Кейсы по руководству персоналом

Чтобы убедиться в профессионализме сотрудника, уже работающего в компании или только претендующего на руководящую должность, нужно проверить его знания и умения в режиме реального времени. Смоделировать ситуацию, которая может произойти на предприятии.

Это позволяет увидеть, как поведет себя специалист при возникновении осложнений, какие решения будет принимать в стрессовой ситуации, сможет ли без ущерба для компании устранить проблему.

Что такое кейсы и для чего нужны

Кейс (от английского case) ― описание определенной ситуации. Для его создания используются реальные факты, которые возможны в процессе деятельности бизнеса. От сотрудника требуется найти оптимальное решение проблемы.

Моделируется кейс в несколько этапов:

1. Исследование ситуации. На первом этапе анализируется проблема, детально рассматривается кейс.

2. Сбор недостающей информации. Если нужны дополнительные сведения, то испытуемый задает вопросы, чтобы получить необходимую информацию.

3. Рассмотрение вариантов решения проблемы. На третьем этапе обсуждаются возможные варианты решения кейса.

4. Выбор и применение лучшего варианта. Завершающий этап с выбором самого подходящего варианта.

Если при решении кейса сотрудник не может найти ответ, то руководитель или тот, кто проводит испытание, должен дать небольшую подсказку, направить, но не давать прямой ответ.

Для чего нужны кейсы для менеджера по персоналу с ответами?

• Выявить профессиональные навыки, компетенции в области, определить наличие конкретных умений, которые требуются от специалиста.
• Оценить управленческий стиль, личные качества соискателя, его характер и методы решения проблем.
• Составить прогноз о том, как поведет себя кандидат или уже работающий сотрудник в нестандартных ситуациях.

Использовать кейсы можно во время собеседования с соискателями или при профессиональной переподготовке специалистов предприятия.

HR-кейс «Требую повышения» с решениями

Этот случай используется для оценки социальных и личностных компетенций претендента на должность менеджера или ведущего специалиста. С его помощью можно определить, нацелен ли кандидат на карьерный рост, готов ли принимать ответственные решения, выполнять сложную работу.

Ситуация. Вы несколько месяцев или лет работаете в одном отделе компании. Со своими функциями справляетесь отлично, но задачи однообразны, поэтому становится скучно.

Увольняться желания нет: начальство лояльно, можно работать с гибким графиком, коллектив хороший. Но вы считаете, что достойны получить повышение, о чем сообщаете своему непосредственному руководителю.

Он обещает подумать пару дней, после чего предлагает повышение, но с условиями:

• в течение 2-3 месяцев выполнять задачи ведущего специалиста, заменять его на время отпуска и больничного, но с сохранением заработной платы;
• повышение будет обеспечено только при условии, что вы справитесь с работой;
• зарплата останется прежней, но за хорошие показатели будет выплачиваться премия.

От кандидата требуется ознакомиться с положением дел, предложенными условиями и решить, что следует изменить: согласиться с менеджером или отказаться от предложения. На основе полученного ответа делается вывод.

1. Соискатель категорически не согласен с условиями менеджера. Он утверждает, что будет выполнять функции старшего специалиста только после официального перевода. Такой ответ говорит о том, что претендент больше интересуется должностью, чем работой в компании, и не хочет брать на себя чужую ответственность.

2. Кандидат полностью согласен со всеми условиями менеджера, готов работать без премиальных сколько угодно. Такой ответ говорит о том, что или человек не вник полностью в проблему, или дает социально желаемый ответ, при этом скрывая свое истинное отношение к проблеме.

3. Соискатель согласен с условиями, но просит объяснить критерии оценки работы, рассказать о показателях, которых нужно добиться, уточнить сроки и размер премии. Это решение говорит о желании претендента идти вверх по карьерной лестнице. Он готов брать на себя ответственность, осознает свои силы и умеет оценивать задачи.

Кейс для HR-менеджеров с ответами и решениями помогает узнать о соискателе больше, чем различные опросы и детальное изучение резюме. Можно самостоятельно разработать ситуативную картину с похожей историей, оценивая ответы по описанной схеме.

Кейс «Слухи об увольнении»

Ситуация. У вас хорошие отношения с руководством, вы проработали в компании несколько лет. Но на текущем месте нет возможности карьерного роста, поэтому вы начали искать другую работу, где должность и оклад будут выше. Об этом уже пошли слухи, коллеги начали бурно обсуждать ваш запланированный уход. Есть вероятность, что информация дойдет до руководства.

Ваши действия:

• сообщите о своем уходе коллегам с целью донести информацию до руководства и получить повышение;
• сообщите руководителю, но продолжите выполнять свою работу в прежнем режиме;
• сконцентрируетесь на новой работе, уделяя меньше времени своим текущим задачам;
• никому не сообщите об уходе, пока не будет составлено заявление об увольнении.

Такой кейс по управлению персоналом с вариантами решений показывает, насколько человек готов брать на себя ответственность и способен ли принимать сложные решения.

Правильный ответ в этом случае ― сообщить руководителю о запланированном уходе. Это показывает добросовестность и честность соискателя.

Персонал-кейс «Подслушано»

Ситуация. Вы ― руководитель отдела и случайно услышали, как ваши подчиненные обсуждали и высмеивали одного из заказчиков. Позже выяснилось, что заказчик сделал замечание сотруднику.

Ваши действия:

• проигнорировать ситуацию;
• сделать замечание персоналу;
• выработать стратегию реакции на жалобу вместе с подчиненными;
• потребовать профессионального подхода от подчиненных, но по электронной почте.

Правильный ответ ― выработать стратегию реакции на жалобу. Это предполагает эффективную коммуникацию без нарушения личного пространства подчиненных.

Кейс «Много проверяй»

Решение кейсов по управлению персоналом с ответами включает ситуации, необходимые для проверки навыков организации работы отдела и способности делегировать задачи.

Ситуация. В компании назначают нового руководителя отдела. Он отлично справляется со своими обязательствами, но тратит много времени на проверку отчетов подчиненных. Проверку проходят даже те сотрудники, которые никогда не делали ошибок.

На фоне большого количества работы новому руководителю приходится задерживаться до позднего вечера, но даже так он не успевает вовремя сдавать отчеты. За задержку начальство снизило стимулирующие выплаты, в итоге весь отдел остался без премии, хотя сотрудники выполняли свою работу хорошо.

От соискателя требуется ответить на вопрос. Что делать новому руководителю, чтобы всё успевать, а отдел получал положенную премию? Кто из сотрудников компании в большей степени влияет на текущую ситуацию?

По ответам можно судить о кандидате.

• Соискатель полагает, что новый руководитель поступает правильно, отчеты нужно проверять, поскольку он несет за них ответственность. Выход из ситуации ― подчиненным сдавать отчеты раньше, чтобы успеть к сроку.

Такой ответ говорит о том, что претендент нацелен на результат, а не процесс. Он не делает различия между опытными работникам и новичками. На практике такое решение положение не улучшит.

• Соискатель считает, что нового руководителя нужно снять с должности, поскольку он не справляется со своими обязанностями.

Такой вариант говорит о том, что кандидат не любит вникать в проблемы, ищет выход «на поверхности».

• Соискатель предлагает делегировать часть задач нового руководителя. Проверку половины отчетов нужно доверить опытному сотруднику, что позволит снизить нагрузку с руководителя.

Такой подход говорит о том, что кандидат готов вникать в проблему, много думает и умеет находить креативные решения.

Прохождение кейсов важно не только при приеме на работу новых специалистов, но и для развития уже сформированного персонала, чтобы давать сотрудникам задачи в соответствии с их компетенциями и сильными сторонами, стимулировать карьерный рост.

Разрабатывать кейсы по управлению персоналом с ответами можно на основе ситуаций, произошедших в компании. Главное, чтобы их решение не ухудшало настрой подчиненных и не снижало эффективность работы организации.

Кандидат должен думать над каждой проблемой, а не выбирать самые простые способы исправления ситуации.

Кейсы по управлению персоналом с решениями

Используйте кейсы по управлению персоналом с решениями, чтобы развивать сотрудников, находить решение проблем. Какие ситуации рассматривать читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Зачем нужны кейсы по управлению персоналом?

Кейс (от англ. сase) — описание конкретной ситуации. За основу берутся реальные факты, проблемы, с которыми сталкиваются в организациях. В ходе решения сотрудники анализируют предложенную ситуацию, ищут решение.

Скачайте документы по теме:

Алгоритм действия при разборе проблемы:

• исследование ситуации;
• сбор и анализ недостающей информации;
• обсуждение вариантов решения проблемы;
• выработка наилучшего решения.

Скачать документ >>>

Выделяйте достаточное количество времени, опираясь на сложность поставленной задачи. Подбирайте кейсы по управлению персоналом с ответами, которые могут решить сотрудники. В ходе разбора проблемы направляйте коллег, если они не могут сориентироваться. Но не подсказывайте ответ полностью. О том, какие бывают кейсы, читайте в книге «Практика эффективного рекрутмента» в «Системе Кадры». Чтобы прочесть главу, оформите демодоступ на 3 дня.

	Разновидности кейсов В зависимости от того, какие именно нужно выявить способности, компетенции или черты соискателя, меняется сюжет, форма, размер, задача и вопросы кейса. Условно все кейсы можно разделить по типу и назначению, к примеру, по аналогии с отборочными интервью, так как они выполняют идентичную задачу — оценку соответствия компетенций кандидата вакантной должности…
Скачать главу

Преимущества HR-кейсов с решениями и пояснениями

• Практическая направленность. Кейс позволяет применять теоретические знания к решению задач. Подход компенсирует академическое образование, дает широкое представление о процессах и бизнесе.
• Интерактивный формат. HR-кейсы с решениями обеспечивают эффективное усвоение материала за счет эмоциональной вовлеченности, активного участия персонала. Люди вникают в ситуацию — они ставят себя на место главного героя, решают проблему от его лица.
• Конкретные навыки. Кейсы по управлению персоналом с решениями помогают совершенствовать «мягкие навыки», которым не учат в вузе, но они считаются необходимыми в рабочем процессе.

Совместный разбор проблем — уникальный способ обучения персонала. Поэтому решение кейсов используется в бизнес-школах, корпорациях и университетах. Чтобы максимально развить сотрудников, не применяйте известные ситуации. Разрабатывайте кейсы самостоятельно или поручайте это работникам.

Смотрите примеры кейсов по управлению персоналом в электронном журнале «Директор по персоналу»:

Как создавать кейсы HR?

Используйте не только готовые кейсы HR, но и создавайте их самостоятельно при помощи коллег. Разделите группы на подгруппы, в каждой из которых должно быть около 5–10 человек. Подробно объясните алгоритм действия, уточните, все ли поняли, что от них требуется.

Дайте группе задание описать случай, который произошел недавно. Кейс задачи по управлению персоналом должны основываться только на реальных ситуациях с четко отслеживаемой проблемой. Попросите коллег определить позиции, роли и места действующих лиц: менеджеров, сотрудников, партнеров. Затем описываются факты, этапы развития событий и действия людей.

Пример

Вы директор по развитию в организации, в которую недавно пришли. Фирма выходит на новый рынок, а перед вами поставили задачу обучить сотрудников современным принципам работы. Не все хотят тратить время на тренинги, поэтому реагируют агрессивно. Цель — найти способы воздействия на персонал, чтобы мотивировать его.

Второй этап создания кейса напоминает мозговой штурм. Сотрудники описывают варианты решения проблемы, аргументируют действия. После чего они презентуют и защищают их. Следите за реакцией коллег. Пресекайте жесткую критику, иначе вспыхнет конфликт.

Узнайте о бизнес-кейсах по управлению персоналом в «Системе Кадры»:

Решение кейсов по управлению персоналом с ответами

Кейс «Проверяй, но доверяй»

Давайте кейс сотрудникам, претендующим на повышение. Используйте для оценки управленческих компетенций:

• навыки организации работы отделов;
• умение делегировать полномочия;
• способность рационально распределять время.

Ситуация

В компании по производству шоколада после ухода руководителя отдела технологии на его место назначили Екатерину В., которая ранее работала

ведущим специалистом

. Но кандидатов было несколько: Екатерина В. и Лиза Н. Обе имели одинаковый уровень навыков, но руководители выбрали Екатерину, ведь она дольше работала в компании.

Через полгода выявились недостатки в работе Екатерины. Она отличалась скрупулезностью, проверяла все отчеты работников. В группе были квалифицированные специалисты, сдававшие все вовремя. Уже после первых проверок было ясно, что ошибки не допускаются. Но даже спустя несколько месяцев Екатерина продолжала проверки, а поэтому оставалась допоздна. В итоге накопилась раздражительность и усталость. Она не прислушивалась к другим работникам, а поступала так, как считала нужным.

Учитывая, что премию получали на отдел, а с отчетами запаздывали, руководство снизило стимулирующие выплаты на коллектив. Екатерина отвечала на возмущение давно работающих сотрудников тем, что не может отдельно подготавливать их отчеты, так как руководство требует документы одновременно от новичков и опытных специалистов. Отчеты приходится задерживать, а отдел получает меньше премии.

Вопросы и задания

• Кто из участников в большей степени влияет на ситуацию?
• Что сделать, чтобы руководство получало отчеты вовремя?
• Дайте рекомендации Екатерине В.: как наладить порядок проверки и подачи работы специалистов отдела.

Ответы к кейсу по управлению персоналом с решениями

Используйте и другие кейсы для оценки персонала по компетенциям, проводите тестирование. Подходите к вопросам повышения ответственно и обдуманно, иначе возможно появление проблем, которые негативно отразятся на прибыльности фирмы, психологическом климате в коллективе.

Кейс «Бумажная фабрика»

Нужен, чтобы оценить профессиональные компетенции:

• знание основ мотивации и разработки системы вознаграждения в зависимости от рабочих показателей;
• умение видеть интересы работников и работодателей и учитывать их, решая бизнес-задачи;
• способность выявлять причинно-следственные связи между условиями оплаты и мотивацией персонала.

Кому давать кейс: претендентам на должность менеджера, руководителя отдела мотивации HR-службы…

Смотреть кейс полностью

Полная версия ответа доступна после бесплатной регистрации

Смотрите видео кейсы по управлению персоналом в «Системе Кадры»:

Кейс по управлению персоналом с решениями «Требую повышения»

Используйте для оценки социально-личностных компетенций претендентов на должность специалиста, ведущего специалиста или HR-менеджера. С помощью него вы определите:

• модель поведения человека, нацеленность на карьерный рост, готовность принимать ответственность;
• умение выполнять сложную работу, если требуют обстоятельства;
• исполнительность, управляемость, самокритичность.

Ситуация

Вы несколько лет работаете в фирме в отделе обучения персонала. Обязанности однообразны, а вы не отвечаете за результат, так как совместно с другими специалистами выполняете работу по поручению менеджера отдела:

• получаете заказ на обучение, вносите его в базу планирования;
• подготавливаете список сотрудников на обучение, повышение квалификации по заявкам управляющих подразделений;
• вносите данные и передаете заявку руководителю.

Вы дошли до стадии, когда стало скучно. Вы не хотите увольняться, так как есть возможность отпрашиваться, а в коллективе хороший психологический климат. В последнее время чувствуете, что неудовлетворенность усиливается, вы хотите выполнять сложную работу, которая не зависит от других. Вы уверены, что менеджер мог бы предложить место повыше. В ответ на просьбу о повышении он сказал, что ответит через пару дней.

Через два дня руководитель предложил следующие условия:

• по результатам работы он не видит оснований для повышения, но предлагает в течение следующих месяцев выполнять функции ведущего специалиста;
• распоряжение о повышении сделают, если справитесь с работой;
• оплата не изменится, но если работа выполняется качественно и в срок, вы получите премию.

Вопросы и задания

• Оцените предложение менеджера по каждому пункту.
• Какие условия хотели бы изменить?
• Предложите свой вариант решения.

Ответы к кейсу по управлению персоналом с решениями

Рассмотренные кейсы по управлению персоналом включают пример проблем с решением. Опираясь на них, составьте аналогичные кейсы с актуальными для вашей организации ситуациями. Привлекайте определенных сотрудников или формируйте группы.

Вывод

Для успешного управления персоналом организации используйте кейсы, которые учат анализировать, находить проблему и подбирать способы ее решения. Разбор ситуаций, не относящихся к трудовой деятельности персонала, проводите в качестве игры для общего развития сотрудников.

www.hr-director.ru

организация эффективной работы сотрудников компании

Как несистематизированные процессы снижают эффективность работы сотрудников компании

“Кадры решают все”, — так говорил отец всех народов И.В. Сталин. С этим можно согласиться лишь в том случае, если процессы в компании четко регламентированы и контролируются. А что происходит, когда толковый специалист приходит в компанию, начинает действовать в рамках своих компетенций, но в процессе коллективной работы оказывается в ситуации “хронического согласования” и наличия “черных дыр” в управлении?

Процессы принятия решений должны быть регламентированы

Ситуация: в управляющую строительную компанию на работу приняли руководителя проекта Алексея. Он должен организовать проектирование и строительство технологически сложного медицинского объекта. И вот наступает момент, когда Алексею необходимо заключить контракты с проектировщиками, поставщиками медицинского оборудования, строителями, поставщиками электроэнергии на объект и т.д. И если процессы принятия решения не регламентированы, то у Алексея начинается беспокойство. И чем крупнее компания, тем уровень беспокойства выше.

Бывает, что решение по сделке согласовывается внутри компании неделями, а то и месяцами. Ведь необходимо проверить все условия сделки — привлечь юристов, финансистов, специалистов по безопасности, специалистов по закупкам… Так как процессы принятия решений слабо регламентированы и хаотичны, значительную часть рабочего времени он тратит контроль за их ходом — делает списки задач, обзванивает сотрудников подразделений, чтобы уточнить этап согласования документа, бегает по кабинетам, чтобы получить какую-то информацию, запрашивает ее в письменной форме. Решения часто “зависают”, последовательность согласований не регламентирована, поэтому “ручной” контроль становится вынужденной мерой.

Такая неблагодарная работа сильно демотивирует и становится катализатором стресса для каждого участника этого процесса.

Отсутствует система управления задачами и поручениями

Пример: Руководитель департамента закупок Иван постоянно “завален” делами, т.к. находится в конце маршрута сделки. Перед тем как сделки попадут сюда, их рассматривает финансовый департамент. Важные сделки, поступая на рассмотрение в финансовый департамент, могут подолгу там “висеть”, а потом разом передаваться дальше. “Зависание” — это меньшее, что может произойти с делом — часто дела просто теряются, и никто в департаменте не может объяснить почему. В действительности, это происходит из-за того, что руководитель финансового департамента Светлана перегружена задачами, процедура делегирования не отлажена, сроки рассмотрения дел не регламентированы. Важные дела часто уходят из фокуса из-за большого количества менее важных задач, которыми мог бы заниматься заместитель руководителя финансового департамента. Финансовый департамент выступает в качестве “черной дыры”. Неудивительно, что при такой “системе” авральные ситуации и стресс для всех участников процесса — нормальное явление.

Но вот происходит чудо — решение все-таки принимается, все компетентные лица согласовали условия сделки, и контракт подписан. Начинается этап реализации обязательств по контракту и в управляющую компанию начинает поступать огромное количество рабочей информации от подрядчиков. В большинстве российских компаний отсутствует надежная система управления задачами и поручениями, руководителю приходится в ручном режиме ставить задачи и постоянно контролировать их в ущерб важным делам, которыми может заниматься только он. С учетом объемов информации, поступающих на имя руководителя, это сильный демотиватор и постоянный источник стресса (см. Что снижает эффективность работы персонала? Демотивирующие факторы работы). Каждому руководителю важно, чтобы дела исполнялись вовремя, а авральных ситуаций не происходило.

Открытый доступ к корпоративной информации

Пример: Руководитель компании Дмитрий ежедневно получает большое количество входящей информации по ходу реализации всех текущих проектов. Он выдает поручения специалистам в надежде, что поручения будут исполнены в сроки. Но вот через какое-то время Дмитрий получает претензию от подрядчика о неисполнении обязательств и срыве сроков реализации проекта по вине управляющей компании. Как это произошло? Проектировщик объекта, согласно договору, запросил у управляющей компании исходные данные для проектирования. Дмитрий выдал поручение руководителю технического департамента Сергею предоставить исходные данные проектировщику. Сергей, в свою очередь, ежедневно получает большое количество задач по проектам, и иногда эти задачи выходят из его фокуса ввиду отсутствия надежной системы управления заданиями. Так произошло и в этот раз, письмо “Предоставить исходные данные проектировщику” где-то потерялось в почте Сергея, в итоге исходные данные не были предоставлены, и проектировщик не мог приступить к исполнению своих обязательств и закончить работу в установленные сроки.

Очевидно, что ситуация приобрела авральный характер и стала источником стресса для руководителя компании и его подчиненных.

Частым источником беспокойства и снижения эффективности работы персонала является ограниченный доступ к корпоративной информации, которая необходима для принятия тех или иных решений.

Пример: Руководитель проекта Алексей хочет знать, как были реализованы похожие технические решения в ранее завершенных проектах, какие подрядчики привлекались для выполнения проектов, как менялись бюджеты завершенных проектов и что влияло на эти изменения. Чтобы получить эту информацию и двигаться дальше, ему необходимо сделать запрос в службу хранения корпоративной информации и ожидать исполнения запроса. И если сроки исполнения такого запроса не регламентированы, то это создает дополнительный источник стресса для сотрудника, ведь запрос может исполняться от нескольких дней до нескольких недель.

Наш кейс по организации эффективной работы — Как мы решили эти проблемы в нашей компании?

Профиль предприятия:

Производство фармпрепаратов, проектирование, строительство и оснащение медицинских объектов. Распределенная структура: головной офис и производство продукции — в Москве, филиал в Санкт-Петербурге. 150 сотрудников.

Ситуация:

Предприятие было классическим образцом предприятия с традиционными для постсоветского процессами управления, частыми явлениями была беготня с бумажками по кабинетам, авральные ситуации и стрессы у персонала.

Например, поручения по документам выдавались так: секретарь, получая входящий документ по электронной почте, распечатывал его на принтере и делал отметку в журнале регистрации, затем прикладывал к документу листок для резолюции, нес ее директору, а тот ставил резолюцию на документ с назначением исполнителя. Затем эта бумажка с документом возвращалась секретарю, который сканировал и резолюцию, и документ и отправлял файл назначенному исполнителю по электронной почте.

При такой системе выдачи поручений никакого контроля за их исполнением и быть не могло (см. Контроль работы персонала: получить готовые отчёты в 2 клика?). Файлы, отправленные ответственным исполнителям по почте, улетали в никуда, а фраза «мне ничего не приходило» звучала все чаще. Приходилось тратить время и нервы на доказательство того, что файлы все-таки были отправлены.

Процессы принятия решений также не были регламентированы и происходили хаотично. Инициатор процесса передавал распечатанный проект договора на согласование и постоянно обзванивал подразделения в поисках состояния своего дела. Иногда документы терялись и приходилось повторять процедуру.

Такая «система» служила источником постоянного стресса и снижения эффективности работы персонала.

Выход из ситуации:

Было принято решение внедрить автоматизированную систему управления процессами (см. CRM система как инструмент контроля и мотивации сотрудников). Чтобы избежать снижения эффективности у персонала, было необходимо создать надежную корпоративную систему, при которой участникам процессов не нужно было бы беспокоиться о том, что и когда им нужно сделать. Система на основе заложенных в нее правил должна была автоматически ставить задачи всем участникам процессов и автоматически контролировать ход их исполнения. Сотрудник, инициирующий сделку, всегда бы знал, что процесс находится под постоянным контролем системы и не беспокоился том, что его дела “зависнут”.

Участник процесса всегда должен был видеть, в какой срок ему нужно сделать свою часть работы.
Необходимо было предусмотреть удобную систему делегирования задач, которая позволила бы выводить менее важные дела из фокуса руководителей департаментов.

Руководитель компании должен был быть всегда уверен, что выданные им поручения выполняются вовремя, ведь система контролирует сроки и не дает сотрудникам упускать важные дела из фокуса.
Потребители корпоративной информации должны получать моментальный доступ к данным, которые необходимы для принятия решений. Сотрудники не должны беспокоиться о том, что их запрос будет обрабатываться неделями.

Реализовав все эти требования, в сентябре 2016 г. система была запущена эксплуатацию. Мы достигли следующих результатов: в единое информационное пространство с центральным офисом объединены удаленные структурные подразделения предприятия, повышена степень взаимодействия сотрудников предприятия в процессе согласования документации (сроки согласования документов снижены в 6 раз, сроки обработки входящих документов и выдачи поручений по ним — в 10 раз), на 100% исключена возможность потери документов в процессе их согласования, повышена безопасность доступа к информации, повышена степень исполнительской дисциплины сотрудников за счет усовершенствованных механизмов контроля. В итоге нам удалось добиться существенного повышения эффективности работы и снижения уровня стресса у персонала.

Краткое описание проекта по организации работы компании

Состояние проекта: введен в промышленную эксплуатацию.
Сроки реализации проекта: декабрь 2015 — сентябрь 2016.

Профиль предприятия:

Производство фармпрепаратов, проектирование, строительство и оснащение медицинских объектов. Распределенная структура: головной офис и производство продуктов.

Цели проекта:

— Сделать процессы подготовки, согласования, исполнения документов прозрачными;
— Организовать оптимальный доступ к корпоративной информации;
— Предотвратить утерю и несанкционированное изменение документов на стадии их согласования и передачи на исполнение;
— Повысить исполнительскую дисциплину.
— Снизить уровень стресса у персонала.

Результаты проекта:

— Повышена степень взаимодействия подразделений предприятия в процессе принятия решений;
— Исключена возможность потери и изменения документов в процессе их согласования;
— Повышена степень исполнительской дисциплины сотрудников за счет автоматизации постановки и контроля исполнения заданий.
— Повышена эффективность работы и снижен уровень стресса у участников процессов.

Как достичь успеха в бизнесе? Постановка целей, мотивация, тренинги — методика Владимира Якубы

Автор: Павел Горшков, руководитель проектов, [email protected]

promdevelop.ru

Метод тренинга: кейсы. Примеры кейсов. Как составить кейс на трениге

Описание: Группе передают информацию в виде фактов, основывающихся на реальной ситуации и просят обсудить проблемы, проанализировать вопросы и дать рекомен­дации. Кейс обучает принимать решения или отрабатывать новый навык на основе анализа вводной информации. Кейс создается тренером заранее на основе информации, полученной при подготовке тренинга. Также можно использовать готовые кейсы. Или адаптировать готовый кейс под потребности тренинга. 

Влияние на групповую динамику:

Повышает: непонятная инструкция, наличие правильного ответа и его поиск, “подстегивание” временем», сравнение с другими, неправильно выбранное время для кейса (когда нет лидера), тема далека или не понятна, острая тема, мало времени, недостаток информации.

Снижает: знакомая тема, подсказки, шутки, снятие рамок, множественность решений.

Количество участников: группа не более 10 человек

Как создать кейс на тренинге с помощью участников? 

Группа делиться на подгруппы по 5 – 10 человек.

Шаг 1 – Группе дается задание

Задание: Опишите случай из вашего опыта, относительно данной темы. ( Например: месяц назад, у нас в отделе, случилась такая ситуация…”)

Требования к случаю: 

• должен быть основан на реальной ситуации
• четко определена задача (проблема), вокруг которой строится анализ. Например тема: “ Способы нематериальной мотивация персонала

Случай должен содержать следующие пункты:

• места, позиции и роли основных действующих лиц. Например: директор, сотрудник, и т.п.
• краткое описание — только факты — основных этапов развития событий и действий действующих лиц. Например: “Вы новый директор по развитию в компании. Компания выходит на новый рынок, перед вами поставлена задача…Сотрудники реагируют так то»

Шаг 2 – Группы меняются описанием ситуаций

Задание: Продумайте решение данной ситуации, напишите варианты решения данной ситуации и аргументируйте выбранные действия.

Шаг 3  — Презентация решений и оценка решений по группам

Так группа, которая создавала кейс, дает обратную связь по предложенному решению.

Однажды, я проводила тренинг «Креативность в бизнесе», для компании Ингосстрах. И там я использовала метод кейсов. Попробуйте решить его и вы, только без этого «гугл помоги».

Сможете решить кейс за 1 минуту? 

Итак, называется кейс «Галерея Lafayette», и основан он на реальных событиях.
Молодой предпринимательнице на начальном этапе становления ее бизнеса не хватало средств на традиционные методы продвижения товара на рынок, она творчески подходила к решению проблем и добивалась своего очень дешевыми способами. Однажды она приехала завоевывать Европу, а управляющий парижской Галереи Lafayette отказался покупать ее продукцию – новые духи. Но она никогда не сдавалась. Когда наша героиня чего-то хотела, она была очень изобретательна в стремлении добиться своего. Женщина все таки нашла способ за 5 минут доказать управляющему, что ее духи могут занять достойное место в престижной галерее Lafayette.
Что сделала женщина? Ваши варианты?

А сделала оно вот что. Дама открыла вдруг сумочку, достала оттуда большой флакон с какой-то желтоватой жидкостью и с размаху грохнула его об пол. Через уже через несколько минут не могла отбиться от вопросов: «Да, это мои новые духи,- сияя улыбкой, повторяла она.- Это Youth Dew, а меня зовут Эсте Лаудер. Вы никогда не слышали моего имени»

Примеры кейсов для тренинга по Управлению сотрудниками (мотивация, наставничество)

Пример кейса по продажам «Профиль клиента» для тренинга продаж здесь

Кейс №1  «Разработка способов воздействия на сотрудника»

На основании анализа ситуации проанализировать причины изменения поведения Ю. Малевина. Разработать способы воздействия на Малевина для изменения его поведения. Заполните таблицу «Оценка причин поведения» 

Описание ситуации:

Ю. Малевин работает в ООО «Три кита» с 2009 г. в должности техника-технолога холодильного оборудования. За время работы его три раза отмечали за высокое качество работы и регулярно выплачивали премии по итогам года. Однако за последний год отношения Ю. Малевина с коллегами стали натянутыми. Он вообще никогда не был особенно разговорчивым, но сейчас потребовал от коллег держаться подальше от его рабочего места. Ю. Малевин дал понять, что у него пропадают инструменты, и он хочет обезопасить свое рабочее место. Ухудшилось и качество его работы. Примерно год назад производимые им аппараты оценивались как полностью бездефектная продукция. В настоящее время при выборочном контроле оказалось, что его изделия требуют переделки в трех случаях из ста. Таким образом, уровень брака в его работе вырос с нулевого до 3 %. У его коллег брак не превышает 1,5 %.

Поведение Ю. Малевина вызвало беспокойство у руководителей подразделения. Хороший работник превратился в середняка. Что могло стать причиной изменения поведения Ю. Малевина?

Используя табл. 2. выберите из списка возможные причины изменения поведения, оцените их по 7-балльной шкале и прокомментируйте свои оценки.

Таблица 2. Оценка причин поведения

Прокомментируйте каждую из своих оценок.

Что можно предпринять менеджеру? Заполните табл. 3

Таблица 3.  Способы воздействия для изменения поведения

Источник: «Организационное поведение»  Г. Р. Латифуллина 

Кейс № 2 «Выбор сотрудника»

Описание ситуации: Вы являетесь Управляющим пяти АЗС компании «Лесной город» в городе N. Одной из Ваших АЗС является «Зеленый Кедр». У нее максимальная проходимость среди других Ваших АЗС. В связи с этим нагрузка на персонал достаточно большая. Если заправщики у Вас еще удерживаются, так как суммарно получают хорошие чаевые, то текучка кассиров у Вас достаточно высокая. Так что перед Вами стоит задача поиска и оценки кандидата на должность кассира, поскольку их Вам не хватает. Ситуация еще осложняется тем, что АЗС «Зеленый Кедр» имеет мини-маркет с открытой выкладкой, так что задач у кассиров много, а чаевые они не получают. К тому же и функционал у кассиров шире, чем в других топливных компаниях, поэтому найти хорошего кандидата бывает трудно.

В функциональные обязанности кассиров компании «Лесной город» входит:

• Обслуживание клиентов на кассе;
• Приемка товаров;
• Контроль сроков годности товаров;
• Участие в проведении инвентаризации товара;
• Выполнение плана продаж по промо продукции;
• Уборка помещений (полы, полки, туалет и т.д.)

Условия работы: график 2/2 месяц в день с 9 до 21, месяц в ночь с 21 до 9 (по
договоренности с управляющим АЗС можно только в день или только ночь). Вам как управляющему удобнее, чтобы кассир мог выходить как в день, так и в ночь.

Задача: Подумайте, пожалуйста, и напишите профиль кандидата на вакансию кассира на АЗС «Зеленый Кедр» в компании «Лесной город». Какими характеристиками и компетенциями (знаниями, навыками, особенностями личности он должен обладать), чтобы успешно работать кассиром на Вашей АЗС

Кейс № 3 “Розничный магазин”

Описание ситуации: Продавец Петрова А.К. работает в отделе один год. За время работы ей удалось в достаточной мере освоить ассортимент отдела, установить доброжелательные отношения с коллективом сотрудников. По характеру спокойная, уравновешенная. К работе относится ответственно, проявляет желание работать в магазине. Однако в общении с покупателями инициативы не проявляет. Реагирует на вопросы, просьбы о помощи в выборе товара, доброжелательна, но старается свести это общение к минимуму. С большей увлеченностью занимается расстановкой товара, поддержанием чистоты и порядка в торговом зале, в связи с чем потенциальные покупатели часто остаются без внимания продавца и уходят.

Задание: продумайте и составьте  мотивационную беседу с сотрудником Петровой А.К. на проявление инициативы в общении с покупателями.

Кейс № 4  “Аптека”.

Описание ситуации: Провизор Васильева Н.Н. работает в аптеке давно.  Прекрасно разбирается в ассортименте, активна в общении с покупателями. Наиболее часто занимает позицию «советчика». Имеет свое представление о том, какие препараты предпочтительны для детей, настаивает на своем мнении, оценивает выбор покупателя.

Задание: продумайте  и составьте  мотивационную беседу с сотрудником Васильевой Н.Н. на реализацию основной своей функции – продавать товар исходя из запросов покупателя.

Кейс  № 5 “Новый сотрудник”

Продавец Ильина М.К., 19 лет. В компании на испытательном сроке. В работе нравится возможность общения с людьми, заинтересована в получении опыта работы продавцом, инициативна в работе с покупателями.

Систематически нарушает требования к внешнему виду продавца (молодежный стиль, открытые части тела) мотивируя это тем, что не имеет средств на обновление гардероба, ссылается на невысокую зарплату.

Задание: продумайте  и составьте  мотивационную беседу с сотрудником Ильиной М.К. на соответствие требованиям к стандартам внешнего вида. Кейсы для тренинга продаж можно посмотреть здесь

Получи больше практики на моей авторской онлайн Школе тренеров. 

—> Узнать когда ближайший онлайн курс Школа тренеров 

 Книги по теме:

blogtrenera.ru

Разбор кейсов для менеджеров по персоналу (продвинутый уровень?!) — Психологион

Нашел прелюбопытнейший «кейс для менеджера по персоналу» (особо любопытно то, что кейс спозиционирован как «продвинутый уровень»). Ссылка вот — hr-portal.ru/tool/keysy-dlya-menedzhera-po-personalu-prodvinutyy-uroven

У меня предложение всем, кто интересуется прикладной психологией и темой HR: а давайте разберем этот кейс вместе. Вернее, я его уже разобрал, и видео со своим разбором прилагаю ниже. А вам, друзья, предлагаю сформулировать до просмотра моего видео мнение своё собственное: как бы вы действовали с этим кандидатом, что бы вы ему отвечали, какова была бы ваша стратегия и почему, зачем именно такая?
Итак, чтобы вы не ходили туда-сюда по сайтам, приведу текст этого кейса прямо здесь:

«Предлагается провести анализ и разбор конкретных ситуаций из жизни HR-менеджера.

Кейс: На собеседование на одну из ключевых должностей в компании пришел претендент, мужчина 30 лет. Данные его резюме, компетентность и опыт работы превышают ваши ожидания. Это „именно тот“, кого вы так долго искали.

И вот соискатель сидит перед вами в весьма небрежной позе. Одна из первых его фраз звучит так:

— Ну, давайте, задавайте мне свои вопросы. Я даже знаю, о чем именно вы меня спросите. Я все вопросы знаю наизусть.

А. Вопросы к менеджеру по персоналу:

1. Почему кандидат так себя ведет?

2. Чего он хочет добиться этими словами?

Б. Какой из перечисленных ниже вариантов ответа вы выберете:

1. Очень хорошо, что вы их знаете. Давайте начнем…

2. А почему вы думаете, что знаете, какие вопросы я собираюсь задать?

3. Вы пришли на собеседование. Значит, заинтересованы в этой работе. Поэтому, будьте добры, ведите себя уважительно.

4. Вы слишком самоуверенны. Не боитесь, что это качество помешает вам в трудоустройстве?

5. Ваш собственный вариант ответа.

Кейс:… В ходе беседы претендент парирует вашу реплику:

— Ну, вы так говорите только потому, что вы — женщина. У нас, у мужчин, занимающихся бизнесом, взгляд на этот вопрос совершенно иной.

А. Вопросы к менеджеру по персоналу:

1. Почему кандидат так себя ведет?

2. Чего он хочет добиться этими словами?

Б. Какой из перечисленных ниже вариантов ответа собеседнику вы выберете:

1. Вы, что же, полагаете, что женщины глупее мужчин?

2. Вы хотите сказать, что лучше разбираетесь в бизнесе только потому, что вы — мужчина?

3. Вам не кажется, что ведете себя вызывающе?

4. Да, вы правы, мы, женщины, совсем по-другому смотрим на многие вещи.

5. Ваш собственный вариант ответа.

Эти два высказывания неприятны для вас, в целом же претендент вас полностью устраивает. Более того, прочие кандидаты, с которыми вы уже беседовали, намного уступают этому по требуемым компетенциям и опыту.

С. Вопросы к менеджеру по персоналу:

1. Примете ли вы на работу данного претендента?

2. Если „да“, то какие меры предпримете в период адаптации нового сотрудника?»

*******

Вот такой кейс.

А вот мои видеоразмышления к этому кейсу:

psihologion.ru

Кейс «Сложный подбор». Оценка социальных и коммуникативных компетенции | Статья

Этот кейс поможет оценить способность человека не зависеть от внешних влияний и оценок, самостоятельно выражать собственное мнение и отвечать за него, умение осознанно сопереживать текущему эмоциональному состоянию других людей, толерантность.

Для чего:

для оценки социальных и коммуникативных компетенций:

• способности человека не зависеть от внешних влияний и оценок, самостоятельно выражать собственное мнение и отвечать за него;
• умения осознанно сопереживать текущему эмоциональному состоянию других людей;
• толерантности.

Кому давать кейс: соискателям на должность менеджера по подбору персонала, другим HR-специалистам.

Ситуация

Кадровое агентство «Альфа» специализируется на подборе различного персонала. На прошлой неделе в агентство обратился клиент – наркологический центр «Бета» – с заявкой подобрать 10 % от общего состава сотрудников центра. Заказ был крупный и сложный по-своему, так как на рынке труда ресурс специалистов, необходимых центру, очень ограничен.

Система управления наркологическими медицинскими учреждениями такова, что высококвалифицированные специалисты пытаются найти место в коммерческих центрах. Это создает некоторую стагнацию на рынке в данном секторе. Получается, чтобы выполнить этот заказ, нужно обратиться к рынку медицинских работников, которые ищут работу в других секторах, и предложить им должности в наркологической клинике-заказчике.

С первых телефонных интервью менеджер по подбору столкнулась с тем, что соискатели отказывались от предложения переквалифицироваться, объясняя это тем, что они не хотят лечить тех, кто, возможно, на почве наркомании совершили преступления. Менеджер по подбору стала подбирать информацию, чтобы разобраться, почему так относятся к этой работе, и выяснила, что существует совершенно противоположная позиция. Есть специалисты, которые считают, что наркоманы и алкоголики нужны нашему обществу, так как они стимулируют рост рынка труда в области экспериментальной психологии, наркологии и других сферах медицинской деятельности. То есть если не будет людей упомянутых категорий в нашем обществе, то и пропадет потребность в работниках, которые их лечат и обслуживают.

Перед менеджером по подбору встал выбор – продолжать поиск и всячески стараться приукрасить работу в наркологическом центре, чтобы выполнить заказ, или отказаться от него по моральным убеждениям, которых она тоже придерживалась.

Вопросы и задания

Дайте свою оценку ситуации.

Чьей точки зрения Вы придерживаетесь?

Можно ли назвать отношение менеджера по подбору персонала непрофессиональным?

Комментарии

В кейсе описана ситуация, в которой профессиональные задачи вступают в противоречие с общественными нормами и ценностями. С помощью этого кейса можно оценить умение соискателя спокойно, без враждебности воспринимать чужой образ жизни, поведение, обычаи, чувства, мнения, идеи, верования. Соискателю необходимо принять решение за руководителя отдела персонала.

Интерпретация ответов на вопросы кейса

Варианты ответов	Как толковать
1. Соискатель убежден, что существование наркомании дает не только рабочие места, но и развитие различных наук, что помогает не только зависимым людям, но и всем остальным, так мы все пользуемся плодами новых открытий и технологий в медицине. Менеджеру по персоналу не стоит проявлять свое личное отношение к этому, это непрофессионально. Она должна выполнить заказ и подобрать отличный персонал для клиники.	Предложенная ситуация очевидно спорная. Но нужно учитывать, что общество уже давно определило свою позицию к этому явлению: 1. Наркомания – это плохо, значит, с ней нужно бороться; 2. Наркомания – это болезнь, значит, за нее нельзя наказывать; 3. Наказание за преступ ление еще никто не отменял. А рассматривать людей, зависимых от наркотиков, в качестве подопытных для развития медицины, которой будут пользоваться не наркоманы, противоречит всяческим нормам морали и права.
2. По мнению кандидата, все области общественной жизни, а не только медицина, должны способствовать тому, чтобы искоренять и предупреждать развитие наркомании. Это значит, что целый слой медицинских работников всегда найдет себе работу. Но если медики не хотят работать с наркоманами, то не следует склонять людей к той работе, которая противоречит их моральным принципам.	В этом ответе предложена рациональная альтернатива. Говоря о том, что действительно общество должно стремиться к искоренению наркомании и адаптации наркологической медицины к другим направлениям, соискатель демонстрирует социальную зрелость.
3. Точка зрения соискателя такова, что менеджер по подбору должен быть максимально честен с теми соискателями, которые не имеют опыта работы в наркологических центрах. Если для них будет важнее размер оплаты, значит, это их личный выбор. Ситуация не требует поступиться собственными этическими убеждениями, скорее, менеджеру по подбору нужно вести переговоры максимально тактично, уважая позицию других людей, будь то заказчики, кандидаты или общество.	Соискатель придерживается нейтрального отношения к наркоманам и демонстрирует умение спокойно, без враждебности воспринимать чужой образ жизни. Предлагает альтернативную позицию и проявляет терпение к общественным явлениям, которые оцениваются как негативные.

www.hr-director.ru

Подбор персонала- примеры ролевых кейсов для HR кандидатов

Подбор персонала — Кейс  для интервью “ Текучесть кадров”

Ситуация: Дизайн студия полного цикла “N”. Занимается разработкой дизайна и креатива. Основная специализация студии: дизайн в полиграфии, упаковка, разработка названия, креативной концепции. Так же компания заявляет, что может осуществлять необходимые маркетинговые исследования, создание видеопродукции и т.д.

Компания имеет давнюю историю. Она была создана до кризиса и до 1998 года входила в десятку известнейших дизайн-студий. Ее известность основывалась на славе одного из директоров агентства как автора одного из наиболее удачных и широко известных брендов Москвы. Компания выжила в кризис, однако значительно утратила свои позиции, пропустив в первую двадцатку другие дизайн-студии. Былое не забывается и ощущается даже новыми сотрудниками. Ощущение утраты, стремление вернуться на Олимп присутствует у всех. Важно отметить, что данный результат во многом представляется в виде славы, а не денежных результатах. Дух компании – “Все на данный момент не плохо, но делается все хуже и хуже”. Таковое ощущение присутствует всегда, при этом ситуации в положении компании за последние годы не менялась ни в худшую, ни в лучшую сторону.

Положение на рынке

Рынок насыщен и конкурентами и клиентами. И тех и других большое количество и большое разнообразие. Компания “N” относится к “крепкому середнячку”. Она делает высокого качества дизайн и креатив. На рынке действуют несколько гораздо более известных широкой публике компаний (не более 5-7). Отрицательно на рынок влияют “Free style” — вольные дизайнеры, которые часто демпингуют и уровень их работы порой может отпугнуть клиента от услуги как таковой. Это усложняет процесс обоснования цены с клиентом. Количество других студий, работающих с компании “N” в одной нише не поддается подсчетам. В этой нише, равно как и во всех других на рынке нет признанного лидера, не по известности, ни по оборотам, ни по прибыли.

Клиентская политика

Компания берется фактически за любую работу, если ее интересует заказчик.

Если заказ включает в себя то, на чем не специализуется компания – привлекаются другие агентства. На данный момент у компании большое портфолио успешных на рынке разработок. Клиентами компании являются многие крупные компании, есть обладатели титула “народной марки”.

 Организационная структура

В компании 17 человек. Три менеджера по работе с клиентами, два верстальщика,  4 дизайнера, один принт-менеджер (менеджер по работе с типографиями), бухгалтер и системный администратор, три курьера, два директора – совладельца, оба принимающие активное участие в бизнесе, о чем будет сказано ниже. Секретаря в компании нет. Принимают звонки и ведут документацию менеджеры. Все сотрудники работают в компании на полной ставке и оформлены в штат компании. Средний возраст сотрудников – 22 года.  Половина персонала совмещают работу с учебой (дневной формы обучения нет). Все сотрудники находятся на ставке. Выплаты никогда не задерживают.  За хорошую работу (авралы) получают премию (около 1/6 зарплаты). Штрафов нет. Проценты от контракта ни менеджеры, ни дизайнеры не получают. Сотрудников кормят за счет компании. Офис компании – огромная квартира-мансарда на Садовом кольце. Повар готовит домашние обеды, учитывая вкусовые предпочтения всех сотрудников, посты, диеты и т.д. Гендерный состав приблизительно равный.

В компании жесткое соблюдение 8-часового рабочего дня. Работа с 10:00 до 19:00 с часовым перерывом на обед.

 Персонал

Директора: Первый – занимается административным управлением. Постоянно присутствует в офисе, контролирует все процессы в организации. Второй – известный дизайнер, занимается творческим процессом (создает идеи, работает над концепциями, занимается издательством книг по дизайну от случая к случаю). Оба очень активно общаются между собой  и с сотрудниками офиса. Первому около 45 лет, бывший военный, второму – 35 лет, в дизайне более 10 лет. Имеет имя и хорошую репутацию в профессиональной среде. Атмосфера дружеская. Интриг, конфликтов не бывает. Общее раздражение менеджеров часто вызывает творческие порывы креативного директора. В курилке, куда ходят подавляющее число сотрудников, часто слышится брюзжание.

Бизнес-задачи на данный момент

Точные стратегические планы не известны всем сотрудникам компании и, возможно, полностью совпадают с амбициями креативного директора. Среди сотрудников присутствует стремление к известности марки их компании на рынке (в худшем варианте – среди профессионального сообщества, в лучшем – в широких массах столицы, последнее предпочтительнее). Основой целью компании остается извлечение максимальной прибыли.

Производственный процесс

Клиенты приходят в компанию по рекомендациям других клиентов. Количество повторных заказов значительное. Всегда инициатива исходит от заказчика. Сами менеджеры никак не ищут новых клиентов, не ведут активных продаж со старыми клиентами. При этом все производственные мощности компании загружены полностью, уместна формулировка “нормально, достаточно”. При появления заказа клиент-менеджер снимает запрос и делает предварительную смету. Если заказ подтверждается, происходит уточнение заказа, формирование технического задания. После этого начинается процесс создания продукта, на протяжении которого периодически менеджер и дизайнер проводят встречи с клиентами. Менеджеры контролируют весь процесс производства и общаются с клиентами. У бизнеса есть важнейший сезон – Новый год, которые активно начинается с сентября месяца.

У компании был опыт издания двух книг по дизайну для узкой аудитории. Это была инициатива креативного директора. После этого сбыт тиража стал проблемой. На одного из менеджеров была возложена функции контроля реализации книги среди книжных магазинов. Все сотрудники относят издание книг к некоммерческой деятельности компании.

 Основные сложности

Срывание сроков и брак типографий. Сложность услуги: создание и продажа идей клиентам. Высокая текучесть кадров плохо влияет на процесс ведения клиента. Раз в три месяца меняется 2 из 4 менеджера и 3 дизайнера из четырех. Самый большой стаж работы среди них – 12 месяцев у менеджеров и 2 года у дизайнеров. При том, что производственный цикл длится, как правило, от 3 недель до 4 месяцев.

Вопрос

Какие меры нужно предпринять для того, что бы снизить текучесть кадров?

hrhelpline.ru

Кейсы для управленцев от Станислава Соловьева

Сборник управленческих задач предназначен для оценки управленческих способностей личности | Он может применяться для подбора, оценки и обучения руководителей высшего и среднего звена на предприятиях..

Кейсы для управленцев | Сборник управленческих задач

Аннотация к сборнику управленческих задач

Сборник управленческих задач предназначен для оценки управленческих способностей личности. Он может применяться для подбора, оценки и обучения руководителей высшего и среднего звена на предприятиях. Более продвинутая методика для оценки управленческого интеллекта имеется в моей книге «Кадровые технологии».

Внимательно прочитайте каждый вопрос и выберите варианты ответов, которые для него приведены.

 Сборник управленческих задач

Задача №1 «Управление организацией».

Какое из указанных ниже мероприятий целесообразно, по Вашему мнению, осуществить управляющим, чтобы оптимально отреагировать на неожиданные изменения ситуации?

А. Прежде всего, оценить характер изменений, затем привести в соответствие с ним цели и деятельность самой организации, а также методы управления ею.

Б. В случае изменений всегда принимаются поспешные, несообразные решения, затрачиваются напрасные, ненужные усилия. От этого организация работает неравномерно. Поэтому нужно в срочном порядке выявить все негативные ситуации, устранить их и постараться поддерживать в деятельности организации необходимую стабильность.

В. Изменения, возникающие в окружающей обстановке, сказываются на навыках, которые требуются от сотрудников организации, Поэтому необходимо прилагать усилия к тому, чтобы они могли приспособиться к любым изменениям.

Задача №2 «Навыки управляющего».

Какое из приведенных ниже суждений относительно трех видов навыков управляющих Вы считаете правильным?

А. Значимость технологических навыков снижается по мере того, как повышается ранг управляющего и соответственно растет значимость концептуальных навыков.

Б. Чем выше ранг управляющего, тем больше требуется от него коммуникативных навыков. Важность технологических навыков остается неизменной для управляющего любого ранга.

В. По мере ужесточения окружающей обстановки повышается значимость коммуникативных навыков.

Задача №3 «Стиль управления».

 В каком из приведенных ниже примеров можно увидеть недостатки демократических методов управления?

А. Благодаря тому, что управляющие внимательно прислушиваются к мнениям подчиненных и учитывают их в своей деятельности, между управляющими и подчиненными устанавливаются тесные, доверительные отношения. Однако при этом у подчиненных развивается сильное чувство зависимости и не воспитывается самостоятельность.

Б. Если управляющие будут выслушивать мнение каждого подчиненного, они будут тратить много времени на уговоры, убеждения, урегулирование различных вопросов. В связи с этим может случиться так, что управляющие будут не в состоянии своевременно проводить в жизнь необходимые мероприятия в экстремальных условиях.

В. Если управляющие будут слишком часто прибегать к выслушиванию мнений подчиненных, то последним это постепенно надоест, и они станут избегать первых, советоваться со старшими по возрасту коллегами, общение с которыми «удобнее», чем общение с начальством.

Задача №4 «Навыки управляющего».

Укажите, какие из этих групп навыков требуются от руководителей соответственно нижнего, среднего и высшего звена?

Укажите, от руководителя какого звена (нижнего, среднего или высшего звена) требуются данные умения и навыки?

• От руководителя нижнего звена
• От руководителя среднего звена
• От руководителя высшего звена

Степень значимости	А	Б	В
1	Умение сплачивать подчиненных	Технологические навыки	Умение предвидеть
2	Умение планировать	Умение сплачивать подчиненных	Умение сплачивать подчиненных
3	Технологические навыки	Умение проявлять инициативу	Умение идти на компромисс
4	Умение идти на компромисс	Умение идти на компромисс	Умение привлекать к себе людей
5	Умение предвидеть	Умение планировать	Умение планировать
6	Умение творчески рассуждать, мыслить	Умение воспитывать подчиненных	Умение быстро принимать трезвые решения

Задача №5 «Управленческие действия».

 Как должен действовать управляющий, когда со стороны вышестоящих инстанций не поступает четких указаний, не определяются конкретные цели?

А. Нужно выйти с предложением в вышестоящую инстанцию и запросить необходимые указания?

Б. Проанализировать обстановку, определить, что необходимо сделать по собственной инициативе в интересах своей организации и приступить к осуществлению действий по мобилизации персонала на решение выявленных задач.

В. Отсутствие четких указаний и постановки конкретных целей со стороны вышестоящей инстанции может объясняться тем, что в этих сферах считают нецелесообразным и несвоевременным принимать поспешные решения. Поэтому предпринимать какие-либо практические действия нужно только после того, как поступят указания сверху.

Задача №6 «Управленческие действия».

 Управляющий собрал ответственных за производственный сектор лиц для обсуждения вопроса о том, какие станки закупить, компании «К», или компании «С»? Мнения разделились, в каждом из них есть свой резон. Какую из предлагаемых ниже позиций Вы как управляющий займете?

А. Поскольку практическую работу по использованию станков фактически выполняют подчиненные рядовые работники, то следует продолжить обсуждение данного вопроса с ними и вести дело к тому, чтобы в их среде сложилось окончательное решение.

Б. Нужно внимательно выслушать мнения обеих сторон и после этого самому принять окончательное решение, а затем разъяснить всем, по каким причинам такое решение принято. Если потребуется, убедить несогласных.

В. Глубоко разобраться в достоинствах и недостатках обоих мнений, затем доложить об этом вышестоящему управляющему и обратиться к нему с просьбой, принять какое-либо решение.

Задача №7 «Трудолюбие».

 Попробуйте выбрать из приводимых ниже вариантов три вида наиболее эффективных мер, которые возбуждали бы интерес к выполняемой работе.

А. Осуществлять такое руководство, которое обеспечивало бы достаточные знания о характере выполняемой работы.

Б. Время от времени менять работу, чтобы одна и та же работа не надоедала.

В. В случае, когда требуется заставить людей выполнять работу, нужно объединить хорошо понимающих друг друга работников в одну группу.

Г. Подробно, в деталях объяснить людям характер работы, и таким образом, сделать так, чтобы она была выполнена без срывов.

Д. Работу, которую нужно выполнить, следует время от  времени дополнять новыми задачами. Неплохо организовать своего рода соревнование за лучший результат.

Е. Точно указать на недостатки и положительные моменты выполняемой работы.

Задача №8 «Отношение к труду».

В каком из приведенных ниже случаев проявляется сознательность людей по отношению к труду?

А. В сложных условиях жизни любой будет трудиться с энтузиазмом. Однако, как только появляются свободное время и жизненный комфорт, возникает тяга не к работе, а к развлечениям.

Б. Когда человек достигает определенного уровня жизни, у него появляется свободное время, для него работа становится не только источником дохода, но и средством удовлетворения духовных и интеллектуальных запросов.

В. Когда в жизни появляется достаток, и она протекает с комфортом, человек ищет развлечений, удовольствий. В этом случае он теряет всякий интерес к работе и тем более стремится избежать трудностей.   

Задача №9 «Чувство принадлежности к предприятию».

 Какой из приведенных ниже примеров является наиболее приемлемым для закрепления у сотрудников чувства принадлежности к предприятию, стимулирования трудолюбия?

А. При определении целей работы на предприятии. А также при составлении рабочих планов надо делать так, чтобы подчиненные по мере возможности принимали в этом участие, высказывали свое мнение.

Б. Необходимо, насколько это, возможно, избегать того, чтобы заставлять подчиненных выполнять непосильную работу или давать им нагоняй. Надо проявлять постоянную заботу о каждом подчиненном.

В. Установить строгий порядок на рабочих местах и самому как управляющему соблюдать его, показывая пример остальным. Одновременно надо заставлять подчиненных соблюдать установленный порядок и не допускать самовольных действий.

Задача №10 «Удовлетворенность работой».

 Как управляющий должен отреагировать на заявление работника о том, что он не получает удовлетворения от своей работы?

А. Точно установить, какая работа дала бы удовлетворение этому подчиненному, и, если есть возможность, как можно скорее постараться предоставить ее взамен прежней.

Б. Думается, что любой хотел бы иметь работу по душе и приносящую удовлетворение. Однако в условиях фирмы предоставить такого рода работу для всех ее работников невозможно. В связи с этим нужно убедительно разъяснить работнику, что в фирме есть много сотрудников, которые терпеливо трудятся на порученных им участках.

В. Нужно разъяснить работнику, что удовлетворенность работой определяется тем, как к ней относиться и как ее выполнять. Надо доказать, что и от выполняемой им работы можно получать большое удовлетворение, если видеть в ней творческие начала.

Задача №11 «Определение целей и задач деятельности».

 Попробуйте выбрать из приведенных ниже рекомендаций три наиболее важные, которые желательно учитывать при определении подчиненным целей их деятельности.

А. Добиваться понимания того, какое значение поставленные цели имеют для достижения целей организации.

Б. По мере возможности определять цели деятельности с учетом мнения подчиненных.

В. Добиваться всестороннего понимания целей каждым подчиненным. Культивировать у подчиненных чувство справедливости.

Г. Если при определении целей исходить из способностей подчиненных, то будет очень трудно достичь их, сколько ни старайся.

Д. Можно достигнуть любых целей, если учитывать способности подчиненных.

Е. При определении целей деятельности нужно по возможности прибегать к конкретным фактам и цифрам.

Задача №12 «Слаженность группы».

 Какие, по вашему мнению, из приведенных ниже мер являются наиболее эффективными для культивирования атмосферы взаимовыручки, взаимодействия между подчиненными?

А. Будь то сфера производства или сфера торговли, на предприятии следует создавать своего рода атмосферу соперничества (соревнования) между рабочими группами.

Б. Определить объем работы в рамках предприятия, распределить ее между всеми починенными, сделать так, чтобы каждый не выходил за рамки своей компетенции. Одновременно с этим осуществлять руководство таким образом, чтобы гарантировать успешное выполнение работы каждым работником и чтобы ни кто не мешал друг другу.

В. Провести неофициальные мероприятия, например, дружеские встречи или экскурсии, в ходе которых работники могли бы с удовольствием и непринужденно пообщаться друг с другом. Наряду с этим надо с помощью собраний и других мероприятий способствовать тому, чтобы работники стали понимать характер работы друг друга.

Задача №13 «Сработанность группы».

 Почему в малой группе легче добиться единства действий, чем в большой? Какие из приведенных ниже причин являются обоснованными?

А. Образ мышления одного человека отличается от образа мышления другого. Поэтому в малой группе легче найти общую для всех точку соприкосновения. В большой же группе добиться этого значительно труднее, поскольку общение в малой группе интенсивнее, чем в большой.

Б. Если группа малочисленна, то в ней легче обеспечить единство действий. Это связано со стремлением людей к взаимопониманию.

В. В любой группе всегда есть люди, чье мнение расходится с мнением окружающих. Если группа малочисленная, то, естественно, и меньше таких людей. Поэтому не требуется затрачивать слишком много усилий на уговоры таких людей.

Задача №14 «Соревнование».

 Какое из приведенных ниже положений, касающихся соревнования, является правильным?

А. Поскольку считается, что человек стремится одержать над другим верх, его следует вовлекать в соревнование.

Б. Соревнование нередко повышает коэффициент полезного действия человека в трудовой деятельности. Однако человек, не имеющий перспективы победить в соревнованиях, постепенно отказывается от них. Соревнования, проводимые в течение длительного времени, не только не повышают, а, наоборот, понижают коэффициент полезного действия работников.

В. В соревновании только часть работников напрягает свои силы, вкладывает душу в работу. Большинство же не меняет привычного для себя трудового ритма. Поэтому соревнование почти не изменяет коэффициента полезного действия работников.

Задача №15 «Сложное решение».

При приближении к Солнечной системе командир космического корабля получил сообщение с Земли, в котором сказано, что за время отсутствия корабля на Земле произошли необратимые изменения, привычной для людей формы цивилизации больше не существует. Разумная жизнь на планете существует в другой форме – энергетической.

Команде корабля предлагается перейти в энергетическую форму или создать резервацию с привычными формами животного и растительного мира. Командиру предлагается проинформировать команду о случившемся и до возвращения на Землю сообщить о принятом решении. Какое решение вы приняли бы в данной ситуации, будучи командиром корабля?

А. Принять решение за всю команду и сообщить о нем на Землю. Команду же поставить перед свершившемся фактом.

Б. Поговорить с каждым членом экипажа, узнать его личное предпочтение, а после этого принять решение за всех.

В. Собрать команду, сообщить о радиограмме и выслушать коллективное мнение. После этого самостоятельно принять решение.

Г. Вызвать первого помощника и врача экспедиции и совместно с ними принять решение за всех.

Д. Собрать команду, сообщить о радиограмме и помочь выработать совместное решение.

Е. Собрать команду, сообщить о полученной информации и, участвуя в этом процессе как рядовой член, предложить каждому после обсуждения принять индивидуальное решение.

Пройти тест Сборник управленческих задач

Сайт Станислава Соловьева

Пример результата теста

другие статьи автора в группе:
Онлайн-тесты Психология Социология Маркетинг, продажи, тренинги Интересно		Дети Фото, видео, походы Песни для души Обсуждение

subscribe.ru