиксировано?”, “Продемонстрируйте, пожалуйста”. После получения ответов задайте дополнительные уточняющие вопросы, для ответа на которые потребуется озвучить факты. Накажите подчинённого в случае, если он выдавал своё мнение за факты, объяснив, почему этого нельзя делать.

Пример: «Когда клиент переведёт деньги?»

На вопрос руководителя: «Когда клиент переведёт деньги за работу?», подчинённый отвечает: «Клиент уже перевёл деньги!» (преподносится как факт). Чтобы прояснить, что перед вами: мнение или факт, задайте несколько вопросов:

• На основе какой информации сделан этот вывод?
• Кто и с кем договаривался и через какой канал связи? Где зафиксировано? Покажите.
• Какой номер платёжки?

Может выясниться, что клиент ничего не отправлял, а у менеджера нет подтверждения об оплате.

В данном случае “Клиент перевёл деньги” — это мнение, выдаваемое за факт. Очень может быть, что вывод о том, что клиент переведёт деньги в ближайшее время, был сделан подчинённым самостоятельно, на основании фразы “На днях переведу”

.

Руководителю необходимо чётко проговорить сотруднику: при ответе на вопросы и информировании необходимо точно указывать, что есть мнение, а что есть факт. И в случае, когда это не делается — не только задавать вопросы для выяснения фактов, но и применять приём “Разобрать ситуацию до моральной причины”.

Варианты причин, по которым подчинённый выдает своё мнение за факты:

• Корыстные цели. Преследует собственную выгоду, подменяя мнением факты, “ловит рыбу в мутной воде” (размывает собственную ответственность, возвышает себя, “топит” других и т.д.).
• Не смог узнать из-за нехватки компетенций. Не справился с построением схемы: какие вопросы и кому необходимо задать.
• Не смог узнать из-за своей излишней мягкости. Возможно, его просто “отфутболили”, а сообщить вам об этом он стесняется.
• Лень узнавать. Для выяснения фактов требуется затратить энергию, напрячься, подумать, проявить инициативу.

Если руководитель будет использовать приём постоянно, — получит серьёзный положительный эффект: подчинённые будут приходить уже с фактами, отделёнными от мнений. В конечном итоге ваше подразделение (вся компания, если вы — топ-менеджер или собственник) будет работать точно и эффективно.

4. Персонифицировать ответственность, или Создать проблему — необходимость сделать работу, как для себя

Симптомы: Выполняя работу, сотрудники нередко делают её тяп-ляп, не продумывая риски. Одним словом, выполняют её как “для дяди”, а не как для себя. Объясняют они это так: “Не догадались, как правильно”, “Подумали, что это не нужно”, “Об этом никто не сказал” и т.д. Низкое качество работы сотрудника свидетельствует об отсутствии должной ответственности за результат или о его проф. непригодности.

Суть приёма: Ввести правило, что исполнитель принимает ответственность за результат, если он НЕ сообщает об отсутствии необходимой поддержки со стороны руководителя и ресурсов, и/или о нехватке собственных компетенций. Однако отсюда НЕ следует, что ответственность снимается с руководителя этого исполнителя. Будут отвечать оба. Лучший вид ответственности — материальный.

Почему в названии приёма я упомянул создание проблемы? Когда человек понимает, что его действия не приведут к последствиям для него лично, — у него нет проблемы. Значит, проблема из-за некачественно выполненной работы переходит к кому угодно: к руководителю, собственнику, компании… господу богу, в конце концов! Персонификация ответственности решает задачу “Создания проблемы”.

Низкое качество работы сотрудника свидетельствует об отсутствии должной ответственности за результат или о его проф. непригодности.

Для руководителей правило “Сделай, как для себя” трансформируется в “Управляй, как для себя”. Для этого необходимо, чтобы руководитель нёс 100% ответственности за действия своих подчинённых: за каждый их косяк, проступок, нерешённую проблему в его подразделении. В этом случае менеджер уже не сможет оправдывать свои управленческие просчёты фразами “Я им говорил, а они не сделали”, “С моей стороны задача была поставлена корректно”и т.д.

«Задачу делегировать можно, а ответственность — нельзя!» — напомните об этой аксиоме топ-менеджеру и/или руководителю среднего звена, когда при спросе за результат он начинает плакаться о том, как он «подробно поставил задачу своим подчинённым”, а они его, кто бы мог подумать, подвели!

Более подробно читайте в статье “Требования к руководителю”, раздел “Требование №3: Руководитель несёт 100% ответственность за всё, что происходит в рамках его обязанностей и полномочий, а также за действия всех своих подчинённых”.

Персонификация ответственности ни в коем случае не отменяет промежуточного контроля со стороны руководителя.

Пример: Принять мебель, как для себя

Сотруднику поручают принять заказанный комплект мебели в одно из новых офисных помещений и при этом персонифицируют ответственность: если в поставленной мебели будет обнаружен некомплект или брак, которые можно было заметить во время приёмки, то переговоры с поставщиком об обмене будут выполняться в личное время сотрудника. Надо ли говорить, что на таких условиях сотрудник будет принимать мебель “как для себя”.

5. Требовать от сотрудника наличие необходимых компетенций для занимаемой должности

Симптомы: Сотрудники оправдывают свои действия, приводящие к негативным результатам (постоянные ошибки), недостатком необходимых знаний, обстоятельствами, отсутствием указаний со стороны: регламентов, руководителя, других исполнителей задачи.

Суть приёма: “Каждым чихом управлять невозможно”. У каждой должности — есть требования к компетенциям (рекомендую их зафиксировать в письменном виде и довести до сотрудников!). Если сотрудник ими не владеет в достаточной степени, — значит он занимает не свою должность.

В случае отсутствия желания и возможностей быстро совершенствовать свои компетенции, сотрудник переводится на другую (в т.ч. более низкую) должность или увольняется из компании (приём “Создать проблему” отсутствия у сотрудника необходимых компетенций).

Варианты причин, по которым компетенции сотрудником не применяются:

• Думает, что компетенции есть, а на самом деле их нет (как руководитель, вы обязаны дать обратную связь такому подчинённому, и если это допускается особенностями работы, помочь их приобрести).
• Компетенции отсутствуют, и сотруднику это известно (здесь важно избегать ситуации, когда вы принимаете на работу сотрудника явно не соответствующего должности. В этом случае обучение — задача руководителя).
• Компетенции есть, но не применяются (лень, саботаж, другие причины).

Пример: «Я этого не знал, т.к. у нас отсутствует регламент по организации работы продавцов»

У управляющего розничным магазином по продаже одежды (один из магазинов небольшой сети, но с очень достойной зарплатой!) была крайне плохо организована деятельность продавцов. Нередко они одновременно уходили то курить, то на обед, то просто собирались в одном из углов магазина, чтобы обсудить свежие новости. А в это время покупатели не знали, к кому обратиться за консультацией.

Когда собственник выяснил ситуацию с помощью камер видеонаблюдения и “тайного покупателя”, управляющий ему ответил, что у него нет регламента по организации работы продавцов. Собственник справедливо заметил, что организация работы подчинённых — это базовая функция и компетенция любого руководителя, а уж тем более управляющего магазином. Поэтому в следующий раз, при повторении подобной ситуации, управляющий будет переведён в продавцы или отправлен на рынок труда.

После этого разговора управляющий магазина видимо понял, что отсутствием инструкции не прикроешься, и вскоре стал одним из лучших руководителей в сети.

Комбинируйте приёмы для решения сложных управленческих ситуаций

Редкая управленческая ситуация решается в один ход. Для каждого следующего хода вы можете выбирать один из приёмов. Вариативность руководителя сделает менее предсказуемыми для подчинённых способы “вывода на чистую воду”, а значит и отобьет желание пробовать их на прочность.

Когда руководитель вариативен — сложнее найти лазейки в его приёмах

Пример применения комбинации “Расщепить препятствие надвое” + “Доходить до моральной причины при разборе ситуации”.
Например, в ответ на ваш вопрос: “Почему вы не сообщили о том, что не сможете выполнить задачу?”, вы слышите от подчинённого: “Не было времени!” Вначале используйте приём “Расщепить препятствие надвое”: 1) Не сообщил и 2) Не было времени.

Как реагировать на первую часть препятствия, я уже рассказывал. Ко 2-й части препятствия необходимо применить приём «Доходить до моральной причины при разборе ситуации”. Задать вопросы: “Когда вы узнали о том, что не успеете и при каких обстоятельствах?”, “Почему именно в это время?”, “Что помешало вам сообщить об этом руководителю?” и т.д.

Методы руководства

Понятие руководства

Методы, технологии и стили руководства персоналом

Руководство — это деятельность по управлению людьми, сво­дящаяся к воздействию на их поведение. Оно включает: работу по созданию коллектива, постановку задачи, координацию, мо­тивацию, воздействие путем личного примера и уважительного отношения. Правильное руководство предполагает сочетание научных правил и процедур и искусства их применения.

Выделяют два типа руководства: 1) «Видимое руководство», или, как его называют на Западе, «руководство путем разгуливания» (Management by wandering around), когда руководитель общается с подчиненными на их рабо­чих местах. 2) «Невидимое руководство», при котором руководитель работает в основном с бумагами, запершись в кабинете, и изредка вызывает исполните­лей к себе

Деятельность по руководству представляет собой единый процесс, стадиями которого являются:

1. Определение целей и факторов, препятствующих их дос­тижению, с привлечением коллектива и каждого работника в от­дельности.

2. Планирование и принятие решений.

3. Инструктирование исполнителей.

4. Контроль за ходом работ и оказание подчиненным необ­ходимой помощи.

5. Оценка их труда и вознаграждение.

Успешное руководство людьми предполагает, что руководи­тель должен на достаточном уровне владеть его методами, техно­логиями, стилями, инструментами (о последних — в следующей главе), уметь их правильно применять.

Методы руководства — это общие способы воздействия на подчиненных.

Существует четыре группы таких методов: организационные, административные, экономические и социально-психологичес­кие. Рассмотрим их подробнее.

К категории организационных относятся, например, мето­ды формирования управленческих структур, методы создания трудовых коллективов, методы подготовки и проведения различ­ных общественных мероприятий и т.п.

С их помощью создаются необходимые условия деятельности персона­ла — она проектируется, ориентируется во времени и пространстве, нормирует­ся, регламентируется и обеспечивается инструкциями, фиксирующими расста­новку людей, их права, обязанности, специфику поведения в различных ситуа­циях.

Без организационных методов руководства деятельность персонала невозможна вообще, и они предшествуют всем остальным.

Административные методы предполагают активное вмеша­тельство в саму деятельность. По-другому они называются мето­дами властной мотивации и ориентированы либо на прямое при­нуждение людей к определенному поведению, либо на создание возможности такого принуждения путем запрещений или пред­писаний. Вся ответственность за результаты при этом ложится на руководителя. На практике административные методы реализу­ются в виде конкретных заданий, предписаний, норм.

Применение административных методов может сопровож­даться поощрениями или санкциями по отношению к исполни­телям. Их принципиальной особенностью является субъектив­ный порядок назначения, отсутствие прямой связи с конкретны­ми результатами, полученными исполнителем — вознаграждает­ся добросовестность, исполнительность, усердие.

Таким образом, они ориентируют исполнителей на достижение заданной результативности, а не на ее рост; поощряют исполнительность, а не инициати­ву. Поэтому в условиях усложнения деятельности организации, необходимос­ти оперативно решать самые разнообразные проблемы, административные ме­тоды руководства не эффективны.

Эту проблему решают экономические методы руководства. В отличие от административных они предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления. Исполнителям ус­танавливаются только цели, ограничения и общая линия поведе­ния, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы ре­шения проблем.

Своевременное и качественное выполнение заданий вознаг­раждается денежными выплатами, которые являются уже зара­ботанными, например, за счет экономии или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявленной личной инициа­тивы. Поскольку их размер напрямую зависит от достигнутого результата, работник экономически заинтересован в его макси­мизации.

Однако экономические методы ограничены, особенно при­менительно к работникам интеллектуальных профессий, по­скольку деньги — важный, но чаще всего не самый главный сти­мул работы. Исследования показали, что исключительно ради денег готовы работать лишь 10-12% людей, в то время как рази приобретения известности или власти — 40%. Поэтому экономи­ческие методы дополняются социально-психологическими.

Социально-психологические методы предполагают два на­правления воздействия на поведение работника и повышение его трудовой активности.

1) Формирование благоприятного морально-психологичес­кого климата в коллективе, развитие благожелательных отноше­ний как между его членами, так и между ними и руководителем.

2) Раскрытие личных способностей каждого работника, по­мощи в их совершенствовании. Это в конечном итоге ведет к мак­симальной самореализации человека в своей трудовой деятель­ности, а, следовательно — к повышению ее эффективности. Важ­ная роль здесь предоставлена гуманизации труда, творчеству.

Гуманизация труда предполагает, что человек перестает быть придатком машины и превращается в самостоятельную ценность. Технология производ­ства, организация работы и управление людьми все больше строятся, отталки­ваясь от возможностей и интересов работника. Это позволяет ему трудиться с максимальной отдачей и получать удовлетворение как от содержания своей деятельности, так и от отношений в коллективе, развивать и совершенствовать себя. При руководстве людьми сегодня нужно следовать принципам гуманиз­ма, общечеловеческих ценностей (последовательность, единство слова и дела, ответственность, высокая мораль, чуткость, внимательность к людям, уваже­ние).

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник

Методы руководства

1.2 Методы руководства

– «Под методами руководства понимают совокупность приемов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей» [1, c. 42].

Все методы руководства можно разбить на четыре группы:

К организационно-административным методам относятся: прямое административное указание, дисциплина, нормы, взыскания, поощрения. Эти методы базируются на отношениях власти и подчинения. Эффективное администрирование предполагает четкое определение функций, структуры, прав и обязанностей, положения о подразделениях организации, трудовую дисциплину, компетенцию руководителей и специалистов.

На практике административные методы реализуются в виде конкретных безвариантных заданий исполнителям, обладающим минимальной самостоятельностью при выполнении этих задач. Невыполнение распоряжений влечет за собой определенное взыскание (наказание).

Административные методы еще называют методами властной мотивации. Они ориентированы на прямое принуждение людей к определенному поведению и достижению заданной результативности, поощряют исполнительность. Между тем, учитывая особенности рыночной экономики и содержание современных принципов руководства, следует ориентировать работников на безграничный рост результативности и инициативу. Административные методы эту инициативу сковывают, и в этом проявляется их ограниченный характер.

В условиях рынка особую роль играют экономические методы. Они в отличие от административных предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления и базируются на непосредственной зависимости материальной обеспеченности человека от результатов его деятельности. Их конкретными формами являются: хозрасчет, ценообразование, финансирование, предоставление экономической самостоятельности в распоряжении фондами, прибылью, заработной платой.

На сегодняшний день в России в использовании экономических методов существует множество проблем. Как правило, преобладают материальные поощрения и штрафные санкции. Но материальное стимулирование в виде премий не всегда соответствует личному вкладу работника, так как фонды ограничены и распределение премий часто происходит согласно окладу. В настоящее время отсутствует научная и апробированная методика определения стимулов в зависимости от характера, объемов, сложности труда работников, а также сопоставление стимулов работников различных категорий. Денежные штрафные санкции в виде снижения премий часто не охватывают важнейших кадровых аспектов, которые оказывают непосредственное влияние на результаты труда. Имеются в виду ухудшение психологического климата коллектива, низкий уровень профессионализма, непродуманные кадровые перемещения.

Экономические методы управления адекватны рыночной экономике, однако и они не носят универсального характера. Особенно это отчетливо проявляется в условиях развитого рынка и высокого экономического благосостояния населения.

Рассмотрим подробнее социальные методы. Способности людей наиболее полно могут реализовываться, а производительность их труда резко повысится, если создан производительный коллектив, где существует творческая обстановка, здоровый социально-психологический климат, взаимопомощь, подчинение установленному порядку. Использование социальных методов означает создание равных возможностей для всех членов коллектива (вне зависимости от их должности и прочих заслуг) при получении различных социальных благ; организация и проведение социального планирования и регулирования, направленные на улучшение условий труда и отдыха членов трудового коллектива, повышение их производительной активности. Конкретно это происходит через обмен опытом, распространение починов, новаторство, воспитание, убеждение, проведение различных праздников, торжественных вечеров, конкурсов и т.д.

Наиболее сложны по своему содержанию психологические методы руководства. Они основаны на глубоком познании психологической природы человека, структуры его потребностей. Здесь без помощи науки руководителю не обойтись, ибо законы поведения человека скрыты от непосредственного наблюдения. Чтобы применять эти методы, надо знать психологические особенности отдельных работников и коллективов.

Важнейшие из психологических методов – это методы психологического побуждения (мотивации), профессионального отбора, ориентации и обучения. Реализация этих методов заключается в периодической оценке профессиональной пригодности, психологического климата и удовлетворенности трудом в коллективе, в воспитании, персональном психологическом консультировании работников и во многом другом.

В работе руководителя важным является не только эффективное использование того или иного метода, а их согласование между собой, комплексное использование всех групп методов.

1.3 Стили руководства

– «Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Иными словами, этот способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий по принятию решений между руководителем и подчиненными. Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей призваны способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников» [4, c. 135].

Определить стиль руководства можно двумя способами:

Источник

Памятка руководителю о стиле и методах руководства

Виктор Валентинович Травин, кандидат экономических наук, доцент Академии народного хозяйства при правительстве РФ, директор «Школы кадрового менеджмента» Академии.

Каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководители, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Настоящая Памятка имеет целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Несомненно, что все качества, перечисленные в Памятке, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут руководителям в их работе.

Работать с Памяткой рекомендуется следующим образом: каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно, чтобы все разделы любой руководитель анализировал с одной позиции: «А как это относится ко мне?»

Памятка поможет руководителю объяснить (понять) причины временных затруднений, встречающихся в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности. Памятка рекомендуется для руководителей при осуществлении практической работы по управлению как на производстве, так и в аппарате управления.

Личные качества руководителя

1. Выдержка . Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2. Вежливость . Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

3. Тактичность . Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4. Скромность и непримиримость к лести . Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, — тоже лесть.

5. Чуткость . Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

6. Самокритичность . Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

7. Самодисциплина . От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

8. Требовательность . Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

9. Равное отношение ко всем . В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

Руководитель и коллектив

1. Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем — психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие. Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем, насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью, способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством ответственности.

2. Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности и каждая должность — занимающему ее человеку.

3. В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.

4. Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников, которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его обязанности без ущерба для дела.

5. Целесообразна такая организация труда помощников, когда они имеют «скользящий» круг обязанностей, т.е. время от времени меняются (между собой) сферами деятельности. Это позволяет ознакомить их со всем аппаратом и подготовить к дальнейшей самостоятельной работе.

6. Ничто так не подрывает авторитет руководителя, как неумение сдержать свое слово. Семь раз взвесьте свои возможности, прежде чем один раз пообещать. Но, дав слово, приложите вес силы и энергию для выполнения обещанного.

7. Нельзя переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей. Люди, которые ожидают, когда вы освободитесь, тратят столько же сил, как на самую тяжелую умственную работу. Поэтому если у руководителя приемная всегда полна посетителями, то это не признак его бурной деятельности, а лишь пример, как не надо работать.

8. В аппарате управления современным коллективом деятельность одного работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности ничуть не менее важно, чем свои. Это поможет избежать дублирования в работе аппарата управления фирмы (предприятия, организации), лишней траты времени па повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее специалист. Знать свои обязанности и уметь их выполнять означает определить, когда следует прибегнуть к помощи другого сотрудника.

9. Ничто так не раздражает людей, как безделье. Поэтому лучше давать задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми. Условия и границы, в которых должна протекать работа, должны быть строго оговорены. В противном случае работа никогда не будет доведена до конца.

10. Справедливость прежде всего. Если вы хвалите или порицаете за дело, ваше мнение будет высоко цениться в коллективе. Помните, что ни один проступок не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и безответственность. Однако мера наказания должна соответствовать степени проступка. Бойтесь излишней строгостью вызвать озлобление.

11. Между проступком и наказанием нет и не может быть линейной зависимости. Хороший работник, допустивший промах в первый раз, не может быть наказан со всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить, что есть люди, психологически легкоуязвимые, К ним применять разные взыскания нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать у них озлобленность или даже психическое заболевание.

12. Только в крайнем случае разрешается применять выговор в присутствии коллег. Излишнее злоупотребление распеканиями создает в коллективе дополнительные промахи, и все это лишь приводит к потере доверия к руководителю.

Роль руководителя

1. Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной квалификации, основательных технических, экономических, управленческих, педагогических знаний, понимания существа общественно-политических преобразований в стране.

2. Современный руководитель должен уметь адаптироваться к быстро изменяющейся обстановке в производстве и жизни. Он, работая динамично, должен постоянно повышать свой уровень знаний, умений и навыков, чтобы не оказаться «на обочине жизни» и не подвести возглавляемый коллектив.

3. Принцип единоначалия означает как право руководителя на принятие решений, так и его личную ответственность за их выполнение. Руководитель несет ответственность не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных.

4. Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя — подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

5. Руководитель обязан создать в коллективе наиболее благоприятную атмосферу для свободного обмена мнениями, научиться совещаться с опытными людьми, внимательно выслушивать чужое мнение.

6. Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они вносят в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

7. Срыв задания может зачастую отразиться на деятельности всего предприятия, структурного подразделении. Поэтому при планировании роботы руководитель должен учесть, какое место в ней занимают другие службы; предусмотреть, чтобы все необходимое им было включено в этот план, добиться в первую очередь выполнения межслужебных заданий.

Цените время

1. Время — неоценимое богатство, и его надо беречь. Требуйте от себя и подчиненных точного и конкретного изложения вопросов по существу. Длинные разглагольствования мешают выделить главную мысль, затрудняют взаимопонимание и отнимают много времени. Нужно говорить так, чтобы вас поняли с первого раза.

2. Умейте слушать. Не перебивайте собеседника, проследите его мысль до конца. Свои замечания вы всегда успеете высказать, ведь именно за этим к вам обращаются. Одна из первостепенных задач каждого руководителя, каждого работника — научиться планировать свой рабочий день, выработать умение следовать намеченному плану, экономить время.

3. Заранее составив распорядок дня, вы не только избегаете долгих раздумий, с чего бы начать работу или что же делать дальше, но и будете уверены, что все намеченное вами будет выполнено.

4. Никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, даже если эта работа вам не нравится. Научитесь быть решительным. Располагая определенными фактами, решайте и действуйте.

Не упускайте из виду мелочи. Вы можете избежать небольших, но растрачивающих время издержек, если будете по возможности предупреждать наступление внезапных мелких кризисов.

Приступайте к делу сразу же, раз вы знаете, что надо делать. Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас, не сможет помочь вам избавиться от привычки мешкать с делами.

Начинайте раньше. Начиная рабочий день всего на 15—20 минут раньше того, к чему вы привыкли, вы зададите тон всему дню.

Воспитывайте уважение к своему времени. Приобретите привычку мысленно давать вашему времени какую-то оценку, и вы станете по-новому относиться к нему.

Цените время и свое, и чужое! Остерегайтесь любителей поговорить в рабочее время: они сорвут вам самые прекрасные планы и намерения. Умейте приостанавливать праздный разговор.

Научитесь говорить «нет». Если вы не научитесь этому, то окажетесь вовлеченными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени должна состоять из того, чтобы отделять второстепенное от главного.

Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда надо получить какие-то данные, выяснить недоразумение, дать указание или условиться о свиданиях. Но всегда также есть искушение просто поболтать по телефону. Оберегайте себя от этого, заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с кем собираетесь говорить. А затем ведите разговор по-деловому.

Учитесь слушать. Вы избежите серьезных ошибок, повторений и переделок, если с первого раза будете стремиться получить исчерпывающие указания и сведения. Явившись на совещание к 14.30, если оно назначено на 15.00, вы потеряете ценное время. Поэтому, прежде чем что-то делать, уточните, где, когда, что, почему. Если что-нибудь остается неясным, сразу же задайте вопрос для выяснения.

Главные принципы постановки заданий

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий.

1. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

2. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

3. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

Главные причины невыполнения распоряжений и пути их устранения

1. Распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер работы либо недостаточно разъяснено. В этом случае руководитель должен его пересмотреть и выправить.

2. Распоряжение было отдано правильно, но плохо понято исполнителем. Руководитель обязан убедиться в том, что его поняли. Исполнитель не должен принимать распоряжений, пока не уяснит себе их смысл.

3. Распоряжение было отдано правильно и хорошо понято исполнителем, но исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления встречающихся затруднений. В этом случае руководитель должен, отдавая распоряжение или в ходе его выполнения, обеспечить условия, выходящие за рамки компетенции сотрудника. Последний же должен иметь мужество признать свою неспособность выполнить данное распоряжение и потребовать обеспечения дополнительных средств и условий.

4. Все необходимые предпосылки для исполнения распоряжения были обеспечены, но исполнитель был либо недостаточно заинтересован, либо внутренне не согласен с распоряжением. Здесь вина падает главным образом на исполнителя, но и руководитель не может полностью снять с себя ответственность, так как в его обязанности входят убеждение подчиненных и поиск правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.

5. Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими, наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.

Источник