Книга ситуации в руководстве

Если по управлению по целям выпущена масса литературы и проводится множество тренингов, то реальное, а не на словах управление по задачам выпадает из фокуса внимания как руководителей, так и тех, кто их обучает. Почему так?

Во-первых, при управлении по задачам нужно гораздо большие умственные усилия. Хотя бы для того, чтобы, пусть предварительно, вникнуть в содержание ставящихся сотруднику задач.

Во-вторых, управление по задачам требует применения руководителем аналитических и коммуникативных навыков более высокого уровня, чем при управлении по целям.

Вспомним, что такое цель? Это однозначно описанный желаемый конечный результат, например, выполнение планов продаж, соблюдение бюджетов и норм корпоративной культуры. Да, в идеале хотелось бы лишь ставить цели перед сотрудниками, объяснить им, что они получат в случае их достижения/недостижения, контролировать выполнение намеченного и по результатам поощрять или наказывать. Ну, еще можно произносить вдохновляющие речи о важности работы в организации и для организации. А вот до уровня задач иногда опускаться просто не хочется.

То же происходит и при проведении интервью при приеме сотрудников на работу или приглашении в проект. Руководители интересуются лояльностью кандидата, анкетными характеристиками, а также стажем работы в нужной сфере в подобных компаниях. Но опускают вопросы о том, какие именно конкретные задачи и как выполнял сотрудник, что конкретно делал на своем рабочем месте.

В итоге — неправомерные ожидания (как завышенные, так и заниженные) от сотрудника, разлад отношений между руководителем и сотрудниками, неожиданные разочарования в сотруднике, его последующее увольнение при том, что вполне еще мог бы работать на благо компании.

Есть, конечно, три случая, когда можно не особо вникать в выполняемые сотрудниками задачи.

1. Вы собственник компании, не занимающийся непосредственно управлением. Ваша позиция: «Я плачу деньги. Мне нужны результаты. Я работаю с профессионалами. Меня не интересует, как желаемые результаты будут достигнуты». Да, это позиция владельца. В таком случае позаботьтесь, чтобы под вами было достаточно опытных в руководстве управленцев.

2. Технология бизнес-процессов допускает большую текучесть среди ваших подчиненных и на рынке труда достаточно свободной рабочей силы, готовой их заменить (как, например, среди агентов по продаже рекламных площадей).

3. Ваш бизнес сидит на трубе: вы монопольно владеете уникальным ресурсом (например, административным), позволяющим не особенно заботиться о профессиональном уровне ваших сотрудников. Все, что от них требуется, — лояльность и вменяемость.

В большинстве же других случаев вам все же придется заниматься и руководством. Иначе у вас может быть полное взаимопонимание с сотрудником на уровне целей, ценностей и эмоциональных состояний, но конкретные задачи он выполнять не будет, по крайней мере, вовремя.

Как вы помните, руководство как один из элементов управленческого цикла — это и есть воздействие на поведение других для самостоятельного выполнения ими определенной задачи. Здесь важно каждое слово. Если воздействие не на поведение, то это или чистое мотивирование, или психотерапия. Если не для самостоятельного выполнения, то это не руководство, а совместная работа или обучение. Если нет определенности с задачей, то это или своеобразное экспериментирование, или управление на каком-то другом уровне, но не по задачам.

Ведь одних и тех же целей можно достичь разными способами, то
есть решением различных задач, которые как раз и представляют
собой полное или частичное описание последовательности шагов,
а также привлекаемых для достижения целей ресурсов.

СИТУАЦИЯ «ЕЖЕМЕСЯЧНОЕ УВЕЛИЧЕНИЕ ОБЪЕМА ПРОДАЖ»

На послетренинговой консультации по Классическому Ситуационному руководству один из руководителей убежденно отстаивал точку зрения, что его сотрудник сможет и в новом году самостоятельно справиться с ежемесячным, в среднем 5%-ным, увеличением объемов продаж на своей территории. Ведь в прошлом году ему достаточно легко удалось достигнуть этих целей, а маркетинговый анализ показывал, что рынок еще далеко не исчерпан и уровень конкуренции остался прежним.

Действительно, с точки зрения целей все выглядело так же. Но с точки зрения задач, которые придется решать сотруднику в новом году, нет. Все, что ему доводилось делать раньше, — посещать новых потенциальных клиентов, выяснять их потребности, предлагать свой продукт, доказывать свои
преимущества перед конкурентами. Это он умел и любил.

Но за прошедший год он обошел всех потенциальных клиентов, и в новом году ему пришлось бы возвращаться к тем, с кем не удалось договориться с первой попытки. А вот этого он не умел делать и испытывал сильный дискомфорт, когда задумывался о необходимости встречаться с теми, кто не полюбил его с первой же встречи. Поэтому, чтобы планируемый в новом году рост продаж все же состоялся, руководителю пришлось приложить собственные усилия по руководству этим подчиненным и привлечь для него ментором более устойчивого к отказам сотрудника.

В этой ситуации цель месячного, в среднем 5%-ного, увеличения
объемов продаж выглядит одной и той же независимо от года. С точки же зрения задач то, что придется делать сотруднику, в следующем году существенно другое. А значит, и руководство им должно быть другим.

Но как обеспечить выполнение сотрудниками задач и не уйти в микроменеджмент или не заиграться в начальника? Этот вопрос беспокоит как любого адекватного руководителя по отношению как к его штатным сотрудникам, так и работающим в его проекте — особенно в начале его карьеры, когда совсем еще недавно он был с ними на равных.

И как руководить, чтобы сама постановка задачи делала сотрудника еще более вовлеченным, ответственным, инициативным? Или что делать, если сотрудник по отношению к задаче в не совсем адекватном эмоциональном состоянии. Например, горит желанием броситься ее выполнить, когда вам очевидно, что не сможет, или, наоборот, почему-то затягивает выполнение, хотя, казалось бы, никаких препятствий к этому нет.

Только инструкции в этих случаях явно бесполезны. Кажется, что нужно как-то затрагивать и личностную составляющую вашего взаимодействия с ним.

В то же время управленческое мышление подсказывает, что сотрудник, получивший недостаточное ему количество указаний и инструкций, с задачей не справится, а перегруженный ими, подсказывает аффективное мышление, может потерять к ней интерес. Это каждый руководитель знает и из своего личного опыта как сотрудника.

При этом слишком сухое взаимодействие, особенно с соратниками по команде или бывшими коллегами, вызовет отторжение, более личностное взаимодействие может размыть рабочие границы и повредить иерархической связке руководитель-сотрудник.

Чтобы справиться с этими противоречиями, первое, о чем может подумать руководитель, это о применении какой-то психологической типологии. Но оно разве что поможет усилить в отношение сотрудника власть личных отношений, но на его именно рабочем энтузиазме (или его адекватности) никак не скажется.

Некоторые продвинутые руководители пробуют использовать подстройку по состояниям по Классическому DISC — вроде бы и достаточно личностно, и рабочие границы не размывает. Но вскоре обнаруживают, что DISC хорошо срабатывает для установления личностного контакта, чтобы сотрудник лучше услышал то, что вы хотите до него донести в целом, но на коммуникации с сотрудником по каким-то конкретным задачам никак не сказывается.

А выход прост: не нужно при руководстве сотрудником глобализировать или излишне психологизировать свое с ним взаимодействие. Здесь не нужна личностная коммуникация в целом или по целям и ценностям. Требуется коммуникация с учетом аффективного состояния сотрудника, но по отношению к конкретной задаче, которую вы хотели бы чтобы он выполнил, то есть именно руководство. Классическое Ситуационное руководство.

Два критерия оптимального руководства

Рассмотрим сначала подробнее руководство как этап управленческого цикла. Что мы хотим получить в результате руководства сотрудником? Обычно чтобы: 1) задача была выполнена на приемлемом уровне (успешность руководства); 2) рабочие отношения были сохранены (эффективность руководства).

И выполненность задачи, и сохранение рабочих отношений можно измерить. Сохраненность рабочих отношений подразумевает, например, что, увидев вас в коридоре, сотрудник не попытается спрятаться, а спокойно (если не радостно) (1) пойдет вам навстречу и также без чрезмерного проявления негативных эмоций обсудит с вами текущие и будущие дела.

При этом оба критерия: выполнение задачи и сохраненность рабочих отношений в управлении не являются абсолютными ценностями. Например, в кризисной ситуации первое гораздо более важно: чтобы задачи были выполнены. А вот рабочими отношениями можно (по крайней мере, на время) и пренебречь. Если и испортятся, то потом, после того как кризис закончится, можно будет их и подправить. А сейчас надо дело делать!

И наоборот, иногда бывает гораздо важнее сохранить отношения
даже в ущерб выполнению задачи.

СИТУАЦИЯ «А ЧТО КОМУ НА САМОМ ДЕЛЕ НАДО?»

В некоторых организациях (в вашей практике наверняка не так :-)) случается следующее. Сотруднику спускается задача, которую он не совсем понимает. А срок выполнения две недели. При этом он осознает, что к своему начальнику идти за разъяснениями не стоит, так как тому самому эту задачу сверху спустили. Пойдешь разбираться — все равно что намекнешь, что тот не очень умный человек, сам не понимает, что требует. Только гнев на себя навлечешь.

Кроме того, сотрудник из опыта знает, что сейчас об этой задаче много говорят как об очень важной, а через недельку о ней забудут — другие важные появятся. И никто за нее не спросит.

То есть в данной ситуации выполнение задачи, по сути, никого не интересует, а вот рабочие отношения сохранить надо: если зайдет разговор, обсуждать задачу (но не глубоко), демонстрировать продвижение в ее выполнении (но не слишком
рьяно), упоминать преодолеваемые трудности. И все будет хорошо.

То есть рабочие отношения могут быть не существенны в кризисе, а выполнение задачи иногда игнорируется по политическим соображениям.
Но в повседневной деятельности, в обычном ритме важно и то и другое.

Годность, настрой и зоны готовности сотрудника

Что нужно, чтобы быть успешным и эффективным руководителем?

«Наверное, таким надо просто родиться», — скажут одни и будут, в общем-то, правы. Вы наверняка встречали прирожденных руководителей, руководителей от бога. Но, если вы не родились Наполеоном, если ваши сотрудники не наполеоны… Что тогда?

Некоторые психологи предполагают, что для каждой организации можно описать психологический тип успешного руководителя. Они изучают рабочий коллектив, эффективность различных сотрудников и составляют личностный профиль руководителя. В нем указывается, например, что руководитель у вас должен быть в меру общительным, волевым, целеустремленным и т. п. Если же ваш сотрудник не в меру общительный или не целеустремленный, то при таком подходе предполагается, что его можно послать на специальный тренинг, где ему помогут развить эти качества.

Но дело в том, что когда мы пытаемся разобраться в чертах личности человека, то натыкаемся на массу сложностей. Ну какое мне дело, что мой сотрудник по жизни хорошо общается с другими людьми? Я-то вижу совсем другое: то, что именно сейчас, в этой кризисной ситуации, когда надо мобилизовать своих подчиненных на увеличение объема продаж, он ушел в себя, ничего толком не делает и, как я подозреваю, умудряется во время обеда пропустить рюмочку. При этом на перекурах он очень хорошо общается с коллегами. Но какой от этого толк?! Меня же интересует, что он делает, а не то, какой он человек.

В Университете Огайо (США) был проведен эксперимент c целью выяснить, а что же в конкретных ситуациях делает руководитель, когда он непосредственно руководит подчиненным. Фиксировались все действия большого количества руководителей, менеджеров и управленцев, успешно и эффективно работающих в самых различных организациях. Велись записи на бумагу и на пленку, опрашивались их коллеги и подчиненные…

И оказалось, что, если спросить подчиненных успешных и эффективных руководителей, например: «Кем является ваш руководитель: автократом или демократом?» — то мнения, скорее всего, разойдутся, а некоторые из подчиненных дать однозначного ответа вообще не смогут. Они, например, скажут: «С одной стороны, он жуткий автократ. Когда разрабатывали в прошлом месяце новую линейку продукции, он нас всех уморил: сходи туда, сделай то, проконсультируйся с этими, зайди к финансистам. Ни минуты покоя! Я его спрашиваю, а может, лучше по-другому сделать? На что в ответ получаю: «Иди, делай, а не рассуждай!»

Но зато, когда в регионах компанию продвигали, он нас всех собрал, каждого молча выслушал, покивал головой, поулыбался и резюмировал, что мы без него сами все знаем и у нас все получится».

Оказалось, что про успешного и эффективного руководителя нельзя сказать, какой он. Его невозможно описать в каких-либо терминах, относящихся к его личностным характеристикам, например: автократ или демократ, прислушивающийся к мнению сотрудников или бескомпромиссный… Он по-разному ведет себя в разных ситуациях. Меняет свой стиль руководства в зависимости от обстоятельств.

От чего на практике зависит стиль руководства? От многих факторов.

* От предыдущего опыта руководителя (бывший военный, учитель, научный работник, молодой менеджер, прошедший школу в международной компании, бывший предприниматель).

* От его психологических особенностей (кто-то любит поговорить с сотрудниками по задаче, а кто-то, наоборот, неловко чувствует себя в общении и, лишь обозначив цель, прерывает общение — сотрудникам остается лишь догадываться, что именно он имел в виду).

* От истории отношений с сотрудником (подводил ли сотрудник своего руководителя ранее или же у них есть многолетний опыт успешного прохождения огня, воды и медных труб).

* От требований и привычек вышестоящего руководителя (сам он может склоняться к демократическим формам руководства, а вышестоящий требовать от него не разводить лирики).

* От организационной культуры и окружения (в компании, работающей на рынке продавца, стиль руководства может быть более благостным, а в небольшой фирме, осмелившейся агрессивно выйти на рынок, в почете будут более жесткие руководители).

* От временных сроков (когда времени нет, когда ситуация кризисная, может не хватить терпения выслушивать сотрудников, и руководитель предпочтет диктаторские формы руководства).

И от многого другого.

Но вот чем отличаются эффективные и успешные руководители: при выборе стиля руководства они в первую очередь учитывают поведение сотрудника относительно конкретной задачи. На что же они при этом обращают внимание? Вот на что.

* На проявленную сотрудником годность приступить к самостоятельному выполнению задачи.

* На проявленный настрой приступить к самостоятельному выполнению задачи.

Что значит проявленная годность? Это означает, что речь идет не о способностях, которые измеряются тестами и опросниками и подразумеваются в потенциале. Проявленная годность заключается в обладании опытом, навыками и знаниями, достаточными для самостоятельного выполнения конкретной задачи. Это весьма объективный показатель. Сотрудник либо самостоятельно справлялся и справляется с подобными задачами, либо нет. Понять это можно, либо увидев, как он это делает, либо поговорив с теми, кто работал с ним рядом, либо подробно и тщательно расспросив его самого.

Ключевое же в определении годности сотрудника — понимание и ясная формулировка самим руководителем задачи, которую он ставит сотруднику, того, что именно сотруднику придется делать. Разумеется, с учетом его текущей нагрузки. Иногда руководители наваливают на сотрудника одну задачу за другой, забывая о выданных ранее. И наступает момент, когда, несмотря на то что с каждой отдельной задачей сотрудник может легко справиться, распределить всю их массу по приоритетам уже не в состоянии,
так как опытом работы в быстро меняющейся среде не обладает.

СИТУАЦИЯ «НЕГОДНЫЕ ЗОЛОТЫЕ СОТРУДНИКИ»

На тренинге по Классическому Ситуационному руководству разбираем ситуации участников.

Один из собственников компании, которая занимается изготовлением выставочного оборудования, спрашивает: «Михаил! Что мне делать? Как мне быть? У меня на производстве есть мастера, они хорошие сотрудники, когда им даешь задание, они в принципе справляются! Но они совершенно никакие, когда им приходится сталкиваться с нестандартными ситуациями. Никуда, как вы говорите, не годные!

У некоторых клиентов бывают специальные запросы. Например, хочется кому-то какого-то особенного цвета некоторых элементов оборудования. Он иногда даже ни сказать, ни показать, какого именно, точно не может. Мямлит что-то типа морской волны с небесным оттенком и так немного в пупырышек! Мастера иногда по три раза цвет пытаются подобрать, но не угадывают. А мы очень клиентоориентированная компания. Не можем себе позволить клиента так долго мучить!»

Спрашиваю:

— А как у вас происходит взаимодействие с клиентом?

— Менеджер по работе с клиентом выслушивает, что хочет клиент, и доносит это до мастера. По выполнению заказа выслушивает обратную связь клиента и тоже доносит до мастера.

— А вы не пробовали делать так, чтобы мастер с клиентом напрямую работал?

— Как можно?! Мы же очень клиентоориентированная компания! А мастера — производственники. Еще скажут какую-то грубость. Или клиент посчитает это грубостью.

— А как часто при таком бизнес-процессе в таких нестандартных ситуациях мастера все же понимают, что именно хочет клиент и делают это?

— Где-то в 90 % ситуаций.

— Да они же золотые у вас! — не сдержавшись, восклицаю я.

— Да знаю я, что они золотые. Но мы же очень клиентоориентированная компания. Хотим, чтобы клиент с первого раза получал то, что хочет.

— Что вам сказать? Или оставляйте это свое требование стопроцентного удовлетворения клиентов, и тогда ваши мастера будут не годны к выполнению поставленной задачи. Или снизьте его до 90 %. И у вас будут годные мастера. А лучше
обеспечьте контакт мастеров с клиентом напрямую, хотя бы в присутствии менеджера по работе с клиентом.

Проявленный настрой — это желание, уверенность, интерес, мотивированность… адекватно проявленные в поведении. Если сотрудник говорит: «Да, я пойду и сейчас же сделаю», а сам горбит спину и прячет глаза, об адекватности разговора нет и речи. Человек может кивать и кричать, что он готов делать, например, холодные звонки, но каждый раз, как только вы с ним заканчиваете разговор, через две минуты обнаруживаете его в курилке. В этой ситуации проявленного настроя нет. Сотрудник с проявленным настроем не только говорит: «Да, я хочу это делать», но и вовремя начинает действовать.

В то же время никто не ожидает и того, что сотрудник, например, завидев клиента, побежит к нему навстречу, на ходу выкрикивая ценности и миссию компании (если, конечно, этого не предполагает ваша корпоративная культура). Обычно лишь требуется, чтобы работник не игнорировал клиента, а вступил с ним в контакт, демонстрируя намерение предвосхитить его потребности.

И мы обращаем внимание именно на то, что проявлено: в действиях, словах… Внутренний негативный или позитивный диалог, не сказывающийся на его поведении относительно конкретной задачи, при определении проявленного настроя не учитывается.

Что такое приступить? Если задача требует немедленного начала выполнения, а вы знаете, что сотрудник перед каждым заданием сначала затевает разговоры с коллегами, пытаясь получить полезную, как кажется ему (а на ваш взгляд, совершенно излишнюю), для решения задачи информацию, то он не годен приступить к выполнению. Хотя, может быть, когда приступит, то успешно справится с ней. Если он при этом пытается оправдать свое поведение, рассказывая, что лучше медленно запрягать, да быстро ехать, то
он еще и не настроен приступить к выполнению задачи.

СИТУАЦИЯ «К ЧЕМУ ГОТОВА ПРИСТУПИТЬ ДЕВУШКА ЮЛЯ»
Почти двадцать лет назад я создавал учебный центр для персонала автозаправочных комплексов (АЗК) в крупнейшей российской нефтяной компании. На АЗК работали заправщики (обычно юноши) и операторы-продавцы в мини-маркете (как
правило, девушки).

Приезжаю как-то в один из волжских городов, где бывал уже не раз, обкатывая программу подготовки персонала. Смотрю, к учебному центру идет стайка девушек. А где же заправщики? Оказывается, через районный центр, рядом с которым будет находиться АЗК, проходит известная наркотрасса, поэтому почти все парни в городе — наркоманы. И, несмотря на пары бензина и пронизывающие зимние ветра, заправщиками приходится работать девушкам.

Провожу трехдневный тренинг. Разыгрываем и обсуждаем возможные ситуации в общении с клиентами. На всякий случай напоминаю функционал операторов и заправщиков. И вдруг на фразу о том, что «заправщик должен регулировать движение автотранспорта на площадке», слышу легкий стон-вскрик из глубины аудитории. Его издала симпатичная девушка Юля — выпускница техникума. «Наверное, посчитала, что обязанностей и так много, а тут еще движение регулируй», — подумал я.

На следующий день обучающиеся по два-три человека приходили на практику на действующий АЗК. Пришла и Юля. Ее подруга уже надела фирменный комбинезон и бойко постигала премудрости работы заправщика. Юля стояла в сторонке. «Может быть, вы тоже попробуете?» — спросил я. «Нет, я лучше посмотрю», — ответила Юля.

Ну, в конце концов, каждый обучается по-своему. Кому-то надо броситься в омут конкретных дел, кто-то должен сначала услышать, как правильно делать что-либо, и разложить полученную информацию в своей голове по полочкам, кто-то предпочтет просто побыть рядом с теми, кто в данный момент выполняет подобную работу, пообщаться с ними. А кому-то достаточно просто понаблюдать со стороны. Кто из них впоследствии окажется лучшим работником, еще вопрос.

«Может быть, вы поближе подойдете, — предложил я. — Будет лучше видно».

«Нет, спасибо. Я здесь постою… Я машин боюсь», — прошептала девушка.

Конечно, ее страх машин был не клиническим. Ведь она не ночью, когда машин почти нет, короткими перебежками, а днем добиралась до АЗК и впоследствии вполне справлялась с обязанностями заправщика.

Но этот пример демонстрирует различие между настроем приступить к выполнению задачи и настроем на выполнение задачи вообще. Юля была настроена работать заправщиком в той нефтяной компании — ее устраивала и зарплата, и условия труда. Она также осознавала свою боязнь автомобилей и надеялась ее преодолеть. Но настроя приступить к выполнению конкретной задачи — работать заправщиком — у нее не было. Она чувствовала неуверенность и страх.

С подобными ситуациями руководитель сталкивается, и, например, когда вводит новую систему отчетности. Он рассказывает сотрудникам, как важно сделать это, чтобы они шли в ногу со временем, чтобы организация лучше и эффективнее работала. Казалось бы, сотрудники замотивировались, глаза у них потеплели, с благожелательной улыбкой они кивали почти на каждое слово руководителя. Но встреча заканчивается, и еще долгое время ничего не происходит.

Руководитель в недоумении: как так, ведь его сотрудники уже имеют успешный опыт освоения новых систем? И на собрании ему удалось убедить их не только в полезности, но и в неизбежности этого мероприятия. В чем же дело?

Если мы послушаем, что говорят сотрудники между собой: «Снова мозги промыли! И зачем я должен этим заниматься?! Если это так важно и здорово, выделили бы одного человека, который бы и возился со всеми этими описаниями и другими бумажками — а то только время от настоящей работы отнимают!» — то станет ясно, что сотрудники если и были замотивированы и настроены, то на достижение цели, а не на самостоятельное решение задачи введения на практике новых стандартов.

Они были бы не против, если бы кто-то проделал за них всю черновую работу, а они получили бы уже готовый новый механизм. И даже помогли бы этому кому-то в его нелегком труде. Но вот самостоятельно заняться тем же самым и так быстро, как требуется, у них настроя нет. Причин много: «Нет времени! Не надо делать то, что все равно никто не будет толком использовать! Есть более важные дела, а это может и потерпеть!»

СИТУАЦИЯ «СРОБЛЮ!»

Еще незабвенный руководитель Л. И. Брежнев (кстати, блестящий жизненный пример руководителя высочайшего уровня с преобладающим состоянием Содействующего по Классическому DISC) в книге «Целина», вышедшей под его авторством, описывал двух председателей колхоза: одного, который, поучая задание, обязательно жаловался на нехватку ресурсов и убеждал в невозможности его выполнения, а второй всегда
с радостью отвечал: «Сроблю!».

Только первый задания всегда выполнял (он был не настроен, но годен), а второй — проваливал (настроен, но не годен).

Важным в определении готовности (годности плюс настроя) сотрудника является и слово самостоятельно.

СИТУАЦИЯ «РАЗГОВОР ПО ТЕЛЕФОНУ»

Вы обучаете новую сотрудницу тому, как надо разговаривать с клиентами по телефону: рассказываете об элементарных правилах телефонного этикета, принятых в компании, о том, что, прежде чем снять трубку, надо начать улыбаться и сохранять улыбку до тех пор, пока не вернешь трубку на рычаг, о том, какую информацию необходимо предоставлять для отчета по каждому разговору и куда ее заносить, и т. д.

Под вашим наблюдением и при вашем умеренном вмешательстве сотрудница общается по телефону с клиентами все более уверенно. Она улыбается — ей явно нравится то, что у нее все получается. И вы понимаете, что вот уже почти 20 минут стоите рядом и ни во что не вмешиваетесь — могли бы и не стоять.

«Молодец, — говорите вы сотруднице, — у тебя все здорово выходит. Продолжай в том же духе. Я пошел».

Но когда через час вы возвращаетесь в офис и заглядываете к ней на рабочее место, то видите ее растерянное лицо, замедленные движения, слышите ее неуверенный голос.

В чем же дело?

Вы не учли, что у сотрудницы не было опыта самостоятельного общения с клиентами по телефону. Все, что она делала, она делала в вашем присутствии и с вашей помощью. Когда же вы ее покинули, не предупредив ее о вашей готовности помочь в случае необходимости, не спросив, как она относится к тому, что теперь ей придется работать самостоятельно, первые же мелкие непредвиденные ситуации (например, торопящийся и поэтому неприветливый клиент и т. п.) вывели ее из рабочего настроя. И вам придется начинать все сначала.

Рассмотрим все комбинации годности и настроя на простом и понятном всем примере с офисной уборщицей.

СИТУАЦИЯ «ПРОСТО УБОРЩИЦА»

Первое и критически важное. В Классическом Ситуационном руководстве вы должны четко понимать, какую задачу нужно решать сотруднику. Причем именно задачу. Не цель конечную — чтобы было чисто, а именно задачу — последовательность действий хотя бы в общих чертах. Предположим, перед уборщицей поставлена задача: если она видит валяющуюся в коридоре офиса бумажку, то в течение 20 секунд должна ее убрать.

И если оказывается, что каждый раз, когда в поле зрения уборщицы появляется мусор, то через 20 секунд он обнаруживается в урне, значит, она годна выполнять эту задачу. Если она не укладывается в 20 секунд, значит, не годна.

Теперь о настрое. Если мы видим, что уборщица бежит к бумажке достаточно резво, поднимает ее, она настроена. А когда она один раз мимо прошла, второй, то нет.
Заметим, что настрой и годность — независимые параметры.

Уборщица мимо бумажки может и пройти несколько раз (не настроена), но все же в 20 секунд уложиться (годна). И наоборот, она может нестись к этой бумажке, проявлять свой настрой, но, когда будет ее поднимать, у нее вывалится другой мусор, потом она пойдет к урне, зацепится за что-нибудь, не попадет бумажкой в урну и так далее… В положенные 20 секунд она не уложится — не годна.

И настрой, и годность со временем могут меняться. Например, сегодня наша уборщица настроена, но у нее что-то может случиться, настроение испортится. А неопытная уборщица сначала не годна, но со временем начинает укладываться в 20 секунд.
Но может быть и наоборот: опытная уборщица, которая каждый раз укладывалась в 20 секунд, вдруг перестала успевать. Если такое случилось один раз, это может быть временный срыв. Но если видим, что целую неделю лежит гора мусора, значит, она уже долгое время проявляет негодность. Причем совершенно не важно, по какой причине: настроя у нее нет или навыки исчезли, так как болит нога. Есть объективный факт — задача не выполняется.

Таким образом, возможны четыре зоны готовности сотрудника по отношению к конкретной задаче (рис. 3.17).

Скачивание архива «Бланшар Кеннет, Зигарми Патриция, Зигарми Дреа, Одноминутный менеджер и ситуационное руководство» займет некоторое время и зависит от скорости вашего интернет-соединения.

Ясным и простым языком эта книга учит менеджеров искусству Ситуационного руководства — простой системе, которая отвергает стандартное правило управления — относиться ко всем служащим одинаково.

Вы поймете, почему в вопросах управления так важно исповедовать индивидуальный подход к каждому подчиненному, знать, когда нужно делегировать полномочия, когда помочь, а когда и приказать, как правильно выбрать стиль руководства в отношении того или иного работника и каким образом приемы Одноминутного управления позволят вам лучше управлять людьми и лучше их мотивировать. Эта замечательная, практичная книга является бесценным учебником творческого, индивидуализированного подхода, позволяющего извлечь из своих подчиненных все самое лучшее, на что они способны, и добиться наилучших итоговых результатов для своей организации.

Текст книги «Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство»

Автор книги: Кен Бланшар

Соавторы: Дреа Зигарми,Патриция Зигарми

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 4 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]

Annotation

Ясным и простым языком эта книга учит менеджеров искусству Ситуационного руководства – простой системе, которая отвергает стандартное правило управления – относиться ко всем служащим одинаково. Вы поймете, почему в вопросах управления так важно исповедовать индивидуальный подход к каждому подчиненному, знать, когда нужно делегировать полномочия, когда помочь, а когда и приказать, как правильно выбрать стиль руководства в отношении того или иного работника и каким образом приемы Одноминутного управления позволят вам лучше управлять людьми и лучше их мотивировать. Эта замечательная, практичная книга является бесценным учебником творческого, индивидуализированного подхода, позволяющего извлечь из своих подчиненных все самое лучшее, на что они способны, и добиться наилучших итоговых результатов для своей организации.

Символ

Введение

Визит предпринимательницы

Как достичь успеха

Иной взгляд на управление

Разный подход к разным людям

Стиль руководства в восприятии окружающих

Гибкость стиля руководства

Четыре

Наилучшего стиля руководства нет

Думайте, прежде чем действовать

Развитее навыка диагностики

Соответствие стиля руководства уровню развития

Ситуационное Руководство и Одноминутное Управление

. Разные подходы к одному и тому же человеку

Развитие компетентности и преданности

Решение проблем

Объясняйте то, что делаете

Партнерство

Позитивное отношение к людям

Становление

Об авторах

Содержание

и о

D

к® —

®|

ДНО„

минутный

Менеджер

и Ситуационное руководство

КеинетБланшар Патриция Зигарми Дреа Зигарми

у

ПШ’ДЗН Минск 2002

УДК 316.6 ББК 60.55 ‘ Б68

Перевёл е английского 27. А. Самсонов по изданию: LEADERSHIP AND THE ONE MINUTE MANAGER™ (Increasing Effectiveness Throiyjh Situational Leadership) by Ken Blanchard, Patricia Zigairai, Drea Zigarmi.– N. Y.: William Morrow and Company, Inc., 1999. На русском языке публикуется впервые.

Художник обложки М. В. Драко

Охраняется законом об авторском праве. Нарушение ограничений, накладывавшее им на воспроизведение всей книги или любой её части, включая оформление, преследуется в судебном порядке.

Бланшар К., Зигарми П., Зигарми Д.

Б68 Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство I Пер. с англ. И. А. ‘Самсонов; Худ. обл. М. В. Драко.– Мя.: 00© «Попурри», 2002.– 144 с.:ил.

ISBN 98ЗД38-568-Х

Эта книга снабдит Вас знаниями, необходимыми для того, чтобы создать из своих окружающих победоносную команду.

Для широкого круга читателей.

УДК 316.6 ББК 60.35

ISBN 985-438-568-Х (рус.) © Перевод. Оформление.

ООО «Попурри», 2001

–3 (англ.) © 1985 by Blanchard Management Corporation

Символ

Символ Одноминутного Менеджера – изображение одной минуты на циферблате современных электронных часов – призван напоминать нам, что мы должны уделять хотя бы одну минуту в день на то, чтобы смотреть в лицо людям, которыми управляем. Мы должны понимать, что именно они – наши главные ресурсы.

У

Введение

В этой истории с Одноминутным Менеджером предпринимательница жалуется на тот факт, что в ее организации не хватает преданных и талантливых исполнителей. В результате ей приходится выполнять большую часть работы самой. Она просит совета у Одноминутного Менеджера, который предлагает ей работать «умнее, а не усерднее». В процессе беседы Одноминутный Менеджер учит предпринимательницу использовать принцип «разных подходов к разным людям» и стать Ситуационным Руководителем.

Ситуационное Руководство за последние 30 лет признано во всем мире как практичный и простой для понимания и применения подход к управлению людьми. Мы с Полом Херси впервые подробно описали Ситуационное Руководство как «жизненную теорию руководства» в своей книге «Управление поведением организаций: использование человеческих ресурсов», которая выдержала четыре издания. С тех пор принципы Ситуационного Руководства изучают менеджеры большинства крупнейших компаний и новых быстрорастущих предприятий. Таким образом, совсем не случайно третью книгу из Библиотеки Одноминутного Менеджера мы посвятили Ситуационному Руководству.

Те из вас, кто уже знаком с концепцией Ситуационного Руководства, заметят, что в первоначальную модель мы внесли множество изменений, отражающих наш опыт и идеи менеджеров, с которыми нам приходилось общаться. Эта книга знаменует собой новой поколение менталитета Ситуационного Руководства, и потому эту концепцию мы называем Ситуационным Руководством-11.

Пэт, Дреа и я надеемся, что вы будете перечитывать эту книгу до тех пор, пока новый стиль руководства не станет вашей второй натурой, кем бы вы ни являлись – менеджером или родителем.

Кеннет Бланшар, доктор философии

Посвящается Полу Херси

за его гениальный и творческий вклад в развитие концепции Ситуационного Руководства и в развитие

прикладных наук о поведении

>

Визит предпринимательницы

Однажды Одноминутному Менеджеру позвонила женщина, назвавшаяся предпринимательницей. Он обрадовался, услышав это, поскольку знал, что страна переживала предпринимательский бум и зна’чительную долю новых предприятий создавали женщины.

Предпринимательница объяснила, что столкнулась с проблемой поиска работников, которые были бы готовы работать с таким же упорством, как она сама.

– Мне приходится делать все самой. Я чувствую себя «одиноким рейнджером», – сказала она.

– Вам нужно только одно, – ответил Одноминутный Менеджер, – научиться делегировать обязанности.

– Но мои люди не готовы к этому, – сказала предпринимательница.

– Значит, вам нужно обучить их, – произнес Одноминутный Менеджер.

– Но у меня нет времени, – возразила предпринимательница .

– Если так, – усмехнулся Одноминутный Менеджер, – то у вас действительно проблема. Может быть, зайдете после обеда? Поговорим.

Как достичь успеха

Когда в тот день предпринимательница прибыла в офис Одноминутного Менеджера, она застала его беседующим с секретаршей.

– Спасибо, что согласились встретиться со мной, – сказала она, войдя вместе с Одноминутным Менеджером в его кабинет.

– Это вам спасибо, – проговорил Одноминутный Менеджер. – Я слышал, вы добились больших успехов во многих своих начинаниях. Что, по-вашему, нужно, чтобы достичь успеха?

П

– Это очень легко, – улыбнулась предпринимательница. – Все, что нужно, – это работать полдня – либо первые двенадцать часов, либо вторые двенадцать часов.

Посмеявшись, Одноминутный Менеджер произнес:

– Я не спорю, что количество времени и усилия, которые вы вкладываете в свою работу, имеют большое значение, но боюсь, слишком многие ошибочно полагают, что существует прямая связь между количеством труда и уровнем успеха – чем больше времени вкладываешь, тем большего успеха добьешься.

– Я так и думала, что вы это скажете, – ответила предпринимательница. – Я знаю, что одна из ваших любимых поговорок…

I

4– ^ Ъ

Не работай больше – работай умнее ■Ф– -Ф– -ф-

у

*

и

– Точно, – сказал Одноминутный Менеджер. – И прежде чем мы начнем разговор о моих идеях насчет умной работы, позвольте задать вам один вопрос.

– Задавайте,– ответила предпринимательница.

– -Вы называете себя предпринимательницей, – произнес Одноминутный Менеджер. – Что это означает для вас?

Предпринимательница улыбнулась:

– Один мой друг однажды очень красиво описал, что значит быть предпринимателем. Он сказал, что как-то поднялся со сврим вице-президентом на вершину холма, возвышавшегося над городом. Оттуда открывался великолепный вид. И он сказал вице-президенту: «Видите гребень вон там? Отличное место для постройки дома, правда?» Вице-президент согласился. «А представьте, что чуть правее будет пруд», – сказал мой друг. «Потрясающе», – сказал вице-президент снова. «А как насчет теннисного корта слева?» – спросил мой друг. -«Здорово», – поддакнул вице-презид&нт. «И вот что я вам скажу, – продолжал мой друг. – Если вы будете продолжать работать так усердно и достигать всех целей, которые мы ставим перед собой, я гарантирую вам, что однажды все это станет моим».

– Прекрасно, – произнес Одноминутный Менеджер, широко улыбаясь. – Полагаю, эта история высвечивает и некоторые ваши проблемы с управлением людьми и их мотивацией.

– Что вы имеете в виду? – спросила предпринимательница.

Иной взгляд на управление

– Позвольте, я объясню это следующим образом, – сказал Одноминутный Менеджер. – Я бы представил вашу организацию как своего рода пирамиду, на вершине которой располагаетесь вы как главный управляющий, внизу располагаются исполнители, а посредине – несколько уровней управления.

– Да, именно так она и организована, – подтвердила предпринимательница. – И в этой пирамидальной конструкции есть что-то плохое?

– Нет, – сказал Одноминутный Менеджер. – В такой модели организации ничего плохого нет. Проблема начинается, когда вы мыслите пирамидально.

– Я что-то не улавливаю, – сказала предпринимательница .

– Когда вы мыслите пирамидально, – продолжал Одноминутный Менеджер, – вы предполагаете, что все сотрудники организации работают на человека, располагающегося выше их на служебной лестнице. В результате вы считаете, что менеджеры ответственны за планирование, организацию работы и оценку всего, что происходит в фирме, а их подчиненные просто реагируют на директивы управляющих. Таким образом, люди вроде вас приходят к мысли, что всю работу выполняют менеджеры.

– А как надо? – спросила предпринимательница.

– Я предпочитаю перевернуть пирамиду основанием вверх, чтобы все высшее руководство оказалось внизу, – сказал Одноминутный Менеджер. – При этом происходит незаметное, но очень мощное переключение ответственности.

– Иными словами, вы хотите сказать, что менеджеры должны работать на своих подчиненных, а не наоборот?

– Именно так, – подтвердил Одноминутный Менеджер. – Если вы считаете своих работников ответственными и что ваша работа – реагировать на их запросы, вы действительно стараетесь обеспечить их всеми ресурсами и условиями труда, необходимыми для достижения согласованных с вами целей. Тогда вы понимаете, что ваше дело – не выполнять всю работу самой или сидеть и ждать, пока кто-нибудь из работников не попадется на ошибке, а засучить рукава и помочь им победить. Если они побеждают, то и вы побеждаете.

– Но я же вам сказала, – возразила предпринимательница, – что у меня нет времени реагировать на все нужды моих людей.

– А вам и не нужно тесно сотрудничать со всеми своими работниками, – сказал Одноминутный Менеджер. – Только с теми, кто нуждается в помощи.

– Вы хотите сказать, что я должна по-разному относиться к своим работникам? – удивилась предпринимательница.

– Совершенно верно, – сказал Одноминутный Менеджер. – Мы исповедуем такой принцип:

+ + 4-

Разный подход к разным людям Ъ ^ Ъ

4

Разный подход к разным людям

– Если это правда, – произнесла предпринимательница, – как вы по-разному подходите к своим людям?

– Почему бы вам не поговорить с кем-нибудь из них? – спросил Одноминутный Менеджер. – Они смогут рассказать вам о моих различных стилях руководства.

– Стилях руководства? – переспросила предпринимательница.

– Стиль руководства – это способ вашего сотрудничества с окружающими, – сказал Одноминутный Менеджер. – Это то, как вы себя ведете, когда пытаетесь повлиять на работу других людей.

– Стиль руководства – это то, что вы думаете о своем поведении, – спросила предпринимательница, – или то, что о нем думают окружающие?

Т*

– Я объяснил бы это так, – ответил Одноминутный Менеджер. – Если вы считаете себя сопереживающим, ориентированным на людей менеджером, но ваши люди считают вас суровым, ориентированным на выполнение работы человеком, на чье восприятие реальности они будут опираться – на ваше или на свое?

– Очевидно, на свое, – ответила предпринимательница.

– Правильно, – сказал Одноминутный Менеджер. – То, как вы воспринимаете свое поведение, конечно, интересно, но на самом деле оно говорит лишь о том, что вы намерены делать. Если это не совпадает с восприятием других, толку от этого мало. Вот почему я и предлагаю вам поговорить с моими людьми. Они вам четко обрисуют мой стиль руководства, чтобы вы могли увидеть, действительно ли я обращаюсь с разными людьми по-разному.

– Звучит заманчиво, – сказала предпринимательница. – Но, полагаю, вы не захотите помочь мне решить, с кем конкретно мне следует поговорить.

– Нет, – усмехнулся Одноминутный Менеджер. – Как вы знаете, я редко принимаю решения за своих людей.

Сказав это, он позвал свою секретаршу, миссис Джонсон. Через несколько мгновений она вошла в кабинет и протянула предпринимательнице список с шестью именами.

– Вот список людей, которые подотчетны мне, – сказал Одноминутный Менеджер. – Выбирайте любого. Разговаривайте, с кем хотите.

– Позвольте мне начать с Ларри Маккензи, – сказала предпринимательница, заглянув в список. – А потом он проводит меня к остальным, с которыми я захочу повидаться.

– Обязательно проводит, – ответил Одноминутный Менеджер, улыбаясь.

– Миссис Джонсон покажет мне дорогу, – сказала предпринимательница. – Увидимся позже.

– Буду ждать, – произнес Одноминутный Менеджер.

Стиль руководства в восприятии окружающих

Направляясь к кабинету Маккензи, предпринимательница была очень довольна собой. Она была рада, что решила обратиться к Одноминутному Менеджеру. «Кажется, здесь я научусь чему-нибудь полезному», – подумала она про себя.

Маккензи оказался рассеянного вида мужчиной тридцати с небольшим лет. В компании он занимал должность директора по подготовке и обучению персонала.

После обмена приветствиями Маккензи перешел прямо к делу.

– Насколько я понимаю, вы побывали у моего босса. Чем могу быть вам полезен?

– Я хотела бы узнать, как Одноминутный Менеджер обращается с вами, – ответила предпринимательница. – Вы назвали бы его менед-жером-партнером? Я много читала о партнерском управлении.

– Наши отношения далеки от партнерских, – произнес Маккензи. – На самом деле он только приказывает. Подготовка и обучение персонала – его детище. Поэтому моя работа, в сущности, состоит в реализации его идей.

– Он поручает вам задания и оставляет наедине с ними? – спросила предпринимательница.

– Нет, – ответил Маккензи. – Он поручает мне задания, а потом очень тесно работает со мной. Я фактически являюсь продолжением Одноминутного Менеджера в данном направлении.

– И вам это нравится? – удивилась предпринимательница. – Мне это кажется автократией.

– Это не так, – сказал Маккензи. – Я занял эту должность лишь три месяца назад, до этого я работал в отделе кадров. Я воспользовался возможностью заняться подготовкой и обучением персонала, потому что знал, что совместная работа с Одноминутным Менеджером позволит мне основательно овладеть этой специальностью. В управлении людьми и подготовке кадров он считается настоящим профессионалом. Поэтому, работая со мной, он помогает мне планировать то, что он хотел бы, чтобы делал я. Он очень четко разъясняет мне, чего он от меня хочет, и я всегда знаю, что он думает о моей работе, так кдк мы встречаемся довольно часто.

– Как вы думаете, юн когда-нибудь позволит вам принимать решения самостоятельно? – спросила предпринимательница.

– Конечно, – ответил Маккензи. – Когда я научусь работать. Вы ведь знаете, как трудно принимать верные решения, когда так мало знаешь о своей работе. Пока что я очень рад, что Одноминутный Менеджер готов так глубоко вникать в мою деятельность. Мне очень нравится моя работа, и когда я приобрету некоторый опыт, круг моей ответственности обязательно расширится.

– Одноминутный Менеджер всеми управляет так же, как вами? – спросила предпринимательница.

– Нет, – ответил Маккензи. – Давайте я провожу вас к Синди Мерроу, нашему финансовому директору. С ней Одноминутный Менеджер обращается совершенно иначе.

С этими слова Маккензи поднялся и направился к двери. Предпринимательница последовала за ним.

В кабинете Мерроу их встретила задумчивого вида женщина на пятом десятке. Поблагодарив Маккензи за оказанное внимание, предпринимательница обратилась к Мерроу.

– Маккензи сказал, что Одноминутный Менеджер обращается с вами не так, как с ним, – начала она. – Это правда?

– Правда, – проговорила Мерроу. – В финансовой сфере мы действуем как коллеги. Одноминутный Менеджер никогда не говорит, чем мне заниматься, но мы делаем общее дело.

– Звучит так, словно вы партнеры, – произнесла предпринимательница.

– Очень похоже, – согласилась Мерроу. – Я получаю достаточно поддержки, участия и похвал с его стороны. Он внимательно выслушивает меня и забрасывает вопросами. Он щедро делится со мной информацией о деятельности компании в целом, чтобы я могла принимать наилучшие решения в финансовых вопросах. У нас прекрасные рабочие отношения. В сфере финансов я работаю уже более пятнадцати лет, и мне приятно, что со мной обращаются как с компетентным и полезным участником команды. Когда я работала в других местах, у меня такого ощущения не было.

– Из ваших слов, – сказала предпринима-

ч

тельница, – я заключаю, что Одноминутного Менеджера можно назвать и автократичным, и демократичным. В отношениях с Маккензи он только приказывает и вмешивается’ во все дела, а в отношениях с вами проявляет поддержку и партнерство.

– Не делайте поспешных выводов. Эти два стиля – далеко не все, – возразила Мерроу. – Поговорите-ка с Джоном Далапой, нашим производственным директором.

– Вы хотите сказать, что Одноминутный Менеджер относится к Далапе не так, как к вам, и не так, как к Маккензи? – спросила предпринимательница.

– Совершенно верно, – подтвердила Мерроу. – Кабинет Джона дальше по коридору. Хотите, я вас провожу к нему?

– Вы очень любезны, – согласилась предпринимательница.

Когда Мерроу и предпринимательница вошли в кабинет Далапы, он разговаривал с Одноминутным Менеджером.

– Мне лучше удалиться, – рассмеялся Одноминутный Менеджер, – иначе вы подумаете, что я нарушаю чистоту эксперимента.

– Я его не боюсь, – улыбнулся Далала, пожимая руку предпринимательнице и кивая Мер-

роу и Одноминутному Менеджеру, – и расскажу всю правду.

Предпринимательнице нравилась эта атмосфера веселья и поддержки, царившая в компании. Казалось, все друг друга любят и уважают.

Когда Мерроу и Одноминутный Менеджер вышли, Далапа предложил предпринимательнице сесть.

– Чем могу служить? – спросил он.

– Мерроу сказала, что Одноминутный Менеджер управляет вами не так, как ею или Маккензи. Это правда?

– Не знаю, что и сказать, – проговорил Далапа. – Трудно описать его стиль обращения со мной.

– Что вы имеете в виду? – спро9ила предпринимательница .

– Видите ли, у меня довольно сложные обязанности, – ответил Далапа. – В конечном счете я отвечаю за все производство. Это означает, что я осуществляю контроль над всей производственной деятельностью. Я отвечаю также за контроль качества, занимаюсь наймом и увольнением работников. Можно сказать, что по одним аспектам моей работы Одноминутный Менеджер применяет один стиль руководства, по другим – другой. Например, в то, что касается производ-

У

ственной части моих обязанностей, он практически не вмешивается, хотя это произошло не сразу. Одноминутный Менеджер построил эту компанию фактически с нуля. Поскольку он знает техническую сторону дела не хуже меня, он научился уважать мои знания и полностью доверять мне в технических вопросах. Теперь он просто говорит: «Держите меня в курсе, но это ваша вотчина – вы правите бал. Вы здесь главный технический эксперт».

– Вы хотите сказать, что он ничего с вами не обсуждает, не говорит вам, что делать, не объясняет, как нужно решать ту или иную проблему? – удивилась предпринимательница.

– В технической части моей работы – нет, – ответил Далапа. – Но он • настаивает, чтобы я советовался с ним, прежде чем внедрять какие-то новые программы или новую политику в отношении персонала. Он хочет точно знать, что я намерен делать.

– Он говорит, что вы должны делать в этих вопросах? – спросила предпринимательница.

– Он всегда высказывает мне свое мнение, – ответил Далапа, – если вы об этом спрашиваете. Но и моим мнением он тоже интересуется.

– А если ваши мнения различны и вы не можете прийти к согласию, кто принимает ре-

шение? – поинтересовалась предпринимательница.

– Одноминутный Менеджер.

– Когда он обращается с вами иногда так, иногда эдак, это не раздражает вас? – спросила предпринимательница.

– Отнюдь, – ответил Далапа. – Мне просто нравится свобода, которую он предоставляет мне в производственной части моей работы. Ведь я начинал здесь простым инженером и со временем поднялся до этой должности. За двадцать лет, что работаю здесь, я в совершенстве постиг всю технологию.

– Вам не хотелось бы, чтобы он предоставлял вам такую же свободу и в той части ваших обязанностей, которая касается персонала? – спросила предпринимательница.

– Не очень, – ответил Далапа. – В отношениях с людьми я как слон в фарфоровой лавке. Некоторые сотрудники даже говорят мне, что я сначала выламываю дверь, а потом прошу разрешения войти. Так что я не совсем уверен в своих навыках межличностного общения. Вот почему я с радостью принимаю рекомендации Одноминутного Менеджера на этот счет.

– Создается впечатление, что Одноминутный Менеджер эклектичен, – проговорила предпринимательница. – Он умеет подбирать разные стили руководства.

– В лицо ему я бы этого не сказал, – усмехнулся Далапа.

– Почему? – удивилась предпринимательница.

– Потому что эклектиками он называет тех, кто ни рыба ни мясо, кто ничего толком не умеет.

– А каким бы руководителем вы его назвали? – спросила предпринимательница.

– Ситуационным Руководителем, – ответил Далапа. – Он меняет стиль в зависимости от человека, с которым работает, от конкретной ситуации.

Гибкость стиля руководства

«Ситуационный Руководитель…» Это словосочетание не выходило из головы предпринимательницы, пока она возвращалась в кабинет Одноминутного Менеджера. Когда она вошла в приемную, миссис Джонсон тут же проводила ее в кабинет.

– Ну и как я вам понравился? – спросил Одноминутный Менеджер.

– Отлично, – ответила предпринимательница. – Ваша теория разных подходов к разным людям живет и здравствует. Более того, ваши люди вроде бы и не возражают против этого. Как я могла бы стать Ситуационным Руководителем?

– Вам нужно освоить три навыка, – сказал Одноминутный Менеджер.

– Я так и знала, что вы сведете это к какой-то простой формуле, – усмехнулась предпринимательница.

– Я бы не сказал, что она так уж проста, – возразил с улыбкой Одноминутный Менеджер, – но она действительно состоит из трех навыков. Во-первых, вы должны научиться диагностировать проблемы людей, с которыми работаете. Во-вторых, вы должны научиться гибко использовать различные стили руководства. В-третьих, вы должны научиться договариваться со своими подчиненными, какой стиль руководства предпочтителен для них. Иными словами, три навыка – это диагностика, гибкость и партнерство.

– Звучит заманчиво, – сказала предпринимательница. – И с чего начать?

– Обычно^— мы начинаем учить людей гибкости, – ответил Одноминутный Менеджер. – Поэтому я и отправил вас к своим подчиненным – чтобы вы узнали, как различные стили руководства я применяю в отношении их.

_ 55

2 Одноминутный менеджер и Ситуац. руководство

– Я уже думала, что поняла ваши стили, пока не поговорила с Далапой, – сказала предпринимательница.

– Что вы имеете в виду?

– Я подумала, что вы бываете либо автокра-тичным, либо демократичным, – ответила она, – но с Далапой этого не прошло.

– Это всегда удивляет людей, – произнес Одноминутный Менеджер. – Долгое время считалось, что существует всего два стиля руководства – автократический и демократический, и люди бросались из одной крайности в другую, доказывая друг другу, что один из этих подходов лучше другого. Демократичных менеджеров обвиняли в излишней мягкости и податливости, а автократичных называли грубыми тиранами. Но мйе всегда казалось, что менеджер, который ограничивает себя лишь одной из этих крайностей, является лишь «половиной» менеджера.

– А что делает менеджера «целым»? – спросила предпринимательница.

– Такой менеджер гибок и умеет пользоваться четырьмя различными стилями руководства, – ответил Одноминутный Менеджер, протягивая предпринимательнице лист бумаги.

Четыре

основных стиля руководства

Стиль 1: Командный

Руководитель дает конкретные указания и пристально следит за выполнением заданий.

Стиль 2: Наставительный

Руководитель продолжает давать указания и пристально следить за выполнением заданий, но также объясняет свои решения, предлагает подчиненному высказывать свои рекомендации и поддерживает прогресс.

Стиль 3: Поддерживающий

Руководитель содействует и помогает своим подчиненным в их усилиях по выполнению заданий и делит с ними ответственность при принятии решений.

Стиль 4: Делегирующий

Руководитель делегирует подчиненным всю ответственность за принятие решений.

Когда предпринимательница изучила информацию, напечатанную на листе бумаги, Одноминутный Менеджер принялся объяснять.

– Эти четыре стиля являют собой комбинации двух основных типов действий, к которым может прибегать менеджер, пытаясь влиять на подчиненных, – командования и поддержки. Ко-

/ мандование можно описать четырьмя ключевыми / словами: ПОРЯДОК, ОРГАНИЗАЦИЯ, ОБУЧЕНИЕ и НАДЗОР. Действия, относящиеся к под-/ держке, описываются другими словами: ХВА-/ ЛИТЬ, ВЫСЛУШИВАТЬ, СПРАШИВАТЬ, V ОБЪЯСНЯТЬ и СОДЕЙСТВОВАТЬ.

– Мне кажется, что директивное поведение тесно связано с автократическим руководством, – сказала предпринимательница.

– Именно так, – согласился Одноминутный Менеджер. – Это, в основном, одностороннее общение. Вы говорите человеку, что, когда, где и как ему делать, а затем внимательно следите за его работой.

– Именно так вы управляете Маккензи, – догадалась предпринимательница. – Вы используете стиль 1.

– Вы правы, – подтвердил Одноминутный Менеджер. – Мы называем стиль 1 командным, потому что, используя его, вы много командуете,

но оказываете мало поддержки. Вы говорите человеку, в чем состоит цель и как должна выглядеть хорошо выполненная работа, и, кроме того, навязываете подробный план выполнения этой задачи. Вы сами решаете проблему, подчиненный лишь реализует ваши идеи.

– Но с Мерроу вы используете совсем другой стиль. Вы более демократичны, оказываете больше поддержки.

– Вы все поняли, – согласился Одноминутный Менеджер. – Потому мы и называем стиль 3, предполагающий много поддержки, но мало командования, поддерживающим. Вы поддерживаете усилия своих подчиненных,– выслушиваете их предложения и способствуете их взаимодействию с другими сотрудниками. И чтобы укрепить их уверенность в себе и поддержать высокий уровень мотивации, вы их поощряете и хвалите. Менеджеры, работающие в стиле 3, редко говорят о том, как бы они решили ту или иную проблему или выполнили ту или иную задачу. Они помогают людям находить решения, задавая вопросы, расширяющие кругозор и побуждающие пойти на риск.

‘ – Но ведь это неравноправие – обращаться с Маккензи так, с Мерроу иначе, а с Далапой еще по-другому! – воскликнула предпринимательница.

– Я сторонник равноправия, но оно имеет много определений. Судя по всему, вы определяете его как «одинаковое отношение ко всем». Я же определяю его как «использование одинакового стиля руководства в одинаковых ситуациях».

– Но ведь это же несправедливо – относиться к людям неодинаково!

Одноминутный Менеджер указал предпринимательнице на висевшую на стене табличку:

4– + +

Нет ничего более неравного, чем равное отношение к неравным Ф -ф-

– Не могли бы вы привести примеры только что названных вами четырех стилей руководства, чтобы дать мне более четкое представление о них? – попросила предпринимательница.

– Конечно, – ответил Одноминутный Менеджер. – Давайте представим, что в коридоре слышится какой-то громкий разговор, который мешает нам. Если я вам скажу: «Пожалуйста, выйдите и передайте миссис Джонсон, чтобы она отправила этих людей спорить подальше отсюда, а когда сделаете это, доложите мне», какой это будет стиль руководства?

– Командный, — ответила предпринимательница. – А если вы захотите применить поддерживающий стиль?

– Я бы сказал что-нибудь вроде: «В коридоре шумят, и это нам мешает. Как вы думаете, что нам предпринять?»

– Понимаю, – проговорила предпринимательница. – А как насчет стиля 2?

– Наставительный стиль сочетает в себе командование и поддержку, – ответил Одноминутный Менеджер. – Если бы я захотел справиться с шумом, используя наставительный стиль, я бы сказал: «В коридоре шумят, и это нам мешает. Я думаю, вам стоит выйти и попросить миссис Джонсон отправить этих спорщиков подальше

отсюда. Может, у вас есть какие-нибудь вопросы или предложения?»

– Таким образом, применяя наставительный стиль, – сказала предпринимательница, – вы открываете двустороннее общение, предлагая подчиненному высказаться. Но итоговое решение принимает все же менеджер?

– Безусловно, – ответил Одноминутный Менеджер. – Но вы опираетесь и на мнение других людей. При этом вы также можете оказать значительную поддержку, поскольку некоторые идеи, высказываемые подчиненными, могут быть достаточно хороши, а вы, как менеджер, всегда приветствуете инициативу и готовность к риску. И здесь вступает в игру умение слушать и поощрять. Вы пытаетесь научить своих людей самостоятельно оценивать свою работу.

– Значит, стиль 2 означает, что вы консультируетесь со своим подчиненным. А что было бы, если бы вы использовали стиль 4 – делегирование? – спросила предпринимательница. – Полагаю, вы сказали бы: «Шум снаружи нам мешает. Вы не могли бы принять меры?»

– Да, это было бы прекрасным образцом делегирующего стиля, – согласился Одноминутный Менеджер. – Действуя в стиле 4, вы перекладываете всю ответственность за повседневные реше-

ния на человека, выполняющего работу. Так что, вы сами видите, что, имея одну и ту же проблему, одну и ту же задачу – что-то сделать в отношении шума, – можно применить любой из четырех стилей руководства.

– А из этих четырех стилей, – поинтересовалась предпринимательница, – есть какой-то наилучший? Я много слышу о том, как важно использовать партнерский стиль управления.

Наилучшего стиля руководства нет

– Многие в это верят, – произнес Одноминутный Менеджер. – Но именно здесь вступает в игру слово «ситуационный». Партнерско-поддерживающий стиль может быть лучшим подходом в каких-то ситуациях, но далеко не во всех.

– Не могу представить, чтобы где-то был уместным командно-автократический стиль, – сказала предпринимательница.

–* Бывают разные ситуации, – произнес Одноминутный Менеджер. – Предположим, вы проводите собрание и в комнате начинается пожар. Вы предложите присутствующим разделиться на маленькие группы, чтобы каждая их них обсудила наи-лучпдай выход из положения и потом высказала свои предложения, а общее собрание утвердило наилучший из предложенных платов?

Руководства