Какие ограничения установило руководство для стратегии развития своего бизнеса

---

Подборка по базе: Весёлые вопросы.docx, 2.3.1 Регуляция экспрессии генов. ДНК технологии в медицине — П, Реализация требований обновленных ФГОС ООО, ФГОС СОО в работе уч, Тестовые вопросы к разделу 4_ просмотр попытки безопасность жизн, 3,4 вопросы.docx, Ответы на вопросы к зачету по статистике Антонов езОДЛу-108.docx, Ответы на вопросы.docx, Экзам. вопросы1.doc, Экзаменационные вопросы Поташев Н.В. ОПз-22-1.docx, главные вопросы экномики.ppt

---

Задание 3. Вы – руководитель трудового коллектива, состоящего из двух отделов, примерно равных по численности, но имеющих разную социальную структуру. На предприятии в качестве конечных результатов приняты выручка от реализованной продукции, производительность труда и качество продукции. Критерий эффективности – валовая прибыль. В отчетном квартале Ваш коллектив выполнил основные конечные показатели, но были проблемы с качеством продукции. Виноват в этом оказался отдел А. Отдел Б не виноват в снижении качества, но допустил ряд упущений в трудовой дисциплине, о которых известно в коллективе. Заводская премия Вашему подразделению была снижена за упущения по качеству и рассчитана пропорционально численности сотрудников, как давно принято на предприятии.

Вопросы:

1.  Каким образом и в каких пропорциях Вы разделите премию?

2.  Положения каких теорий мотивации обосновывают Ваш выбор?
1) Я бы разделила премию в соответствии с индивидуальным вкладом каждого сотрудника:
— премия по-больше тем сотрудникам которые привнесли качественное изменение/улучшение на постоянной основе, так что работа коллектива стала проще, эффективнее, быстрее и т. п.
— премия по-меньше тем кто выполнил свою работу без ошибок и нареканий и достиг целей
— без премии те сотрудники которые не достигли целей, имели нарекания, ошибки и т. п.
2) Теория такая, что если премируешь весь коллектив одинаково (и сильных и слабых) то тем самым демотивируешь сильных и тратишь премиальные в пустую. Это теория колхозов. Фильм посмотрите или книгу почитайте: Атлант расправил плечи.

Перед издательским домом «Компьютер-Пресс», выпускающим журналы по компьютерным технологиям и электронике, встал вопрос: в каком направлении развиваться дальше?

Недавно в результате успешной перестройки издательского дома и благоприятных прогнозов развития отечественного журнального рынка у издательского дома появилось сразу несколько потенциальных инвесторов. Каждый инвестор готов предоставить очень мощное финансирование, позволяющее запускать от четырех до восьми новых изданий в год.

Однако появление инвестора ставит перед издательским домом задачу выбора стратегии дальнейшего развития. Тема электроники обладает важным преимуществом — повышенным вниманием рекламодателей. Компания может выпустить новые журналы по электронике или расширить тематику журналов. Топ-менеджмент рассматривает почти все возможности, за исключением «желтых» и общественно-политических изданий.

 Письменно ответьте на вопросы:

1. Какие ограничения установило руководство для стратегии развития своего бизнеса?

2. О каких еще ограничениях может идти речь в данной задаче? Какие ограничения приняли бы вы?

3. Что является основным критерием эффективности решения, разрабатываемого издательским домом в данном примере? Какие критерии приняли бы вы?

1. На предприятии создалась ситуация, требующая немедленного изменения технологического процесса. Для руководителя, имеющего достаточный опыт и квалификацию, может быть важным мнение главного технолога и начальника планово-экономического отдела. Руководитель собирает информацию, а затем принимает решение единолично
2. В связи с предстоящим сокращением численности работников на предприятии образовались оппозиционные мини-группы, лидеры которых отстаивают личные мнения, создалась конфликтная ситуация Руководитель консультируется со всей группой, а затем принимает решение единолично
3. Проблема, возникшая на предприятии, ненова и неординарна. Руководитель не располагает достаточным количеством информации для ее решения, и для него важны мнения сотрудников. В коллективе царит атмосфера демократии и взаимопонимания. Руководитель делится проблемой с группой и решение принимается сообща
4. В организации предстоит провести сокращение численности работников. Предстоящее решение не совпадает с личными целями сотрудников. Руководитель пользуется авторитетом и его мнение воспринимается позитивно членами группы. Руководитель принимает решение лично
5. Проблема, по которой предстоит принять решение, является для руководителя достаточно сложной и новой. У него недостаточно информации, которую легко получить от подчиненных. Однако групповое обсуждение нецелесообразно. Руководитель консультируется с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем принимает решение единолично
6. При принятии решения возникли разногласия и голоса разделились на равные части. Времени для дальнейшего обсуждения недостаточно. Имеются результаты объективного анализа. Руководитель принимает решение единолично

Задание 1.  Дайте характеристику школе научного менеджмента: годы развития, авторы и последователи, основные идеи, практическое значение для современного менеджмента.

Ответ:

Формирование методологии и практики менеджмента происходило путем обобщения лучших результатов управленческой деятельности. Центральными были три явления – управленческая деятельность, задача, человек. Вначале развития управленческой мысли для ученых было характерно выделение одного из этих трех явлений в качестве приоритетного.

Школа научного управления

Этап развития:

1885-1920

Представители и основатели:

Ф.У. Тейлор, А. Смит, Ф. и Л. Гилберт, Г. Гантт, К. Барт, Генри Форд

Факторы возникновения:

Формирование школы научного управления базировалось на трех основных моментах, которые послужили исходными принципами для развития менеджмента: — рациональная организация труда:·

— разработка формальной структуры организации;

— определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего.

Основные постулаты, теории, исследования:

Целью Тейлора было создание системы научной организации труда, которой базируется на основе экспериментальных данных и анализе процессов физического труда и его организации. Тейлор утверждал, что человек одного типа должен сначала составить план работы, а человек совершенно другого типа должен выполнить ее.

Представители школы научного управления отмечали необходимость систематического использования стимулирования работников с целью заинтересовать их в увеличении производительности труда и объемах производства.

Идеей Гантта была система поощрительных премий для поддержки усилий человека. Супруги Ф. Гилберг и Л. Гилберг анализировали в основном физическую работу в производственных процессах.

Вклад в развитие науки:

Благодаря этой школе управление стало признаваться как область научных исследований, методы и подходы, применяемые в науке и технике, могут эффективно использоваться в практическом достижении целей организации.

Л. Гилберт положила начало области управления, которая в настоящее время называется «управление кадрами».

Идеи, заложенные школой научного управления, были развиты и применены к управлению организацией в целом представителями административной школы управления.

Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства.

Задание 2.  Дайте характеристику административной школе: годы развития, авторы и последователи, основные идеи, практическое значение для современного менеджмента.

Ответ:

Административная (классическая) школа управления

Этап развития:

1920-1950

Представители и основатели:

Анри Файоль, Линдалл Урвик, Джеймс Муни, Макс Вебер, А. Слоун Факторы возникновения:

Факторы возникновения:

Представители классической школы управления, в отличие от школы научного управления, рассматривали организацию комплексно и занимались разработкой методик по совершенствованию управления с позиции целостности. Классическую школу называют административной по той причине, то ее представители занимали высокие административные должности.

Развитие административной школы происходило по двум направлениям:

– рационализация производства;

— исследование проблем управления.

Главная забота представителей классической школы – добиться эффективности работы всей организации в целом. Цель этой школы – создание универсальных принципов управления, реализация которых обязательно приведет к успеху

Основные постулаты и теории:

Классическая школа управления занималась вырабатыванием подходов к совершенствованию управления не столько производством, сколько организацией в целом. Файоль разделил все функции управления на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относящиеся непосредственно к управлению промышленным предприятием, и выделил пять обязательных общих функций менеджмента: предвидение (планирование), организация, распорядительство, координация и контроль.

В своем основном труде «Общее и промышленное управление» (1916 г.) он разработал подход к анализу деятельности администрации и сформулировал некоторые, строго обязательные принципы управления.

Если Файоль исследовал функциональный аспект менеджмента, то М. Вебер развивал институциональный аспект. Его основная работа «Теория общества и экономическая организация» (1920 г.) посвящена анализу проблемы лидерства и бюрократической структуре власти в организации. Вебер выделил три основных типа организаций в зависимости от характера власти, которой обладает руководитель: харизматический, традиционный и идеальный (или бюрократический)

Г. Эмерсон в своем основополагающем труде «Двенадцать принципов производительности» (1911г.) рассматривал принципы управления предприятиями, обосновал их примерами из других отраслей производства.

Вклад в развитие науки:

Исследования Файоля позволили ему сформулировать 14 универсальных принципов управления, которые применимы к любой административной деятельности и в настоящее время (разделение труда, полномочия, дисциплина, единоначалие, единство направления, Подчинение личных интересов общественным, вознаграждение, централизация, скалярная цепь, порядок, беспристрастность, стабильность рабочего места, инициативность, командный дух).

Завершая характеристику классической’ школы управления, следует отметить, что она многое сделала для научной организации труда в управлении. При этом основное внимание было направлено на изучение четырех главных элементов:

— разделения труда;

— изменения ступенчатости и звенности управления;

— совершенствования структуры организации;-

— определения возможных пределов управления.

При этом игнорировались социальные отношения в процессе производства и не уделялось должного внимания человеческому фактору.

Школу научного управления и административную школу нередко объединяют в единую классическую школу, что представляется вполне оправданным.

Задание 3.  Как вы понимаете принципы управления по А. Файолю? Составьте таблицу (см. образец ниже), придумайте и запишите краткие примеры реализации каждого принципа.

Ответ:

N п/п	Принципы	Собственные объяснения и примеры
1	Разделение труда	Когда при создании какого-либо продукта (объекта) этапы создания (строительства) распределяются между разными людьми (группами). Пример: При строительстве дома одна группа делает проект, другая закупает материалы, третья – строит и т.д.
2	Власть	Возможность управлять другими людьми, влиять на них независимо от их воли. Пример: Установление диктатуры (единоличного правления). Диктатура Адольфа Гитлера, Иосифа Сталина.
3	Дисциплина	Соблюдение установленного порядка, правил. Пример; Дисциплина в школе. Нужно придерживаться установленных правил поведения и учебы.
4	Единство распорядительства (командования)	Получение распоряжений и отчет только перед одним руководителем. Пример; работа в организации, где только один руководитель и ты подчиняешься только ему.
5	Единство руководства	Объединение действий с одинаковой целью в группы и работа по единому плану. Пример: Работа над проектом. Одна цель, для реализации проекта есть план. Его реализуют различные группы. Для достижения целей необходимо единое руководство.
6	Подчинение частных интересов общему	Интересы одного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации большего масштаба вплоть до интересов государства в целом. Пример: Семья из 5 человек собирается в отпуск и решают ехать на турбазу, но сын не хочет ехать на турбазу. Так как 4 человека хотят ехать, то ему приходиться подчиниться.
7	Вознаграждение	Получение справедливого вознаграждения за работу. Пример: Нужно было сделать срочную работу, а времени было мало и работники остались после работы и выполнили все в срок. За это руководство назначило им вознаграждение.
8	Централизация	Иерархия подчинения при которой местные учреждения, лишенные самостоятельности, действуют по непосредственным указаниям центральных. Пример: Власти зависимых стран – колонии подчиняются стране захватчику земель.
9	Иерархия	Это порядок подчинения низших звеньев какой-либо структуры высшим. Пример: Человеческий организм состоит из различных клеток, но при этом они подчиняются деятельности всей системе организма.
10	Порядок	Ожидаемое положение чего-либо. Пример: Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте.
11	Справедливость	Справедливое, правильное поведение в жизнь и на работе. Пример: Поздним вечером девушка возвращается домой, на нее нападает грабитель с ножом. Случайный прохожий вступается за девушку, дерется с хулиганом, нанося ему в ходе драки многочисленные травмы. В итоге спаситель садится в тюрьму за причинение тяжкого вреда здоровью, а нападающему достается роль пострадавшего. Справедливо? По закону да – нельзя бить и калечить других людей.
12	Постоянство состава персонала	Когда за определенный период времени в организации не поменялся состав сотрудников. Пример: Высокая текучесть кадров является причиной и следствием плохого состояния дел. Посредственный руководитель, который дорожит своим местом, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.
13	Инициатива	Принятие человеком самостоятельного решения, проявление его активности, предложение идей для решения проблемы. Пример: Разработка плана устранения аварийной ситуации и успешная его реализация. Свобода предложений и осуществления также относится к категории инициативы.
14	Единение персонала	Гармония, единение в чем либо работников предприятия. Пример: руководство учреждения ставить задачу для коллектива — формирования в коллективе здоровых традиций. Весь коллектив включается в данный процесс

Лекция № 22. Сбытовая политика предприятия в системе маркетинга.
Ситуации для анализа.

1. Прокомментируйте главное требование к сбытовому агенту крупной американской фирмы: «симпатичная агрессивность».

Агрессивным принято называть политику компании, которая ведет активные наступательные действия на рынок, на покупателей и конкурентов. Политика без компромиссов и послаблений. «Война» за покупателя. Агрессивный маркетинг содержит в себя ряд особенностей и правил.

1. Обычная практика соглашений о создании совместного предприятия предусматривает постоянный обмен сбытовой информацией между партнерами на все время действия соглашения. Однако обмены информацией, не относящейся непосредственно к предприятию, встречаются реже и специально оговариваются в каждом случае. Поясните причину.

Это практика предупреждения промышленного шпионажа в организации, а так же формирование определенной системы знаний в организации. В данном случае это эталонная модель организации хранения и диверсификации знаний в организации, она включает не только систему их хранения, но так же систему их активного использования сотрудниками в организации, а так же формирование быстрого доступа сотрудников компании к необходимой информации и знаниям, что позволяет сформировать нужные инструменты для активной работы.

1. Определите, какие виды каналов распределения используются в следующих примерах:

– фирма «Семко» принимает заказы по почте; Дистанционный канал, одноуровневый;

– Тульская обувная фабрика реализует свою продукцию через сеть розничных магазинов, расположенных в различных районах города; Двухуровневый канал распределения;

– Черкизовский мясоперерабатывающий комбинат реализует свою продукцию через крупных и мелких оптовиков, розничную торговлю. Трехуровневый канал распределения.

1. Какие виды распределения должны быть использованы в следующих ситуациях:

– осуществляется покупка стиральной машины, холодильника; Розничная торговля в магазине;

– продаются продукты питания; Розничная торговля продовольственными товарами;

– реализуется эксклюзивное колье. Реализация продукции роскоши.

1. Фирма А выпускает такой же хороший товар, как и фирма Б. У обеих фирм прекрасная репутация, высокая готовность к сервису товара, хорошо налаженные сбытовые связи. Кому отдаст предпочтение оптовый или розничный продавец?

В данном случае это оптовые потребители, которым требуются данные связи и сбытовая политика фирмы, а так же возможна реализация для розничных потребителей.

1. Аптека № 134 предполагает развернуть торговлю парфюмерией, хозяйственными товарами, фотопринадлежностями, сигаретами и диетическими продуктами. С какой целью это делается? Насколько оправдан такой вариант торговли?

Диверсификация дает три основных преимущества:

1. Ослабление текущих убытков. Различные SMSV не обнаружат свои слабые стороны одновременно. С помощью диверсификации, торгуя на нескольких разных вариантов систем, трейдер может добиться более плавного изменения размера своего счета и избежать резких падений величины своего капитала.

Это означает, что торговля с помощью 10 разных SMSV с равными отношениями прибыль/риск будет требовать значительно меньших резервных активов, чем торговля 10 единицами с помощью одной SMSV. Следовательно, диверсифицированный торговый портфель будет давать более высокую доходность. С другой стороны, диверсифицированный торговый портфель приведет к той же доходности при более низком уровне риска. К слову, диверсификация дает преимущества, даже если портфель включает SMSV с низкой ожидаемой результативностью. Ключевым соображением здесь окажется взаимная корреляция различных SMSV, входящих в портфель.

1. Гарантированное участие в тренде большого масштаба.

В типичном случае только немногие из активно торгуемых рынков будут демонстрировать заметные ценовые тренды в любой данный год. Поскольку в подавляющем большинстве сделок большинство систем следования за трендом будут терять деньги*, очень важно, чтобы трейдер участвовал в сделках, приносящих большую прибыль, т.е. в трендах большого масштаба. Это основная причина важности диверсификации по рынкам.

1. Страховка от невезения. Торговые системы фьючерсами,как и бейсбол, — это игра на дюймы. При нужном сочетанииобстоятельств даже минутное отклонение в движении цены в одинединственный день может оказать экстраординарное влияние на прибыльность определенной SMSV.

1. Вы решили заняться розничной торговлей. Что вы предпочтете открыть: собственный магазин или магазин в рамках франшизного соглашения? Поясните свой выбор.

Франчайзинг — способ организации бизнеса, предполагающий создание широкой сети предприятий, которые имеют единую торговую марку. Такая сеть объединяет многих предпринимателей, соблюдающих одинаковые условия, придерживающихся одного стиля, единых форм продажи товаров, методов предоставления услуг.

Франчайзинг в сфере обращения товаров— это особый способ коммерческой деятельности, при котором предприниматель или небольшое предприятие договаривается с крупной фирмой о функционировании под ее торговой маркой за вознаграждение, определяемое во франшизном договоре. Причем в договоре содержатся также условия соблюдать правила торговли, придерживаться технологий, используемых крупной фирмой.

Французская ассоциация франчайзинга рассматривает франшизу как сотрудничество между франчайзером и одним или несколькими франчайзи, в результате которого франчайзер распоряжается товарным знаком, знаком обслуживания, вывеской и особенно ноу-хау, которым франчайзи должен пользоваться путем единообразной эксплуатации, контролируемой франчайзером.

Поскольку для торговых предприятий чаще всего большое значение имеет ассортиментная политика, торговля избранным товаром не всегда эффективна.

В тех случаях, когда торговое предприятие специализируется на отдельной группе товаров, франчайзинг товара имеет право на жизнь, так как продавец организует продажу товара конкретной фирмы и имеет возможность привести свой имидж в соответствие с имиджем производителя и быть узнаваемым на рынке аналогичных товаров.

1. Нередко сбытовые сети фирмы реализуют значительную массу товаров конкурирующих фирм. Какие аргументы в пользу этого можно привести?

В данном случае это можно представить, как соперничество фирм на рынке, а так же предложение условий в другом формате, это увеличивает сбыт продукции для компании.

1. Фирма «Мацусита» заставляет своих инженеров определенное время работать продавцами в магазинах. Зачем это делается? Что это дает специалистам?

Это объясняется различными видами мотивации персонала.

Потребности — это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. В зависимости от объекта различают материальные, духовные и социальные потребности.

Материальные (биологические) потребности — это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище, одежде, транс¬ порте и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии.

Духовные потребности — потребности в самоактуализации и самовыражении человека через творчество. Они находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту для отдельного развивающегося человека или к снижению, когда человек деградирует.

Социальные потребности — это потребности в привязанности, принадлежности к коллективу, общении, заботе о других и внимании к себе, участии в современной трудовой деятельности, реализуемые в обществе.

Потребности играют одну из важнейших ролей в общем процессе мотивации трудового поведения. Они стимулируют поведение, когда осознаются работниками. В этом случае потребности принимают конкретную форму — форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам и предметам.

Интерес (от лат. Interest — имеет значение) — это конкретное выражение осознанных потребностей. В отличие от потребности интерес направлен на те социальные отношения, от которых зависит удовлетворение нужд работника. Если потребности показывают, что нужно для нормальной жизни человека, то интерес отвечает на вопрос, как действовать, чтобы удовлетворить данную потребность. Таким образом, специфической чертой интереса выступает деятельное отношение к использованию условий существования человека, в то время как потребность выражает необходимость овладеть этими условиями.

Очень
часто складываются такие ситуации,
когда менеджер не может принять решение
самостоятельно. Ему может потребоваться
помощь коллег, других сотрудников
компании или специально подобранных
экспертов. Методы разработки управленческих
решений, предполагающие участие группы
людей, называются коллективными методами
или методами коллективной разработки
решений.

Рассмотрим
наиболее распространенные из них.

Кейс-метод
(Case Method)— метод, состоящий в детальном
разборе и анализе сложной ситуации,
представленной для этого в форме емкого
и подробного описания — кейса (от англ.case— ситуация, случай). Этот метод
требует хорошей теоретической подготовки
участников анализа и знаний особенностей
организации и бизнеса.

Метод
экспертных оценокпредназначен для
принятия решений в условиях неформализуемых
проблем (т.е. не поддающихся количественному
описанию). Он представляет собой анализ,
прогнозирование ситуации и формирование
решения на основе обработки мнений
экспертов. Предъявляет высокие требования
к компетентности экспертов. Процедура
применения этого метода называется
экспертизой.

В
каких случаях руководителям приходится
прибегать к экспертизе? Чаще всего
руководители обращаются к помощи
экспертов по таким вопросам, как:

—
определение целей развития бизнеса;

—
многовариантное распределение ресурсов;

—
выявление периодов времени наступления
различных событий в жизни организации
или рынка;

—
формирование вариантов управленческих
решений и оценка их приоритетности.

Из
каких этапов состоит экспертиза? Вот
наиболее распространенная последовательность
шагов:

1)
постановка цели экспертизы;

2)
формирование аналитической группы;

3)
подбор экспертов;

4)
проведение опроса;

5)
обработка информации, получаемой от
экспертов;

6)
приведение информации в форму, удобную
для принятия окончательного решения.

Метод
«мозгового штурма» (Brain-Storm Method)— выработка решения путем свободной
генерации идей участниками процедуры.
Этот метод предназначен для выработки
решений на инновационном уровне. Он
предъявляет четкие требования к условиям
процедуры и аналитическим способностям
членов группы обработки идей.

Метод
мозгового штурма, называемый также
методом мозговой атаки, был предложен
в 1953 г. американским изобретателем и
предпринимателем А. Осборном. Его целью
была разработка рекомендаций по
организации процедуры коллективного
поиска идей и выдвижения предложений
в таких областях, как наука, техника,
торговля и менеджмент. В настоящее время
этот метод хорошо известен и широко
распространен. Грамотно спланированный
и проведенный мозговой штурм позволяет
достичь таких результатов, которые
оказываются невозможными при использовании
других методов.

В
менеджменте метод мозгового штурма
предполагает творческий подход к решению
возникших проблем или выбору направления
дальнейшего развития организации. Лучше
всего, пожалуй, основное содержание
этого метода раскрывает его третье
название — «метод коллективной
генерации идей» (КГИ). Чаще всего к
этому методу приходится прибегать при
необходимости исследования недостаточно
изученных областей, при отсутствии
«накатанных» дорог.

Главное,
что отличает метод мозгового штурма от
других процедур поиска решения, —
формирование как можно более широкого
спектра идей и способов решения
поставленной проблемы. Основой методологии
метода является выход за границы
традиционных представлений, имеющихся
у специалистов в рассматриваемой
области, и выдвижение самых неординарных
предложений. Как ни странно это звучит,
но зачастую именно большой жизненный
и профессиональный опыт, научные знания
и высокое служебное положение становятся
препятствием для нетрадиционных, ярких
и новаторских предложений.

Мозговой
штурм осуществляется в два этапа (рис.
8.9).

Схема
организации и проведения мозгового
штурма <1>

Координатор
┌─────────────────────┐

докладывает
/└─────┤ Координатор │
/└──────┐ Аналитики

результаты
/ ┌─┐ │ процедуры │ │
классифицируют

штурма
лицу, │7│ │ │ ┌──┐ │
и анализируют

принимающему
└─┘ │ │ │┌─┐│ идеи
и предложения

решение
┌─────┤ │ ││6││

├───┬─────────────┬───┤
│└─┘│

│┌─┐│Формулируется│┌─┐│
│ │

││1││
проблема ││2││ │ │

┘└─┘└/
и ставится┘└─┘└/ │ │

/ задача / │ │

/ / │ │

┌──────────────────┐
┌───────────────┴───┴┐

│ Группа
│ │ Аналитическая │

│»генераторов
идей»│ │ группа │

└───────┬───┬──────┘
└────────────────────┘

Выдвигаются
│┌─┐│ /

идеи
││3││ / Протокол

и
предложения │└─┘│ ┐ ┌
доводится

┘ └ │┌─┐│ до
сведения

/ ││5││ аналитиков

/ │└─┘│

┌───────────────────┴───┴──────┐

│┌─┐ Идеи
фиксируются │

││4│
в протоколе │

│└─┘ ─────────────────────────
│

│ ─────────────────────────
│

│ ─────────────────────────
│

│ ─────────────────────────
│

│ ─────────────────────────
│

└──────────────────────────────┘

Рис.
8.9.

———————————

<1>
Источник:Михненко П.А. Секреты
эффективных бизнес-решений. М.: НТ-пресс,
2007. С. 210.

1.
Коллективная генерация идей.На
этом этапе создаются условия для
выдвижения как можно большего числа
разнообразных идей и предложений.
Продолжительность одного сеанса
коллективной генерации идей составляет
не более 20 — 30 минут. Все высказанные
идеи фиксируются в протоколе.

Основным
правилом проведения мозгового штурма
является строгий запрет на любую критику
высказываемых предложений. Приниматься
к рассмотрению и фиксироваться должны
все без исключения предложения, насколько
бы фантастическими и даже абсурдными
они ни казались. Не допускается никакая
предварительная оценка высказанных
суждений, причем запрещается выражать
свое отношение даже мимикой и жестами.
Только таким образом можно создать
обстановку, максимально благоприятствующую
свободному творческому поиску вариантов
решения проблемы. Более того, высказывание
неординарных и в каком-то смысле
фантастических идей должно не только
допускаться, но и приветствоваться.

2.
Анализ выдвинутых идей.В ходе этого
этапа осуществляется анализ и обобщение
этих предложений, делаются выводы и
формулируется окончательный вариант
решения. Для этого создаются две группы:
группа «генераторов идей» и группа
экспертов-аналитиков.

Метод
Дельфи (Delphi Method)— организация нескольких
этапов анонимного анкетирования
экспертов с поэтапной обработкой
результатов. Этот метод предназначен
для прогнозирования и поддержки принятия
решений. Его особенностью является
наличие обратной связи по результатам
каждого этапа процедуры.

Метод
Дельфи является очень эффективным
средством подготовки управленческих
решений. Он получил свое название из
легенды о дельфийских оракулах, поэтому
иногда называется методом дельфийского
оракула. Разработан этот метод О. Хелмером
и его коллегами для научно обоснованного
прогнозирования будущего и в наши дни
широко применяется для получения
прогнозов по сложным проблемам и
ситуациям, для описания которых
недостаточно информации.

Сущность
метода Дельфи состоит в проведении
нескольких этапов письменного анонимного
анкетирования экспертов. Причем анкеты
второго и последующих этапов содержат
обработанные результаты предыдущих
анкет, а также выводы и комментарии
экспертов. Промежутки между этапами
анкетирования могут быть от нескольких
часов до нескольких месяцев в зависимости
от сложности и масштабов решаемой
задачи. Таким образом, в основе метода
лежит принцип постепенного повышения
степени достоверности результатов.

Для
грамотной и эффективной реализации
этого метода руководителю необходимо
придерживаться следующих правил.

1.
Вопросы в анкетах предполагают ответы
в количественной (измеримой) форме.
Исключение может составлять первый
этап, в ходе которого определяется
перечень проблем или задач, стоящих
перед компанией.

2.
Анкетирование осуществляется в несколько
этапов. Анкеты второго и последующего
этапов содержат результаты статистической
обработки мнений экспертов.

3.
Эксперты обязаны привести объяснение
и обоснование своего решения в том
случае, если оно отличается от некоторого
усредненного значения (мнения большинства).

К
основным достоинствам метода Дельфи
можно отнести следующее:

—
опрос проводится анонимно, следовательно,
эксперты не могут быть подвержены
влиянию авторитетов, что позволяет
привлекать в экспертную группу
специалистов и менеджеров, находящихся
на различных уровнях властной вертикали;

—
у экспертов отсутствует возможность
обсуждать результаты на уровне
межличностного общения, что также
снижает влияние личностей на процесс
выбора;

—
основной отличительной особенностью
метода Дельфи является наличие обратной
связи по результатам предыдущих этапов
опроса, что позволяет каждому эксперту
изменить или скорректировать свое
первоначальное мнение без опасения
подвергнуться критике;

—
для обработки информации, получаемой
поэтапно, могут быть применены различные
статистические и качественные методы,
в том числе и учитывающие динамику
изменения коллективного мнения.

Метод
синектики (Synectics). В переводе с греческого
синектика — это сочетание разнородных
или даже несовместимых элементов.
Впервые мир узнал о синектике как о
методе отыскания нестандартных идей в
1961 г. из книги американского психолога
Д. Гордона «Синектика: развитие
творческого воображения».

Синектика
представляет собой метод коллективной
творческой деятельности, основанный
на целенаправленном использовании
интуитивно-образного и метафорического
мышления участников. Первоначально она
создавалась как методика стимулирования
поиска инновационных решений в
промышленности и менеджменте, но позднее
на основе ее «промышленного» образца
в США стали проводиться эксперименты
по внедрению синектики и в другие сферы.

Говорят
гуру… Выигрышная стратегия требует
«новых мнений»… Молодые люди по
большей части отстранены от обсуждения
стратегии. Но компаниям требуется
иерархия воображения, а не опыта <1>.

———————————

<1>
Крейнер С. Бизнес-путь: Джек Уэлч. 10
секретов величайшего в мире короля
менеджмента. СПб.: Крылов, 2004.

С.Крейнер

Основную
идею данного метода можно выразить
условным рисунком (рис. 8.10).

Метод
синектики <2>

Рис.
8.10

———————————

<2>
Источник:Михненко П.А. Секреты
эффективных бизнес-решений. М.: НТ Пресс,
2007. С. 226.

Строго
говоря, синектика является развитием
метода мозгового штурма. Но главное ее
отличие состоит в том, что синекторы
выдвигают не законченные идеи, а лишь
ассоциации и аналогии, выступающие в
роли кирпичиков для «бессознательного»
построения идеи в целом. Незавершенные
мысли высказываются в форме образов,
метафор, сравнений и описания ощущений.

На
практике используют пять типов аналогий,
называемых операторами синектики:

1)
прямая аналогия— сравнение исследуемых
фактов с похожими фактами из других
областей науки или практики;

2)
личная аналогияпозволяет представить
себя тем предметом или частью предмета,
о котором идет речь в задаче;

3)
символическая аналогиязаключается
в обнаружении парадоксов и противоречий
в привычных и понятных фактах;

4)
образная аналогия— мысленная замена
изучаемого явления или объекта некоторым
образом, удобным для последующего
сравнения с другим образом, принятым
за эталон или стандарт;

5)
фантастическая аналогия— символическое
описание желаемого будущего или
нереальных ситуаций, в которых отсутствуют
объективные законы и явления, препятствующие
принятию желаемого решения в реальном
мире.

Для
организации метода синектики необходимо:

—
сформировать специальную группу — группу
синекторов;

—
создать особые условия ее работы;

—
сформулировать задачу;

—
на основе анализа высказываемых
ассоциаций построить окончательное
решение.

Основной
трудностью организации процедуры
является необходимость тщательного
подбора людей в группу синекторов.
Главным критерием является склонность
человека к эмоциональному восприятию
проблемы. Восприятие через эмоции
противоречит требованиям рациональных
методов поиска решений. В синектике же,
напротив, именно иррациональное должно
преобладать над рациональным. Для
подбора синекторов, как правило,
применяются специальные психологические
тесты.

Контрольные
вопросы

1.Что такое управленческое решение?

2.Чем управленческие (организационные)
решения отличаются от обычных (бытовых)
решений?

3.В чем состоит различие между
запрограммированными и незапрограммированными
решениями?

4.Что называют интуитивным решением?

5.Перечислите основные этапы разработки
рационального управленческого решения.

Практикум
к главе 8

Задание
1. Требования, предъявляемые к
управленческому решению

Прочитайте
кейс:

Направления
развития издательского дома
«Компьютер-Пресс»

Перед
издательским домом «Компьютер-Пресс»,
выпускающим журналы по компьютерным
технологиям и электронике, встал вопрос:
в каком направлении развиваться дальше?

Недавно
в результате успешной перестройки
издательского дома и благоприятных
прогнозов развития отечественного
журнального рынка у издательского дома
появилось сразу несколько потенциальных
инвесторов. Каждый инвестор готов
предоставить очень мощное финансирование,
позволяющее запускать от четырех до
восьми новых изданий в год.

Однако
появление инвестора ставит перед
издательским домом задачу выбора
стратегии дальнейшего развития. Тема
электроники обладает важным преимуществом
— повышенным вниманием рекламодателей.
Компания может выпустить новые журналы
по электронике или расширить тематику
журналов. Топ-менеджмент рассматривает
почти все возможности, за исключением
«желтых» и общественно-политических
изданий.

Письменно
ответьте на вопросы:

1.Какие ограничения установило руководство
для стратегии развития своего бизнеса?

2.О каких еще ограничениях может идти
речь в данной задаче? Какие ограничения
приняли бы вы?

3.Что является основным критерием
эффективности решения, разрабатываемого
издательским домом в данном примере?
Какие критерии приняли бы вы?

Задание
2. Классификация управленческих решений
по технологии разработки

Компания
«Сигма», производящая спортивные
тренажеры, работает в условиях жесткой
конкуренции. Генеральный директор
компании в течение нескольких лет
принимает стратегические и тактические
решения, основываясь на сопоставлении
текущих ситуаций с прошлым опытом
работы. В целом решения дают положительные
результаты.

Письменно
ответьте на вопросы:

1.Как называется такой подход к принятию
решений?

2.К чему может привести злоупотребление
таким способом принятия решений?

3.Какой подход предложили бы вы? Почему?

Задание
3. Интуитивные управленческие решения

Прочитайте
кейс:

Как
управлять спросом?

Механизмы
управления спросом различны для различных
видов бизнеса. Вот, например, как оценивает
эту задачу генеральный директор книжного
издательства «ЭКСМО» Олег Новиков
в интервью «Бизнес-журналу»: «…Ни
одно маркетинговое исследование не
покажет, чего хочет и что будет покупать
читатель завтра. Пока книги нет, на нее
нет спроса. В чем отличие нашей отрасли
от пищевой промышленности, например?
Там можно подсчитать объем рынка и
сказать: вот люди потребляют столько-то
молока, следовательно, это будет или
наше молоко, или молоко нашего конкурента.
На этом строится весь маркетинг У нас
же абсолютно иная ситуация: нельзя
сказать, сколько книг люди будут читать.
Это зависит от того, какие книги будут
изданы… То есть весь казус в том, что
спроса изначально нет. В нашем бизнесе
его может создать даже не просто
предложение, а хорошее предложение»
<1>.

———————————

<1>
Бизнес-журнал. 2005. N 25.

Письменно
ответьте на вопросы:

1.Какова, на ваш взгляд, роль интуитивных
решений в издательском бизнесе? Почему?

2.Как вы думаете, от чего зависит вероятность
принятия правильного интуитивного
решения в интеллектуальной и творческой
сферах?

3.Что может означать само понятие
«правильное решение»? Как оценить
эффективность управленческого решения?

Задание
4. Типовой процесс разработки рационального
решения

Представьте
себе, что вам необходимо выбрать учебное
заведение, в котором вы планируете
учиться. Воспользуйтесь для этого
типовой схемой разработки рационального
решения. Перерисуйте и заполните
приведенную ниже таблицу.

N п/п	Этап	Содержание (описание) этапа
1	Диагностика проблемы
2	Формулировка ограничений и критериев	Ограничения: ___________________________ ___________________________ Критерии: ___________________________ ___________________________
3	Определение вариантов решения
4	Оценка вариантов
5	Окончательный выбор

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

СУЩНОСТЬ И ЦЕЛИ ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Без наличия эффективной стратегии компании и согласованного понимания между ее собственниками, руководством и персоналом о том, как добиться конкурентных преимуществ на рынке сбыта, невозможно представить устойчивое развитие бизнеса.

Стратегия определяет пути развития компании на долгосрочный период и одновременно позволяет исключить менее эффективные варианты направлений бизнеса. Подтверждение этому можно найти в работах авторитетного американского эксперта Майкла Портера, который выражает сущность стратегии компании следующим образом:

• стратегия — это создание уникальной и выгодной позиции на рынке сбыта, включающей ряд направлений деятельности компании;

• стратегия — это отказ от некоторых видов деятельности, то есть принятие управленческих решений о том, чего компания в перспективе делать не намерена;

• стратегия — это согласование выбранных направлений деятельности.

Стратегия компании не является детальным планом действий. В то же время она не может быть и просто декларативным выражением ожиданий собственников от результатов деятельности компании. Поэтому эффективная стратегия развития компании всегда формируется в трехуровневом измерении:

1) корпоративная стратегия — определяет совокупность развития всех направлений бизнеса компании, фиксирует ее долгосрочные ценности, выраженные через стратегические цели развития;

2) конкурентная стратегия — разрабатывают отдельно по каждому из направлений бизнеса. Данная стратегия определяет, каким образом компания собирается обеспечить себе устойчивые конкурентные преимущества на рынках сбыта;

3) функциональная стратегия — вырабатывают по отдельным функциям внутри направления бизнеса компании. Функциональные стратегии (маркетинговая, финансовая, производственная, технологическая, инфраструктурная и т. д.) обеспечивают достижимость конкурентных стратегий, позволяют оценить обеспеченность компании ресурсами и технологиями для их реализации.

В целом стратегия развития бизнеса компании представляет собой взаимосвязанный комплекс разноуровневых стратегий (рис. 1).

АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ

Компании используют различные подходы к разработке своих стратегий, однако полноценный алгоритм их формирования должен состоять из семи последовательных этапов:

Рассмотрим детально каждый этап формирования стратегии компании.

Этап 1. Анализ рентабельности бизнеса

Анализ заключается в том, что сначала исследуют динамику рентабельности различных направлений бизнеса компании за несколько прошедших лет, а затем эти показатели сравнивают со среднеотраслевыми значениями рентабельности. В завершение анализа формируют прогноз динамики рентабельности в отрасли и у компании на период действия стратегии.

Как показывает практика, не все компании начинают разработку стратегии с анализа рентабельности. Однако без такой оценки сложно понять, насколько конкурентоспособна компания на рынке сбыта, какие из направлений ее бизнеса следует развивать в первую очередь.

В ходе анализа рентабельности бизнеса решают несколько важных задач:

• определяют эффективность работы компании по различным направлениям бизнеса как в текущей динамике, так и в перспективе будущих лет;
• определяют, насколько эффективность работы компании соответствует среднеотраслевой (может ли компания рассчитывать на преимущества в конкурентной борьбе по каждому из направлений бизнеса);
• выявляют факторы, которые влияют на рентабельность бизнеса по каждому из его направлений (поставщики, покупатели, действующие и новые конкуренты), и прогнозируют степень влияния факторов на компанию в будущем;
• выявляют возможные пути повышения рентабельности работы компании по каждому из направлений бизнеса (повышение цены, снижение издержек, увеличение объемов продаж, реструктуризация ассортиментной линейки продукции, выпуск новых видов продукции и т. д.);
• определяют наиболее и наименее перспективные направления бизнеса компании.

Этап 2. Позиционирование компании на рынке

Позиционирование на рынке помогает определить наличие или отсутствие у компании преимуществ перед основными конкурентами.

На данном этапе разработки стратегии выявляют возможности компании сохранить или получить конкурентные преимущества в детализации по их видам:

• потребительские качества продукции;
• предоставление дополнительных услуг/сервиса покупателям продукции;
• предложение покупателям цены реализации продукции ниже рыночной;
• предоставление отсрочек платежа покупателям продукции и т. д.

Этап 3. Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее

Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее помогают предусмотреть риски конкурентной борьбы, которые могут негативно влиять на реализацию стратегии. Ведь нельзя рассчитывать на то, что конкуренты не разрабатывают собственные стратегии и не собираются обеспечивать себе конкурентные преимущества на рынке сбыта продукции компании.

Для качественной проработки собственной стратегии компания обязана учитывать:

• какие методы конкурентной борьбы (ценовой демпинг, акции и скидки, дополнительные услуги и сервис, отсрочки платежей и т. д.) использовали конкуренты компании;

• какие новые методы они могут использовать в будущем.

Здесь также определяют комплекс мер, которые компания может использовать для противодействия конкурентам:

• предложения для покупателей, которых нет у конкурентов;
• выход на новые рыночные сегменты;
• снижение издержек для обеспечения наилучшей для покупателей цены на рынке;
• развитие партнерских отношений с поставщиками и покупателями;
• взаимодействие с основными конкурентами для поддержания стабильности рынка сбыта.

Этап 4. Анализ текущего положения компании

Данный анализ необходим, чтобы определить позицию компании на отраслевом рынке, оценить ее слабые и сильные стороны, которые могут повлиять на дальнейшее развитие бизнеса.

Оценку чаще всего проводят по методикам PEST-анализа и SWOT-анализа, используя при этом результаты предыдущих трех этапов разработки стратегии.

На данном этапе важно оценить не только текущую рыночную позицию компании, но и ее состояние в перспективе будущих периодов.

Это крайне важно, потому что даже самая успешная компания не застрахована от потери рыночных позиций под влиянием различных факторов:

• переключение потребителей на аналогичные товары других производителей;

• копирование продукции компании другими производителями;

• рост издержек и потеря рентабельности;

• снижение рыночной цены на аналогичную продукцию под влиянием развития технологий;

• сокращение целевой группы покупателей или общего объема рынка сбыта и т. д.

В качестве примера можно привести неудачи в развитии бизнеса таких общемировых отраслевых лидеров, как компании Kodak (в сегменте фото и кинопленки) или Caterpillar (в сегменте землеройной техники).

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Этап 5. Анализ имеющихся возможностей компании по развитию бизнеса

Анализ возможностей компании по развитию своего бизнеса помогает определить наиболее перспективные направления, выявить новые группы потенциальных потребителей продукции. На данном этапе довольно часто удается найти новые каналы сбыта или новые технологии производства, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества.

В процессе анализа возможностей следует помнить, что явные конкурентные преимущества дают только те варианты развития, которые еще не используют конкуренты. Копирование продукции или технологий конкурентов приводит больше к обострению соперничества на рынке, чем к привлечению новых потребителей продукции компании.

Этап 6. Оценка будущих возможностей развития бизнеса

Оценка будущих возможностей компании по усилению рыночных позиций неразрывно связана с оценкой ее потенциала. Чтобы постоянно опережать своих конкурентов, недостаточно просто поддерживать рентабельную деятельность компании на уровне не ниже общеотраслевого. Нужно предусматривать периодические инвестиции в обновление и расширение основных производственных фондов.

Развитие разных направлений бизнеса требует разных объемов инвестиций и временных периодов их освоения. Поэтому для разработки конкурентных стратегий по разным направлениям нужно четко понимать:

• какой объем инвестиций в детализации по периодам потребуется компании;

• за счет каких источников (собственные средства, заемные средства или привлечение внешних инвесторов) компания сможет их профинансировать.

На данном этапе можно выявить ограничения по развитию бизнеса, которые будут определяться финансовыми возможностями компании, и своевременно отказаться от таких направлений развития.

Этап 7. Выбор стратегии

Стратегию выбирают на основе данных всех предыдущих этапов и с учетом выявленных возможностей и ограничений по развитию бизнеса компании.

Главные цели выработки стратегии:

• выбрать и согласовать пути развития бизнеса на долгосрочный период (свыше 3 лет);
• определить пути развития бизнеса, которые компания не будет реализовывать в долгосрочном периоде;
• согласовать все уровни стратегии компании (корпоративный, конкурентный и функциональный), чтобы обеспечить наибольшую достижимость целей развития;
• разработать и реализовать комплекс мероприятий по обеспечению конкурентного преимущества продукции компании на рынке;
• спрогнозировать ключевые результаты бизнеса компании в долгосрочной перспективе, оценить объемы инвестиций, необходимых для их достижения.

Определив основные направления стратегии развития, собственники и руководство компании могут проверить ее корректность с помощью инструментов, которые нашли применение на практике.

ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Чтобы оценить выбранную компанией стратегию развития, можно использовать различные инструменты, выработанные как теоретиками, так и практиками стратегического управления. Наиболее часто используют следующие инструменты:

• стратегический треугольник Кеничи Омае;
• матрица Ансоффа;
• матрица стратегий Майкла Портера;
• стратегический бизнес-план.

Стратегический треугольник Кеничи Омае

С помощью стратегического треугольника Кеничи Омае можно сделать экспресс-вывод о том, какая корпоративная стратегия будет соответствовать рыночному положению конкретной компании. Схематически этот треугольник выглядит очень просто (рис. 2).

Для использования данного треугольника сначала оценивают наличие у компании конкурентных преимуществ. На основании этой оценки делают следующие возможные выводы:

• у компании есть преимущества перед конкурентами. Это значит, что стратегия компании должна быть направлена на поддержание и развитие преимуществ (в качестве товара, дополнительных услугах и т. д.) в долгосрочной перспективе;
• у конкурентов есть преимущества перед компанией. В данном варианте стратегия компании будет состоять в том, чтобы повышать потребительские свойства существующей продукции или выводить на рынок новую продукцию;
• для потребителей компания и ее конкуренты равнозначны. Этот вариант предполагает наличие жесткой ценовой конкуренции, поэтому компании нужно концентрировать усилия на стратегии сокращения издержек, чтобы минимизировать цену на продукцию.

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа определяет наиболее целесообразное направление развития бизнеса компании в зависимости от жизненного цикла ее продукции и рынка сбыта:

• старый товар и старый рынок — стратегия должна быть направлена на увеличение объемов продаж существующей продукции на сложившемся рынке сбыта;

• старый товар и новый рынок — стратегия заключается в выходе на новую целевую группу потребителей и/или расширение географии продаж;

• новый товар и старый рынок — стратегия направлена на усовершенствование потребительских свойств и обеспечение конкурентного превосходства выводимого на рынок нового товара;

• новый товар и новый рынок — стратегия состоит в диверсификации бизнеса. Например, компания может расширить ассортиментную линейку продукции или в дополнение к реализации существующего ассортимента начать оказывать сопутствующие услуги.

Матрица стратегий Майкла Портера

Матрица Майкла Портера для конкурентных стратегий определяет четыре базовые стратегии, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества на рынке сбыта. Матрица показывает наиболее эффективные стратегии с учетом размера рынка сбыта и типа конкурентного преимущества компании (рис. 3).

На основании этой матрицы компаниям рекомендуется выбирать одну из трех возможных конкурентных стратегий развития бизнеса:

1) конкурентная стратегия лидерства в продукте (дифференциация) означает создание уникального товара в отрасли;

2) конкурентная стратегия лидерства в издержках (ценовое лидерство) означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат и/или самых низких цен на рынке сбыта;

3) конкурентная стратегия фокусирования (лидерство в нише) означает сосредоточение усилий компании на определенной узкой группе потребителей.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Стратегический бизнес-план

Стратегический бизнес-план требует больше трудозатрат по сравнению с предыдущими инструментами оценки корректности выбранной стратегии бизнеса, однако он позволяет:

• спрогнозировать результаты реализации выбранной стратегии;

• оценить ресурсный потенциал компании;

• обеспечить достижение этих результатов.

Поэтому для компаний с достаточно большим масштабом бизнеса и/или наличием нескольких направлений бизнеса составление стратегического бизнес-плана — наиболее эффективный способ проверить корректность выбора стратегии.

ПРИМЕР РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПЛАНА КОМПАНИИ

Собственники и руководство ОАО «Маяк» разработали и утвердили стратегию развития своей производственной компании на период 2022–2025 гг. В ходе разработки стратегии использовали:

• фактические результаты работы за 2021 г.;

• данные анализа рынка сбыта продукции;

• маркетинговые исследования конкурентной среды;

• прогнозы динамики рыночных цен на аналогичную продукцию и влияние инфляции на рост стоимости закупок ресурсов (сырья и материалов, энергоресурсов, работ и услуг), используемых при выпуске продукции.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

В итоге корпоративная стратегия включала следующие стратегические задачи:

• увеличить объем выручки с 200 000 тыс. руб. за 2021 г. до 305 000 тыс. руб. в 2025 г.;

• запустить в 2023 г. производство новой продукции и вывести ее на рынок сбыта;

• последовательно проводить политику снижения издержек на выпуск продукции, снизив уровень ее себестоимости с 75 % от суммы продаж в 2022 г. до 70 % в 2025 г.;

• обеспечить рост маркетинговых затрат с 2 % от суммы продаж в 2022 г. до 3 % от суммы продаж в 2025 г., чтобы противодействовать конкурентам компании;

• ежегодно увеличивать расходы на реализацию продукции, доведя их с 6 % в 2022 г. до 8 % в 2025 г., чтобы обеспечить продвижение продукции компании на рынке сбыта;

• поддерживать стабильность уровня рентабельности бизнеса на протяжении 2022–2025 гг.;

• сохранять постоянным размер выплаты дивидендов собственникам компании — 15 % от годовой суммы чистой прибыли;

• инвестировать в поддержание конкурентных преимуществ существующей продукции и выпуск нового вида продукции следующие суммы чистой прибыли: 2022 г. — 12 000 тыс. руб.; 2023 г. — 20 000 тыс. руб.; 2024 г. — 20 000 тыс. руб.; 2025 г. — 22 000 тыс. руб.

Стратегия компании была оцифрована в стратегические цели ОАО «Маяк» на 2022–2025 гг. (табл. 1).

Чтобы убедиться в корректности и достижимости этих стратегических целей, в качестве инструмента проверки решили использовать стратегическое бизнес-планирование. Проверка состоит из трех этапов:

После сравнения первоначальных и актуализированных показателей развития бизнеса принимают решение о необходимости корректировки первоначальных стратегических целей.

Формирование прогноза реализации продукции

Работу по формированию прогноза начинают с определения цены и объемов реализации каждого вида продукции. В данном случае учитывают, как влияют на них рыночные тенденции и действия основных конкурентов компании.

Прогноз продаж всех видов продукции ОАО «Маяк» составили следующим образом.

Поскольку продукция 1 реализуется на давно сложившемся сегменте рынка и существенно увеличить объем ее реализации сложно, в прогноз заложили ежегодный рост продаж этого вида продукции в размере не более 50 т.

Достаточно высокая конкуренция не позволит компании продавать продукцию 1 по ценам выше рыночных, поэтому в прогнозе предусмотрели:

• сохранение цены 2021 г. в 2022 г.;

• повышение цены реализации в 2023 г. на 10 тыс. руб. за тонну;

• сохранение в 2024 г. цены реализации 2023 г. и снижение ее на 5 тыс. руб. за тонну в 2025 г.

Продукция 2 будет иметь конкурентные преимущества в потребительских свойствах после модернизации производственного оборудования, поэтому в прогноз заложено их ежегодное повышение с 2023 г.

В прогнозе также предусмотрели снижение объемов реализации в натуральном измерении при росте цены реализации под влиянием фактора эластичности спроса.

Продукция 3 является новинкой, ее производство запланировано на середину 2023 г. Новая продукция будет реализовываться на растущем рынке, поэтому компания рассчитывает наращивать объемы продаж за счет сохранения цены на уровне ниже среднерыночной во всем планируемом периоде.

Результаты прогноза объемов и сумм реализации представлены в табл. 2.

Уточненный прогноз реализации показывает, что сумма выручки будет незначительно ниже стратегических целей в 2024 и 2025 гг., поэтому можно говорить о высокой вероятности их достижения.

Формирование прогноза расходов

На данном этапе прогнозируют расходы, которые непосредственно связаны с объемом или суммой продаж:

• себестоимость реализованной продукции;

• расходы на маркетинг;

• расходы на реализацию продукции.

Рассмотрим отдельно каждый вид таких расходов.

В части себестоимости выпуска всех видов продукции рост затрат в размере 5–8 % ежегодно будет вызван инфляционными процессами в экономике России. В то же время у компании есть потенциал добиваться снижения себестоимости продукции за счет более рационального использования ресурсов и загрузки производственных мощностей.

Поскольку снижение себестоимости за счет этих факторов не позволит полностью перекрыть влияние инфляции, то в прогнозе затрат следует предусмотреть ежегодный рост себестоимости продукции в размере 2–5 тыс. руб. за тонну.

Общая величина маркетинговых расходов в детализированном прогнозе распределяется с учетом потребностей в поддержке ее сбыта в 2022–2025 гг.:

• продукция 1 — достаточно поддерживать уровень маркетинговых затрат в размере 2–2,5 % от суммы ее продаж;

• продукция 2 — в связи со снижением объемов продаж начиная с 2023 г. расходы на маркетинг можно снизить до 1,5 % от суммы ее продаж;

• продукция 3 — для нового вида продукции нужно поддерживать более высокий уровень маркетинговых расходов, поэтому на 2023 и 2024 гг. их спрогнозировали на уровне в 5 %, на 2025 г. — на уровне в 6 % от суммы продаж данной продукции.

Уровень расходов на реализацию продукции в первоначальных стратегических целях вполне логичен, поэтому в прогнозе расходов менять его не будем, а просто пересчитаем суммы коммерческих расходов в периоды, где есть отклонения прогноза продаж от первоначальных целей.

В таблице 3 представлен итоговый прогноз переменных расходов ОАО «Маяк».

Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов

Стратегические цели актуализируем на основе сформированных прогнозов реализации продукции и переменных расходов в 2022–2025 гг. Управленческие расходы при этом не меняем, поскольку они не зависят от объемов продаж, а их изначально запланированная динамика соответствует сложившейся динамике за прошлые годы.Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов.

Актуализированные стратегические цели ОАО «Маяк» представлены в табл. 4.

Как следует из полученных расчетов, первоначальные стратегические цели требуют корректировки прежде всего в сумме себестоимости реализации продукции (особенно в 2024 и 2025 гг.).

В связи с корректировкой продаж изменятся суммы расходов на маркетинг и реализацию продукции. Эти изменения уменьшат первоначальный размер прогнозируемой прибыли до налогообложения, чистой прибыли и размера начисляемых собственникам дивидендов.

В то же время актуализированные стратегические цели компании позволяют сохранить планируемый объем инвестиций в развитие бизнеса, получить достаточно чистой прибыли, чтобы выплатить дивиденды собственникам и не прибегать к внешнему финансированию инвестиций в бизнес.

Поскольку в 2024 и 2025 гг. отклонения показателей стратегического бизнес-плана достигают значительных величин по сравнению с первоначальными стратегическими целями, эти цели следует актуализировать прежде чем коммуницировать их в компанию.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

• общие стратегии компании;

• стратегии подразделений;

• ключевые области реализации стратегий;

• целевой показатель для каждой из стратегий;

• владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

Бизнес невозможен без планирования, иначе это не бизнес, а хобби. Чтобы двигаться в верном направлении, необходимо разработать стратегию развития. Однако во время разработки даже у опытных людей возникают сложности.

Для чего необходима стратегия?

Стратегия представляет собой план, по которому компания будет развиваться ближайшие месяцы или годы. Однако под стратегией подразумевается не только конкретные числа, на которые нужно ориентироваться (прибыль, количество покупателей, торговых представительств). Это ценности, идеи, принципы, которым будет следовать фирма. 

Стратегия развития может быть составлена в нескольких видах:

• краткий список целей и принципов;
• развернутый текст с пояснениями по каждому пункту;
• презентация. 

Как показывает опыт многих компаний, удобнее всего работать с подробной стратегией. В нее следует включать пять пунктов:

• цель бизнеса, миссия;
• организационная структура, персонал, должностные обязанности и зоны ответственности;
• продукция – качество, отличительные преимущества, ключевые и дополнительные товары;
• клиенты, все об их потребностях, болях, подробный аватар клиента, способы взаимодействия;
• тактика работы на ближайший период.

Где брать стратегию?

Вне зависимости от «возраста» компании и опыта ее руководителя, у него есть два способа получения стратегии. Первый, более простой – заказать разработку стратегии «под ключ». Однако такие проекты часто оказываются не работающими. Даже опытный специалист не может знать ценности бизнеса и не понимает, как основатель компании представляет ее будущее.

Второй способ более трудоемкий. Руководителю предстоит самостоятельно составить документ, на основании своих знаний о компании и вспомогательной литературы.

Виды стратегий

Существует несколько разновидностей, которые отличаются по принципу работы компании:

• фирма концентрируется на развитии продукта, чтобы он приносил максимальную прибыль. Для этого дополнительно проводится анализ товаров. В процессе анализа выявляются конкурентные преимущества, те характеристики, которые можно улучшить. В совокупности эти манипуляции дают возможности выйти этому продукту на новый рынок;
• портфельная стратегия – работа с несколькими бизнес-единицами, товарами, которые дополняют друг друга. Суть портфельной стратегии заключается в создании синергетической прибыли, когда два взаимосвязанных продукта продаются вместе;
• интегрирование в бизнес-процессы новых филиалов, фирм, дочерних организаций;
• диверсифицированная стратегия, которая подразумевает одновременную работу с несколькими продуктами или направлениями, которые не связаны между собой. Преимущество стратегии в отсутствии рисков. Если одно направление окажется убыточным, с помощью других можно компенсировать потери;
• сокращение затрачиваемых сил. Достигается путем закрытия наименее эффективных филиалов, дочерних организаций. Это позволяет сконцентрировать освободившиеся силы на развитии прибыльных направлений. 

Чтобы выбрать одну из этих стратегий, необходимо проанализировать три фактора. Во-первых, важен текущий масштаб бизнеса, ведь не каждый вид подходит для малого бизнеса. Во-вторых, необходимо оценить доступные методы работы. На основании двух факторов оцениваются открывающиеся горизонты.

Самостоятельная разработка стратегии

Стратегия необходима для того, чтобы добраться из текущего положения (точки А) в желаемое (точку Б). Иначе точку Б называют стратегической целью. Первый шаг в разработке стратегии – правильная постановка стратегической цели. 

Чтобы сформулировать точку Б, необходимо задать вопрос: «Какие целевые показатели нужны компании через Х месяцев/лет?». Дополнительно можно использовать такие наводящие вопросы:

• Какие товары будут в ассортименте? Какие услуги будет оказывать компания?
• Какие ресурсы необходимы для работы?
• Как будет организовано управление фирмой?
• Кто будет клиентами?
• Как они узнают о компании?
• В чем компания превосходит конкурентов, в чем она им уступает?
• Какие действия нужно и можно сделать, чтобы обойти конкурентов?
• Есть ли внешние факторы, которые могут «потопить» бизнес?
• Что должно быть достигнуто по истечении заданного срока? 

Самый простой вариант – оформить стратегию в виде ответов на все эти вопросы. При необходимости расписать подробнее некоторые пункты.

Этап 1. Анализ настоящего и будущего

Основное отличие правильной цели для стратегического планирования заключается в масштабах. Целью должен быть переход на новый качественный уровень работы. Удобнее включить в цель два показателя:

ключевая идея – что именно должно измениться в будущем. Чаще всего компания выбирает расширение линейки или усиление действующего ассортимента;

дерево целей с конкретными показателями. В идеале руководитель фирмы указывает в цифрах, какой он видит свою компанию. Кроме данным по прибыли и обороту необходимо указать количество специалистов, продавцов, перечень услуг и товаров. 

Ключевая особенность этого этапа – пока нет необходимости строить планы исходя из текущего положения дел. Гораздо эффективнее сформулировать цели по технике SMART. 

Следующий шаг – анализ текущего состояния фирмы. Желательно анализировать те же показатели, которые были указаны в первом шаге. Так будет проще понять, что уже есть на данном этапе и чего хочется достичь. Если фирма успешно функционирует уже несколько лет, можно рассмотреть динамику ее развития за последние 3–5 лет. Это делается для того, чтобы понимать – на каком уровне находится фирма в точке А, на момент начала разработки стратегии. 

Например, в этом году прибыль компании составляет 10 млн рублей. Насколько это много или мало? Если три года назад прибыль составляла 5 млн рублей, то текущие 10 млн – это много, есть заметный рост. Однако если три года назад прибыль составляла 15 млн рублей, то текущее положение дел – более печальное. 

Для более глубокого анализа можно учесть и данные по конкурентам. Если у конкурента, который работает в этом же сегменте, прибыль в этом году составила 7 млн рублей, то 10 млн у компании-примера – это много.

Этап 2. Алгоритм работы

Когда у компании есть на руках два документа – анализ текущего состояния и прописанные цели – можно приступать к следующему этапу. Цель этапа – сформировать алгоритм действий, с помощью которых можно перейти из точки А в точку Б.

В идеале стратегия должна отвечать на три практических вопроса:

• на какой товар нужно сделать акцент?
• кому он интересен? Здесь имеется в виду конкретная ниша, целевая аудитория;
• каков временной период действий? Не обязательно действия должны начинаться уже сегодня. Возможно, компания хочет развиваться за счет товара, который будет востребован лишь через пару лет. 

Самое сложное на данном этапе – выбор горизонта планирования. Несмотря на то что хочется достичь цели быстрее, иногда лучше заложить больший срок для реализации. Например, следует посмотреть на длительность полного цикла продаж. Если в компании полный цикл сделки занимает несколько месяцев или год, то за год не получится в разы увеличить прибыль, маржинальность за один год. Правильнее будет выбрать горизонт планирования хотя бы 2–4 года. 

С другой стороны, срок планировать более 4 лет тоже не очень удобен. В этом случае дело в психологическом состоянии. Если срок реализации цели большой, то есть ощущение, что осталось еще много времени и можно не торопиться с реальными действиями. 

Когда сроки определены, можно сформулировать пару отдельных стратегий. Для этого рекомендуется вернуться к дереву целей. Для перехода из точки А в точку Б всегда есть несколько способов. Руководителю фирмы важно увидеть эти способы и сравнить друг с другом на предмет целесообразности. Наиболее эффективная и рациональная стратегия выбирается в качестве основной.

Этап 3. Проверка стратегии

Третий этап – проверить стратегию на достижимость. Для выполнения этого этапа необходимо обратиться к технике SMART. Удобно проверять стратегию с помощью плана действий и KPI. На этом этапе можно распределить пункты плана по отделам и сотрудникам. Полезно смоделировать реализацию плана. Важно понимать, действительно ли сотрудники фирмы смогут достичь нужных показателей. Для этого рекомендуется провести совещание с руководителями отделов. Обычно менеджеры оценивают стратегию с практической точки зрения и могут точно сказать, знают ли они, как достигнуть целевых показателей. 

Если стратегия смелая, но нереальная, то менеджеры сообщают об этом прямо. В таком случае есть три варианта действий:

• отказаться от некоторых пунктов плана;
• нанять бизнес-экспертов, которые смогут упростить сложные пункты плана и помогут найти пути достижения цели;
• сменить штатных сотрудников. Если у имеющегося персонала не хватает знаний, опыта или навыков для работы, можно найти более профессиональных сотрудников.

В любом случае, в результате третьего шага у владельца бизнеса на руках будет полный список шагов, которые нужно сделать. Там же будет список модификаций, которые можно провести внутри компании.

Ключевые нюансы, на которые следует обратить внимание

Бизнес, который не имеет четкой стратегии развития, можно сравнить с кораблем. Он вышел в открытое море без штурмана, без карт и компаса. Такое плавание обречено на неудачу. Однако для составления бизнес-стратегии необходимо помнить о таких нюансах:

• основополагающий элемент стратегии – цель. Не имя четко сформулированной цели, не получится разработать пути ее достижения;
• кроме основной цели потребуются более мелкие и легкие задачи, которые приведут к крупной цели;
• без сформулированной цели нет смысла проводить анализ текущего положения дел. Ведь аналитик не будет знать, на какие показатели обращать внимание. 

Кроме того, важно общаться с сотрудниками. Им тоже нужно объяснить, что делает компания, к чему приведут эти действия. Стратегия затрагивает всех – от руководителя до штатного персонала.

Содержание

Если вести бизнес без стратегии, в компании не будет прибыли, а клиентов уведут конкуренты. Чтобы развиваться и увеличивать продажи, нужно ставить главные и промежуточные цели, развивать кадры, анализировать показатели. Разберемся, что такое бизнес-стратегия, как она помогает в развитии компании и как ее разработать.

Что такое бизнес-стратегия и зачем она нужна

Бизнес-стратегия – это план развития компании, как выполнить поставленные цели и задачи, которые приведут к успеху. С ее помощью можно пережить кризис и вывести организацию на новый уровень: повысить показатели продаж, привлечь новых клиентов, выделиться среди конкурентов.

Стратегию создают руководители компании или владельцы бизнеса, так как только они знают, каких целей нужно достичь. Работу над стратегией можно делегировать сторонним компаниям, которые занимаются организацией бизнес-процессов. Но в этом случае нужно дать специалистам полную информацию о планах организации, поделиться данными о продажах, доходах и расходах, задачах всех отделов компании.

Чтобы определить, на какой период разрабатывать стратегию, учитывают ситуацию на рынке и положение компании. Если сейчас экономика нестабильна, у организации есть проблемы, лучше составить план на 1-2 года, чтобы было легче его корректировать. Если положение устойчиво, можно прорабатывать стратегию на ближайшие несколько лет. 

Цели разработки стратегии

Стратегию разрабатывают для того, чтобы выбрать приоритетные направления развития, определить методы управления организацией. Она позволяет руководителям и сотрудникам понять перспективы и спланировать задачи для каждого подразделения компании. Стратегия помогает координировать работу отделов, определять финансовые, временные и другие ресурсы, оценивать и предотвращать риски.

Бизнес-стратегия нужна и небольшим стартапам, и крупному бизнесу – всем компаниям, которые хотят выйти на лидирующие позиции в своей нише.

Разновидности стратегий развития

Учитывайте масштаб бизнеса, цели и возможности роста, чтобы выбрать подходящую стратегию. При этом необязательно останавливаться на одной, можно сочетать между собой две или три.

Базовая

Базовая стратегия – это планирование развития товаров и услуг, компании в целом и ее подразделений. Она определяет, как распределить ресурсы между отделами, что менять в структуре управления, какие бизнес-процессы внедрить для роста бизнеса. Это самая сложная и масштабная в реализации стратегия. 

Конкурентная

Конкурентная стратегия нужна, чтобы добиться лидирующей позиции на рынке. Например, переманить клиентов и обойти показатели других организаций: сумму прибыли, количество продаж и постоянных клиентов. Выделяют три вида конкурентной стратегии:

• Минимизация издержек. Цель – сделать расходы на маркетинг, производство товара и его реализацию ниже, чем у конкурентов.
• Дифференциация. Компания создает уникальный продукт. Например, ресторан разрабатывает меню и включает блюда, которых нет у конкурентов.
• Фокусирования. В основе – выбор узкой группы покупателей. 

Функциональная

Функциональная стратегия направлена на внутренние рабочие процессы в подразделениях. Затрагивает производство, маркетинг, финансы и продажи. Выстраивает процессы в каждом департаменте по отдельности и помогает в них обеспечить бесперебойную работу. 

Еще функциональная стратегия включает НИОКР: научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. В них входят эксперименты, идеи и мероприятия для вывода новой продукции.

Правила оценки выбранной бизнес-стратегии

Чтобы оценить стратегию, проработайте систему мотивации. Систематизируйте данные о вашей организации, например, количество обращений и закрытых сделок в разные периоды, расходы и доходы, выясните проблемы отделов. Определите критерии оценки стратегии, например – выполнимость.

Мотивация

Руководителю нужно определить, что мотивирует персонал на эффективную работу: возможность профессионально развиваться, расти в карьере или увеличивать свой доход. Затем разработать KPI: ключевые показатели, по которым будут оценивать работу сотрудников. Например, количество звонков или встреч с клиентами за день, объем продаж за месяц, средний чек – в зависимости от должности. Поощрять тех сотрудников, кто справляется с показателями. Это может быть прибавка к зарплате, повышение в должности, бесплатные обучающие курсы.

Информация

Руководитель должен построить систему обратной связи от всех подразделений. Это необходимо для адекватной оценки рынка сбыта, собственных ресурсов и процессов в компании. Также для успешной реализации стратегии нужно проанализировать текущие показатели и определить, какие из них и как должны измениться. Например, посмотреть планы продаж, оценить ресурсы и определить, насколько должны вырасти продажи и к какому сроку. 

Критерии

На какие параметры нужно обратить внимание:

• планомерность – насколько выбранная стратегия подходит для миссии организации;
• пригодность – возможно ли реализовать стратегию с учетом ситуации на рынке;
• выполнимость – есть ли сейчас временные, финансовые, кадровые и другие ресурсы;
• приемлемость – не спорит ли стратегия с интересами ключевых сотрудников – руководителей отделов и топ-менеджеров;
• превосходство – получится ли обойти конкурентов и по каким показателям.

Результаты оценки

После оценки у руководителя должны быть ответы на следующие вопросы:

• что планирует продавать компания и что для этого необходимо;
• какие нужны ресурсы, есть ли они сейчас у компании;
• сколько денег нужно на достижение стратегии;
• как привлекать клиентов и что для этого нужно;
• какие отделы и как будут участвовать в стратегии, в чем будет их мотивация;
• реально ли достичь результатов стратегии с учетом ситуации в компании и на рынке;
• от чего будет зависеть успех, по каким критериям его определить.

Ответы на вопросы должны помочь скорректировать стратегию и увидеть более детальный план по достижению результата. 

Шаги по формированию стратегии развития компании

Чтобы создать стратегию развития компании, придется потратить много времени на анализ конкурентов, внутренних процессов компании, целей и задач. Также необходимо изучить слабые и сильные стороны своей организации. 

Исследование макросреды

Макросреда – внешние обстоятельства, влияющие на бизнес. Например, состояние экономики в стране и мировые кризисы. К таким факторам также относятся:

• новые законы – к примеру, вы планируете продавать товары, на которые может потребоваться лицензия;
• сделки лидеров рынка – слияния компаний, открытие новых филиалов, анонсы новых продуктов увеличивают конкуренцию;
• доходы населения – если доходы падают, можно переориентироваться с премиум-класса на эконом, когда растут – вывести на рынок новый дорогой товар. 

Анализ микросреды

Микросреда – это то, с кем взаимодействует бизнес – поставщики, конкуренты, партнеры, покупатели или сотрудники. На микросреду компания может повлиять: менять поставщиков, если нашли более выгодные условия, учитывать потребности клиентов, искать больше партнеров. 

Для изучения микросреды проводят маркетинговое исследование: определяют тенденции рынка, потребности и поведение покупателей, методы работы конкурентов. По его результатам станет понятно, как развивается отрасль, в чем нуждаются клиенты, какая ценовая политика. 

SWOT-анализ

SWOT-анализ помогает объективно оценить слабые стороны и преимущества бизнеса. Он нужен, чтобы систематизировать информацию о компании, определить долгосрочные цели, увидеть перспективы и риски.

 Для анализа сделайте табличку с четырьмя колонками и запишите: 

• преимущества перед другими компаниями;
• минусы вашей компании;
• внешние факторы, которые дают возможность роста;
• угрозы внешней среды.

Матрица Ансоффа

Это инструмент для стратегического позиционирования продукта на рынке. Есть четыре направления, компания должна выбрать одно:

• увеличение продаж старого продукта на старом рынке;
• вывод старого продукта на новый рынок;
• продажа новых товаров на старом рынке;
• смена и товара, и рынка.

Сопоставьте все направления с результатом исследований макро- и микросреды, SWOT-анализа и определите, какое направление принесет больше прибыли. 

Определение целей и задач

Цели и задачи должны быть понятными, измеримыми в конкретных результатах, выполнимыми. Начните с цели. К примеру, добавить шесть новых категорий товара через три месяца, увеличить продажи в пять раз к концу следующего года или открыть еще восемь торговых точек через три года. Далее нужно детально прописать задачи, которые приведут к этой цели. 

Ответьте на вопросы: что нужно, чтобы реализовать цель, какие этапы должны быть. Например, чтобы увеличить продажи, необходимо переработать KPI менеджеров и нанять еще несколько сотрудников, переработать скрипты для общения с клиентами и оптимизировать расходы на рекламу.

Понять, какая реклама приносит звонки, а какая только расходует бюджет, поможет коллтрекинг Calltouch. Он определит конверсию и стоимость звонка, гео и устройство пользователя, обращался ли ранее этот клиент, с какой рекламной площадки поступил звонок. По этим данным вы сможете оставить более эффективные площадки и сэкономить на тех, с которых нет обращений.

Как реализовать стратегию развития предприятия

Определить текущее состояние компании. Соберите актуальную информацию о компании: объемы продаж, прибыль, расходы. Проанализируйте компетенции персонала и руководителей, условия сотрудничества с поставщиками и другими партнерами.

Определить возможности компании. Оцените реальные возможности предприятия, изучите его слабые и сильные стороны. Если адекватно оценить собственные силы, получится выбрать верную стратегию.

Подготовить изменения в структуре руководства компании. Это нужно, чтобы по необходимости открыть новые подразделения, принять в штат дополнительных сотрудников или создать собственный отдел логистики. Если заранее спрогнозировать возможные кадровые изменения, можно быстро сориентироваться в критичный момент.

Устранить возможные риски. Этот шаг поможет избежать возможных потерь, обезопасить компанию от банкротства. Для этого нужно определить, что вы будете делать в случае проблем. Например, если рядом откроется конкурент или поставщик повысит цены. 

Скорректировать стратегию. Для этого нужно постоянно анализировать, что происходит в макро- и микросреде. Например, учитывать изменения в законодательстве, появление новых рынков сбыта или конкурентов. Корректировки стратегии помогут достичь результатов, несмотря на перемены.

Как оценить эффективность нововведений

Сравнивайте прогнозируемые показатели с фактическими результатами. Разделите периоды на этапы, чтобы видеть промежуточные показатели. Если цель стратегии – увеличить прибыль в шесть раз через год, сравнивайте каждый месяц объем продаж с начальными данными. Когда видите отклонения от плана, вносите корректировки в бизнес-процессы: меняйте KPI или ответственных по задачам, нанимайте новых сотрудников или проводите обучение старых. И после изменений вновь анализируйте показатели. 

Возможные риски при воплощении в жизнь бизнес-стратегии

Есть риски, избежать которых бывает невозможно. К ним относятся: 

• изменения политики и экономики страны;
• неспособность окупить затраты на производство;
• перенасыщение рынка продукцией;
• более выгодные предложения конкурентов;
• снижение качества из-за нарушения стандартов;
• ошибки в договорах;
• плохой клиентский сервис.

Чтобы не терять лояльность клиентов и не упускать их заявки, автоматизируйте обработку обращений. В этом помогут виджеты Calltouch. С ними можно настроить обратный звонок, переход на мессенджеры и социальные сети. Скрипт свяжет менеджера с клиентом из VK, Facebook* (продукт компании Meta, которая признана экстремистской организацией) или TikTok Leads.

Какие ошибки можно допустить

Основные ошибки возникают на стадии исследования и планирования. Они могут быть связаны с оторванностью от реальности и неправильным анализом ресурсов. Некоторые компании не учитывают стратегии конкурентов или изменения на рынке. Также к типичным ошибкам относятся непонимание у сотрудников, как достичь результатов, проблемы с мотивацией. 

Коротко о главном

• Стратегия развития бизнеса помогает в долгосрочном планировании целей и задач компании. Это руководство, как достичь результата.
• При формировании стратегии анализируйте изменения в экономике, законах страны, собственные показатели. А также учитывайте слабые и сильные стороны своей компании.
• Для реализации планов определите текущее состояние компании и ее возможности, спланируйте изменения в структуре руководства.
• Определяйте риски и методы работы с ними, чтобы вовремя скорректировать стратегию.