Какой должен быть стиль руководства it

Будучи разработчиком, я выработал в себе привычку читать доки и мануалы систематически и в большом объеме. Сейчас я руковожу отделом iOS разработки в Cardsmobile и практически не пишу код, но привычка осталась. Статей про менеджмент написано не меньше, чем по программированию. И начитавшись публикаций на очередную такую тему, я кое-что понял: зря я не читал их, пока активно кодил. Ведь в моей команде всегда есть как минимум один менеджер и хорошо было бы разбираться в том, что он делает. Хотя бы немного. Ведь если он делает свою работу плохо, то лучше подыскать нового? 

Люди увольняются не из-за плохой работы, а из-за плохих руководителей. Исследование Герцберга показывает, что вторым по значимости негативным фактором, влияющим на мотивацию, является плохое руководство. Первый – политика компании и бюрократия, что на самом деле является следствием плохого руководства.

Винить в таком увольнении можно кого и сколько угодно, однако развитие вашей карьеры зависит от вас самих в первую очередь, и в современных реалиях именно вы выбираете компанию и руководителя. Хорошие новости: это значит, что на ситуацию можно повлиять. Используя пару подручных графиков и несколько занимательных баек, я объясню, как определить плохого руководителя сразу на собеседовании.  

Не всегда получается однозначно сформулировать, кто такой хороший руководитель и какими навыками он должен обладать. Бывает и так, что у руля компании стоит человек с уникальными компетенциями и визионерским началом, но при этом деструктивным менеджерским стилем. После прочтения этой статьи вам станет понятнее, почему Стив Джобс, к примеру, был плохим руководителем.

6 стилей менеджмента

Существует множество классификаций менеджерских стилей. Больше других мне нравится классификация Дениэла Гоулмана, опубликованная в HBR в 2000 году. В ней выделяется 6 стилей: 

• авторитарный,

• авторитетный,

• демократический,

• образцовый,

• товарищеский,

• обучающий.

Каждый руководитель имеет свой стиль. Начинающие руководители, скорее всего, даже не осознают свой стиль. Высшим пилотажем в менеджменте считается умение менять стиль в зависимости от ситуации. Хорошие менеджеры владеют двумя-тремя стилями, лучшие – всеми шестью.

Все менеджеры любят что-то считать. Вот и Гоулман, основываясь на статистических данных, два десятка лет назад вывел, что худшим стилем является авторитарный, а лучшим – авторитетный (несмотря на всю их близость в произношении, между ними – целая статистическая пропасть).

Хорошие и плохие стили

Стиль менеджмента влияет на климат в команде, и это было статистически посчитано. Эта метрика рассчитывается из суммы корреляций используемого стиля с такими факторами, как гибкость, ответственность, стандарты, вознаграждения, понимание задач и приверженность целям. Подробнее об этом можно почитать в оригинальной статье, я приведу лишь график с финальной метрикой — влияние на климат в общем.

Из графика видно, что самый правильный стиль — авторитетный. Однако не спешите делать выводы. На самом деле не всё так однозначно. Во-первых, многие успешные менеджеры были авторитарны. К примеру, 2002 стал очень удачным годом для The New York Times: газета выиграла в в 7 из 13 номинаций Пулитцеровской премии. В том году компанией руководил человек, отличающийся авторитарным стилем – Хауэлл Рейнс. Однако он был смещен со своего поста уже в 2003 году. 

Более близким нам всем примером авторитарного менеджера является Стив Джобс. Хотя на самом деле исследователи не могут четко классифицировать его стиль (и это целый материал для отдельной статьи, доказывающей, что Джобс — хороший менеджер), он ближе всего к авторитарному. Авторитарный стиль — статистически плохой, а значит и Джобс — статистически плохой руководитель. Однако только он смог вывести Apple из кризиса в конце 90-х и обеспечить попадание в топ-3 самых дорогих компаний в мире в 2011 году.

Я могу привести ещё целый список противоречивых авторитарных менеджеров, и все они добивались больших результатов: Марта Стюарт, Винс Ломбарди, Леонард Шеффер, вероятно, к ним можно причислить и Стива Балмера (не слушайте, что человек говорит — следите за его поступками).

Очень легко ошибиться в оценочной интерпретации стилей, глядя на график выше. Тот же авторитарный стиль: по графику он хуже всего влияет на климат внутри команды. Значит ли это, что он худший и его стоит избегать? И да, и нет. Всё зависит от ситуации. У каждого стиля есть свои особенности: сильные и слабые стороны. Есть ситуации, к которым лучше подходит товарищеский стиль, к другим – авторитарный. И даже с точки зрения климата в команде и отношений с руководством, большинство людей ценят свободу, но есть и те, кто хотел бы находиться под руководством сильного лидера, отдающего чёткие, понятные инструкции. 

Прежде чем понять, как мы будем определять стиль будущего руководителя на собеседовании, давайте подробнее остановимся на каждом из них, и на примерах разберем, чем они отличаются друг от друга.

Образцовый стиль

Когда я только попал в Cardsmobile, то думал, что это компания с ярко выраженным образцовым стилем управления. Но, перечитав оригинальную статью ещё раз, понял, что это не так. Да, элемент образцового стиля присутствует в нашем менеджменте, но не является основным. Дело в том, что сам по себе образцовый стиль является деструктивным.

При образцовом стиле руководитель ставит высокие требования к себе самому и к своим подчиненным. Например, в Кошельке старший инженер не только решает сложные задачи, но и регулярно выступает на митапах, пишет статьи, обучает менее опытных коллег, думает над тем, как улучшить процессы код-ревью, проектирует фичи, затрагивающие все iOS-команды (у нас их на данный момент 5), отвечает за технические метрики (крэш-фри, время запуска приложения), а также участвует в формировании процессов найма. А от перечисления всех обязанностей лида платформы меня бросает в холодный пот. Всё это звучит очень сложно, но на практике, при достижении определённого уровня развития , это делается уже на автомате. А ещё мы всецело выступаем за дистрибутивную честность. 

Таким образом, если человек соответствует всем этим требованиям и приносит пользу компании, то и компания его вознаграждает высоким уровнем компенсаций. И я говорю не только о зарплате. Например, за написание статей у нас есть очень неплохой бонус.

Чем же плох такой стиль? Руководитель может быть нетерпим к тем, кто его стандартам не соответствует. Станет давить на сотрудников, чтобы дотянуть их уровень до своего представления, или, наоборот, выполнять работу за них самостоятельно, если они не успевают в жесткие сроки. Это, в свою очередь, может привести к другому негативному эффекту — синдрому установки на неудачу и исчезновению мотивации и инициативы усотрудников.

Мы понимаем все негативные эффекты такого подхода, поэтому не ожидаем от каждого сотрудника, что он будет техлидом. Наша карта компетенций подразумевает очень широкое распределение по уровням: от тех, кто только стал мидлом, до уровней principal, techlead, platform lead.

Обучающий стиль

 Мы стараемся мотивировать всех на рост. Для этого у нас выстроен честный и прозрачный процесс. У нас есть понятная карта компетенций, разбитая по навыкам и уровням, везде есть примеры того, что можно делать для достижения определенного уровня. И для каждого мы строим индивидуальный план развития на полгода. У всех он разный, кто-то ориентируется на продвижение в одной компетенции за раз, кто-то хочет развивать сразу несколько. И это уже является элементом обучающего стиля управления.

Мы верим в то, что сможем достигать крутых результатов, если будем развивать индивидуальные навыки своих сотрудников. Для этого каждые полгода мы проводим performance review. Оно включает в себя отзывы от коллег, self-review и 1-1 с руководителем для рефлексии. После этого мы составляем план на полгода таким образом, чтобы сотрудник знал, что ему делать для улучшения своих навыков. Каждый пункт этого плана является целью и ставится по фреймворку SMART. Например, если одной из целей является крупный рефакторинг, то мы определяем definition of done этого рефакторинга. Так он станет конкретным и измеримым. Планируем объём работ: реально ли закончить этот рефакторинг за 3-6 месяцев? И думаем о том, какую пользу он принесет компании.

Демократический стиль

 А вот рефакторинги у нас зачастую являются примером проявления демократического стиля. Демократический стиль хорош повышенной инициативой от сотрудников. При обсуждении очередного изменения в проекте гораздо лучше обсудить это со всей командой. На это уйдет больше времени, но плюсом мы получим взвешенное решение, и каждый будет понимать, почему мы приняли именно его. Очень важным фактором демократического решения является то, что все по чуть-чуть принимают ответственность за это решение. 

Такой подход может помочь при принятии непопулярных решений. Если по какой-то причине руководителю понадобилось списывать время в задачи, то он может внедрить эту обязанность двумя способами. Авторитарный путь — заставить всех списывать время, демократический — собрать всех, объяснить проблему и то, почему её решение важно для компании. Не предлагать решения, а вместо этого попросить команду решить эту задачу на совместном обсуждении. Это займет время, но в конце концов команда сама придёт к решению, что списывать время — единственный рабочий вариант и примет его (если это действительно так). Таким образом, руководитель добивается полной осознанности и понимания этого процесса со стороны команды, снимает стресс, ведь все будут понимать, что трекинг времени нужен не для того, чтобы наказать кого-то за уход с работы на 20 минут раньше, а для того, чтобы лучше планировать, попадать в оценки и не перерабатывать. 

Есть и минус такого подхода. Если его использовать слишком часто, то у подчиненных может сложиться чувство недоверия к своему руководителю. Если руководитель сам не может принять никакого решения, то зачем вообще нужен такой руководитель?

Авторитетный стиль

Справиться с этой проблемой помогает авторитетный стиль. Авторитетный лидер — он как самый энергичный таксист на районе, который знает все новости города, где выпить самый вкусный кофе, куда поехать в поисках приключений и какой номер телефона у Людочки из бюро находок в аэропорту; самый полезный человек, с которым вы когда-либо могли завести знакомство. Так и авторитетный лидер – обладает наиболее полным и четким видением стратегии компании, знает, зачем и что мы делаем, способен замотивировать самого Тони Робинсона и в некоторых случаях даже Шайя ЛаБафа.

 Это самый крутой стиль лидерства, если верить исследованиям в статье Гоулмана. На самом деле он частично включает в себя все другие стили. Авторитетный лидер описывает Definition of Success и говорит, что нужно сделать, чтобы добиться успеха. Может показаться, что он авторитарен, но на смену принуждению и контролю диктаторского подхода приходит мотивация и свобода в выборе средства достижения результата. Как и при образцовом стиле, авторитетный лидер требователен к себе и своим сотрудникам, но, если сотрудник не справляется с поставленной задачей, это является не поводом его «слить», а точкой роста и поводом применить обучающий стиль. 

На практике такой руководитель рисует желанную картинку будущего и позволяет своим сотрудниками развиваться, самостоятельно решая сложные задачи. Например, если приоритетом команды является качество продукта, такой руководитель может провести ревью кода и понять, что для достижения успеха команде нужно начать писать тесты, но текущий код не поддается тестированию из-за несоблюдения принципа DI. Авторитетный лидер расскажет о результатах своего ревью проекта на общем собрании, сделает внедрение DI приоритетной задачей и делегирует ее кому-то из команды. При этом он может поделиться своим предыдущим опытом, но решение, как это всё реализовать сейчас, будет принимать тот, кому он делегировал. 

Товарищеский стиль

Климат — одна из самых важных характеристик в команде. Команда, в которой царит атмосфера соперничества, гораздо лучше справится с задачей спортивного метания стульев в переговорках, чем с поставленной задачей. Токсичность коллег может стать причиной отсутствия инициативы у сотрудников, кто-то даже решит покинуть команду. Хороший руководитель выстраивает долгосрочные доверительные отношения в команде и регулярно отпаивает команду детокс-коктейлями в ближайшей смузичной, для профилактики.

Работать в команде, управляемой товарищеским стилем, очень приятно. Это я вам по личному опыту говорю. Вы каждый день приходите на работу, где все ваши коллеги — очень приятные люди, где вы не переживаете за настроение своего руководителя, ведь он никогда не проявляет своего недовольства результатами вашей работы. На такую работу хочется приходить, даже когда вы устали и не хотите работать. С утра выпьете кофе с коллегами, в обед начистите кому-то рожу в Мортал Комбате и со спокойной душей пойдете играть в кикер. Завтра нагоните свой график. 

Всё это выглядит очень увлекательно до некоторых пор: пока стендапы не превращаются в бесполезный ритуал, похожий на спор продавцов Avon и свидетелей Иеговы: 
– Я накосячил, не успел закрыть задачу, не попадаю в сроки, постараюсь закрыть тикет как можно скорее.
– Не переживай, это не твоя вина, только ни в коем случае не трать свободное время на это.
– Да не, ты не понял. Я решил зарефачить модуль, но там оказалось работы в 2 раза больше, а смысла в этом рефакторинге и нет толком. Это мой косяк, я хочу закрыть эту задачу сегодня.
– Андрей! У нас нет виноватых, у нас нет проблем, у нас есть задачи, которые нужно решать. Не нужно работать в свободное время, а то выгоришь!

Далеко не каждая компания может позволить себе полагаться исключительно на товарищеский стиль. Если на косяки сотрудников закрывать глаза, то рано или поздно косячить станет нормой — к этому проще станут относиться и сами сотрудники. На самом деле это не нужно никому: скорость работы команды упадёт, и от этого пострадает компания, а сотрудники расслабятся, будут медленнее развиваться или даже терять свои навыки. Самые сильные уйдут в другие компании ради собственного развития.

Авторитарный стиль

Давайте представим себе ужасную ситуацию. Через неделю дедлайн проекта, приуроченного к важной дате. Это может быть праздник (Новый год, 8 марта) или распродажа (Черная пятница или 11.11). Переносить дату релиза нельзя, в этом случае проект окажется никому не нужен. Однако вы построили диаграмму сгорания по проекту, и она четко указывает его окончание: ровно через 3 недели после необходимой даты. 

Первое, что приходит на ум — выбросить из проекта всё лишнее, объяснить всем важность ситуации и оплатить сверхурочные до конца проекта. Выглядит как авторитетный стиль. Вы обладаете стратегическим видением и можете понять, что из скоупа задач можно выбросить, да так, чтобы проект всё ещё приносил пользу. Отличный план, немедленно приводим его в действие. Теперь диаграмма сходится через неделю после дедлайна.

Что остается делать в таком случае? Засучить рукава, обновить IDE до актуальной версии и засесть самому писать код? Очевидный пример образцового стиля. И, наверное, это и есть лучше решение для тимлида небольшой команды, но что делать руководителю, у которого в подчинении несколько команд? Замыкаться на одной —плохая идея. Проект не будет готов, если в срок успеет одна команда из десяти.

Товарищеский стиль тут, очевидно, неприменим, если вам действительно нужен этот проект. Ведь товарищеский стиль говорит о том, что отношения важнее любых сроков и проектов и лучше провалить проект, чем испортить климат в команде.

Обучать людей банально нет времени.

Ситуация выглядит патовой. Мы перепробовали все описанные выше стили, кроме одного. Быть может, воспользоваться мозгами команды? Устроить консилиум. Одна голова — хорошо, а девять — гидра! Я уверен, что, привлеки я коллективный разум к решению этой головоломки, мы найдем лучший выход из ситуации. И работать никто сверхурочно не будет, и качеством, возможно, не придется жертвовать. Но решение будет найдено слишком поздно. Принять сложное коллективное решение — это как очередь за колбасой отстоять. Место занимать нужно за неделю, а в процессе, возможно, придется с кем-то подраться. Единственное применение коллективного разума в этой ситуации может быть в стиле «мы тут подумали, и я решил». И это совершенно не демократический стиль. Этот стиль называется авторитарным. И для него даже собирать никого не нужно. Если вы уже знаете, как выйти из этой ситуации — выходите. Раздайте всем чёткие инструкции и следите за их исполнением. Не думал, что  когда-нибудь это скажу, но микроменеджмент — наш друг (осталось вырвать эти слова из контекста и меня можно будет недурно дискредитировать за такое).

Да, никто не получит нового опыта в этой ситуации, всем придется стать банальными шестеренками в отлаженном механизме, несущемся к цели, как паровоз по проложенным рельсам. Да, вероятно, жёсткий контроль за сотрудниками может негативно повлиять на доверительные отношения в команде и желание сотрудников вкладываться в проект и проявлять инициативу. Однако нам нужно выбрать меньшее зло. Если негативный эффект от невыполненного в срок проекта больше негативного эффекта от временного авторитарного стиля управления, то лучше выбрать тот, что принесет меньше вреда.

Алгоритм подбора подходящего руководителя

Я не зря сменил способ выражения. Надеюсь, что к этому моменту вы уже поняли, что не бывает руководителей с плохим или хорошим стилем. Стили бывают только подходящими или нет. Равно как нанимающих менеджеров учат на собеседовании подбирать подходящих, а не идеальных кандидатов, так и я буду говорить о том, как найти подходящего, а не идеального руководителя. А для того, чтобы определиться, какой руководитель вам подходит в конкретной ситуации, нужно ответить на вопросы:

1. Какие из стилей предпочитаете лично вы, как сотрудник?

2. Какой стиль подходит команде, которую вы рассматриваете в данный момент?

3. Какой стиль будет подходить команде через год, два, пять (зависит от того как на долго вы собираетесь с ней остаться)?

4. Какой стиль использует руководитель?

5. Способен ли он менять свой стиль?

О том, как ответить на эти вопросы мы поговорим ниже, а пока разберемся, как интерпретировать ответы:

1. Запишите ответ на первый вопрос, скорее всего у вас выйдет несколько предпочтительных стилей.

2. Стили из вопросов 2-4 должны быть из списка ваших предпочтительных.

3. Ответы на вопросы 2 и 4 должны совпадать.

4. Единственная ситуация, когда на этот вопрос можно ответить отрицательно — если все предыдущие ответы совпали и руководитель должен использовать, использует и будет использовать подходящий для вас стиль руководства. 

Как понять, какой из стилей предпочтителен для вас

Это самый трудный вопрос, ответ на который вам придется найти самостоятельно. Отведите себе время на рефлексию после прочтения статьи.

Вспомните весь свой предыдущий опыт, не только рабочий. Например, если на работе вам не приходилось сталкиваться с авторитарным стилем, возможно, вы застали его в армии. Большинство некоммерческих сообществ, построенных вокруг хобби, управляются товарищеским стилем. Отношения тренер-спортсмен — это почти всегда обучающий стиль руководства. Неважно, какого уровня была организация, серьёзная она была или игровая — если она состояла из пяти или более людей, то в ней был один ярко выраженный стиль управления.

Из моего опыта: авторитарный стиль я видел на второй своей работе, где начальник заставлял меня ставить всем сотрудникам шпионское ПО, чтобы контролировать, кто из них открывает ВКонтакте в рабочее время; авторитетный был в онлайн-игре, где один из игроков мотивировал остальных собираться, выбирать нужные команде роли и успешно координировал уничтожение вражеской базы; товарищеский — в страйкбольной команде, где гораздо важнее пожарить шашлыки во время тренировки и выпить галлон виски после выезда, чем победить в условной войне; обучающий — в секции по футболу; демократический — общедомовое собрание в безумной попытке оградить свой дом ужасным с виду забором. 

Какой стиль подходит команде

Если команда или компания сейчас находятся в критическом состоянии или состоят сплошь из мудаков, то предпочтительнее авторитарный стиль. Если вы делаете что-то уникальное, например, нейросеть, которая будет запускать мозг человека в баночке в далёкий космос для изучения инопланетянами, то, скорее всего, члены команды — уникальные специалисты, и будут хорошо себя чувствовать при образцовом стиле. Команда, состоящая сплошь из джунов, скорее всего выдаст лучший результат при обучающем стиле. Если у компании офлайн-бизнес, а IT является всего лишь вспомогательным отделом, то я бы предпочел товарищеский стиль: интересной работы не будет, так хотя бы условия будут максимально комфортными. Во всех остальных случаях лучше справится авторитетный.

Чтобы ответить на вопрос: «Какой стиль подходит команде сейчас?», нужно изучить много информации. Внимательно прочесть доступные источники: начиная от вакансии (какие требования ставят кандидату) и заканчивая блогом компании (если таковой имеется) и отзывами бывших сотрудников. 

Какой стиль будет подходить команде через N-время

На этом этапе нам нужно выбрать отрезок времени, в котором планируем работать в этой команде, и подумать, какой стиль лучше всего подойдет ей через это время. Например, если сейчас ситуация кризисная и принят авторитарный стиль, то после устранения этого кризиса компании, возможно, пойдет авторитетный или какой-либо другой стиль. Также это очевидно для обучающего стиля. Если сейчас в команде одни джуны, то через год-два из них должны вырасти боевые терминаторы, которые могут управляться как образцовым, так и авторитетным стилем, в зависимости от обстоятельств.

Какой стиль использует руководитель и способен ли он его менять

Если кто-то из ваших знакомых уже работает в этой команде,  вы можете попытать счастье и спросить у него, какой стиль у вашего будущего руководителя. Однако я очень удивлюсь, если вы получите вразумительный ответ. Для начала вам придется как минимум убедить его прочитать эту статью.

Альтернативным способом получить такую информацию является… собеседование. Если вы хотя бы раз проходили собеседование в любую компанию, то наверняка слышали вопросы вроде: «Кем вы видите себя через 5 лет?», «Назовите ваши слабые стороны» и т.д. Очевидно, что все эти вопросы задают не с целью потянуть интервью подольше, они нужны для определения софт-скиллов. На самом деле такими вопросами можно многое узнать о мотивации кандидата, составить его психологический портрет. Такого рода вопросы — это мощный инструмент, который можно использовать и в обратную сторону. Не упускайте свою возможность задать вопросы, когда вам дают слово, попросите о дополнительной сессии с будущим начальником, коллегами. Задавайте вопросы, пока не сформируете полное представление о стиле руководства в компании. Конечно, этими техниками нужно уметь пользоваться, и если вы не знакомы с софт-скилловой стороной проведения собеседований, почитайте про интерпретацию фраз-маркеров, фреймворки STAR и PARLA. Как и в случае с любым другим инструментом, чем больше вы будете практиковаться, тем лучше у вас будет получаться.  

Стиль спускается каскадно от топ-руководителей

Есть один важный нюанс. Скорее всего, вы не идете на работу в маленький стартап, где вашим руководителем будет сам основатель. Это значит, что у вашего руководителя будет ещё как минимум один руководитель на уровень выше. Если ваш непосредственный руководитель — милейший человек, который всегда «за своих орлов», а его руководитель — авторитарный деспот с усами, то так или иначе вы будете ощущать авторитарную нотку управления на себе. Если кто-то из директоров вздумает установить в офисе камеры и будет лично следить за тем, кто уходит на 15 минут раньше положенного, то никто вам не поможет. Каким бы подходящим ни был ваш тимлид, он будет не в силах спасти вас от бушующего СТО. Именно поэтому при собеседовании нужно задавать вопросы по фреймворку STAR или PARLA, узнавать отзывы бывших сотрудников. Важно не то, что говорят руководители, а то, как они поступают.

Заключение

Современный рынок труда в IT позволяет хорошим специалистам выбирать место своей будущей работы. В следующий раз не поленитесь воспользоваться такой возможностью. Да, в случае неудачи вы сможете найти себе новое место работы за 2 недели, а то и меньше. Однако каждая смена работы — это стресс и тема для обсуждения на следующем собеседовании. Гораздо лучше иметь возможность долгосрочного планирования карьеры, которая открывается  в случае, если вы уверены, что не уйдете из команды в ближайшее время.

1. Главная

2. Менеджмент

3. Стили управления командой с учетом особенностей IT-сферы

31.05.2021

Давно хотел написать статью, связанную с менеджментом, в которой хотел бы рассмотреть несколько видов стилей руководства и управления в организации, в особенности по отношению к ИТ-специалистам.

Всего существует три основных стиля управления:

• авторитарный;
• демократический;
• либеральный.

У каждого стиля управления есть свои положительные и отрицательные стороны и применять их надо с учетом особенностей профессиональной отрасли, коллектива и пр. И соответственно принимая под управление команду IT-специалистов, нужно отлично понимать особенности людей, работающих в этой сфере. В ином случае, это приведет к разладу в команде, что обязательно скажется на итоговом результате проекта.

Вроде бы, зачем этому уделять такое пристальное внимание, ведь можно просто давать определенные указания и всё. Так вот, позвольте отметить, что управляемая команда специалистов является частью организационного процесса («планирование» → «организация» → «мотивация» → «контроль»), который я описывал в прошлой статье. И соответственно, если в части «организации» наступают проблемы, то их разрушительная сила будет существенно увеличена последующими проблемами на этапе «мотивации» и итог будет печальным.

Авторитарный стиль управления

Этот стиль самый простой и соответственно самый распространенный. Все распоряжения подаются в приказной форме, а отношения с подчиненными имеют строго официальный характер. Самодеятельность без санкции руководства недопустима.

В случае с командой IT-специалистов при таком стиле управления мы сталкиваемся с проблемой того, что руководителю необходимо знать и очень профессионально разбираться в предметной области. В ином случае, этот руководитель в силу недостатка знаний, будет как «слон в посудной лавке» разрушать всю работу команды. К сожалению, многие в ИТ сфере сталкивались с этой бедой, которая легко приводит всю команду к выгоранию.

Тем не менее, есть случаи, при который авторитарный стиль наиболее подходит для работы с ИТ-специалистами. Таким примером является кризис проекта в связи с внешними факторами. В таком случае у руля должен встать временный руководитель, который глубоко знает сферу деятельности, умеющий быстро принимать антикризисные решения и имеющий в голове подробную и очень четкую картину итогового результата. Такой руководитель соответственно называется «антикризисным».

Демократический стиль управления

Этот стиль характеризуется обменом мнений, знаний, рекомендаций между руководителями и подчиненными, ведь не все являются «ИТ-специалистами по всем вопросам».

У этого стиля есть две формы: «консультативная» — когда подчиненным доверяют частично и «партисипативная», при которой есть полное доверие к коллективу в решении задач. О все этих формах, вы можете найти множество информации в различных учебниках. Я же хочу отметить, что в отличие от авторитарного стиля, в демократическом сотрудник не является просто маленьким легкозаменяемым винтиком всего организационного механизма, а скорее является частью коллектива, следующей общей цели. Специалист уже имеет сильное влияние на принимаемые решения, что и может стать наиболее уязвимой частью демократического стиля. Если специалист в реальности является некомпетентным, то своим непрофессионализмом он будет травить остальную часть команды, которая ему доверяет.

Кстати, именно при демократическом стиле играет огромную роль профессионализм HR-ов и руководителей, которые должны непропускать в команду некомпетентных людей, а также предоставлять возможности профессионального роста для уже участвующих в проекте.

Либеральный стиль управления

Этот стиль управления достаточно редко выбирается осознанно, т.к. предполагает предоставление полной свободы действий.

На мой взгляд, именно этот стиль руководства предпочтителен, когда команда состоит в основном из опытных и дисциплинированных профессионалов. Таким командам скорее указываются сами цели, которые надо достичь, а не конкретные задачи, т.к. эти задачи в силу профессионализма и опыта, они сами определяют. Отчетность же представляется в виде списка принятых для выполнения задач и достигнутых результатов.

Сам по себе, либеральный стиль вообще очень хорош в творческих коллективах, соответственно он также популярен в среде тех же дизайнеров, 3D-аниматоров, художников и пр., а также вынужденным стилем управления при работе с фрилансерами.

Вообще на мой взгляд, либеральный стиль управления имеет как ни странно много общего с аутсорсингом:

• при аутсорсинге, как и при либеральном стиле, вы особенно полагаетесь на добросовестность, дисциплинированность и профессионализм исполнителей;
• при либеральном стиле и аутсорсинге, вас больше интересует результат, а не методы его достижения.

Часто либеральный стиль путают с отрешенностью слабых руководителей от команды, перекидывание на них всех проблем и пр., что в корне не верно, т.к. руководитель, принявший либеральный стиль управления, остается полноценным руководителем и несет полную ответственность за решения коллектива. И либеральный стиль управления это просто еще один способ управления, а не способ скинуть ответственность на других.

Какой в итоге лучший стиль управления в ИТ-команде?

Подходящий стиль управления подбирается в зависимости от множества факторов:

• условия, в которых находится конкретный проект команды;
• уровень профессионализма основной массы команды и её руководителей;
• дисциплинированности всей команды и отдельных её персон;
• общая культура, цели и миссии организации;
• результирующим фактором, определяющим итоговый результат;
• множество других специфичных в конкретных случаях факторов, определяемых грамонтным руководством.

Не трудно догадаться, что руководитель команды может прийти к идее применения смешанного стиля управления, при котором для отдельной подкатегории команды, может применяться авторитарный стиль, а для другой — либеральный, тем самым получая выгоду от обоих стилей управления. Но тут уже играют организаторские способности грамотного руководителя. 

Насколько эффективно держать команду в ежовых рукавицах? Как добиться того, чтобы люди хорошо работали сами — без избыточного контроля? Своим мнением поделились управленцы из IT.

Иногда менеджеру приходится не только заниматься стратегическим планированием, но и звонить жене разработчика, который не сдал задачку вовремя. Со временем, даже самый либеральный тимлид может потерять от этого терпение.

Прошел год с момента как я стал ПМом. Год я был либеральным и понимающим менеджером. Созвон раз в неделю, взяли таски и ушли работать на неделю. Но сегодня терпение кончилось, отныне: дейли митинги, микроменеджмент и раздача ежедневных люлюей.

— Andrei (@ykshev) October 12, 2022

Мы решили разобраться, как сохранять баланс в управлении: чтобы и таски были закрыты, и сотрудники довольны. Своим мнением поделились:

• Татьяна Буенкова — project-менеджер, IT community enthusiast, консультант и ментор;
• Денис Скалин — тимлид в студии разработки сайтов;
• Юлия — project-менеджер;
• Карина — PM Lead и ментор.

Содержание

Делегировать, но контролировать

Если человек на управляющей должности начнет микроменеджерить и вникать в каждую мелочь, есть риск, что времени и сил на более глобальные вопросы не останется. Главное — разобраться, что именно можно отдать на откуп команде, а где нужно включаться.

Юлия, project-менеджер

Лично PM занимается финансовыми вопросами, стратегическими, высокорискованными и управленческими задачами, наймом новых сотрудников, поддержанием микроклимата в команде. А делегировать стоит:

• рутинные задачи;
• узкопрофильные задачи, в которых сотрудник компетентен (скорее всего даже гораздо компетентнее менеджера);
• обучающие задачи, которые, нужно проконтролировать, но они положительно скажутся на росте сотрудника;
• подготовительную работу для другой задачи (которая не будет делегироваться).

У меня бывали проблемы в делегировании из-за излишней уверенности в сотрудниках. Это научило тому, что не все и не всем можно делегировать.

Когда процессы хорошо налажены, команда может работать если не автономно, то близко к этому.

По теме

Карина, PM Lead

Думаю, что делегировать можно буквально что угодно. Конечной целью участия менеджера проекта является минимальное участие менеджера проекта и самоорганизация на высоком уровне в команде.

Project-менеджер не только отвечает за задачи программистов и дизайнеров, но также может делить поле работы с другими менеджерами и тимлидами. И тут есть свои подводные камни.

Карина, PM Lead

В делегировании задач другим менеджерам проблемы возникали, во-первых, когда другой менеджер не так заинтересован в успехе твоего проекта. И ведет его, например, во время твоего отпуска или болезни.

Во-вторых, когда другой менеджер недостаточно опытный. В таком случае необходимо понимать степень риска при делегировании. Бывает полезно давать ошибаться, если финансовая цена ошибки намного ниже, чем степень обучения на ней. И, конечно, надо при необходимости «подстелить соломку».

Зачастую необходимо делегировать даже управленческие задачи. С чем-то, например, лучше справится тимлид, глубоко вовлеченный в процесс разработки.

Татьяна Буенкова, project-менеджер

Обычно делегируются задачи, которые можно автоматизировать. Или те, в предметной области которых у других членов команды больше опыта. Например, постановку и описание задач в таск-трекере можно делегировать тимлиду, который лучше всего понимает архитектуру проекта. В то время, как сам project-менеджер обычно концентрируется на стратегическом планировании, управлении рисками, коммуникации со стейкхолдерами и управлении зависимостями между задачами.

Бывают, конечно, случаи, когда делегирование не приводит ни к чему хорошему — даже на хороших профессионалов, по тем или иным причинам, не всегда можно положиться. Задача менеджера — понять, кто из сотрудников справится или не справится с той или иной задачей.

Скажи пока ограничениям в Интернете с Nord VPN!

Карина, PM Lead

В моей практике недостаточный контроль приводил к срывам или некачественной работе в случаях, когда специалисты были слабо мотивированы. Также стоит учитывать личные качества сотрудников, их самодисциплину. Естественно, приятнее всего, когда все дисциплинированы, мотивированы, делают сами все в срок.

Но люди бывают разными. Многим комфортно когда им помогают с организацией времени. На разных проектах в зависимости от важности и срочности может требоваться разная степень контроля.

Нанять правильных людей

Найм —  неотъемлемая часть менеджмента. Именно от того, какие люди будут в команде, зависит ее продуктивность. Если сотрудники увлечены своим делом, менеджер может спокойно заниматься стратегическими штуками. Если работают из-под палки — придется стоять над ними с этой палкой. 

По теме

Татьяна Буенкова описала в своем Linkedin X-Y теории Дугласа Макгрегора. Менеджеры — приверженцы теории X — считают, что  люди ленивы и требуют контроля. А сторонники Y — что люди изначально мотивированы. Эффективная работа получается, когда ожидания совпадают с реальными качествами людей в команде. И если хочется придерживаться демократического стиля управления, первоочередная задача — нанять тех, кто изначально мотивирован.

Денис Скалин, тимлид

Мне нравится работать с джунами — они самые вовлеченные сотрудники. Но чтобы нанять двух наших фронтендов в штат я просмотрел около 200 резюме. Хотя из этих 200 человек только четверо соответствовали нашему очень простому критерию — делать сайтики. И многие скидывают резюме не читая текст вакансии, многие накручивают опыт или публикуют на Github одинаковые проекты как под копирку. Это, конечно, осложняет поиск сотрудников.

Но усилия того стоят. Ключ к эффективной и комфортной для всех работе — добросовестная и мотивированная команда. Если человек даже чего-то не знает, он это выучит. Научить человека — легко. Сложно — отсеять токсичного разработчика на входе. Это, кстати, одна из причин, почему мы не стали брать мидлов. Многие из них — как водители с двухлетним стажем. Когда ты уже два года на машине поездил, то считаешь себя крутым гонщиком — и именно эти люди чаще всего попадают в аварии. Лучше мы «воспитаем» джунов в классной атмосфере — так, чтобы им не хотелось, как многие советуют, менять компанию каждый год.

Особое усердие неопытных разработчиков — известный факт, ведь им ценна сама возможность поработать над реальным продуктом. Компании, конечно, придется в них инвестировать — но это окупается, если джун действительно прилагает усилия. 

Денис Скалин, тимлид 

Уже через месяц наши джуны закрыли первый коммерческий заказ, а сейчас, спустя три месяца работы — закрываем третий заказ и клиенты полностью довольны. Джунов не стоит недооценивать, они могут зарабатывать хорошие деньги для компании.

Конечно, вовлеченные сотрудники — отнюдь не только джуны. Это может быть человек с любым грейдом, и обычно на этапе собеседования видно, насколько он горит своим делом.

Создать микроклимат для продуктивной работы

Мало нанять хорошую команду: нужно еще создать доверительную атмосферу, понять мотивацию каждого, обозначить точки роста. И ошибочно полагать, что все сотрудники мечтают о «демократии». Некоторые будут благодарны, если им лишний раз напомнить о дедлайне или проконтролировать промежуточный результат.

Юлия, project-менеджер

Понимание,  комфортно ли человеку,  есть уже после собеседования. Дальше смотришь на продуктивность конкретного сотрудника, команды в целом и на свое взаимодействие с сотрудником. Он может утверждать, что все отлично, но при 1:1 ему нечего тебе сказать — значит, что-то в ваших отношениях идет не так.

Редко условно-демократический стиль подходит всем и всегда. Где-то нужно применить немного автократии или попустительства, а может наставничества (зависит от ситуации, сотрудника и какова ваша конечная цель). Важно выстроить взаимоотношения с каждым из сотрудников и командой, как единицей. В такой ситуации, если у сотрудника что-то вызывает дискомфорт, сможете это обсудить и найти пути улучшения.

Чтобы поддерживать в человеке желание хорошо работать, нужен индивидуальный подход.

Юлия, project-менеджер

Для мотивации можно использовать интересные задачи. Важно помнить, что у каждого они свои. Также стоит напоминать, зачем мы все это делаем. Хорошо мотивирует, когда разработчик может посмотреть как доволен (или нет) пользователь. Есть те, кого мотивирует публичное признание их успехов. Существует огромное количество способов нематериально мотивировать сотрудника, но нужно четко понимать, что и кому предложить.

Есть те, для кого важны исключительно деньги. Очень повезло, если человек сам про это сказал — не придется лишний раз думать, как его мотивировать. На моей практике таких людей было несколько, но они были одними из самых беспроблемных сотрудников. А еще они всегда прямо говорили о своих зарплатных ожиданиях.

Вопреки распространенному мнению, деньги в качестве главной мотивации не отталкивают менеджеров, а скорее упрощают им жизнь.

По теме

Татьяна Буенкова, project-менеджер 

Люди, которых интересуют исключительно деньги — редкость. Но даже в такой мотивации нет ничего плохого. Если вы договорились с таким человеком на те условия, которые устраивают и его, и компанию — почему бы и нет? Я не из тех, кто считает, что каждому обязательно нужно быть супервовлеченным и самым преданным сторонником идеалов компании.

В остальном вопрос мотивации — почти всегда вопрос коммуникации. Я стараюсь взращивать стремления и инициативы членов своей команды. И с пониманием отношусь к ситуациям, когда компания просто не может дать человеку то, что нужно. Компаний ведь на рынке огромное количество, всегда можно найти подходящее место.

Иногда мотивацией может служить комфорт в коллективе. Если во время работы человек получает удовольствие от общения, для некоторых это может перекрыть и незначительные минусы.

Татьяна Буенкова, project-менеджер 

Было место, где я продолжала работать только из-за потрясающего коллектива. Мои взгляды и принципы не совсем соответствовали стилю руководства компании, а в работе было слишком много стресса. Но я продолжала оставаться там из-за людей. Так, находя основные ценности других сотрудников, можно понимать, что их мотивирует и подбирать для них соответствующие пути развития и поощрения. Способность делать это, как мне кажется, одна из ключевых в работе менеджера.

Ответственность за атмосферу в коллективе во многом лежит на менеджерах и лидах. Важно вовремя разрешать конфликты, давать людям высказываться и не загружать их бесполезными делами.

Денис Скалин, тимлид

Моя основная обязанность — следить за тем, чтобы команда была счастлива. Чтобы всем комфортно работалось, чтобы можно было спокойно обсуждать процессы и задачи. Я трекаю и декомпозирую задачи, которые поступают от project-менеджера по тому или иному заказу — мы занимаемся разработкой сайтов для клиентов разной величины. Провожу one-to-one с сотрудниками, узнаю, как у них дела. У нас вообще практика в компании, что каждый может в любой момент прийти и рассказать обо всем, что его тревожит. Даже если это не связано с работой — это может отражаться на работе. Мы лучше возьмем срок с запасом, главное — чтобы наши ребята не перегорали и успевали отдыхать.

Часто опытные разработчики не верят, что мой подход эффективен. Многие не верят, что комфорт в работе в принципе возможен. Говорят: «Да не могут дейлики всем нравиться!». Но я утверждаю, что вполне могут. Конечно, когда команда будет расти, процессы станут сложнее. Но и при этом люди не должны чувствовать себя дискомфортно. Всегда есть кранчи, но они не должны превышать 1% всего рабочего времени.

Если ставить задачи и дедлайны превыше комфорта людей, есть риск просто получить некачественную работу на выходе. Ведь энергия сотрудников не безгранична, даже если они мотивированы.

Денис Скалин, тимлид

Еще одна важная обязанность — я ругаю сотрудников за то, что они перерабатывают. У нас это сначала было мемом, но потом стало серьезно: отдыхать необходимо, чтобы хорошо работать.

Если человек пытается сделать больше, чем ему по силам, в конечном итоге он наносит ущерб и себе, и команде. Если ты работал все выходные, то на следующей неделе будешь показывать худшие результаты. И зачем это нужно?

Выбрать критерии оценки продуктивности

В IT бывает трудно оценивать успехи членов команды. Если бы нужно было, например, оценить работу швеи на фабрике, тут все понятно: критериями будут ровные швы и количество сделанных изделий. С разработчиками все сложнее — решение какой-нибудь сложной нетривиальной задачки может затянуться не по вине разработчика. А если программист супербыстро делает простую работу, это вовсе не значит, что он самый ценный член команды. Тем не менее, приблизительно оценить эффективность сотрудника можно.

Татьяна Буенкова, project-менеджер

Есть несколько более-менее объективных критериев оценки работы разработчика:

• Качество кода. Определяется на код-ревью. Качественный код прост в поддержке и масштабируем, соответствует принятому код-стайлу.
• Сроки. Опытный разработчик способен сам оценивать сроки и соблюдать их без существенных отклонений.
• Коммуникация. В индустрии есть тенденция к тому, что софт-скиллы начинают иметь все больший вес в оценке сотрудника, чем хард-скиллы, как это было раньше.
• Обучаемость. Хороший профессионал если не улучшать свои навыки и знания, то как минимум поддерживать их актуальность.

Руководителю нужно ответить себе на вопрос: «Что для меня является критериями хорошо выполненной работы?» Эти критерии должны быть понятны каждому сотруднику. Кто-то ставит программы отслеживания активности на все корпоративные компьютеры. А кому-то плевать, работал ли ты полный день, если ты выполняешь свои задачи. Всё это имеет право на существование. Право сотрудников — соглашаться работать в такой среде или нет.

Еще один верный способ оценить сотрудника — спросить у команды.

Юлия, project-менеджер

Обычно команда знает, кто в ней как работает. Например, есть трудяжка — человек способный решить задачу любой сложности, но при этом полспринта забивать на работу. Есть «запойный» кодер, который сидит сутками. А кто-то так себе разработчик, но  может обосновать, почему решение не очень и сэкономить команде месяц на разработку.

Если команда говорит, что N — говнокодер, который тянет ее на дно, важно прислушаться. И самое важное выстроить в команде такую культуру, которая приведёт к тому, что она не любит таких говнокодеров.

Скользкий вопрос: должен ли сотрудник на фултайме уделять работе по 8 часов в день? Большинство работодателей скажут  «да», и это справедливо — ведь договор подразумевает полную занятость. С другой стороны, время, которое программист проводит у монитора, отнюдь не всегда прямо пропорционально высоким результатам.

Татьяна Буенкова, project-менеджер

Кто-то и правда успевает спокойно работать на двух работах. Я даже не возьмусь судить таких людей: если они выполняют требуемый от них объем работы в срок и качественно, то какие претензии? Впрочем, всегда можно предложить скучающему сотруднику подумать над архитектурой будущих фич или попробовать разобраться с проблемными задачами. И человек имеет полное право попросить повышения или прибавки.

Если люди плохо работают

Если скорость или качество работы сотрудника резко понизилось, оптимальное решение — открытый диалог.

Карина, PM Lead

В случае саботажа или очевидно халатного отношения к работе — я выхожу на прямой разговор и спрашиваю, что не устраивает. И помогаю в той степени, в которой способна.

Понимание причины плохой работы важно для менеджера. Возможно, трудности временные, а возможно человек просто не хочет больше работать в принципе.

Юлия, project-менеджер

Если вижу, что сотрудник стал хуже работать, стараюсь понять, что случилось. Возможно, он вообще не видит, что что-то изменилось. Или у него что-то случилось в жизни и он не может сосредоточиться на работе. Если уже выстроены доверительные отношения, сотрудник подаст знак или прямо скажет, в чем причина: неинтересны задачи, нужно больше денег или случился конфликт в команде.

Если скажет, что у него жена попала в больницу на срочную операцию, я пойму, в какие сроки ситуация может нормализоваться. Если причина в связана только с профессиональной деятельностью, пытаемся это пофиксить. Если не получается, запускаем процедуру взаимовыгодного расставания.

Важно, чтобы при разговоре сотрудник не думал, что итоговая цель — уволить его. Не могу сказать, что все мои попытки таких бесед заканчивались хорошо. Но первые промахи дали хороший опыт, хоть и стоило это дорого.

Если сотрудник не дотягивает до обозначенных ему критериев «хорошей» работы, в компаниях обычно предусмотрены какие-то санкции.

По теме

Юлия, project-менеджер

Санкции напрямую зависит от мотивации сотрудника и принятых практик в компании. Где-то при недостижении KPI не будет премии — вне зависимости от причин, которые привели к снижению производительности. На кого-то может повлиять общение в следующем спринте дать «скучные» или, наоборот, «интересные» задачи — в зависимости от нынешней эффективности.

Бывают и патовые ситуации, когда сотрудник откровенно саботирует свои обязанности. Тогда без микроменеджмента решить проблему почти невозможно.

Татьяна Буенкова, project-менеджер

На заре карьеры столкнулась с разработчиком, который мог пропадать на несколько дней, не отвечать на сообщения и не брать трубку. Уволить его никто не мог, за ним был большой технический долг. А кроме того, еще и денежный долг перед руководителем компании.

С точки зрения менеджмента — это ужасно. Да и просто по-человечески, я себя чувствовала крайне неприятно, бегая за взрослым человеком, как за маленьким ребенком, и настолько жестко его контролируя. Но опыта у меня тогда было мало. А по-другому добиться выполнения задач не удавалось — на словах он лишь бесконечно извинялся и снова пропадал.

Соблюдать баланс

Менеджер одновременно должен заботиться и о деньгах компании, и о комфорте сотрудников — в этом одна из сложностей работы.

Юлия, project-менеджер

Если речь о работе над своим продуктом, скорее всего компания будет искать внешние инвестиции. В документ закладывают повышение зарплат, найм, закупку оборудования. Конечно, вы не пишите прямым текстом «кофе» и «такси до работы в плохую погоду», но в какой-то графе это учтут. У сотрудников есть план развития, а у компании есть стратегия по повышению зарплат, и она должна быть прозрачной.

Менеджеру важно обосновать, почему вашей команде нужно оплатить такси в дождь до работы. И не менее важно работать с сотрудниками: чтобы они понимали, выполняются ли KPI, при которых смогут получить больше денег.

Если речь о проектной работе, вы так же рассчитываете бюджет заранее, закладывая суммы на каждый этап. И тут уже от вас зависит, как будет распоряжаться имеющейся суммой. Вы решаете, привлекать ли этого высокооплачиваемого специалиста сразу. Или же сначала несколько не таких дорогих сотрудников выполнят подготовительную работу. Важно максимально все спланировать, заложить риски и придерживаться плана.

На стиль управления влияет и корпоративная культура компании. В той или иной степени, менеджер под нее подстраивается на каждом рабочем месте.

Татьяна Буенкова, project-менеджер

Компания с авторитарным стилем управления может иметь более централизованную структуру, где высшее руководство принимает большинство решений и ожидает полного подчинения со стороны сотрудников. Но лично для меня такая корпоративная культура не комфортна.

Предпочитаю выбирать те компании, где менеджер может быть гибким, поскольку считаю именно такой стиль руководства более правильным. Я по-разному подхожу к управлению разными проектами и командами, потому что исхожу из особенностей проекта и потребностей команды.

Универсальных решений нет

Когда создать приятную атмосферу в коллективе и соблюсти баланс интересов и замотивировать сотрудника не удалось, он рано или поздно уйдет.

Татьяна Буенкова, project-менеджер

Если стиль управления сотрудникам не по душе, они могут задуматься об увольнении. Всегда можно попытаться договориться. Но бывает, что проблема очень глубоко укоренена в компании. Например переработки принципиально не оплачиваются: ведь «не успел, сам виноват». Людям остается выбирать между выгоранием и увольнением.

Чтобы избежать такого, я бы порекомендовала менеджерам чаще прислушиваться к сотрудникам, даже если их жалобы на первый взгляд кажутся несущественными. Если люди не укладываются в сроки, возможно, плохо выстроен процесс работы, а не сотрудники — плохие.

Универсального стиля управления, комфортного для всех, нет. Но, по возможности, менеджеру стоит учитывать интересы каждого.

Татьяна Буенкова, project-менеджер

Чтобы понять, насколько стиль менеджмента комфортен для сотрудников, надо:

• Слушать обратную связь. Форм обратной связи десятки, от анонимных опросников, до регулярных встреч один-на-один. Выбирайте способ, который будет для сотрудников комфортнее.
• Наблюдать. Будьте внимательны к реакции сотрудников на новые задачи или изменения в процессах.
• Общаться. Разговоры «у кулера» не менее важны, чем регулярные митинги и встречи один-на-один. 
• Обращать внимание на уровень мотивированности сотрудников. Это косвенный признак, но всё же высокий уровень мотивации часто говорит о том, что стиль управления комфортен для сотрудников.
• Анализировать, почему люди увольняются. Очень важно провести внутреннюю работу над ошибками, а для этого — получить у того, кто уходит, качественную обратную связь.

Большую роль играют доверие и открытость — любую проблему легче решить в честном диалоге. А чтобы диалог состоялся, важно неформальное общение и искренняя заинтересованность.

По теме

Юлия, project-менеджер

Я люблю свою команду, интересуюсь их жизнью вне работы, знаю когда у кого день рождения, день рождения жены, как зовут собаку и куда предпочитает ездить в отпуск.

Люди любят когда ими интересуются искренне и когда с ними выстраивают взаимоотношения. В случае необходимости такой человек может ко мне прийти и поговорить о том, что его беспокоит. Огромное количество проблем можно решить в зародыше, не доводя ситуацию до критической.

«‎‎Главная ошибка собеса — подгонять ответы»‎. Рекрутеры рассказали о найме в IT

Откуда берутся IT-рекрутеры, с какими трудностями они сталкиваются в попытках закрыть позиции и какие ошибки сами совершают на интервью — полезно знать перед тем, как искать работу.

Изображения: Артем Марков

Нашли ошибку в тексте — выделите её и нажмите Ctrl+Enter.


Нашли ошибку в тексте — выделите её и нажмите кнопку «Сообщить об ошибке».

Мир содрогнулся, когда узнал, что читают разработчики по ночам…

Ничего криминального — только полезная еженедельная рассылка от Bubble. Тренды в айти, лайфхаки и советы экспертов.

Подписывайся!

Спецпредложения

Курсы со скидками для пользователей Bubble

Выбрать курс

Освоить за выходные

Экспресс-курсы программирования

Выбрать курс

Стили лидерства в цифровых командах

Работая с IT-командами, коллеги из консалтинговой компании Gartner выявили 5 моделей цифрового лидерства под разные ситуации. Зная их, понимая, в каких ситуациях стиль лидерства необходимо адаптировать, директора IT могут эффективно руководить целым рядом цифровых инициатив и корректировать свой стиль для различных команд.

Поклонникам саги «Звездные войны» хорошо известен персонаж джедая Оби-Ван Кеноби. С юным Люком Скайуокером он выступает в роли наставника. С солдатами-штурмовиками – невежественным стариком. С Дартом Вейдером – мастером-джедаем. Оби-Ван приспосабливается к ситуациям, потому что каждая из них требует от него различного сочетания убеждения, участия или силы.

Этот пример верен и для лидеров цифровой трансформации: успех зависит от способности настроить свой стиль руководства в соответствии с инициативой цифрового бизнеса и сочетанием личностей, которые составляют вашу цифровую рабочую силу.

Роль лидера в команде

Адаптация вашего лидерства к конкретной ситуации начинается, прежде всего, с понимания моделей лидерства, которые вы можете применить. Чтобы быть цифровым лидером, IT-директор должен отказаться от традиционного отношения к лидерству как к чему-то постоянному, неизменяемому, в пользу гибкого, чуткого подхода, который учитывает природу предстоящей работы, состав рабочей команды, а также роль, которую играет лидер в продуктивности командной работы, — считает вице-президент Gartner по аналитике Сьюзанн Аднамс.

Командиры

Командир определяет цели проекта, обеспечивает начальное руководство проектом и рамки, в которых будет действовать команда. Но после того как работа встанет на рельсы командир оставляет за командой выполнение проекта и ежедневные решения. Этот стиль лидерства лучше всего подходит для исследовательских проектов, управляемых командами из опытных специалистов в области цифровых технологий, привыкших к самоуправлению.

Катализаторы

Обеспечивают основу для того, что необходимо сделать, вдохновляют команду, оказывают творческую поддержку и возможности для мозгового штурма. Награды получают те участники, у которых самые инновационные идеи и которые творчески рискуют. Лидерская модель катализатора лучше всего подходит для предпринимательских или инновационных групп, работающих над разработкой новых цифровых продуктов.

Коучи / Тренеры

Обеспечивают ежедневное руководство для мониторинга прогресса команды в цифровых проектах и проверки результатов на каждом этапе. Тренеры дают советы отдельным членам команды о способах улучшения. Кроме того, они устанавливают индивидуальные и командные цели производительности. Тип тренера лучше всего работает с профессионалами среднего звена, сосредоточенными на преобразовании новых разработок в развертываемые цифровые продукты.

Соавторы

Берут на себя оперативную роль в команде, чтобы служить постоянным ресурсом в команде и моделировать методы, которые должна принять команда. Этот подход лучше всего работает с неопытными командами, работающими над масштабированием или реализацией существующей мелкомасштабной цифровой инициативы.

Консультанты

Имеют большой опыт работы с цифровыми проектами в различных контекстах. Их подход заключается в том, чтобы предлагать рекомендации, советы и контекст на различных этапах проекта, но оставлять право принятия решений членам команды. Модель консультанта особенно эффективна для профессионалов среднего звена, обладающих солидными техническими навыками, которые работают над усилиями по улучшению и пересмотру существующих цифровых инициатив.

Перевод с английского Бюро корпоративного развития «Акцент»

Бизнес-тренинги, семинары и программы развития лидерства Бюро «Акцент» для топ-менеджеров и тренинги для руководителей бизнеса.

Программа тренинга «Ситуационное лидерство»

Программа тренинга «Ответственное лидерство» 

---

Никогда не думал что осенью 2021 года мне придется писать такой текст, но он будет экономить мне кучу времени, потраченного на повторение одного и того же на разных видеозвонках.

Почему я об этом пишу?

Часто я сталкиваюсь с описанием вакансий и запросами вроде «нам нужен CPO в стартап». После вопроса сколько в стартапе людей и продуктов, выясняется что продуктов один или два, сотрудников — не более 30, а под CPO подразумевается просто опытный менеджер продукта, который должен работать руками (в то время как роль CPO — это роль стратега, управленца и ментора).

При этом рекрутеры покрываются холодным потом от поисков, а стейкхолдеры кричат, что им нужен именно CPO и «почему его до сих пор нет». Когда же CPO найден, оказывается, что он совсем не решает текущие задачи компании, потому что, например, отвык работать руками.

Такое несоответствие реальной потребности и воображаемой я встречаю повсеместно.

Кто все эти люди?

Корпоративные иерархии и HR-отделы оперируют набором красивых слов, и вот некоторые из них:

Значения этих слов варьируются от компании к компании, где-то случайно, где-то намеренно: «Мы называем нашу кнопку унитаза велосипедом потому что это подходит нашей компании», «Мы к этому пришли исходя из своего опыта».

Напомню: использовать слова вопреки словарным определениям еще любят употреблять психически нездоровые люди. Вы можете называть велосипедом кнопку унитаза, но это не значит что у нее есть колеса и педали. В большинстве проектов, в зависимости от их масштаба, есть набор устоявшихся ролей. Роль можно называть по-разному, роль могут нести на себе несколько человек, но у каждой роли есть своя функциональность.

О ролях и функциональности я и хочу поговорить ниже.

Некоторые из определений выше это терминология из Agile, скажете вы. Но Agile лишь дал определение уже существующим ролям, поэтому от того, Agile у вас или нет, ничего не меняется.

Начнем с технической иерархии.

CTO

Отвечает за развитие технологической части компании.

Размытое определение? Уточним: — В стартапе на 10 человек CTO обычно выполняет функции тимлида, но получает красивое название по двум причинам: чтобы потешить собственное эго и в расчете на то, что в будущем он займет эту роль. Объясняется это тем, что человек отвечает не за конкретную команду, а за развитие всей технологической части сейчас и в будущем.

— В компании на 100 человек основная задача CTO — отвечать за выполнение технической части продуктовых планов компании, развивать компетенции технического отдела, синхронизировать подходы разных команд к разработке, способствовать устойчивости технической части бизнеса.

— В компании на 1000+ человек частью задач предыдущего блока (синхронизация подходов разных команд к разработке, поддержание единого стэка и архитектуры) занимается Chief Architect. Фокус CTO уходит на найм и развитие руководителей, управление техническими лидерами направлений, и ответственность за выполнение технических планов.

— В компании на 10 000+ CTO отвечает за долгосрочное техническое видение компании и выполнение стратегических планов.

Chief Architect

Роль имеет смысл в сложных продуктах, когда начинаются проблемы с рассинхронизацией команд, появляются несовместимые или трудно совместимые архитектурные решения, плодятся стэки и подходы к решению одинаковых задач.

Отвечает за синхронизацию подходов разных команд к решению задач, выбор технического стека для решения задач, поддержание и передачу знаний об архитектуре систем.

CIO

Роль имеет смысл в нетехнологических компаниях, которые работают на готовых решениях с обширной сетевой/железной инфраструктурой, либо в крупных технологических компаниях с обширной сетевой/железной инфраструктурой. Отвечает за отказоустойчивую работу сетевой и железной инфраструктуры, процедуры для ее поддержания, найм и развитие сотрудников, отвечающих за эту инфраструктуру.

Tech Lead

Можно найти много определений, но мне ближе всего следующее: человек, отвечающий за техническое развитие определенного направления/проекта в работе, над которым участвует несколько технических команд. CTO направления. С ростом компании единственный способ выполнять технические планы — делегировать эту функцию от CTO. Когда над проектами начинают работать несколько технических команд, их работу надо синхронизировать, технические компетенции развивать, и эта роль становится актуальной

Team Lead

Технический лидер команды. Отвечает за выполнение планов на уровне команды, организацию ее работы, найм и развитие членов команды, развитие технической части проекта/проектов, над которыми работает команда, в соответствии с принятыми в компании правилами.

Как это выглядит вживую:

Задача тимлида — выполнить планы команды, на это завязана его мотивация. Когда в компании одна команда, тимлид — то фактически CTO, у него много свободы и ответственности.

С ростом количества людей и делением их на команды, каждая команда начинает (и должна) переживать только о своих планах. Чтобы синхронизировать их работу появляется CTO, человек который отвечает за все команды.

Со временем выделяются отдельные направления, и в помощь CTO приходят техлиды и Архитектор. Роль CTO фокусируется на людях и стратегии, Архитектор занимается синхронизацией подходов к разработке, а техлиды отвечают за выполнение конкретных планов.

Цели спускаются от CTO к техлидам и затем в команды. Цели архитектора отделены от «выполнения планов» и сводятся к обеспечению единого подхода к выработке решений архитектурных задач. Власть архитектора в праве вето на технические решения, а основная задача — своевременная разработка решений вместе с командами, которые будут при этом устраивать другие команды и не мешать продуктовым/проектным планам.

Чтобы было понятнее: CTO нанимает руководителей, участвует в постановке проектных целей, отвечает за согласование и выполнение планов и за стратегическое развитие технической части. Архитектор создает стратегическое архитектурное видение и делает так, чтобы команды в погоне за своими планами его не сломали.

Перейдем к продуктовой иерархии.

CPO

Зеркало роли CTO в продуктовой части. Если компания маленькая, то CPO по сути будет единственным менеджером продукта, а роль — это просто красивое слово.

Конечно под словосочетание Chief Product Officer можно подвести что угодно — и роль единственного продакта в том числе, он же главный по продукту, главнее нет. Но реально эта роль существует в больших компаниях с разными продуктами и командами, когда появляется необходимость синхронизировать продуктовое видение разных менеджеров продукта так, чтобы в погоне за своими целями они не разорвали продукт на части.

Вдобавок к этому его задача — обеспечивать отбор специалистов и поддерживать уровень экспертизы среди менеджеров продукта.

Senior Product Manager

Здесь тоже существуют разные интерпретации, но мы обратимся к слову Senior. Когда видишь такую приставку хочется спросить senior to whom. Очевидно, что в погоне за блестящими значками и бантиками просто опытных менеджеров продукта стали называть Senior, но если следовать логике, то старший менеджер продукта появляется, когда есть младшие.

Соответственно основной задачей старшего менеджера продукта является продуктовый менеджмент направления, где представлены несколько продуктов со своими менеджерами.

Senior Product Owner

Такой роли не бывает. У продукта есть владелец. Постарше он или помладше — это никак не влияет на продукт и его развитие. Продакт оунеры не подчиняются друг другу, владелец продукта — это роль, а не должность.

Здесь мы подходим к классическому квартету Product Owner / Product Manager / Product Manager / Business Owner и разделению ролей.

Product Manager

Менеджер продукта отвечает за стратегическое видение продукта, роадмап, анализ рынка/продукта и генерацию гипотез в соответствии с приоритетами бизнеса.

Product Owner

Владелец продукта отвечает за приоритизацию бэклога и полученный результат перед бизнесом. В организационной диаграмме вы не найдете «владельца продукта». Владельцем продукта обычно выступает представитель со стороны бизнеса или заказчика, который отвечает непосредственно своей шкурой за продукт. Например: владелец продукта «автоматизация бухгалтерия» может быть CFO, так как именно он согласует с менеджером продукта «автоматизация бухгалтерии» роадмап.

Ответственность разделяется соответственно: если из-за некачественных вводных владельцем продукта были приняты неверные решения — это ответственность менеджера продукта. Если были выбраны или согласованы неверные приоритеты — это ответственность владельца продукта. Если продукт оказался не востребован рынком — ответственность зависит от того, предупреждал ли менеджер продукта об этом владельца. Если владелец был предупрежден — то это его ответственность.

Project Manager

Менеджер проекта отвечает за реализацию бэклога в оговоренный срок и бюджет.

Business Owner

Отвечает за результаты капиталовложений в разработанный продукт перед советом директоров/акционерами.

Владелец продукта и бизнес-оунер — это роли, а менеджер продукта и менеджер проекта это еще и профессии.

В небольших командах роль владельца продукта, менеджера продукта и менеджера проекта обычно лежит на одном человеке. С ростом команды и продукта эти роли разделяются.

Business Owner редкая роль — поскольку именно Product Owner обычно выступает со стороны бизнеса. Но в некоторых ситуациях, которые должны существовать только в больном воображении, а не реальности, появляется еще один уровень абстракции в виде человека который отвечает за продажи.

Например, есть владелец продукта «кассовый терминал», который коммуницирует с бизнесом по всему миру. Есть менеджер продукта «кассовый терминал, который развивает этот продукт. А есть бизнес-оунер из Мексики, который отвечает за развитие бизнеса в этом регионе. Он не влияет напрямую на бэклог, но отвечает за бизнес-показатели в регионе и общается с владельцем продукта.

Недавно Scrum Inc стала продвигать альтернативное видение роли Product Owner как человека ответственного за тактическую реализацию стратегического видения менеджера продукта. Я буду придерживаться оригинальных идей Agile, а для еретиков приведу цитату преподавателя Гарвардской школы бизнеса: “I’ve trained dozens of teams who are using SAFe and I have never seen this work well.”

Head of Product, Product Lead

Красивое название для менеджера продукта. Иногда применяется в ситуации когда в продукте есть несколько менеджеров продукта и кто-то из них чуть главнее других.

Head of PMO

В проектных компаниях это человек ответственный за реализацию всех проектов компании, альтернатива CPO в продуктовых компаниях с одним отличием: если в продуктовых компаниях фокус на продуктовых командах и их планах, а CPO просто «разнимает дерущихся» и синхронизирует планы, то в проектных компаниях руководитель проектного офиса отвечает за результаты работы всего проектного офиса. Если у CPO в портфеле не взлетает один из продуктов — это ответственность менеджера этого продукта. Если не работает delivery в одном из проектов — это ответственность руководителя проектного офиса.

Project Lead, Head of Project

Подписывайтесь на мой телеграмм канал @dailykuznetsov где я публикую короткие заметки о финансах, обществе и управлении продуктами

Об авторах