Кейс смена руководства

Как новые руководители разрушают доверенные им компании

Эта статья – о рисках смены руководства в больших компаниях и характерных явлениях при попытках игнорировать закон эффективного управления собственностью:

Эффективно управлять можно только той собственностью, которую мог бы создать сам.
Кто не может создать, – будет только разрушать!
И.А. Дедюхова, Кодекс Хамурапи

Картинка для привлечения внимания читателей из поколений Y и Z:

Краткое содержание

Новый директор себе в подчиненные и советники пригласит своих «проверенных людей». Увеличение штата топ-менеджеров в условиях фиксированного ФОТ повлечет за собой сокращение рядовых сотрудников на значительный процент.
Новый директор в первую очередь будет сокращать те подразделения, работу которых он не понимает. Под прессом психологического давления руководители этих подразделений возмут на себя обязательства самостоятельно разработать планы по сокращению и принять на себя все риски их реализации.
Сокращения пройдут под флагом повышения эффективности, но для «непонятных директору» подразделений не смогут сформулировать критерии этой эффективности, кроме «минимизации затрат». Цель по минимизации затрат без дополнительных обоснованных ограничений – это цель по уничтожению, и не имеет отношения к настоящей оптимизации.
Отсекая непонятные ему части компании (выводя в аутсорс и т.п.), директор попытается превратить компанию в ту, работу которой он полностью способен понять, которой он в полной мере способен управлять.
Проблему нехватки знаний в технической области новый директор и его команда компенсируют «помощью» от западных консалтинговых компаний. Это приведет к ситуации внешнего управления, причем без всякой ответственности за диктуемые извне решения.
Внешняя и внутренняя отчетность о работе компании до самого конца не будет показывать никаких признаков проблем, т.к. тому, кто принес плохие вести не выдают премию, а рубят голову.

---

Но для тех, кто придет
В мир, охваченный мглою,
Наша повесть послужит ключом
С. Калугин, Das Boot.

Оглавление

1. Риски смены руководства компании
2. Появление универсального псевдоэффективного менеджера
3. Такая ненадежная отчетность
4. Параллельные структуры управления
5. Дополнительный контроль за финансовыми потоками
6. Черный ящик. Откуда возникает необходимость в сокращениях штатов
7. Ложный критерий оптимизации «Минимизация затрат»
8. Сокращения в филиалах
9. Путь в аутсорс
10. Временщики выжимают компанию. Сокращения выручки вслед за урезанием расходов
11. Поглощения и слияния
12. Билайн
13. Сбертех
14. Западные консалтинговые компании. Внешнее управление

---

1. Риски смены руководства компании

Рано или поздно в жизни успешной большой компании с длинной вертикалью власти происходит смена генерального директора.
Процесс этот порождает специфические риски, которые хорошо бы учитывать всем его участникам.
Ошибившись с выбором нового ген. директора, собственник компании рискует снижением прибыли, в запущенных случаях может потерять всю компанию. Но, продав остатки компании, скорее всего он будет безбедно жить, разве что без второй яхты и футбольного клуба.
Новый генеральный директор получит гарантированное вознаграждение, вопрос стоит только получит ли он много или очень много. При этом не факт, что его репутация пострадает – может он вообще вовремя уйдет. В любом случае все его косяки по возможности будут скрывать, оправдывать внешними факторами. В отсутствии скандала, как правило, заинтересованы все, включая собственника, которому выгодно скрывать плачевное состояние дел компании, чтобы подороже продать её остатки.

Самый существенный риск у сотрудников предприятия – на их долю выпадет разрушение того, что они создали своим трудом, понижение доходов, увольнения по сокращению штатов и последующий поиск средств к существованию.

2. Появление универсального псевдоэффективного менеджера

На выбор кандидатуры генерального директора определяющее влияние оказывает знакомство с собственником и наличие между ними доверительных отношений. И тем важнее эти отношения, чем больше скелетов в шкафу у компании.
Если нет среди доверенных лиц людей с нужной профессией, тогда призываются родственники, спортивные тренеры, соседи по даче, одноклассники и одногруппники. В общем, людям, проверенным в малом, доверяют управлять большим. Но зачастую большое – не то же самое, что малое: газета не то же самое, что завод.
Собственник компании успокаивает себя рассуждениями о том, что его назначенец справится, он же хороший универсальный менеджер – один из тех, кто хоть и не знает предметную область, но закончил курсы MBA может и успешно руководить с помощью прокачанных навыков управления людьми. Всего-то надо следить за «светофорчиками» в отчетности: у кого из подчиненных появился красный свет неисполнения показателей, того надо вызвать, потребовать устранить, наказать, уволить.

Давайте разберемся с истинностью этого стереотипа, используя близкую нам аналогию из области ИТ.

Предположим, что увольняется сисадмин из компании с достаточно развитой ИТ-системой – несколько серверов, ПО, сетевое оборудование, телефония. Кого нужно взять ему на замену?
И тут собственник компании решает – возьму-ка я своего приятеля-маркетолога – он сам коробочную виндовс устанавливал, стало быть имеет опыт. И вообще, система уже налажена, поддерживать же её много ума не надо – достаточно универсального приема «перезагрузка», старый админ вроде так всегда делал.
Некоторое время всё поработает по инерции, новый работник отчитается об очередном успешно завершенном календарном периоде работы, получит свою премию. Но если возникнет хотя бы одна реально сложная авария, для которой перезагрузки оборудования будет недостаточно, устранит ли он её? Сможет ли он развивать систему?

Не развивать – значит деградировать. Таковы законы и ИТ, и бизнеса в целом.

Конечно, нужно брать на работу только того, кто сможет понять множество взаимосвязей элементов системы, и их внутренних настроек, возможных режимов работы. Нужен тот, кто сможет построить модель системы у себя в голове, а значит, при необходимости, и заново её воссоздать. Например, если вирус или злоумышленники всё уничтожили.

В нашем примере тот, кто сам позиционирует себя как гуманитария (маркетолог, историк, философ, журналист) — не подойдет для управления ИТ-системой. Если ему и раньше ИТ было не интересно, то и на новой работе он вряд ли станет вникать, пока всё по инерции работает.
Как только что-то сломается, он перейдет на другое место работы – не тратить же ему свою жизнь на создание неинтересной ему системы, которую он до конца не понимает, да и не хочет понять.

Кроме этого «психологического» аргумента, у меня есть подозрения, что он на самом деле лишь проявление (рационализация) более глубокой причины.
Не все могут быть программистами, не все могут быть физиками-теоретиками, не все могут уместить в своей голове большую техническую систему. Не все могут уместить в голове систему, представляющую взаимосвязи в работе подразделений большой организации. Не в том смысле, кто кого подсидел, кто чей родственник, где проходят финансовые потоки и т.п., а взаимосвязи подразделений в производственном процессе. Иначе бы Э. Голдратту серию книг «Цель…» писать не пришлось.
Да что там – не всегда директор может осознать, какую же услугу его компания производит. Если уж Яндекс не смог понять «на чем стоит» купленный им «Кинопоиск» и решил превратить его в очередной онлайн-кинотеатр…

Почему важно как можно полнее понимать работу всей организации? Потому что иначе её работу нельзя будет оптимизировать – уже упомянутый Э. Голдратт в своей «Теории Ограничений» доказывает, что независимая последовательная оптимизация отдельных участков

гарантированно

приведет к неоптимальной работе целого предприятия.

Впрочем, пусть неоптимальная, но хоть бы какая-то была работа. Но наш случай тяжелее.

Итак, для нового директора работа некоторых подразделений – «черный ящик», т.е. ему понятны только входы и выходы, требования-запросы и желательные результаты. Еще про некоторые подразделения он может ошибочно полагать, что понимает их, или поймет за 5 минут «если потребуется» — тут ему «в помощь» эффект Даннинга-Крюгера.

Например, для нового директора-маркетолога, черным ящиком будет ИТ. Вот эту ситуацию далее и будем иметь в виду.

Давайте посмотрим, как стараясь управлять частично непонятной ему компанией, новый директор приведет её к разрушению.

3. Такая ненадежная отчетность

Для управления нужна информация о состоянии компании. И тут выплывает огромная проблема – как можно убедиться, что отчетность корректна?

Отчетность о достигнутых результатах, текущем состоянии, и тем более прогнозы, чего-то стоят, только если их сделал специалист, к которому есть доверие. Точнее – если есть доверие ко всей цепочки обработки информации, идущей от надежных первичных источников.

Приведу 4 примера

1. Про «Билайн» пишут:

«… все утверждения компании о бизнесе, операционной деятельности и перспективах нельзя считать корректными».
И не признают доходов на миллиард долларов! И берут штраф 750 млн. долларов!

2. Пример из гос. управления:

… все эксперты строят прогнозы только в соответствии с тем, что желает увидеть начальство. Я работаю в АП шесть лет. За это время через мои руки прошли сотни анализов, прогнозов и планов. НИ ОДНОГО негативного прогноза я за это время не видел. Все эксперты хором поют «Все хорошо, прекрасная маркиза…».

3. А вот мой любимый кейс Satyam/Maytas, с дорогими, весьма дорогими

пиявочками

аудиторами из PWC:

7 января 2009 года Раджу заявил перед советом директоров компании, что многие годы манипулировал отчетностью. В конечном итоге он сознался, что в общей сложности завысил активы компании в финансовой отчетности на 1,47 миллиарда долларов. В течение нескольких лет доходы компании «корректировались» практически каждый квартал.
PricewaterhouseCoopers проводила аудит отчетов Satyam с июня 2000 года вплоть до признания мошенничества – то есть около девяти лет. Интересно, что Satyam платила за аудиторские услуги PWC практически в два раза больше средней цены по отрасли. Если одна из четырех крупнейших аудиторских фирм девять лет не замечала это крупное мошенничество – а Merrill Lynch обнаружила его меньше чем за десять дней, – стоит поинтересоваться честностью аудиторской отрасли.

4. Про подделку отчетности в советское время можно поискать по ключевму слову «приписки».

4. Параллельные структуры управления

Проблема доверия к отчетности из разряда вечных,

Новый директор себе в подчиненные и советники пригласит своих «проверенных людей».

По тому же принципу процесс смены руководства каскадируется на нижние уровни власти в Компании…

Но нельзя же вот так просто взять и снять старых руководителей «черных ящиков». Вдруг они что-то важное делают, да и время «своим» на приемку текущих дел нужно дать.

Всех руководителей сразу снимать можно разве что в филиалах, перед их закрытием.

Поэтому приглашение своих друзей на руководящие должности выливается в увеличение управленческого штата компании, создание параллельных управленческих структур.

Новые структуры, создаваемые для мягкого перехвата управления компанией, пытаясь разобраться в бизнес-процессах нагрузят подразделения дополнительной расширенной отчетностью. В сущности, это будет бестолковая отчетность – чтобы отчетность была толковой нужно же досконально понимать производственный процесс. Реакция на бестолковую работу – раздражение от дополнительной «работы на мусорную корзину», снижение доверия к руководству компании, возможно снижение качества работы (т.к. руководство всё равно не понимает, в чем заключаеся работа).

Планы по скрытой замене руководящего состава могут разрастись до перестройки всей оргштатструктуры, якобы ради повышения эффективности. Типа въехать толком не успели, а уже неэффективность обнаружили.
В этом случае есть риски получить еще больше хаоса – вплоть до непонимания кто кому подчиняется, как называются новые подразделения и новые должности, и за что отвечает человек «вот на этой должности».

5. Дополнительный контроль за финансовыми потоками

За финансовыми потоками директору понадобится отдельный особый контроль. Помните про ненадежную отчетность? Поэтому будут созданы новые

дополнительные

контуры контроля за финансовыми потоками.
Все закупки должны согласовываться комитетом из проверенных людей нового директора. Чтобы все и всё покупали только у правильных поставщиков.
А как новые доверенные люди разберутся, нужно ли вообще покупать нечто запрошенное для работы из «черных ящиков», или им можно отказать и тем самым сэкономить?
А давайте для этого устроим еще один комитет для защиты необходимости закупок и т.д. Заседать будем раз в месяц.

Результат – торможение производственного процесса, реальные финансовые потери от задержек в поставках… Но никто учитывать это не будет.

6. Черный ящик. Откуда возникает необходимость в сокращениях штатов

Своих людей новый директор поставит на высокие должности, в центральном офисе – з/п, премия, и прочее статусное обеспечение должно быть на самом высоком уровне, иначе каково же будет их

влияние

, кто же их слушать и уважать будет?
Ему также потребуется найти средства на повышенную премию совету директоров – они контролируют его работу, и должны почувствовать в своем кармане положительные тенденции.
А еще увольняющимся из старой команды золотые парашюты…
Так, что-то уже слишком много расходов выходит. Золотые парашюты надо бы обрезать, причем лучше без скандала, «по собственному желанию». Надавим на их… совесть.

Увеличение штата топ-менеджеров отягощает ФОТ, а новый директор вряд ли обещал собственникам рост затрат на персонал, скорее наоборот.

Поэтому, как не крути, для сохранения прежнего объема финансирования по статье «затраты на персонал», неизбежно придется принимать решение о небольшом сокращении «рабочих пчел».
Как будем сокращать – одинаковый процент по всем подразделениям, или всё-таки разберемся, и сократим только «неправильных пчел», которые приносят мало мёда? Сами понимаете, такой вопрос эффективному менеджеру задавать просто неприлично. Итак, вопрос в том, как отличить трутней от правильных пчел.

Даём задание: каждый руководитель должен составить отчет о работе своих подразделений, в котором докажет с помощью вычислений объем нужных ему ресурсов. Разложит работу на элементарные действия, умножит на коэффициенты трудоемкости и т.д. Заодно и узнаем, кто что делает, какими процессами компания живет.
Так, смотрим… В родных и понятных областях всё в норме, молодцы. Ну кое-где приписали, но в меру. Вот запас на запланированное развитие направления, а это буфер на обучение молодых кадров… Всё обосновано, управляемо. ОК, принято.

А что там «черные ящики», стали теперь прозрачными?
Неа. Приносят расчеты, но их все равно непонятно как проверить. Мутят воду про разную личную производительность программистов, про обучение, растянутое на 2 года.
Приводят к среднему уровню производительности, и выходит, что их не сокращать, а расширять должны!

Подловить не на чем, но явно же врут – выполняют сейчас же свой объем работы с меньшей численностью.
Наглецы. Нет, чувствую, что мы с вами не сработаемся.

Зачем понаписали ерунды, вам же сказали, что драйверы должны быть простые, понятные руководству.

Послушайте меня — всё равно сокращать надо. Тяжелые экономические времена в стране, надо повышать эффективность. Продающие подразделения мы сокращать не будем, они приносят выручку, а ваши подразделения только потребляют, у вас в показателях одни затраты.
Мы же одна команда. Что именно Вы можете сделать для компании? Дать экономию затрат? Хорошо, вот и экономьте. Особенно сейчас важно экономить затраты на персонал.

Хватит пустой болтовни, какие обязательства по сокращению своего подразделения на себя вы берете? Вы же менеджер, сами разберитесь кого сокращать. Да, под вашу ответственность – речь идет именно про вашу зону ответственности. Нет, это недостаточно амбициозно. Или вы справитесь, или на вашем месте справится другой, за такую з/п желающие всегда найдутся. В два раза больше сократите? До какой даты вы ставите себе цель закончить сокращения? Хорошо, действуйте.

И не будут больше спорить, и выполнят приказ… то есть уже

свою цель

по сокращению.
Если «свои люди» нового директора на руководящие должности приходят из небольших компаний, то они могут оказаться не готовы к повышенной гибкости нижестоящих руководителей (см. пункт 2.2). Ориентируясь на привычную величину обратной связи от подчиненных, они запросто перегнут палку в своих «реформах».

А в отчетности будет «всё прекрасно», вплоть до самого конца — т.к. ответственность за успех сокращений была переложена на руководителей «черных ящиков».
К тому же, кому им теперь рассказывать о внутреннних проблемах? Тем, кто ранее не пожелал слушать их аргументы, тем, кто по сути эти проблемы и создал, но ответственность с себя переложил на них? А что это даст кроме вреда?

Зафиксируем:
Новый директор будет стремиться в первую очередь сокращать то, что не понимает, что для него является «черным ящиком».
Психологическим давлением он будет добиваться от руководителей «черных ящиков» согласия на сокращение их сотрудников.
Руководители «черных ящиков» должны будут самостоятельно разработать планы по сокращению своих подразделений и принять на себя ответственность за все последующие риски их реализации.

7. Ложный критерий оптимизации «Минимизация затрат»

Сокращения пройдут под флагом повышения эффективности, как же иначе, но вследствие непонимания внутренних законов функционирования «черных ящиков», для них даже не смогут сформулировать критерии этой эффективности, кроме убогой «минимизации затрат».
Минимизация затрат – это вообще не критерий эффективности. Критерий или должен быть нелинейной функцией с минимумом при ненулевых затратах, или дополняться обоснованными ограничениями на допустимый диапазон значений своих аргументов. Иначе искомое значение будет найдено в точке, где «затраты = 0». А это точка остановки, смерть предприятия, ничего не имеющая общего с оптимальным режимом его работы.

Цель по минимизации затрат без дополнительных обоснованных ограничений – это цель по уничтожению.

Ой, эффективно-то как заработает компания, если всех сократить и оставить в штате одного директора. EBITDA как попрет вверх… обзавидуются все конкуренты.

8. Сокращения в филиалах

Сокращения персонала пройдут прежде всего в филиалах, ибо каждый руководитель стремится иметь своих подчиненных рядом. Он их знает, с ними

бухает

установлен эмоциональный контакт, они ему реально полезны, их сокращать жалко.

А чем там в провинции занимаются? Нам из Столицы плохо видно, но есть обоснованное подозрение, что там расслабились. Так что их можно, их не жалко, и крики сокращаемых до нас не долетят – спокойней будет наш сон.

Основное сокращение штатов приходится на «черные ящики» в филиалах

… и оно может оказаться неожиданно высоким.

Предлагаю также обдумать истинность более сильного утверждения:
Практически всегда сокращения в большой успешной компании в России связаны с желанием топ-менеджмента увеличить себе зарплаты и премии.
Прошу только отличать такие сокращения от механизмов фильтрации рынка труда, когда тот же Google или MS набирает тысячами, и тысячами же периодически увольняет.

Примите во внимание, что есть такое правило у больших стабильных компаний – общий фонд оплаты труда (ФОТ) не должен расти быстрее общей прибыли. В этот ФОТ суммируются и миллиарды для премии членам Совета Директоров, и гроши на зарплаты рядового персонала. По моим прикидкам топ-менеджмент запросто съедает от 20% до 35% общего ФОТ. А у нас в стране инфляция… а влиятельным пацанам хочется себе её компенсировать… а сделать это могут только за счет остальных…

9. Путь в аутсорс

В какой-то момент руководство обязательно посетит идея минимизации количества черных ящиков путем их объединения. В идеале же должен остаться только один, и во главе его должен встать доверенный человек. Попутно это объединение поспособствует сокращению численности персонала.
Причины надумают – типа географически разобщенные команды хуже работают

С целью контроля доступных KPI работы большого «черного ящика» будет запущен процесс регламентирования взаимодействия на его входах-выходах. Создадут «Единое окно» отправки требований в «черный ящик». Естественно, тут же возле этого единого окна возникнет «единая очередь», для которой, чтобы не было конфликтов, потребуется «единый модератор», определяющий порядок выполнения требований и т.д.
Это будет сопровождаться разрывами горизонтальных (не всегда регламентированных) связей между подразделениями, бюрократизацией, падением скорости и ростом трудоемкости взаимодействия подразделений.

В наслоениях и противоречиях старых и новых регламентов станет труднее работать и легче бастовать по-итальянски, даже не с целью протеста «против маразма», а с целью избегания вероятности обвинения в нарушении одной из возможных трактовок написанного в регламенте (сложно, понимаю).

Для развития черного ящика трудно защитить доп. финансирование.
Такая просьба сразу несет в себе конфликт – директор же ни сном ни духом не чувствует необходимость развивать нечто неизвестное и непонятное для него, а тут к нему приходят и деньги просят. А у него были другие планы, как их потратить! Учитывая гибкость руководителей высокого ранга перед лицом своего начальства… да скорее всего никто и не пойдет ничего обосновывать и просить. Подчиненным скажут — ох, как я бился за наши интересы, но гендир, гад такой, отказал.

Те подразделения, которые руководитель не понимает и считает черным ящиком, не будут получать развития.

В конце концов, черные ящики посчитают непрофильным для предприятия и захотят скинуть в аутсорс для минимизации их внутреннего влияния, формализации взаимодействий с ними, повышения управляемости и прочих «преимуществ».

Отсекая непонятные ему части компании, руководитель пытается превратить компанию в ту, работу которой он полностью способен понять, т.е. которой он действительно способен управлять.

Разумеется, есть риск, что отсекаемые части окажутся очень важными, и компания такую кастрацию не переживет.

10. Временщики выжимают компанию. Сокращения выручки вслед за урезанием расходов

«Временщичество» можно строго определить как «правление, постепенно уничтожающее/проедающее основания правления».

В больших компаниях всегда есть лаг между последствиями ошибок руководства и финансовыми показателями годовой отчетности. Тем более, если есть заинтересованность скрыть негативные явления.
Финансовые показатели больше говорят не о будущем компании, а прошлом.

Как говорил один мой друг:

Наша компания как большой корабль – может плыть по инерции и приносить доход еще несколько лет, даже если всю команду выбросить за борт.

Поэтому выжать

временные

повышенные показатели из большой компании псевдоэффективный менеджер всегда сможет – сократит персонал, сократит операционные расходы в ущерб качеству, не будет обновлять основные фонды.
Обратная сторона этой «экономии» – текучка персонала, потеря компетенций, прогрессирующая внутренняя деградация.
Вслед за потерей качества работы немного проседает выручка, а значит есть повод еще больше усилить мероприятия по так называемой «экономии» для сохранения священной рентабельности. Так запускается спираль взаимообусловленного сокращения доходов и расходов – самоубийство компании.

Чем больше и богаче компания, тем дольше она способна скрывать внутреннюю деградацию, и тем дольше может возить на своем хребте команду псевдоэффективных менеджеров.

К моменту явного проявления проблем у компании, команда эффективных менеджеров может уже «перелететь» на новую работу. У них будет фора — они все-таки раньше внешних наблюдателей имеют возможность почувствовать приближение

фиаско

.

Спустя несколько лет через лукавую отчетность наконец пробивается истинное положение вещей. Тогда лица, допустившие к управлению неспособных к нему людей, начинают сожалеть.
Джобс рассказал нам о своих сожалених по поводу назначения «непрофильного» Скалли.
Джек Ма публично посожалел о вообще всех «профессиональных руководителях», привлеченных им со стороны.

Но зачастую, неудачи управления все будут стараться списать на неблагоприятные внешние обстоятельства, хотя уже и книги пишут о том, что компании гибнут прежде всего от внутренних причин.

Вот смотрите — все про внешние обстоятельства говорят, как будто в упор не видят у себя этих внутренних причин:
1. Результаты опроса «что угрожает бизнесу и как этого избежать.
2. «Мегафон» рассказал о главной угрозе для своего бизнеса.

11. Поглощения и слияния

Поглощения и слияния — любимый процесс топ-менеджмента.
Зачастую директор понимает, что поглощения и слияния угрожают внутренней среде компании (на MBA этому учат).
Он знает, что иногда это оборачивается бессмысленным уничтоженим присоединяемой компании, и прямо таки зарекается этим заниматься.

Но велико искушение, а скрытые мотивы трудно доказать.
Да и за Whatsapp подозрительно много заплатили по сравнению с Viber… ну а уже упомянутый кейс Satyam — уже расследованный случай.

Так что понапокупают компаний, а потом списывают убытки.

Так, какими мероприятиями по экономии вы предлагаете компенсировать убытки?
Ну не маркетинговые подразделения же сокращать, согласитесь. Продукты разные, один позиционируется на рынке так, другой — эдак…
Давайте ИТ объединим. Объявите там, что их всех сокращают, пусть за пару недель сдадут дела ИТ-шникам основной компании.

От сокращений тех, кто понимал ИТ-систему, наступают последствия: отсутствие развития сервиса, отсутствие техподдержки, задержка в устранении аварий и багов ПО. Чему удивляться, когда банально никто не знает где сервер расположен, либо наоборот — стоят-гудят сервера, но что они делают никто не ведает. А мониторинг был самописный, и не все сервера охватывал, и как его теперь интегрировать…

Выглядит внешне это примерно так:
1. «ВКонтакте» не только не платит пользователям за найденные уязвимости, но и не рассматривает их.
2. Почему «Вконтакте» не исправляет ошибки в течение месяца?

Да я в курсе, что их не слили, а только лишь перекупили. Но вот именно так выглядят образцовые внешние признаки

слива

сокращения затрат на эксплуатацию и техподдержку сервиса (демотивации сотрудников, текучки кадров, деградация бизнес-процессов).

12. Билайн

Перейдем к конкретным примерам.

Хочу сначала отметить забавный нюанс.
Зачастую то, что в этой статье выглядит теоретическими спекуляциями, на самом деле — реальность, а отдельные фразы — это вообще прямые цитаты (чувствую мы с вами не сработаемся, драйверы должны быть понятны руководству и т.д.). А вот примеры с упоминаниями конкретных компаний — это ситуации, когда о положении вещей я сужу со слов других людей, и в своих выводах могу ошибаться.

Итак, Билайн-Вымпелком.
До 2011 года там директором был Александр Вадимович Изосимов, который в 1991—1995 работал консультантом в McKinsey, а в 1996-2001 сделал карьеру по финансово-продажной части в «Mars Inc.», дослужившись до регионального президента по странам СНГ, Центральной Европы и Скандинавии. Короче, универсальный менеджер-маркетолог-финансист, подготовленный в McKinsey.

После него в 2011–2013 директор Вымпелкома – Антон Владимирович Кудряшов, финансист.

Текущий директор Вымпелкома – Михаил Слободин, экономист.

Михаил занимается улучшениями в Билайне — переодевает сотрудников в новую форму, так как считает, что форма поможет появлению содержания. Сам тоже не чурается косплея – это же «заряжает позитивом, и полезно для Билайна». Проводит субботники со сдачей макулатуры и металлолома и т.п.

В итоге, «финансисты-экономисты-маркетологи» заоптимизировали работу

технической компании

„Билайн“ до такой ситуации:

ИТ-системы Vimpelcom устарели, а штат соответствующих специалистов завышен более чем в десять раз, считает крупнейший акционер компании. В связи с этим компания намерена отдать на аутсорсинг обслуживание ряда систем, включая биллинг.

Переведем с языка PR на русский:

Руководство Билайна оказалось не в состоянии грамотно управлять собственным ИТ, и это уже вполне открыто признаётся.

Предположу

, что ранее были поставлены цели по «экономии» на ИТ-системах и ИТ-специалистах, развития ИТ не было несколько лет. Теперь всё настолько плохо, что проще начать с чистого листа, и отдать под внешнее управление.

Содержание своей команды ИТ было бы для Билайна дешевле будущего аутсорсинга биллинга, скажем осторожно, раз в 5. Конечно, никто никогда не будет рассчитывать, во сколько раз на самом деле – просто не будет такого задания от руководства, зачем знать такую страшную правду.
От начальства будет заказан другой отчет, показывающий выгоду аутсорса, и будьте уверены, эту выгоду им насчитают. Как говорится, „плавали, знаем“.

Кроме того, Резникович сообщил о планах Vimpelcom продать башенную инфраструктуру, используемую для базовых станций сотовой связи.

Акционер и руководство Билайна, считают, что это выгодно. Но это с какой стороны посмотреть. Передать ИТ в аутсорсинг – это как сложить свои яйца в чужую корзину. Продать вышки – это как продать свою почку. Но если доктор-консультант сказал „все равно в морг“, то для акционеров это безусловно выгодно — продать пока еще оно живое.

в ближайшее время «Вымпелком» сократит количество региональных управлений

Вам может показаться, что это желание сократить регионы и сохранить штат в дорогой Москве, несколько противоречит политике сокращения затрат.
Но позвольте, если в Москве желает жить директор и его команда, то про экономию вспоминать уже не комильфо. «Когда речь идет о чести семьи, разговор о деньгах неуместен».

… компания пока не наблюдает падения доходов.
При этом, по его словам, «очевидно, что эта индустрия находится под серьезным риском движения в сторону падения».

Вот и причина расчленения компании – руководство не верит в будущее, хм, индустрии, и сокращениями специалистов хотят на несколько лет продлить уровень рентабельности. Ну и попутно получить бонусы от продажи вышек и прочих ликвидных кусков. И, кто знает, может даже устроиться бенефициарами аутсорсинговых компаний, которые в будущем будут держать Билайн за те самые яйца и почки, и при этом иметь маржу выше самого Билайна.

13. Сбертех

Теперь условно хороший пример.

Компания [Сбертех] создана в ноябре 2011 года для внутренних нужд „Сбера“ и теперь занята жестоким и беспощадным хантингом. Формула найма простейшая — текущая зарплата сманиваемого айтишника умножается в 2,5 раза. … счёт захваченных специалистов идёт на тысячи.

Интересно, с чего бы это совсем не благотворительный „бизнес“ стал так спешно и много набирать ИТ-спецов?

Предположу

, что ранее в 2010-2011 годах топ-менеджменту Сбера были даны такие сигналы от жареного петуха, что игнорировать их уже было нельзя. В результате ИТ-менеджменту для спасения ситуации был дан карт-бланш на набор лучших спецов за любые разумные деньги. Ну и чтобы изолировать ИТ от некомпетентного влияния топ-менеджмента основной компании, и заодно не смущать высокими з/п в ИТ других специалистов Сбера, решили свой ИТ выделить в отдельную компанию.

В результате ИТ Сбербанка получил возможность развиваться:

03 дек 2012.
Мы сейчас здесь в Новосибирске разрабатываем новое ядро банковской ИТ-системы, которое, если сработает так, как мы планируем, станет крупнейшим ИТ-проектом в России и одним из крупнейших в мире в банковской сфере.
… мы поехали все вместе в Милан — встретиться с разработчиками банка UniCredit. … факт в том, что мы-то приехали у них поучиться, а в итоге они слушали, что рассказывали наши ребята.
… Сбербанк решил создать собственную компанию-разработчика и отказаться от сторонних услуг
…
— Кстати, сколько вложил Сбербанк в свое новое детище?
— Ровно столько, сколько он вкладывал раньше в ИТ-разработки. Просто вместо ряда подрядчиков теперь есть один «Сбертех». Это просто перераспределение ИТ-бюджета, ни больше, ни меньше.

Да, своё ИТ в больших компаниях всегда выгоднее аутсорса, что бы там McKinsey Билайну не нашептывал.

Кстати, как вы думаете, начиная с какого количества сотрудников ИТ финансово выгодно иметь своё ИТ, а не аутсорс? Как насчет: начиная с размера типичной команды – т.е. с 5-7 человек, считая отдельно по каждой ИТ-профессии?

Но знакомый сотрудник из Сбертеха отрицает мои мрачные подозрения, и более полное интервью Грефа тоже несколько смягчает впечатление.
Есть повод надеяться на лучшее, но не будем забывать, во что превращаются даже хорошие идеи на пути от Грефа к рядовым сотрудникам и что бывает с теми, кто пытается дать ему обратную связь.

14. Западные консалтинговые компании

Новое руководство будет чувствовать, что оно не имеет авторитета у старых сотрудников, понимающих досконально свой участок работы (а тем более — несколько участков).
Однажды я видел результаты анонимного независимого опроса среди сотрудников – статистика там была такова, что чем дольше сотрудник работал в компании, т.е. чем больше он понимал, как именно она работает, тем меньше было у него доверия к действиям нового руководства.
Сами понимаете, что опираясь на такие результаты опроса, только возрастет желание у нового руководства избавиться от этих косных умников, которые сопротивляются их „гениальным“ замыслам сделать „как на MBA учили“.

Типичное решение проблемы нехватки знаний в технической области у нового директора и его команды – помощь западных консалтинговых компаний.

Уж с их помощью директору никакой обман от «черных ящиков» не страшен.
Заодно эти „черные“ меньше будут нос задирать перед новым руководством.

Один мой друг рассказал мне про Билайн, что финансирование расходов на развитие сети там выполняется по некой «Модели Развития», которую для Билайна разработали консультанты из международной консалтинговой компании „McKinsey“.

Происходит всё якобы так:

Подробные планы развития компании и раскладка необходимых расходов на следующий год, рассчитанная техническими специалистами Билайна для каждого региона, отдается консультантам McKinsey «на проверку». И те отвечают, соответствует это всё их „Модели Развития“, либо надо где-то сократить планируемые расходы, т.к. запрошено излишне много.
Свою модель McKinsey держат в секрете даже от руководства Билайна, причину называют смехотворную – чтобы технари Билайна не смогли, изучив модель, найти способ «обмануть её», а значит и руководство компании. Да-да, а то обманут, и понапокупают лишнего оборудования, и связь станет лучше, чем необходимо, а EBITDA — ниже, чем возможно.

Догадываетесь, что эта секретность действительно скрывает?
Не бывает таких секретных моделей. Если бы модель была, то в данном случае — только линейная, и за одну, максимум две бюджетные кампании, все её коэффициенты всё равно можно было бы вычислить.

Скорее всего McKinsey вообще не ведет расчеты по своей модели-невидимке, которой и не существует. Вместо этого консультанты McKinsey берут расчеты специалистов Билайна и указывают руководству Билайна, где нужно сократить затраты, т.е. ухудшить качество сети в среднесрочной перспективе.
Билайн заплатил за разработку модели, но получил вместо неё внешнее управление от иностранной компании.

Перекидывание ответственности за финансовые и организационные решения по техническим подразделениям на западные консалтинговые компании приводит к ситуации внешнего управления, причем без всякой ответственности за принимаемые решения.

Да, это управление не жесткое, и имеет большие ограничения, но если влиять потихоньку, то за несколько лет… получим результат: Билайн угробил своё ИТ, Билайн продает вышки, руководство не верит в перспективы компании и индустрии беспроводной связи в целом.
О да, возможность напрямую дуть в уши технически неграмотному руководству многое решает.

Гугл верит в перспективы беспроводной связи, Фейсбук верит, Илон Маск верит, а Билайн вот разуверился.
А знаете, что может понадобиться Гуглу, Фейсбуку и SpaceX для создания хорошей сети на миллиарды абонентов в дополнение к их спутникам, шарам и планерам?

Наземная инфраструктура.

Та самая, которую Билайн и МегаФон сейчас раздумывают продать. Плюс хорошо бы транспортную сеть передачи данных в комплект получить.
Хм, американская консалтинговая компания рекомендует продать вышки, которые через несколько лет понадобятся американским компаниям… Нет ли здесь совпадения?

Второй вариант событий — если у Гугла действительно получится скорость обмена между дронами больше 4G в 40 раз, то может быть использование наземной инфраструктуры для него потеряет смысл.

В этом случае частичная утрата опсосами контроля над своей инфраструктурой всё равно сыграет на руку Гуглу — найдется способ конвертировать её в ухудшение качества услуг, их удорожание, а значит и готовность абонентов перейти на сеть Гугла (пусть меньше скорость, но зато плоские тарифы либо вообще бесплатно, и стабильнее работает).

Кстати, управлением персоналом в Билайне занимается другой „консультант“ — Boston Consulting Group.
Внедряет принципы регулирования численности ИТ и техперсонала, по которым раз в год происходит корректировка — уволить или донабрать специалистов. Это же так здорово, когда должности ИТ или технарей сокращают, чтобы через год опять их открыть и набирать новых сотрудников. Они же прям как дворники — форму новую выдал, 1 день на обучение — показал участок, и на 2-й день от них уже 100% отдача, правда же, да?

McKinsey и BCG свои „наработки“ для Билайна преподносят МегаФону и МТС как образцовую, уже обкатанную, успешную оптимизацию компании.

Если Вы скажете, что я слишком заврался, что не может быть такого, что Билайном руководят иностранные консалтинговые компании, то выходит, что вы об этом точно ничего не знаете.
Не знаете, что Российским Центробанком управляют США, что во всех министерствах РФ консультированием и аудитом занимаются «PricewaterhouseCoopers», KPMG, «Delloitte», «Ernst&Young».
Не знаете, что даже законы РФ разрабатываются на деньги этих консалтов, точнее — они и спонсор, и разработчики.

В этих условиях наоборот, было бы странно, если бы Билайн был самостоятельным.

Соглашусь с мнением, заголовоки типа Убить нас нашими руками – цель Америки, уж слишком „желтые“.
Не думаю, что на такие крайности пойдут прагматичные люди. Но место нам определяют в мировой экономике явно не передовое, и

управлять

конкуретоспособностью предприятий России — обязательная цель иностранных консалтинговых компаний.
Цель иностранных консалтинговых компаний — встроить российские компании в мировую экономику на то место, которое им определили think-tanks западной элиты. И чтобы выше заданной ими планки никто не прыгнул, не создавал ненужную конкуренцию западным компаниям.
Например, одним они могут назначить роль сельскохозяйственной супердержавы, а другим — роль газовой супердержавы. А зачем непрофильные предприятия таким супердержавам?

На этом моменте мы прервемся – это была статья про типичные ошибки людей, которым оказалась «не по Сеньке шапка», а про советы консалтов нужен отдельный разговор.

---

Далее в программе:

• Советы западных консалтинговых компаний. Часть 1.
• Что делать новому директору, чтобы исправить последствия правления предыдущего псевдоэффективного менеджера и его команды.

---

UPD. 2016.03.10 — Поправил ошибки.

UPD. 2016.10.27 — Поставил ссылку на продолжение статьи — Советы западных консалтинговых компаний. Часть 1.

———————————————————
>>> СКАЧАТЬ ФАЙЛ <<<
———————————————————
Проверено, вирусов нет!
———————————————————

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Эта статья – о рисках смены руководства в больших компаниях и. А вот мой любимый кейс Satyam/Maytas, с дорогими, весьма. Друзья, ну что ж, раз первый кейс получил свои 15 минут внимания. Говорить или не говорить команде о решение руководства?. Смена Статуса на Иммиграционный. Требования к фотографиям · Перевод документов · Руководство для новых иммигрантов. Работа над любым кейсом процесс во многом творческий. Плюс ко всему в каждой команде выстраивается свой стиль работы и. Неопытность пока еще новых руководителей негативно. Помимо разработки программы обучения для линейных руководителей. Отчет по кейс-стади первичной профсоюзной организации. это стиль — делового взаимодействия, она смогла его сохранить при смене руководства. Джеймс Роберт Кейс (англ. James Robert Case; родился года), более. Он дебютировал в команде в 1974/75 сезоне во время смены тренера. Кульминацией стало обвинение в нападении на Сэмми Ли, вытеснившего Кейса из стартового состава, и весной 1980 года, руководство приняло. Методологическую основу Чемпионата составляет «метод кейсов» (case. являются Благотворительный фонд «Надежная смена» (далее — Фонд), НП. исполнительной власти, руководства вузов-участников, других ведомств и. Для кейса выбрали интернет-магазин косметики с минимальной seo- оптимизацией. Кейс: как безопасно перейти на HTTPS Serpstat Blog. Работало всё и тут в один прекрасный момент смена протокола! Ха!. Примеры использования · Руководство пользователя · FAQ · Смотреть. Представляем вашему вниманию подборку кейсов о редизайне. Dropdowns : руководство по использованию в дизайне. мы задумались, возможны ли успешные редизайны и смены логотипов в принципе?. Изменение закона будет предусматривать смену состава?. подпись от поддельной, поэтому и фиксировал смену руководства фирмы. В отличие от стандартных функций смены регистра, вроде strtolower() и. смена регистра осуществляется на основе свойств символа Юникода. Таким. SalesPortal — российский профессиональный клуб продавцов и руководителей. Мало того, что обувь исчезала сотнями, а иногда и тысячами коробок в смену, так ещё и. Комментариев — 2 к записи “Кейс “ Воровство кроссовок””. Итоговое соревнование в решении инженерных кейсов станет. А в состоится торжественное награждение c участием руководства Минэнерго. Организаторы Чемпионата − Фонд «Надежная смена» и. Руководство по языку. SQL СУБД Firebird 2.5. 6 сентября 2015 v.0336-1 для Firebird 2.5.4. Спонсоры документации: Platinum Sponsor. Gold Sponsor. Версия 2013 года и позже. Редакция A. Декабрь 2012. РУКОВОДСТВО ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ. Программные решения Farm Works Software®. Farm Works ™. Кейс родился в 1958 году на Гавайских островах, в городе Гонолулу. Частая смена руководства в Time Warner не способствовала. Также бизнес-кейсы коллег-руководителей помогут увидеть. Спасибо, кейсы актуальные, особенно на смене рыночных трендов. руководством банка было принято решение о миграции на архитектуру х86. Кроме того, при переходе на серверы Fujitsu произошла смена поколений. Организаторы Чемпионата − Фонд Надежная смена и. Федерации наградило руководство филиала Благодарственным письмом.

---

Подборка по базе: 1.2 Разбор задач.docx, 1.2 Разбор задач.docx, Памятка _Морфологический разбор имени существительного_ 3 класс., Конспект урока по русскому языку на тему_ «Морфологический разбо, КАРТОЧКИ ПО РУССКОМУ ЯЗЫКУ ДЛЯ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ ПО ТЕМЕ _СИ, Требования охраны труда при вскрытии и разборке строительных кон, План разбора.docx, Памятка морфологического разбора существительного.docx, 26.05. Обществознание (Подготовка к ОГЭ). 12. Разбор заданий с р, Синтаксич разбор закладки.docx

---

Кейс-ситуация

Фирма «Адидас» на протяжении длительного времени (до 80-х годов) занимала лидирующее положение на рынках сбыта спортивных товаров, являясь по существу монополистом в этой области деятельности. Однако в 80-е годы ее потеснили новые конкуренты — фирмы «Найк» и «Рибок».

Разбор ситуации

Часть 1. Теория вопроса

Конкуренция воспринимается как процесс экономического воздействия, который характеризуется соперничеством и борьбой между идентичными предприятиями, действующими на одном рынке сбыта.

Для участников рыночных отношений, и в первую очередь для товаропроизводителей, конкуренция носит объективно принудительный характер, заставляя их систематически применять новые технологии, повышать производительность труда, снижать или сдерживать цены на производимые товары.

Деятельность любой хозяйственной единицы в условиях конкуренции подвергается двойному контролю: внутреннему непосредственному контролю в рамках фирмы и внешнему опосредствованному контролю на рынке со стороны фирм-конкурентов, через конечные результаты рыночной деятельности. Вторая форма контроля является жесткой, но беспристрастной. Беспристрастность и объективность оценки возможностей любой хозяйственной единицы определяется тем, что в конечном счете эту оценку проводит покупатель, который, руководствуясь собственными интересами, отдает предпочтение товарам того или иного конкурента.

С конкуренцией неразрывно связана конкурентоспособность товара, фирмы-товаропроизводителя.

Конкурентные преимущества фирмы можно разделить на две категории: «превосходство в умении» и «превосходство в ресурсах». Первая категория обусловлена эффективностью работы маркетологов и сбытовиков и включает в себя ноу-хау в исследованиях и проектировании, умелое использование возможностей маркетинга, умение организовать стимулирование сбыта, инициативность всех звеньев производственносбытовой деятельности.

Товаропроизводитель обязан хорошо знать не только своих конкретных конкурентов, их возможности, достоинства и недостатки (рис.1), но и общее состояние конкуренции на выбранном рынке, т.е. тип этого рынка в зависимости от характера конкуренции, систему координат «своего» поля конкуренции (рис. 2), движущие силы конкуренции на своем отраслевом рынке.

Рисунок 1  Анализ конкурентов

Рисунок 2  Система координат поля конкуренции

Часть 2. Разбор заданной ситуации

В заданной ситуации проблема состоит в потери компанией Адидас доли рынка.

ADIDAS была учреждена гораздо раньше, чем NIKE, однако в 1978 году NIKE стал наиболее сильным конкурентом ADIDAS в США.

Нешуточная борьба за рынок с многомиллиардным потенциалом была недолгой. К тому времени Adidas была уже в шаге от позиции мирового рынка спортивной обуви, но в 1978 главная опора компании была потеряна – Адольф Дасслер, глава фирмы скончался. После этого во главе управления стала его супруга Катарина Дасслер, однако рынок США уже был потерян для компании, а на рынке Европы становилось всё сложнее удерживать свои позиции. В конце 80-х годов прошлого века для компании Adidas наступили сложные времена глубокой депрессии.

На данном примере хорошо видно, насколько главную роль занимает руководитель компании. Какими бы не были причины ухода с поста главы фирмы, необходимо быть уверенным в продолжении развития компании после собственного ухода. Возможно, стоило преждевременно найти и подготовить специалиста, которому без опасений можно было бы передать бразды правления.

С другой стороны, если бы компания к уходу из фирмы успешного руководителя имела прочный фундамент, то настолько сильного спада конкурентоспособности могло и не предвидеться.

В то же время компания Reebok ворвалась на рынок. Она приняла участие в Международной промышленной выставке в Чикаго. Американский бизнесмен обратил внимание на продукцию Reebok. После заключения договора на лицензирование началось распространение бренда в Соединенных Штатах.

В начале 1980-ых американские женщины были увлечены аэробикой. Reebok быстро отреагировала на их запросы. Впервые кроссовки разработали специально для женщин. Показатели продаж новинок превзошли все ожидания. Так же компания вплотную занялась маркетингом.

В данной ситуации прослеживается очередной основополагающий навык успешной конкуренции на рынке. Необходимо обладать умением быстро реагировать на рыночные изменения, умением принимать гибкость в решении стратегических и тактических задач для долгосрочной и прибыльной деятельности.

После долгого периода смены руководства фирму Адидас возглавил Луи Дрейфус. Мировая арена снова была покорена после того, как компания проспонсировала футбольный чемпионат мира в 1994 году. Правильные действия вернули фирму на мировой рынок, но время было упущено. В нужный момент компания не справилась с трудностями, не проявила гибкость под изменяющимися условиями.

Для компании мирового масштаба огромную роль играет наличие лидера, обладающего профессиональными, деловыми и личными качествами.

Тот самый шаг, которого не хватало, чтобы оказаться на пьедестале, необходимо было сделать ранее.

Увеличивающийся спрос побуждал обоих предпринимателей (Найк и Адидас) делать их маркетинговые программы максимально эффективными. Обе компании обращались к приверженцам и любителям спорта, которые хотели носить привлекательную спортивную одежду. Для покупателей цена не являлась решающим фактором при выборе. Обе фирмы уделяли огромное внимание представлению своей обуви и другой спортивной продукции участниками Олимпийских игр 1968 года. Такие рекламные компании были основой маркетинговых программ фирм ADIDAS и NIKE.

На мой взгляд, проблема состоит в том, что фирмы использовали похожие инструменты маркетинговой стратегии. Несмотря на многие сходства преимущество фирме NIKE успешно конкурировать с ADIDAS дает дух инноваций. Обе компании делали большие инвестиции в исследование и на развитие производства, но несколько значительных улучшений спортивной обуви, завоевавшие уважение большинства спортсменов, принадлежат фирме NIKE.

Данная проблема является актуальной. Подобные случаи происходят и в настоящее время. В итоге, можно сделать вывод, что какую бы лидирующую позицию не занимала фирма, имея в своем составе выдающихся специалистов, стратегии по развитию и успешные методы рекламы, все это в миг может потерять значение без опытного, знающего свое дело руководителя, без умения вовремя реагировать на происходящие изменения во внешней среде. Предприятие не может добиться успеха, если оно игнорирует или вовремя не удовлетворяет запросы потребителей.

По моему мнению, в данной ситуации нет какого-либо одного неверного шага, которое привело к потери лидирующих позиций на рынке. Все сыграло в совокупности. Необходимо было:

1. Быть готовым к смене руководства. Неожиданная смерть руководителя застала компанию врасплох. У компании не было подходящего приемника, который не допустил бы попадание фирмы в состояние депрессии.
2. Иметь разработанные планы развития, чтобы в подобных ситуациях, были готовые, утвержденные идеи для реализации.
3. Обладать умением анализировать спрос и без промедления реагировать на потребности потенциальных клиентов.

Наемный генеральный директор юридической компании потребовал существенного повышения оплаты труда, чтобы работать в новых условиях. Хотя его зарплата и так выше среднерыночной.

Вопрос:

Увольнять ли генерального директора, если бизнес под его управлением растет?

Этот кейс предложил участникам сообщества Михаил Михайлов.

В конкурсе на лучшее решение приняли участие постоянные авторы и читатели Executive.ru: Михаил Караваев, Юрий Завальный, Полина Журавлева, Виктор Климкин, Антон Звягин, Александр Чен, Евгений Труфанов, Павел Гаманьков, Иван Селунский, Наталья Галактионова, Максим Денисов, Алексей Дроздов, Татьяна Мокеева, Наталья Чехлатова.

По мнению автора кейса, наиболее точным и верным является ответ Полины. Именно она и получит от Executive.ru приз – книгу по менеджменту.

Решение-победитель Полины Журавлевой

Увольнять, причем как можно быстрее. Почему?

Изначально в ситуации есть недоверие собственников по отношению к ГД (приглашение стороннего консультанта, жалобы на слабую управляемость гендира, непонятность его вклада в развитие компании). То есть, признаки уже имеющегося скрытого, возможно даже неосознанного, но конфликта. Требование о повышении зп – это эскалация данного конфликта со стороны гендира. Удовлетворение требований ГД, даже в привязке к каким-либо конкретным KPI, не поможет решить изначальные проблемы собственников, а только усугубят их.

Аргументы:

1. Требование ГД о повышении вознаграждения входит в противоречие с желанием собственников провести структурные изменения с условием сохранения прибыльности (как минимум – текущей нормы прибыли). Существенное увеличение вознаграждения гендиру, даже в привязке к приросту доходов, не может не повлиять на сокращение этой нормы. Соответственно, гендир не разделяет целевой задачи собственников. Повышение зп директору работает на цели менеджера в ущерб целям собственников. Первичное недоверие будет нарастать.

2. Перед бизнесом стоит задача трансформации, а для этого нужны иные компетенции руководителя, чем для поддержания и улучшения операционной эффективности стабильной структуры. Приобретение новых компетенций несет в себе как дополнительную нагрузку (времени, средств, сил), так и значительный риск (непонятно, насколько новые компетенции «приживутся»). Соответственно, в данном случае требование о повышении зарплаты является внутренне обоснованным со стороны гендира, но у собственников есть выбор – платить за приобретение новых компетенций действующим менеджерам или найти на рынке кандидата, уже обладающего компетенциями, необходимыми для проведения структурных изменений. Разумных аргументов в пользу удержания действующего менеджера нет.

3. Все негативные последствия смены гендира в конечном итоге сводятся к увеличению времени проведения реформ. Из этого существует несколько выходов: функции гендира может временно взять на себя один из основателей (они в теме проекта и имеют необходимое влияние для проведения изменений), можно приостановить проект внедрения изменений до подбора нового кандидата, можно заплатить хедхантерам за ускоренный подбор наилучшего кандидата.

Все эти действия разово вызывают массу неудобств и дополнительные затраты ресурсов, однако они позволяют решить проблему на достаточно долгий период времени. В то время как удовлетворение требований о повышении зп минимизирует дополнительные издержки и неудобства в моменте, но фактически не решает, а только усугубляет проблему.

Решение Михаила Караваева

Вопрос состоит в том, насколько сейчас директор влияет на процесс, он важен для прибыли, и насколько он заменим или незаменим сейчас.

Его преимущество – он более или менее управляет процессом и более или менее знает расклады. Ваше преимущество – за такие же деньги или чуть больше вы найдете ему замену без труда (верно?). Из этого и надо исходить.

Я бы для начала попробовал все «оцифровать» – понять, сколько именно денег принес директор и как это связано с его участием. Раз сотрудников немного, думаю, отследить это не очень сложно. Можно поговорить с проверенными сотрудниками, посмотреть, как генеральный работает, как ведет себя с сотрудниками, прослушать его телефонные звонки, посмотреть, чем занимается на рабочем компьютере в рабочее время. Поговорить с ключевыми клиентами, с которыми сотрудничает генеральный. Можно разыграть кейс – смоделировать ситуацию (для этого лучше использовать хороших знакомых), которую должен будет разрулить сам гендир. В результате должно быть понимание, что происходит и какова в этом роль генерального. Видимо, на данный момент этого нет, и непонятно, есть ли польза от гендира.

Дальше нужно считать. Если он приносит пользу, значит, с ним сотрудничать выгодно, если нет – то нет. Но тут надо считать не только выгоды, но и возможные издержки от его увольнения и последующего поиска замены.

Если пока нет однозначной уверенности (впрочем, даже если есть – лучше перестраховаться), лучше попросить самого директора ответить на вопрос, почему следует сделать так, как он требует. Пусть он подробно расскажет, что сделал, какие результаты принес (какие позитивные изменения произошли именно благодаря его решениям, а не вообще за время его правления). Пусть обоснует, почему именно сейчас ему нужно повысить зарплату именно на столько. Привести в качестве примера организации-конкуренты, озвучить зарплаты там, спросить, почему при аналогичных оборотах следует платить ему больше, хотя доля его зарплаты будет составлять больше в процентах, чем у конкурентов. Следить при этом не только за мотивацией, но и за реакцией. Наконец, «честно признаться», что вопрос стоит о том, увольнять ли его, спросить, на чем сэкономить, чтобы платить ему такую зарплату.

Толковый директор, скорее всего, сможет ответить на вопросы. Тут ключевым будет мотивация генерального – если это банальная жадность (готов урезать зарплату сотрудникам, сэкономить на необходимом), то, скорее всего, это не лучший вариант. Если стабильная, хорошо оплачиваемая позиция, то он, скорее всего, будет готов к компромиссу. Можно договориться о прибавке, но только при выходе на определенный уровень эффективности.

Сначала следует выслушать, а уже потом говорить о том, что вы знаете по вопросу (например, если гендиректор что-то скрыл, то лучше сначала наводящими вопросами выяснить его версию и уже потом поймать его на лжи, чем сразу выдать все, что знаете – скорее всего, он выкрутится).

Словом, ответить «да» или «нет» сходу не получится. Было бы странно, если бы можно было.

Решение Юрия Завального

Я бы провел оценку руководителя с привлечением специалистов. По результатам оценки, понимая, какой вклад вносит руководитель в развитие компании, принял бы решение. Возможно, компания растет не благодаря нему. У любого руководителя должна быть явно выраженная мотивационная составляющая оплаты труда.

Исходя из того, что цель компании – систематизация бизнеса, бизнес под руководством текущего гендира недостаточно прозрачен. Скорее всего, он выполнил свою миссию, развил и внедрил необходимые продукты и услуги. Теперь пришла очередь нового управленца – менеджера успешного бизнеса, который будет уделять больше внимания аналитике и прозрачности. В случае смены руководителя на такого менеджера компания явно выиграет и повысит свою капитализацию.

В общем, я бы сменил.

Решение Виктора Климкина

Новые условия труда = новые условия оплаты. Если директору придется больше работать (хотя бы больше писать отчетов), ему нужно больше платить, чем раньше. Повышенная подконтрольность потребует от него дополнительных усилий и нервов. Сравнение с рынком – это другой случай, не имеющий отношения к повышению зарплаты в данном случае. Есть кем заменить подешевле без ущерба для бизнеса – меняйте.

Решение Антона Звягина

Поскольку у основателей возникает вопрос о вкладе директора в рост компании, то необходимо инициировать процедуру оценки этого вклада:

1. Если основатели сами не принимают участие в деятельности, это достаточно упрощает картину. Достаточно будет разработать систему премирования директора в зависимости от целей собственников. Если цель – агрессивный рост, то премия должна составить процент с выручки, если максимизация прибыли – то % от прибыли.

Таким образом, при достижении целевого показателя, оплата труда директора будет расти сама. Оттолкнуться лучше всего от того, чтобы текущую оплату труда директора разделить на окладную часть, которую закрепить и на будущее, и премиальную – при текущем значении целевого показателя.

2. Если основатели сами работают в компании, то вклад именно директора среди руководства оценить сложнее. Прибыль и выручку тогда придется распределять по вкладу между основателями и директором. Нужно будет провести анализ «кто чей клиент».

3. Если схема работы компании «Как один мужик двух генералов прокормил», когда клиенты все от основателей, а директор выполняет роль организатора выполнения заказов, то оценить нужно именно качество организации. Прибыль и выручку в этом случае нужно дополнить показателями скорости исполнения заказов, клиенториентированности, качества исполнения.

Решение Александра Чена

Чтобы однозначно ответить на вопрос, собственники должны точно знать задачи, для решения которых нанимался генеральный директор. Систематизация бизнеса, определение целей, прозрачная и формализованная стратегия, система мотивации, по моему убеждению, это задачи, которые должен был решить генеральный директор. Если генеральный директор не смог с этим справиться, а у собственников при этом возникает вопрос относительно его управляемости и вклада в компанию, то генерального директора однозначно надо уволить.

Решение Евгения Труфанова

Конфликты интересов между собственником и наемным управленцем были и будут. Если у собственника не хватает меры понимания касательно «вклада» управленца, пусть повышает меру понимания, переоценивает собственную ценностную базу. Если сомнения касательно «управляемости», то пусть осуществляется регулярный управленческий аудит, где этот показатель вычисляется. И совсем плохо, когда собственник жаден. Это неизлечимо.

А мерить вклад человека «по медиане рынка» – это явить миру образец шаблонного мышления. К примеру, последние годы вместо доверительного управления я стал предлагать инвестиционное товарищество собственникам крупных компаний, где в проектную основу вносятся вклады, оцениваемые независимым оценщиком (ноу-хау, know who, рацпредложения, данные исследований, способы осуществления).

Решение Павла Гаманькова

Я предложил бы генеральному директору долю владения предприятием, возможность стать третьим младшим партнером с долей, процентов 10-25. Зарплату оставил бы в прежнем объеме, может быть, несколько уменьшил бы и привел к среднерыночным показателям.

Решение Ивана Селунского

Решение Натальи Галактионовой

Так как идет систематизация бизнеса, значит, бизнес оцифровывается. Соответственно, появляется не только стратегия, но и конкретные цифры, причем в данном случае это не только банальная прибыль, но и количество документов, подсчет активностей менеджеров, конверсия, нормо-часы и т.п.

Управляемый бизнес – это в первую очередь управление задачами через систему KPI сотрудников, отделов и компании в целом, которые формируются в иерархической форме. Также это четко прописанные процессы с полномочиями, исполнителями, ответственными и сроками исполнения.

Систематизировать бизнес и делать его прозрачным – это значит снять его с ручного управления. Ваш СЕО, исходя из кейса, замечательный достигатор с большим уровнем принятия самостоятельных решений. И именно ручное управление и самостоятельность – это его конек. Сможет ли он создать единое правило для всех? Сможет ли он работать сам в рамках установленных правил? Далеко не факт.

Возникает вопрос, а нужен ли вам такой СЕО на данном этапе развития компании? И если нет, то не потеряет ли компания прибыль, «залипнув» в построении внутренних процессов?

Соответственно, если СЕО осознает, что именно требует от него собственник, и хочет за дополнительную нагрузку повышения заработной платы, то ему необходимо поставить измеримые задачи, при достижении которых он выйдет на желаемый уровень оплаты труда. И зарплата необязательно должна быть откорректирована бонусами (бонусы у него, как и прежде, останутся за прибыль) и уж тем более, не окладом. Я бы ввела некую переменную часть на желаемую разницу, которая складывается суммарно из нескольких показателей. Показатели должны иметь свой вес – СЕО в этой части сможет напрямую управлять своей зарплатой.

Так вот, цели можно поставить, исходя из желаемой динамики развития компании, например: 6, 9, 12 месяцев.

Я бы с ним заранее обсудила перспективы того, как будут развиваться события через 6 месяцев, если он не выходит на заданный рубеж, например:

1. Готовность его самостоятельно уволиться без «парашюта», как сотрудника, не справившегося со своими обязанностями.

2. Если он действительно значимый сотрудник для компании, то предложить ему возможность перехода на должность коммерческого директора или советника собственника по развитию бизнеса (задачи и з/п это уже новый кейс), а на его место взять приземленного производственника, который хорошо владеет внутренними процессами, и на зарплату, не связанную с бонусами от продаж.

3. Оставить СЕО на прежней з/п, но дополнительно в штат взять недорого сотрудника с опытом оргразвития, который сделает аудит процессов (если он до сих пор не был сделан), согласует приоритетность с собственниками и постепенно выстроит прозрачную систему.

Решение Максима Денисова

1. Логика.

В кейсе не раскрыты причины, по которым директор требует повышения заработной платы, поэтому отвечаю с предположением.

Если человек требует повышения зарплаты, значит, он видит увеличение обязанностей или ответственности, или ему просто что-то неприятно, и он хочет деньгами это компенсировать. Поэтому нужно спросить у него, в чем проблема?

Если он прямо ее назовет, то проблему нужно решать. Это может быть что угодно, от увеличения отчетности и увеличения времени работы, до психологических проблем и чувства, что тебя контролируют. Может быть, это не пустые страхи перед неизвестностью, а реальные трудности, с которыми директор столкнется, а консультанты и собственники их не видят.

Если директор причины не назовет, вероятно, он что-то скрывает, тогда однозначно прощаться. Но сначала нужно поговорить. Вопрос в том, есть ли у собственников с директором доверительные отношения.

2. Кейс из личного опыта.

В организации дела шли замечательно, продажи продукции достигли максимального уровня (вся выпускаемая продукция сразу продавалась), построили еще один цех, снижались простои оборудования и брак, зарплаты сотрудников были существенно выше средней по рынку. Но наемный директор раньше собственников купил мерседес, доставка сотрудников на предприятие осуществлялась автобусами, принадлежащими директору, на заводе он появлялся реже собственников. Собственники рассердились и уволили директора.

Результат: директор «увел» с собой всю клиентскую базу, и предприятие уже четыре года выживает и периодически останавливается по «затоварке».

Вывод: прежде чем увольнять директора, которого раньше не контролировали, начните его контролировать. Другими словами, нужно согласиться на его условия, а когда все станет прозрачно, принять решение по увольнению.

Решение Алексея Дроздова

В кейсе есть два важных момента:

1. Собственники не понимают роли генерального директора в росте бизнеса.

2. Собственники считают, что генеральный директор уже слабоуправляем.

По первому пункту: по итогам консультационного проекта должна произойти формализация целей, изменение системы мотивации, и, соответственно, определены основные показатели бизнеса, включая и показатели, на которые влияет генеральный директор. Таким образом, можно на этом этапе определить, на что влияет генеральный директор, и выявить его роль в росте бизнеса. Вполне возможно, что на этом этапе станет понятно, что нужен операционный директор или новый генеральный директор.

По второму пункту: если генеральный директор слабоуправляем, то вполне возможно не конкретизированы основные цели и задачи и не очерчены зоны принятия решений, а возможно, есть непонимание стратегии развития компании между собственниками и генеральным директором. Это устраняется совместным принятием стратегии развития бизнеса, ключевых индикаторов и зоны ответственности генерального директора.

Если на этом недопонимание и неуправляемость устраняются, то генерального директора нужно оставлять, а оплату труда привязывать к ключевым индикаторам. Есть рост и прибыль – зарабатывай, нет – фиксированный оклад = среднерыночному.

Если роль не проясняется, то расставаться. Брать операционного директора или нового генерального директора с четким определением основных задач, векторов развития и точек контроля. Если с управляемостью не решается, в рамках очерченных границ, то расставаться.

Про зарплату, которая по данным кейса, выше среднерыночной, то, по моему мнению, так и должно быть. Таким образом, компания компенсирует востребованным кандидатам такие параметры как карьерные перспективы, известность компании на рынке, масштаб бизнеса и т.п.

Резюме: если генеральный директор принимает правила игры и его вклад в рост компании действительно значительный, то оставлять. Если вклад непонятный – расставаться. Если управляемость для собственников – критична и нет веры в ее изменение, то, несмотря на вклад и рост – расставаться. Зарплата – вторична.

Решение Татьяны Мокеевой

Специфика деятельности юридической компании связана с анализом и составлением судебных документов, исков, жалоб, претензий, ведением дел в судах, что в свою очередь требует знаний не только гражданского, трудового, договорного и административного права, деловой этики, но и моральной, психологической, а нередко и физической подготовки в условиях повышенной напряженности. В нестабильных условиях встает вопрос о качественном изменении подходов к системе мотивации, как основного персонала, так и управленческих кадров.

Принято считать, что основной целью бизнеса является получение прибыли. На самом деле, основная цель развивающегося и крупного бизнеса – это увеличение благосостояния владельцев (или акционеров) компании, которые непосредственно заинтересованы в развитии и росте компании в долгосрочной перспективе. Важно отметить, что между краткосрочной и долгосрочной эффективностью могут возникнуть разногласия. Частая проблема, с которой сталкиваются владельцы компании – конфликт интересов менеджеров (генеральных директоров) и непосредственных владельцев компании. С одной стороны генеральный директор выступает агентом, действующим от лица владельцев компании и в их интересах, с другой стороны, он действует в своих личных интересах. Примером может служить стремление генерального директора получить повышенные премии в текущем периоде за счет увеличения краткосрочных прибылей компании, но во вред долгосрочным прибылям и целям компании (например, за счет сокращения затрат на обучение и развитие персонала, ослабления механизмов контроля качества, сокращения затрат на исследования, приобретения менее качественных материалов). Какого рода действия можно предпринять, чтобы гарантировать, что генеральный директор будет действовать в соответствии с интересами владельцев?

Обычно на практике применяются следующие виды действий:

1. Владельцы могут настоять на тщательном контроле действий генерального директора и использования ресурсов компании.

2. Владельцы могут вводить поощрительные планы для генерального директора и менеджеров, которые связывают их вознаграждение с динамикой курса акций компании. Обычной формой поощрительного плана является предоставление менеджерам опционов акций. Эти опционы дают менеджерам право, но не обязательство, приобретать акции компании по заранее согласованной цене на некоторую будущую дату. Если текущая рыночная стоимость акций превышает их согласованную цену на дату покупки, менеджеры получают прибыль, реализуя опцион. Таким образом, интересы менеджеров и владельцев сходятся более тесно.

В Великобритании Лондонской фондовой биржей была сформирована Комиссия Кэдбери, которая создала систему правил под названием «Лучшая практика корпоративного управления». Вслед за этой комиссией была создана Комиссия Гринбери для более подробного изучения практики оплаты директоров. Вскоре Комиссиями был издан «Объединенный кодекс», который устанавливает ряд принципов, имеющих отношение к таким вопросам, как роль генеральных директоров, их отношения с владельцами компании, а также их подотчетность.

Некоторые наиболее важные положения этого Кодекса, адаптированные для решения существующей проблемы рассматриваемой юридической компании:

1. Создать Совет компании, управляющий и контролирующий ее, из владельцев, генерального директора и наиболее эффективных и заинтересованных в развитии компании менеджеров (юристов).

2. Разделить и закрепить четкое разделение ответственности между председателем Совета и генеральным директором компании, являющееся гарантией того, что никто не имеет неограниченной власти.

3. Должен существовать баланс между исполнительными и неисполнительными (временными и независимыми) членами Совета, являющийся гарантией того, что отдельные небольшие группы людей не смогут доминировать в ведении дел.

4. Совет должен получать своевременную информацию, качество которой позволит его членам выполнять свои обязанности.

5. Генеральный директор должен представлять свою кандидатуру на переизбрание владельцами на максимальный срок три года. Ключевой мерой по повышению эффективности и мотивации генерального директора может являться проведение конкурса на замещение должности генерального директора компании. На время проведения конкурса должность и.о. генерального директора может занимать его заместитель.

6. Совет должен использовать ежегодные собрания для общения с частными инвесторами и для стимулирования их участия.

7. Совет должен публиковать сбалансированные и понятные оценки положения и эффективности деятельности компании.

8. Необходим внутренний контроль для защиты благосостояния владельцев компании.

9. Совет должен образовать аудиторскую (ревизионную) комиссию, следящую за соблюдением принципов внутреннего контроля и финансовой отчетности и поддерживающую связи с внешними аудиторами.

Правила не должны быть слишком жесткими, так как недобросовестные менеджеры по-прежнему будут искать пути их обхождения.

Если генеральный директор не обеспечивает предполагаемого увеличения благосостояния владельцев (акционеров), у них есть возможность заменить существующую команду управленцев новой командой, более чувствительной к потребностям владельцев компании.

Решение Натальи Чехлатовой

Предположу, что ситуация развивалась следующим образом:

Два основателя компании некоторое время назад решили, что бизнес выращен и его можно «отпустить». В связи с этим был нанят гендиректор, которому и делегировали управление компанией. По всей видимости, в момент делегирования не были установлены реперные точки, стороны не согласовали систему взаимодействия, либо не убедились в одинаковом понимании этой системы: собственники рассчитывали на регулярные отчеты и согласование всех действий, а гендиректор настроил и замкнул все процессы на себя. Собственникам не хватало информации, они теряли связь со своим бизнесом, появилось ощущение дискомфорта, появились страхи за свой бизнес – «как он там без нас?!», но показатели росли – придраться не к чему. Страхи усиливались, появились сомнения – а вдруг рост на «старых дрожжах?», а вдруг гендиректор решил «отжать» бизнес? (интернет пестрит такими историями)…И было принято решение о привлечении консалтингового агентства.

С другой стороны, гендиректор чувствовал себя достаточно самостоятельным в принятии решений, бизнес рос, претензий от собственников (видимо) не поступало, зарплата устраивала, в общем «жизнь налажена». И тут собственники решили пригласить бизнес-консультантов. Ну что же, новый опыт, это хорошо, интересно, полезно. Новая система мотивации – это тоже хорошо, под эту систему можно и вопрос об увеличении зарплаты поднять – момент подходящий. Вопрос был поднят, но собственники, по-видимому, не сочли аргументы убедительными (для существенного повышения зарплаты). Коли речь зашла об увольнении, значит, вопрос перерос в конфликт – каждая сторона отстаивала свою точку зрения.

Учитывая сотрудничество с консультантом, гендиректор честен с собственниками. А собственники могут не знать всех текущих нюансов работы, за время их отсутствия, изменения в законодательстве могли привнести изменения в бизнес-процессы и старые правила игры уже не работают. Кроме этого, могли измениться и клиенты – возможно, некоторые не смогут вписаться в «прозрачную» систему.

Нужно признать, что гендиректор лучше разбирается в текущей ситуации, увольнять на середине проекта его не стоит. Проект нужно довести, а за это время собственникам стоит разобраться во всех рабочих процессах и после этого вернуться к обсуждению зарплаты (повышение же ожидалось после внедрения проекта?). Это, кстати, убережет и от «кражи» клиентов, если были подобные подозрения.