Какие теории мотивации необходимо изучить руководству для правильного понимания данной проблемы

Теория
ожидания разработана канадским психологом
Виктором Врумом(Victor H. Vroom, 1932).
Ее главной идеей является то, что наличие
у человека активной потребности не
является достаточным условием для его
мотивации к эффективной работе или
достижению цели. Человек долженожидать,
что выбранное им поведение приведет к
удовлетворению его потребности. Таким
образом, ключевым понятием этой теории
является «ожидание», которое
представляет собой оценку человекомвероятностикакого-либо события.
Например, студенты ожидают, что, успешно
закончив колледж (университет), они
смогут получить хорошую работу и
перспективы карьерного роста.

Теория
ожидания оперирует тремя факторами.

1.
«Усилия — результаты»— ожидание
того, что затраченные усилия дадут
желаемый результат. Например, рабочий
может ожидать, что если он в своей работе
будет прилагать больше стараний,
совершенствовать свои навыки, то он
будет успевать произвести за рабочую
смену больше качественной продукции,
т.е. повысит производительность
собственного труда.

2.
«Результаты — вознаграждение»— ожидание определенного вознаграждения
за результаты. Например, рабочий может
ожидать, что повышение производительности
его труда приведет к повышению его
зарплаты, а перевыполнение плана — к
премии. Однако если он не будет осознавать
четкой взаимосвязи между достигнутыми
результатами и желаемым вознаграждением,
то его мотивация к труду ослабнет.
Например, если рабочий знает по опыту
своих коллег, что за повышение качества
и количества производимой продукции
руководство далеко не всегда повышает
зарплату, то вероятность положительного
исхода он будет оценивать как крайне
низкую, следовательно, его мотивация к
эффективному труду будет низкой.

3.
Валентность— предполагаемая степень
удовлетворения или неудовлетворения
человека в результате получения им
конкретного вознаграждения. Валентность
зависит от типа активной потребности
человека. Например, рабочий может знать,
что за повышение производительности
труда ему повысят разряд и зарплату, но
это никак не повлияет на его карьеру.
Если же он при этом рассчитывал на
повышение по службе (например, назначение
на должность мастера), то валентность
такого вознаграждения он будет считать
для себя низкой, а значит, и мотивация
к повышению производительности труда
тоже будет низкой.

Таким
образом, согласно теории ожидания
высокая мотивация возможна лишь в том
случае, когда высокие значения имеют
все три показателя (рис. 6.6).

Модель
мотивации согласно теории ожидания В.
Врума

┌─────────┐ ┌──────────────┐
┌────────────────┐
┌───────────────┐

│ │ │ Ожидания,
│ │ Ожидания, │ │ Валентность
│

│ │ │ что
усилия │ │ что результаты │
│(воспринимаемая│

│Мотивация│
= │дадут желаемый│ x │ обеспечат │
x │ ценность │

│ │ │ результат
│ │ желаемое │ │вознаграждения)│

│ │ │ │ │ вознаграждение
│ │ │

└─────────┘ └──────────────┘
└────────────────┘
└───────────────┘

Рис.
6.6

Теория
справедливости (Equity Theory)предложена
в 1963 г. американским психологом Джоном
Стейси Адамсом(John Stacy Adams). Она
основывается на утверждении, что люди
субъективно оценивают соотношение
междузатраченными усилиямииполученным вознаграждениеми
сравнивают это соотношение с показателямидругих людей, выполнявших такую же
работу (рис. 6.7).

Сравнение
отношения «усилия/вознаграждение»

Рис.
6.7

Адамс
выделил шесть возможных реакций человека
на несправедливость:

1.
Сокращение собственных затрат энергии
(«за такую оплату я не намерен
выкладываться»).

2.
Попытка увеличить вознаграждение за
свой труд (требования).

3.
Изменение самооценки (снижение
самоуверенности).

4.
Попытка повлиять на организацию с целью
изменить оплату или нагрузку других.

5.
Выбор для себя другого объекта сравнения
(«мне с ними не равняться»).

6.
Попытка перейти в другое подразделение
или другую организацию.

Основной
вывод: опытный менеджер должен отслеживать
реакции подчиненных и вовремя устранять
возникающие противоречия.

Концепция
трудовой мотивации В. Герчикова.Российский ученый, профессор Владимир
Герчиков разработал концепцию мотивации,
позволяющую повысить эффективность
работы людей.

Герчиков
Владимир Исакович(1938 — 2007) — доктор
социологических наук, профессор,
сертифицированный консультант по
управлению. Область научных интересов
— методология социологических исследований,
теория и практика управления человеческими
ресурсами, мотивация и стимулирование
труда. Автор типологической модели
трудовой мотивации, концепции человеческого
фактора производства, социологических
шкал для измерения количественных
признаков. В. Герчиков имеет свыше 230
научных печатных работ, из них 19 на
иностранных языках.

Практики
советуют… Кто не жалуется на трудности
с мотивацией? Все жалуются. Одна из
проблем в том, что на одни и те же стимулы
люди совершенно по-разному реагируют…
Мощный прорыв на этом участке теории и
практики мотивации совершил профессор
Владимир Исакович Герчиков. Он учил: не
стоит мотивировать персонал вообще, он
— разный. А разница эта проходит по разным
типам внутренней мотивации. Открытие
феномена внутренней мотивации произвело
переворот в управлении людьми. Выяснилось,
что им в организации нужно совсем не
одно и то же.

А.И.Пригожин

президент
Национального института

сертифицированных
консультантов по управлению

Окончательно
типологическая модель трудовой мотивации
сформировалась в начале 1990-х. Проведя
тысячи интервью с сотрудниками разных
уровней, профессор Герчиков пришел к
выводу, что существует пять типов
трудовой мотивации (табл. 6.2).

Таблица
6.2

Пять
типов трудовой мотивации по В. Герчикову

Инструменталисты	Профессионалы	Хозяева	Патриоты	Люмпены <1>
Для людей инструментального типа работа сама по себе не представляет никакой ценности: им нужны лишь деньги. Такой человек будет работать с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы ему хорошо платили	Сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы. Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу	Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело. Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны. Однако «хозяином» очень сложно управлять — он не терпит, когда им командуют	Работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации. Он более всего ценит результативность общего дела и признание руководством его заслуг, нежели деньги или престижность работы	Категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник. Другое название данного типа — избегательный

———————————

<1>
Люмпен (от нем. lumpen— лохмотья) — все
деклассированные слои населения
(бродяги, нищие, уголовные элементы и
др.), люди без социальных корней и
нравственного кодекса, готовые без
рассуждений повиноваться человеку,
обладающему реальной властью.

Говорят
гуру… Чистые типажи в обществе встречаются
редко — в каждом человеке в определенном
соотношении пересекаются два, а то и
более вида трудовой мотивации.

В.Герчиков

Модель
профессора Герчикова можно использовать
в двух направлениях:

1.
Для каждого мотивационного типа
существует оптимальный набор стимулов,
и эти данные полезно знать для грамотного
выстраивания политики вознаграждений
(табл. 6.3).

Таблица
6.3

Виды
стимулирования сотрудников с различными
типами

мотивации

Виды стимулирования	Типы мотивации
Инструментальная	Профессиональная	Патриотическая	Хозяйская	Избегательная
Негативные (наказания, угрозы потери работы и т.п.)	Применимы в денежной форме	Запрещены	Применимы в знаковой форме	Запрещены	Базовые <1>
Денежные	Базовые	Применимы	Нейтральные <2>	Применимы	Нейтральные
Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.)	Применимы в денежной форме	Применимы при целевой договоренности	Применимы в знаковой форме	Применимы при целевой договоренности	Базовые
Моральные	Запрещены	Применимы	Базовые	Нейтральные	Нейтральные
Патернализм (забота о работнике)	Запрещены	Запрещены	Применимы	Запрещены	Базовые
Организационные (содержание, условия и организация работы)	Нейтральные	Базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Карьера, развитие	Применимы	Базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Участие в совладении и управлении	Нейтральные	Применимы	Применимы	Базовые	Запрещены

———————————

<1>
В таблице слово «базовые» означает,
что для сотрудника с данным типом
мотивации в основном должен применяться
только этот вид стимулирования.

<2>
В таблице слово «нейтральные»
означает, что этот вид стимулирования
не окажет заметного стимулирующего
воздействия на сотрудника с данным
типом мотивации.

2.
Каждому типу деятельности соответствует
определенный тип трудовой мотивации,
и руководитель может определить,
правильных ли людей он нанимает (табл.
6.4).

Таблица
6.4

Соответствие
типов мотивации видам деятельности

Тип деятельности	Пример должностной позиции	Тип мотивации
Исполнитель работ с четко измеримым результатом	Менеджер по продажам	Инструментальная
Исполнитель на автономной работе	Агент, торговый представитель, слесарь-ремонтник	Хозяйская, профессиональная, инструментальная
Исполнитель на простых работах	Оператор полуавтоматической машины	Инструментальная, избегательная (люмпенская)
Специалист с функциональным характером работы	Менеджер по маркетингу, специалист по работе с персоналом	Профессиональная
Руководитель подразделения	Начальник отдела или цеха	Хозяйская, патриотическая
Высший руководитель	Генеральный директор	Хозяйская

В
наши дни открытие В.И. Герчикова широко
используют консультанты по управлению,
службы персонала и руководители
организаций.

Контрольные
вопросы

1.Что такое мотивация?

2.Как потребности влияют на поведение
человека?

3.Перечислите виды потребностей в
соответствии с иерархией А. Маслоу.

4.Какие потребности выделил в качестве
ключевых Д. Мак-Клелланд?

5.Какие факторы Ф. Герцберг назвал
мотиваторами?

6.Что означает термин «валентность»
в модели мотивации В. Врума?

7.В чем, на ваш взгляд, состоят преимущества
модели В. Герчикова перед другими
изученными моделями мотивации?

Практикум
к главе 6

Задание
1. Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Запишите
названия типов потребностей человека,
составляющих пирамиду иерархии
потребностей, предложенную А. Маслоу.
Приведите примеры потребностей.
Потребности какого уровня (каких уровней)
побуждают вас учиться в вузе? Объясните
свое мнение.

Задание
2. Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Прочитайте
мини-кейсы и укажите, какие типы
потребностей (по классификации А. Маслоу)
побуждали героев действовать описанным
образом.

N п/п	Ситуации
1	В первые дни своего пребывания на необитаемом острове Робинзон Крузо с риском для жизни нырял к затонувшему кораблю, чтобы достать уцелевшие оружие, одежду и припасы. Впоследствии, прожив на острове несколько лет, он тратил много времени и сил на то, чтобы научиться выращивать пшеницу и разводить домашних животных
2	К моменту своего знакомства с туземцем Пятницей Робинзон Крузо уже вполне научился обходиться без помощи других людей, добывать себе пищу и даже строить жилище. Тем не менее он прилагал большие усилия к тому, чтобы Пятница стал его другом и научился говорить по-английски
3	Выпускник факультета менеджмента одного из престижных вузов Николай получил работу аналитика в успешной коммерческой компании. Работа требовала от него приложения знаний, сил и творческих способностей. Каждая новая ситуация предполагала неординарный подход и креативность. В целом Николай был доволен своей работой, понимая, что она дает ему не только высокую заработную плату, но и реализацию знаний, творческое развитие, а также гарантирует карьерный рост. Огорчало Николая только одно — ему приходилось работать уединенно в удобном одноместном офисном помещении. Общение с коллегами сводилось преимущественно к обмену электронными посланиями. Через полтора года Николай попросил перевести его на другую, менее оплачиваемую должность, требующую большую часть рабочего времени проводить в общении с коллегами, партнерами и клиентами
4	Наталия всегда мечтала быть корреспондентом. К моменту окончания с отличием факультета журналистики ее портфолио насчитывало более тридцати статей, рассказов и очерков. Одна работа даже завоевала приз престижного конкурса. После окончания университета Наталия устроилась в редакцию очень крупной и известной газеты. Однако на первое время ей предложили должность редактора небольшой рубрики. Писать не давали, да на это просто не оставалось времени. Наталия отлично справлялась со своими обязанностями и была на хорошем счету у руководства. Однако «первое время» затянулось на два года. Из разговора со своим шефом Наталия поняла, что в ближайшие несколько лет ей не предоставят место корреспондента. Через две недели Наталия уволилась из престижного издания и устроилась корреспондентом в небольшую газету. Теперь ей приходится много писать, много ездить по стране. Работа отнимает почти все время. Статьи Наталии не раз отмечались читателями как самые интересные и острые. По-видимому, в ближайшие три-четыре года Наталию не ожидает какое-либо серьезное служебное продвижение. Однако, по ее словам, она еще никогда не чувствовала себя такой счастливой
5	Сергей со школьной скамьи занимался жонглированием. Он не собирался становиться артистом цирка, просто это было его хобби. В университете он продолжал совершенствовать свое мастерство, постоянно увеличивая число предметов для жонглирования. Это не мешало учебе, и родители даже поощряли увлечение сына. На четвертом курсе Сергей твердо решил побить рекорд мира по максимальному количеству предметов для жонглирования и подал заявку в комитет Книги рекордов Гиннесса. С первого раза побить рекорд ему не удалось. Не удалось и со второго. Но Сергей продолжал тренироваться. Его мечта сбылась лишь через два года после окончания вуза, когда он уже работал менеджером крупного отеля. Сергей был очень горд своим успехом. Поздравления шли со всех концов России и даже из других стран. К сожалению, через полгода рекорд был побит, но это не расстроило Сергея. Сегодня Сергей — генеральный директор сети отелей. В его офисе на самом видном месте лежит Книга рекордов Гиннесса, раскрытая на посвященной ему странице. Жонглированием он занимается редко, на отдыхе для удовольствия
6	Анна работает менеджером в небольшой компании и руководит отделом. В ее подчинении находятся пять сотрудников. Отделу часто приходится решать срочные и достаточно сложные задачи. Иногда выполнение нового задания требует от Анны твердости и требовательности по отношению к ее сотрудникам. Но ей всегда удается обходиться без применения административных мер, взысканий и предупреждений. Анна считает, что залогом успешной работы коллектива является хороший моральный климат. Бывали случаи, когда Анна брала на себя часть исполнительской работы, чтобы позволить одной сотруднице пораньше уйти с работы в детский сад за ребенком. Сотрудники не злоупотребляют добрым отношением Анны. Они понимают важность своевременного выполнения производственных заданий и прилагают для этого все свои навыки и усилия

Задание
3. Методы мотивации

В
коллективе фирмы назревает конфликтная
ситуация, что подтверждается следующими
фактами:

—
каждый трудится сам по себе, отказывая
другим в помощи;

—
сотрудники не доверяют друг другу и
стараются не делиться рабочими и личными
планами, не дают советы;

—
при высказывании своего мнения о работе
своего коллеги каждый сотрудник скорее
выскажет свои замечания и претензии,
нежели подчеркнет его достоинства.

Как
вы думаете, что следует предпринять
менеджеру, чтобы изменить обстановку
в коллективе?

Задание
4. Теории мотивации

В
обувном магазине назрела конфликтная
ситуация между подчиненными и руководством.
Несколько продавцов-консультантов
обвинили администрацию магазина в том,
что всем назначают одинаковую заработную
плату вне зависимости от вклада каждого
работника.

1.
Какие теории мотивации необходимо
изучить руководству для правильного
понимания данной проблемы?

2.
Каким образом можно убедиться в
справедливости выводов продавцов-консультантов?

Задание
5. Теории мотивации

Составьте
таблицу (см. образец), запишите в первый
столбец все изученные вами теории и
модели мотивации. Во второй столбец
запишите ваши отзывы — какие теории и
модели заинтересовали вас больше других
и почему.

N п/п	Теории и модели мотивации	Ваши отзывы
1
2
3
4
5
6
7

Правда ли, что большинство людей мотивирует хорошая зарплата, а фото на доске почета — это атавизм? Как быть с теми, кого не удивишь премией и полисом добровольного медицинского страхования? Мы изучили основные теории мотивации и попытались понять, как открытия 50-летней давности использовать в управлении людьми в 2022 году.

Разбираемся в том, что такое мотивация, как одну и ту же задачу решить с помощью разных подходов и какие из них наиболее эффективны.

Содержание

👉 Что такое мотивация и зачем разбираться в теории мотивации

👉 Пирамида Маслоу

👉 Теория Альдерфера

👉 Теория Мак-Клелланда

👉 Двухфакторная теория Герцберга

👉 Теория Тейлора

👉 Теория Хаббарда

👉 Теория справедливости Адамса

👉 Теория ожиданий Врума

👉 Теория подкрепления Скиннера

👉 Комплексная теория Портера — Лоулера

👉 Хоторнские эксперименты

👉 Теория Мак-Грегора

Что такое мотивация и зачем разбираться в теории мотивации

Мотивация — это побуждение себя и окружающих к достижению целей, стремлению к успехам в различных видах деятельности. В отличие от стимулов, которые являются внешними факторами, мотивы — это то, что толкает нас к определенным действиям изнутри. 

Допустим, вы взяли команду разработчика Павла. Он был тимлидом, но согласился пойти к вам сениор-девелопером на более высокую зарплату. У Павла внушительный опыт, отлично выполненное тестовое задание и хорошие теоретические знания. Вы ждете, что проект с участием такого опытного разработчика взлетит в ближайшие месяцы. Но что-то пошло не так: Павел не вовлечен, проявляет мало инициативы и даже допускает досадные ошибки.

Причин у этого может быть много, но одна из них связана с мотивацией. На предыдущем месте работы Павел, получая значительно меньше, был на лидерской позиции, много общался со своей командой и решал менеджерские задачи, а теперь занимается исключительно кодингом и, кажется, не очень-то удовлетворен. 

Чтобы раскрыть потенциал хорошего сотрудника, компетентный менеджер обратится к мотивационным теориям. Они позволяют понять, какие потребности есть у разных людей, как их можно удовлетворять и как помочь сотруднику работать лучше, чтобы команда могла двигаться к намеченной цели. 

Теперь расскажем, какие теории мотивации бывают.

Содержательные теории

В основе таких теорий определение мотивов, внутренних потребностей человека, которые побуждают людей действовать определенным образом, и их классификация и структуризация. 

Пирамида Маслоу

Это одна из наиболее известных теорий. Абрахам Маслоу разделял все потребности человека на пять уровней и полагал, что удовлетворение базовых потребностей позволяет переходить к удовлетворению потребностей более высокого уровня:

По мнению Маслоу, пока не удовлетворены потребности более низких уровней, потребности уровнем выше не возникают.

Эта теория не нашла подтверждения, потому что в действительности потребности человека возникают в произвольном порядке вне зависимости от удовлетворения или неудовлетворения потребностей уровнем ниже. Кроме того, эта теория не учитывает индивидуальные особенности людей. 

Теория Альдерфера (Теория ERG)

Клейтон Альдерфер выделял всего три группы потребностей:

• потребность существования (E — existence) аналогична физиологическим потребностям в пирамиде Маслоу, например пища, питье, сон, и потребности в безопасности; 
• потребность связи или общения с другими (R — relatedness);
• потребность роста (G — growth) — это потребность в самореализации, уважении.

В отличие от Маслоу, Альдерфер полагал, что перемещение от потребности к потребности может происходить в обе стороны: если потребность удовлетворена, человек перемещается на уровень выше, а если не удовлетворена — на уровень ниже. При этом, если человек переходит на уровень ниже, то он будет прикладывать в два раза больше усилий для реализации потребностей, чем уровнем выше. 

Как эта теория может помочь Павлу и его руководителю. Очевидно, что у Павла не реализована потребность в росте, которая выражается в самореализации, лидерстве, уважении. Если в данный момент нет условий для того, чтобы Павел удовлетворил в потребность в росте, то, по предложению Альдерфера, менеджеру стоит переопределить усилия Павла на реализацию потребностей в связи или существовании. Например, ввести практику общих стендапов для обсуждения результатов работы или предложить групповые активности после работы: вечеринки, совместные занятия спортом или игры. Это особенно важно, если Павел работает в распределенной команде и не видится со своими коллегами в офисе.

Теория Мак-Клелланда

В теории, предложенной Дэвидом Мак-Клелландом, действия и мотивы людей объясняются через потребность в трех составляющих:

• Власть. Таких людей мотивирует возможность влиять на окружающих, быть наставником или лидером. Для них важна дисциплина. Однако они не очень хорошие командные игроки: «Чтобы один выиграл или пришел к успеху, другой должен проиграть». 
• Причастность. Сотрудники, для которых этот фактор ключевой, стремятся создавать и поддерживать социальные связи. Им нравится быть частью команды, чувствовать поддержку, принятие и уважение окружающих. Однако такие люди, по мнению Мак-Клелланда, вряд ли будут хорошими руководителями, из-за того что слишком сильно переживают из-за мнений окружающих. 
• Успех. Люди с такой потребностью обычно выбирают задачи средней сложности, выполнение которых зависит только от них самих, а не от удачи и везения. Таким сотрудникам важно получать обратную связь по выполненным задачам.

Нужно заметить, что, согласно этой теории, людей мотивирует не один из факторов, а все три фактора сразу — в разных пропорциях.  

Как эта теория может помочь Павлу и его руководителю. Очевидно, что Павла в разной степени мотивирует власть и причастность — взаимодействие с людьми, работа в команде, возможность стать ментором. 

Его руководителю нужно выявить эти потребности и предложить новый формат работы: например, создать рабочую группу, лидером которой станет Павел. 

Двухфакторная теория Герцберга

Американский психолог Фредерик Герцберг основывал свою теорию на том, что на удовлетворение от работы влияют два вида факторов:

• Мотиваторы — факторы, связанные с характером и сущностью работы. Например, успехи, карьерный рост, признание и одобрение результатов работы, возможность творческого и делового развития, высокий уровень ответственности. 
• Гигиенические факторы, связанные с окружающей средой, в которой сотрудник должен выполнять работу. К ним относятся политика руководства, условия работы, размер зарплаты, отношения в коллективе, степень контроля за работой, статус. 

При этом, по мнению Герцберга, гигиенические факторы не являются мотивами, но если их не обеспечивать должным образом, у работников будет расти неудовлетворенность работой.

Как эта теория может помочь Павлу и его руководителю. С одной стороны, Павел испытывает неудовлетворенность работой, потому что он не ощущает влияния некоторых гигиенических (внешних) факторов — определенного статуса, общения и слаженной работы в команде. С другой стороны, у него недостаточно и внутренних мотиваторов для более усердной работы: он занимает позицию ниже, чем на предыдущем месте работы, не видит признания достижений и успехов. 

Здесь, как и в случае выше, руководитель может сделать Павла главой небольшой рабочей группы, чтобы тот почувствовал свою значимость и ощутил поддержку коллег в командной работе. Так удовлетворенность работой вырастет.

Теория Тейлора

Фредерик Тейлор — основоположник научного менеджмента. Он сформулировал теорию трудовой мотивации, которую называли «методом кнута и пряника». По его мнению, повысить производственные показатели можно только с помощью денежного стимулирования персонала. При этом Тейлор воспринимал работников как продолжение станка или машины. Он отрицал необходимость учитывать индивидуальные особенности человека, его эмоции и потребности.

Суть этой теории мотивации в менеджменте заключается в прямой зависимости оплаты труда от результатов работы сотрудника: перевыполнил план — выписали премию, не смог выполнить норму — оштрафовали. Чтобы компания работала как часы, а подчиненных было легче контролировать, руководителям нужно:

• установить нормы выработки или почасовую оплату;
• составить четкие инструкции и алгоритмы действий на рабочем месте;
• контролировать подчиненных, отслеживать их успехи и неудачи.

Как эта теория может помочь Павлу и его руководителю. Возможно, специалисту не хватает жестких рамок и того самого «кнута», который подстегнул бы его трудиться эффективнее и не допускать ошибок. По сравнению с прошлым местом работы, в этой компании он получил более высокую должность и зарплату. Павел, скорее всего, решил, что достиг профессионального «потолка» и расслабился. Руководителю можно попробовать установить минимальную планку результатов и ввести систему штрафов и поощрений.

Теория Хаббарда

Рон Хаббард разработал шкалу побудительных мотивов — от высшего к низшему:

• Долг — сотрудник считает работу делом своей жизни, готов добиваться целей и связывает свои успехи с успехами всей компании.
• Личная убежденность — работник полагается на собственное мнение о том, что правильно делать в той или иной ситуации; он точно знает, что входит в его компетенции, и не боится брать на себя ответственность.
• Личная выгода — человек соглашается хорошо работать, руководствуясь желанием что-то получать, например, проценты от прибыли, знания, опыт, признание.
• Деньги — самый низкий уровень мотивации, когда сотрудника не интересует ничего, кроме зарплаты.

Чем больше людей следуют высоким побудительным мотивам, тем успешнее компания.

Как эта теория может помочь Павлу и его руководителю. Можно провести тестирование или беседу с сотрудникам, чтобы узнать его ценности и мотивы. На основании полученных сведений руководитель подберет индивидуальные способы мотивации.

Процессуальные

Процессуальные теории рассматривают мотивацию как непрекращающийся процесс, в котором люди анализируют окружение, вырабатывают реакции на изменяющуюся внешнюю среду и выбирают определенное поведение. 

Теория справедливости Адамса

Эта теория основывается на том, что люди соотносят вложенные в задачу усилия с полученным вознаграждением и сравнивают размер вознаграждения, полученного за свой вклад, с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичные задачи. 

Под вкладом здесь можно понимать время работника, его экспертизу, квалификацию, опыт, навыки, а под вознаграждением — денежную компенсацию, премию, различные неденежные бонусы, гибкий график.

Согласно Адамсу, если работник полагает, что его коллега получил больше за ту же самую работу, он чувствует себя незаслуженно обиженным, переживает психологическое напряжение, которое снижает мотивацию. И наоборот, сотрудники, довольные сопоставлением вознаграждений и затрат труда, будут стараться работать с той же или большей интенсивностью.

Как эта теория может помочь Павлу и его руководителю. Вполне вероятно, что Павел сравнивает свой опыт и умения с коллегами, находящимися на одном с ним уровне, и оценивает свой вклад в решение рабочих задач значительно выше — ведь у него есть управленческий опыт, он не только умеет писать код, но и смотрит на задачи стратегически, координирует своих коллег. В этом случае руководителю Павла стоит задуматься над дополнительным вознаграждением для него: это может быть публичная похвала и признание вклада Павла в общий проект, предложение возглавить рабочую группу.

Теория ожиданий Врума

Виктор Врум полагал, что поведение людей определяют ожидаемые результаты или последствия. Например, сотрудники будут работать усерднее, если будут уверены, что их усилия вознаградят.

Теория ожиданий включает три компонента:

• ожидание того, что затраченные усилия принесут желаемый результат;
• содействие или ожидание того, что за достигнутые результаты человек получит соответствующее вознаграждение;
• валентность, или ожидаемая ценность вознаграждения — степень удовлетворенности или неудовлетворенности полученным вознаграждением.

По Вруму, мотивацию можно описать формулой:

Отсюда видно, что если один из элементов будет равен нулю — например, ожидаемое вознаграждение будет для человека недостаточно удовлетворительным, — то и в целом мотивация на конкретную задачу у человека будет отсутствовать.

Как эта теория может помочь Павлу и его руководителю. Мы уже понимаем, что Павла мотивируют не только материальные ценности, но и  возможность работать с командой, добиваться менеджерских успехов, быть лидером и ментором. 

Если руководителю необходимо, чтобы Павел эффективно работал в текущем проекте, можно пообещать ему, что после он будет работать в группе или у него появится помощник — мидл- или джуниор-разработчик, которому Павел станет ментором.

Теория подкрепления Скиннера

Эта теория основывается на том, что поведение людей обусловлено их поведением в прошлом в аналогичных ситуациях. Например, сотрудники стараются выбирать задачи такого типа, какие им удавалось успешно решать в прошлом, и избегают заданий, похожих на те, с которыми когда-то потерпели неудачу.

За поведением следует подкрепление. Оно может быть позитивным (поощрение) и негативным (наказание). Поощрение (похвала, финансовое стимулирование) способствует тому, что в дальнейшем сотрудник будет действовать так же, выбирать стратегию и подход к решению задач похожим образом.

А вот нежелательное поведение, по мнению Скиннера, следует вообще игнорировать, а не наказывать: наказание лишь приводит к подавлению неправильного поведения. Кроме того, оно может иметь и ряд неприятных последствий: уход в себя, недоброжелательность, деструктивная тревожность.

Скиннер предложил четыре схемы подкрепления:

• Непрерывная. Здесь подкрепление должно происходить после каждой желательной реакции или поведения человека.
• Пропорциональная. В этом случае подкрепление осуществляется при условии, что сотрудник выполнил определенный объем требуемых от него задач.
• Пропорционально-временная. Эта схема аналогична предыдущей с той разницей, что от человека требуется выполнение желательных действий (например, производство необходимого количества деталей) в определенный промежуток времени — и лишь тогда следует подкрепление.
• Случайная. Здесь желательное поведение подкрепляется время от времени случайным образом, бессистемно.

Позитивное подкрепление лучше всего использовать в двух схемах — непрерывной и пропорционально-временной.

Как эта теория может помочь Павлу и его руководителю. В данном случае низкая продуктивность и невовлеченность Павла — это нежелательное поведение. Его стоит игнорировать. 

Можно попробовать применить пропорционально-временную схему: разделить большой проект на спринты и по итогам каждого спринта оценивать результаты. За достигнутые результаты в указанный срок следует подкреплять успехи разработчика: публично хвалить, на следующий спринт давать задачи с большей зоной ответственности.

Комплексная теория Портера — Лоулера

Эта теория — синтез теории ожидания и теории справедливости. В ней пять переменных:

1. Затраченные усилия. Они зависят от ценности вознаграждения и уверенности в справедливой оценке труда.
2. Восприятие затраченных усилий — большие и значительные или небольшие, скромные. 
3. Результаты зависят от затраченных усилий, способностей и индивидуальных особенностей работника и понимание своей роли и вклада в процесс труда. 
4. Вознаграждение за достижение результатов может быть двух типов: внутреннее — например, чувство выполненного долга или гордости за проделанную работу; внешнее (материальное и моральное) — похвала, премия, повышение.
5. Степень удовлетворения.

Из этой теории можно вывести такие рекомендации для менеджеров:

1. Необходимо делать так, чтобы способности и личностные характеристики работника соответствовали позиции, на которую его определяют.
2. Менеджеры должны четко давать понять сотрудникам, каких именно результатов от них ожидают, и проверять, правильно ли они были поняты.
3. Ожидаемые результаты работы ваших сотрудников должны быть конкретными и достижимыми.
4. Чтобы поддерживать мотивацию сотрудников, успешному достижению результатов должно соответствовать подходящее вознаграждение.
5. Следует проверять, что полученное вознаграждение ценно для сотрудника, а для этого нужно быть уверенным в том, что руководство способно дать сотруднику то, чего он ожидает за свои успехи.

Как эта теория может помочь Павлу и его руководителю. Руководителю Павла стоит удостовериться, что и жесткие, и гибкие навыки Павла, его характер и профиль личности соответствуют занимаемой им должности. Это стоит делать еще на этапе подбора, чтобы быть полностью уверенным в том, что будущий сотрудник отлично проявит себя на новой позиции.

Важно и понять, какого вознаграждения ожидает Павел (возможно, это не денежный бонус: публичная похвала, повышение в должности или расширение зоны ответственности) и поощрить его тем, что он и ожидает получить.

Хоторнские эксперименты

В 1920–1930-х годах в США профессор психологии Элтон Мэйо с коллегами проводил ряд экспериментов в небольшом городке Хоторн на предприятиях Вестерн Электрикс. 

В ходе эксперимента предполагалось выявить главные факторы, влияющие на производительность труда, например: 

• зависимость между изменениями в окружающей среде и производительностью работников; 
• взаимосвязь между различными сочетаниями рабочих часов и пауз для отдыха; 
• зависимость между взаимоотношениями в коллективе и производительностью труда. 

Ключевые выводы после проведенных экспериментов:

• На экономический успех компании во многом влияют человеческие проблемы или их отсутствие: острота конфликтов работников с администрацией, степень их удовлетворенности рабочим процессом, степень текучести кадров, взаимоотношения между сотрудниками, их отношение к нововведениям.
• Производительность сотрудников во многом зависит от их желания трудиться, а на это влияет то, как они оценивают свою деятельность в организации, уровень заработка и взаимоотношения с коллегами и руководителями.
• Потребность в признании, безопасности и чувстве причастности играют большую роль в мотивации сотрудников, чем физические условия работы. 
• Рабочая группа имеет сложную социальную организацию с особыми нормами поведения, различными социальными связями, взаимными оценками. Внутри таких групп устанавливаются непредписанные нормы, которые регулируют выработку и отношение с руководством. 

Как эта теория может помочь Павлу и его руководителю. Один из выводов хоторнских экспериментов явно подсказывает руководителю Павла, что важную роль в мотивации сотрудников играет чувство причастности и удовлетворенная потребность в признании. 

Здесь решение сводится к тому же: нужно дать почувствовать Павлу, что он часть команды — рабочей группы, наделить его менеджерскими полномочиями, даже если его зона ответственности будет небольшой, и хвалить успехи Павла и его команды.

Важно и обращать внимание на то, какой климат устанавливается внутри рабочих групп, как «долгожители» объясняют новым сотрудникам «правила игры», какой пример подают своим отношением к работе и коллегам.

Теория Мак-Грегора

Дуглас МакГрегор считал, что есть всего два способа управления людьми:

1. Авторитарный режим — когда руководство жестко контролирует коллектив, побуждает сотрудников к добросовестному исполнению обязанностей, разрабатывает и внедряет систему наказаний. Этот способ актуален, когда люди уклоняются от работы, систематически нарушают дисциплину, срывают планы и дедлайны.
2. Лояльный подход и доверие — сотрудники самостоятельно мотивируют себя на достижение результатов, ответственно подходят к выполнению задач, стремятся совершенствовать свои навыки, получают удовлетворение от труда, в то время как руководство обеспечивает персоналу достойные условия работы.

Как эта теория может помочь Павлу и его руководителю. Есть два варианта решения проблемы. Первый — узнать, насколько Павла устраивают условия труда, и по возможности удовлетворить его потребности. Возможно, он не может сосредоточиться на работе в шумном опенспейсе, что влияет на его продуктивность. 

Второй вариант — чаще устраивать планерки и просить сотрудника отчитываться о выполненных задачах. Публичное обсуждение успехов и неудач будет мотивировать выкладываться на работе по максимуму.

Теории мотивации и зачем они нужны — кратко

1. Мотивация — побуждение себя к достижению определенных результатов, которое формируется внутри каждого человека. В этом главное отличие мотивации от стимулов.
2. Менеджерам следует разбираться в теориях мотивации, чтобы понимать, какие потребности есть у разных сотрудников, как их удовлетворять, чтобы добиться максимального уровня мотивации для решения рабочих задач.
3. Теории мотивации бывают содержательные и процессуальные.
4. Содержательные теории основываются на том, что необходимо определять мотивы, внутренние потребности человека. Ведь именно они побуждают людей действовать определенным образом.
5. К содержательным теориям относят теории Маслоу, ERG, Хаббарда, Тейлора, Мак-Клелланда и двухфакторную теорию Герцберга.
6. Процессуальные теории рассматривают мотивацию как непрекращающийся процесс, в котором человек анализирует окружение, вырабатывает реакции на изменяющуюся внешнюю среду и выбирает соответствующее поведение.
7. К процессуальным теориям относят: теорию справедливости Адамса, теорию ожиданий Врума, теорию Мак-Грегора, теорию подкрепления Скиннера, комплексную теорию Портера — Лоулера.

В этой статье мы расскажем о теориях мотивации и о применении их в работе.

Мотивация имеет огромное значение для бизнеса. Мотивированные сотрудники лучше работают, более продуктивны и вовлечены. Важная задача руководителей и HR-менеджеров создавать такие условия работы, в которых сотрудники будут чувствовать себя мотивированными и эффективными.

Мотивация и ее преимущества

Мотивация исходит из удовольствия от самой работы и желания достичь определенных целей, например, заработать больше денег или добиться продвижения по службе. 

Одним словом, поведение людей определяется тем, что их мотивирует. Работа сотрудников – это результат их способностей (например, навыков и опыта) и мотивации. Талантливый сотрудник, который чувствует себя лишенным мотивации, вряд ли будет хорошо работать, в то время как мотивированный сотрудник часто может сделать гораздо больше, чем от него ожидают.

Другими словами, у сотрудников есть определенные потребности или желания и это заставляет их делать определенные вещи (поведение), которые отвечают потребностям (удовлетворение), и это может затем изменить то, какие потребности и желания являются первичными.

Хорошо мотивированная команда может обеспечить следующие преимущества:

• Лучшая производительность. Это может привести к снижению себестоимости, выпускаемых компанией продуктов, и, таким образом, позволит организации продавать свой продукт по более низкой цене и обеспечить себе преимущество на рынке.
• Более низкий уровень невыхода на работу, поскольку сотрудники довольны своей трудовой жизнью.
• Снижение текучести кадров (количество работников, покидающих бизнес). Это может привести к снижению затрат на обучение и подбор персонала.
• Довольные работники обеспечивают компании хорошую репутацию как работодателя, что облегчает поиск лучших талантов.
• Мотивированные сотрудники могут улучшить качество продукта и обслуживания клиентов.

Какие бывают теории мотивации

На простом уровне кажется очевидным, что люди делают что-то, например, идут на работу, чтобы получить то, что хотят, и избежать того, чего не хотят. Почему именно, они хотят того, что они делают, и не хотят того, чего не делают, все еще остается загадкой. Это черный ящик, и он еще не полностью открыт.

В целом основной взгляд на мотивацию выглядит примерно так:

Существует несколько направлений в теориях мотивации:

• Теории содержания
• Теории процесса

Теории содержания сосредотачиваются на том ЧТО мотивирует, в то время как теории процесса сосредотачиваются на том, КАК мотивировано поведение человека. 

Теории содержания – это самые ранние теории мотивации. В рабочей среде они оказали наибольшее влияние на управленческую практику, в то время как в академических кругах они менее всего приняты. Теории содержания также называются теориями потребностей: они пытаются определить наши потребности и связать мотивацию с удовлетворением этих потребностей. Теории содержания не могут полностью объяснить, что мотивирует или демотивирует нас. Теории процессов связаны с тем, как происходит мотивация, и какой процесс может влиять на нашу мотивацию.

Основные содержательные теории: иерархия потребностей Маслоу, теория МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга и другие. 

Основные процессуальные теории: теория Скиннера, теория Врума, теория справедливости Адама, теория постановки целей Локка и другие.

Ни одна теория мотивации не объясняет все аспекты мотивов людей или их отсутствие. Однако, каждое теоретическое объяснение может служить основой для разработки приемов мотивации.

Содержательные теории

Теория Маслоу

Маслоу сосредоточился на психологических потребностях сотрудников. Он выдвинул теорию о том, что в иерархии человеческих потребностей существует пять уровней, которые сотрудники должны выполнять на работе.

Все потребности структурированы в иерархию, и только после того, как более низкий уровень потребностей будет полностью удовлетворен, работник будет мотивирован для удовлетворения следующей потребности в иерархии. Например, человек, который умирает от голода, будет мотивирован на получение базовой заработной платы, чтобы покупать еду, прежде чем беспокоиться о наличии надежного трудового договора или уважения других.

Необходимость	В основном	В работе
Самореализация	Образование, религия, хобби, личностный рост	Обучение, продвижение, рост, творчество
Уважение	Одобрение семьи, друзей, сообщества	Признание, высокий статус, ответственность
Причастность	Семья, друзья	Коллеги, клиенты, руководители, подчиненные
Безопасность	Свобода от войны, насилия	Охрана труда, медицинское страхование
Физиология	Еда, вода	Тепло, воздух, базовая зарплата

Как использовать на практике

Удовлетворение базовых рабочих потребностей, таких как удобное место работы, нормальная зарплата, страхование помогут сотрудникам двигаться вверх по пирамиде, а значит быть более эффективными, творческими и креативными. Поэтому основная задача работодателя — обеспечить сотрудникам комфортные условия труда.

Компания должна предлагать работникам различные стимулы, чтобы помочь им по очереди удовлетворить каждую потребность и продвинуться вверх по иерархии. Менеджеры должны также признать, что не все работники мотивированы одинаково и не все продвигаются вверх по иерархии одинаковыми темпами. Поэтому, возможно, придется предложить несколько иной набор стимулов для разных сотрудников.

Основное в теории Маслоу:

• Работники мотивированы удовлетворением каждого уровня потребностей в порядке их продвижения по иерархии.
• Уровни потребностей: физический, безопасность, социальная, самооценка, самореализация.
• Компания должна полностью удовлетворить более базовый уровень потребностей сотрудников, прежде чем они будут мотивированы достигать более высоких уровней потребностей.

Теория Герцберга

Герцберг имел тесные связи с Маслоу и верил в двухфакторную теорию мотивации. Он утверждал, что существуют определенные факторы, которые бизнес может внедрить:

• Факторы, которые непосредственно мотивируют сотрудников работать больше (мотиваторы);
• Факторы, которые могли бы мотивировать работника, но сами по себе не мотивировали бы сотрудников работать больше (гигиенические факторы).

Мотиваторы больше относятся к самой работе. Например, насколько интересна работа и сколько возможностей она дает для дополнительной ответственности, признания и продвижения по службе. Гигиенические факторы окружают работу. Например, работник будет работать только в том случае, если предприятие обеспечило разумный уровень заработной платы и безопасные условия труда, но эти факторы не заставят его работать усерднее.

Герцберг считал, что предприятия должны мотивировать сотрудников, применяя демократический подход к управлению и улучшая характер и содержание фактической работы с помощью определенных методов. 

Как использовать на практике

• Расширять должностные обязанности – работникам дают больше разнообразных заданий (не обязательно более сложных), которые должны сделать работу более интересной, а не увеличить нагрузку.
• Работа в команде включает в себя предоставление работникам более широкого круга более сложных и сложных задач, связанных с проектом. Это должно дать большее чувство достижения.
• Расширение прав и возможностей предоставляет сотрудникам возможность принимать собственные решения касательно своей трудовой жизни.

Основное в теории Герцберга:

• Сотрудники мотивированы работать больше, если у них есть, например, больше ответственности, больше интересной работы, больше похвалы за хорошую работу.
• Сотрудники могут лишиться мотивации, если гигиенические факторы не соблюдаются, например, оплата, условия труда, отношения с коллегами.

Теория Макклелланда

Теория Макклелланда отличается от теории Маслоу, которая фокусируется на удовлетворении существующих потребностей, а не на их создании или развитии. 

Макклелланд определил три основные потребности:

• Достижение: необходимость достижения и демонстрации компетентности или мастерства.
• Принадлежность: потребность в любви, принадлежности и родстве.
• Власть: необходимость контролировать свою работу или работу других.

Макклелланд утверждает, что у всех нас есть эти три потребности в той или иной форме, независимо от возраста, пола, расы или культурного происхождения. Потребности каждого человека изучаются через их жизненный опыт и не являются врожденными. Вот почему эту теорию иногда называют теорией изученных потребностей.

Например, в то время как некоторые люди могут желать власти, не каждый хочет быть могущественным любой ценой. Точно так же, хотя некоторые люди избегают внимания любой ценой, многие все-таки хотят получать небольшую похвалу. Большинство людей не существует в крайностях каждой потребности.

Потребность в достижении	Потребность во власти	Потребность в принадлежности
Выполнять сложные задачи, ставить рекорды или делать что-то, что раньше не делали.	Желание быть ответственным за других.	Следовать социальным нормам организации, опасаясь отвержения.
Результаты должны быть под контролем и основываться на усилиях, а не на внешних факторах.	Радость от побед и соревнований.	Наслаждаться сотрудничеством, но не любить конкурентные ситуации.
Получать отзывы о своей работе.	Наслаждение статусом и мотивация других.	Избегать рискованных ситуаций и неопределенности.
Избегать ситуаций высокого и низкого риска. Ситуации с низким риском не дают смысла в достижении, а ситуации с высоким риском слишком сильно находятся вне контроля.	Использование только выигрышных аргументов.	Желание принадлежать группе.

Как использовать на практике

• Определить потребности каждого члена команды. Если у вас не так много опыта в определении психотипов сотрудников или просто не очень хорошо знаете свою команду, вы можете попросить их оценить важность каждой потребности теории Макклелланда для себя самостоятельно.
• Решить, как вы будете корректировать свой стиль и подход к каждому члену команды. 

Основное в теории Макклелланда:

• Теория трех потребностей может помочь определить ключевые мотиваторы, управляющие вашими сотрудниками, а затем использовать эту информацию, чтобы помочь получить максимальную отдачу от каждого члена команды.
• Вы можете сделать это, изменив способ обратной связи, цели, стиль руководства и подход, которым вы пытаетесь их мотивировать.

Теории процесса

Теория Врума

Теория выжидательной мотивации была разработана Виктором Х. Врумом и расширена Портером и Лоулером.

Теория строится на предположении, что наше поведение основано на сознательном выборе из набора возможных альтернативных поведений. Согласно теории ожидания, поведение, которое мы выбираем, всегда будет тем, что максимизирует наше удовольствие и минимизирует негативные эмоции.

Эта теория призвана объединить многие элементы предыдущих теорий. Она сочетает перцептивные аспекты теории справедливости с поведенческими аспектами других теорий. 

В основном все сводится к этому уравнению:

• М (мотивация) – это значение, определяющее, насколько человек будет мотивирован ситуацией, в которой он оказался. 
• E (ожидание) – восприятие человеком того, что усилия приведут к результатам. Другими словами, оценка человеком степени, в которой усилие фактически коррелирует с производительностью.
• I (содействие) – восприятие человеком того, что работа будет вознаграждена, т.е. оценка человеком того, насколько хорошо сумма вознаграждения соотносится с качеством исполнения. 
• V (валентность) – воспринимаемая сила вознаграждения, которое будет результатом исполнения. Если награда невелика, мотивация будет небольшой, даже если продолжительность и содействие будут высокими.

Обратите внимание, что модель сформулирована с точки зрения внешней мотивации, в которой спрашивается: “Каковы шансы, что я получу вознаграждение, если я сделаю хорошую работу?”. Но для внутренних ситуаций мы будем думать по-другому: “Как мне будет хорошо, если я смогу это осуществить?”.

Как использовать на практике

• Теория ожиданий может помочь понять, как отдельные члены команды принимают решения о поведенческих альтернативах на рабочем месте.
• Самая большая выгода от теории мотивации ожидания Врума состоит в том, что:
  • Награды должны быть связаны непосредственно с производительностью
  • Способ выбора награды должен быть прозрачным
  • Награды должны быть заслуженными
  • Награды должны быть желанными

Основное в теории Врума

Теория ожидания является теорией мотивации на рабочем месте. В ней говорится, что человек в вашей команде будет мотивирован, когда он верит, что может достичь своих целей и знает, что будет вознагражден за них, и он ценит награду. Таким образом, заслуженно награждая всех членов команды, вы можете создавать высоко мотивированный персонал и высокоэффективные команды.

Теория Скиннера

Теория мотивации подтверждения была разработана американским психологом Б. Ф. Скиннером. Теория утверждает, что внутренние потребности людей можно игнорировать, когда вы пытаетесь мотивировать их вести себя определенным образом. Зачем? Потому что это предполагает, что люди учатся изменять свое поведение в зависимости от того, что происходит с ними, если вести себя определенным образом и использовать рычаги.

Четыре фактора, которые являются рычагами мотивации:

• Положительное подтверждение – это вознаграждение, которое вы даете сотруднику, когда он демонстрирует желаемое поведение. Положительное подтверждение побуждает сотрудника продолжать демонстрировать это поведение. 
• Отрицательное подтверждение также использует награды. Здесь сотрудник получает вознаграждение за желаемое поведение, путем удаления чего-то неприятного. 
• Наказание происходит, когда вы используете негативные последствия на рабочем месте, чтобы удержать или остановить членов команды от нежелательного поведения. 
• Последствия относятся к остановке положительных подкреплений. Вы можете остановить поведение, отказавшись от положительного подтверждения, которое привело к такому поведению. 

Чтобы добиться желаемого изменения поведения, подкрепление должно быть постоянным. Существует два подхода, которые вы можете использовать для обеспечения подкрепления:

• Непрерывное подтверждение происходит, когда желаемое поведение усиливается каждый раз, когда оно наблюдается.
• Прерывистое подтверждение происходит, когда подкрепление дается периодически, это может быть как фиксированный день и время, так и периодически.

Как использовать на практике

• Укажите желаемое поведение. Если вы хотите, чтобы кто-то изменил свое поведение, первое, что вам нужно сделать, это сказать ему о своих пожеланиях. Делайте это как можно более четко и объективно.
• Следующим шагом является определение того, как часто рассматриваемое поведение происходит в настоящее время.
• Усилить желаемое поведение. Далее, необходимо определить, как и когда вы будете усиливать новое поведение.
• Оценить изменение. Последний шаг – определить, достаточно ли быстро увеличивается новое поведение, которое вы хотите.

Основное в теории Скиннера

Теория подкрепления пытается объяснить, что мотивирует хорошее и плохое поведение на рабочем месте. Это также дает нам механизм влияния на поведение нашей команды, используя то, что теория называет подтверждением, наказанием или исчезновением.

Подтверждение относится к вознаграждениям, которые используются для поощрения хорошего поведения, а наказания используются для уменьшения плохого поведения. Последствие похоже на наказание, но включает в себя устранение награды.

Зачем нужны теории мотивации 

Теории мотивации дают представление о том, что заставляет работника работать лучше. Они дают менеджерам инструмент для мотивации сотрудников и помогают им понять, как лучше управлять персоналом. Поэтому неудивительно, что в области управления человеческими ресурсами и организационного поведения очень важно сосредоточиться на мотивации сотрудников.

Нехватка знаний о теориях мотивации может привести менеджеров к мысли, что денежные стимулы являются единственным способом мотивации персонала, однако, теории помогли менеджерам понять, что у людей разные потребности. Нужно только уметь выяснить, какие это потребности и научиться правильно влиять на сотрудников. Мотивация влияет не только на эффективность персонала, но и на удержание, вовлеченность, удовлетворенность работой.

1.7. Основные теории мотивации профессиональной деятельности

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации профессиональной деятельности.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивами их проведения, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. Рассмотрим подробнее эти теории.

Теория мотивации по А. Маслоу. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

1) физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т. д.;

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

3) социальные потребности – необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

4) потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

5) потребность самовыражения, т. е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три – вторичные. Согласно теории Маслоу все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней, и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория мотивации Дэвида МакКлелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории МакКлелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т. д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации Фредерика Герцберга. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Первая группа факторов (гигиенические факторы: политика фирмы и администрации, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень непосредственного контроля над работой) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результата, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста) связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению же Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория, или модель, Портера – Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

1) руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

2) сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

3) сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы сотруднику будет выдано определенное вознаграждение;

4) сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Согласно этой теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно, с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой – на старом, у одного было одно качество заготовок, у другого – другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т. д.

Теория мотивации Портера – Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л. С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По нашему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для профессиональной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития – высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л. С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

По нашему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высших проблемных потребностей человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Теория мотивации Дугласа Макгрегора. Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

1) задания, которые получает подчиненный;

2) качество выполнения задания;

3) время получения задания;

4) ожидаемое время выполнения задачи;

5) средства, имеющиеся для выполнения задачи;

6) коллектив, в котором работает подчиненный;

7) инструкции, полученные подчиненными;

убеждение подчиненного в посильности задачи;

9) убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

10) размер вознаграждения за проведенную работу;

11) уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и в то же время в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

Теория «X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

Теория «Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учет соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но в силу своей полярности в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т. е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так, Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название «Теория Z» и «Теория A», чему в большой степени способствовали отличия в управлении в японской и американской экономиках.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому «Теория Z» базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение (см. Приложение, табл. 1).

Однако можно заметить, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в «Теории Y», демократического стиля управления. Таким образом, с определенными допущениями «Теорию Z» можно назвать развитой и усовершенствованной «Теорией Y», адаптированной прежде всего под Японию. «Теория A» в большей степени характерна для США. Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы «Теории Z».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день функция управления персоналом на российских предприятиях постепенно начинает переходить на новый уровень – от исполнения прямых указаний линейного руководства и «тушения пожаров» к целостной самостоятельной упорядоченной системе и способствующей достижению долговременных целей фирмы. Важными составляющими такой системы являются такие элементы, как мотивация, стимулирование и организационная культура.

Деятельность любого предприятия целиком и полностью зависит от трудовой деятельности его работников. На сегодняшний день мотивация персонала занимает центральное место в системе управления персоналом компании, так как именно она по существу выступает причиной поведения сотрудников. От того насколько мотивированы сотрудники, зависит их ориентация на цели компании, желание их достигать, обеспечивать необходимый результат. А это, в свою очередь, является основой для эффективной работы компании в целом.

Однако, несмотря на свою значимость, существует масса теоретических и практических проблем в изучении мотивации в целом и трудовой мотивации в частности.

Проблема мотивации и стимулирования труда привлекает пристальное внимание, как зарубежных, так и российских ученых.

В ряде работ по теории управления и стимулирования персонала, теории мотивации, исследования в области управления, наиболее значимыми являются труды таких зарубежных ученых и специалистов, как А. Маслоу, Ф. Герцберга, В. Врума, Э. Лоуле, а также отечественных экономистов Н.А. Волгина, Ю.П. Кокина, Р.А. Яковлева, К.Ю. Королевского, А.Я. Кибанова, С.В. Шикшня и других.

Проблема мотивации остается и по сей день одной из ведущих проблем психологии, экономики, менеджмента.

Огромное количество теорий и исследований в области изучения мотивации по большей части фрагментарны, однобоки и не обеспечивают целостной, ясной картины понимания этого явления. В настоящий момент разработано множество часто противоречивых теорий для объяснения того, почему индивид действует; почему он выбирает именно те действия, которые совершает; почему некоторые люди обладают более сильной мотивацией, чем другие, в результате чего добиваются успеха там, где имеющие не меньшие возможности и способности терпят неудачу.

Поэтому рассматриваемая тема является актуальной.

Целью курсовой работы является изучение мотивации и ее теорий.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить ряд задач, таких как:

• рассмотреть понятие, цели мотивации персонала;
• описать особенности различных теорий мотивации;
• дать характеристику ООО «ЕкаДом»;
• провести анализ действующей системы управления и мотивации персоналом в рассматриваемой организации;
• оценить преимущества и недостатки кадровой политики организации;
• охарактеризовать пути совершенствования действующего механизма мотивации и стимулирования персонала.

Объектом исследования является ООО «Екадом». Предметом исследования – особенности управления в рассматриваемой организации в целях обеспечения мотивации персонала.

Теоретико-методологической базой исследования являются работы отечественных и зарубежных авторов по теории управления и стимулирования персонала, теории мотивации, исследования в области управления. Наиболее значимыми являются труды таких зарубежных ученых и специалистов, как А. Маслоу, Ф. Герцберга, В. Врума, Э. Лоуле, а также отечественных экономистов Н.А. Волгина, Ю.П. Кокина, Р.А. Яковлева, К.Ю. Королевского, А.Я. Кибанова, С.В. Шикшня и других ученых.

К основным методам исследования, использованным в работе, можно отнести метод сбора данных и обобщения материалов, аналитический метод.

Структура работы обусловлена целью и задачами исследования. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие, цели и теории мотивации персонала

Основная задача мотивации в процессе руководства заключается в том, чтобы в процессе исполнительской деятельности можно было обеспечивать поддержку важных интересов всех работников и предоставлять им реальные возможности для реализации своих желаний (достижение личных целей) в конкретном подразделении («рабочем месте» и конкретной группе). Мотивация должна обеспечивать систематическую побудительную деятельность в «цикле», который связывает поведение каждого работника с возможностью реализации желаемых потребностей и достижения намеченных целей, а после и «устанавливать» для себя новые [10, с. 82].

Большое внимание изучению влияния мотивов человека на поведение людей в организациях традиционно уделялось психологами. Среди отечественных психологов можно выделить таких, как В.Г. Асеев, А.К. Маркова, А.Н. Леонтьев, Ю.Б. Орлов, П.М. Якобсон и др. В настоящее время большое внимание вопросам мотивации сотрудников организаций уделяют управленцы и экономисты, видя в этом большой потенциал в повышении результативности их деятельности. Так, например, еще Д. Рикардо, стоявший у истоков современной экономической науки, утверждал, что поведение рабочих подчинено исключительно привычкам и инстинктам, и определяется количеством жизненных средств, необходимых для их физического выживания.

К сожалению, приходится констатировать, что в современной отечественной экономической литературе и литературе по вопросам управления сотрудниками организаций много пишется о том, что для обеспечения эффективности деятельности современных организаций нужно «выстраивать» «эффективные системы мотивации». Однако трактовки понятия системы мотивации, как правило, дают достаточно поверхностные и «размытые», в них нет четкого основания ее сущности и содержания как системы с научных позиций экономической теории и теории управления. Так, например, разные авторы, говоря о формировании системы мотивации в организации, называют ее, то системой мотивации сотрудников, то системой мотивации труда, то мотивационной системой, понимая их как тождественные понятия. Кроме того, рассматривая использование стимулов для воздействия на поведение работников, систему мотивации обозначают даже как систему стимулирования. Так, например, в различной современной экономической литературе и литературе по вопросам управления персоналом встречаются следующие трактовки системы мотивации: «Система мотивации сотрудников – это комплекс задач по стимулированию деятельности персонала и улучшению производительности труда, умелое решение которых может стать для предприятия важным шагом стратегического развития, расширить горизонты и увеличить потенциал роста» [13]. Такое определение системы мотивации действительно больше «указывает» на необходимость «правильного» стимулирования сотрудников организаций. При этом, соответственно, даются примеры содержания системы мотивации как «системы стимулирования, системы социальных программ мотивации персонала; создания имиджа предприятия, улучшения условий труда, социальной поддержки работников, системы оценки и оплаты труда работников, морального стимулирования» и т.д. Вследствие этого получается, что система мотивации состоит еще из каких-то систем и ее понятие тождественно понятию системы стимулирования. При этом для раскрытия сущности понятия «система мотивации» как «системы задач по стимулированию работников» ряд авторов основывается на выдержке из книги П. Друкера о том, что «система мотивации – это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Система мотивации персонала (система вознаграждений) включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение предприятием его миссии» [5, с. 109]. Есть и другие подходы к рассматриваемой проблеме. Так, например, А.А. Козырев пишет, что «методологическим основанием для изучения проблем мотивации труда государственных служащих может служить концепция основных мотивационных систем Д. Макклелланда. Согласно данному подходу выделяется четыре мотивационные системы: достижения, власти, аффилиации и избегания… Например, на основе исследований показателя тревожности можно сделать вывод о том, что люди с повышенной тревожностью способны гораздо быстрее обучаться тому, что снижает их тревожность. Далее, успешное выполнение простых заданий приводят к стремлению быстро исполнить работу и, таким образом, снизить тревожность» [8, с. 30]. При этом, например, В.Р. Примова выделяет даже такие виды мотивации персонала, как материальная мотивация; социальная мотивация; психологическая мотивация [11, с. 20]. Другими словами, можно считать, что в современной экономической литературе и литературе по управлению персоналом мотивация в большей мере увязывается с использованием в организации «системы стимулов, побуждающих человека к выполнению действий». Это вызвано тем, что такой подход в организациях к повышению эффективности деятельности сотрудников через использование стимулов рассматривается исследователями и практиками как наиболее действенный и понятный. Однако в практике деятельности организаций часто бывает так, что «многие менеджеры и владельцы бизнеса предпочитают материальную форму поощрения, считая, что это самый простой и при этом самый действенный способ мотивации. Как правило, это справедливо в двух случаях: во-первых, когда сотрудник получает невысокую заработную плату, которая не позволяет ему обеспечить необходимый уровень жизни, и, во-вторых, на первых порах деятельности специалиста в компании. В любом случае односторонняя система мотивации не эффективна, поскольку с течением времени премии и бонусы уже воспринимаются как должное и не способствуют сохранению и тем более увеличению производительности или эффективности труда. На сотрудников, получающих достаточное материальное вознаграждение (имеется в виду заработная плата), денежный бонус также не оказывает ожидаемого воздействия и не воодушевляет на новые достижения» [9]. И говорить в таком случае о действенной системе мотивации в организации, не смотря на то, что стимулы для повышения мотивации сотрудников на результативность их деятельности используются, не приходится [6, с. 205]. Все это требует рассмотрения сущности и содержания системы мотивации как научной категории экономической теории и теории управления. А это требует того, что, во-первых, для определения сущности системы мотивации нужно исходить из понимания сущности понятий мотива и мотивации, стимула и стимулирования. Во-вторых, нужно рассматривать, как связаны эти понятия с позиций системного подхода в экономической теории и теории управления. В научной литературе под понятием «мотив» понимается внутренняя устойчивая психологическая причина поведения или поступка человека, то есть его внутренние установки на определенное поведение. При этом, например, в словаре «Психология» под редакцией А.В. Петровского и М.Г. Ярошевского под мотивом понимается побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъекта, то есть появляется связь мотива с потребностями человека. Так, например, А.Н. Леонтьев под мотивом понимает «опредмеченные» потребности. Вследствие этого, под мотивом надо понимать внутренние установки человека на определенное поведение, которые формируются различными факторами: воспитанием, образованием культурой, микроклиматом в группе и др. Однако в процессе трудовой деятельности у руководителей организаций возникает потребность в активизации сотрудников по использованию их возможностей в интересах организации, необходимость формировать у них установки на активизацию деятельности, проявления в ней креативности и инициативы. Например: Г.Г. Зайцев дает такое определение мотивации: «Мотивация – это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности». Б.Ю. Сербиновский пишет, что «мотивация – это побуждение людей к деятельности». Следовательно, мотивировать сотрудников – это значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. И вот этот процесс «побуждения к деятельности», который связан с формированием новых установок (мотивов) человека через удовлетворение его потребностей, можно называть мотивацией. К сожалению, можно встретить и другие подходы к определению сущности мотивации. Так, например, Э.А. Уткин полагает, что «мотивация – это состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации» [7, с. 154]. Но данное определение как бы фиксирует имеющиеся мотивы, но не показывает динамики развития внутренних установок (мотивов) на поведение человека, развития процесса по формированию установок (мотивов) у сотрудников организации на результативную работу. Таким образом, мотив – это внутренняя установка на поведение человека, а мотивация – это процесс формирования новых или поддержания сформированных ранее мотивов у него мотивов. При этом, рассматривая мотивацию как процесс можно выделять его постоянные элементы и этапы. К элементам процесса мотивации следует отнести ранее сформированные мотивы поведения, материальные и нематериальные потребности людей и стимулы, которые позволяют удовлетворять эти потребности. Несомненно, что у любого человека уже существуют определенные мотивы, которые стали нормой его поведения жизни, так как обусловлены воспитанием в семье и обществе, правовыми и культурными нормами поведения и др. Однако каждый человек, устраиваясь на работу в организацию, стремится реализовать свои потребности, как материальные, так и не материальные. Например, один человек приходит в организацию в связи с тем, что в ней дружелюбная обстановка и хороший коллектив, регламентированная работа, близость ее от дома, возможность получить нужный ему опыт работы и др. Другой человек, учитывая высокую напряженность труда на предстоящей работе, рассчитывает на высокую заработную плату, чтобы решить материальные проблемы, быстрее выплатить ипотечный кредит и др. Но по мере приобретения опыта работы в организации, стажа работы потребности работников будут изменяться. И может возникнуть ситуация, когда стимул, который ранее удовлетворял потребности сотрудника организации, не будет соответствовать изменившимся потребностям, а следовательно, влиять на активизацию его в работе. Таким образом, в организациях возникла необходимость постоянно «следить» за изменениями в потребностях сотрудников и, учитывая уже сложившиеся у них мотивы, через удовлетворение их изменяющихся потребностей поддерживать (формировать) их мотивы (установки) на результативную работу в организации. Вследствие этого в процессе мотивации можно выделить два больших этап: во-первых, это анализ существующих у сотрудников организаций мотивов на работу в организации и необходимость их поддержания или формирования новых мотивов, а также выявление потребностей, удовлетворение которых обеспечат решение этой задачи. Во-вторых, это этап использования стимулов для удовлетворения потребностей сотрудников. При этом на каждом этапе нужно использовать соответствующие научные подходы. Так, например, существуют теории мотивации, которые рассматриваются как содержательные теории, помогающие на первом этапе мотивации определить причины изменения в потребностях сотрудников организаций и определить возможность их удовлетворения. На втором этапе мотивации возникает необходимость в использовании стимулов для удовлетворения потребностей сотрудников так, чтобы они давали нужный эффект. Соответственно, научные подходы к стимулированию работников выражены в теориях мотивации, позволяющие раскрывать поведенческие характеристики сотрудников организации, по которым можно прогнозировать их дальнейшие поступки, а в результате определять механизм использования стимулов для влияния на их поведение. Эти теории называются процессуальными теориями мотивации. Для отечественных организаций, учитывая менталитет россиян, наиболее приемлемы, к примеру, теория ожидания Б. Брума, сущностью которой является оценка личностью вероятности ожидаемого события (три позиции): ожидание взаимосвязи затрат труда и результатов (если человек видит, что взаимосвязь прямая, положительная, то результат возрастает и наоборот); ожидание взаимосвязи результатов и вознаграждения (аналогично первой позиции); субъектная валентность ожидаемого вознаграждения, то есть предполагаемая ценность удовлетворения или неудовлетворения, возникшая вследствие определенного вознаграждения. Так, если сотруднице организации за достигнутые успехи в работе подарят дорогую удочку и резиновую лодку, то это не удовлетворит ее ожидания от награды, а вызовет раздражение, следовательно, не повлияет на формирование мотивов к более продуктивной работе. Актуальна для отечественной практики деятельности организаций и теория справедливости С. Адамса. Ее сущность – люди субъективно определяют отношение получаемого вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если они видят неопределенность в отношении оценки своего труда, то стремятся уменьшить интенсивность работы, если оно выше, чем у других, то чаще просто стремятся сохранить интенсивность работы на достигнутом уровне (но не больше). И вот процесс применения стимулов в мотивации можно называть стимулированием (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 – Мотивация и стимулирования сотрудников организаций как процесс

Но поддержание в организациях у сотрудников нужных мотивов (установок) на результативную работу длительное время требует системного подхода. В науке под «системой» понимается множество закономерно связанных друг с другом элементов (предметов, явлений, взглядов, знаний), представляющее собой определенное целостное образование, единство. Например, в Советском энциклопедическом словаре записано, что понятие «система» определяется как «множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство». При этом основными элементами этой системы остаются мотивы сотрудников на результативную работу, их материальные и нематериальные потребности, которые с приобретением опыта с возрастом и др. периодически меняются, а также необходимые материальные и нематериальные стимулы, которые должны удовлетворять потребности сотрудников организации (рис. 1.2). Однако с позиций системного подхода процесс мотивации приобретает циклический характер, когда на основе мониторинга мотивов и потребностей сотрудников организаций своевременно вносятся коррективы в стимулирование их деятельности.

Рисунок 1.2 – Система мотивации в организации

Таким образом, сущностью системы мотивации можно считать постоянный мониторинг изменения материальных и нематериальных потребностей сотрудников организации, использование соответствующих стимулов для удовлетворения этих потребностей в целях формирования у них устойчивых установок на результативную работу на основе сложившейся в организации организационной культуры. При этом, говоря об эффективности системы мотивации, нужно четко понимать ментов этой системы. Другими словами, система мотивации – это механизм постоянно повторяющегося процесса повышения производительности труда сотрудников организации через использование стимулов в реализации существующих и возникающих (изменившихся) в процессе работы потребностей сотрудников организации. И в этом случае систему мотивации нужно рассматривать как научную категорию экономической теории и теории управления.

1.2 Основные теории мотивации

В самом общей формулировке персонал предприятия — это наемные работники, включая управленческую часть и собственников предприятия, основополагающими чертами которого являются поддержание структуры (организационная, профессиональная, структура образованности кадров, профессиональная, возрастная, половая, квалификационная, структура персонала по стажу и другие) и численность (количественное выражение той или иной структуры). Другими словами, создается необходимый коллектив сотрудников, совокупность всех штатных и внештатных единиц, обладающих различными трудовыми навыками для производства и предоставления товаров или услуг.

Эффективность функционирования любого предприятия на прямую зависит от управления персоналом, которое, в свою очередь, представляет собой процесс стратегического и оперативного управления [12, с. 49].

При управлении персоналом необходимо понимание того, что трудовой коллектив имеет иерархичную структуру, где всегда выделяется объект и субъект. Другими словами, это означает, что персонал предприятия распределяется на две составляющие: управленческую и управляемую.

Выделим следующие модели управления трудовым коллективом, использующиеся на практике на данном этапе развития:

— перераспределение полномочий – передача или делегирование функций внутри персонала предприятий;

— мотивационное управление – реализация осуществляется за счет, выявляемых потребностей трудового коллектива;

— правление «в рамках» или «рамочное» — личные решения в четко заданных границах;

— целевое управление, которое решает определенную заданную задачу или цель.

Управления персоналом как система представляет собой взаимодействие ее элементов и подсистем, в результате чего образуется нечто целостное и происходит реализация основных функций или же подходов к управлению персоналом.

Схематически с точки зрения содержания и взаимосвязей персонала, была представлена В.М. Масловой схема (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 – Системы управления персоналом организации [Маслова]

На схеме раскрывается взаимосвязь основных элементов системы в их системном выражении, что и приводит к достижению максимального результата при определённой цели – результативного управления персоналом предприятия, благодаря высокому качеству услуг и товаров.

Обеспеченность предприятия персоналом (кадрами), которые можно использовать с высокой эффективностью, является главной целью в системе управления кадрами организации. Не стоит забывать и о профессиональном развитии сотрудников предприятия, что также благосклонно скажется на работе всего трудового коллектива. Стоит отметить тот факт, что управление мотивацией персонала является одним из наиболее важных элементов организации. Данное заключение подтверждается существующей практикой работы с персоналом [Волгина, 2017, 55].

Мотивация сотрудника – это очень сложный процесс, итогом которого является и удовлетворение потребности работника предприятия и, естественно, выполнение поставленной руководством задачи. Схематично можно предоставить суть мотивации персонала организации в виде следующего рисунка (рис. 1.4).

Рисунок 1.4 — – Суть мотивации персонала организации [Рассадин, 2018]

Таким образом, можно с уверенностью сказать, что влиять на эффективность работы предприятия можно, если руководство организации задействовало важнейшие потребности персонала (интересы), которые являются стимулом для выполнения поставленных задач.

Стоит помнить, что мотивация и мотив не являются постоянным и неизменным фактором. Они зависят либо от эмоции персонала, либо от так называемых ядер мотивации, структура которого непосредственно связана с конкретной и существующей ситуацией (постоянством, квалификацией, должностью, специализация, конфликтами и другими).

Ядро мотивации – это несколько важных мотивов, которые существенно влияют на персонал в ходе выполнения своих задач [4, с. 46].

Потребности персонала и мотивация персонала – это тесно связанные направления в эффективном функционировании организации, что доказывают основные теории мотивации (табл. 1.1).

Если обобщить и проанализировать все представленные теорий, отметим выявленный нами факт, что основным фактором, закладывающим мотивацию, является её связь с потребностями человека, которой необходимо удовлетворение и в результате достижения некой конечной цели. Отсюда вытекает, что основными функциями являются побуждение к работе, постановка перед персоналом конечной цели, и последняя неотъемлемая часть – это контроль в процессе работы.

Таблица 1.1 – Базовые теории мотивации

Название теории	Авторы	Основа концепции
1	2	3
Классическая	Ф. В. Тейлор	Персонал будет заинтересован в труде, если вознаграждение будет коррелировать с результатами его труда
Теория потребности достижения	Д. У. Мак-Клеланд	В порядке вознаграждения персонала за его работу, ожидание этой работы усиливают мотивацию и качество
Окончание таблицы 1.1
1	2	3
Теория потребностей	А.Х. Маслоу	Если физиологические потребности покрыты, только потребности высшего уровня становятся способными мотивировать человека
Теория человеческих отношений	Р. Ликерт	Руководитель должен дать почувствовать персоналу, что тот является важным членом коллектива
Теория ожиданий	В. Вруум	Мотивация зависит от ценности вознаграждения за его работу сопрягая ее с качеством
Фактор «Z»	Ф. Херцберг	Условий труда могут вызывать неудовлетворённость, но они не являются главными факторами
Теория «X» и «Y»	Д. Мак-Грегор	Теория «X»: члены коллектива не любят. Люди склонные к лени могут выполнять свои функции только под наблюдением. Теория «Y»: существуют люди, которые мотивируют себя сами и находят собственное удовлетворение от выполненной работы
Теория постановки целей	Э. А. Локс	Потребности сознательной личности определяются её действиями. Задача и цель влияет на количество приложенных усилий

Источник: составлено автором

Теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теории А.Маслоу, Ф.Херцберга, В.Врума, Л.Портера, Э.Лоулера, Л.С.Выгодского. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они, тем не менее, имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

Следовательно, можно подвести следующий итог по первой главе.

Таким образом, стоит отметить, что мотивация персонала в организации является важнейшей задачей в управлении трудовым коллективом, что в свою очередь влияет на качество и эффективное достижение поставленных целей и задач.

Мотивация занимает важное место в структуре индивидуальности и является одним из главных понятий, которое используют для объяснения движущих сил работы, поведения. Процесс теоретического осмысления явлений мотивации весьма далек от своего окончания. Это отражено как в постоянном росте публикаций на данную тему, так и в многозначности трактовок главных понятий данной среды, таких, как потребность и мотив.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «ЕКАДОМ»

2.1 Характеристика организации

Управляющая компания «Екадом» — это специализированная организация, которая занимается профессиональным управлением многоквартирными домами (МКД). Компания имеет новейшее специализированное оборудование для обслуживания новых МКД.

Высшей ценностью компании являются её клиенты.

Миссия компании — обслуживание домов для создания максимально комфортных условий проживания.

Главный принцип компании — это открытость и прозрачность.

Цель — качественное и своевременное решение всех вопросов, связанных с управлением домами.

Для успешной реализации цели УК «Екадом» ставит перед собой следующие задачи:

1. Активное общение с клиентами
2. Качественный отбор сотрудников и подрядчиков для сотрудничества
3. Тщательный контроль за исполнением договоров управления.

УК «ЕкаДом» является обществом с ограниченной ответственностью и осуществляет свою деятельность на основании решений общего собрания учредителей от 2010. года. Общество с ограниченной ответственностью «ЕкаДом» было учреждено и действует в порядке, предусмотренном Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»

Компания «ЕкаДом» предлагает в аренду более 500000 м² недвижимости. В управлении находятся объекты, расположенные в различных районах с высоким индексом деловой активности, хорошей транспортной доступностью, развитой инфраструктурой.В базе компании представлены выгодные предложения по аренде торговых площадей и офисов без комиссии.

Анализ действующей системы управления и мотивации персоналом

Рассмотрим количественные и качественные показатели исследуемого персонала ООО «ЕкаДом».

Данные динамики социально-трудовых показателей по категориям персонала представлены в таблице 1 на рис. 2.1.

Таблица 2.1 — Динамика социально-трудовых показателей ООО «ЕкаДом» за 2017-2019 гг.

Показатели	Ед.	2017	2018	2019	Абс. 2019/2018	Отклонение, %
2018/2017	2019/2018
Среднесписочная численность	чел.	170	120	100	-20	-29,41	-16,67
— управленческий персонал	чел.	12	10	6	-4	-16,67	-40,00
— специалисты	чел.	77	55	46	-9	-28,57	-16,36
-вспомогательные работники	чел.	81	55	48	-7	-32,10	-12,73

Источник: составлено автором

Численность сотрудников ООО «ЕкаДом» на конец 2019 г. согласно штатному расписанию составила 100 человек, что на 4,7% меньше, чем в 2018 г.

Анализ динамики численности персонала ООО «ЕкаДом» по категориям показал, что численность специалистов составляет свыше 60% общей численности персонала, что является положительным моментом, так как они являются необходимым ресурсом предприятия.

Рисунок 2.1 — Динамика социально-трудовых показателей по категориям персонала

Анализ динамики образовательного уровня представлен в таблице 2.2 и на рис. 2.2.

Таблица 2. 2 — Динамика численности и структуры персонала ООО «ЕкаДом»по уровню образования за 2017-2019 гг., чел.

Образование	Численность, чел.	Отклон. % 2019/2017	Уд.вес, %	Отклон. % 2019/2017
2017	2018	2019	2017	2018	2019
Высшее проф.	95	77	56	-39	55,88	63,11	56,00	58,95
Среднее проф.	41	23	23	-18	24,12	18,85	23,00	56,10
Среднее (полное) общее	19	16	16	-3	11,18	13,11	16,00	84,21
Основное общее	15	11	5	-10	8,82	9,02	5,00	33,33
Всего:	170	122	100	-70	100,00	100	100	58,82

Источник: составлено автором

Анализ образовательного уровня показывает, что с сокращение численности персонала к 2018 году, соответственно сократилось и количество персонала с высшим образованием и средне-профессиональным. Так, в 2017 году в компании работало 95 чел. С высшим образованием, а на конец 2018 году – их число сократилось на 39 чел. и составило 56 чел.

Рисунок 2.2 — Структура персонала ООО «ЕкаДом» по уровню образования по состоянию на 01.01.2019 г. (%)

Анализ качественного состава трудовых ресурсов ООО «ЕкаДом», представленный в таблице 4 показывает, что персонал предприятия молодой, основную долю (68%) составляют работники от 20 до 40 лет.

Таблица 2.3 -Качественный состав трудовых ресурсов ООО «ЕкаДом»

Категория работающих	Численность работников на конец года, чел.	Отклонение, % 2019/2018	Удельный вес, %
2018	2019	2018	2019
По возрасту, лет:
от 20 до 30	25	23	92,00	20,49	23,00
от 30 до 40	47	45	95,74	38,52	45,00
от 40 до 50	31	20	64,52	25,41	20,00
Окончание таблицы 2.3
от 50 до 60	19	12	63,16	15,57	12,00
Итого:	122	100	81,97	100,00	100,00
По трудовому стажу, лет:
до 1	19	12	63,16	15,57	12,00
от 1 до 3	50	45	90,00	40,98	45,00
от 3 до 5	49	40	81,63	40,16	40,00
от 5 до 10	6	3	50,00	4,92	3,00
Итого:	122	100	81,97	100,00	100,00

Источник: составлено автором

Данные таблицы 2.3 по данным 2018 года проиллюстрированы в виде диаграммы на рис. 2.3.

Рисунок 2.3 — Структура персонала ООО «ЕкаДом» по возрастному признаку (%)

Из рисунка 2.3 следует, что группа сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет составляет 23%, от 30 до 40 – 45% (эта группа самая многочисленная), группа от 40 до 50 – 20% и группа от 50 до 60 – 12% (это самая малочисленная группа).

Анализ данных сотрудников по стажу работы в ООО «ЕкаДом» представлен в виде диаграммы на рис. 2.4.

Рисунок 2.4 — Структура персонала ООО «ЕкаДом» по трудовому стажу на 01.01.2019 г. (%)

По данным рисунка 2.4 видно, что сотрудники ООО «ЕкаДом» имеют следующий стаж работы: до года – 15% и от 5 до 10 лет – 15%, т.е. группы сотрудников без опыта и сотрудников, имеющих большой стаж работы, по численности одинаковы. Группа работников, имеющих стаж 1-3 года, занимает 40%, а со стажем 3-5 дет – 40% от всех сотрудников.

Структура персонала ООО «ЕкаДом» по гендерному признаку на 2019 г. представлена в виде диаграммы на рис. 2.5.

Рисунок 2.5 -Структура персонала ООО «ЕкаДом» по гендерному признаку в 2019 г. (%)

По гендерному признаку, исходя из данных рисунка 2.5, доминирует женский состав работников – 25%, мужской состав соответственно – 75%, остается неизменным на протяжении нескольких лет.

Действующая система мотивации в «ЕкаДом», включающая материальную и нематериальную мотивацию, закреплена в Положении о мотивации персонала.

Предприятие, согласно законодательству о труде и заработной плате, использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Так, ст.135, гл.21 Трудового Кодекса РФ гласит: «Заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда».

Система оплаты труда на предприятии – повременно-премиальная. Заработная плата начисляется работникам за фактически отработанное время.

Затраты на оплату труда «ЕкаДом» отразим в таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Затраты на оплату труда «ЕкаДом»

Показатели	2018 год	2019 год	Изменения (2019-2018 гг.)
Абс., +/-	Отн., %
Себестоимость услуг, тыс. руб.	230012	215028	-14984	-6,5
Затраты на оплату труда (в т. ч. и на выплату премий), тыс. руб.	349650	380600	30950	8,85
Отчисления на социальные нужды для персонала, тыс. руб.	37	37	—	—
Удельный вес затрат на оплату труда в себестоимости, %	38,52	38,77	0,25	0,65

Источник: составлено автором

Итак, из таблицы 2.4 видно, что в 2019 году затраты на оплату труда повысились на 8,85% (30950 тыс. руб. в год). Отчисления на социальные нужды для персонала не изменились остались на уровне 37 тыс. руб за последние 2 года.

В результате удельный вес затрат на оплату труда в себестоимости продукции увеличился, но на мизерную долю на 0,25 тыс. руб. в год.

В таблице 2.5 рассмотрим динамику фонда заработной платы фирмы.

Таблица 2.5 — Фонд заработной платы «ЕкаДом»

Показатели, тыс. руб.	2018 год	2019 год	Изменения (2019-2018 гг.)
Абс., +/-	Отн., %
Затраты на оплату труда (в т.ч. и на выплату премий), тыс. руб.	349650	380600	30950	8,85
Отчисления на социальные нужды, тыс. руб.	37	37	—	—
Итого фонд заработной платы, тыс. руб.	349687	380037	30350,00	8,68

Источник: составлено автором

Как видно из таблицы 2.5, в фонд заработной платы компании входят затраты на оплату труда работников, отчисления на социальные нужды и премиальные выплаты.Таким образом, фонд заработной платы фирмы в 2019 увеличился не на много, всего на 8,85% по сравнению с 2018 годом. Проведём анализ выработки персонала компании и отразим в таблице 2.6.

Таблица 2.6 — Динамика выработки персонала «ЕкаДом»

Показатели, тыс. руб.	2018 год	2019 год	Изменения (2019-2018 гг.)
Абс., +/-	Отн., %
Выручка от продажи услуг, тыс. руб.	248421	230811	-17610	-7,1
Количество рабочих дней за год, дни	247	247	—	—

Источник: составлено автором

Рассчитаем выработку труда по формуле:

где Q – стоимостная величина объёма продукции;

Т – общие затраты рабочего времени (количество рабочих дней).

Следуя формуле, рассчитаем:

в 2015 году П _тр= 248421/ 247 = 1,005,6 тыс. руб. в день.

в 2016 году П _тр= 230811 / 247 = 9,315,02 тыс. руб. в день.

Таким образом, мы видим, что в 2019 году выработка персонала компании «ЕкаДом» снизилась по сравнению с 2018 годом на 0,83 тыс. руб. в день, что говорит о негативной тенденции в работе с персоналом компании.

3. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ И ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

3.1 Оценка преимуществ и недостатков кадровой политики организации

Эффективное управление персоналом в «ЕкаДом» предполагает, что администрация активно трудится в направлении «руководитель-персонал». Речь идет не о чрезмерной опеке, а об ощущении личностью определенной самостоятельности и оказании поддержки коллегам.

При управлении персоналом руководителю чрезвычайно важно понимать, что он руководит человеком, который нуждается в другом человеке, поддержке, признании, уважении, дружеском и человеческом отношении. Чтобы добиться качественного и эффективного управления персоналом, обращаясь с людьми, генеральный директор «ЕкаДом» выполняет следующие ошибки в управлении бизнесом:

• не ставит цель себе как руководителю-сотруднику;
• не умеет делегировать полномочия из-за недоверия к кадрам;
• не выделяет среди «горы» дел наиболее важные и значимые задачи;
• индивидуально формирует ресурсное материальное обеспечение для выполнения задач;
• не достаточно мотивирует сотрудников для выполнения миссии и достижения целей компании;
• авторитарно контролирует бизнес-процесс.

Приведенные в работе количественно-качественные показатели штата персонала наглядно подтверждают, что «ЕкаДом» персонал обладает достаточным, для выполнения фирмой своих задач, кадровым потенциалом. Однако в системе управления персоналом имеются определенные недостатки, что отрицательно влияет на эффективность деятельности организации.

Отметим наиболее серьезные из них:

1. Отсутствие программ и планов по развитию персонала, в том числе планов по повышению производительности труда, планов по управлению социальной структурой персонала, планов по обучению и повышению квалификации персонала.

2. Недостатки системы мотивации персонала «ЕкаДом» наиболее явно проявляются в периоды максимального повышения работы (весна и осень). В эти периоды коллектив компании не может обеспечить полноценно качественный уровень обслуживания клиентов агентства МКД, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах удается с трудом, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимально высокой выработки коллективом организации не осуществляется.

На предприятии наблюдается высокий коэффициент текучести кадров. Для диагностики причин увольнения персонала и роста текучести кадров нужно определить ту зону, которая в наибольшей степени портит мотивационный фон, и изменения, которые повлекут наибольшее увеличение уровня удовлетворенности.

Очевидно, основной недостаток системы затрат на персонал заключается в том, что понятие расходов на персонал может включать не только расходы, осуществляющиеся в интересах работника (заработная плата). Существуют также расходы, связанные с оценкой потребности в персонале, его обучением и расстановкой, и утверждать, что данные расходы производятся организацией в пользу работника было бы не совсем правильно.

На систему управления персоналом «ЕкаДом» возложены следующие функции:

• анализ структуры, стратегическая оценка персонала и разработка перспективной кадровой политики;
• рациональное использование рабочего времени и разработка прогнозов потребности в кадрах в стратегической перспективе развития предприятия;
• соблюдение законодательных требований в работе с персоналом;
• учет перспективных потребностей в персонале, в соответствии с задачами стратегического развития предприятия и прогноза рыночной конъюнктуры;
• обеспечение динамической стабильности и эффективности, создание условий для стабилизации числа увольнений и сохранения занятости в перспективе.

Анализ использования трудовых ресурсов и оценка эффективности системы управления персоналом в организации «ЕкаДом» проводится для выявления всех факторов, препятствующих росту производительности труда, приводящие к потерям рабочего времени и снижающие заработную плату персонала.

Анализируя пути работы с персоналом, сделаем следующие выводы. При оценке эффективности работы персонала компании «ЕкаДом» будем применять подход в управлении от лица исполнительного директора, который в теории определяется как «с позиции первого лица». Данный подход с момента открытия и работы компании «ЕкаДом» считался эффективным на первых этапах развития организации, когда основной целью компании являлось «выживание» в условиях конкурентной рыночной среды. Для анализируемой компании «ЕкаДом» такой подход на этапе стабильного роста и развития в ЖЦО — считаем неэффективным.

Недостатки системы работы персонала «ЕкаДом»наиболее явно проявляются в периоды максимального повышения работы. В данные периоды менеджеров не хватает и не возможно обеспечить большой объем работы и обеспечения консалтинговых услуг, так как директору привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах удается с трудом, а поиск новых сотрудников для работы на временной основе не представляется рациональным для компании. Соответственно максимально высокой выработки производственным коллективом «ЕкаДом» не осуществляется.

В связи с этим, кадровую политику «ЕкаДом» можно охарактеризовать как пассивную, т.к. руководство организации не имеет четко выраженной программы действий в отношении персонала: отсутствует прогноз кадровых потребностей, кадровая ситуация в целом не диагностируется.

Результаты проведенного анализа системы управления персоналом ««ЕкаДом» представим в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — Результаты анализа системы управления персоналом «ЕкаДом»

Оцениваемые элементы	Характеристика
1	2
Подход к формированию кадровой политики	С позиции первого лица
Тип кадровой политики	Пассивная
Субъект кадровой политики	Не определен, отсутствует подразделение или звено в организационной структуре, наделенное соответствующими полномочиями
Система подбора и отбора кадров	-для привлечения персонала используются оптимальные методы -анкета, заполняемая на этапе подбора кадров громоздка, не учитывает специфику деятельности компании -не разработаны критерии отбора -собеседования с кандидатом носят формальный характер
Адаптация	Анкетирование в момент увольнения сотрудников в адаптационном периоде показало следующее: наибольшая группа (50%) уволилась из-за недовольства процедурой адаптации; 30% — уволились, так как им не хватило нужных знаний для работы; 10% не сработались с руководителем; 10% – отказались указать причину ухода
Аттестация	Среди недостатков в процедуре аттестации выделены следующие проблемы: оценка труда методом аттестации, не достаточно эффективный метод оценки сотрудников; не в полной мере раскрывает способности и потенциал сотрудников аттестация дает лишь возможность оценить
Окончание таблицы 3.1
1	2
	количество, качество и интенсивность труда. Сотрудники и их линейные руководители считают, что данный метод оценки – это пустая трата времени, т.к. изменений никаких в кадровую политику компании он не привносит; по итогам аттестации в организации не проводится обратная связь с аттестуемым, что снижает эффективность процедуры оценки сотрудников данным методом
Обучение	Следует отметить негативные моменты в системе обучения персонала в фирме: выделяется недостаточно финансовых ресурсов на обучение и повышение квалификации персонала; недооценка роли обучения и развитии сотрудников в общей системе управления персоналом
Мотивация труда	Система оплаты труда компании– повременно-премиальная. Заработная плата начисляется работникам за фактически отработанное время. Среди недостатков: удельный вес затрат на оплату труда в себестоимости продукции увеличился, но на мизерную долю на 0,25 тыс. руб. в год. среднемесячная заработная плата одного работника компаниивыросла в 2016 году всего на 3,7% по сравнению с 2015 годом и что отразилось в сумме 0,52 тыс. руб. в 2016 году выработка персонала компании»ЕкаДом» снизилась по сравнению с 2015 годом на 0,83 тыс. руб. в день, что говорит о негативной тенденции в работе с персоналомпредприятия

Источник: составлено автором

Пути совершенствования действующего механизма мотивации и стимулирования персонала

По результатам проведенного исследования можно сделать вывод о том, что система управления персоналом на ООО «ЕкаДом» вне остаточно хорошо организована, вследствие чего на предприятии имеется высокая текучесть кадров.

В связи с этим, руководству ООО «ЕкаДом» рекомендуется сначала документально закрепить кадровую политику по направлениям управления персоналом. Для эффективного функционирования предприятия кадровую политику необходимо приводить в соответствие с миссией, целями, общей стратегией предприятия и организационной структурой. Также, на предприятии необходимо провести ряд мероприятий по улучшению работы с персоналом, в частности.

Для преодоления существующих проблем в управлении персоналом ООО «ЕкаДом» и оптимизации результатов деятельности персонала, а также, в целях повышения эффективности и производительности труда, повышения имиджа компании, изыскания внутренних резервов для повышения конкурентоспособности предприятия, предлагается внедрение кадрового контроллинга.

Формирование системы контроллинга персонала предполагает создание на предприятии такой комплексной саморегулирующей системы, которая на основе общих рекомендаций может быть адаптирована к любым условиям производства с учетом специфики персональной сферы.

Субъектами внедрения кадрового контроллинга стало руководство ООО «ЕкаДом». Для осуществления руководства бизнес – проектом кадрового контроллинга, предлагается введение новой должности – менеджера по контролю персонала (служба контроля), обеспечивающая высокий статус службы по управлению персоналом.

Руководство предприятия ООО «ЕкаДом» предполагает, что служба контроллинга персонала будет выступать в качестве:

• сервисного центра, осуществляющего поддержку управленческих процессов начиная с расчета заработной платы и заканчивая помощью в решении генеральных задач в области управления персоналом;
• центра компетенции, предоставляющего свои знания, навыки и методическое обеспечение для преодоления кадровых проблем и деструктивных конфликтов на предприятии;
• координационного центра, осуществляющего координацию различных по времени и содержанию планов и разработку консолидированного плана в целом по предприятию, а также координацию процессов учета, анализа, контроля и информационного обеспечения;
• информационного центра, осуществляющего построение информационной системы, охватывающей и оценивающей все аспекты кадровой работы.

Таким образом, можно сделать вывод, что кадровая политика должна быть ориентирована на формирование такой системы кадровой работы организации, которая бы была направлена на получение социально-экономического эффекта, но при условии, что будет соблюдаться действующее законодательство.

Политика работы с кадрами должна быть направлена на приведение потенциала работников в соответствие с целями и стратегией развития организации. В зависимости от факторов внутренней и внешней среды может быть эффективна как открытая, так и закрытая кадровая политика.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Главные критерии кадровой политики УК ООО «Екадом» — это деловые качества и способности работника.

Можно заметить, что в современных условиях особенности требований к эффективному управлению персоналом сведены к следующему:

1) Необходима тесная связи между кадровой политикой и стратегией развития (или выживания) организации.

2) Обязательна гибкость кадровой политики. Это означает то, что кадровая политика обязана быть стабильной, так как именно со стабильность является основным пожеланием работника.

3) Так как формирование повышение квалификации рабочей силы требует дополнительных затрат для организации, то кадровая политика должна исходить из реальных финансовых возможностей предприятия.

4) Обеспечение индивидуального подхода к своим работникам. Современная кадровая политика ориентирована на формирование особой системы работы с кадрами, при которой присутствовала бы цель, направленная на получение не только экономического, но и социального эффекта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (ред. от 30.12.2008).
2. Конвенция N 95 Международной организации труда «Относительно защиты заработной платы» (принята в г. Женева 01.07.1949).
3. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 23.07.2014).
4. Дзасохова Б. В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе/ Б.В. Дзасохова// Управление персоналом. — 2018. — № 7. – С. 46-49.

Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. — М., 2017. – с. 109.

Киселев А.А. Система мотивации как научная категория и фактор повышения результативности деятельности организации // Актуальные проблемы развития современной науки и образования: Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции 28 февраля 2018 г. — М.: ООО «АР-Консалт», 2018. — С. 205-209.

Киселев А.А. Современные проблемы управления и менеджмента в отечественной науке и практике: монография. — Ярославль: Изд-во ЯГТУ, 2018. – с. 154.

Козырев А.А. Система мотивации трудовой деятельности государственных служащих // Управленческое консультирование. Актуальные проблемы государственного и муниципального управления. — 2017. — № 4 (40). — С. 30-37.

Мотивация и стимулирование персонала в организации. — [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http:\kadriruemru (дата обращения: 8.07.2020).

Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. – 2018. — №2. – С.82-90.

Примова В.Р. Внутренние побуждения к деятельности как способ мотивации // Справочник по управлению персоналом. — 2018. — № 1. — С. 20-23.

1. Пунтус С.А. Модели стимулирования труда / С.А. Пунтус // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». – 2018. – № 8. – С. 49-65.

Советский энциклопедический словарь. — М., 1990. – с. 39.

Глава 6. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Важно не то, как поступает человек,

а чем он при этом руководствуется.

Нужно видеть не только поступок, но и его мотив.

Бхагавадгита
— Основные определения теории мотивации

— Содержательные теории мотивации

— Процессуальные теории мотивации
6.1. Основные определения теории мотивации
Как вы помните, мотивация — это одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. С помощью этой функции менеджмент создает такие условия, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу. Таким образом, объектом мотивации в организации является персонал — сотрудники, а субъектом — менеджер, руководитель.

Мы уже отмечали, что слово «мотивация» в общем случае означает психологическое состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом. Поэтому в некоторых учебниках по менеджменту действия руководителя, направленные на побуждение сотрудников к эффективному труду, называют руководством. Однако слово «руководство» является более широким по смыслу и включает себя практически все аспекты управления. Поэтому для обозначения функции, обеспечивающей сознательный, высокопроизводительный труд персонала организации, мы будем использовать термин «мотивация».

Что же лежит в основе этой функции менеджмента? Теории и методы мотивации начали создаваться и совершенствоваться с появлением гуманитарного направления менеджмента. Вспомните хоторнские эксперименты и школу наук о поведении. Именно в эти годы сформировались такие основополагающие понятия теории и практики мотивации, как потребности и вознаграждение.
Примечание. Потребность — это ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо.
Примечание. Вознаграждение — это все то, что человек считает ценным для себя.
На рис. 6.1 показана схема мотивации человека через его потребности.
Схема мотивации человека через его потребности
┌───────────────┐ ┌──────────────┐ ┌─────────────┐ ┌──────────────┐

┌─>│ Потребности ├─>│ Мотивы ├─>│ Поведение ├─>│ Цель ├─┐

│ └───────────────┘ └──────────────┘ └─────────────┘ └──────────────┘ │

│ ┌───────────────────────────────────────┐ │

│ │Результат удовлетворения потребностей: │ │

└───────┤1. Полная удовлетворенность. │<────────────────────────┘

│2. Частичная удовлетворенность. │

│3. Неудовлетворенность │

└───────────────────────────────────────┘
Рис. 6.1
Каждый человек постоянно испытывает какие-то потребности — в пище, отдыхе, развлечениях, общении с другими людьми, саморазвитии и т.п. Желая удовлетворить свои потребности, человек ставит перед собой цели. Различные потребности порождают разные мотивы поведения, т.е. устремления, склонности. Мотивы определяют поведение человека, его поступки. Поступки приводят к достижению цели. Однако, достигнув поставленной цели, человек может понять, что не полностью удовлетворил свою потребность. В результате он вновь начнет действовать определенным образом. Если же потребность окажется полностью удовлетворенной, то на мотивы последующего поведения человека будут влиять другие потребности, и т.д.

Из такого понимания процесса мотивации через потребности вытекает так называемый закон результата, который гласит: «степень удовлетворения потребностей, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах».
Примечание. Мотивация — одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации.
Мотивация бывает внутренней и внешней. Внутренняя мотивация (самомотивация) — это самоосознание человеком необходимости и целесообразности действовать определенным образом. Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием от слова «стимул» (лат. stimulus) — побудительная причина к действию.

На сегодняшний день разработано большое количество теорий мотивации. Для удобства их делят на две группы: содержательные и процессуальные теории. В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями) человека, заставляющими его действовать тем или иным образом. Процессуальные теории исходят из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе каких-либо действий (труда), инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации.

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются:

— теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;

— теория Дэвида Мак-Клелланда;

— двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

Популярными теориями процессуального направления являются:

— теория ожидания Виктора Врума;

— теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса;

— концепция трудовой мотивации Владимира Герчикова.
6.2. Содержательные теории мотивации
Теория иерархии потребностей. Американский психолог Абрахам Маслоу (Abraham Harold Maslow) ввел в теорию и практику менеджмента понятие «иерархия потребностей». По мнению А. Маслоу, потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями. Причем люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей (рис. 6.2).
Иерархия потребностей по А. Маслоу
/

┌────────────/─────────────────────────────────────────────────────┐

│ ┌───────────────────────────────────────────────────┐ │

│Вторичные /│ Потребности в самореализации │ │

│ / └───────────────────────────────────────────────────┘ │

│ / ┌───────────────────────────────────────────────────┐ │

│ / │ Потребности в уважении │ │

│ / └───────────────────────────────────────────────────┘ │

│ / ┌───────────────────────────────────────────────────┐ │

│ / │ Социальные потребности │ │

│ / └───────────────────────────────────────────────────┘ │

└──/───────────────────────────────────────────────────────────────┘

┌─/────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│/ ┌───────────────────────────────────────────────────┐ │

/ │ Потребности в безопасности │ │

/│ └───────────────────────────────────────────────────┘ │

/ │ ┌───────────────────────────────────────────────────┐ │

/ │Первичные │ Физиологические потребности │ │

/ │ └───────────────────────────────────────────────────┘ │

/ └──────────────────────────────────────────────────────────────────┘

/────────────────────────────────────────
Рис. 6.2
Потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, даже если потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью. Поэтому уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга.

В своем основном труде — «Motivation and Personality» («Мотивация и личность»), опубликованном в 1954 г., А. Маслоу приводит результаты исследования удовлетворения потребностей у среднестатистического американца (рис. 6.3). Именно такое «пирамидальное» распределение потребностей и послужило основанием для широкого использования термина «пирамида потребностей». Распределение удовлетворения и степеней важности потребностей каждого конкретного человека может быть иным и не иметь пирамидального характера.
«Пирамида» удовлетворения потребностей

у среднестатистического американца (А. Маслоу, 1954)
┌──────┐

│ 10% │ Самореализация

└──────┘

┌──────────────────┐

│ 40% │ Уважение

└──────────────────┘

┌────────────────────────────┐

│ 55% │ Любовь и дружба

└────────────────────────────┘

┌──────────────────────────────────────┐

│ 70% │ Безопасность

└──────────────────────────────────────┘

┌─────────────────────────────────────────────┐

│ 85% │ Физиологические потребности

└─────────────────────────────────────────────┘
Рис. 6.3
Теория А. Маслоу показала, что люди имеют большой диапазон потребностей и мотивы их поведения зависят от активной в настоящий момент потребности. Поэтому для того чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности.

Руководитель должен уметь оценивать движущие потребности своих сотрудников для того, чтобы применять по отношению к ним верные инструменты мотивации.

Далее перечислены некоторые способы, используя которые менеджер может удовлетворять потребности высших уровней своих сотрудников.

Потребности в самореализации

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Потребности в уважении

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

3. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

4. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

5. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

6. Обеспечивайте обучение и переподготовку, повышающие уровень компетентности.

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Следует отметить, что теория иерархии потребностей не раз подвергалась критике. Многие ученые сходятся во мнении, что четкой пятиступенчатой иерархии потребностей не существует. Кроме того, проведенные позднее исследования показали, что удовлетворение одной потребности не обязательно приводит к активизации потребности более высокого уровня. Так, например, некоторые сотрудники, получив приемлемую заработную плату и условия труда, возможность общения и уважение со стороны коллег, не становятся мотивированными потребностью саморазвития и полной реализации своего творческого потенциала.

Тем не менее теория иерархии потребностей позволяет менеджерам лучше понимать своих подчиненных и выбирать наиболее эффективные методы мотивации.

Теория Дэвида Мак-Клелланда. Американский психолог Дэвид Мак-Клелланд выделил три вида потребностей: во власти, в успехе и в причастности. Причем, по мнению Мак-Клелланда, эти потребности не располагаются иерархично, а взаимно влияют друг на друга (рис. 6.4).
Взаимовлияние потребностей по Д. Мак-Клелланду

Рис. 6.4
Потребность во власти — это желание влиять на окружающих. Люди с выраженной потребностью во власти часто выбирают для себя профессию менеджера.

Потребность в успехе проявляется в стремлении ставить перед собой новые цели и достигать их более эффективно, чем ранее. Однако, по мнению Мак-Клелланда, люди, испытывающие большую потребность в успехе, как правило, стараются избежать риска.

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к дружеским отношениям с окружающими, общению. Таких людей привлекает работа, требующая общения и взаимодействия с другими людьми.

Применительно к профессии менеджера можно сделать следующий вывод: потребность властвования ради достижения цели с развитой потребностью соучастия и успеха дают хорошие результаты в работе руководителя.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Американский психолог Фредерик Герцберг (Frederick Irving Herzberg) (1923 — 2000) в конце 1950-х гг. разработал теорию мотивации, в которой выделил две группы потребностей (факторов), влияющих на мотивацию человека: гигиенические факторы и мотивирующие факторы — мотиваторы (табл. 6.1).
Таблица 6.1
Гигиенические факторы и мотиваторы по Герцбергу <1>

Гигиенический фактор	Мотиватор
Административная политика компании.	Достижения.
Условия труда.	Повышение по службе.
Зарплата.	Признание заслуг.
Межличностные отношения с начальниками.	Ответственность.
Степень контроля	Возможности для роста

———————————

<1> Источник: Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Вильямс, 2008. С. 349.
Согласно теории Герцберга отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводят к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям. В отличие от гигиенических факторов недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы (рис. 6.5).
Использование гигиенических факторов и мотиваторов

Рис. 6.5
Примечание. Рост удовлетворенности осуществляется под влиянием мотиваторов, а снижение неудовлетворенности — под влиянием гигиенических факторов.
Первостепенное внимание должно уделяться причинам неудовлетворенности человека работой, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду. Если менеджер будет делать это с помощью одних лишь гигиенических факторов, то не добьется повышения качества работы своих сотрудников.
6.3. Процессуальные теории мотивации
Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором Врумом (Victor H. Vroom, 1932). Ее главной идеей является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является «ожидание», которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события. Например, студенты ожидают, что, успешно закончив колледж (университет), они смогут получить хорошую работу и перспективы карьерного роста.

Теория ожидания оперирует тремя факторами.

1. «Усилия — результаты» — ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат. Например, рабочий может ожидать, что если он в своей работе будет прилагать больше стараний, совершенствовать свои навыки, то он будет успевать произвести за рабочую смену больше качественной продукции, т.е. повысит производительность собственного труда.

2. «Результаты — вознаграждение» — ожидание определенного вознаграждения за результаты. Например, рабочий может ожидать, что повышение производительности его труда приведет к повышению его зарплаты, а перевыполнение плана — к премии. Однако если он не будет осознавать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то его мотивация к труду ослабнет. Например, если рабочий знает по опыту своих коллег, что за повышение качества и количества производимой продукции руководство далеко не всегда повышает зарплату, то вероятность положительного исхода он будет оценивать как крайне низкую, следовательно, его мотивация к эффективному труду будет низкой.

3. Валентность — предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Валентность зависит от типа активной потребности человека. Например, рабочий может знать, что за повышение производительности труда ему повысят разряд и зарплату, но это никак не повлияет на его карьеру. Если же он при этом рассчитывал на повышение по службе (например, назначение на должность мастера), то валентность такого вознаграждения он будет считать для себя низкой, а значит, и мотивация к повышению производительности труда тоже будет низкой.

Таким образом, согласно теории ожидания высокая мотивация возможна лишь в том случае, когда высокие значения имеют все три показателя (рис. 6.6).
Модель мотивации согласно теории ожидания В. Врума
┌─────────┐ ┌──────────────┐ ┌────────────────┐ ┌───────────────┐

│ │ │ Ожидания, │ │ Ожидания, │ │ Валентность │

│ │ │ что усилия │ │ что результаты │ │(воспринимаемая│

│Мотивация│ = │дадут желаемый│ x │ обеспечат │ x │ ценность │

│ │ │ результат │ │ желаемое │ │вознаграждения)│

│ │ │ │ │ вознаграждение │ │ │

└─────────┘ └──────────────┘ └────────────────┘ └───────────────┘
Рис. 6.6
Теория справедливости (Equity Theory) предложена в 1963 г. американским психологом Джоном Стейси Адамсом (John Stacy Adams). Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу (рис. 6.7).
Сравнение отношения «усилия/вознаграждение»

Рис. 6.7
Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

1. Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»).

2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).

3. Изменение самооценки (снижение самоуверенности).

4. Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.

5. Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»).

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Основной вывод: опытный менеджер должен отслеживать реакции подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия.

Концепция трудовой мотивации В. Герчикова. Российский ученый, профессор Владимир Герчиков разработал концепцию мотивации, позволяющую повысить эффективность работы людей.

Герчиков Владимир Исакович (1938 — 2007) — доктор социологических наук, профессор, сертифицированный консультант по управлению. Область научных интересов — методология социологических исследований, теория и практика управления человеческими ресурсами, мотивация и стимулирование труда. Автор типологической модели трудовой мотивации, концепции человеческого фактора производства, социологических шкал для измерения количественных признаков. В. Герчиков имеет свыше 230 научных печатных работ, из них 19 на иностранных языках.
Практики советуют… Кто не жалуется на трудности с мотивацией? Все жалуются. Одна из проблем в том, что на одни и те же стимулы люди совершенно по-разному реагируют… Мощный прорыв на этом участке теории и практики мотивации совершил профессор Владимир Исакович Герчиков. Он учил: не стоит мотивировать персонал вообще, он — разный. А разница эта проходит по разным типам внутренней мотивации. Открытие феномена внутренней мотивации произвело переворот в управлении людьми. Выяснилось, что им в организации нужно совсем не одно и то же.

А.И.Пригожин

президент Национального института

сертифицированных консультантов по управлению
Окончательно типологическая модель трудовой мотивации сформировалась в начале 1990-х. Проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней, профессор Герчиков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации (табл. 6.2).
Таблица 6.2
Пять типов трудовой мотивации по В. Герчикову

Инструменталисты	Профессионалы	Хозяева	Патриоты	Люмпены <1>
Для людей инструментального типа работа сама по себе не представляет никакой ценности: им нужны лишь деньги. Такой человек будет работать с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы ему хорошо платили	Сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы. Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу	Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело. Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны. Однако «хозяином» очень сложно управлять — он не терпит, когда им командуют	Работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации. Он более всего ценит результативность общего дела и признание руководством его заслуг, нежели деньги или престижность работы	Категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник. Другое название данного типа — избегательный

———————————

<1> Люмпен (от нем. lumpen — лохмотья) — все деклассированные слои населения (бродяги, нищие, уголовные элементы и др.), люди без социальных корней и нравственного кодекса, готовые без рассуждений повиноваться человеку, обладающему реальной властью.
Говорят гуру… Чистые типажи в обществе встречаются редко — в каждом человеке в определенном соотношении пересекаются два, а то и более вида трудовой мотивации.

В.Герчиков
Модель профессора Герчикова можно использовать в двух направлениях:

1. Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов, и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений (табл. 6.3).
Таблица 6.3
Виды стимулирования сотрудников с различными типами

мотивации

Виды стимулирования	Типы мотивации
Инструментальная	Профессиональная	Патриотическая	Хозяйская	Избегательная
Негативные (наказания, угрозы потери работы и т.п.)	Применимы в денежной форме	Запрещены	Применимы в знаковой форме	Запрещены	Базовые <1>
Денежные	Базовые	Применимы	Нейтральные <2>	Применимы	Нейтральные
Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.)	Применимы в денежной форме	Применимы при целевой договоренности	Применимы в знаковой форме	Применимы при целевой договоренности	Базовые
Моральные	Запрещены	Применимы	Базовые	Нейтральные	Нейтральные
Патернализм (забота о работнике)	Запрещены	Запрещены	Применимы	Запрещены	Базовые
Организационные (содержание, условия и организация работы)	Нейтральные	Базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Карьера, развитие	Применимы	Базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Участие в совладении и управлении	Нейтральные	Применимы	Применимы	Базовые	Запрещены

———————————

<1> В таблице слово «базовые» означает, что для сотрудника с данным типом мотивации в основном должен применяться только этот вид стимулирования.

<2> В таблице слово «нейтральные» означает, что этот вид стимулирования не окажет заметного стимулирующего воздействия на сотрудника с данным типом мотивации.
2. Каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации, и руководитель может определить, правильных ли людей он нанимает (табл. 6.4).
Таблица 6.4
Соответствие типов мотивации видам деятельности

Тип деятельности	Пример должностной позиции	Тип мотивации
Исполнитель работ с четко измеримым результатом	Менеджер по продажам	Инструментальная
Исполнитель на автономной работе	Агент, торговый представитель, слесарь-ремонтник	Хозяйская, профессиональная, инструментальная
Исполнитель на простых работах	Оператор полуавтоматической машины	Инструментальная, избегательная (люмпенская)
Специалист с функциональным характером работы	Менеджер по маркетингу, специалист по работе с персоналом	Профессиональная
Руководитель подразделения	Начальник отдела или цеха	Хозяйская, патриотическая
Высший руководитель	Генеральный директор	Хозяйская

В наши дни открытие В.И. Герчикова широко используют консультанты по управлению, службы персонала и руководители организаций.
Контрольные вопросы
1. Что такое мотивация?

2. Как потребности влияют на поведение человека?

3. Перечислите виды потребностей в соответствии с иерархией А. Маслоу.

4. Какие потребности выделил в качестве ключевых Д. Мак-Клелланд?

5. Какие факторы Ф. Герцберг назвал мотиваторами?

6. Что означает термин «валентность» в модели мотивации В. Врума?

7. В чем, на ваш взгляд, состоят преимущества модели В. Герчикова перед другими изученными моделями мотивации?
Практикум к главе 6
Задание 1. Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Запишите названия типов потребностей человека, составляющих пирамиду иерархии потребностей, предложенную А. Маслоу. Приведите примеры потребностей. Потребности какого уровня (каких уровней) побуждают вас учиться в вузе? Объясните свое мнение.

Задание 2. Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Прочитайте мини-кейсы и укажите, какие типы потребностей (по классификации А. Маслоу) побуждали героев действовать описанным образом.

N п/п	Ситуации
1	В первые дни своего пребывания на необитаемом острове Робинзон Крузо с риском для жизни нырял к затонувшему кораблю, чтобы достать уцелевшие оружие, одежду и припасы. Впоследствии, прожив на острове несколько лет, он тратил много времени и сил на то, чтобы научиться выращивать пшеницу и разводить домашних животных
2	К моменту своего знакомства с туземцем Пятницей Робинзон Крузо уже вполне научился обходиться без помощи других людей, добывать себе пищу и даже строить жилище. Тем не менее он прилагал большие усилия к тому, чтобы Пятница стал его другом и научился говорить по-английски
3	Выпускник факультета менеджмента одного из престижных вузов Николай получил работу аналитика в успешной коммерческой компании. Работа требовала от него приложения знаний, сил и творческих способностей. Каждая новая ситуация предполагала неординарный подход и креативность. В целом Николай был доволен своей работой, понимая, что она дает ему не только высокую заработную плату, но и реализацию знаний, творческое развитие, а также гарантирует карьерный рост. Огорчало Николая только одно — ему приходилось работать уединенно в удобном одноместном офисном помещении. Общение с коллегами сводилось преимущественно к обмену электронными посланиями. Через полтора года Николай попросил перевести его на другую, менее оплачиваемую должность, требующую большую часть рабочего времени проводить в общении с коллегами, партнерами и клиентами
4	Наталия всегда мечтала быть корреспондентом. К моменту окончания с отличием факультета журналистики ее портфолио насчитывало более тридцати статей, рассказов и очерков. Одна работа даже завоевала приз престижного конкурса. После окончания университета Наталия устроилась в редакцию очень крупной и известной газеты. Однако на первое время ей предложили должность редактора небольшой рубрики. Писать не давали, да на это просто не оставалось времени. Наталия отлично справлялась со своими обязанностями и была на хорошем счету у руководства. Однако «первое время» затянулось на два года. Из разговора со своим шефом Наталия поняла, что в ближайшие несколько лет ей не предоставят место корреспондента. Через две недели Наталия уволилась из престижного издания и устроилась корреспондентом в небольшую газету. Теперь ей приходится много писать, много ездить по стране. Работа отнимает почти все время. Статьи Наталии не раз отмечались читателями как самые интересные и острые. По-видимому, в ближайшие три-четыре года Наталию не ожидает какое-либо серьезное служебное продвижение. Однако, по ее словам, она еще никогда не чувствовала себя такой счастливой
5	Сергей со школьной скамьи занимался жонглированием. Он не собирался становиться артистом цирка, просто это было его хобби. В университете он продолжал совершенствовать свое мастерство, постоянно увеличивая число предметов для жонглирования. Это не мешало учебе, и родители даже поощряли увлечение сына. На четвертом курсе Сергей твердо решил побить рекорд мира по максимальному количеству предметов для жонглирования и подал заявку в комитет Книги рекордов Гиннесса. С первого раза побить рекорд ему не удалось. Не удалось и со второго. Но Сергей продолжал тренироваться. Его мечта сбылась лишь через два года после окончания вуза, когда он уже работал менеджером крупного отеля. Сергей был очень горд своим успехом. Поздравления шли со всех концов России и даже из других стран. К сожалению, через полгода рекорд был побит, но это не расстроило Сергея. Сегодня Сергей — генеральный директор сети отелей. В его офисе на самом видном месте лежит Книга рекордов Гиннесса, раскрытая на посвященной ему странице. Жонглированием он занимается редко, на отдыхе для удовольствия
6	Анна работает менеджером в небольшой компании и руководит отделом. В ее подчинении находятся пять сотрудников. Отделу часто приходится решать срочные и достаточно сложные задачи. Иногда выполнение нового задания требует от Анны твердости и требовательности по отношению к ее сотрудникам. Но ей всегда удается обходиться без применения административных мер, взысканий и предупреждений. Анна считает, что залогом успешной работы коллектива является хороший моральный климат. Бывали случаи, когда Анна брала на себя часть исполнительской работы, чтобы позволить одной сотруднице пораньше уйти с работы в детский сад за ребенком. Сотрудники не злоупотребляют добрым отношением Анны. Они понимают важность своевременного выполнения производственных заданий и прилагают для этого все свои навыки и усилия

Задание 3. Методы мотивации

В коллективе фирмы назревает конфликтная ситуация, что подтверждается следующими фактами:

— каждый трудится сам по себе, отказывая другим в помощи;

— сотрудники не доверяют друг другу и стараются не делиться рабочими и личными планами, не дают советы;

— при высказывании своего мнения о работе своего коллеги каждый сотрудник скорее выскажет свои замечания и претензии, нежели подчеркнет его достоинства.

Как вы думаете, что следует предпринять менеджеру, чтобы изменить обстановку в коллективе?

Задание 4. Теории мотивации

В обувном магазине назрела конфликтная ситуация между подчиненными и руководством. Несколько продавцов-консультантов обвинили администрацию магазина в том, что всем назначают одинаковую заработную плату вне зависимости от вклада каждого работника.

1. Какие теории мотивации необходимо изучить руководству для правильного понимания данной проблемы?

2. Каким образом можно убедиться в справедливости выводов продавцов-консультантов?

Задание 5. Теории мотивации

Составьте таблицу (см. образец), запишите в первый столбец все изученные вами теории и модели мотивации. Во второй столбец запишите ваши отзывы — какие теории и модели заинтересовали вас больше других и почему.

N п/п	Теории и модели мотивации	Ваши отзывы
1
2
3
4
5
6
7

Изучение и анализ теорий мотивации в управлении персоналом

Введение

В нынешних условиях особенно усилилось внимание к проблеме мотивации как функции управления, с помощью которой руководство предприятия побуждает работников действовать наиболее эффективно, с целью обеспечения производственного процесса и достижения конечного результата. Сегодня на первый план выступает задача жесточайшей экономии на всех направлениях деятельности компании. Но это не означает, что на мотивации персонала тоже надо экономить, потому как хорошо обученный, мотивированный и организованный персонал определяет судьбу предприятия.

Вездесущая рецессия внесла свои коррективы в эту область. В ходе исследования агентством Kelly Servises выяснилось: резко снизилось недовольство неофициальным трудоустройством, имеет место сокращения, людей меньше стало интересовать продвижение по службе в сравнении с размером заработной платы, большинство компаний дали понять, как важна мотивация персонала. Специалистам по-прежнему важен новый опыт, решение различных задач, карьерный рост, но деньги все же остаются наиболее мотивирующим фактором. Люди хотели бы повышения заработной платы, при этом не хотят рисковать своим рабочим местом. Вернулось значимость репутации компании, доверие к работодателю, сохранение своей команды. Имеет место, проблема кадрового потенциала менеджеров-профессионалов, способных успешно управлять людьми. Сейчас все компании проверяют эффективность и целесообразность мотивационных позиций, которые могли позволить в хорошие времена.

Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности организаций в современных условиях. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации, нуждаются в дальнейшей разработке.

С развитием отношений на мировом рынке возникает потребность постоянного обновления и совершенствования системы мотивации и стимулирования труда.

Объектом исследования данной работы является управление персоналом. Предметом исследования — современные теории мотивации.

Целью курсовой работы является изучение и анализ теорий мотивации в управлении персоналом. Для реализации этой цели в работе поставлены следующие задачи:

·исследовать современные теории мотивации, проанализировать, определить их сходства и отличие;

·изучить основные направления мотивации в современных условиях;

·проанализировать опыт компаний в условиях мирового кризиса,

·сделать выводы по проведенному исследованию.

Методология исследования выстроена с применением таких подходов: метод системного подхода; изучение и обобщение научной литературы; анализ и синтез; обобщение управленческого опыта.

Структура работы обусловлена целью и задачами исследования и включает введение, две главы, заключение, список использованных литературы и источников, приложение.

Во введении обоснована актуальность, объект и предмет исследования, сформулированы цели и задачи работы, методы исследования, методологическая основа исследования, структура работы.

В первой главе раскрываются сущность мотивации и представлены основные современные теории мотивации, исследование и анализ теорий.

Во второй главе приводятся основные направления мотивации персонала и опыт предприятий в условиях мирового кризиса.

В заключении подводятся выводы по проведенному исследованию.

1. Мотивация. Теории и основные направления мотивации

.1 Сущность мотивации. Понятие потребности и вознаграждения

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому не возможно однозначно описать процесс мотивации. Разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивации и содержание процесса мотивации [6, с. 125-128].

Основными задачами мотивации являются:

.формирование у каждого работника понимания сущности и значения мотивации в трудовой деятельности;

.обучение персонала и менеджеров психологическим технологиям общения внутри организации;

.формирование у каждого менеджера либерально-демократических навыков управления персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач требуется анализ:

.анализ процесса мотивации в компаниях;

.анализ индивидуальной и групповой мотивации;

.анализ изменений, происходящих в деятельности человека.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Данные теории, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования. Теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Современные теории мотивации разделяются на две категории: содержательные и процессуальные [7, с. 240].

Содержательные теории мотивации основываются на изучении потребностей человека, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Процессуальные теории мотивации базируются на изучении поведения людей, с учетом их восприятия и познания. Сторонниками содержательной теории являются А. Маслоу, Д. Мак Клеланд, Ф. Герцберг, процессуальной — В. Врум, Л. Портер и П. Лоулер [5, с. 367].

Понятия потребности и вознаграждения раскрывают смысл содержательной и процессуальной мотивации.

Потребность — это нехватка чего-либо, желание иметь нечто такое, без чего человек чувствует себя некомфортно [5, с. 369].

На сегодняшний день существуют два вида потребностей — первичные и вторичные. К первичным потребностям относятся физиологические, как правило, врожденные. К вторичным потребностям — психологические потребности (успех, уважение, привязанность, власть и другие). Первичные потребности у людей заложены генетически, вторичные появляются по мере приобретения жизненного опыта, ввиду чего, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности служат мотивам к действию. Когда потребность ощущается человеком, то она побуждает в нем чувство целеустремленности. Результат степени удовлетворения потребности влияет на поведение человека в будущем [7. с. 341].

Менеджеры, работающие на международном уровнем, должны иметь ввиду, что значимость потребностей в разных странах различна, особенно, если они находятся на разных уровнях развития.

Согласно теории П. Лоуренса и Д. Лорша, по мере решения своих проблем, некоторые типы решения людей оказываются вознагражденными, при этом люди склонны запоминать такие решения, следовательно, по мере возникновения проблем в будущем человек решает их уже опробованным способом.

Согласно анализу С. Керолла и Г. Тоси: структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. В силу чего, существует множество различий в отношении тех или иных потребностей.

Для мотивации нет одного определенного лучшего способа, потому как то, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, совершенно неважно для других людей, потому в практике нежелательно проводить мотивацию в целом, ориентируясь на отдельных индивидов.

Мотивация — это процесс побуждения людей к деловой активности для достижения личных целей, а также целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ [5, с. 365].

Мотивация достаточно сложный процесс по разным причинам: многонациональная среда, возраст и опыт, квалификация сотрудников, недостаток информации о подчиненных, совершенствование технологий и другие. Более того, тот фактор, который мотивирует к интенсивному труду конкретного человека сегодня, завтра может быть уже неэффективным для этого же человека. Точно никто не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор, когда он сработает, почему он сработает.

В ходе анализа проблем мотивации, применение вознаграждения с целью эффективной деятельности, как результат, имеет различную степень ценности, так как понятие ценности у людей специфичны. Здесь понятие «вознаграждение» означает более широкий смысл, чем деньги или удовольствие.

Вознаграждением является все то, что человек считает ценным для себя. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Работник в определенный срок может распорядиться полученными деньгами по своему усмотрению.

Вознаграждения разделяются внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение дает сама работа: самоуважение, достижение отличного результата, достижение отличного результата, общение и дружба на работе. Внешнее вознаграждение напротив дается самой компанией, ее администрацией: повышение заработной платы, признание, выплата премий и материальных пособий, служебный автомобиль, оплата определенных расходов, присвоение почетных званий, выражение благодарностей, доверия, внимания, продвижение по служебной лестнице.

Деньги — наиболее очевидный внешний способ, которым можно вознаградить сотрудников, наиболее простой способ внутреннего вознаграждения — создание условий труда, точная постановка задачи в определенный срок.

Противоречивые оценка количества денег для мотивации эффективных действий людей восходит к временам зарождения теории человеческих отношений, сторонники которой утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности человека, в то время сторонники теории научного управления считают, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

1.2 Основные теории

Первая школа научного управления возникла еще в 1910 году, которая выступала за разделение управленческих функций и обязанностей. Основал Г. Тейлор. Он открыл и разработал модель «экономического человека». Смысл модели заключается в том, что человек выполняет свою работу только для получения определенного количества прибыли — платы за свой труд.

Основные принципы научного управления Г.Тейлора:

.исследование каждого отдельного вида трудового действия;

.отбор рабочих и менеджеров, их тренировка и обучение;

.сотрудничество между руководителями и рабочими;

.делегирование полномочий.

Применение в управлении психологических мотивов начались с момента появления работ академика Элтона Мэйо (1880-1949). Он определил, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. Его идея об увеличении перерывов во время работы, не заставили себя долго ждать.

Теории Абрахам Маслоу — направление американской психологии начала ХХ века, где предмет психологии поведение, а не сознание или мышление.

Пять основных категорий потребностей по А. Маслоу:

.физиологические потребности — необходимые для выживания;

.потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;

.социальные потребности — необходимость в социальном окружении, в общении с людьми;

.потребности в уважении — признание окружающих личных достижений;

.потребности самовыражения — потребности в собственном росте и реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы — первичные, а остальные три вторичные потребности.

Смысл учение А. Маслоу заключается в том, что для человека приоритетны потребности более низких уровней, которые сказываются на его мотивации [5, с. 373-376].

Самая высокая потребность — потребность в самовыражении и роста человека как личности, никогда не может быть удовлетворена полностью, так как процесс мотивации бесконечен.

Эффективный руководитель должен быть особенно наблюдателен, своевременно выяснять какие потребности движут подчиненными и принимать решения по их реализации для повышение эффективности их работы.

Основная критика теории Маслоу заключается в том, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

Другой моделью мотивации, делавший основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда.

Полагая, что классификация потребностей по Маслоу не полна, Мак Клелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха, признание (принадлежность). Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и признания.

Потребность к власти выражена через желание воздействовать на людей. Стремление к власти говорит о честолюбии и показывает умение человека работать на разных уровнях управления в организации. Люди, стремящиеся к власти, могут удовлетворить свою потребность путем занятия должностей в организации. Управлять такими потребностями можно через аттестацию работников, направление на курсы повышение квалификации, переход на новые должности.

Стремление к успеху расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а личные достижения в результате деятельности, готовность участвовать в принятии сложного решения и нести персональную ответственность за решение.

Стремление к признанию — способность человека быть неформальным лидером, иметь свое мнение и умение убеждать окружающих в его правильности.

Люди с потребностью во власти далеко не всегда являются карьеристами.

Проводя анализ способов удовлетворения потребности власти, Мак Клелланд заметил, что людей, имеющих потребность во власти, необходимо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей, так как именно в этой области человек сможет наиболее эффективно работать и удовлетворить свои потребности. Руководителям необходимо давать возможность самим работникам самостоятельно принимать ответственные решения и ставить перед собой цели, которые будут актуальны для всего коллектива.

Схожесть мотивации Мак Клелланда с Маслоу на основе признания (причастия) в общении, дружеских отношений, оказание помощи другим. [5, c. 376].

Руководители должны обеспечить такую потребность, уделяя им больше времени, периодически собирая людей в группы, предоставлять такую работа, которая будет давать возможность социального общения.

Во второй половине 50-х годов, в связи с растущей потребностью изучения влияния материальных и не материальных факторов на мотивацию человека появилась теория Фредерика Герцберга. Герцег пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей [5, с. 379-381].

Он создал модель факторов, вызывающих удовлетворенность работой: гигиенические факторы и мотивация.

Гигиенические факторы:

1.политика фирмы и администрации;

2.условия работы;

3.заработок;

4.межличностные отношения;

5.степень непосредственного контроля за собой.

Факторы мотивации:

1.успех;

2.продвижение по службе;

3.признание и одобрение результата;

4.высокая степень ответственности;

5.возможность творческого и делового роста.

Факторы мотивации связаны с характером и сущностью самой работы.

Гигиенические факторы связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, с окружающей средой на работе.

Ф. Герцберг выдвинул следующую теорию о том, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности не являются противоположными процессами, т.к. факторы, вызывавшие удовлетворение работой, и те, которые вызывают неудовлетворение работой, — это совершенно разные факторы, т. е. понятие удовлетворенности и понятие неудовлетворенности не являются прямо противоположными друг другу.

Теория мотивации Герцберга имеет общее с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивы сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.

Разница в теориях следующая: Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения (как стратегию поведения), т.е. после мотивации рабочий начинает лучше работать, а по мнению Герцберга, рабочий начнет лучше работать, после того как поймет, что мотивация несправедлива или неадекватна [5, с. 380].

Таким образом, содержательные мотивации основаны на исследовании потребностей и выявления факторов, определяющих поведение людей, делают основной упор на определение структуры потребностей.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и теория мотивации Портера-Лоулера.

Теория В. Врума. Согласно его теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации.

Процессуальные теории ожидания утверждают, что поведение сотрудников определяется следующим поведением:

.руководителя, который стимулирует сотрудника;

2.сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

.сотрудника и руководителя, что при определенном достижении улучшения качества работы будет выдано вознаграждение;

.сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения, с суммой необходимой для удовлетворения своих потребностей.

Теория ожиданий подтверждает необходимость повышения качества труда и уверенность, что это будет отмечено руководителем, что даст возможность удовлетворить потребности [5, c. 382].

Данная теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда -результаты», ожидания «результаты труда — вознаграждение» и степень удовлетворения (валентность).

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию работников, теория ожидания предоставляет для этого различные возможности. Все люди разные, с различными потребностями, поэтому конкретное вознаграждение оценивается по-разному каждым человеком. Следовательно, руководителям необходимо сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями работников или привести их в соответствие. Следует помнить, что сотрудники смогут достичь уровня результативности, требуемого для вознаграждения, еже ли делегированный им уровень полномочий, их навыки достаточны для поставленной задачи.

Объяснение как люди распределяют, и, как направляют свои усилия, с целью достижения поставленной задачи дает теория справедливости.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям. Согласно данной теории эффективность мотивации оценивается работником системно, с учетом оценки вознаграждений других работников.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения с поощрением других сотрудников этой же организации и других организаций. Также учитывает свои условия труда с условиями других. Если сравнение показывает дисбаланс или несправедливость, то у сотрудника возникает психологическое напряжение, в результате для восстановления справедливости необходимо мотивировать этого сотрудника [5, с. 383-384].

Основной вывод теории справедливости для практики управления — пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они не будут стремиться к интенсивному труду.

Модель Портнера-Лаулера. Лейман Портер и Эдвард Лаулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации. Она включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. Суть в соотношении между вознаграждением и достигнутым результатом, т.е. удовлетворение своих потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты [5, с. 385].

В данной модели присутствуют следующие переменные:

.затраченные усилия;

.восприятие;

.полученные результаты;

.вознаграждение;

.степень удовлетворения.

Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями, при этом верит, что вознаграждение будет адекватно затраченным усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в собственном суждении по поводу правильности или неправильности по сравнению с другими работниками, отсюда соответственно и степень удовлетворения. Элементы теории ожидания и теории справедливости сочетаются между собой. Согласно теории Портера-Лоулера результаты труда — причина удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Они полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности [6, с. 115].

Согласно такой теории результативность труда должна повышаться.

В итоге модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Эта модель показывает насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение, в рамках единой системы.

Кроме того, Э. Лоулер, в отличие от А. Маслоу, который не учел в своей теории индивидуальные отличия людей, напротив, ввел структуру индивидуальных потребностей-предпочтений, которую человек формирует на основании своего прошлого опыта. Так, исходя из прошлого опыта, один сотрудник может быть более всего заинтересован в самовыражении, в то время как поведение другого, вроде бы схоже с ним и также работающего, будет в первую очередь определяться потребностью в признании, социальными потребностями и потребностью в безопасности [6, с. 117-118].

.3 Основные направления мотивации персонала в эпоху мирового кризиса

Управление предприятием в условиях кризиса является задачей не только его руководителей, собственников, но и взаимодействующих с ним организаций. Кризисное управление возлагает дополнительные риски. Персонал в организации выступает основной в осуществлении изменений по преодолению кризиса [6, c. 110].

Функционирование предприятия обеспечивает эффективное использование человеческих ресурсов, где присутствует свобода творческой энергии сотрудников компании. Однако, в реальном управлении по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования предприятием.

Антикризисный управляющий должен осознавать, что нельзя ожидать положительной реакции на все изменения от всего персонала, что связано в первую очередь с психологическими особенностями людей. Необходимо с самого начала определить наиболее активных и неконструктивных оппонентов, чтобы предусмотреть и ликвидировать возможные препятствия с их стороны при реализации антикризисной программы. Для выявленной такой группы кадров используются следующие методы работы:

.предложение другой вакантной должности на данном предприятии с оперативной переподготовкой на рабочем месте;

.переобучение и трудоустройство работников через центры занятости;

.увольнение работников.

Для кадровых изменений избавления от нерадивых сотрудников необходимо использовать резонанс общественного мнения, гибкие формы организации труда. Не существует универсальных методов преодоления противодействия организационным изменениям, однако можно определить области эффективного применения каждого известного метода.

Каждый из сотрудников обладает тем или иным опытом исполнения заданий, т.е. один работник способен в течение длительного времени хорошо выполнить задание, другой служащий — хуже. Второй сотрудник необязательно плохой, он может быть просто неопытным. Соответственно такой человек нуждается в тщательном руководстве, контроле, активной поддержке со стороны руководителя.

У руководителя в распоряжении две альтернативы: самому

выполнить задание или поручить его подчиненному. Хороший руководитель стремиться максимум поручить его другим, в этом случае осуществление руководства и забота о тщательном корректном выполнении задачи в установленное время и в рамках установленного бюджета. Независимый руководитель действует по заранее спланированному сценарию, уделяет внимание сильным сторонам подчиненных, определяет критерии важных результатов, устраивает собрание, с целью уточнения, что может сделать каждый, чтобы внести ценный вклад в развитие предприятия [6, с. 117].

Руководитель, желающий вдохновить своих сотрудников на достижение высоких показателей, прежде всего, должен добиться у подчиненных уважения, а также хвалить и поддерживать. Подчеркивание выполнения работы качественно, поощрение работников приводит к достижению ими высоких результатов. Хвалить за средние достижения — это наихудшая практика, которая демотивирует в работе, так как в таком случае сотрудники не получают удовольствия от своей работы. Демонстрация руководителя интереса к сотруднику, как личностью, внимание со стороны администрации, знание о своем работнике также мотивирует людей. Чем больше руководитель знает о своем работнике, тем лучше второй работает.

Прекрасные руководители предоставляют подчиненным необходимую свободу, для развития у них творческих способностей и гибкости, что способствует более эффективной работе. Сотрудники достигают результатов лучше всего самостоятельно, если они знают, из чего состоит задание, и каких показателей следует добиваться. Если руководитель несет полную ответственность за своих подчиненных, их будущее и карьеру, то они также лучше работают. Защита, забота, предоставление сотрудникам особых привилегий, взаимопонимание, проявление уважения, отношение к сотрудникам на доверии, демонстрация симпатии, вежливость и дружеские чувства, практика ответственного лидерства со стороны руководства, применение менеджерами золотого правила — «обходитесь с сотрудниками, таким образом, как вы желаете, чтобы руководство обращалось с вами», терпение по отношению к людям, — все это мотивирует работников [7, с. 205].

Знак внимания по отношению к работнику к подчиненному, даже если этот знак ничего вам не стоил, иногда для человека больше, чем «премия» — говорит Боб Нельсон, владелец консалтинговой компании в Сан-Диего. Нельсон считает, что нет ничего страшного, в невозможности завалить подчиненных наличными. И подкрепляет свои выводы данными исследований. После опроса 2 400 служащих из 34 компаний выяснилось, что от денег никто бы не отказался, но помимо них большее число работников нуждается в общении, самостоятельности и вовлеченности в процесс. Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых кадров, одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса. Достигнуть этого можно путем своевременного информирования персонала и реализации системы мотивации [7, c. 206].

При проведении антикризисной программы управления персоналом

необходимо решить две задачи: удержание и вовлечение в мероприятия антикризисной программы сотрудников, минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадает каждый сотрудник — зависит от направлений компании планов компании по выходу из криза. Успех в данном направлении требует разработки и реализацию комплексных мер, направленных мер на: обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками сложившейся ситуации и перспектив ее развития по преодолению кризиса и мотивирование сотрудников на действия компании [7, с. 344-345].

Основными программами, способствующими повышению трудомотивации являются:

. программы, ориентированные на вовлечение работников в управление производством;

. программа профессионального развития рабочей силы;

. программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация и другие).

2. Рекомендации, по применению подходов к мотивированию в современных условиях

.1 Мотивация и стимулирование работников

Важнейшим фактором результативности работы сотрудников является их мотивация к полноценному труду. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось лишь в гуманитарных науках, таких как социология, педагогика и психология. Сегодня мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение во всех странах с развитой рыночной экономикой. Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы. Внутреннее вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами. Внешнее вознаграждение — это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа [7, с. 46].. Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих последовательных стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации является воздействие на интересы сотрудников для достижения наилучших результатов деятельности.. Мотивация слабеет. Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хочет проявить себя. Кроме того, руководство заинтересовано в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником и т. д., у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Потеря мотивации, как правило, может быть вызвана следующими причинами: отсутствие поощрений за успешно проделанную работу, а также отсутствие психологической и организационной поддержки. Кроме того, интерес к работе может быть потерян, если сотруднику кажется, что его работа стала рутинной и скучной. Естественно, к причинам потери мотивации относятся отсутствие повышения заработной платы и карьерного роста. Не секрет, что любой человек, работая продолжительное время в одной компании, желает чего-то достигнуть, развиться в компании, вырасти в профессиональном плане, а если этого не происходит, специалист просто меняет работу. Естественно, что эти факторы способны затронуть гордость сотрудников, снизить уверенность в себе и, как следствие, вызвать чувство приниженности и нестабильности [7, с. 152-154].

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать в детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя либо демотивируя их.

Восстановить и укрепить. Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Чтобы специалисты были хорошо мотивированы на работу в конкретной компании, руководителю необходимо найти индивидуальный подход к каждому сотруднику. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса для достижения целей компании. Если же мотивация начала слабеть и сотрудник теряет интерес к собственной деятельности, существует множество путей восстановления и укрепления его мотивации. Например, очень помогают и сплачивают в единую команду корпоративные выезды, собрания по важным трудовым вопросам, тренинги и семинары по развитию персонала. Для некоторых сотрудников эффективными могут стать личные встречи и беседы с руководством, а также участие в различных программах и проектах компании [7, с. 61-63].

Для руководителя важно понять, что является мотивирующим фактором для того или иного подчиненного и постараться удовлетворить его потребности, если компания не хочет потерять ценного кадра. Способы восстановления и укрепления мотивации труда можно разделить на несколько относительно самостоятельных путей. Первым, безусловно, является материальное стимулирование сотрудников: совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия. Однако постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует длительному поддержанию трудовой активности. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов интереса сотрудников к работе. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами редко приводит к долговечному стимулированию работы специалистов [7, с. 85].

Следующим путем улучшения мотивации является совершенствование организации труда, куда входит постановка целей, расширения трудового функционала, применение гибких графиков, улучшению трудовых условий. Для многих сотрудников является важным пунктом видение собственной цели в компании, которой он должен добиться и реализовать себя. Увеличение объема функций, в случае недозагруженности сотрудника, способно привнести заметное разнообразие в работе и устранить тем самым пресловутую скуку и чувство заброшенности. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Таким образом, грамотно спроектированная работа руководителя со своими подчиненными должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада каждого сотрудника в деятельность и развитие компании. Человек — существо социальное, а, следовательно, чувство сопричастности ему не чуждо и способно вызвать глубокое осознание собственной значимости, которое так необходимо для результативной работы сотрудника.

.2 Рекомендуемые способы мотивирования работников

Изучив и проанализировав в совокупности традиционные, общеизвестные теории мотивации и нестандартные методы стимулирования, приобретающие популярность в последнее время, а также доводы известных менеджеров о том, что мотивация вообще бесполезна и не имеет смысла, выделяются определенные рекомендации, которые, помогут менеджерам компаний достичь максимальной отдачи у персонала и оптимизировать экономический эффект от их деятельности. Наиболее оптимальными будут перечисленные ниже методы мотивирования работников. Мотивации избегания и мотивация достижения. Все виды мотивации можно разделить на два основных типа. Мотивация избегания (запрет на какое-либо действие или угроза на случай его невыполнения, и наказание в случае неповиновения) и мотивация достижения (поощрение в случае выполнения какого-либо действия). Типичный и всем известный пример мотивирования посредством сочетания избегания и достижения — это метод «кнута и пряника».

В нашей культуре весьма сильно развита мотивация избегания, причем настолько сильно, что идея о возможности мотивации достижения порой даже не приходит в голову. Вот как это выглядит в жизни на примере промоутеров. Пытаясь заставить промоутеров работать, в большинстве случаев, менеджер пугает их увольнениями и штрафами, и супервайзеров учит делать то же самое. Результат следующий: мотивация на работу почти нулевая, основная цель промоутеров — пропустить рабочие часы и не попасться, а супервайзер ассоциируется с надзирателем. Идея мотивации превращается в идею контроля, который начинает пожирать ресурсы в огромных. Промоутеры определенно настолько творчески подходят к делу, что бороться с этим творческим потоком бесполезно. В таком случае нужно добавить к мотивации избегания мотивацию достижения. Это оптимальное, проверенное временем сочетание дает очень хорошие результаты, недаром оно практикуется уже столько веков подряд [6, с.137].

Мотивация достижения. Первый вариант этой мотивации прост, и там где возможен, вполне эффективен. Если можно посчитать, насколько больше появилось клиентов (посетителей) от конкретной точки, то можно установить один ценный приз ($100, CD-плеер и т.п.) и несколько поощрительных (дневная ставка, супер-сумка и т.п.), и вручить их победившим промоутерам по окончании акции, желательно прилюдно и торжественно. При этом призов должно быть несколько, чтобы это выглядело реальным для каждого промоутера, и уж само собой, обещание должно быть выполнено, иначе в следующий раз эта мотивация не сработает. Второй вариант этой же мотивации, еще более эффективный, это назначить за конкретного клиента (продажу, посетителя) конкретное количество баллов, а бал приравнять к денежной сумме. Только это должно создавать премию, которая действительно мотивирует, а не чисто формальную, иначе на 2-й день акции эта мотивация работать перестанет. Но и недооценивать способности промоутеров тоже не стоит, т.к. слишком большую сумму выплачивать будет просто невыгодно. Мотивация на процесс через мета — задач. Создание мета-задачи очень широко применяется за рубежом, а в России это направление мотивирования пока только в стадии развития. Метод заключается в том, чтобы подтолкнуть работника к интересующей его деятельности, если его основная работа не является таковой. Разумеется, эта деятельность должна быть самым непосредственным образом связана с основной задачей работника. Тогда работник мотивируется к работе косвенным способом..

Если продолжать пример с промоутерами, можно привести в пример такую ситуацию: бывают ситуации, когда учет клиентов невозможен даже приблизительно, либо попросту нелогичен, в силу, допустим, разных ситуаций на точках. Задача вполне решаема, нужно только немного гибкости в подходе. Если мы не можем использовать мотивацию результатом, нужно создать мотивацию процессом. Достаточно удобно это делать через создание мета-задачи, которая увлечет промоутеров, заняв все их творческие способности. Например. Есть, основная задача: проведение презентации, к примеру, стирального порошка (или чего-нибудь еще) в супермаркетах. Создаем к ней мета-задачу для промоутеров: разработка эффективного шаблона презентации этого самого порошка. Пусть они не просто рекламируют продукт, а проявят творчество и активность в общении с клиентом.

Создать мотивацию достижения на творческий подход уже намного проще. Объявляется конкурс среди работающих промоутеров на лучший рекламный шаблон, но не просто придуманный, а еще и проверенный тут же на клиентах. А дабы удержать все в рамках допустимого, задаем четкие критерии и позволяем использовать только полученную на тренинге информацию. Призы те же, что и при мотивировании «пряником»: от 100$ до супер-сумок, часов и авторучек. Первый блок призов получают обладатели лучших идей, а второй — лучшие реализаторы, те, чьи оценки идей точнее всех совпали с реальностью [6, с. 141-143]. Мотивация общечеловеческими ценностями. Мотивация человеческими ценностями — это то, чем менеджеры, порой, пренебрегают, а очень зря. Часто основной мотивацией являются не столько деньги, сколько совершенно иные ценности. Необходимо выявить эти ценности и предложить работникам их в качестве вознаграждения. Если вернуться к ситуации с промоутерами, то картина будет примерно следующая. После проведения простого опроса среди ребят выяснилось, что оказывается это престижно, интересно, позволяет многому научиться, проявить себя, и что в основном работа состоит из общения с людьми. Если затем сказать им на тренинге перед акцией, что это одна из самых интересных акций тем, что здесь можно будет по-настоящему проявить себя, а общение с клиентами потребует определенных навыков, и раз вас сюда пригласили, то вы уже многому научились, поэтому работа на этой акции весьма престижна. Их мотивация на выполнение работы сразу же заметно повысится. На тренинге можно сделать простую вещь — сказать им: «У нас появился клиент, ему нужно раскрутить магазин. Давайте подумаем, как мы это сделаем». Ребята мгновенно включаются в работу с полной самоотдачей, ведь теперь они не просто раздают листовки или рассказывают что-то клиенту, теперь они раскручивают магазин [6, с. 150].

Мотивации собственной верой. Вера человека в то, что он говорит (и делает), оказывает огромный эффект на слушающих. Если при этом вера действительно велика, то она передается остальным людьми, и таким образом они уже смотивированы на работу. Если менеджер верит в каждое сказанное им слово, если говорит с полной убежденностью, то, чем бы это ни было, оно проникнет в сердца людей так же глубоко, как находится в его собственном.. Однако если человек не верит в то, что говорит, это будет видно в его глазах и слышно в его голосе, это будет чувствоваться. Никогда не следует пытаться построить мотивацию на обмане — те, кто не достаточно умны, чтобы понять обман, вполне чувствительны, чтобы уловить его интуитивно. К примеру, дать на тренинге промоутерам информацию о продукте и шаблоны ответов на стандартные вопросы, конечно, важно; но есть еще две детали, без которых первые две не нужны. Это навык передачи позитивных эмоций и мотивация к действию. Промоутер, грустно и вяло бормочущий пусть даже точно заученный текст, рекламного эффекта не создаст. Но тот же промоутер, с горящими глазами и искренней убежденностью в качестве продукта от души восхваляющий свой продукт, будет если не зажигать своей верой веру клиента, то, по крайней мере, вызывать у него желание попробовать продукт. И тут уже эффект передачи эмоций и веры сработает по цепочке [6, с. 138-139].

Заключение

1.Разработка и реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее негативных последствий кризиса, мотивация персонала должны найти свое отражение в разрабатываемых бизнес-планах, что, несомненно, поможет повысить их эффективность работы персонала;

.При проведении антикризисной программы на предприятии необходимо обратить внимание на управление персоналом, при этом решить задачу по удержанию и вовлечению в мероприятия программы сотрудников, обеспечить понимание всеми сотрудниками деятельности предприятия перспектив ее развития, мотивировать сотрудников на действие компании. Максимальный эффект будет получен при условии адекватной мотивации;

.Менеджеры при внедрении методов и приемов мотивации персонала обязаны изучать социально-психологический климат в коллективе. Важно применять не только материальную мотивацию сотрудников, но и проводить моральное поощрение (напр.: публичное поощрение сотрудников благодарностями, повышение в должности, и т.д.). Это позволит повысить эффективность производственного процесса и управления персоналом;

.Чтобы найти ключ к мотивации, нужно понять, почему люди не работают в полную силу. Для того, чтобы успешно мотивировать сотрудников, прежде необходимо помочь им преодолеть психические барьеры, изучить штат сотрудников, их возраст, интересы, потребности;

.Для достижения высокого конечного результата компании менеджерам необходимо создать условия мотивации сотрудников, развития их творческой активности, повышение интеллектуального потенциала, привлечь сотрудников к научно-техническому творчеству, а также выявить и заинтересовать перспективных молодых сотрудников;

. С целью повышения материальной заинтересованности и ответственности, достижения единства интересов всех категорий сотрудников, обеспечения высоких конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности, регулярно пересматривать систему и показатели премирования и стимулирования руководителей, служащих, рабочих, своевременно вносить коррективы в уже ранее существующие;

. Менеджерам необходимо понимать, что человеческий ресурс- это в первую очередь люди, а уже потом ресурсы;

. Процесс побуждения человека к деятельности для достижения намеченных целей сложный и бесконечный, требует постоянного мониторинга. Мотивация — ключевой фактор менеджмента.

мотивация вознаграждения работник

Список использованных источников

1. Герчикова, И.Н. Менеджмент./ И.Н. Герчикова. — М.: Юнити, 2008. — 499 с.

. Джурабаев, К.Т. Производственный менеджмент: учебное пособие. / К.Т. Джурабаев. — М.: КНОРУС, 2009. — 416с.

. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. / Р.А. Фатхутдинов. — М.:Дело, 2009. — 448с.

. Сухов, В.Д. Основы менеджмента: Учеб. Пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов.- М.: Издательский центр «Академия», 2009. — 192с.

. Мескон, М.Н. Основы мотивации. / М.Н. Мескон. — М.: Дело, 2005. — 720с.

. Беляцкий, Н.П. Основы лидерства. — Изд-во БГЭУ, 2009. — 210с.

. Карпов, А.В. Психология менеджмента — М.: Гардарики, 2009. — 308 с.

. Авдеева, Л.И. Менеджмент организаций: теория и практика. Донецк: ДонНУ, 2010- 271 с.