Какой стиль руководства способствует наиболее эффективному управлению ответ аргументируйте

Как вы общаетесь с сотрудниками? Властно контролируете каждый шаг, пускаете все на самотек, практикуете индивидуальный подход? Ну и как, работает? Сегодня будем рассказывать о стилях управления руководителя. Устраивайтесь поудобнее, начинаем!

А может быть, вы вовсе не задумывались о стиле руководства? Бизнес идет, интернет-магазин развивается, зачем что-то усложнять? Давайте разберем основные стили управления, а также плюсы и минусы каждого. Это поможет понять сильные и слабые стороны вашего руководства и определить, какого стиля придерживаться в дальнейшем.

Авторитарный стиль, или “Как я сказал, так и будет”

Геннадий Павлович П. руководит коллективом уже много лет. Как выбился в управленцы еще в советские времена, так и руководит. Понятно, что за столько лет стиль у него уже сформировался и изменениям не подлежит. А надо бы: Геннадий Павлович — из тех начальников, что свято верят в инструкцию из анекдота: “Пункт 1. Начальник всегда прав. Пункт 2. Если начальник неправ — смотри пункт 1”. Да-да, такие еще бывают. Неудивительно, что в коллективе у него текучка: приходят молодые, воспитанные в новом обществе, которые не боятся предлагать свои идеи и очень удивляются, когда сталкиваются с принципами начальника. Удивляются и уходят — к более лояльным руководителям. Задерживается в коллективе только основной костяк — люди, которые работают не один десяток лет и давно привыкли к закидонам Геннадия Павловича. И все бы хорошо, только этот костяк — почти сплошь пенсионеры. Современные методы продвижения им чужды — развития у компании нет, все идет по старинке. Дела у фирмы идут не очень.

Знаете таких Геннадиев Павловичей? Они встречаются и среди молодого поколения предпринимателей. Как правило, очень авторитарны, резки в суждениях, признают только собственное мнение. Не допускают ни малейших отклонений от инструкций, регламентов, уставов и заведенного в компании порядка. Трепетно соблюдают субординацию — с простым народом вольностей не допускают, не барское это дело. Вот парадокс: они не доверяют собственным работникам, но в то же время хотят, чтобы рабочие задачи выполнялись безукоризненно.

Минусы авторитарного стиля

1. Вместе с водой можно выкинуть и ребенка: тот, кто привык не прислушиваться к мнению сотрудников интернет-магазина, рискует не услышать ценные идеи, которые принесут компании прибыль. Тот, кто не допускает неформальных отношений с подчиненными, может не заметить любовь всей своей жизни или того, кто может стать лучшим другом. Человеческие отношения иногда выходят за рамки субординации.
2. Упертость — еще не упорство. Фанатичное следование инструкциям, шаг влево — шаг вправо равняется расстрелу — гибельная для компании позиция. Почитайте биографии великих предпринимателей: все они признают, что нужно отступать от правил, мыслить шире, давать возможность творчества.
3. Не все согласны работать с диктатором — в компаниях, где царит авторитарный стиль управления, больше процент увольнений. И уходят, как правило, самые талантливые. Выживают в таком коллективе приспособленцы или консерваторы, которым все равно.
4. Сотрудники в таких компаниях не развиваются, не предлагают идеи, не учатся новому. Может, они бы и рады — только зачем, ведь все равно будет так, как велел местный божок. А раз инициатива наказуема — зачем ее вообще проявлять?

Плюсы авторитарного стиля

1. Железная дисциплина. С диктатором не забалуешь: или ты выполняешь все его требования, или дверь на улицу открыта. Как правило, в таком коллективе махровым цветом цветут штрафы за малейшее нарушение. Тотальное подчинение делает сотрудников послушными и согласными на любое требование руководства.
2. Четкость и прозрачность всех бизнес-процессов. Начальник-диктатор твердо знает, как и что происходит в компании на каждом этапе, какие задачи решаются и кто их выполняет.
3. В кризисной или стрессовой ситуации сотрудники не растеряются, а будут четко выполнять приказы начальства — им не привыкать. При демократичном или либеральном стиле руководства такое осуществить сложнее: в случае форс-мажора и начальство, и работников может штормить, как корабль в непогоду. А это чревато наскоро принятыми и ошибочными решениями.

Демократичный стиль, или “Давайте думать вместе”

Алексей К., молодой руководитель, уволился из компании Геннадия Павловича и основал собственный бизнес. Он решил учиться на чужих ошибках и понял, что не допустит такой диктатуры, что царила на его прежнем месте работы. Алексей набрал молодых сотрудников, которые были скорее его единомышленниками, нежели подчиненными. С первых дней он начал придерживаться демократичного стиля руководства: обсуждал с сотрудниками стратегию развития компании, выслушивал их идеи и мнения, доверял самостоятельно работать над проектами. Для работников он был не строгим начальником, а своим в доску парнем Лехой. Однажды это чуть не сгубило компанию: сотрудники расслабились и перестали воспринимать Алексея всерьез. Кое-кто начал опаздывать, срывать сроки исполнения задач, а на недоумение начальника говорил: “Да ты что, сделаю, не переживай!”. Когда начали срываться сделки с выгодными клиентами и компания потеряла прибыль, молодой бизнесмен понял, что пора что-то менять.

Демократичный стиль управления — обманчивая штука. Молодым и современным он кажется единственным приемлемым и отвечающим духу времени (ну не работать же по старинке!), но стоит чуть ослабить вожжи — и получится как в примере выше. Чтобы демократия не превратилась в анархию и вседозволенность, руководитель должен обладать управленческим опытом.

В целом же демократичный стиль — действительно приоритетный в молодых современных компаниях. Руководитель не принимает решения единолично — советуется с коллективом, устраивает мозговые штурмы, старается, чтобы каждый работник раскрыл свой потенциал. Сам он работает на равных или отводит себе роль консультанта, наставника. Если начальник-демократ ошибается — он не винит во всем персонал, а делает выводы. В то же время он остается руководителем — не снимает с себя главной роли, не подчеркивает, что “мы тут все равны, ребята”. То есть команда командой, но иерархия должна быть выстроена четко.

Минусы демократичного стиля

1. Возможность анархии, принижения роли руководителя, возникновения оппозиции в коллективе. В общем, все, о чем рассказано на примере Алексея К.
2. Решения могут приниматься долго. Чем больше людей участвует в обсуждении — тем дольше может затянуться процесс. Дело спасут тайм-менеджмент и четкие сроки постановки задач. Например, на обсуждение и внесение рацпредложений дается 3 дня — и ни секундой дольше. Это дисциплинирует сотрудников и ускоряет бизнес-процессы.

Плюсы демократичного стиля

Если не допускать ошибок, демократичный стиль может стать основой создания сплоченной команды.

1. Укрепляет командный дух, делает сотрудников настоящими единомышленниками, объединенными одной целью. Хорошо, если в компании проработана корпоративная культура — миссия и ценности, основные задачи на ближайшие годы, общая Большая Идея.
2. Сокращает количество ошибок в работе. Чем больше людей привлечено к решению задачи — тем больше шанс, что найдется оптимальный вариант. Только, напомним, обсуждение не должно затягиваться.
3. Минимальная текучка кадров. Зачем уходить из коллектива, если ты разделяешь его ценности и задачи, чувствуешь себя причастным к одной общей цели? Правильно, незачем. Из компаний с демократичным стилем управления сотрудники уходят крайне редко (если, конечно, вливаются в коллектив и разделяют общие ценности).

Личностно-ориентированный стиль, или “Не бойся, я с тобой”

Ольга Б. работала и с Геннадием Павловичем, и с Алексеем. Женщина поняла, что и в авторитарном, и в демократическом стилях есть свои плюсы и минусы, и решила действовать иначе. Собственно, ничего нового она не придумала — задействовала по полной индивидуальный подход. Ольга поняла, что с каждым сотрудником нужно работать по-своему, и что подходит для одного, категорически неприемлемо для другого. Например, тихоня может стесняться на общих планерках и мозговых штурмах, зато при личной беседе начнет фонтанировать креативными идеями. Человеку-сове трудно приезжать в офис к 9 утра — голова у него не соображает, дела не делаются, зато вечером наступает самое плодотворное время. Ольга организовала нескольким товарищам свободный график, интровертам разрешила не выступать на планерке при всех. Сотрудники оценили хорошее отношение и начали называть начальницу “нашей мамочкой”. Но без ложки дегтя никуда: быстро нашлась группа лиц, которая сочла хорошее отношение слабостью и начала откровенно забивать на работу. Ольга переживала, проводила душеспасительные беседы, и только когда коллектив подал коллективную просьбу об увольнении проштрафившихся, решилась сделать смелый шаг.

Практиковать индивидуальный подход — это правильно. Обычно начальники этого типа (как правило, женщины) любят проводить психологические тестирования, устраивать корпоративы и совместные посиделки, чтобы лучше узнать своих сотрудников. Однако чрезмерно опекать работников не стоит: вы не наседка, а они не беспомощные цыплята. Доверяй, но проверяй, будь не мамочкой, а начальником — такова мораль сей басни.

Минусы личностно-ориентированного подхода

1. Как правило, начальники такого типа — люди мягкие, чувствительные. Хорошие отношения им важнее, чем прибыль компании и ее развитие. Поэтому, как это ни печально, мягкого начальника могут быстро “съесть” его более оборотистые коллеги или кто-то из числа подчиненных.
2. Отсутствие делегирования полномочий. Вместо того чтобы четко раздавать указания и контролировать процесс выполнения задач, такие руководители или выполняют все сами, или прощают бесконечные отсрочки. Очнитесь, ребята, это бизнес! Здесь нужно принимать тяжелые решения и рисковать по-крупному, иначе есть риск прогореть и стать банкротом.

Плюсы индивидуального подхода

1. Хорошие отношения в коллективе. Человеческие отношения — едва ли не главное для половины сотрудников. Если посчастливилось найти понимающего начальника — многие будут руками и зубами держаться за это место, даже несмотря на маленькую зарплату и небольшие карьерные перспективы.
2. В кризисной ситуации сотрудники встанут за начальника горой и не дадут развалить компанию. “Один за всех, и все за одного” — этот лозунг все еще работает.

Так как же надо?

В каждом из трех стилей мы нашли свои изъяны. Так какой же стиль управления выбрать, как вести себя с подчиненными? Многое, конечно, зависит от вашей личности и типа характера. Диктатор по натуре никогда не будет “развозить сопли” и заботиться о личности каждого сотрудника. А тихая интеллигентная женщина просто не способна треснуть кулаком по столу и заставить подчиненных работать.

Что же делать? Комбинировать стили управления в зависимости от ситуации. Это называется ситуационным управлением. Например, если возник форс-мажор — нужно включать режим диктатора и раздавать четкие указания, которые смогут спасти ситуацию. Если видите, что сотрудник не справляется с работой, — задействуйте индивидуальный подход, пообщайтесь с человеком лично, узнайте, что его тревожит. Если нужно решить новую задачу — придерживайтесь демократичного стиля, узнайте мнения всех сотрудников и решайте проблему сообща. Более того — даже во взаимодействии с одним и тем же человеком возможно применять разные стили управления — опять же в зависимости от ситуации. Где-то побыть жестким руководителем, где-то — мудрым наставником, иногда оказать необходимую отеческую поддержку. Вот таблица, которая поможет вам искусно лавировать между несколькими стилями управления.

Разумеется, для этого нужно быть опытным руководителем и достаточно гибким человеком. Все это приходит со временем. Успехов вам, пусть все получится!

Возможно вам также будет интересно:

Современные методы управления в экономике помогают поддерживать рыночные отношения в России. Ценности организации сплачивают сотрудников, работающих на руководителя. Новые условия рынка предполагают замену старой модели управления на инновационную, например, отношения подчиненных и менеджера в организации.

Для поддержания конкурентоспособности организации на рынке, руководитель должен предусматривать реакцию подчиненных на его действия, это поможет улучшению стилю руководства.

У руководителя во всех организациях разные роли, включая межличностные роли, информационные роли и роли принятия решений. По сути, управление – это процесс эффективного выполнения задач с помощью других людей. Хотя это может показаться простой ролью для выполнения.

В акмеологическом словаре сказано: «Стиль управления – устойчивая совокупность личностных и социально-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуются те или иные методы воздействия на группу (коллектив)» [1].

По Мескону, стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации [2].

В множестве определений стиля управления можно выделить общую черту, такую как влияние на подчиненных с помощью определенных методов для достижения целей деятельности организации.

Знакомство с различными стилями управления поможет стать хорошим руководителем. Знание того, что они собой представляют, может помочь определить, какой стиль лучше выбрать. Могут помочь такие факторы как моральные принципы руководителя или рабочая среда компании [4].

В тридцатые годы прошлого столетия немецкий психолог Курт Левин, разработал индивидуальную типологию стилей руководства, ставшей классической из-за её простоты. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

• авторитарный;
• демократический;
• либеральный.

Рассмотрим подробнее эти стили руководства.

При авторитарном стиле управления руководители полностью контролируют процесс принятия решений, так же они решают роли и задачи команды. Он характеризуется сильным централизованным контролем с единственным источником власти. Информационные потоки происходят сверху вниз, и руководители ожидают, что члены команды будут следовать приказам.

Руководители устанавливают четкие и конкретные обязанности, которым должен следовать каждый, и, как правило, не запрашивают обратную связь от сотрудников. Сотрудники находятся под пристальным наблюдением.

Есть слоган для этого стиля управления: «Делай по-моему, и делай это сейчас».

Плюсы:

• Позволяет быстро принимать решения
• Создает четко определенные роли и ожидания, которым должны следовать сотрудники.
• Производительность труда возрастет, но только в присутствии руководителя.

Минусы:

• Рост неудовлетворенности сотрудников, что приводит к увеличению текучести кадров.
• Нет роста персонала и инноваций.
• Поддержание полного контроля над всеми процессами принятия решений также может потребовать много времени и усилий.

Исследования показывают, что компании, принимающие автократический стиль управления, имеют один из самых высоких показателей текучести кадров, особенно если те, кто берет на себя управленческие роли, на самом деле не готовы использовать этот стиль управления. Это может работать для некоторых организаций, но определенно не для большинства [3].

Второй стиль управления – демократический. При таком типе управления каждый сотрудник заслуживает права голоса, независимо от занимаемой должности или должности на рабочем месте.

Руководители позволяют своим сотрудникам участвовать в процессе принятия решений. Они ценят идеи своей команды и понимают, что люди являются ключом к успеху команды. Но руководитель сохраняет за собой право принятия окончательного решения. Демократический стиль управления является прозрачным и поощряет участие сотрудников.

Слоган этого стиля таков: «У каждого есть свой вклад».

Работа с другими людьми – это путь к огромному успеху в своей области.

Плюсы:

• Позволяет сотрудникам чувствовать себя уверенными и наделенными полномочиями.
• Руководство может иметь четкое представление о производительности и вовлеченности сотрудников в работу.
• Он поощряет сотрудничество между сотрудниками.

Минусы:

• Прогресс часто идет медленно, так как мнение сотрудников учитывается на каждом шагу.
• Такой тип лидерства не всегда может дать устойчивые результаты.

Последний из классических стилей управления – либеральный. Этот стиль характеризуется отсутствием всякой системы. «Нетрадиционный» – это термин, который лучше всего описывает управление невмешательством, но, как ни удивительно, он довольно эффективен [3].

Сотрудникам доверяют выполнять свою работу без надзора, и они сами контролируют принятие решений и решение проблем.

Руководство присутствует на этапах делегирования и выполнения работ, но в остальном делает шаг назад и дает сотрудникам свободу контролировать свой рабочий процесс и результаты. Руководство участвует в процессе только в том случае, если персонал просит об их помощи.

Либеральный стиль руководства выбран не случайно. Обычно она становится оптимальной в определенных ситуациях и при определенных характеристиках коллектива

Принцип, лежащий в основе управления, заключается в том, что сотрудники становятся более продуктивными и мотивированными к работе, если они чувствуют, что их ценит и понимает компания, в которой они работают. Вот почему при таком стиле управления руководителю нужно регулярно разговаривать со своими подчиненными. Их цель состоит в том, чтобы прислушиваться к проблемам и предложениям сотрудников и развивать с ними хорошие рабочие отношения.

Таким образом, до тех пор, пока этот стиль управления выполняется должным образом, он будет очень эффективным в оказании помощи компании в достижении ее целей. Однако, если это будет сделано неподготовленным руководителем, это может создать проблемы, особенно когда он становится чрезмерно критичным по отношению к сотрудникам и прямо ругает их, если они сделали что-то не так [3].

На месте руководителя должен быть опытный человек, знающий свое дело, ведь перед ним стоит вопрос выбора стиля управления.

Если выбрать неправильный стиль руководства, то это может привести к напряжению среди коллектива и снижению эффективности труда.

Важно мотивировать подчиненных, например, в конце года подводить итог, что было сделано за год и с какими трудностями пришлось столкнуться.

Также руководителю нужно оценивать труд своих подчиненных и обращать внимания на их жалобы и предложения, такой руководитель становится лидером.

У каждого предприятия есть цели. Но тогда эти цели не могут быть достигнуты без надлежащего управления. Эффективное управление организацией имеет решающее значение в любых условиях бизнеса.

Можно сравнить стили управления в США и России на основе поведенческих и ситуационных теорий. Российская корпоративная иерархия совсем иная, чем в США, часто более строгая и точная. Большинство решений в российских компаниях принимается на самом высоком уровне, одним руководителем, который делегирует задачи сотрудникам.

В отличие от американской корпоративной культуры, в России с подчиненными не часто советуются, и от них ожидают, что они будут следовать указаниям практически без обсуждения. В то же время в США даже сотрудникам более низкого ранга разрешено оспаривать решения руководства, предлагать решения и проявлять инициативу [5].

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

Не существует идеального стиля управления, который бы подходил на все случаи жизни. Эффективнее всего комбинировать три основных стиля, делая доминирующим тот, который более всего отвечает сложившейся ситуации и стоящей перед бизнесом цели (см. рис. 1 и Какой стиль управления самый эффективный).

Чтобы понять, какой стиль управления наилучшим образом соответствует Вашему бизнесу, следует учитывать стадию развития, на которой находится компания в данный момент. На мой взгляд, самую удачную модель жизненного цикла компании предложил еще в 1972 году американский специалист в области экономики и менеджмента Ларри Грейнер. К слову, эта модель послужила методической основой для многих его последователей, включая Ицхака Адизеса, разработавшего популярную сегодня теорию жизненных циклов компании.

Ларри Грейнер выделил пять стадий роста, причем каждая стадия эволюционного развития – это результат революции, которая призвана решить проблемы, накопившиеся на предыдущей (эволюционной) стадии. Причем доминирующая проблема, которая характеризует каждый революционный период развития, всегда порождена стилем управления и требует его изменения (см. рис. 2). В этой статье мы поговорим о том, как распознать, на какой стадии находится бизнес, и что предпринять для повышения его эффективности.

Стадия 1. Рост через креативность

Молодая компания внедряет в жизнь свежую бизнес-идею, пытается максимально популяризировать новый продукт. В такой компании все, включая владельца бизнеса, делают всё. Предприниматель и его окружение мотивированы единым результатом, авторитеты и правила отсутствуют.

Приведу пример, характеризующий коллегиальный демократический стиль управления, свойственный молодым незабюрократизированным организациям. Мой знакомый организовал компанию под необычным названием «Бла-бла маркетинг». Я обратился в эту фирму с вопросом относительно моего сайта. В решении проблемы участвовали практически все члены команды, включая директора, который выступил одним из исполнителей; лидером группы стал профильный специалист, который командовал всеми, включая своего начальника.

Если бизнес-идея оказывается удачной и организация разрастается, собственники постепенно начинают терять контроль над операциями и возникает потребность в привлечении профессиональных руководителей. В компании наступает так называемый кризис лидерства.

Стадия 2. Рост через директивное руководство

Профессиональные руководители выстраивают организационную структуру, устанавливают нормы и правила поведения, распределяют зоны полномочий и ответственности. На этом этапе собственники пока еще придерживаются демократического стиля, а наемные менеджеры чаще выбирают авторитарное руководство. Такое положение дел свойственно большинству российских компаний.

Некоторое время назад я работал заместителем Генерального Директора в крупнейшей в своей отрасли российской компании и столкнулся с такой ситуацией. В моей компетенции находился, помимо прочего, менеджмент качества. Однажды возник вопрос, который требовал принятия «политического» решения на уровне первого лица. Мой подчиненный обратился с этим вопросом непосредственно к Генеральному Директору, минуя меня (своего непосредственного руководителя). Реакция была крайне негативной, Генеральный Директор сказал мне дословно следующее: «Что себе позволяют твои люди?». И хотя я подтвердил, что проблема затрагивает политику компании по отношению к стратегически важным клиентам и требует обсуждения на высшем уровне, мой подчиненный, проявивший инициативу «через голову», был уволен. Причем все топ-менеджеры не сомневались в правильности такого решения. Другими словами, система потребовала от меня именно авторитарного стиля управления – если ты отвечаешь за направление, то все вопросы должны решаться через тебя. Замечу, что для устранения проблемы директор затем собрал руководителей на совещание в узком кругу, и там обсуждение проходило уже в демократическом стиле.

По мере того как компания продолжает расти, жесткая функциональная структура постепенно начинает проявлять свои минусы. Формируются замкнутые коллективы «по профессии», разрушаются горизонтальные коммуникации, на нижних уровнях не хватает нужных сведений и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды, полномочия и потоки информации концентрируются в верхних эшелонах власти, перегружая высший менеджмент. Наступает так называемый кризис автономии.

Какой стиль управления самый эффективный

В США был проведен эксперимент со стилями управления в школе. Участвовали три класса. В первом учитель вел себя всегда авторитарно, во втором – демократично, а в третьем – попустительски.

Учащимся дали одинаковые задания, требующие коллективного решения, а учителей попросили удалиться. Таким образом была смоделирована ситуация, когда руководитель отсутствует, а подчиненным нужно решить определенную задачу.

Класс, в котором практиковался авторитарный стиль, справился с заданием, но кое-как, с горем пополам. Ученикам было сложно действовать самостоятельно, ведь их инициатива была подавлена, они привыкли к ситуациям, когда им говорят, как и что нужно делать, а они только выполняют.

Класс с демократичным стилем выполнил задание хорошо. Дети быстро нашли общий язык и распределили обязанности.

Класс с либеральным стилем задание выполнил очень плохо. Каждый делал, что хотел, царила анархия.

Стадия 3. Рост через делегирование полномочий

Чтобы разгрузить высшее руководство, руководители отдельных бизнес-единиц и региональных направлений наделяются серьезными полномочиями. Собственники сохраняют демократический стиль управления. Топ-менеджеры компании также переходят от авторитарного к доминирующему демократическому стилю руководства, стараясь делегировать многие полномочия. На уровне бизнес-единиц стиль управления может быть авторитарным (если это производственные подразделения) или либеральным (если это поддерживающие бизнес-единицы).

Несколько лет назад я занимался организационной реструктуризацией сырьевой компании. Там сложилась такая ситуация. Руководители стратегических бизнес-единиц были невероятно довольны тем, что корпоративный центр перестал вмешиваться в их производственные решения (либеральный стиль). Однако по старой привычке они стремились обратиться напрямую к Генеральному Директору – рассказать, доложить, посоветоваться. Их стремление было понятно (они привыкли к директивному руководству). Генеральный Директор, наоборот, стремился ограничить эти контакты. Его вполне удовлетворяло, что за счет делегирования полномочий он высвободил 60–70% рабочего времени, разгрузив свой напряженный график. Поэтому он исключительно жестко реагировал на обращения руководителей бизнес-единиц, отсылая их для решения вопросов к своим профильным заместителям. От заместителей, в свою очередь, он требовал установления жестких правил (авторитарный стиль) и в то же время невмешательства в деятельность бизнес-единиц на операционном уровне. При этом на совещаниях с топ-менеджерами всегда царила дружеская, спокойная, немного ироничная атмосфера (демократический стиль).

На этой стадии возникают новые системы мотивации труда, включающие, в частности, бонусы и участие в прибыли. Топ-менеджеры и собственники бизнеса сосредотачивают внимание на стратегиях развития и постепенно теряют контроль над растущей и усложняющейся организацией. Цели бизнес-единиц начинают вступать в противоречие с целями бизнес-системы. Наступает так называемый кризис контроля.

Стадия 4. Рост через координацию

Дальнейшее развитие и рост компании приводят к формированию продуктовых групп, возникновению изощренных систем распределения между бизнес-единицами средств компании, направляемых на ее развитие. Существенно разрастается корпоративный центр, разрабатываются сложные системы планирования и контроля. На уровне собственников сохраняется демократический стиль, топ-менеджеры и штаб-квартира перестраиваются на доминирующий либеральный стиль руководства внутри компании, а взаимоотношения штаб-квартиры и бизнес-единиц приобретают черты авторитарного стиля.

Например, практически в любой крупной российской компании применяется так называемая технология двух ключей. Суть этой управленческой технологии в том, что руководитель бизнес-единицы или дивизиона отвечает в целом за свое подразделение, сохраняя возможность принимать любые решения (либеральный стиль со стороны корпоративного центра), однако его заместители подчиняются также профильным заместителям Генерального Директора головной компании и обязаны (авторитарный стиль) исполнять все их распоряжения и указания. Это очень жизнеспособная конструкция, которая, однако, ведет к бурному росту бюрократии.

Через некоторое время компания сталкивается с тем, что системы контроля, планирования и распределения инвестиционных средств оказываются чрезмерно сложными. Реакция компании на изменения внешней среды значительно замедляется, серьезно падает организационная эффективность. Наступает так называемый кризис границ.

Стадия 5. Рост через сотрудничество

Несмотря на все многообразие отечественных компаний, ярких и очевидных примеров этой стадии развития мне найти, к сожалению, пока не удалось. По Грейнеру, на этом этапе собственники и топ-менеджмент должны осознать бюрократизированность системы управления и организационной структуры компании и начать переход к гибкости и делегированию управленческих полномочий штаб-квартиры на места. Во всей бизнес-системе компании доминирует демократический стиль руководства. Мировая практика подсказывает, что в этот период возникают внутренние команды консультантов, которые помогают руководителям профессиональными советами, а также система поощрений новаций. Сокращается число работающих в корпоративном центре, снижается уровень постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура управления.

По личному опыту могу сказать, что внутренние консультационные подразделения в российских компаниях возникают и зачастую (это касается крупных фирм) себя оправдывают. Я руководил таким подразделением в компании «Норильский никель», знаю о таких подразделениях в РАО «ЕЭС России», «Росатоме», «Ростехнологиях», «Газпроме» и других крупнейших компаниях.

Отдельно стоит остановиться на применении матричных структур управления. Единственный эффективный пример матрицы мне удалось наблюдать в компании Boeing, однако там эта структура серьезно отличается от того, что под термином «матрица» понимается в России. На самом деле специалист, которого переводят из функционального подразделения в проект (смысл матричной схемы), должен перестать подчиняться своему функциональному руководителю и перейти в полное подчинение руководителю проекта. А функциональный руководитель в этом случае отвечает за наличие качественного кадрового резерва; входящие в этот резерв специалисты, будучи вне проектов, должны заниматься аналитикой, оценкой тенденций развития своих профильных областей, готовить методики, отчеты, доклады и презентации и регулярно доводить все это до коллег.

Оптимальный стиль управления

Оптимальный стиль управления зависит от многих факторов, «типовые» стили руководства должны адаптироваться к каждой конкретной компании, к личности конкретного руководителя. Можно сделать следующие выводы.

1. Оптимальный стиль руководства зависит от стадии развития компании, ее специфики (технологичность, креативность, гибкость и т. д.), а также от того, какой уровень иерархии управления мы рассматриваем.

2. Доминирующий стиль управления должен меняться в зависимости от того, на какой стадии развития находится компания.

3. На разных уровнях иерархии управления компаниями могут одновременно применяться разные стили руководства (особенно это касается крупных фирм).

4. Наиболее подходящим для компании (и уровня иерархии в компании) будет тот стиль управления, который позволит достигать максимального результата с минимальными издержками и рисками.

5. Любой стиль управления предъявляет специфические требования к руководителям. Несоблюдение этих требований ведет к снижению эффективности управленческих воздействий и общей организационной эффективности компании.

Дмитрий Хлебников — Независимый консультант по Business Development, Москва; кандидат физико-математических наук, эксперт журнала «Генеральный директор»

Что такое стиль управления

Стиль управления руководителя отражается в том, как он выстраивает отношения с сотрудниками, мотивирует команду, прислушивается к мнению её членов и какие методы для этого использует. От выбранного стиля зависят эффективность работы команды, атмосфера в коллективе и лояльность сотрудников.

Какими бывают стили управления

Стили различают на основе следующих параметров:

● кто принимает решения;

● насколько сотрудники вовлечены в процесс;

● какую мотивацию руководитель использует чаще всего.

Авторитарный стиль управления

Решения принимает руководитель, делает это быстро и не обсуждает с подчинёнными. Сотрудники здесь выступают только в роли исполнителей, а в качестве мотивации чаще всего применяют высокие зарплаты и наказания: выговор от начальства, штраф или увольнение.

Демократический стиль управления

Ключевые решения принимаются вместе с командой путём обсуждения. Последнее слово остаётся за руководителем, но он прислушивается к мнению большинства и действует в интересах команды.

Сотрудник может сам устанавливать сроки выполнения задач и корректировать их. Мотивация здесь чаще позитивная: за хорошую работу сотрудников хвалят, выплачивают премии и повышают.

Либеральный стиль управления

В команде равноправие, сотрудники сами ставят себе задачи и определяют сроки. Руководитель сфокусирован на стратегическом планировании, направляет команду.

В любой момент сотрудники могут обратиться к руководителю за советом, как к коучу или наставнику. При либеральном стиле руководства каждый член команды ощущает свою причастность к созданию чего-то нового, реализует свой потенциал, удовлетворяет потребности.

Авторитетный или директивный стиль управления

В основе всего — личность руководителя, его харизма и видение. Так часто бывает, когда основатель компании создаёт свой бренд с нуля и тот ассоциируется с его персоной. При этом руководитель должен быть экспертом в своей области, чтобы обладать достаточным авторитетом.

Компанейский или дружественный стиль управления

Руководитель выстраивает дружеские, неформальные отношения с сотрудниками: общается на равных, проводит с ними много времени вне работы, устраивает совместные мероприятия. Такой стиль управления встречается в небольших коллективах или отделах, где сотрудники работают подолгу, часто являются близкими друзьями или даже родственниками.

Менторский стиль управления

Руководитель выступает в роли наставника, продвигает личностное и профессиональное развитие своих сотрудников. Стремится раскрыть талант каждого, ставит более сложные задачи, отправляет на обучающие курсы и тренинги.

Выбор стиля управления командой

Выбор конкретного стиля руководства зависит от:

● личных качеств руководителя;

● его профессионального опыта;

● поставленных задач;

● сферы деятельности;

● особенностей команды.

Как стиль управления персоналом связан с личностью руководителя

Чем больше стадий развития прошёл руководитель вместе с командой, тем лучше он понимает, как управлять. При этом личность лидера тоже важна: особенно его мотивация, опыт и эмоциональный интеллект. Поэтому в современном корпоративном мире всё чаще выделяют:

● «Женский стиль»: мягкий, демократичный, с опорой на эмпатию и эмоциональный интеллект. Яркий пример — Шерил Сэндберг, операционный директор Facebook.

● «Мужской стиль»: жёсткий и авторитарный, нацеленный на эффективность любой ценой, в стиле Стива Джобса.

Многие западные компании стремятся к первому варианту, причём пол руководителя в данном случае не имеет значения. В России этот тренд приживается медленнее, но с каждым годом появляется всё больше руководителей, которые придерживаются «женского стиля» управления.

Иногда стиль базируется на харизме лидера и слабо поддаётся копированию. СЕО Apple Стив Джобс был авторитарным руководителем и все ключевые решения принимал в одиночку. Однако он осознавал ценность талантливых сотрудников, которые помогали создавать уникальные продукты, и поощрял их делиться идеями. По отношению к потребителям Джобс и вовсе был настоящим либералом: тщательно изучал их потребности и использовал эти знания, чтобы разрабатывать продукты «не по правилам» и влюблять в них с первого взгляда.

Что нужно запомнить о стилях управления

● Выбор стиля зависит от сферы деятельности и размеров компании, поставленных задач, самостоятельности и мотивации сотрудников.

● И компании, и руководители проходят эволюцию от авторитарного стиля к демократичному или либеральному.

● Харизматичные лидеры создают индивидуальный стиль управления, который хорошо работает в их компании, но слабо применим в других условиях.

● Нормально комбинировать разные стили руководства, чтобы добиться нужного результата.