Классификация систем руководства

В зависимости от того, какой подход
используется для анализа стиля
руководства, существует классификация,
которая делит стили управления:

1. По способу воздействия на подчиненных:

1. Авторитарный (директивный).

2. Демократический (коллегиальный).

3. Либеральный.

1. В зависимости от объекта приложения:

   1. Общие.

   2. Групповые.

   3. Индивидуальные.

2. По форме:

   1. Деловой.

   2. Бюрократический.

   3. Попустительский.

3. По способу передачи информации:

   1. Побуждающий.

   2. Убеждающий.

   3. Принуждающий.

4. По характеру использования стилей:

   1. Одномерные (руководителем используется
      только один стиль управления).

   2. Многомерные (руководителем используются
      несколько стилей управления).

В Приложение 1 приведена сравнительная
таблица стилей руководства.

При авторитарном стиле руководитель
централизует свою власть, сам принимает
решения, касающиеся деятельности
организации. Такой стиль свойственен
решительным, властным, волевым людям.
Руководитель никому не доверяет, никого
не ставит в известность о своих намерениях.

Авторитарный стиль подразделяется на
«эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» авторитарный стиль
характеризуется тем, что руководитель
не доверяет своим подчиненным, поэтому
единолично решает все вопросы, отдавая
распоряжения что, как и когда сделать.
В свою очередь сотрудники безразлично
либо негативно относятся к приказам.
Вследствие чего в коллективе формируется
неблагоприятный морально-психологический
климат, и создаются условия для
производственных конфликтов.

В «Благожелательном» авторитарном
стиле руководитель относится к подчиненным
снисходительно, при принятии решений
интересуется их мнением, но может все
сделать по-своему. Подчиненным
предоставляется определенная
самостоятельность, но в ограниченных
пределах. Мотивация страхом, как и в
«эксплуататорском» авторитарном стиле
присутствует, но минимальна.

Демократический, или коллегиальный,
стиль управления формируется у людей,
которые не хотят брать на себя
ответственность. Руководитель
децентрализует власть, распределяя ее
в соответствии с переданными полномочиями.
Стиль предусматривает инструкции в
форме предложения. При осуществлении
контроля руководитель концентрирует
внимание на конечный результат, что
способствует достижению целей организации
сотрудниками как своих собственных.

В демократическом стиле управления
различают две его разновидности
«консультативный» и «партисипативный».

«Консультативный» демократических
стиль характеризуется тем, что руководитель
доверяет подчиненным, консультируется
с ними, и стремится использовать лучшие
советы. Сотрудники стараются оказать
помощь своему руководителю и морально
поддержать в необходимых случаях.

При «партисипативном» демократическом
стиле руководитель полностью доверяет
своим подчиненным во всех вопросах,
всегда их выслушивает, привлекает
сотрудников к постановке целей и контроль
над их исполнением.

В либеральном стиле управления
руководитель не любит брать на себя
ответственность. Он ставит перед
подчиненными проблему, создает необходимые
условия для их работы, задает границы
решения, а сам отходит на втором план.
За собой руководитель сохраняет функции
консультанта, эксперта, оценивающего
полученные результаты.

Такой стиль может превратиться в
бюрократический, когда руководитель
совсем устраняется от дел. При этом он
передает все управление в руки независимых
руководителей, которые от его имени
управляют коллективом, применяя жесткие
авторитарные методы.

На практике авторитарный, демократический
и либеральный стили управление не имеют
между собой четких границ, и они могут
плавно перетекать друг в друга, образуя
непрерывную цепочку.

По управленческой решетке Блейка-Мутона,
представленной в Приложение 2, стили
руководства так же можно подразделить
по преимущественному критерию функции
управления:

1. Управление через инновацию (разработка
   инновации – как руководящее задание).

2. Управление с помощью задания цели (на
   каждом иерархическом уровне задают
   цели, свобода в методе ее достижения,
   но ограничение сметой и контролем).

3. Управление через согласование цели
   (смешанная форма управления через
   задание цели и сопричастность сотрудников,
   принимающие участие в установлении
   целей).

4. Управление через правила решения.

5. Управление через мотивацию.

6. Управление через координацию.

7. Управление только в исключительных
   случаях (Менеджер оставляет за
   сотрудниками решения, связанные с
   выполнением задания, вмешательство
   только в исключительных случаях –
   особо критических ситуациях, отклонения
   от заданных целей).⁷

Существующие стили управления можно
разделить по классификации на стили
управления по способу воздействия на
подчиненных, по форме, в зависимости от
объекта приложения, по способу передачи
информации, по характеру использования
стилей и по преимущественному критерию
функции управления.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

19 ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим сотрудникам с целью повлиять на них или побудить к действию. Существует три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. В различных источниках они могут называться по-разному, но смысл их всегда одинаковый.

Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя. Все решения принимаются им единолично, без учета интересов подчиненных. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься как никогда быстро и быть четко скоординированными.

В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя.

Положительные моменты авторитарного стиля:

1) не требует особых материальных затрат;

2) позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.

Отрицательные моменты авторитарного стиля:

1) подавляет инициативу;

2) требует громоздкой системы контроля за работой персонала;

3) повышает степень бюрократизма.

Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Такой стиль актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций.

Данный стиль руководства стимулирует творческую деятельность, снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно, повышает мотивацию труда, улучшает психологический климат на предприятии и, следовательно, вызывает удовлетворенность от выполненной работы.

Но так как за работой персонала не осуществляется жесткого централизованного контроля, то ответственность за ее выполнение может долго перекладываться, что затягивает процесс принятия решений и их выполнения.

Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Данный стиль управления используется при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя.

По сути дела, данный метод применялся в нашей стране в период становления рыночной экономики – с 1985 г. до середины 1990-х гг.

Несмотря на существенную разницу в данных стилях управления, нельзя выделить среди них абсолютно эффективный или неэффективный.

В результате руководитель должен уметь применять все эти стили.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Содержание:

Введение

В сложном, быстроменяющемся мире важнейшей функцией является управление. Необходимо обеспечить эффективную реакцию на происходящие изменения. Поэтому в бизнес-среде уделяется большое внимание этому аспекту функционирования компании, а к менеджерам и их лидерским качествам предъявляются определенные требования.

Важным аспектом в достижении целей функционирования компаний, является стиль руководства. Благодаря ему, коллектив либо достигает поставленных целей, и приходят к процветанию бизнеса, либо приводят порой к краху.

Поэтому изучение проблем лидерства и стилей руководства – очень важно и полезно.

Цель данной работы является — изучение и анализ стилей руководства и принципов применения различных стилей в зависимости от сложившейся ситуации.

Задачами работы являются:

— рассмотреть истории развития науки об управление и лидерстве, изменения взглядов на эти вопросы

-рассмотрение и классификация моделей стилей руководства, их применимость, достоинства и недостатки.

В 1-ой главе работы рассматривается история и формирование взглядов на управление. Дается определение стилей руководства.

Во 2-ой главе приводятся и рассматриваются история и классификация моделей стилей руководства.

В 3-ей главе рассматриваются критерии выбора оптимального стиля руководства и формирование и развитие «российского подхода» к управлению. Определяются пути дальнейшего его развития в соответствии с мировым опытом.

1. Стили руководства

Руководство как процесс — это функция по управлению и взаимодействию руководителя с подчиненными.

Руководитель, ставит цель, контролирует и корректирует деятельность, по достижению поставленной цели, а подчиненные ее исполняют. Функции, которые осуществляет руководитель:

— административная – распределение работы, координация деятельности подразделений и сотрудников, контроль за исполнением;

— стратегическая – постановка целей, выбор методов достижения целей, планирование;

— экспертно-консультативная;

— представительская функция группы во внешней среде;

— дисциплинарная;

— воспитательная;

-терапевтическая.

В процессе деятельности, руководитель вынужден сталкивается с различными проблемами и реагировать на них. Любой человек, обладает индивидуальным набором качеств, своими достоинствами и недостатками, опытом, как жизненным, так и профессиональным. Все это накладывает отпечаток на стиль его работы.

Стиль руководства – индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на сотрудников с целью выполнения организационных задач и управленческих функций.

Это индивидуальная манера поведения руководителя, направленная на воздействие сотрудников с целью достижения поставленных задач.

Делегирование полномочий, забота о сотрудниках, построение отношений, нацеленность на решение задачи, инструменты применяемые для этого–это характеризует стиль руководства.

Стиль определяется постоянством и частотой использования определенных инструментов и приемов управления. Эта устойчивость относительна, и обычно изменяется в соответствии с изменениями окружающей среды.

На выбор стиля руководства, влияют следующие факторы:

— Требования, предъявляемые к руководителю, к его знаниям и умениям, навыкам и компетенциям, деловым и человеческим качествам, характеру и темпераменту.

— Специфика системы – цели и задачи, организационная структура, технологии и методы управления, функционал руководителя.

— Окружающая среда – развитие технологий, формы организации труда, наличие ресурсов.

— Особенности коллектива – квалификация и состав, корпоративная культура, взаимоотношения, ценности и традиции.

Вывод

Различные стили руководства обусловлены различными задачами, которые стоят перед организацией и неразрывно связанны с функциями, которые выполняет руководитель. Очень значительное влияние на них оказывают индивидуальные особенности личности руководителя.

2. Классификация стилей руководства

Среди подходов к классификации можно выделить два подхода, они различаются по количеству критериев: одномерные, многомерные.

Стили руководства

Многомерные

(современный подход)

Одномерные

(традиционный подход)

Теория Мак-Грегора

Управленческая решетка Блейка-Мутона

Модель эффективности руководства Фидлера

Модель Левина

Модель Танненбаума- Шмидта

Модель Лайкерта

Модель жизненного цикла Херси-Бланшера

Модель «путь — цель»

Модель принятия решений Врума-Йеттона

Классификация «больных» предприятий Кетси, де Фриса — Миллера

Рис. 1. Стили руководства

Это основные, но далеко не все, теории стилей руководства.

2.1. Одномерные системы руководства

«Одномерные стили руководства» разрабатывались, с первой половины 20-ого века. Они получили название традиционных.

Их отличительная черта в том, что рассматривается какой-то один фактор, по которому производится классификация.

Основные стили:

— авторитарный;

— демократический;

— либерально-попустительский.

2.1.1. Теория Мак-Грегора

Дуглас Мак-Грегор американский социальный психолог, автор теории Х и теории Y.

Мак-Грегор считал, что подчиненные ведут себя так, как их вынуждают это делать руководители. Согласно его исследованиям, подчиненные любого уровня, стараются соответствовать требованиям руководства и выполнять свои обязанности. Движение к поставленной цели являются желанием руководителей. Если руководитель уверен в том, что его коллектив может достичь поставленные цели, то он подсознательно будет руководить так, что это позволит улучшить деятельность подчиненных. Если действия руководителя отличаются неуверенностью–это будет тормозить процесс достижения цели.

Мак-Грегор рекомендует руководителям избегать неуверенности и стремится к максимальному успеху.

Работу руководителя Мак-Грегор рассматривает с двух точек зрения, которые он называет Теория X и Теория Y. [3]

«Теория X» рассматривает тип руководителя, который полагает:

— сотрудники ленивы и стремятся избегать работы;

— они не честолюбивы и избегают ответственности, предпочитают, что бы ими руководили;

— сотрудники хотят защищенности;

— заставить их трудиться можно только методами принуждения и угрозой наказания.

Теория X сложилась к 60-е годам и соответствовала взглядам того периода:

— ограничение степени свободы сотрудников;

— недопущение автономии в организации;

-цель упрощается и разбивается на более мелкие подцели;

— каждый сотрудник получает отдельную небольшую задачу, что упрощает контроль за исполнением;

— сотрудники к руководству процессами не допускается;

— жесткая иерархия в организации;

— информация получается четко и оперативно;

— используется авторитарный стиль руководства. [3]

«Теория Y» -исходит из обратного положения, что в коллективе сложилась идеальная среда, партнерские взаимоотношения. Исходные соображения:

— труд – естественное состояние для человека;

— сотрудники стремятся брать ответственность на себя;

— если он осознает цель и воспринимает ее, то он будет стремиться делать все, для того, чтобы достичь ее, используя самоуправление и самоконтроль;

— вознаграждение будет соответствовать тому, как была выполнена задача;

— сотрудники способны к творческому решению задач, и обладают запасом интеллектуального потенциала. [3]

На теорию Y ориентируются руководители, проповедующие демократический стиль руководства, склонные к делегированию полномочий и ответственности.

Наиболее эффективная работа руководителя обычно находится на стыке этих двух теорий.

Концепция Y эффективна в творческих коллективах и коллективах с высокой квалификацией сотрудников. Применение концепции Y позволяет раскрыть творческий и интеллектуальный потенциал сотрудников.

Для коллективов с низкой квалификацией и требующих постоянного контроля и надзора более эффективна концепция X.

2.1.2. Модель К. Левина

Курт Цаден Левин – немецкий и американский социальный психолог. По его классификации стиль руководства является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным.

Данная типология остается популярной и в наши дни, благодаря ее простоте и наглядности. Эти стили различаются по многим параметрам: принятие решений, делегирование полномочий, контроль, но самое главное – предпочтение в методах управления, которые завися от типа личности руководителя. На основе данной классификации был выведен авторитарно-либеральный континуум. С помощью этой концепции более поздние исследователи пытались отразить разнообразие стилей управления имеющих место в реальной жизни. [2]

Авторитарное руководство характеризуется: единоличная власть руководителя, полномочия коллективу не делегируются.

Демократичное руководство характеризуется: разделением управления и участие коллектива в управлении, ответственность распределяется.

Либеральное руководство характеризуется: участие руководителя в управление минимально, коллектив свободен в выборе решений.

Это типовые «идеальные» стили руководства, в чистом виде они практически не встречаются. В реальной жизни это комбинация из множества стилей, но всегда с преобладанием какого-то одного конкретного стиля руководства. [2]

стили руководства

автократичный

либеральный

демократичный

Рис. 2. Авторитарно-либеральный континуум руководства

2.1.3. Модель Лайкерта

Ренсис Лайкерт американский социальный психолог исследователь проблем организационного поведения. Автор психометрической шкалы Лайкерта, которая широко применяется в опросниках и анкетах исследованиях. [3]

Руководитель сосредоточен:

работе

человека

Стили руководства

Рис. 3. Основное внимание руководителя

Таблица 1

Стили руководства по Лайкерту

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии
Автократия руководитель автократ.	Руководитель может поддерживать как автократичный стиль руководства, так и позволять частичное участие в принятии решений.	Значительное доверие к подчиненным. Важнейшие решения принимает руководитель, а промежуточные и некоторые конкретные решения подчиненные.	Групповое принятие решений. Полное доверие подчиненным.

2.2. Многомерные системы руководства

В успех часто зависит не только от отношений руководителя и подчиненных, но и от других факторов. Усложнение бизнес среды привело к формированию многомерных стилей руководства, которые представляют собой сложный комплекс взаимосвязанных и независимых друг от друга подходов.

2.2.1. Управленческая решетка Р. Блейка и М. Мутона

Большую популярность среди концепций поведенческих стилей получила Управленческая решетка Р. Блейка и М. Мутона [2]

Высокая степень	9	1.9. Социальное руководство		9.9. Командное руководство
8
7
Забота о людях	6		5.5. Производственно-командное Управление
5
4
Низкая степень	3	Примитивное руководство 1.1.		Авторитарное руководство 9.1.
2
1
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
	Низкая степень	Забота о процессе производства	Высокая степень

Рис. 4. Решетка управления Блейка-Мутона

Социальное руководство:

— внимание к нуждам сотрудников;

— атмосфера в коллективе;

— удобный темп и график работы.

Командное руководство:

— успех достигается совместной работой коллектива;

— развита система поощрений;

— высокая производительность.

Производственно-командное управление:

— баланс эффективность и морального настроя.

Примитивное руководство:

— минимум заботы о людях;

— минимум заботы об эффективности работы.

Авторитарное руководство:

— эффективность управления достигается за счет жесткого управления.

Данный подход один из наиболее простых представлений «двумерного стиля управления». Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, образующих 81 поле. На данной таблице отображают величину экспертных оценок подходов, которых придерживается руководитель. Занимаемое поле характеризует применяемый на практике стиль управления.

• 1. Примитивное руководство (страх перед бедностью).

Это позиция характеризует такого руководителя, который холодно относится и к процессу производства и к сотрудникам. Такой способ руководства способствует избеганию конфликтов, создает благоприятные условия для руководителя. Как правило, такой руководитель не является лидером, он просто заинтересован в сохранении своего места, такое положение не может сохраняться долго, и возникнет необходимость сменить либо стиль руководства, либо самого руководителя.

1.9. Социальное руководство.

Такой руководитель сосредоточен на создании хорошей атмосферы в коллективе, но мало заинтересован в эффективности производства. Такие руководители считают наиболее важным создание и поддержание атмосферы взаимопонимания и доверия. Подчиненные любят такого руководителя и готовы поддержать его. В таком коллективе низкая текучесть кадров, низкое количество прогулов и нарушения дисциплины, очень высокий уровень удовлетворения трудом. Часто это ведет к принятию не до конца продуманных решений, от чего страдает производство. Некоторые сотрудники злоупотребляют доверием руководителя.

9.1. Авторитарное управление.

Такой руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, но не обращает внимания на моральное состояние подчиненных. Не осуществляет никакой социальной деятельности. Они считают, что социальная деятельность ведет к снижению результатов, а качество управления не зависит от степени участия подчиненных в принятии решений. Положительные качества таких руководителей:

— высокий уровень ответственности;

— трудоспособность;

-организаторский талант;

— интеллект.

Но дистанция между таким руководителем и подчиненными не позволяет поддержанию связей и взаимопонимания, сохраняется лишь определенный уровень групповой дисциплины.

5.5. Производственно-социальное управление.

Качество выполняемых работ руководитель достигает, находя баланс эффективности и морального состояния коллектива. Такой руководитель умело сочетает заботу о коллективе и заботу, об эффективности производства. Такой руководитель считает компромисс лучшим решением, решения, принимаемые руководителем, обсуждаются в коллективе.

Положительные черты руководителя:

— постоянство;

— заинтересованность в успехе;

— нестандартность мышления;

— прогрессивность.

Часто прогрессивность взглядов не направлена на стиль руководства и не способствует развитию всего производства.

9.9. Командное руководство.

Уделяя высокое внимание как к подчиненным таки и к эффективности, такой руководитель добивается того, что сотрудники осознанно поддерживают цели организации, что ведет к высокой моральной обстановке в коллективе и высокой производительности. Такой тип руководителя бережно относится как к персоналу, так и к вверенному ему производству. Он не останавливается на половине пути, а стремится приложить максимум усилий и достичь высоких результатов, как в социальной, так и в производственной сфере. Привлекая подчиненных в процесс принятия решений, такой руководитель достигает высоких производственных результатов. Сотрудники, работающие под руководством такого менеджера, максимально удовлетворены своим трудом, что влияет на эффективность процесса производства.

При помощи «управленческой решетки» можно заранее определить оценки, которые будут соответствовать той или иной должности в организации и оценив с ее помощью претендентов можно определить их пригодность к замещению вакантной должности. Данная матрица является одним из наиболее популярных подходов изучения стилей руководства. Она позволяет руководителям оценить себя и скорректировать свой стиль руководств. Блейк и Мутон пришли к следующим выводам, что в различных условиях каждый из стилей может оказаться эффективным, но в стандартной ситуации наиболее эффективным является стиль управления 9.9 «командное управление». [4]

Модели, которые будут рассматриваться далее, будут относиться к ситуационному подходу, и будут рассматривать влияние ряда других факторов на эффективность руководства. Современные теории руководства пытается учесть различные факторы в совокупности и оценить их влияние на эффективность руководства.

2.2.2. Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фред Эдвард Фидлер американский психолог.

Высокая	Мотивированные человеческими отношениями руководителя работают эффективно
	Наименее предпочитаемый коллега	Мотивированные задачей руководителя работают эффективно
Низкая
	1	2	3	4	5	6	7	8
Взаимоотношения между руководителем и подчиненным	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Плохие	Плохие	Плохие	Плохие
Структура задачи	Структурирована	Не структурирована	Структурирована	Не структурирована
Должностные полномочия руководителя	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые

Рис. 5. Зависимость руководства от ситуации. Модель Ф. Фидлера

Фидлер один из первых среди специалистов по управлению который считал, что эффективность управления можно оценить. Эффективность стиля управления, по мнению Фидлера, зависит от:

1. Отношения руководителя и подчиненных.
2. Структуры производственных заданий.
3. Уровня власти руководителя.

Три эти фактора дают образ идеального руководителя. [3] Фидлер выделяет 8 различных ситуаций. Из 8 возможных ситуаций наиболее благоприятной является 1: задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, отношения руководителя, подчиненного хорошие противоположностью ей, является ситуация 8: задача плохо структурирована и не определена, отношение руководителя и подчиненных плохие, должностные полномочия маленькие. Выводы Фидлера таковы что в данных ситуациях как в 1 так и в 8 наиболее эффективным стилем руководства будет ориентация на задачу. В первом случае задачи сформулированы, должностные полномочия большие, отношения с подчиненными хорошие, на подчиненных легко воздействовать. В противоположенной ситуации руководителю необходимо сконцентрироваться на решении организационно технических проблем, что обеспечит единство целей, оперативность принятия и исполнения решения надежность контроля, не надо тратить время на налаживание отношений, а сотрудники будут действовать в условии простых и четко сформулированных задач. Здесь возможно придерживаться авторитарного стиля. Стиль, ориентированный на поддержание человеческих отношений больше подходит в условиях благоприятных руководителю, но, когда у него достаточно власти. Но если взаимоотношения хорошие люди будут делать, то что от них требуется. Ориентация на организационную форму может привести к конфликту и как следствие влияния руководителя на коллектив еще снизится, а ориентация на человеческие отношения повысить его влияние и улучшить отношения. [4]

Подход Фидлера показал, что не существует одного оптимального стиля руководства, который не будет зависеть от обстоятельств.

2.2.3. Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уорен Шмидт пришли к выводу, что прежде чем сделать выбор между различными стилями руководства руководителю необходимо ответить на ряд вопросов:

— Вопросы личного характера: он должен оценить себя, свои взгляды, способности, степень решительности, отношение и доверия к нему со стороны подчиненных;

— Вопросы, касающиеся подчиненных: он должен оценить склонность и способность членов своего коллектива способность к самостоятельной деятельности, ответственности, уровень знаний и компетенции, стремление включится в процесс принятия решений;

— Вопросы, касающиеся конкретной ситуации: при выборе стиля руководства необходимо учитывать причину возникновения, проблемы, время которое есть на решение данной проблемы, компетенцию коллектива в данном вопросе. Танненбаум и Шмидт создали континуум стилей руководства, который помогает руководителю сделать выбор стиля руководства из всех возможных вариантов. Крайними точками данного континуума являются авторитарный режим и режим слабого руководства. Промежуточными между ними является – демократический режим.

Авторитарный режим.

Руководитель:

— имеет полную власть и свободен в ее использовании, имеет право на чрезвычайные полномочия;

— имеет набор знаний и навыков;

— руководит формально;

— не имеет поддержки со стороны сотрудников;

— не является лидером.

Сотрудники:

— полностью зависят от своего руководителя;

— не имеют возможности выразить свое мнение;

— имеют низкую квалификацию;

— не имеют независимости.

Ситуация в коллективе:

— строгая дисциплина и строгий контроль.

На предприятии:

— прибыль не высока;

— жесткий контроль затрат;

-не требуются высоких профессиональных навыков;

— часто изменяется производственный процесс.

Использование данного стиля производства исключает творческую работу, работа носит рутинных характер, снижается адаптация рабочих к изменениям.

Демократический режим.

Руководитель:

— власть его ограничена;

— коллектив может снять его с должности или заменить;

— ограничен во временных рамках своей деятельности;

— ограничено количество и качество инструментов воздействия на коллектив.

Сотрудники:

— контролируют способы управления;

— имеют высокую квалификацию и профессиональные навыки;

— имеют высокие социальные потребности;

— привержены строгому порядку, но не склонны к авторитарному порядку.

Ситуация в коллективе:

— все знают и понимают цели;

— между руководителями существует разделение контроля;

— установлены временные границы для выполнения задания;

— все изменения носят прогрессивный характер;

— применяется коллективный труд.

Возможные последствия данного стиля руководства: сотрудники приспосабливаются к данной ситуации и становятся не самостоятельными, в экстремальных ситуациях возникают проблемы при принятии решения.

Режим слабого баз инициативного руководства.

Руководитель:

-не обладает реальной властью;

— не ограничен во времени;

— не сменяем;

— не имеет возможности применить санкции;

— не компетентен.

Сотрудники:

— имеют больше власти, чем менеджер;

— не приемлют порядок;

— слабо организованны;

— обычно имеют редкие компетенции;

-осознают свою незаменимость.

В организации:

-не имеют четкой цели;

— нет структуры;

-время на задание не ограниченно;

— атмосфера на рабочих местах благоприятная расслабленная;

— для выполнения должностных обязанностей необходимы высокие знания и квалификации.

Возможные последствия применения данного стиля руководства: дробление коллектива, хаос и изоляция, нет взаимопонимания и поддержки, отсутствие единого руководства, профессиональная деятельность может быть направлена на борьбу и отстаивание своих интересов.

2.2.4. Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

П. Херси и К. Бланшар авторы ситуационной теории лидерства, названной «теорией жизненного цикла». На основании Теории Херси-Бланшара стиль лидерства зависит от готовности и способности сотрудника выполнить задачу. [4] Он должен:

1. Быть способен ее выполнить.
2. Хотеть ее выполнить.
3. Быть уверенным в своих силах.

Согласно модели, есть:

4 стиля руководства;

4 степени развития сотрудника.

Основные критерии для отнесения сотрудника к тому или иному уровню развития относительно задачи:

— профессионализм;

— мотивация.

Уровень сотрудников.

— Р 1 – «Не способен, но настроен». Имеет только базовые знания и мотивацию (новичок-энтузиаст, выпускник ВУЗа)

— Р 2 – «Не способен и не настроен». Есть знания и навыки, но низко мотивирован (не оправдались ожидания, перестал верить в компанию).

— Р 3 – «Способен, но не настроен». Есть знания и хорошие навыки, но не хватает уверенности в себе.

— Р 4 – «Способен и настроен». Мастерски владеет навыками, мотивирован, и уверен в себе.

Примечание: характеристики — относительно предлагаемой задачи. Относительно разных задач могут быть различные характеристики. И стиль руководства будет соответствовать ситуации.

Стили лидерства.

• S 1 – Директивный (приказной). Руководитель дает конкретные указания, жестко ставит цели и отдает приказы (говорить, указывать, направлять).
• S 2 – Наставнический стиль. Лидер дает указания, следит за исполнением, но разъясняет задачи и ждет идей и предложений от сотрудника (объяснять, убеждать).
• S 3 – Поддерживающий стиль. Руководитель поддерживает и помогает подчиненным. Принимает участие в выработке решений, но доверяет принятие решений подчиненным (поощрять, учувствовать, сотрудничать).

— S 4 – Делегирующий стиль. Делегируются полномочия другим сотрудникам (делегировать, наблюдать, отслеживать, завершать).

Выбор стиля руководства.

Каждому уровню развития сотрудника соответствует один стиль управления.

Р 1 — S 1 – Сотрудник не способен, но настроен, руководитель четко ставит задачу, дает инструкции, контролирует исполнение.

Р 2 — S 2 – Сотрудник «не способен и не настроен». Руководитель дает сотруднику директивы и поддержку. Натаскивает сотрудника, повышая его профессионализм.

Р 3 — S 3 – Сотрудник профессионален, но не мотивирован. Руководитель использует поддерживающий стиль, дает возможность самостоятельной работы.

Р 4 — S 4 – Сотрудник мотивирован и профессионален, можно доверить ему самому развивать менее опытных сотрудников.

Развитие сотрудника.

1. Мотивированному, но не опытному новичку даются инструкции и руководство.
2. Сотрудник осваивается, но теряет энтузиазм. Его необходимо стимулировать к самостоятельной работе.
3. Профессионализм сотрудника растет, мотивация может снизиться. Нужно развить сотрудника, дать ему поддержку. Если он почувствует свою значимость, то он будет развиваться дальше. Но если этого не происходит, то сотрудники, на этом этапе, часто уходят.
4. Сотрудник стал профессионалом. Ему можно доверить свои проекты или свою команду.

		Стиль руководителя
(Высокая)	Высокая степень ориентированности на человеческие отношения и малая на задачу			Высокая степень ориентированности на задачу и высокая на человеческие отношения
Поведение, ориентированное на человеческие отношения	Стиль руководителя, ориентированный на участие в принятии решений				Продажа
		S3	S2
S4 Делегирование				Указания	S1
(Низкая)	Низкая степень ориентированности на отношения и высокая на задачу		Высокая степень ориентированности на задачу и низкая на отношения
	Низкая		Поведение, ориентированное на задачу		Высокая
Высокая		Умеренная		Низкая
М4	М3	М2	М1
Зрелый		Незрелый
	Зрелость исполнителя(ей)

Рис. 6. Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара

2.2.5. Модель «Путь-Цель» Т. Митчелла и Р. Хауса

Тернс Митчелл и Роберт Хаус. Суть модели заключается в том, что удовлетворенность и эффективность сотрудников возможна только если есть связь между усилиями и результатом, результатом и вознаграждением. Вознаграждение должно соответствовать результатам.

Модель Митчелла-Хауса близка к модели Ф. Фидлера. Эта модель говорит о том, что руководитель имеет возможность побуждать сотрудников к достижению цели, воздействия на сотрудников по пути к цели.

Р. Хаус говорил: «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он (руководитель) может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной уверенности на пути к выгоде». Инструменты, которыми руководитель может влиять на подчиненного:

— разъяснение того, что ожидается от сотрудника;

— поддержка, наставничество и устранение помех;

— направление усилий сотрудников на пути к цели;

— вызвать у сотрудников такие потребности, которые находятся в компетенции руководителя;

— удовлетворение потребностей сотрудников, после достижения цели.

Первоначально выделялись два стиля:

— стиль поддержки, который аналогичен стилю, ориентированному на человеческие отношения;

— инструментальный (директивный) стиль поддерживающий – аналогичен стилю, ориентированному на задачу. Что нам делать, что и когда должно быть сделано.

Впоследствии, были добавлены еще два стиля:

— поощрение сотрудников на участие в принятии решений — партисипативный стиль;

— стиль, ориентированный на достижение цели.

Исследования показали, что все эти стили могут претворяться в жизнь одним руководителем в разных ситуациях.

В модели Митчелл-Хаус учитывают две группы факторов, которые влияют на эффективность стилей руководства:

личностные характеристики подчиненных:

— их оценка своих способностей;

— наличие/отсутствие опыта;

— локтус контроля;

внешние организационные условия:

— содержание и структура работы;

— формальная система полномочий и характеристик рабочей группы.

2.2.6. Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттона

В. Врум и Ф. Йеттон предложили ситуационную модель выбора стиля руководства. Руководитель оценивает параметры ситуации по следующим параметрам:

— наличие/отсутствие предпочтительного решения;

— наличие/отсутствие опыта решения подобных задач и необходимой информации;

— степень структурирования проблемы;

— отношение подчиненных к внедрению решения;

— прогнозы поведения подчиненных в случае единоличного принятия решения руководителем;

— степень разделения подчиненными целей организации;

— возможность развития конфликтной ситуации в связи с обсуждением и принятием варианта решения;

На основе оценки данных параметров, руководитель выбирает один из пяти стилей руководства:

1. Самостоятельно принимать решения на основе информации.
2. Излагает суть проблемы подчиненным и учитывает их мнение, сам принимает решения.
3. Излагает проблему подчиненным, обобщает их мнения и на этой основе принимает решение.
4. Совместно с подчиненными обсуждается проблема и вырабатывается коллективное решение.
5. Руководитель работает в группе, вырабатывается коллективное решение и принимается лучшее на взгляд коллектива.

Наличие критериев наиболее предпочтительного решения	Наличие достоверной информации для принятия решений	Структурированность решений	Влияние согласия подчиненных на эффективность выполнения решения	наличие уверенности в поддержке решения подчиненными	согласие подчиненных с целями фирмы, достижению которых они способствуют	возможность возникновения конфликта среди подчиненных в результате принятия решения
1	2	3	4	5	6	7

Нет «А»

Да «А»

Нет «Д»

Нет

Нет

Да

Да

Да

Да

Да

Нет «А»

Да «А»

Нет

Нет

Да «Д»

Да «Г»

Да

Нет «Б»

Нет «В»

Да «Б»

Да

Нет

Да «Г»

Нет

Нет «Г»

Нет

Да «Д»

Нет «Г»

Рис. 7. Модель стилей руководства Врума-Йеттона

Классификация «Больных» предприятий М. Кетси Де Фриса и Д. Миллера

На основе своих исследований Де Фрис и Миллер установили, что существует прямая связь между поведением руководителя и особенностями деятельности компаний. Они установили, что в «больных» организациях существует тенденция, что один-два высших руководителя задают тон на предприятии, создают стратегию и формируют климат.

Автор выделил следующие типы: «рисковые», «параноидальные», «пассивные», «шизоидные», «принуждающие», «подозрительные», «драматические», «педантичные», «депрессивные», «замкнутые».

Это относится как к руководителям, так и организациям.

«Рисковые».

Направление деятельности часто меняется, склонно к риску и авантюризму. Руководитель игнорирует реальность, полагаясь на свои силы, единолично владеет информацией, полагается на интуицию. Возможно вложение средств, в рискованную сделку.

Цель организации – неограниченный рост. Структуры организации примитивна. У руководителя чересчур много власти, лишает подчиненных возможности выразить свое мнение.

«Параноидальные».

Недоверчивость и страх преследования. Чрезмерный контроль и наблюдение. Информационные системы заточены под выявление и подготовку к опасностям. Власть сконцентрирована у «верхнего» начальства. Климат на предприятии холодный и рациональный. Спонтанная деятельность не допускается.

«Пассивный».

Пассивность, недостаток доверия, консервативность, закрытость — основные характеристики. Хорошо работает на стабильных рынках. Работа идет по разработанным планам. Нет спонтанности и изменениям. Власть централизована. Нет нацеленности на поиск новых возможностей.

«Шизоидные».

Руководитель компаний – отрешенный и замкнутый. Почти лишен контактов. Высока активность менеджмента среднего звена. Преследуются, в первую очередь, личные цели, а не процветание компании. Рай для карьеристов. Предприятие стоит на месте. Логика такого руководителя – сохранять дистанцию и переложить ответственность на нижестоящих руководителей.

«Принуждение».

Характерно стремление к совершенству. Все систематизировано и регламентировано. Решающая роль – положение в иерархии. Характерна четкая направленность на рынки. Часто лидеры на рынке. Решения принимаются после прохождения многих инстанций. Стремления не зависят от обстоятельств. Это предприятия неповоротливые монстры, высока инертность в деятельности.

«Подозрительные».

Руководитель подозрителен и недоверчив. На предприятии сложная система контроля. Практикуется обмен информацией и совместное принятие решений руководителем. Стиль деятельности такой компании повторяет ход конкурентов. Что мешает созданию и следованию своей стратегии. Содержание систем контроля и постоянное следование стратегии конкурентов веет к существенным затратам.

«Драматические».

Руководитель и сотрудники генеративны, предприимчивы. Риск и самостоятельность приветствуются. Не хватает времени для нормального управления. Фирма развивается скачкообразно. Стратегия подменяется внезапными идеями руководителя. Рабочий процесс – непредсказуем. Отношения в коллективе – не стабильны.

«Педантичные».

Все строго запланировано. Соблюдаются традиции. Развиты системы формального контроля и информации. Соблюдается строгая иерархия. Каждый знает свое место. Руководитель старается все предусмотреть. Ориентирован на анализ собственных ресурсов и способностей, но недооцениваются требования внешнего мира.

«Депрессивные».

Нет реального руководителя. Характерна пассивность, неуверенность в будущем. Сформирована мощная бюрократическая система. Инициатива не приветствуется. Высшее руководство – пассивные функционеры, крайне неэффективны и нацелены на поддержание сложившегося статуса. Часто отсутствует стратегия, а вместо проведения изменений совершенствуются детали.

«Замкнутые».

Нет реального руководителя, он отстранен от коллектива. Часто влиятельны руководители более низкого звена, но часто они в конфронтации друг к другу. Слабое управление приводит к отсутствию стратегии. Компания следует по течению, перемены не доводятся до завершения.

Стили лидерства И. Ниномийя

Это один из современных подходов, который увидел свет в 1988 году. Автор выделил следующие модели поведения:

1. Патриарх. Все полностью контролирует сам. От подчиненных требует безоговорочную исполнительности.
2. Птица страус. Ориентируется на свой статус, старается избежать конфликтов и различай во мнение. Для руководителя – высокий уровень компетенции, но не хватает инициативы и гибкости.
3. Индивидуалист. Стремится все делать сам, подчиненные лишены всякой инициативы и теряют интерес к делу.
4. Педант. Никому не доверяет, все желает знать в деталях.
5. Политик. Не обозначает собственное мнение, хорошо чувствует атмосферу в коллективе.
6. Посредник. Коммуникабелен, разбирается в людях, сторонник групповой работы. Склонен к компромиссам не способен проявить волю.
7. Прилежный бобер. Сам готовит материал для себя и для других, успех деятельности оценивает по формальным признакам, для него важен процесс, не настроен на высокий результат. [5]

М. Джеймс классификация отрицательных типов лидеров

Классификация отрицательных типов лидеров:

1. Излишне критически настроенный руководитель. Он считает, что результатов можно добиться, постоянно выказывая недовольство. Этим он подрывает веру людей в себя, разрушает взаимоотношения в коллективе и приводит к росту недовольства.
2. Излишне «патерналистски» настроенный руководитель. Оберегает сотрудников от проблем, снимая с них ответственность, подавляет развитие их деловых качеств.
3. Непоследовательный руководитель. Часто меняет свои решения, требует от сотрудников отвечать за результаты, которые не были предусмотрены заранее.
4. Уклоняющийся от непосредственного руководства. Стремиться переложить на подчиненных ответственность и полномочия.
5. «Cверхорганизованный» он считает, что все должно быть регламентировано и соответствовать установленным стандартам, не оставляя времени на реализацию самой работы, это формирует безразличие к работе у сотрудников.
6. Руководитель стремящийся охватить все вопросы, что создает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности из-за ожидания появления новых требований. [5]

Вывод

Научные исследования стилей руководства получили свое развитие в начале 20-ого века и были обусловлены и непосредственно связаны с развитием экономики и производства, постепенно усложняясь.

3. Выбор оптимального стиля руководства

В настоящее время сфера управления персоналом пополняется новыми теориями и практиками, активно развирается. Данной деятельностью занимаются кадровые службы, руководители и консалтинговые организации. Но главную роль играют руководители, которые осуществляют ежедневное управление организацией. Достижение коллектива напрямую зависит от стиля управления которого придерживается руководитель. Правильно выбранный и примененный стиль управления позволяет успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятий. [7]

Оптимальный стиль руководства зависит от совокупности множества факторов.

Наиболее подходящим будет считаться тот стиль, который приводит к максимальному результату с минимальным риском и минимальными издержками.

В частности, это: стадия развития предприятия, его специфика, иерархия уровня на котором осуществляется управление. На разных уровнях иерархии управления могут применяться различные методы управления.

Стиль управления – это устойчивая совокупность личностных и социально-психологических характеристик руководителя, по средствам которых реализуются те или иные методы воздействия на группу.

3.1. Стадия развития компании

Первой стадией развития организации является – формирование. На этой стадии принимаются действия с высокой степенью риска. Ресурсов, как правило, не достаточно для удовлетворения всех требований. К руководству и персоналу предъявляются требования быть новаторами, инициативными и контактными. Должны иметь долгосрочную ориентацию, быть готовыми пойти на риск и не бояться брать на себя ответственность.

Вторая стадия – интенсивный рост. Если предприятию удалось выжить и закрепиться на рынке – то оно вступает в стадию интенсивного роста. Степень риска снижается. Возникает потребность зафиксировать основные бизнес-процессы и процедуры. Организационно закрепляются должностные обязанности. Возникает потребность в тесном взаимодействии и гибком приспособлении к изменяющимся условиям.

После стадии интенсивного роста наступает стадия стабилизации. Предприятие закрепляется на рынке, достигает высокого уровня рентабельности. Необходимо сохранение высокого уровня прибыльности, снижения затрат и издержек. У предприятия сформирована система управления, созданы и функционируют, различного рода процедуры и правила. К персоналу и руководству предъявляется требование максимизации результатов, как в количественном, так и в качественном плане.

После стадии стабилизации наступает стадия спада. Предприятие постепенно прекращает нерентабельные производства. Часть из них ликвидируются. Какие-то — по возможности возрождаются. Предприятие готово к сокращению работников. Продаже своих активов. Итогом становится либо возрождение предприятия, либо его ликвидация.

На каждой из этих стадий руководитель должен добиться различных результатов и делает он это применяя различные стили руководства.

Любой из стилей управления будет предъявлять специфические требования к руководителю.

3.2. Влияние личности руководителя

На выбор стиля руководства большое влияние оказывает личность самого руководителя, его опыт, личные качества.

Руководитель всегда встает у руля организации в результате формальных действий –делегирования ему полномочий. С другой стороны, лидерами становятся не по воле организации. Очень часто руководитель является лидером без формальной привязки. Можно сказать, что руководитель, который является лидером – эффективно выполняет свою функцию.

Личность руководителя можно рассматривать по трем группам характеристик:

— его биографические характеристики;

— его способности;

— черты его личности.

Биографические характеристики включают в себя:

— Возраст. Возраст руководителя — это его опыт, природная и социальная характеристика. По статистике средний возраст руководителей крупных корпораций США – 59 лет. В Японии их средний возраст составляет 63,5 года. Но не стоит думать, что только зрелый возраст и многолетний опыт дает возможность рассчитывать на столь высокий пост. История предпринимательства показывает нам, что часто у истоков крупного бизнеса стоят совсем еще молодые люди. А. Морито на момент основания «Сони корпорэйшн» было 25 лет, А. Хаммер возглавил свою первую небольшую фармкомпанию в 21 год. А в сфере информационных технологий особенно много таких примеров (С. Джобс, б. Гейтс, М. Цукерберг и др.)

Таким образом, не выявлено прямой зависимости между возрастом и эффективностью руководителя.

— Пол. Сегодня женщины занимают посты, президентов государств, министров, руководителей политических партий, дипломатов. Являются предпринимателями и возглавляют крупные фирмы.

В свете этого, половая характеристика в большой степени привлекает интерес современных исследователей. Они пытаются рассматривать различия в поведении мужчин и женщин в роли руководителя. Исследователи отмечают ряд различий в поведении мужчин и женщин в роли руководителя:

— В тех видах деятельности, которые требуют значительной речевой активности, в присутствии мужчин, женщины ведут себя более скованно и поэтому проявляют меньшую склонность к стремлению к лидерству. Специалисты объясняют это тем, что мужчины более стремятся обладать преимуществом в группе и, как следствие, более компетентны в решении групповых задач.

— Большое различие между руководителями-мужчинами и руководителями-женщинами заключается в том, что руководители-женщины проявляют больший интерес к выстраиванию отношений между сотрудниками, превосходят мужчин в демократичности и ориентации на межличностные отношения.

— Большое влияние на поведение руководителей-мужчин и руководителей-женщин накладывают гендерные стандарты поведения, принятые в обществе. И как следствие ожидания такового поведения. Женщинам приходится доказывать свои способности и деловые качества.

Но, на данный момент, нельзя однозначно утверждать кто более эффективен в роли руководителя мужчина или женщина.

— Образование и социальный статус. Эффективный руководитель должен располагать широким спектром знаний в различных областях:

Бизнесе и менеджменте,

Области специфических знаний, связанных со сферой деятельности предприятия

Разбираться в области психологии

Знать иностранные языки

Иметь представление о юриспруденции и праве.

Никто не отменял социально-экономический статус. Этот аспект может оказать серьезное влияние на карьеру менеджера. Это как в старом, добром, анекдоте- а у маршала есть свой сын. Но, в то же время, многие руководители начинали с нуля и достигли высот в карьере. Таким образом, путь в руководители высокого ранга не закрыт никому.

Способности.

Они подразделяются на общие (к ним относится и интеллект) и на специфические (знания и умения).

Исследования показали, что прямой зависимости между интеллектом и успешностью менеджера не существует. Другие исследования показали, что на взаимосвязь интеллекта и эффективностью менеджера влияют и другие факторы, такие как опыт руководителя, его мотивация, отношения с коллективом и вышестоящим руководством.

К специфическим способностям следует относить компетентность, информированность, наличие специальных знаний и умений.

— Черты личности руководителя

— Доминантность, влияние на людей. Трудно представить себе, как можно управлять людьми, не оказывая на них влияния. Это влияние должно быть основано не только на должностных полномочиях.

— Уверенность в себе. Неуверенный в себе руководитель не вызывает доверия и уважения у подчиненных и руководителей более высокого ранга. Подчиненные, которые чувствуют, что руководитель уверен в себе, более спокойны, уверенны в завтрашнем дне, более мотивированы на достижение целей.

— Стрессоустойчивость и уравновешенность. Руководитель должен контролировать свои эмоции. Отношения в коллективе должны быть ровными и деловыми и не зависеть от личных симпатий и антипатий. Выход негативных эмоций со стороны руководителя может понизить у подчиненных чувство уверенности и негативно повлиять на деловую обстановку в коллективе. Эмоциональная неуравновешенность подрывает имидж руководителя.

— Креативность и творческие способности. Эффективное руководство проявляется в том, готов ли руководитель на новые, неординарные шаги, может ли поддержать инициативы сотрудников.

— Целеустремленность и предприимчивость. Тесно связано с этими качествами и способность руководителя к риску. Хороший руководитель не останавливается на полпути к цели. И готов идти на риск, но риск тщательно взвешенный и продуманный.

— Ответственность и надежность. Эффективный руководитель готов брать на себя ответственность и быть надежным человеком. Подавать пример своим подчиненным.

— Независимость. Руководитель, несомненно, должен прислушиваться и принимать к сведенью мнение коллег и подчиненных, но у него должно быть свое мнение по всем вопросам. Но независимость не должна перерастать в самодурство и волюнтаризм. Это негативно сказывается на эффективности руководства.

— Общительность. 75% рабочего времени менеджера составляет общение и коммуникативные навыки являются залогом эффективности руководителя.

В реальности менеджеры, которые исповедуют в процессе взаимодействия с сотрудниками какой-то один стиль руководства в «чистом» виде встречаются не часто. В современных условиях в качестве руководителей компаний необходимо эффективное, умеющее быстро реагировать на изменения руководители. Таким образом, одно из главных качеств современного управленца – гибкость. Которая, позволяет применять адаптивный «собирательный» стиль управления. [9] Это позволит ему ориентироваться в процессах, которые происходят в коллективе и вокруг него. Развивая такой стиль управления, руководитель сможет:

— привлекать подчиненных к разработке и принятию важных решений;

— гибко использовать различные инструменты мотивации сотрудников;

— в различных ситуациях либо делегировать полномочия, либо брать ответственность на себя.

При выборе оптимального стиля руководства руководитель должен адекватно оценивать себя и своих подчиненных, учитывать потребности и ожидания коллектива, анализировать экономическую ситуацию.

При подборе высших руководителей необходимо обратить особое внимание на те методы, которые он одобряет и применяет на практике.

Сегодня наиболее распространена методика, которая предполагает разделение присущих лидеру качеств по двум параметрам «производство» и «сотрудники». Для оценки данных качеств применяется экспертный метод. Для оценки «производственных» качеств подбирают экспертов из числа вышестоящего руководства, для оценки способов управления коллективом привлекаются эксперты из числа подчиненных. [9]

3.3. Особенности российского стиля управления

Современный российский менеджмент формировался за короткое время, не имея опыта и навыков. Предпринимателям пришлось за короткий срок формировать себя, управленческую и корпоративную культуру и это наложило свой отпечаток на стили управления, которые применяются в настоящее время в Российской Федерации.

Появилась новая тенденция в росте роли личности, развитие индивидуализма, учета индивидуальных вложений в общее дело.

Российские предприниматели становятся более стабильными и надежными партнерами, многие из них обладают знаниями ведения бизнеса, но отсутствует гибкость на высших уровнях управления, часто менеджеры не могут адекватно отвечать на вызовы внешних факторов путем изменения стратегии компании.

Наиболее характерными чертами большинства представителей российского менеджмента (особенно старшего поколения) является жесткий авторитаризм, единоличное принятие решений, преобладание административных методов управления, строгой иерархии, в санкциях и в взысканиях.

Молодое поколение предпринимателей достаточно образованно и более ориентированно на западные принципы ведения бизнеса. Но несмотря на это новое поколение бизнесменов сохраняет свою ментальность, свойственную предыдущим поколениям. [6]

Россияне придерживаются строгой иерархии в управлении и предпочитают работать в команде. Руководители предпочитают общаться с людьми своего ранга и положения. Хорошее отношение и личные пристрастия важны для успешного бизнеса в России. Это позволяет привлекать дополнительные ресурсы. Роль руководителя компании – важная роль в управление. российский руководитель дает четкие и детальные инструкции персоналу, люди верят в то что они слышат от кого-то или имеют доверительные отношения. Официальные встречи направлены на исполнение решений, которые были приняты заранее и для предоставления инструкции по выполнению задач. Менее формальные встречи проводятся за закрытыми дверями где высшее руководство обменивается мнениями. Для принятия решения принято сразу, если есть возможность, обращаться к топ-менеджменту, минуя управленцев среднего и младшего звена. Процесс переговоров рассматривается как процесс «выиграл-проиграл», а не «выиграл-выиграл». Компромисс рассматриваются как слабость. Во время заключения сделки российские управленцы стараются утвердить все намерения в письменной форме и настаивают на подписание документов. Встреча с участием российского менеджмента предполагает, что представлен соответствующий уровень руководства, графики и встречи являются гибкими и планируются по ситуации. В менталитете по-прежнему существует понятие «результат оправдывает средство». В процессе ведения переговоров существует строгая иерархия говорит и принимает решение – только руководитель команды. Большинство контактов строится на межличностных отношениях, а их участники среднего звена стремятся получить часть его стоимости себе.

Таблица № 2

Характеристики стилей и управления в России, США и Японии

Объект сравнения	США	Япония	Россия
Характер решений	Индивидуальный	Коллективный	Индивидуальный
Преобладающие цели	Тактические	Стратегические	Тактические
Разграничение обязанностей и полномочий	Четкое	Расплывчатое	Четкое
Специализация работника	Узкая	Широкая	Узкая
Ответственность	Индивидуальная	Коллективная	Коллективная
Приверженность работника	К профессии	К фирме	К профессии
Оценка и карьерный рост	Быстрый	Медленный	Медленный
Разделяемые ценности	Индивидуальные	Коллективные	Коллективные
Направленность руководства	На человека	На коллектив	На коллектив
Идеал менеджера	Лидер — сильная личность	Координатор – мозговой центр	Лидер — сильная личность
Способ контроля	По индивидуальным показателям	По коллективным показателям	По коллективным показателям
Отношение к подчиненным	Формальные	Не формальные	Формальные
Обусловленность карьеры	Личные качества	Возраст, стаж, коллективные достижения	Возраст, стаж, коллективные достижения
Структура управления	Жесткая	Гибкая	Жесткая
Оплата труда	По индивидуальным результатам	По коллективным результатам, от возраста и стажа	По коллективным результатам
Расход на обучение персонала	Низкие	Высокие	Высокие
Найм на работу	Краткосрочный	Пожизненный	Краткосрочный

Российская культура управления характерна большой дистанцией власти и большим значением «коллективного менталитета» наиболее эффективным считается автократичный стиль. В отличие от американского, где небольшая дистанция власти и высокий уровень доверия руководителей. Кроме того, в отличие от стиля руководства принятого в США который, опирается на факты и быстрые решения, российский менеджмент часто интуитивен, использует большой объем информации, личных контактов, политического влияния. По итогам исследования KellyGlobalWorkforceIndex [8] составлен континуум лидерства, который отражает степень участия сотрудников в принятии решения.

Таблица 3

Континуум лидерства

США	Россия
— руководство, ориентированно на подчиненных; — менеджер формулирует идею и предлагает ее подчиненным на рассмотрение, обсуждение и выдвижение собственного мнения по поводу данной идеи (согласно условиям, в которых работники могут принимать решения самостоятельно); — руководители в большей мере демократичны.	— руководство, ориентированное на «босса»; — власть в основном находится в руках менеджера, он выдвигает идеи и принимает решения единолично или с незначительным участием работников компании; — руководители в большей мере автократичны.

Кадровая политика в организации разных стран отражает их культуру, коллективизм присущий Японии проявляется в общих столовых для руководителя и подчиненных, единого рабочего пространства и места совместного время препровождения. Культура США строго иерархична положение сотрудника определяет его место на автопарковке и в офисе. Для немецкого менеджмента характерна ориентация на стратегию строгая дисциплина длительный процесс внедрения новшеств. [6] Успех американского стиля управления определяется грамотным соотношением вниманием к сотрудникам их поощрение и стимулирование и внимание к строгому выполнению задач и достижению поставленных целей. В настоящее время в стиле управления российскими компаниями наблюдается смещение в этом же направлении.

Таким образом, не обходимо сказать, что успех развития Российских компаний будет зависеть от умения руководителей грамотно сочетать различные стили управления в том числе и демократические, что подразумевает участие сотрудников в управлении, делегирование полномочий и применения власти, основанной на поощрение и вознаграждении.

Вывод

Выбор оптимального стиля руководства зависит от сочетания множества факторов, таких как: состояние самой компании и личных качеств руководителя. Российский менеджмент формировался в короткие сроки и сейчас только нарабатывает свою специфику. Все больше приближаясь к общемировому опыту.

Заключение

Любая организация представляет собой уникальный комплекс, состоящий из персонала, с его навыками, способностями и компетенциями, производственного и технического оборудования, уникальной продукции, торговыми марками.

Перед компанией стоят уникальные цели и задачи. И правильное функционирование этого сложного механизма, во-многом, зависит от личности руководителя.

Каждый руководитель – представляет собой уникальную личность со своими, особенностями, склонностями, навыками, знаниями и способностями.

Руководитель, в зависимости от ситуации, должен использовать различные стили руководства, менять их исходя из складывающихся обстоятельств. Он должен не только реагировать на изменения во внешней среде компании, но и на процессы, происходящие внутри фирмы.

Должен считаться с сотрудниками, учитывать их интерес. От того, какой стиль руководства он выберет, зависит обстановка в коллективе, его успех и авторитет.

Если он готов учитывать все эти аспекты, то в команде будет расти производительность, сотрудники будут удовлетворены своей работой, в коллективе будет царить взаимопонимание и деловой климат.

Знание стилей руководства и умение применять их на практике позволит быть успешными, как самому руководителю, так и предприятию, которое он возглавляет.

Российский опыт управления стремительно развивается и постепенно приближается к мировому. В учете опыта руководителей предприятий других стран кроется путь к дальнейшему развитию и совершенствованию стилей руководства наших руководителей. Это будет помогать быть им эффективными и способствовать достижению высоких результатов организациями, которыми они руководят.

Библиография

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2016 – 320 с.
2. Дорофеева Л.И. Основы теории управления. – Саратов, 2015. – 433 с.
3. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях [Пер. с англ. Н.Г. Владимирова]. – М.: ООО «Вершина»,2004. – 352 с.
4. Шуванов В.И. Социальная психология управления / В.И. Шуванов – М.: ЮНИТИ-ДАНА ,2015 – 403 с.
5. Авдеев П.С. Обзор теорий в рамках поведенческого подхода к исследованиям лидерства. // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015 январь № 1 (40)
6. Алексеев А.С., Пантелеев С.С. Особенности современного российского стиля руководства // https://e-koncept.ru/2016/76446
7. Котлова А.С., Попова О.А. Применение различных стилей управления в работе с персоналом. 2015 ноябрь № 11 (50)
8. Филин С.А. Концепция новой инновационной управленческой культуры и глобальный менеджмент // «Инновации» №3 2006 с. 96-74
9. Характеристика стилей управления // «Директор по персоналу». 2016 март

Определяющая роль руководителя связана с наделением его властными полномочиями, через которые он воздействует на производственный коллектив, а через него на характер и результаты функционирования организации в целом. Профессиональный руководитель четко формулирует задачи, прогнозирует неудачи, находит решение в каждой конкретной ситуации, способен задействовать внутренние стимулы сотрудников к самостоятельным действиям. При этом, выполняя служебные обязанности, он имеет определенный стиль управленческой деятельности, характеризующийся субъективными и объективными составляющими. К объективным составляющим относятся, такие как: специфика сферы деятельности хозяйственной системы, закономерности процесса управления, социально-психологические особенности исполнителей, уровень иерархии управления и др.

Субъективный элемент стиля руководителя включает: уровень профессиональной подготовки руководителя, особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие аспекты. Эти характеристики позволяют сочетать в деятельности руководителя производственные функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе. При этом они оказывают влияние на степень удовлетворенности трудом, мотивацию подчиненных, характер отношений между ними.

Стиль управления менеджера – это не личное дело руководителя в связи с тем, что он сказывается на деятельности всей системы, так как является формой реализации экономических социально-психологических отношений в процессе руководства коллективом. Поэтому стиль руководителя характеризуется как социальное явление. Кроме того, стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными и формирует определенную систему отношений на всех уровнях иерархии.

Оценками эффективного руководства являются – эффективность работы коллектива (производительность, качество, прибыль, новаторство) и такие психологические показатели, как удовлетворенность членов организации, наличие мотивации работников, авторитет руководителя, общие цели в коллективе.

Имеются две широко применяющиеся системы классификации стилей руководства. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (одна крайность), демократическим и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Авторитарное руководство характеризуется использованием в качестве средств воздействия потребностей и интересов низкого уровня, высокой концентрации власти в руках менеджера, формальным отношением к человеку, повышенным контролем деятельности.

Для этого стиля руководства характерна централизация власти в руках одного руководителя, ставка на администрирование и ограничение контактов с подчиненными. Такой менеджер принимает решения единолично, не давая проявить инициативу подчиненным, он категоричен и основным содержанием его деятельности становятся приказы и команды.

Демократичное руководство определяется пониманием того, что если человек знает, во имя чего он трудится, участвует в формировании и реализации целей, имеет возможность проявлять инициативу, пользуется доверием менеджера и свободен от мелочного контроля, то труд его будет много производительней. Ответственность не концентрируется, а распределяется.

Менеджер, использующий демократический стиль, стремиться как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагировать на критику. В подготовке управленческих решений участвует весь коллектив.

Либеральное руководство характеризуется минимальным участием менеджера в принятии управленческих решений. В этом случае решения приниматься группой самостоятельно.

Такой руководитель практически не вмешивается в работу коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность. Он готов отменить ранее принятое им решение, если подчиненные приняли его негативно. Либералов отличает безынициативность, он пассивен при принятии управленческих решений.

Классификация стилей руководства приведена в табл. 11.5.1

Таблица 11.5.1 Классификация стилей руководства

Критерий сравнения	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
1. Способ принятия решений	Единоначалие	Совместно с подчинённым	Подчиненными на основе указаний руководителя
2. Способ доведения задач до исполнителя	Приказ	Предложение	Просьба, уговоры
3. Ответственность	Полностью у руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках подчинённых
4. Принцип подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых людей, помощь в карьере	Нет чёткой ориентации
5. Инициатива	Допускается	Поощряется и используется	Полностью в руках исполнителей
Критерий сравнения	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
6. Отношения руководителя к знаниям	Считает, что всё знает сам	Постоянно учится и требует этого от подчиненных	Безразличие
7. Отношение руководителя к подчиненным	Дистанцируется	Контактирует	Не проявляет инициативы
8. Отношение руководителя к дисциплине	Жёсткое формальное	Разумное	Мягкое, не требовательное
9. Отношение к мотивации	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет чёткой ориентации

Исследования эффективности этих стилей руководства, осуществленные К. Левиным, показали, что:

– авторитарное руководство обычно добивается выполнения наибольшего объема работ. При этом снижается мотивация;

– демократическое руководство обеспечивает высокий и средний объем работ, сохраняя высокую мотивацию и качество продукции;

– либеральное руководство дает наименьший объем работ, низкое качество и неудовлетворенность сотрудников.

Не все исследования подтверждают выводы К. Левина, что авторитарное руководство дает выполнение большего объема работ, но это дало толчок творческому поиску оптимального стиля руководства.

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей в «чистом виде» встречается очень редко. Руководитель должен стремиться использовать преимущества каждого стиля в зависимости от ситуации.

Американский ученый Р. Лайкерт сформулировал прогрессивную классификацию четырех систем стилей руководства, которые применяются в управлении организациями: эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический, основанный на участии (табл. 11.5.2).

Таблица 11.5.2. Классификация систем стилей руководства Р.Лайкерса

№	Стиль руководства	Характеристика стиля
1.	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2.	Благосклонно-авторитарный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3.	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4.	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Р. Лайкерт был ярым поборником применения системы четвертого типа. Он был убежден в ее универсальности и возможности применения ее в любой организации. Он разработал специальные программы, помогающие организации перейти на демократический стиль руководства.

В своем продуманном подходе Р. Лайкерт учитывал и фактор времени, необходимого для организационных изменений. Переход от системы один к системе четыре может занять более четырех лет, отмечал он. Позднее он показал, что это является удачным распределением времени даже чисто с финансовой точки зрения и что краткосрочные достижения диктаторской (автократичной) системы управления могут оказаться препятствием в повышении производительности на более длительном отрезке времени. Так, организация, за один раз сэкономившая четверть миллиона долларов на снижении издержек производства, потеряла полмиллиона из-за текучести персонала и забастовок. Это был один из первых примеров неожиданных последствий сокращения производственных затрат.

Однако, несмотря на очевидные достоинства, теория стилей руководства не избежала серьезных критических замечаний. Одно из таких наиболее важных замечаний состоит в том, что шкала диктаторства – демократии измеряет лишь один из аспектов поведения лидера, и, выделяя этот параметр, упускается из виду ряд других важных аспектов, важнейшим из которых является приверженность идее и все, что с этим связано.

Выходные данные учебника:

Репина Е.А., Анопченко Т.Ю, Володин Р.С., Менеджмент. Учебное пособие [Текст, таблицы] / Южный федеральный университет. – Ростов н/Д.: Изд-во АкадемЛит, 2015, –316 с.

Вернуться к оглавлению учебника «Менеджмент».

Статья обновлена 19.06.2022

Некоторые компании похожи на храм Асклепия — там царит холод, голод и покой. Другие, наоборот, напоминают муравейник — там все подчинено единому невидимому ритму, каждый знает свое дело и берется за задачи в 50 раз больше собственного веса. За такие м­­етаморфозы в организации часто «отвечает» принятый стиль управления руководителя. Какими бывают стили руководства, какие теории на этот счет существуют и как «прокачать» собственный, чтобы принести пользу себе и своей компании? Мы знаем ответы на все эти вопросы.

Классификация стилей руководства

Существует множество способов, при помощи которых руководитель может управлять членами своей команды — в зависимости от того, какая стратегия позволит добиться максимальной производительности. Стили руководства также могут отличаться в зависимости от типа личности. Более того, один и тот же руководитель может использовать разные стратегии для достижения впечатляющих результатов.

Рассмотрим популярные модели лидерства — управляющую решетку Блейка и Моутона, стили руководства по Левину, теорию ситуационного лидерства Херси-Бланшара и континуум лидерства Танненбаума-Шмидта. Многие из них разработаны достаточно давно, но до сих пор актуальны и проверены практикой. Ознакомившись со всеми существующими классификациями, можно выбрать наиболее подходящую и скорректировать свой стиль управления исходя из рекомендаций.

Управленческая решетка Блейка и Моутона

Управленческая решетка Блейка и Моутона — это популярная система, нацеленная на ориентацию руководителя в стиле «задача против человека».

Также известная как сетка лидерства, она была разработана в начале 1960-х годов экспертами управления Робертом Блейком и Джейн Моутон. Система отображает степень сосредоточенности на задачах по сравнению с личностной ориентированностью и определяет 5 различных комбинаций этих двух составляющих, а также стилей руководства, которые они создают.

Управленческая решетка Блейка и Моутона основана на 2 поведенческих измерениях, которые должен учитывать лидер при принятии решения о том, как лучше всего выполнить задачу:

• Забота о людях. Это степень, в которой лидер учитывает потребности, интересы и области личного развития членов команды.
• Забота о результатах. Это степень, в которой лидер учитывает конкретные цели, организационную эффективность и высокую производительность.

На их основе Блейк и Моутон определяют 5 стилей лидерства, как показано на иллюстрации.

Давайте подробно рассмотрим каждый из них. Сразу уточним: мы берем в качестве основы оригинальную концепцию, изложенную экспертами, так как русская её адаптация освещает основной смысл лишь частично.

1. Плохой менеджмент: низкие результаты, низкая мотивация

Плохой или «равнодушный» руководитель по большей части неэффективен. Он не уделяет должного внимания выстраиванию системы для работы и не проявляет особого интереса к созданию мотивирующей командной среды. Его результаты неизбежно заключаются в дезорганизации, неудовлетворенности сотрудников и дисгармонии общей работы.

2. Менеджмент «сделай или умри»: высокие результаты, низкая мотивация

Люди из этой категории, также известные как авторитарные руководители, считают, что члены их команды — просто средство для достижения цели. Потребности команды всегда вторичны по отношению к ее продуктивности.

Этот тип руководителей эгоцентричен, у них строгие правила работы, детально разработанные политики и процедуры. Они придерживаются такого подхода к мотивации, который предполагает, что все сотрудники по своей природе ленивы, не мотивированы и не любят работать. Руководитель также может рассматривать наказание как эффективный способ мотивации членов команды.

Поначалу такой подход может обеспечить впечатляющие производственные результаты. Но отсутствие командного духа и мотивации в конечном итоге повлияют на производительность. Поэтому руководитель будет изо всех сил пытаться удержать высокоэффективных сотрудников.

3. Умеренный менеджмент: средние результаты, средняя мотивация

Руководитель среднего уровня — это своего рода статус-кво. Он пытается сбалансировать результаты и мотивацию сотрудников, но эта стратегия не так эффективна, как может показаться на первый взгляд. Из-за постоянного компромисса ему не удается добиться высоких показателей и полностью удовлетворить потребности команды. Его сотрудники показывают посредственные результаты.

4. Эмпатичный менеджмент: низкие результаты, высокая мотивация

Этот стиль руководства присущ уступчивым менеджерам, которые больше всего заботятся о нуждах и чувствах членов своей команды. Такой подход предполагает, что, пока сотрудники счастливы и довольны своим положением, они будут много работать.

Как правило, в результате создается очень расслабленная и веселая рабочая среда, в которой страдает продуктивность из-за отсутствия четкого руководства и контроля.

5. Командный менеджмент: высокие результаты, высокая мотивация

Согласно модели Блейка и Моутона, управление командой — наиболее эффективный стиль руководства. Стиль отражает лидера, который увлечен своей работой и делает все возможное для людей, с которыми он работает.

«Командные» руководители привержены целям и миссии своей компании, мотивируют людей, которые им подчиняются, и усердно работают, чтобы заставить сотрудников профессионально расти. В то же время они вдохновляют членов своей команды. Во главе с таким менеджером каждый чувствует, что его мнение уважают и ценят. Поэтому стремится к достижению еще больших высот. 

Такие руководители считают приоритетными как производственные потребности организации, так и потребности своих сотрудников. Они выстраивают систему так, чтобы убедиться: все сотрудники понимают основные цели компании и вовлечены в их выполнение и отчасти определение.

Когда команда лояльна и заинтересована в успехе организации в целом, то потребности людей и производственные потребности совпадают. Это создает атмосферу, основанную на доверии и уважении, что приводит к высокому удовлетворению, мотивации и отличным результатам.

Дополнительные стили решетки Блейка и Моутона

В 1987 году Блейк и его коллеги добавили еще 2 стиля лидерства, но ни один из них не фигурирует в таблице. Потому что руководителей данных типов невозможно четко отразить в её координатах.

• Патерналистский менеджмент
  Патерналистский руководитель постоянно переключается между стилями «сделай или умри» и эмпатичным. Такой лидер может поддерживать и ободрять команду, но также будет ревниво охранять свою позицию. Патерналистские руководители не любят, когда кто-то ставит под сомнение их образ мышления.
• Оппортунистический менеджмент
  Оппортунистические руководители ставят на первое место собственные потребности, свободно перемещаясь по решетке и выбирая тот стиль, который принесет им пользу. Они манипулируют людьми и используют их, чтобы получить то, что хотят. Психологи считают, что такое поведение можно классифицировать как социопатическое.

Применение управленческой решетки Блейка и Моутона

Модель предполагает, что при высоком уровне заботы о людях и о результатах повышается мотивация сотрудников и их продуктивность. Хотя она не полностью решает вопрос, какой стиль руководства лучше всего, но, безусловно, является отличной отправной точкой для улучшения общих лидерских навыков.

Ключевые моменты

• Помогает задуматься о своем стиле руководства, его влиянии на производительность и мотивацию команды.
• Показывает, как слишком большое внимание к одной области за счет другой приводит к плохим результатам.
• Сопоставляет заботу о результатах с заботой о людях.
• Препятствует расплывчатым компромиссам в управлении.

Важно понимать свой стиль управления, чтобы затем определить, как продвинуться на пути к наиболее эффективному менеджменту. Вот несколько шагов, которые нужно пройти.

Определите свой стиль управления

Перечислите 5 или 6 недавних ситуаций, в которых вы были лидером. Для каждой ситуации найдите место на решетке в соответствии с тем, как, по вашему мнению, вы себя проявили.

Определите области, в которых вы можете улучшить и развить свои лидерские навыки

Посмотрите на свой текущий подход. Соглашаетесь на умеренный менеджмент, потому что это проще, чем добиваться большего? Подумайте, подходит ли ваш стиль управления к той ситуации, в которой вы находитесь.

Если чувствуете, что слишком ориентированы на задачи, вы можете попытаться привлечь членов своей команды к творческому решению проблем, улучшить свое общение с ними или поработать над своими навыками наставничества.

Если же вы склонны слишком сосредотачиваться на людях, пригодятся навыки составления расписания и мониторинг прогресса проекта.

Постоянно следите за своей «успеваемостью» и контролируйте те ситуации, когда вы снова возвращаетесь к старым привычкам.

Отслеживайте контекст

Теории лидерства в определенной степени изменились с тех пор, как Блейк и Моутон предложили свою систему. В частности, контекст, в котором находится руководитель, рассматривается как важный фактор выбора стиля руководства. Так что используйте управленческую решетку как полезную модель для определения своего основного стиля руководства, но не относитесь к ней как к эталону.

Командный стиль управления часто является наиболее эффективным подходом. Но бывают ситуации, когда одной области требуется больше внимания, чем другой.

Например, если ваша компания находится в процессе слияния или какого-либо другого значительного организационного изменения, стоит уделять больше внимания людям, чем производству. Это позволит направить их мысли в нужное русло и успокоить в потенциально трудное время.

Точно так же, столкнувшись с чрезвычайной ситуацией, экономическими трудностями или физическим риском, беспокойством о сотрудниках можно пренебречь. По крайней мере, на короткий срок, для достижения хороших результатов и эффективности.

Стили руководства по Левину

Концепция стилей руководства по Левину возникла довольно давно — фактически, она применяется с 1930-х годов. Однако она актуальна и сегодня, поскольку разделяет стили руководства на 3 легко запоминающиеся группы.

Хотя эта классификация не обязательно передает специфику, присущую конкретному руководителю, она хорошо справляется с классификацией общего подхода.

В зависимости от ситуации, любой из выделяемых Левиным трех стилей может быть идеальным для работы. В то же время, любой из них может категорически не подходить, если используется в неправильных обстоятельствах. Сочетание правильного стиля руководства с правильной ситуацией — задача, к которой каждый руководитель должен отнестись со всей серьезностью.

Давайте подробнее рассмотрим каждый из 3 стилей руководства, которые Курт Левин представил в своей концепции.

Авторитарное руководство

Этот руководитель всегда командует и совсем не склонен делегировать ответственность за принятие решений членам своей команды. Авторитарный лидер принимает решения самостоятельно и убежден, что они всегда верные, независимо от чувств сотрудников. Обычно между руководителем и членами команды наблюдается очень мало взаимодействия — его не предполагает авторитарный стиль управления. Пример — руководитель просто передает команде задания и обозначает цели с конкретными инструкциями о том, как выполнить ту или иную работу.

У этого стиля руководства есть свои плюсы и минусы. С одной стороны, он может быть эффективной стратегией при работе с неопытными сотрудниками, которым не хватает знаний, чтобы играть более автономную роль в проекте. Когда команда состоит из людей, которым нужны конкретные инструкции для достижения успеха, авторитарный стиль руководства часто является идеальным выбором.

В то же время опытная команда может дать отпор такому типу лидерства, потому что оно не дает им той свободы и творчества, которых, по их мнению, они заслуживают. Важно, чтобы руководитель объективно оценивал членов своей команды, прежде чем решать за них, как лучше всего они могут справиться с задачами.

Коллективное руководство

Такой поход также называют демократический стиль лидерства или совместный. Руководитель этого типа быстро вливается в команду и приступает к работе. Хотя он несет основную ответственность и обладает властью принимать решения, рабочий процесс под его началом выглядит более комфортным. Лидер выражает свои приоритеты и ценности при постановке целей и принятии решений, но также вносит свой вклад в работу команды и открыт для советов и предложений от коллег.

Членов команды поощряют высказывать свои идеи и отзывы на благо команды в целом. Руководитель рассматривает соображения, выдвинутые сотрудниками, и может принять их, если сочтет, что это отвечает интересам проекта. При этом последнее слово остается за лидером. Вообще говоря, руководитель такого типа вызывает больше симпатии у сотрудников, потому что он рассматривается как один из членов команды, а не как диктатор, который просто отдает приказы.

Конечно, такой тип руководства подойдет не для всех. Если вспомнить неопытных сотрудников из предыдущего примера, то активное лидерство может оказаться в этом случае неприемлемым. Без постоянного руководства недостаток знаний может стать серьезной проблемой.

Этот стиль управления больше подойдет для команды, обладающей опытом и большим энтузиазмом. Когда у сотрудников достаточно знаний, чтобы проект двигался в правильном направлении, участие руководителя должно только способствовать достижению производительности. Кроме того, члены команды становятся более заинтересованными и мотивированными, потому что они чувствуют себя частью процесса.

Делегирующее руководство

Такой подход иногда называют попустительский стиль управления, стиль по принципу невмешательства или либеральный стиль управления. Пример такого руководителя — это человек, предоставляющий членам своей команды большую свободу. Он предлагает поддержку в виде ресурсов и советов, но не участвует в проекте целиком и полностью.

Руководитель, который делегирует большую часть проекта, — это тот, кто полностью доверяет своим сотрудникам и позволяет им выполнять свою работу так, как они считают нужным. Помимо наблюдения за ходом выполнения и проверки статуса задач время от времени, этот руководитель не дергает членов команды без особой необходимости, чтобы они делали то, что у них получается лучше всего. Неудивительно, что с точки зрения любого сотрудника такой стиль управления наиболее предпочтителен. Наличие руководителя, который доступен тогда, когда это необходимо, но не мешает работе и не контролирует ее на микроуровне, прекрасно сказывается на производительности и мотивации.

Разумеется, использование данного стиля управления с командой, которая не «потянет» такую автономию, — рецепт катастрофы. Неопытные сотрудники или те, кто не мотивирован и не сфокусирован на поставленной задаче, могут неверно истолковать свободу, предоставляемую делегирующим руководителем. Это приведет к тому, что сроки будут срываться, а работа — выполняться некачественно. Руководитель должен быть уверен в каждом сотруднике и точно знать, что ни один из них не подведет в самый ответственный момент. 

Каждый из трех стилей руководства, предложенный Левиным, может быть успешным, если применять его в нужное время и в нужном месте. Поэтому важно сначала понаблюдать за командой. И только потом применять определенный стиль управления. Попытка использовать неправильный подход к сотрудникам может привести к большим проблемам как для самих работников, так и для руководителя.

Стили управления: менеджмент по Левину и его применение

Путем проведения ряда экспериментов Курт Левин установил, что наиболее эффективным стилем в большинстве случаев является демократический. Но он применим не во всех случаях — у каждого из вариантов есть свои плюсы и минусы, на которых мы остановимся подробнее.

Авторитарное руководство

Все решения принимаются лидером. Авторитарный руководитель часто ассоциируется с диктатором.

Плюсы авторитарного руководства

• Быстрый процесс принятия решений. Решения принимает один человек, поэтому дополнительные консультации не требуются, так что промедлений нет.
• Мотивированные сотрудники. Стиль «руководство — это контроль» мотивирует людей усердно работать.
• Меньше стресса для команды. Когда руководитель всегда присутствует — зримо или незримо, сотрудники знают, что к нему всегда есть доступ.

Минусы авторитарного руководства

• Один способ общения. Это может демотивировать сотрудников, потому что они получают обратную связь о своей работе только тогда, когда совершают ошибку.
• Страх и неприязнь. Людям обычно не нравится строгое начальство; кроме того, сотрудники получают гораздо больше критики, чем похвалы. Это приводит к тревожности и постоянному негативу.
• Культура зависимости. Сотрудники становятся зависимыми от мнения начальства, так как руководитель сам предлагает идеи и принимает решения, что может привести к полному отсутствию инициативы у команды.

Когда использовать авторитарное руководство

Авторитарное руководство может быть эффективным — например, для сложных, но коротких проектов или же для проектов с жесткими сроками выполнения. Подойдут сюда и проекты, не требующие квалифицированных сотрудников. Особенно хорошо авторитарный стиль работает с людьми, которым для продуктивной работы требуется постоянное руководство лидера.

Коллективное руководство

Этот стиль управления руководителя предполагает разделение ответственности за принятие решений.

Плюсы коллективного руководства

• Приятная рабочая среда. Сотрудники на всех уровнях чувствуют себя ответственными за то, чтобы ставить перед собой значимые цели. У них появляется больше возможностей получать удовольствие от работы.
• Меньше ошибок. Поскольку все обсуждения проводятся до принятия окончательного решения, снижается риск того, что руководитель примет неправильное.
• Творческая атмосфера. Сотрудники, которых поощряют проявлять инициативу и предлагать идеи для решения проблем, создают творческую атмосферу в коллективе.

Минусы коллективного руководства

• Медленное принятие решений. Совместное принятие решений занимает больше времени, потому что сначала руководителю нужно посоветоваться с людьми.
• Лидерство принадлежит команде. Если руководитель не уверен в себе или слаб, он может скрыть это, заставляя команду принимать все решения вместо себя.

Когда использовать коллективное руководство

Такой стиль руководства особенно эффективен в компаниях, которые настроены на непрерывное совершенствование процессов. Каждый вопрос или замечание сотрудников поощряются, так как это поддерживает организацию в тонусе и способствует улучшению работы. Коллективное руководство также подходит для управления людьми в высококонкурентных и сложных отраслях, где оно помогает воплощать лучшие идеи в жизнь.

Делегирующее руководство

При таком стиле руководитель не управляет. Вместо этого решения принимает команда.

Плюсы делегирующего руководства

• Свобода действий. Когда сотрудники мотивированы на успешную реализацию проекта, стиль невмешательства дает им нужную для этого гибкость. Это происходит потому, что лидер ни во что не вмешивается.
• Меньше работы для руководителя. Когда ответственность несет команда, руководителю остается меньше работы. Вместо этого он может потратить время на решение других важных для организации задач.

Минусы делегирующего руководства

• Высокий уровень стресса. Сотрудники могут испытывать стресс, если они недостаточно уверены в себе из-за отсутствия прямого руководства и одобрения своих решений.
• Отсутствие персональной ответственности. Никто не несет прямой ответственности за общие неудачи или успехи.

Когда использовать делегирующее руководство

Использование принципа невмешательства уместно для команды, состоящей из эффективных профессионалов с проверенной репутацией, которые уже имеют опыт выполнения подобных работ.

Типы руководства и теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара

Теорию ситуационного лидерства разработали в 1960-х годах эксперты Пол Херси и Кеннет Бланшар. Термин «ситуационный» указывает на то, что руководитель должен варьировать свой подход в зависимости от людей, которыми он управляет, и обстоятельств, связанных с выполняемой задачей.

Теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара основана на так называемом переменном лидерстве, зависящем от множества условий. Основной посыл таков: если руководитель сможет максимально быстро адаптироваться к любой ситуации, в конечном итоге выиграют все.

Также в теории обращается особое внимание на зрелость каждого сотрудника, то есть готовность людей взять на себя ответственность за какую-то область. Например, человеку, не имеющему должного опыта, скорее всего, не хватит навыков или уверенности, чтобы взять на себя задачи, которые были бы уместны для более опытного сотрудника. Только когда лидер сможет сформировать свой подход к зрелости и талантам тех, кто состоит в команде, общая производительность будет на должном уровне.

Теория ситуационного лидерства выделяет 4 стиля руководства, тесно связанных с 4 уровнями зрелости, которые определяют членов команды. Их можно объединить в пары для достижения оптимальной производительности.

Давайте рассмотрим каждый из них.

Стили ситуационного лидерства

В оригинальной теории выделяется 4 стиля руководства: говорить, продавать, участвовать и делегировать. Позже их адаптировали к русскому переводу — так появились обозначения вроде наставничества, директивности и тому подобное. Мы считаем, что попытки приблизить терминологию к Левину и другим управленческим моделям — не очень удачны, так как исходный смысл в таком случае теряется. Поэтому расскажем о ситуационном лидерстве максимально близко к оригиналу.

1. Говорить. Это прямая форма лидерства. Руководитель команды просто говорит каждому сотруднику, что делать, и как он хотел бы, чтобы это делалось. Данный подход является директивным по своей природе и не располагает к диалогу. Между руководителем и членами команды очень мало совместных обсуждений. Вместо этого лидер просто дает конкретные инструкции всем сотрудникам, которые нужно выполнить.

2. Продавать. Второй стиль руководства дает немного больше возможностей для взаимного сотрудничества. Хотя члены команды по-прежнему направляются руководителем, он с большей вероятностью будет взаимодействовать с ними. Название «Продавать» исходит из идеи, что руководителю может требоваться «продать» идею — убедить некоторых сотрудников следовать его примеру и действовать определенным образом.

3. Участвовать. Участие — процесс, в котором руководитель пытается наладить отношения с членами команды, действительно становясь её частью. Это явный отход от управления в стиле «Говорить», поскольку лидер более полно взаимодействует с теми, кто работает в команде. Фактически, руководитель может даже не принимать все решения. Возможно, в определенные моменты он перекладывает свои полномочия на членов команды с большим опытом или знаниями в данной области.

4. Делегировать. Делегирование представляет собой передачу руководителем большей части ответственности за данный проект или задачу различным членам команды. Этот стиль часто используют лидеры опытных команд, поскольку подчиненные могут не нуждаться в особом руководстве на данном этапе своей карьеры.

Стили управления коллективом и уровни зрелости

В дополнение к 4 стилям лидерства теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара также выделяет 4 уровня зрелости — Maturity, которые описывают сотрудников, составляющих команду. В русском переводе уровень зрелости часто переводится как уровень развития, что несколько не соответствует исходному значению. Имеется в виду вовсе не развитие высокоорганизованного Homo sapiens от примитивного неандертальца. В понимании теории зрелость — что-то вроде достижения совершеннолетия или аттестации школьника, который проходит один уровень за другим. Мы будем пользоваться оригинальными значениями для описания уровней зрелости — M1, M2, M3 и M4.

• M1. Это наименее опытные из сотрудников, «первый раз в первый класс». На данном этапе их нужно инструктировать практически постоянно, рассказывая по пунктам обо всем, что составляет задачу, за которую они несут ответственность. Часто это уровень означает, что руководитель имеет дело с более молодыми и менее опытными сотрудниками. Но также может быть, что люди просто не имеют достаточных знаний или опыта для выполнения поставленной задачи в конкретном проекте.
  Этот уровень зрелости совпадает со стилем руководства «Говорить», так как на данном этапе сотрудникам требуется полное руководство почти для каждой задачи.
• M2. Это все еще неопытные сотрудники, обладающие чуть большими знаниями и навыками, чем те, кто находится на уровне М1. Они просто поднялись на ступеньку выше и закончили начальную школу. Зрелость — это не только мера способности человека справляться с задачей, но и, в первую очередь, его готовность взять на себя эту задачу. Члены команды с уровнем M2 — это те, кто с энтузиазмом трудится над задачей, даже если они еще не готовы делать это правильно без помощи руководителя.
  Правильным выбором при работе с сотрудниками уровня M2 является стиль руководства «Продавать».
• M3. Эта группа включает сотрудников, которые не только с энтузиазмом работают над задачей, но и обладают большей частью навыков, необходимых для её правильного выполнения. Хотя они могут и не справиться со всем объемом работы без чьей-либо помощи, большую часть пути такие люди в силах пройти самостоятельно.
  Наилучший стиль управления, который соответствует индивидуальному уровню M3 — «Участвовать». Кроме того, таким сотрудникам не нужно постоянное руководство, и они способны плотно взаимодействовать с руководителем для позитивного сотрудничества.
• M4. На вершине шкалы находятся сотрудники, которые полностью способны справиться с задачей. Они знают, что могут выполнить свою работу без помощи руководителя.
  Делегировать — предпочтительный стиль руководства на данном этапе просто потому, что нет необходимости в дополнительной активности. Члены команды и без того уверены в себе и рассчитывают работать независимо.

Теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара способствует развитию гибкого подхода к управлению персоналом и настроена на руководителей, способных подбирать свой стиль в соответствии с опытом и способностями тех, кого они возглавляют. Большинство согласится с тем, что истинному лидеру присуща гибкость, и данная теория полностью соответствует такому образу мышления.

Континуум лидерства Танненбаума-Шмидта

Многие управленческие модели и теории построены на объединении стилей руководства в две или три категории и дальнейшем их анализе. Это может быть полезно для получения общего представления о том, как устроено управление в целом и какие стили работают в каких обстоятельствах. Но реальная жизнь обычно сложнее. Именно поэтому модель Танненбаума-Шмидта получила широкое распространение, так как дает больше работающих подходов.

Континуум лидерства Танненбаума-Шмидта — отличный пример гибкого мышления. Он охватывает весь спектр потенциальных стилей руководства и дает много возможностей, чтобы оставаться в обозначенном спектре. Редко бывает так, что руководитель оказывается полностью на одном или другом крайнем «полюсе» — почти каждый находится где-то посередине, в зависимости от своего опыта, личности и задач, которые решает.

Стили руководства в организации: от одной крайности к другой

Прежде чем вдаваться в подробности точек посередине континуума, важно понять его крайности. На одном конце спектра находится руководство, ориентированное на прямое управление. Это означает, что лидер действует в основном как диктатор, говоря членам команды, что им делать и не допуская обсуждения приказов. Чаще всего это стратегия, используемая при работе с неопытной командой или в сжатые сроки, которые приходится соблюдать. Однако даже самый строгий руководитель в реальной жизни обычно оставляет хотя бы немного места для обсуждения и сотрудничества.

На другом конце — то, что называется командным лидерством. Как нетрудно понять, это руководитель, который предоставляет своим сотрудникам большую гибкость и поощряет сотрудничество и обмен идеями. Обычно такая свобода действий предоставляется только команде, имеющей высокий уровень опыта и знаний в данной области. Но руководитель должен иметь основания, чтобы доверять персоналу такую ​​свободу. И в обычной жизни сотрудникам позволяется не все и не всегда, иначе речь зайдет об анархии.

В рамках этих крайностей континуум лидерства Танненбаума-Шмидта выделяет 7 основных категорий, которые можно использовать для описания различных стилей руководства.

Директива

Этот стиль очень близок к крайнему, так как команде всегда даются прямые инструкции, а взаимодействие между руководителем и сотрудниками крайне ограничено. В большинстве случаев лидер будет использовать этот стиль, когда ему не хватает доверия, которое приходит с опытом работы в команде. По прошествии времени, когда взаимодействие налаживается, руководитель обычно уходит от такого прямого метода управления.

Продажа

Это небольшое движение вверх по шкале — руководство, которое по-прежнему является прямым, но также допускает небольшие обсуждения между руководителем и командой, «продажу» идей. Окончательное решение всегда принимает руководитель, но, по крайней мере, команде предоставляется возможность внести свой вклад, и их голос будет услышан.

Предложение

Когда руководитель использует этот стиль, он мягче подходит к коллективу. При таком стиле важно, чтобы команда чувствовала — у каждого из них есть реальный, ценный вклад в рабочий процесс. Это отражается в замечаниях и предложениях — в обратной связи от персонала. То, насколько этот вклад учитывается, будет зависеть от уровня опыта, времени работы в команде и от того, насколько руководитель доверяет сотрудникам на данный момент. Однако стиль предложения может иметь большое значение для повышения опыта команды в целом. Поскольку позволяет немного лучше выстроить процесс, чем два предыдущих.

Консалтинг

Как следует из названия, этот стиль руководства предполагает тесное сотрудничество с командой. Руководитель будет чувствовать себя комфортно, занимая данную позицию в континууме, но при одном условии. Он должен быть уверен в том, что все члены команды достаточно опытны, чтобы доверять их образу мышления и принятию решений. Этот стиль выходит за рамки поверхностного взаимодействия с командой и фактически дает сотрудникам власть над тем, как именно будет осуществляться рабочий процесс. Хотя для консалтинга требуется команда, обладающая опытом и навыками, это отличный способ вовлечь всех членов команды в процесс.

Присоединение

На этом этапе руководитель становится больше членом команды, чем диктатором, который всем говорит, как именно выполнять задачи. Хотя он сохраняет власть и в конечном итоге будет отвечать за окончательный выбор пути, сотрудники оказывают ему существенную помощь в принятии решений. Такой вид лидерства обычно выбирают те, кто возглавляет опытную команду, состоящую из людей, обладающих профессиональными навыками в конкретных областях знаний.

Делегирование

Делегирование — это стиль для тех, кто полностью доверяет своим сотрудникам. Вместо того, чтобы стать частью команды, руководитель «отстраивается» от процесса и делегирует свои обязанности. Обычно при таком стиле обозначаются параметры и условия, которые нужно соблюдать, чтобы команда оставалась на верном пути и работала для достижения правильной цели. Но руководитель не обязательно участвует в повседневном процессе принятия решений и обсуждениях.

Отречение

Такой стиль руководства — это другой конец спектра. Он представляет собой точку, в которой лидер по сути отказывается от любого участия в проекте и доверяет команде выполнение работы от начала до конца. По сути, единственная связь руководителя с командой — это нести ответственность за ту работу, которую она выполняет. Поэтому очевидно, что для успеха такой схемы важны взаимное доверие и значительный опыт.

Использование континуума лидерства Танненбаума-Шмидта — отличный способ понять различные подходы, которые можно применять для управления командой. Поскольку в нем больше нюансов, чем во многих других теориях управления, он будет полезен для широкого круга руководителей. От тех, кому только предстоит возглавить новый проект, до тех, кто работает над повышением эффективности текущей команды.

Развитие команды и стили управленческой деятельности

Какую бы теорию управленческих моделей вы ни выбрали, проверяться она будет в реальных условиях, при работе с командой. То, как каждый руководитель определяет понятие команды, зависит от контекста, в котором он работает. Давайте рассмотрим 3 распространенных определения:

• Команда — группа, члены которой интенсивно работают вместе для достижения общей  цели.
• Команда — небольшое количество людей с разными навыками, которые привержены общей цели и решают общие задачи, за которые они несут взаимную ответственность.
• Команда состоит из людей, работающих вместе для достижения общей цели или миссии. Их работа взаимозависима, члены команды разделяют и несут ответственность за достижение результатов.

Несмотря на некоторую разницу смыслов, общей чертой каждого из этих определений является то, что команда состоит из группы людей, которые разделяют общее понимание своей цели и работают вместе для ее достижения. Исходя из этого, стоит выбрать стиль руководства, который позволит эффективно управлять такой группой.

Типы руководства для управления командой

Выбранный стиль руководства для любой команды будет зависеть от ее назначения и состава. Самый важный аспект — решить, сколько свободы дать сотрудникам. Если ее окажется слишком много, они могут не достичь нужных целей. Слишком мало — вы ограничите их личное развитие и удовлетворенность работой.

Выделяют следующие практические стили руководства для развития команды:

• транзакционное руководство;
• трансформационное руководство;
• ситуационное руководство.

Транзакционный стиль руководства

Сила транзакционного руководителя — в его официальных полномочиях и высоком уровне ответственности в организации. Такие лидеры, в первую очередь, устанавливают четкие критерии вознаграждения членов команды за хорошую работу. То есть понятие транзакции — вознаграждения — тесно связано с выполнением целей, и это — основной способ их достижения и мотивации сотрудников.

Трансформационный стиль руководства 

Руководители такого типа предлагают образец для подражания, который вдохновляет и побуждает людей брать на себя большую ответственность за свою работу. «Трансформирующий» руководитель понимает сильные и слабые стороны каждого сотрудника-«последователя» и назначает задачи, которые повышают его производительность.

Ситуационный стиль руководства

Это — в чистом виде модель ситуационного лидерства, которую мы обсуждали выше. Она утверждает, что не существует единого стиля управления, который был бы эффективным при любых обстоятельствах. Так что руководителю следует постоянно изменять свой стиль, чтобы он соответствовал способностям и мотивации команды по выполнению конкретных задач.

Не всегда очевидно, какой именно стиль руководства является наиболее подходящим. И лучший подход — рассматривать каждый случай по существу с четкой оценкой рисков, связанных с предоставлением слишком большой автономии, и с учетом моделей развития команды.

Модели развития команды

Существует множество исследований по моделям развития команды. Хотя большая часть носит чисто академический характер и проводилась не на рабочих местах, некоторые действительно представляют ценность для руководителя, который занимается этим вопросом.

В частности, существует 2 исследования, с которыми следует бегло ознакомиться. Первое из них — «Этапы команды», проведенное Брюсом Такманом в 1960-х. Четырехэтапная модель Такмана утверждает, что идеальный групповой процесс принятия решений должен происходить в 4 этапа: формирование, штурм, нормирование и выполнение. Назначение каждого из них понятно из названия — сначала решение нужно сформулировать, затем провести совместный мозговой штурм, расписать полученный алгоритм по шагам и ответственным лицам и приступить к его выполнению. Вы можете использовать эту четырехэтапную модель, чтобы четко определить групповую динамику вашей команды.

Второе исследование — «Пятифакторная модель» от Ричарда Хэкмана, демонстрирует базу для создания рабочих групп и управления ими. В работе выяснялось, почему какие-то команды добиваются успеха и что сделало их такими. Хэкман выделил основных 5 составляющих:

1. Командный дух — это то, что объединяет людей при работе над проектом, стабильность команды в целом.
2. Четкие цели — выстроенная система целей, понятная всем участникам, например, по системе SMART или другим методам декомпозиции целей.

1. Организационная структура — система норм общения и работы, принятая в команде.
2. Система поддержки и вознаграждений — тут могут быть разные варианты, важно, чтобы каждый четко понимал, к чему стремится сам и к чему идет команда, а также получал мотивирующее подкрепление от достижения целей.
3. Коучинг и наставничество — почти без комментариев, если в команде нет передачи опыта, она неэффективна.

Эти 5 факторов могут помочь с практическим повседневным тимбилдингом и управлением командой, чтобы выработать собственный стиль руководства, применимый к данной рабочей группе.

Развитие собственного стиля руководства

Определив стиль руководства, который вы используете большую часть времени, можно добиться его максимальной эффективности в заданных условиях. Вы также должны осознавать свои врожденные лидерские качества. Что относят к этому понятию?

Личность

Неудивительно, что на стиль руководства влияют ценности, опыт и знания личности. Некоторые люди с готовностью наставляют подчиненных, другие предпочитают убеждать или способствовать продуктивной деятельности, а третьи умеют с легкостью делегировать свои полномочия.

Добавьте к этим особенностям специфику рабочей среды, и выбранный стиль руководства может оказаться неуместным или неэффективным для конкретной команды.

Чтобы стать хорошим управленцем, необходимо честно оценить свою личность. Сделать это можно с помощью профессиональных тестов. Чем больше вы понимаете собственные и чужие эмоции в любой ситуации, тем лучше сможете управлять собой и рабочими отношениями, с которыми сталкиваетесь в повседневной работе — и тем более адаптивным станет ваш стиль руководства.

Способность к коммуникации

Уровень власти, который требуется руководителю для решения многочисленных ежедневных задач, значительно варьируется. Одна крайность — сказать своей команде, что делать, другая — делегировать работу полностью. И в том, и в другом случае важно, чтобы решения лидера не подвергались сомнению. Для этого нужно обладать способностью донести свои идеи до сотрудников так, чтобы они признали ваш авторитет. Способность к продуктивной коммуникации — важная часть работы управленца. И если навыки к диалогу и презентации идей отсутствуют, то, скорее всего, придется работать в режиме диктатора, а это эффективно не для каждой задачи и коллектива.

Знание людей

Истинное лидерство основывается на диалоге. Поэтому хороший руководитель знает не только себя, но и каждого собеседника. Эти знания позволяют предугадывать реакцию на проблемы и адаптировать способ передачи указаний, чтобы обеспечить достижение целей.

Знание уровня навыков и опыта всех членов вашей команды, а также их личного отношения к своей роли и компании в целом является важным аспектом лидерства. Это позволяет выбрать стиль руководства, который дает нужную степень свободы, доступной сотрудникам при принятии решений.

Скорость реакции

Окружение — это фактор, который, в отличие от предыдущих, невозможно контролировать. Поэтому скорость реакции на изменяющуюся рабочую среду важна для истинного лидера. На формирование окружения влияют 3 элемента:

1. Сама организация. Каждая отрасль или рынок имеют свои особенности, которые помогают формировать их ценности и миссию. Успешные управленцы адаптируют свой стиль руководства к стилю, принятому в компании.
2. Характер проблем, с которыми приходится сталкиваться. Повторяющиеся дедлайны или задачи со схожими параметрами — повод создать собственный шаблон руководства, который можно применять в таких ситуациях «на автопилоте».
3. Сроки для решения проблем. Важны не только сами задачи, но и сроки, которые есть для их решения. По мере того, как руководитель учится выбирать наиболее подходящую модель поведения для каждой ситуации, учитывая сроки, он становится более успешным.

Заключение

Не бывает универсального стиля руководства, подходящего для всех ситуаций. Но полезно понимать, каков должен быть общий подход, чтобы развить навыки, которых вам может не хватать. Неразумно пренебрегать задачами или людьми. А, по мере того, как команда развивается с течением времени, используемый стиль управления тоже должен адаптироваться к меняющимся потребностям. Лидер, застрявший в одном образе мышления и не реагирующий на происходящие вокруг изменения, вряд ли сможет оставаться авторитетом. Только тогда, когда стиль руководства полностью соответствует профилю сотрудников, можно достичь отличных результатов.

Над стилем управления руководителя в организации задумываются немногие менеджеры. Попытка определить свойственную модель и усовершенствовать её часто кажется ненужным усложнением. Зачем, если дела делаются, подчиненные работают, а бизнес остаётся на плаву? Однако, именно стиль поведения руководителя обычно определяет такие важные для каждой компании вещи, как уровень мотивации сотрудников, их лояльность компании, а также способность генерировать новые идеи. О том, как правильно выбрать свой стиль управления написан не один увесистый научный труд, а на изучение всех существующих теорий может уйти несколько лет. Время можно сэкономить, прочитав основную информацию в этой статье.

Что такое стиль руководства руководителя

Стиль управления — это привычная для руководителя модель взаимодействия с подчиненными. На её основе принимаются решения, делегируются задачи и определяются ответственные лица.

Даже если руководитель не отдаёт себе отчета в том, какой именно стиль управления ему свойственен, всё равно у него есть сложившаяся модель поведения. Её выбор осуществляется в силу природных особенностей характера, текущей ситуации в компании и других факторов.

Важно понимать, что идеального стиля управления коллективом не существует. У каждой модели есть свои преимущества и недостатки. Ключевым умением эффективного руководителя будет способность адаптировать свои управленческие стили в зависимости от текущей ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Классификации стилей в управлении

Стили руководства в организации интересуют психологов и менеджеров уже не одно десятилетие. За это время их не пытался классифицировать только ленивый. Приведём наиболее известные и признанные классификации этого явления.

Стили управления по теории Дугласа МакГрегора

Дуглас МакГергор создал две управленческих теории в 1960-х. Их основные идеи опубликованы в книге “Человеческая сторона предприятия”. Для того времени данная классификация считалась новаторской, а потому быстро завоевала широкое признание у менеджеров.

Основные положения Теории X:

• люди ленивы, к труду не стремятся, работы избегают;
• чтобы компания работала, а цели достигались, сотрудников нужно заставлять, а ход работы строго контролировать;
• человек по природе избегает ответственности и любит, чтобы её принимал на себя кто-то другой, руководя им.

И по сей день такой теории придерживаются многие так называемые жесткие управленцы. Хорошо иллюстрирует работу организации при таком стиле управления руководителя народная мудрость “Я — начальник, ты — дурак”.

Основные положения теории Y:

• человек по природе деятелен и работать для него естественно;
• каждый способен к самоуправлению и самоконтролю, а мотивируется достижением цели;
• ответственность и способность принимать решения естественна для человека.

Здесь можно без труда увидеть базу для демократического стиля управления, когда руководитель делегирует полномочия и контролирует только результат, а также прислушивается к мнению сотрудников. В момент издания книги так поступали сравнительно немногие менеджеры, однако постепенно количество приверженцев увеличивается.

Стили управления по принципу Лайкерта

Продолжение идея МакГергора получила в трудах Ренсиса Лайкерта. Он выделил стиль лидерства, ориентированный на работу или задачу, а также направленный на сотрудников. Эти две противоположности Лайкерт разместил на разных концах одной оси. В зависимости от того, в каком месте находятся показатель для стиля руководства в управлении конкретной организацией, получилось четыре типа.

Стили лидерства по Лайкерту:

• Эксплуататорско-авторитарный стиль, который является самым жестким. Подчиненным такой руководитель не доверяет от слова “совсем”, мотивирует чаще угрозой наказания, чем вознаграждением. Сотрудники выполняют распоряжения только из страха и, в свою очередь, не верят руководителю. Сокращение дистанции между ними невозможно.
• Благосклонно-авторитарный стиль, представляющий собой чуть более мягкий вариант первой системы. К подчиненным менеджер относится снисходительно, скорее как к слугам, дистанцию в отношениях по-прежнему выдерживает строго. Угроза наказания и вознаграждение в мотивации немного более сбалансированы. Подчиненные относятся к боссу с осторожностью и некоторым страхом, иногда с благоговением как к “барину”.
• Консультативно-демократический стиль предполагает высокий уровень доверия подчиненному, хоть и с контролем выполнения задач. Мотивация за счет вознаграждений и привлечения к принятию решений, то есть самоуправления. Наказания используются в меньшей степени. Работники также доверяют руководителю. Отношение тёплые, хотя дистанция присутствует.
• На участии — стиль, предполагающий взаимную уверенность и доверие между работниками и руководителем. Мотивация преимущественно за счет материального вознаграждения, при этом сотрудники активно участвуют в разработке системы бонусов. Наказания являются совсем крайней мерой. Отношения очень тёплые и в чём-то напоминают дружеские, формальные признаки взаимодействия руководителя и подчиненного часто отсутствуют.

От первого стиля к четвертому постепенно осуществляется движение от авторитаризма к полной демократичности. Таким образом Лайкерту удалось описать практически все существующие стили управления в компаниях в чистом виде.

Классификация Курта Левина

Курт Левин занимался изучением лидерства с 1939 года. Участниками его опытов были школьники, которые занимались искусством и рукоделием. Их разделили на три группы и к каждой приставили руководителя, который по-разному организовывал индивидуальную и командную работу.

На основе эксперимента Левин выделил три основных стиля управления:

• Авторитарный стиль, когда руководитель даёт своим подчиненным максимально четкие инструкции какую задачу решать, указывая не только срок, но и способ выполнения. Сотруднику совершенно негде проявить свои творческие наклонности при выполнении поручения. Дети из группы показали отличные результаты по количеству выполненных задач.
• Демократический стиль Левин и его команда посчитали наиболее эффективным. Каждый из членов группы под руководством такого лидера может выражать свою точку зрения, предлагать и просить о помощи. Уровень мотивации и вовлеченности выше, количественные показатели эффективности у детей в такой группе были хуже, но вот качественные значительно выше. Кроме того, они отлично проявили себя в командном взаимодействии.
• Попустительский стиль, когда руководитель делегирует не только задачи, но и полностью ответственность своим сотрудникам. Фактически он самоустраняется от управления. Испытуемые дети при таком подходе постоянно просили взрослого дать им конкретные распоряжения и совершенно не умели работать в команде. Любое взаимодействие превращалось в бесконечные конфликты. Однако Левин отмечает эффективность такого стиля руководства группой, если в ней собрано несколько очень узких специалистов — экспертов каждый в своей области. Они обычно ценят простор для свободы действий, а потому могут раскрыться в полной мере.

Значительно легче перейти от демократического стиля управления к авторитарному, чем в обратном направлении, так как утрачивается привычка доверять сотрудникам Это один из важных выводов исследования Курта Левина.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Обобщили все вышеперечисленные сведения ученые Блейк и Моутон, которые разместили на двух шкалах заботу о процессе производства и заботу о людях. На каждой из них девять делений, то есть за выраженность той или иной стратегии руководитель может получить оценку от 1 до 9.

Таким образом составляется так называемая управленческая решетка, на которой выделяют следующие стили:

• 1.1. или примитивный стиль. Такого руководителя не особенно заботят процессы, происходящие в организации, но и люди для него не слишком важны. Часто прибегает к помощи привлеченных экспертов, а своё кресло занимает скорее номинально, чем фактически. Стратегию невозможно сохранять долго — компания перестанет существовать, лидер сменит стиль управления или потеряет своё место, подсиженный кем-то из менее равнодушных подчинённых.
• 1.9. или социальный стиль. Этот тип менеджера полностью ориентирован на нужды и потребности подчиненных. Он всегда поддержит и поможет в решении любых возникающих проблем. В коллективе складывается отличный микроклимат. Подчиненные обычно очень ценят такого руководителя и в случае чего стоят за него горой, однако отдельный ряд работников может пользоваться его чрезмерной мягкостью.
• 9.1. или авторитарный стиль. Это полная противоположность предыдущему. Во главу угла ставится задача или производственный процесс, подчиненные беспрекословно выполняют данные распоряжения. Их мнения и идеи в расчёт не принимаются, а потому обычно не высказываются. Социальной деятельности в коллективе такие руководители не осуществляют и никогда не дают слабины в отношении подчиненных, сохраняя значительную дистанцию.
• 5.5. или производственно-социальный стиль. При таком стиле руководитель придерживается правила золотой середины как в отношении задач, так и своих подчиненных. Ему свойственен постоянный поиск компромиссов. Решения принимаются менеджером, но подчиненных он побуждает высказывать свою точку зрения. Стиль эффективен главным образом за счет гибкости и адаптивности.
• 9.9. или командный стиль. Руководитель достигает одинаковых высот как по шкале “люди”, так и по направлению “задачи”. Активно вовлекает сотрудников в процесс принятия решений и управление. Благодаря совместным усилиям обычно успешно решает даже сложные задачи, не останавливаясь на полпути. Здесь действует эффект синергии, так как без помощи коллектива менеджеру зачастую не под силу достичь таких результатов.

Естественно, что самым лучшим стилем руководства Блейк и Моутон посчитали вариант 9.9. Он встречается нечасто, однако менеджерам стоит стремиться к достижению этого стиля, путем профессионального самосовершенствования.

Выбор стиля управления

Основные стили управления описаны выше, однако в реальной ситуации ежедневного менеджмента предприятий не всё так просто. Слишком много переменных и внешних факторов “вмешивается” в процесс руководства.

Постепенно стало ясно, что стратегия выбора одного стиля управления “на все времена” обречена на провал. Исследовали пришли к необходимости комбинации различных стилей для достижения наибольшего эффекта.

Так возникла следующая классификация управленческих стилей:

• Одномерный стиль, который остаётся неизменным вне зависимости от каких-либо внешних факторов. Авторитарный, демократический, либеральный — в этот раздел подойдёт любой.
• Многомерный стиль управления, то есть изменяющийся под влиянием определенных обстоятельств, ситуаций, а иногда и конкретных сотрудников. Именно этот вариант был признан наиболее эффективным.

Для иллюстрации одномерного стиля управления хорошо подойдёт модель Курта Левина с её безапелляционным делением на авторитарный, демократически и попустительский стили. Кстати, позднее ученый сам отказался от такой упрощенной схемы классификации и ввёл дополнительные стили.

Многомерный стиль управления иначе характеризуется как ситуационный, то есть изменяющийся в зависимости от текущей ситуации. Одной из первых систем, соответствующих этой концепции, стал вариант Т.Митчела и Р.Хоуса, предложенный в 1970-х годах.

Ими было предложено четыре стиля ситуационного управления:

• поддержка применяется в том случае, когда для сотрудников особенно важно чувство принадлежности к коллективу;
• инструментальный, то есть ориентированный на организацию технических условий производства. Его используют в случаях, когда сотрудники стремятся к самостоятельности, сосредотачиваясь на обеспечении необходимых ресурсов;
• участие, при котором подчиненные по максимуму вовлечены в принятие решений, а руководитель открыт к сотрудничеству. В процессе задействован каждый;
• достижение подразумевает, что руководитель ставит перед подчиненными задачи и обеспечивает материально-техническую базу для их выполнения, позволяя самостоятельно достигать поставленных целей. Это отличный вариант для экспертов в своей области, которые уже отлично знают, что им делать.

Комбинируя эти четыре управленческих стиля руководитель действует эффективно в любой ситуации. Однако в большей степени ему всё же остаётся присущ природный стиль руководства. Разберём основные преимущества и недостатки трёх важнейших.

Для жесткого авторитарного стиля наравне с диктатурой характерны следующие плюсы:

• Высокая скорость принятия решений и выполнения распоряжений. Первые поступают от начальника, вторые беспрекословно и точно выполняются командой. Конечно, в указанный срок, иначе будут применены санкции.
• Стабильность, ведь компанию не штормит даже в сложные времена. Все по-прежнему действуют четко и «как директор скажет». Никаких бесконечных планерок с целью принятия идеального решения.

Недостатков у стиля управления также немало:

• Самые яркие и талантливые сотрудники, как правило, быстро уходят, не выдерживая диктатуры “начальника-самодура”. Они отправляются в компании более демократичных руководителей, хотя могли бы принести немало пользы.
• Идеи работников не принимаются во внимание, поэтому они быстро перестают их предлагать. В результате компания теряет множество ценных находок от практикующих специалистов.
• Мотивация страхом эффективна только “для галочки”, чтобы избежать наказания. Сотрудники выполняют всё, что от них требуется, но о высокой самоотдаче можно забыть.

Демократический стиль, являясь полной противоположностью предыдущему, имеет следующие достоинства:

• Мнения каждого сотрудника выслушивается и принимается во внимание, ни одна ценная идея не проходит мимо ушей руководителя. Мозговые штурмы очень популярны в таком коллективе.
• Работники чувствуют свою ценность, раскрывают лучшие качества и вносят весомый вклад в общее дело. Компания развивается быстрее.
• Текучка в организации низка, ведь не никакой необходимости уходить из места, где тебя ценят. Даже если у конкурентов зарплата на аналогичной позиции чуть выше.

Это может показаться идиллией, но недостатки у такого стиля управления тоже есть:

• Процесс принятия решений может чрезмерно растягиваться, ведь каждому необходимо высказаться. Многочасовые совещания и бесконечные планерки бесконечно отрывают всех от выполнения основных задач.
• Его часто выбирают для себя достаточно мягкие руководители и наиболее «ушлые» сотрудники воспринимают такой стиль управления как попустительство. Стукнуть же кулаком по столу, чтобы заставить их работать, не в характере такого менеджера. В результате многие задачи откладываются на потом и не выполняются никогда.

Индивидуальный или личностно-ориентированный стиль подразумевает что-то среднее между производственно-социальным и командным по решётке Блейка-Моутона или является многомерным, изменяясь в каждой конкретной ситуации. Такого руководителя подчиненные за глаза иногда называют “папочка”, но чаще всё же “мамочка”, так как он свойственен многим женщинам.

Преимущества стиля:

• Индивидуальный подход, реализованный не просто на словах. Такой руководитель старается действительно понять сотрудников, поэтому получает их полное доверие. Если работа не выполнена, необходимо прежде всего понять почему — вот его девиз.
• Применение разнообразных психологических методик, приемов и техник, которые часто практикуют подобные сознательные руководители, обычно имеет эффект. Приобщают к самообразованию и развитию также и сотрудников, которые обычно с охотой в этом участвуют.
• Подчинённые очень ценят такого руководителя и стоят за него горой. Это очень полезно в сложные времена. В компаниях с таким типом управления коллектив часто не меняется годами.

Минус в том, что часто руководители проявляют излишнюю мягкость, старясь до последнего увещевать нерадивых сотрудников душеспасительными беседами и поиском мотивации. Иногда промедления могут стоить компании не только прибыли, но и самого существования, ведь “мягкотелого” начальника быстро “съедают” сослуживцы.

Многие руководители могут с утра авторитарно выступить на планёрке, мобилизовав отдел продаж на выполнение плана. Затем найти индивидуальный подход к подчинённому, у которого вдруг резко упала производительность труда, хотя в лени он замечен не был. А ближе к вечеру устроить мозговой штурм для поиска решений на тему “как поднять уровень сервиса”. Более того, у многих именно так и выглядит типичная смена стилей управления в течение дня.

На выбор конкретного стиля управления оказывают влияние следующие факторы:

• Стрессовость ситуации. В любой компании случаются времена, когда лучшим решением будет действительно выдать подчиненным список распоряжений, не допускающим возражений тоном. Счёт времени в таком случае идёт на минуты, а бесконечные совещания сильно замедляют процесс. Чтобы сохранить компанию на плаву, даже наиболее либеральному руководителю стоит время от времени добавлять в свой стиль общения с подчиненными авторитарные нотки. Конечно, если того требует положение дел.
• Сложность задачи. Недальновидно собирать совещание, чтобы решить какую именно офисную бумагу приобрести в этот раз. Эту задачу проще всего делегировать офис-менеджеру. Однако, если провальное решение будет стоить компании очень дорого, стоит получить мнения всех членов коллектива. Решение будет приниматься руководителем, но с учетом точки зрения большинства подчиненных.
• Команда. Каждый тип руководителя быстро притягивает к себе определённых подчиненных. И всё же в любом коллективе есть те, кому необходима более “жесткая рука”, и те, кто не может эффективно работать, если у него постоянно “стоят над душой”.
• Характер работы. Если взять команду, например, дизайнеров, которая полностью поглощена своим творческим процессом, авторитарный стиль управления на постоянной основе будет не лучшим выходом. Он подавляет инициативу, а значит для подобного рода деятельности вообще не слишком подходит. В то же время, если ошибки в деятельности сотрудников принесут компании серьёзные убытки, жесткий стиль руководства будет не самым плохим решением. Конечно, с некоторым количеством пряников в дополнение к кнуту, иначе сотрудники просто разбегутся.

Не стоит пытаться в корне переделать свойственную руководителю от природы манеру лидерства. Но разнообразить её техниками из других стилей управления будет очень полезно.

Последствия ошибочно выбранного стиля

Все люди совершают ошибки, без этого невозможно движение вперёд. Однако, если речь идёт о выборе стиля руководства, такая неудача может во всех смыслах дорого стоить компании.

От выбранного стиля руководства зависит:

• Психологический климат в коллективе. Здесь всё обычно хорошо у руководителей демократов, а вот движимые страхом подчиненные диктаторов чувствуют себя недооцененными, утрачивают интерес, работают “от забора до обеда”.
• Текучесть кадров. Первый пункт приводит ко второму. Лучшие сотрудники, недовольные стилем управления уходят, остаются посредственные приспособленцы, а также пенсионеры, которые привыкли, что начальник может быть любым, со времен своей молодости.
• Саботаж задач. Эта проблема может возникнуть при любом стиле руководства, но проявляется по-разному. Для подчиненных жестких руководителей характерна способность “квадратное катать, круглое носить”, если так сказано. Они могли бы предложить значительно более эффективный способ, но просто выполняют сказанное. У демократичных руководителей некоторые подчиненные чувствуют вседозволенность и начинают на любые вопросы отвечать бесконечными “уже делаю” и “закончу завтра”.
• Наличие новых идей, которые необходимы для развития компании, как воздух. Если их генерирует только один человек (директор), они постепенно утрачивают свою новизну. Всё это приводит к тому, что организация стоит на месте. В условиях, когда конкуренты бегут вперёд, это фактически равноценно ходьбе назад.
• Способность сплотиться и действовать как единое целое в сложные времена. С этим обычно возникают сложности при слишком демократичном стиле руководства. Право последнего слова всегда должно оставаться за руководителем.