Kerama marazzi руководство

Так сложилось, что «биография» орловского ООО «Керама Марацци» – ныне ведущего российского производителя керамической плитки, керамического гранита и мозаики – вполне может служить яркой иллюстрацией пути становления новых инвестиционных проектов в современной истории России. Созданное в переломный момент смены эпох, ломки экономических стереотипов орловское предприятие не просто выстояло, а встало вровень с «законодателями мод» отрасли на мировом пространстве, создав эффективную бизнес-модель отечественного производства. Завод «Велор», впоследствии ООО «Керама Марацци», был первопроходцем многих начинаний в своей отрасли, создавая не только производство как таковое, но и новые правила игры на рынке, новую культуру потребления и новую культуру производства, новые форматы взаимодействия с партнерами и стандарты дистрибуции.

ОСОБЫЙ ПУТЬ У предприятия изначально складывался нестандартный путь. В 1988 году итальянский производитель оборудования для керамической отрасли – компания WELKO Industriale S.p.A. – стал учредителем завода «Велор» в Орле. Открывая СП, итальянские партнеры рассчитывали, что вступают в совместную деятельность фактически с советским государством. Но к моменту запуска завода в феврале 1992 года Россия была уже другой страной с совершенно другими деньгами, и стоимость иностранных кредитов, которые итальянцы получили на строительство и запуск, изменилась.

Предприятие запустилось как производитель керамической плитки для стен с нестандартным для тогдашней российской стройиндустрии форматом – 15 х 25 см – под торговой маркой КЕРАМА.

Как вспоминают «старожилы» завода, поскольку первая партия плитки была белого цвета, а на дворе стоял февраль, ей дали романтичное название «Февральский снег». Поверхность придумали «а-ля» шкурка апельсина: плитку поливали глазурью, а потом специально набрызгивали сверху капельки. Получилась неровная поверхность, привлекательная тем, что на ней не было видно разводов от жесткой воды, и это особо оценили женщины, на которых лежит домашняя уборка. Орловская плитка сразу заинтересовала потребителя.

Как известно, у медали две стороны: в то время как на рынке труда царило уныние – закрывались предприятия, люди оставались без работы, орловское предприятие оказалось в выигрыше: высококвалифицированные специалисты, лишившись работы, приходили на завод, не гнушаясь местом простого рабочего. С расширением производства они заняли достойные их квалификации должности и составили костяк коллектива. Сегодня на заводе трудятся 28 ветеранов, работающие с момента его основания, и 520 человек, кто отдал заводу более 10 лет. Корпоративная культура компании базируется на благодарности сотрудникам за добросовестный труд и верность предприятию.

Во время тяжелого кризиса 2009 года президент KERAMA MARAZZI Марко Сантандреа принял решение, что, даже если придется остановить одну-две линии, ни один человек не потеряет работу. «Наши сотрудники столько лет работали для компании, что компания в состоянии их прокормить в трудные времена».

Ответственное отношение к людям всегда приносит хорошие результаты, уверены в компании. Такая политика становится своеобразным социальным лифтом для всех, кто с ней сотрудничает, а это основа для успешной работы производства. Успех же всей компании базируется на двух составляющих – высокоэффективном производстве и грамотной маркетинговой политике.

«Нашим дистрибьюторам я всегда говорю: «У вас закрыты тылы, за вами стоит предприятие, которое никогда не подведет», – отмечает гендиректор ЗАО «КЕРАМА ЦЕНТР» (коммерческое подразделение KERAMA MARAZZI) Лариса Новикова. Овеществленный результат такой ответственности в партнерских отношениях – разветвленная и успешно функционирующая дилерская сеть, на которой компания строит свою фирменную торговлю: магазины KERAMA MARAZZI успешно работают по всей России и за ее пределами. Этот тренд вполне можно считать эталоном организации торговли керамической продукцией. Предприятия, у которых ООО «Керама Марацци» заказывает различные услуги, тоже оказываются в парадигме его развития, что для экономики Орловской области стало весьма значимым обстоятельством.

ЗАКОНОДАТЕЛИ ОСНОВ. ВОСПИТАНИЕ КРАСОТОЙ По сути дела, на начало 90-х в России рынка керамической плитки, как такового, не было. Новое орловское предприятие, начавшее выпуск продукции под торговой маркой КЕРАМА, тогда еще без второй составляющей нынешнего названия – MARAZZI, создавало его само, формируя и пропагандируя новые стандарты, на которые потом равнялись другие производители: как плитку надо представлять в торговых точках, как про нее нужно рассказывать покупателям, как ее правильно укладывать…

К примеру, когда застройщики массово предпочитали сдавать жилье без отделки, компания смогла повлиять на этот тренд, сделав специальное предложение строительным компаниям в 2003 году, предложив по низким ценам по два вида плитки для стены и для пола, красноречиво назвав эту продукцию в своих предложениях «КЕРАМА СТРОЙ».

«Это была достойная во всех отношениях плитка, но мы предложили на нее специальную цену и для привлечения интереса сознательно пошли на то, чтобы на ней ничего не зарабатывать. Строители смогли разглядеть в этом свои выгоды и начали сотрудничать с нами. Так этот проект стал «входным билетом» в среду крупных строительных компаний. Мы понимали, что пробная партия плитки для пола психологически подготовит потенциальных потребителей к вхождению на рынок нового продукта, выпуск которого мы готовились начать, – керамического гранита. Мы знали, что строительство будет развиваться и нужно начинать осваивать открывающиеся ниши», – рассказывает Лариса Новикова.

Так грамотная маркетинговая стратегия постепенно прокладывала дорогу развитию производства. Следующим ключевым решением в своей политике развития здесь считают выпуск первой тематической коллекции керамической плитки. В этом орловское предприятие тоже стало первопроходцем. Первая коллекция называлась «Сказки Пушкина» и была выпущена в честь 200-летия со дня рождения поэта. Затем появилась коллекция «Тургеневские дали», четыре серии которой «Орловское полесье», «Спасское-

Лутовиново», «Бежин луг» и «Дворянское гнездо» стали олицетворением любви и уважения заводчан к своей земле. В том, что в KERAMA MARAZZI итальянские корни переплелись с российскими, нет ничего удивительного, работающие здесь специалисты из Италии считают Орловщину своей второй родиной. И компания не остается в стороне от решения стоящих перед регионом задач – помогает в ремонте детских садов, школ, больниц, спонсирует проекты по развитию детского творчества, максимально проявляя свою социальную ответственность.

ТЕХНОЛОГИИ УСПЕХА Сделав главным инструментом маркетинговой политики умение удивлять, KERAMA MARAZZI начала «кругосветное путешествие», ежегодно создавая тематические коллекции, посвященные разным континентам, городам и странам. Тонко улавливая меняющиеся реалии потребительского спроса, здесь стараются не только гибко реагировать на все новшества мировой керамической моды, но предвосхищать ее. И этот подход в KERAMA MARAZZI считают своеобразным фирменным стилем своего кредо, неотъемлемой частью стратегии развития компании.

«Мы каждый год создаем новые тематические коллекции, все время выпускаем какую-то новую плитку, которую до нас в России никто еще не делал. Возможности нашего производства сегодня практически безграничны. Дизайнер при создании коллекции может воплотить любую самую смелую идею, а мы ее сможем реализовать. Для нас главное, чтобы потребитель испытал с нашей продукцией положительные эмоции, эйфорию от сбывшихся желаний, уникальное чувство единения с творческим замыслом наших специалистов при создании своего интерьера, чтобы его фантазия и эстетические потребности были полностью удовлетворены. Мы для него должны стать теми, кто угадал его потаенное желание и помог сделать в доме оригинальный и стильный интерьер», – объясняет Лариса Новикова.

Она вспоминает, что поначалу мечта была значительно скромнее: сделать такую плитку для ванной комнаты, в которой у хозяйки рука не поднялась бы повесить таз на стену. Сегодня здесь ставят целью помогать создавать интерьеры, которые бы человека вдохновляли, наполняли позитивом, заряжали энергией или же, наоборот, позволяли отдохнуть, расслабиться, наполниться гармонией и умиротворением. «А еще мы хотим удивить клиента своими возможностями, о которых он и не подозревал. Чтобы он пришел в магазин с одним образом своей ванной комнаты, а мы своим разнообразием стилей, размеров, фактур, сочетаний привели его к совершенно иному», – уточняют свою миссию специалисты KERAMA MARAZZI.

После первой коллекции «Сказки Пушкина», которая имела грандиозный успех, компания стала предлагать потребителям комплексные дизайнерские решения: стены, пол, декор… Исходя из этого начали развивать производство всех элементов декоративного керамического дизайна. В этом еще раз проявились универсальные возможности производственных мощностей компании.

Огромное количество идей и правил, которые компания пропагандировала на рынке, и широта географического присутствия – 23 филиала в России и сопредельных государствах – позволили приблизить сам продукт и богатые возможности дизайнерских решений в отделке помещений керамикой к регионам.

УДАЧНЫЙ БРАК В 2005 году завод был продан новому владельцу – транснациональному холдингу Marazzi Group, крупнейшему в мире производителю керамической плитки и санфаянса. В коллективе шутили: «КЕРАМА вышла замуж, и у нее появилась итальянская фамилия».

К счастью, к этому моменту новый владелец, оценив перспективы российского рынка, уже приступил к строительству завода в Подмосковье. Так орловский актив прирос площадкой в Ступинском районе Московской области с двумя технологическими линиями по производству керамического гранита.

ЛОГИКА ОБСТОЯТЕЛЬСТВ «Когда мы начинали в 1992 году, у нас на основном производстве работало 80 человек, а остальные из 250 работников были задействованы во вспомогательных службах, и эти дополнительные затраты лежали в себестоимости продукции. Но ты ставишь вторую линию, третью, а эти службы не увеличиваются, и это благотворно сказывается на себестоимости. Логика таких обстоятельств и, самое главное, растущий спрос на нашу продукцию подталкивали к более динамичному развитию», – объясняют в руководстве компании.

По официальным данным, с 1992 года общий объем инвестиций концерна Marazzi Group в два российских актива (в Орле и Подмосковье) составил 329 млн евро. Несмотря на непростую ситуацию на финансовом рынке, компания продолжает инвестировать в промышленность Орловской области. В 2015 году эта сумма составила 26 млн долларов. На 2016 год объем инвестиций запланирован в размере 36 млн долларов. Такая же сумма заложена в планы 2017 года. За эти годы было запущено 16 технологических линий по производству керамической плитки, керамического гранита, мозаики и декоративных элементов. Линии, которые датируются 2000-м годом создания, руководство компании считает уже старыми и технически отсталыми. Для керамического производства такой подход нетипичен. Обычно линии работают намного дольше. Но, как объясняют специалисты завода, они могут работать дольше лишь в том случае, если продуктовая линейка не меняется, а KERAMA MARAZZI все эти годы упорно работает над расширением своего ассортимента. Результат налицо – компания, будучи лидером внутреннего рынка, перешагнула границы России и в настоящий момент отгружает свою продукцию за пределы нашей страны. Сегодня два завода компании выпускают практически все позиции, которые освоены в плиточном производстве мировой керамической промышленности.

Такой широкий охват в ассортименте имеют единицы предприятий в мире. В 2015 году на орловской площадке выпущено 27 млн кв. м керамической плитки и керамического гранита, 25 млн штук декоративных элементов, на заводе в Подмосковье – 6 млн кв. м керамического гранита. Используется новейшее оборудование и технологии итальянских компаний Sacmi, ICF, Technoferrari, машины цифровой печати фирмы Projecta.

Тенденция времени – цифровая печать, позволяющая воспроизводить на поверхности плитки любой рисунок с максимальной, фотографической точностью. На заводах KERAMA MARAZZI сегодня их уже 30.

Раскрыть все преимущества цифровой печати в конечном продукте способны качественная глазурь и фантазия художников – авторов коллекций KERAMA MARAZZI. На протяжении многих лет компания совершенствовала производство собственных глазурей и добилась высочайшего качества. В первую очередь это относится к прозрачной блестящей глазури – кристаллине, благодаря которой декоративный рисунок на поверхности плитки «оживает», становится объемным и насыщенным. Итальянские эксперты говорят, что глазурь орловского предприятия и на международном уровне признана лучшей. К дизайнерским разработкам плитки компания привлекает широкий круг талантливых художников как российских, так и зарубежных, в том числе вне сферы керамики: считают, что они дают приток свежих оригинальных идей.

Оптимально выстроенные бизнес-процессы, вовремя сделанные значительные инвестиции в модернизацию производства, достигнутые объемы позволили сделать экономическую эффективность максимальной, а себестоимость выпускаемого продукта – хорошо контролируемой. Лариса Новикова объясняет цель выстроенного механизма: «Мы хотим, чтобы клиент купил у нас добротный товар за честную цену».

ИТАЛЬЯНЦЫ В РОССИИ Когда у руководства KERAMA MARAZZI спрашивают, российское это предприятие или итальянское, отвечают обычно так: «Мы находимся в России, работаем за рубли и с местными материалами. Нам, с одной стороны, нравится подчеркивать свое итальянское происхождение, но мы очень русская компания. Правильно, наверное, говорить “русские итальянцы” или даже “орловские итальянцы”».

Большинство итальянских специалистов уже обосновались в Орле. Например, генеральный директор ООО «Керама Марацци» Умберто Маффиа работает здесь с 1998 года.

«Я 18 лет живу и работаю в Орле – разве это не доказательство того, что мне здесь нравится? Уже можно сказать, что я наполовину русский, наполовину итальянец, – улыбается сеньор Маффиа. – За эти годы наше предприятие, образно говоря, из веточки стало деревом. Орел стал маленькой Италией: мои соплеменники здесь создали семьи с русскими девушками, родили детей. И это хороший знак для будущих взаимоотношений итальянцев и россиян».

В коллективе утверждают, что и сам президент компании Марко Сантандреа – главный патриот и России, и Орловской области.

На орловской земле создан самый известный в стране бренд керамической плитки. Проведенное несколько лет назад исследование показало, что спонтанное узнавание бренда KERAMA MARAZZI составляет около 50%, а с подсказкой – более 70%. В европейских странах узнаваемость бренда в керамике считается очень хорошей, если его знает около 10% потребителей.

Компания, прочно позиционировав себя на рынке бывших республик СССР, включая Прибалтику, уверенными шагами идет по Монголии, Черногории, Скандинавии, уже состоялись продажи в Германии, Австрии, Чехии, Румынии.

Другие итальянские предприниматели, глядя на успешность бизнеса KERAMA MARAZZI, тоже рассматривают Орел в качестве бизнес-площадки. В компании нам по секрету сказали, что один из ее давних партнеров планирует в ближайшее время открыть в Орле свое производство, а значит, русский уголок Италии в сердце России будет вновь обживаться выходцами с Апеннинского полуострова. Надо сказать, что в регионе к компании KERAMA MARAZZI власти относятся с большим пиететом и все больше и больше говорят об этом инвестиционном проекте как об особой гордости Орловской области.

А в самой компании говорят, что KERAMA MARAZZI сложила на орловской земле «классную историю» – русскую историю с итальянским акцентом.

г. Барнаул, ул. Попова, 242 корп. 2
Пн.-Сб.: 10:00 до 17:30
8 383 3358511

г. Владивосток, ул. 4-я Пригородная, 5
Пн.-Сб.: 10:00 до 17:30
8 383 3358511

г. Омск, ул. Раздольная, 1
Пн.-Сб.: 10:00 до 17:30
8 383 3358511

г. Кемерово, ул. Спортивная, 1А
Пн.-Сб.: 10:00 до 17:30
8 383 3358511

г. Новосибирск, ул. Станционная, 60/1
Пн.-Пт.: 10:00 до 16:00
Сб.: 10:00 до 13:30
8 383 3358511

г. Иркутск, ул. Трактовая, 24/10
Пн.-Пт.: 09:00 до 17:00
Сб.: 09:00 до 16:00
8 3952 500531

г. Чита, пер. Прямой, 2Д
Пн.-Пт.: 09:00 до 18:00
8 3952 500531

г. Красноярск, ул. Семена Давыдова, 37 стр. 4
Пн.-Пт.: 11:00 до 17:00
8 391 2752044

г. Тюмень, ул. Демьяна Бедного, 96/7
Пн.-Пт.: 09:00 до 20:00
Сб.-Вс.: 10:00 до 19:00
8 3452 385200

г. Сургут, Нефтеюганское шоссе, 21А
Пн.-Вс.: 10:00 до 19:00
8 3452 385200

г. Югорск, ул. Кольцевая, д.7
Пн.-Сб.: 10:00 до 19:00
8 3452 385200

г. Екатеринбург, ул. Дагестанская, 40
Пн.-Пт.: 08:00 до 20:00
Сб.: 09:00 до 18:00
8 343 3420405
8 343 3422500

Республика Башкортостан, Кирилловский сельсовет, мкр-н. Индустриальный парк, 2-й пр., 1
Пн.-Пт.: 08:00 до 20:00
Сб.: 09:00 до 17:00
8 347 2461017
8 347 2461018
8 347 2163587

г. Пермь, ул. Спешилова, 108
Пн.-Пт.: 08:30 до 19:00
Сб.: 09:00 до 16:00
8 342 2127561

г. Ульяновск, Московское шоссе, 17
Пн.-Пт.: 08:30 до 17:00
8 4852 593629

г. Оренбург, ул. Базовая, 17А
Пн.-Вс.: 09:00 до 18:00
8 4852 593629

г. Самара, ул. Товарная, 70/2
Пн.-Пт.: 08:00 до 17:00
8 4852 593629

г. Нижний Новгород, ул. Федосеенко, 70
Пн.-Пт.: 08:00 до 17:00
8 4852 593629

г. Ярославль, Тормозное шоссе, 109
Пн.-Пт.: 08:00 до 17:00
8 4852 593629

г. Владимир, ул. Горького, 94
8 4852 593629

г. Волгоград, улица 25 лет Октября, 1С
Пн.-Сб.: 09:00 до 17:00
8 8442 763845
8 8442 763985

г. Астрахань, ул. Рыбинская, 10В
Пн.-Пт.: 09:00 до 17:00
Сб.: 09:00 до 15:00
8 8442 763845
8 8442 763985

г. Ростов-на-Дону, ул. Менжинского, 2/13/1
Пн.-Пт.: 10:00 до 17:00
Сб.: 10:00 до 15:00
8 863 2994599
8 383 3030323

городской округ Сочи, с. Орел-Изумруд, ул. Дачная, 13
Пн.-Вс.: 09:00 до 18:00
8 8622 559665
8 8622 539508

г. Санкт-Петербург, пос. Парголово, Горское шоссе, 6 Б
Пн.-Пт.: 08:00 до 20:00
Сб.: 08:00 до 17:00
8 812 6556216

г. Брянск, Московский проезд, 10А
Пн.-Сб.: 09:00 до 18:00
8 4862 200500
8 4862 200502

г. Липецк, ул. Студеновская, 132
Пн.-Вс.: 09:00 до 18:30
8 4862 200500
8 4862 200502

г. Тамбов, бульвар Строителей, 2
Пн.-Сб.: 09:00 до 18:00
8 4862 200500
8 4862 200502

г. Курск, ул. 50 лет Октября, 128/1
Пн.-Пт.: 09:00 до 18:00
Сб.: 10:00 до 18:00
Вс.: 09:00 до 16:00
8 4862 200500
8 4862 200502

г. Орел, ул. Поселковая, 19
Пн.-Пт.: 09:00 до 19:00
Сб.: 09:00 до 17:00
Вс.: 09:00 до 16:00
8 4862 200500
8 4862 200502

село Винсады, Черкесское шоссе, 22А
Пн.-Сб.: 09:00 до 18:00
Вс.: 09:00 до 17:00
8 865 2226102
8 861 2030033

аул Новая Адыгея, Тургеневское шоссе, 25/4
Пн.-Вс.: 08:00 до 17:00
8 865 2226102
8 861 2030033

г. Симферополь, Лавандовый переулок, 2
Пн.-Пт.: 09:00 до 18:00
8 3652 500860

«Цифровая трансформация происходит в головах», — подчеркивает Андрей Харин, ИТ -директор группы компаний Kerama Marazzi, крупнейшего производителя отделочных материалов на постсоветском пространстве. По его словам, цифровой трансформацией компания целенаправленно занимается уже 10 лет и для сотрудников это уже давно стало нормой, новой реальностью. Мы поговорили с Андреем Хариным о цифровом пути компании, о роли конкретных технологий и о том, как добиться поддержки своих проектов со стороны рядовых сотрудников.

Чем цифровая трансформация отличается от «обычной автоматизации»?

В моем понимании обычная автоматизация — это когда в машину вместо механической коробки передач поставили автоматическую или человеку вместо пера дали шариковую ручку. А цифровая трансформация — новый термин, описывающий старую, давно существующую идею: «Нельзя автоматизировать неоптимизированное». Это является девизом нашего ИТ-департамента. Сначала процесс надо оптимизировать, а для этого требуется разработать стандарты, описанные языком логики. И это уже цифровая трансформация. Как только процесс удается описать правилами и цифрами, можно использовать логику и математику. Дальше уже неважно, написаны правила на стене, указаны в инструкции или заложены в информационную систему — все это цифровой подход.

Если исходить из такого понимания, то получается, что впервые цифровая трансформация произошла в Египте, вместе с возникновением зачатков бухгалтерского учета. Как только люди поняли, что какой-либо показатель можно измерить, учесть и принять на его основе решение, можно говорить о наступлении этапа цифровой трансформации. А технологии — например, переход с мейнфреймов на персональные компьютеры, а затем на серверы и виртуальные машины — всего лишь инструмент.

Андрей Харин Возраст: 58 лет Образование: Тульское высшее артиллерийское инженерное училище (ТВАИУ) Послужной список: Настоящее время Группа компаний Kerama Marazzi, директор по ИТ 2006 «Керама Центр», начальник отдела ИТ 2001­–2005 «Скотт, Риггс и Флетчер, аудит и консалтинг», программист, специалист аналитического отдела ЗАО «Станкотехника», начальник бюро АСУ ЗАО «Аконта», системотехник 1999 Вышел в отставку, начал все сначала 1982–1999 ВС СССР, командир взвода — начальник отдела АСУ Управления ДВО

10 лет работы в области цифровой трансформации — это много. Каковы основные вехи на этом пути?

Основными вехами стали разработка принципов ведения нормативно-справочной документации, создание корпоративных стандартов обмена информацией, а также определение точек потребления информации — не отделов, которые строят отчеты, а центров принятия решения на основе этих отчетов. Еще одна веха — это формирование команды, которая и стала ядром службы ИТ.

Что касается конкретных проектов, то можно выделить получение консолидированной отчетности, создание единого информационного пространства для всех предприятий группы, партнеров и крупных клиентов, технологические задачи, управление складом, прогнозирование и планирование. По сути, ничего нового. Самое главное, у нас не было заблуждений типа «купим SAP (Oracle, “1С”, “Галактику”), и тогда решатся все наши проблемы».

Эти проекты появились до того, как термин «цифровая трансформация» получил повсеместное распространение.

Началом трансформации стала именно разработка подхода к ведению единых классификаторов группы компаний. В какой именно системе вести эти классификаторы — неважно. Если они «правильные» — верно структурированные, неизбыточные, то они будут работать даже на бумажных носителях. Если же нет четкой логики, контроля уникальности, определения точек ввода, стандартов обмена и т. п., то не помогут даже решения, разработанные лидерами ИТ-рынка. Иными словами, вполне возможна цифровая трансформация даже без привязки к конкретным техническим решениям, само же по себе внедрение технического средства не обеспечивает цифровую трансформацию.

Бизнес-эффект дают бизнес-решение, оптимизация бизнес-процесса, а не внедрение патентованных технических средств. Построением единого информационного поля я могу похвастаться лишь перед коллегами-айтишниками. А руководству компании и пользователям это неинтересно.

Вполне возможна цифровая трансформация и без привязки к конкретным техническим решениям, а вот само по себе внедрение технического средства не обеспечивает цифровую трансформацию

Трансформация общественного сознания подразумевает определенную революцию, сродни появлению стрекозы из невзрачной водяной личинки: предприятие приобретает новые качества и способности и начинает вести бизнес по-другому.

У нас полностью роботизированное предприятие — цифровое по определению. То, что сейчас называется модным словом «трансформация», для нас является нормой жизни. Это конкурентное преимущество нашей компании и то, на чем она вообще была построена. Да, сейчас мы улучшаем определенные аспекты, в том числе прогнозирование, планирование производственной программы, логистику, но это не революция. Мы изначально были «стрекозой». Сейчас «меняем чешуйки», стали летать красивее, но главным преимуществом нашей компании всегда было использование изначально новаторских решений. Именно поэтому мы и стали крупнейшим производителем отделочных материалов на постсоветском пространстве. Компании, отстающие от лидеров отрасли в использовании современных технологий, прогорают со страшной силой.

У нас полностью роботизированное предприятие — цифровое по определению.То, что сейчас называется модным словом «трансформация», для нас является нормой жизни

То есть вы считаете цифровую трансформацию не просто фактором успеха, но и условием выживания?

Уже сейчас ничего серьезного в управлении предприятием нельзя добиться без использования ИТ. Управленческие решения должны приниматься в режиме реального времени, с учетом огромного количества информации. Конечно, есть гениальные руководители (и в нашей компании тоже), которые могут на интуиции принять быстрое и правильное решение. Но они не в состоянии принимать всегда и все решения, часть полномочий им приходится делегировать. И вот тут встает вопрос: как «обычному» человеку принять правильное решение? Ведь для этого часто требуется анализ большого количества информации, необходимо увидеть тенденции, понять взаимосвязь… Подготовка и принятие решений становятся командными задачами, а здесь уже невозможно без организации управления потоками структурированной информации.

Как трансформация влияет на бизнес в вашей компании?

Бизнес-модель осталась прежней, она не может принципиально измениться в рамках нашей отрасли. Другое дело, что в каждом из блоков мы пытаемся максимально использовать технические и научные возможности.

Например, сейчас внедряем прогнозирование на базе решений Anaplan. Раньше при прогнозировании были возможны два подхода. Первый основывался на проводимом экспертами кропотливом анализе продаж, выявлении трендов и оценке сезонности, а второй — на бизнес-чутье руководства, способного предсказать популярность моделей в следующем году. Второй подход оцифровать нельзя, а вот первый — необходимо, и это вполне можно считать элементом трансформации. Далеко не факт, что прогнозы станут более точными и это даст в итоге конкурентное преимущество.

Построение системы управления качеством тоже элемент трансформации, влияющий на бизнес. Традиционно мы вели статистику брака по месяцам и анализировали в конце года. Нам удалось доказать руководству, что статистику нужно собирать в конце каждой смены и смотреть тенденции по видам брака, которые сами по себе некритичны, но могут подсказать специалистам необходимые действия. Мы сумели классифицировать виды брака и построить отчеты, из которых видно, как показатели меняются от смены к смене. Многие проблемы можно решить быстро еще до того, как они станут заметными и окажутся критичными для бизнеса. Люди принимают решения на лету, в реальном времени и видят результат — это революция. Как именно реализован процесс (с помощью технологий Интернета вещей или ручного ввода данных) — не столь важно.

Источник: Kerama Marazzi

Kerama Marazzi — ведущий российский производитель керамических декоративно-отделочных материалов с сетью фирменной торговли в России и за рубежом. В 2018 году компании исполняется 30 лет.

В группе компаний сейчас работает более 3,8 тыс. сотрудников, из них 2,5 тыс. — на производствах. Производственный сектор представлен двумя крупными фабриками: в городе Орёл и поселке Малино Московской области. Годовой объем производства двух заводов составляет 34,8 млн кв. м. На сегодняшний день каталог насчитывает более 3 тыс. артикулов.

За последние 10 лет компания выросла почти в 10 раз. Ее розничная сеть достигла 350 фирменных розничных магазинов, а количество филиалов увеличилось до 21.

В 2017 году Kerama Marazzi запустила производство фирменной сантехники КМ и начала сотрудничество с Surface Lab для создания персонализированного керамического гранита для использования на фасаде.

Как вы относитесь к тому, что во многих компаниях начинают появляться специальные должности CDO и эти люди занимаются тем, что все называют трансформацией?

Если руководитель компании считает, что этим нужно заниматься и это принесет бизнес-выгоду, к этому можно относиться только положительно. Если руководитель расценивает это как имиджевый шаг, он тоже прав, ведь это влияет на лицо компании. Но если у нас подобные обязанности выполняет сотрудник аналитического отдела или отдела бизнес-проектов, то зачем переименовывать его должность? Я против использования красивых терминов, ведь за ними часто теряется правильное понимание процессов.

Какие из технологий имеют для вас наибольшее значение?

Для нас наиболее важны промышленная автоматизация и большие данные. С промышленной автоматизацией понятно — там непаханое поле: и расчет стандартной себестоимости, и оптимизация загрузки линий, и корректировка производства с учетом потребности рынка. Большие данные важны, например, при прогнозировании. Когда мы говорим, что нужно учитывать также курс доллара, тенденции моды, внешнеполитическую обстановку и еще множество факторов, то оказывается, что это либо работа с невиданным ранее объемом совершенно разнородной информации, либо искусство, которому обучить нельзя. Если удается создать алгоритм, помогающий в принятии подобных решений, остается лишь придумать, как раздобыть нужные данные и начать работать с ними.

Тем не менее стоит отметить, что большие данные до сих пор лишь модный термин, под которым часто понимаются совершенно разные вещи.

Существует ли в компании единая программа трансформации или же реализуются отдельные, точечные проекты? Как обеспечить целостность проектов, их соответствие единой стратегии?

«Единая программа трансформации» — это тоже всего лишь модный термин. Не хотелось бы рассматривать его как в свое время воспринимали «перестройку и ускорение». Часть процессов в нашей компании изначально оптимальна и автоматизирована, часть — не оптимальна или недостаточно автоматизирована. Реализация точечных проектов — это нормальная практика для большинства компаний. Но необходимо понимать, что все проекты (не только ИТ) — это пазл и его части в итоге должны совпасть. Бывает, реализуется «чисто точечный и независимый» проект. Как добиться того, чтобы он соответствовал стратегии? Иметь (как минимум в голове) понимание конечного ландшафта, тогда будет понимание, куда поставить очередную часть пазла.

Источник: Kerama Marazzi

Целей трансформации — как краткосрочных, так и долгосрочных — можно перечислить много. Какая из них является ключевой для вас?

Наверное, оптимизация принятия бизнес-решений. Все остальное вытекает из этой цели.

Есть хорошее выражение: «В заботе о ближнем главное — не перестараться». Служба ИТ должна четко понимать, на кого она работает. Если на руководство компании — это одно, если на оптимизацию работы конечных пользователей — совсем другое. Когда я пришел в компанию, то задал не вопрос «Кому подчиняться?», а вопрос «На кого работать?».

Если руководство службы ИТ считает, что работает на конечного пользователя, то зачастую получается как в фильме «Морозко», где герой бегает по лесу с криком: какое мне доброе дело сделать? Но интересы часто конфликтуют: например, когда для принятия решения руководством компании нужна определенная информация, то нагрузка на конечного пользователя нередко увеличивается. Облегчение же работы конечного пользователя, происходящее иногда, — это лишь побочный эффект оптимизации информационных потоков.

Когда работаешь на группу компаний, надо понимать, что цель — дать информацию для принятия решений, и это действительно революция. Цифровая трансформация происходит именно в головах, когда сотрудники понимают, что все усилия службы ИТ направлены на скорейшее принятие оптимальных решений и всем от этого будет хорошо. Тогда поддерживать трансформацию начинают все, от младших менеджеров по продажам до директоров.

Цифровая трансформация происходит именно в головах, когда сотрудники понимают, что все усилия службы ИТ направлены на скорейшее принятие оптимальных решений и всем от этого будет хорошо

Поддержка трансформационных проектов на нижнем уровне — очень редкое явление. Как добиться такой сознательности от сотрудников?

Многое зависит от того, что мы понимаем под «нижним уровнем». Если технологов — специалистов с высшим образованием, которые не могут работать с «записями на манжетах», то это одно, если водителей погрузчиков, для которых ввели строгий учет выполненной работы, это совсем другое.

В прошлом году мы провели расширенный внешний аудит службы ИТ с привлечением одной из компаний «большой четверки». Аудит, помимо прочего, предусматривал оценку качества ИТ различными категориями пользователей. Скажу: высокая оценка со стороны топ-менеджмента не удивила, а вот одобрение со стороны большинства рядовых сотрудников стало приятным сюрпризом.

Хотелось бы добавить, что понимание и одобрение большинством сотрудников целей и задач — традиция нашей компании. Иными словами, работа с персоналом — это важный фактор, причем не только в ИТ-проектах. И разумеется, все должны понимать, что ИТ лишь инструмент для решения бизнес-задач.

Источник: Kerama Marazzi

Трансформацию нельзя просто так остановить. Каким вы видите будущее цифровой трансформации в вашей компании?

Я бы не стал привязываться к слову «трансформация». Модные термины меняются, а задачи и пути их решения остаются. Совершенно точно нельзя остановить оптимизацию бизнес-процессов и информационных потоков, развитие отчетности, в том числе оперативной, используемой для принятия решений в режиме реального времени, управление холдингом как единым целым, что не должно отменять возможность гибкого управления всеми предприятиями.

Если говорить о конкретных проектах, то нас ожидают внедрение новой складской системы, расширение использования электронного документооборота, внедрение новой системы прогнозирования и планирования, внедрение системы управления активами в полном объеме, переход на новую ERP-систему и дальнейшее развитие управления технологическим процессом.

Вы работаете в компании 12 лет. Каковы направления дальнейшего роста?

По сути я пришел в компанию ведущим программистом. В то время вся ИТ-служба состояла из двух администраторов и аутсорсингового программиста. Сейчас у нас полноценная служба ИТ с разветвленной структурой, свои ЦОДы, служба поддержки, работающая по стандартам. Нас минимум раз в год проверяет кто-то из «большой четверки», причем ни одной проверки мы не завалили. Мы регулярно проводим тесты на проникновение, у нас своя сильная команда разработчиков. Могу без ложной скромности сказать: я не «засиживался», я все это создал и расту вместе с компанией. И в росте компании есть доля моего участия.

Как вы видите свою роль в дальнейшем развитии компании?

Основные задачи руководителя любой службы — во -первых, обеспечить текущие потребности, во -вторых, иметь задел на развитие и понимать, куда двигаться. И самое главное, я считаю, что любой руководитель должен организовать работу так, чтобы работа не зависела от него. Не должна возникнуть ситуация, когда все рушится после ухода руководителя. Надо сразу строить так, чтобы потом не приходилось все время подпирать.

План на 10 лет составить нельзя, потому что в нашей сфере и в нашей стране так далеко прогнозировать проблематично. Но должны быть несколько вариантов развития и понимание, куда мы идем. Например, на вопрос «Если мы в следующем году откроем еще один завод, ты готов?» я отвечаю, что для меня нет разницы, сколько будет заводов, у меня есть система, которую не придется перенастраивать. Да, придется проложить линии и приобрести оборудование, но принципиально ничего не изменится. Должна быть выстроена система управления — устойчивая и масштабируемая, готовая к развитию. И способная работать без меня. Тем более что у меня есть толковые начальники отделов, грамотный заместитель и талантливое руководство.