Коэффициент руководства в компаниях

Коммерческий директор написал служебную записку, в которой просил ввести в штат должность своего заместителя вместо имеющейся позиции начальника отдела службы продаж. Когда HR-директор согласовывал это с гендиректором, тот задумался, разве все равно – начальник отдела или заместитель директора? Гендиректор, просматривая штатное расписание, заметил, что у руководителей одних подразделений в подчинении два-три сотрудника, у других – 15. «Не много ли руководителей и сколько их должно быть?», – спросил гендиректор у HR-а.

Разумеется, HR-директор не смог сразу ответить на этот вопрос. Для этого нужно проанализировать оргструктуру компании и сделать расчеты. Нельзя одинаково судить о разных подразделениях: то соотношение управленцев и исполнителей, которое оптимально для производства, совершенно не применимо для других отделов – например, дизайнеров или маркетинга. Гендиректор согласился, что надо учитывать, чем занимается подразделение, насколько частым должно быть взаимодействие руководителя с подчиненными. И все же попросил определить, насколько оптимально сейчас в компании соотношение количества руководителей и подчиненных. HR-директор понял: чтобы сделать это, надо рассчитать, какое число управленцев оптимально для компании. А затем сравнить расчеты с фактической численностью руководителей. Но как рассчитать это оптимальное количество? К сожалению, норм и стандартов, разработанных министерствами и утвержденных Правительством РФ, нет. Стандарты численности, действующие при Советском Союзе, сейчас применяться не могут. Поэтому придется делать все самостоятельно. Из множества методов возьмем наиболее приемлемые.

В подразделениях со специфическими видами деятельности свои нормы управляемости

Если речь идет о подразделениях, в которых сотрудники занимаются интеллектуальной деятельностью (IT-программирование, разработка рекламных кампаний и слоганов, дизайн, маркетинг, литературное творчество), то на одного руководителя может приходиться не более пяти подчиненных. В таких подразделениях руководитель постоянно и тесно взаимодействует с подчиненными. А вот в подразделениях с устоявшимся набором функций (кадры, бухгалтерия, финансово-экономическая служба) пропорция может быть другой – один руководитель на десять подчиненных. В производственных компаниях и того больше – до 15 сотрудников на одного управленца.

Исходите из норм управляемости: определяйте количество руководителей по числу подчиненных

Отталкивайтесь от нормы, выявленной психологами. Они уверяют: чтобы подразделение хорошо работало, на одного руководителя должно приходиться в идеале 7±2 подчиненных. Это правило распространяется на руководителей всех уровней. Если речь идет о топ-менеджере, то для него подчиненными являются заместители (от трех до пяти человек), а также начальники трех служб – кадровой, юридической и PR.

Как действовать: если надо рассчитать количество руководителей и подчиненных во вновь создающемся подразделении, составьте штатное расписание, вписав в него рядовых сотрудников и исполнителей. Определить, какие именно исполнители и в каком количестве понадобятся, не так и сложно, исходя из перечня задач, которые будут стоять перед новым подразделением. Если Вы делаете расчеты по давно работающему подразделению, то возьмите уже имеющееся у Вас штатное расписание и посмотрите, сколько там рядовых сотрудников. Теперь разделите общее число работников на 7 или 9 (по средней норме), либо на другое число (исходя из специфики работы подразделения). Так Вы получите показатель, сколько должно быть менеджеров нижнего звена. Затем рассчитывайте, сколько должно быть руководителей среднего звена: общее число управленцев нижнего звена делите на 7 или 9 (либо на другое число, соответствующее специфике деятельности отдела). И затем, поделив количество руководителей среднего звена на такое же число, узнаете, сколько должно быть топ-менеджеров. Сравните получившиеся числа с реальным количеством руководителей разного уровня.

Пример

HR-служба промышленно-инвестиционной компании составила штатное расписание для нового филиала в Санкт-Петербурге. Получилось, что рядовых сотрудников будет в филиале 165 человек, руководителей нижнего звена – 47, среднего звена – 23, топ-менеджеров – двое. Чтобы проверить, в норме ли соотношение руководителей и подчиненных, HR-директор принял за норму 7 подчиненных на одного руководителя. Затем глава HR-службы сначала разделил общее число рядовых сотрудников на 7, получилось 24. Столько, по идее, должно быть в филиале руководителей нижнего звена, а не 47, как в штатном расписании. Соответственно, руководителей среднего звена должно быть 3 (24:7), а топ-менеджеров ни одного (3:7). Конечно, без гендиректора филиал не может работать. Поэтому один топ-менеджер все же должен быть. После этого Совет директоров принял решение пересмотреть штатное расписание филиала и поручить экспертам, а также заместителям гендиректора компании предложить такую оргструктуру, при которой количество управленцев было бы значительно меньше.

Сами введите норматив – оптимальное соотношение между численностью разных категорий сотрудников

Чтобы не делать сложных расчетов, проанализируйте, сколько руководителей, специалистов и других сотрудников было в вашей компании на протяжении последних пяти лет. Получите средние показатели – установите, сколько было сотрудников каждой категории в каждый из пяти лет, сложите показатели и разделите на пять (по каждой категории отдельно). Затем рассчитайте соотношение каждой категории друг к другу. Примите это за норму. Потом проверьте, отвечает ли этой норме количество сотрудников разных категорий, которое сейчас есть в компании.

Пример

HR-директор поручил своему подчиненному подсчитать, сколько было специалистов в разных отделах в каждый год за последние пять лет. Менеджер по персоналу выяснил, что в один год специалистов было 213 человек, в другой – 245, в третий – 232, в четвертый – 176 (кризисный год – персонал сокращали), в пятый – 198. Получилось, что среднее значение за пять лет – 213 специалистов. Понятно, что в последний пятый год в компании специалистов даже маловато. Но дело не только в том, чтобы прямо сравнивать средний показатель численности какой-либо категории сотрудников с реальной численностью этих сотрудников, а в том, чтобы вывести соотношение разных категорий работников. Поэтому по поручению HR-директора менеджер по персоналу рассчитал среднее за пять лет количество еще двух категорий персонала – руководителей среднего звена и рядовых сотрудников (за минусом специалистов). Руководителей среднего звена получилось 36, а рядовых специалистов – 360. Таким образом, получилось такое соотношение: 1:6:10. Иначе говоря, на одного руководителя среднего звена приходится по 6 специалистов и по 10 рядовых сотрудников. Это приняли за норму. Затем сравнили с тем, как соотносится численность этих же категорий сотрудников в реальности. Руководителей среднего звена в настоящий момент в компании 39, специалистов – 198, рядовых сотрудников – 347. Получается соотношение – 1:5:9. Таким образом, сильного отклонения от нормы нет.

О том, как рассчитать численность сотрудников и подобрать команду подробнее читайте здесь – http://www.hr-director.ru/article/64314-qqq-15-m7-sotrudniki-otdela-personala.

Сделайте расчеты по формуле РОЗЕНКРАНЦА

Эта формула составлена так, что позволяет учесть все возможные факторы, влияющие на численность административно-управленческого персонала. Если нужно проверить, соответствует ли количество управленцев реальной потребности в них, то используйте формулу:

Коэффициент фактического распределения рабочего времени (Кф.р.в.) определяется так: общий фонд рабочего времени подразделения делится на время, потраченное этим подразделением на выполнение определенного количества действий за промежуток времени, принятый Вами для расчетов (например, за год).

Исходите из того, какую продукцию надо выпускать, и используйте номенклатурный метод

Когда ясно, что именно должно выпускать подразделение, Вы вместе со специалистами компании легко рассчитаете объем работы, а также определите, какие именно сотрудники понадобятся и в каком количестве. Составьте номенклатуру должностей работников. Начните с исполнителей. Затем переходите к руководящим позициям. Скажем, в производственное подразделение нужны начальники участков. Но если на одном участке будут трудиться 20 и более сотрудников, явно один начальник не справится. Потребуются также мастера. Если Вы формируете штат такого подразделения, которое удалено от головного офиса и будет существовать самостоятельно, не забудьте предусмотреть специалистов бэк-офиса и руководителя для них.

Пример

HR-директор холдинга по просьбе гендиректора просчитывал, какое число руководителей среднего звена в одном из филиалов будет оптимальным. С помощью своих подчиненных Директор по персоналу выяснил, какие наиболее важные для работы действия должен выполнять линейный руководитель, за какое время, с какой интенсивностью. Каждую работу глава службы персонала обозначил определенной буквой: А, Б, В… Список данных, которые потом пригодятся для расчетов по формуле Розенкранца, выглядел так:

– количество действий, которые должен производить управленец, чтобы выполнить разные виды работ: А – 500, Б – 3000, В – 300;
– время, необходимое для выполнения действий по каждой работе: А – 1 час, Б – 0,5 часа, В – 3 часа;
– месячный (нормативный) фонд времени одного сотрудника согласно контракту: 170 часов;
– коэффициент затрат времени на дополнительные работы: 1,3;
– коэффициент затрат времени на отдых сотрудников: 1,12;
– коэффициент пересчета явочной численности в списочную: 1,1;
– время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах: 200 часов;
– фактическая численность управленческого аппарата: 30;
– коэффициент необходимого распределения времени:
Кн.р.в = 1,3 х 1,12 х 1,1 = 1,6.

– коэффициент фактического распределения времени рассчитываем предварительно по формуле:

Таким образом, HR-директор получил все данные, необходимые для расчетов по формуле Розенкранца. Расчет выглядел так:

Итак, оптимальное число управленцев для филиала – 29 человек. Фактически работают 30. Излишек – один руководитель. Но, конечно, HR-директор не стал сразу поднимать вопрос о сокращении этого «лишнего» менеджера. Глава службы персонала поговорил с топ-менеджерами и понял, что такое превышение реального количества управленцев над расчетным оправдано. Нельзя верить только расчетам. Да и отклонение в единицу не такое существенное.

Определите оптимальное количество руководителей по доле их зарплаты в выручке

Посмотрите, каким был фонд оплаты труда руководителей в последние три – пять лет. Затем запросите в финансовой службе данные о выручке компании в эти годы. Теперь рассчитайте соотношение фонда оплаты труда и выручки по формуле:

Пример

Бухгалтерия представила HR-директору данные о том, что общая сумма заработной платы руководителей нижнего, среднего и верхнего уровней в компании составляла в последние три года 1,5 млн рублей, 1,2 млн рублей и 1,37 млн рублей. А выручка в эти же годы – 10,8 млн, 11,2 млн и 9,8 млн рублей соответственно. Затем директор рассчитал, каким было соотношение фонда оплаты труда управленцев и выручки в каждый год. Получилось – 7,2 (10,8 млн руб : 1,5 млн руб), 9,3 (11,2 млн руб : 1,2 млн руб), 7,2 (9,8 млн руб : 1,37 млн руб). Среднее соотношение – 7,9. Именно этот показатель Директор по персоналу взял за основу и перенес на вновь создаваемое обособленное подразделение компании в Хабаровске. Согласно предварительным расчетам, выручка у этого подразделения будет составлять 6,5 млн рублей. Следовательно, ФОТ руководителей должен быть равен 0,82 млн рублей (6,5 млн руб : 7,9). Исходя из того, что средняя зарплата руководителей в обособленном подразделении 60 000 рублей, оптимальное количество руководителей – 14 человек (0,82 млн руб : 0,06 млн руб). Именно такое количество HR-директор и внес в штатное расписание создаваемого подразделения.

Пусть поработают эксперты: метод ДЕЛФИ

Наверняка, в вашей компании есть признанные авторитеты, которые хорошо знают работу отделов. Привлеките этих экспертов к планированию численности новых подразделений. Для этого составьте для экспертов опросники . Включите в них четкие вопросы, типа: «Сколько сотрудников должно быть в подразделении, чтобы успешно справляться с объемом работ?», «Какую долю в общем размере ФОТ должен составлять суммарный размер затрат на оплату труда управленцев разного уровня?», «Сколько руководителей среднего звена необходимо, чтобы подразделением эффективно управляли?».

Чтобы получить корректные данные, проследите, чтобы эксперты не общались друг с другом. Кроме того, проводите опрос анонимно. HR-служба собирает ответы и составляет интегральный документ, в котором излагает все предложенные варианты решений. Этот документ получают все эксперты. Они анализируют все варианты и на основе такого анализа снова предлагают наиболее оптимальное решение. Затем решения вновь поступают в HR-службу. Так продолжается до тех пор, пока не удастся прийти к единому решению, одобренному всеми экспертами. Этот метод лучше использовать вместе с другими, например, с методом определения численности управленцев по доле их ФОТ в выручке компании.

Характеристики работы, которые измеряют KPI

Сегодня термин KPI прочно вошел в лексикон руководителей различных уровней. В переводе с английского Key Performance Indicators означает «ключевые показатели эффективности» (КПЭ) какой-либо работы или деятельности. Хотя это определение не слишком верно с точки зрения лингвистики и содержания, не станем нарушать традиции и остановимся на данном варианте перевода.

Для управленцев KPI руководителя является своеобразным измерителем того, как функционирует их предприятие, отдельные подразделения или персонал. Иначе говоря, это некая функция зависимости конечного результата деятельности от условий и методик выполнения работ, числа и качества процессов (применяемых ресурсов).

Значение КПЭ показывает степень достижения успеха, то есть позволяет оценить, насколько близко мы подошли к реализации определенной цели. В целом данный коэффициент используют для изучения нескольких параметров проведенной работы или производственных процессов, таких как:

Виды показателей KPI для руководителя

Структура показателей одной организации, ее отделов и работников должна быть соразмерной. Чем отличаются разные виды таких характеристик, представлено в таблице.

Правый столбец приведенной таблицы содержит те показатели kpi руководителя, баланс которых неустойчив и частенько нарушается для стабилизации их «оппонентов» слева. Скажем так, управленцы, как правило, недооценивают эти характеристики либо просто игнорируют. Даже сейчас есть предприятия, где финансовые показатели господствуют над остальными, количественные величины подавляют качественные, персональные параметры превосходят коллективные, оперативные данные считаются важнее стратегических и т. п.

Конечно, структура показателей подчиняется специфике работы предприятия, его политике и главным целям. Как бы то ни было, необходимо соблюдать баланс различных видов КПЭ и сохранять его на должном уровне.

Исходя из вышесказанного, поговорим подробнее о дифференциации всех показателей успеха на качественные, количественные, командные и персональные. Используя последние, можно оценивать личные достижения своих сотрудников (включая и руководителей), которые зависят от способностей каждого работника (потенциала подразделений или проектных групп).

Таким образом, какой-то показатель деятельности сотрудника является индивидуальным в том случае, если его величину определяют только действия этого работника и больше никого. Или воздействие других людей является ничтожно малым и его можно исключить.

Так, для торгового представителя компании или менеджера по сбыту, которые работают с отдельной группой потребителей, характеристику «объем продаж» иногда считают индивидуальным показателем, но по большому счету это не совсем правильно и допустимо не всегда.

Бесспорно, если человек самостоятельно привел нового покупателя, уговорил его на заключение сделки, совершил продажу, продолжает эффективно действовать, чтобы удержать лояльного клиента и это приносит позитивные плоды, конечно, это личная заслуга продавца.

Но вполне возможно, что подобного клиента кто-то ознакомил с фирмой и ее продукцией (сарафанное радио, реклама и др.), то есть он был теплым изначально. А сотрудник только ускорил его созревание своим холодным звонком. Либо человек сам позвонил в компанию с подачи рекламных объявлений. А мог попасть на сайт через контекстную рекламу или перейти по ссылке из поисковых систем.

Если это так, то будут ли подобные продажи персональным достижением специалиста по реализации товара? Скорее всего, нет. Таким образом, объемы сбыта также не относят к типу личных КПЭ. Ведь данный показатель достигается усилиями других сотрудников и подразделений фирмы (рекламщиков, айтишников и др.).

Причисление каких-то явных параметров к разряду индивидуальных KPI чаще всего делают для упрощения реальной ситуации. Это допустимо для работников, которые почти не связаны с компанией. Потому что деятельность любой организации определяется как совместная работа коллектива по выполнению общих задач. Поэтому многие показатели являются командными и достигаются трудом разных специалистов и отделов предприятия.

Командные характеристики успеха используют тогда, когда личный результат работника или показатели отдельного подразделения довольно спорны. Их сложно просчитать и вычленить из общих КПЭ организации. В целом коллективные итоги оживляют приватные межличностные отношения на каждом уровне организации, поскольку персонал осознает, что он в ответе за совместный результат работы.

Это порождает синергию (так называемый эффект командной деятельности), когда внутренняя конкурентная борьба за индивидуальные показатели сменяется корпоративным взаимодействием. Такой порядок пробуждает в коллективе мощный объединяющий потенциал.

Это основной аргумент в пользу применения командных коэффициентов. Однако данный метод тоже имеет недостатки. Поэтому все преимущества и риски мы собрали в общую сравнительную таблицу.

Фактически при введении KPI руководителя компании и коллектива необходимо сбалансировать командные и индивидуальные параметры. К примеру, для гендиректора (или СЕО – Chief Executive Officer) индивидуальные коэффициенты будут представлять КПЭ организации. Остальные топ-менеджеры предприятия должны объединиться в команду управленцев (невзирая на свою специализацию) и котироваться по общим показателям организации, которые для них будут командными.

Начальники отделов (служб) получают оценку как по коллективным KPI компании, так и по личным индексам своих подразделений. Для простых работников командные характеристики работы – это КПЭ отдела, иногда – самой организации. Все остальные коэффициенты отражают индивидуальные достижения.

На каждом предприятии утверждена своя взаимосвязь коллективных и персональных показателей для каждой штатной единицы. Это зависит от специфичности и обособленности выполняемых работ или, наоборот, от тесной связи с общими итогами активности других отделов и сотрудников.

Принципы внедрения KPI для руководителей

При разработке оценочной системы ключевых показателей эффективности необходимо четко пояснить, что означает каждый коэффициент. Организация должна иметь Положение о КПЭ, утвержденное высшим руководством.

Следует провести несколько собраний, чтобы разъяснить сотрудникам смысл этого документа и то, как он работает. Предложите всем топ-менеджерам посчитать свою премию (допустим, по итогам прошлого года) и установите срок выполнения данной задачи. Затем опять соберите персонал и проанализируйте допущенные ошибки. Бывает, что после разбора положения нуждаются в корректировке.

• Максимальный набор показателей

Формируя систему оценки, установите предельное число характеристик, применяемых по каждому руководителю. В среднем человек способен контролировать одновременно 5–7 показателей.

• Реальная выполнимость

Не стоит действовать по правилу «захочешь поймать солнце – подхватишь светлячка, погонишься за светлячком – останешься ни с чем» и завышать KPI руководителя. Получая неосуществимое или сложно выполнимое задание, топ-менеджер даже не станет прилагать усилий для его реализации.

Теперь рассмотрим, как рассчитать переменную часть заработной платы. После анализа успехов руководства по итогам прошлых лет выбирают определенные критерии и включают их в текущий план работы, плюсуя к ним 20 % (плановое развитие за год, утвержденное одним из директоров).

Если управленец – новичок и еще не проработал много времени, исследуются показатели тех, кто занимал эту должность раньше. Потом усредненные значения тоже повышают на 20 %. Премиальные проценты будут зависеть от выполнения намеченного плана.

Приведем пример распределения премии:

• 30 % – за достижение планового показателя;
• 50 % – за более высокий результат;
• 10 % – за невыполнение плана;
• 0 % – за недопустимо низкий результат.

• Показатель, который можно рассчитать

KPI руководителя должен иметь конкретное цифровое значение. Так, для директора по личному составу невозможно установить коэффициент обеспечения квалифицированными кадрами. Здесь несколько ошибок: нет срока, численности и состава штата. Помимо этого, указана оценочная категория «квалифицированные». В данном случае главный кадровик и гендиректор могут разойтись во мнениях об уровне квалификации подобранных специалистов.

Хорошо, если каждый вид КПЭ имеет степень достижения: минимальную (ниже которой вознаграждение не выплачивается); плановую (с начислением установленного бонуса); максимальную (за которую полагается повышенная премия).

• Право влиять на KPI

Существует несколько общих коэффициентов, влияние на которые бывает опосредствованным, однако в индивидуальных параметрах должна прослеживаться прямая зависимость действия и результата. Так, для финансового руководителя неприменим КПЭ «наличие кассовых разрывов», потому что в основном сроки оплаты, выдачу товарных кредитов и очередность перевода денег контрагентам назначает лично гендиректор.

• Поощрение должно быть ощутимым

Когда заслуженный бонус не слишком заметен в общем заработке топ-менеджера, он не станет тратить силы на выполнение великих стратегических задач. Вместо этого руководитель будет выполнять оперативную текущую работу. Сотрудник такого уровня должен получать вознаграждение от 100 % фиксированной зарплаты и более.

• Заслуженная сумма бонуса

Ваш персонал посчитает справедливыми такие KPI руководителя, которые будут отличаться от отраслевых коэффициентов максимум на 30 %. А для этого придется ознакомиться с опытом коллег.

Еще один важный нюанс – объективный порядок расчета ключевых показателей эффективности. Допустим, роль КПЭ для топ-менеджеров играет некий размер прибыли. По завершении отчетного периода стало ясно, что достигнута лишь половина этой суммы (50 %). Согласно вышеупомянутому Положению за этот результат премия не выдается.

Казалось бы, все справедливо, но на самом деле – нет. Оказывается, текущий год стал кризисным и больше половины предприятий отрасли вылетели в трубу. А те, кто удержался, еле вышли в ноль либо получили минимум чистого дохода. Поэтому руководство данной фирмы, выйдя на 50 % KPI, свершило невозможное и, конечно же, заслуживает поощрения. Чтобы не было таких проблем, необходимо связать все показатели со средними по отрасли.

KPI финансового директора

Главное, чем занимается финансовый директор, – осуществление стратегического менеджмента. Эффективно действующая система KPI руководителя позволяет собирать необходимые для этого сведения и контролировать то, как организация следует намеченным курсом.

Для достижения целей по утвержденным показателям он должен правильно распределить задачи по подразделениям и пользоваться результатами оценки при последующем планировании работы предприятия.

Важным условием выбора эффективных КПЭ является корреляция полномочий и должностных рамок специалиста. Финансовый директор отвечает за согласованное развитие бизнеса на этапе прогнозирования, распределения и контроля. Но в подразделениях, которые влияют на итог работы предприятия (производство, сбыт), его компетенция ограниченна.

Достижение плановых KPI руководителя указывает на организаторские способности финансового директора и умение мыслить стратегически.

После утверждения индивидуальных показателей эффективности главного финансиста компании он должен довести их до подчиненных и установить каждому свою целевую планку, которую следует достичь к определенному сроку.

То, как успешно выполняются эти задачи, будет влиять на размер премии каждого сотрудника в конце отчетного периода. Чтобы стимулировать работу подразделений, руководитель должен применять оценочную КПЭ-систему.

Кроме того, намечаются другие цели формирования и соблюдения концептуальных основ, а именно:

• спустить стратегические задачи на уровень конкретных направлений деятельности и отдельно взятых штатных единиц;
• обеспечить справедливую оценку результатов действий персонала;
• проследить взаимосвязь итогов деятельности отделов;
• собрать актуальные сведения для оценки личной эффективности отдельных менеджеров фирмы.

3 варианта KPI для коммерческого директора

I вариант функциональных обязанностей и КПЭ коммерческого директора (далее КД).

Прежде всего, он должен управлять продажами. По всей видимости этот КД-1 раньше был директором по сбыту и поднялся до уровня коммерческого за счет увеличения продаж и их объема. И, соответственно, благодаря расширению круга ответственности на смежные участки.

В рассредоточенных по территории страны компаниях некоторых мобильных отраслей (таких как ретейл) такие директора ведут кусты продаж – огромные отделы сбыта, объединяющие несколько мелких структурных единиц, которые занимаются реализацией на отдельных территориях.

Каждый куст обслуживает целый регион и возглавляется своим директором по сбыту. Но в головной компании за эффективность всех этих отделов отвечает коммерческий директор, курирующий все подчиненные ему подразделения и их руководителей.

При этом основная цель КД-1 – увеличение продаж, рост оборота и расширение масштабов территориального охвата, вплоть до открытия торговых точек во всех населенных пунктах РФ. Вполне очевидно, что подобная структура не способна выйти на всемирный рынок даже с самым продаваемым товаром по причине ограниченности управления, зато может распространиться на все важные экономические регионы страны.

Пожалуй, для варианта КД-1 будут выбраны следующие KPI руководителя:

• план продаж, оборот, чистая прибыль;
• увеличение числа торговых точек за фиксированный период или выполнение плановых показателей (если утвержден план);
• процент новых клиентов и территориальных точек в обороте предприятия;
• доля просрочки по дебиторской задолженности.

II вариант функциональных обязанностей и КПЭ коммерческого директора.

Руководитель такого уровня имеет больше полномочий. Он контролирует всю коммерцию, не ограничиваясь реализацией, отвечает за производство и продвижение товаров. То есть создатели продукта, маркетологи, рекламщики и PR-группы тоже будут управляться КД-2. Такой масштабный функционал не позволит ему ослабить хватку и не думать о продажах, поскольку их развитие по-прежнему будет входить в обязанности коммерческого директора. Между тем расширение зоны ответственности в виде дополнительных участков работы повлечет за собой добавление новых KPI руководителя в формулу успеха.

Какие показатели подходят для оценки деятельности КД-2:

• план продаж, оборот, чистая прибыль;
• число эксклюзивных договоров с поставщиками;
• численность новых клиентов или регионов за отчетный период;
• объем новых товаров за выбранный отрезок времени;
• процент новой продукции в структуре общего ассортимента предприятия (желательно не в натуральном, а в денежном эквиваленте, как доходы от продажи новых товаров);
• часть потенциальных клиентов, знакомых со спецификой компании, и т. п.

Советуем добавить в эту схему показатели, отражающие поступление средств в организацию.

III вариант функциональных обязанностей и КПЭ коммерческого директора.

Данный тип руководителя обладает максимальной компетенцией и управляет всей цепью продвижения товаров – от закупки до реализации. При этом производственный директор все также подчиняется первому лицу компании, а его взаимоотношения с КД-3 строятся по типу «заказчик – подрядчик». Иногда финансовый директор в этой схеме координируется коммерческим коллегой. Последний контролирует отдел маркетинга, PR-группу, новую продукцию. Как видим, значимость КД растет и приближается к статусу гендиректора. На самом деле часто так и происходит: коммерческий руководитель становится генеральным.

Мы полагаем, что финансовые задачи не совсем подходят для КД-3, и тем не менее их часто поручают именно ему. Выясняя причины столь широких полномочий, мы столкнулись с интересным объяснением. Оказывается, такой расширенный функционал коммерческий директор получает там, где предусмотрены структуры в составе крупных международных фирм.

В сущности, представленный функционал равнозначен обязанностям СОО – главного операционного директора, который занимается текущими вопросами, пока СЕО (первое лицо компании) поглощен стратегией.

Функционал и показатели КД-3, по сути, покрывают почти весь бизнес (кроме некоторых вспомогательных процессов вроде управления персоналом и безопасностью, IT, АХО и др.), именно поэтому карьера КД-3 обычно развивается в сторону генерального менеджмента.

Кто может в перспективе стать генеральным директором компании и каким:

• финансовый директор (уверен в том, что все деньги любят счет, искусно управляет расходами, но не считает нужным развивать свой бизнес);
• производственный директор (в совершенстве знает продукт, целенаправленно развивает производство и повышает эффективность сбыта);
• маркетинговый директор (всегда хватается за новые идеи, но не доводит дело до логического завершения).

Бывшие маркетологи в роли гендиректоров приносят пользу на стартапах, однако нерезультативны для выполнения однообразных будничных задач. А их намного больше, чем привлекательных новаций. Не лучшая идея назначить на должность ГД директора по безопасности, иначе вас всегда будут «преследовать» враги, угрозы, заговорщики. Что касается КД-3, это отличная кандидатура первого руководителя, довольно продуктивная на динамичных рынках конкурентных отраслей.

KPI для генерального директора

Как известно, к категории топ-менеджеров относится и гендиректор. Обычно его полномочия определяет совет акционеров, поскольку этот человек будет в дальнейшем представлять их интересы. Это своего рода посредник между владельцами компании и ее и управленцами.

Если сам ГД является акционером или единоличным собственником, он проявляет максимальный интерес к качеству своей работы и ответственен в решении проблем. Но в основном специфика этой деятельности перекликается с задачами наемных управляющих.

Иногда акционеры устанавливают особые правила для главных топ-менеджеров, таких как финансовый и коммерческий директор. Чаще всего эти полномочия направлены на результат, ожидаемый от работы предприятия. К нему же привязаны KPI руководителя для каждого из управленцев.

В большинстве случаев эти требования облекаются в уклончивую фразу «все топ-менеджеры разделяют и прибыль, и риски своей компании». На языке КПЭ это означает оценку по меньшей мере двух параметров – валовой прибыли и окупаемости подразделений.

В отличие от управленцев, контролирующих одно направление деятельности, ГД отвечает за все рабочие процессы. Его задача – эффективность вверенного предприятия. Все стратегические цели и важные бизнес-процессы входят в сферу его ответственности, также, как и работа топов.

Схема КПЭ генерального директора чаще всего основана на традиционном методе BSC. Он предусматривает составление стратегической карты работы ГД, где указаны все его цели, распределенные по четырем направлениям (развитие, финансы, клиенты и процессы) в иерархическом порядке. Тут же показана связь между отдельными задачами.

Далее в качестве примера приведена простая стратегическая карта гендиректора.

Черная цифра над каждой целью означает ее значимость. Для самой важной цели, максимально связанной с другими задачами, установлен вес 1. Следующие значения важности присвоены в соответствии со вкладом в целедостижение. Из картинки видно, что первостепенная задача (вес № 1) – это увеличение капитализации. Она и будет основным направлением работы гендиректора. Чтобы ее достичь, придется выполнить два условия: процессное («обеспечивать … ресурсы для развития») и клиентское («иметь 70 % долевого рынка в регионах»). Эти две цели равнозначны и весят по 0,5.

Зеленые стрелки показывают, что для реализации клиентской цели нужно выполнить три задачи, вес которых определяется с учетом индекса 0,5 и составляет 0,17 (упрощенно). Но в то же время замысел «иметь эффективную систему управления» становится мотивом для реализации трех остальных. Поэтому ее важность отнимает вес у других целей, что прослеживается по исходящим из квадрата стрелкам. В результате общий вес составляет 0,5.

Значимость каждой задачи относительно главной цели обозначена цифрой красного цвета. Причем суммарный коэффициент должен равняться 1.

Допустим, KPI руководителя проекта в итоговой системе весят столько же, сколько основная цель оценки. При нескольких параметрах их вес равен отношению важности цели к их количеству. Так, если индекс задачи – 0,35, а оценочных коэффициентов три, их суммарный вес будет не более 0,35.

Это серьезное допущение. Фактически вес КПЭ может не совпадать с важностью цели. Иначе говоря, вес цели и она сама стабильны, а показатель эффективности в разное время может колебаться по значимости, так как компания стремится к быстрому результату.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

Еще на этот процесс влияет сезонность. Рациональнее установить веса для KPI каждой цели, а затем отформатировать их так, чтобы вывести их сумму на 100 %. Потом взвесить их согласно индексу их базовой цели. Но данный метод очень сложен и используется нечасто. Первоначально специалисты определяют важность целей и отправные КРЭ. После этого объективность мнения экспертов подтверждают перевешиваением в зависимости от задач.

В завершающем расчете учитывают только KPI руководителя с коэффициентом свыше 0,1. Результатом становится таблица показателей, позволяющая связать систему мотивации ГД с конкретным КПЭ. Примеры приведены в таблице:

Общая сумма KPI равна 1. Для расчета бонуса и мотивации гендиректора используется формула:

Бонус = (БФKPI1 × A + БФKPI2 × В + …) × D,

здесь БФKPI1 – бонусный фонд для КПЭ. Процент каждого показателя в ресурсе фонда исчисляют с учетом веса. Буквы A, B… – это индексы выполнения; символ D блокирует начисление бонуса, если коэффициенты не достигнуты. Для работы предприятия можно назначать нижнюю границу плана, например 75 %. Аналогично по каждому из показателей. Величина D колеблется в пределах 0-1.

Как видим, данный метод эффективен, так как позволяет рассчитать приоритетность целей и KPI руководителя. Но практически его не применяют из-за сложности. Он подойдет тем предприятиям, где нет понимания важности задач, их связи и приоритета. Для этого нужно составить стратегическую карту и отобразить ее в готовой схеме КПЭ.

Отсюда следует, что обдуманный выбор KPI должен базироваться на понимании различия данных показателей и принципов их применения в определенных управленческих условиях. Таким образом можно создавать отлично сбалансированные системы оценки, которые позволят сократить ваш путь к осуществлению стратегических задач своей компании.

РАССЧЕТ КОЭФФИЦИЕНТА
УПРАВЛЯЕМОСТИ

1.Диапазон
управления – Н.

Измеряется
числом объектов управления, прямо
подчиненных данному органу управления
(руководителю). При анализе организационной
структуры учитывают число производственных,
обеспечивающих и обслуживающих
подразделений, включенных в схему
структуры. Устойчивая управляемость
организации обеспечивается, если не
нарушается норма управляемости. Однако
значение этой нормы зависит от большого
числа экономических, организационных
и социальных факторов и указать ее
однозначную величину для конкретной
организации в настоящее время бывает
трудно.

2.Управляемость
системы оценивается коэффициентом
управляемости К_у

Управляемость
системы характеризуется способностью
работников управляющей системы
своевременно принимать обоснованные
решения и организовывать их выполнение,
а также готовностью исполнительных
органов эти решения воспринимать и
инициативно выполнять. Таким образом,
анализируя управляемость системы
организации следует рассмотреть
экономические, технические и социальные
факторы, влияющие на состояние
управляемости.

Необходимо
проанализировать по всем уровням
управления фактические диапазоны
управления руководителей и их соотношения
с распространенными нормами управляемости.
При этом, следует учесть конкретные
условия функционирования подразделений
(уровень специализации, концентрации
работ и т.д.). Полученные данные удобно
представить в таблице с комментариями.

Результатом
анализа являются обоснованные предложения
по перераспределению функций, изменению
структуры, применению технических
средств и т.п.

К_у
= Н_н
/ Н

Н_н
– диапазон управления нормативный

Н – диапазон
управления фактический

Коэффициенты
управляемости К_у
рассчитываются
по уровням управления. Например, в
структуре имеются следующие уровни
управления:

первый руководитель
организации;

заместители
первого руководителя;

начальники
подразделений, которые в зависимости
от выполняемых функций подчиняются
одному из заместителей.

В этом случае
коэффициенты управляемости рассчитываются
для каждого из отмеченных уровней.

При расчете К_у
для
первого руководителя фактический
диапазон управления будет равен
количеству заместителей и других
работников, непосредственно ему
подчиненных. Нормативный (расчетный)
диапазон определяется по таблицам 1, 2.

При расчете К_у
для
конкретного заместителя первого
руководителя фактический диапазон
управления будет равен количеству
подчиненных ему подразделений. Нормативный
(расчетный) диапазон определяется по
таблицам 1, 2.

При расчете К_у
для
начальника подразделения фактический
диапазон управления будет равен
количеству работников, непосредственно
ему подчиненных. Нормативный (расчетный)
диапазон определяется по таблицам 1, 2.

Нормативный
диапазон управления для руководителей
среднего (производственное подразделение)
и низового (бригада, звено, участок)
уровней рассчитывают, исходя из факторов,
влияющих на практический объем их
работы. Исследователи рекомендуют
учитывать шесть основных факторов и в
зависимости от характеристики присваивать
каждому из них конкретное значение в
баллах. Далее рассчитывается сумма
баллов по всем шести факторам (табл. 1)
и в зависимости от этого по табл. 2
принимается норма управляемости.

Таблица 1

№	Наименование фактора	Характеристика факторов, влияющих на объем управленческих работ	Оценка в баллах
1	2	3	4
1	Подобие функций, выполняемых подчиненными	Идентичные функции Сходные, но имеющие некоторые различия Подобные, но требующие различных способностей и квалификации Различные, но направленные к общей цели Функции различные	1 2 3 4 5
2	Размещение рабочих мест	Все в одной комнате Все в одном здании В различных зданиях на территории предприятия Работники рассредоточены на местности	1 2 3 5
3	Сложность функ- ций, выполняе- мых подчинен- ными	Простые повторяющиеся Рутинные Более сложные Более сложные и различные Очень сложные и очень различные	2 4 6 8 10
4	Квалификация подчиненного персонала, которая обуславливает:	Минимум указаний и контроля Ограниченный надзор Периодический контроль не особенно тщательный Систематический контроль Частый, тщательный контроль	2 6 9 12 15
5	Степень требуе- мой координации деятельности подчиненных	Минимум контактов с подчиненными Ограниченные контакты по определенным работам Неособенно интенсивные контакты Постоянные контакты Неотложные, обширные контакты	2 4 6 8 10
6	Необходимость планирования работы	Минимум планирования Ограниченный объем планирования Большой объем планирования Значительные усилия в планировании и отчетности	2 4 6 8

Таблица 2

Сумма балов по факторам	40-42	37-39	34-36	31-35	28-30	25-27	22-24
Нормативный диапазон управления Ну (чел.)	4 — 5	4 — 6	4 — 7	5 — 8	6 — 9	7 — 11	8 — 11

ПРИМЕЧАНИЯ:

1.Если у руководителя
имеется вполне компетентный заместитель,
то полученная сумма балов умножается
на 0,7, если есть помощник, то умножается
на 0,9.

2.Для руководителя
низового уровня нормативный диапазон
управления увеличивается в два раза.

В результате
расчета коэффициента управляемости
может быть три варианта:

1.Коэффициент
управляемости равен 1 (или немного на
10 – 15% больше 1). В общем случае можно
считать, что на данном уровне соблюдается
управляемость;

2. Коэффициент
управляемости меньше 1. В общем случае
можно считать, что руководитель
перегружен, что ухудшает своевременность
и качество принимаемых управленческих
решений;

3. Коэффициент
управляемости существенно больше 1. У
руководителя имеются резервы, которые
необходимо выявить, проанализировать
и порекомендовать использовать в своей
работе.

Соседние файлы в папке методы пр.решений

• #
• #
• #