Команда руководства по другому

По словам Питера Друкера, знаменитого авторитета в области менеджмента, для решения задач, стоящих перед руководителями, требуется четыре типа людей:

• человек мысли;
• человек дела;
• человек народа;
• человек переднего края.

К сожалению, в мире почти нет людей, в которых все эти качества присутствовали бы в одинаковой степени.

Этот вопрос волновал Ицхака Адизеса, который в конце концов разработал концепцию 4 стилей менеджмента, также известную под названием «витамины PAEI». Согласно его идее, долгосрочный успех бизнеса напрямую зависит от гармоничного сочетания четырех методов управления. А поскольку один человек – руководитель – не способен реализовать все эти способы, появляется необходимость в формировании управленческой команды. Кто-то из ее членов будет силен в одной области, кто-то в другой, третьей, четвертой, и таким образом концепция Адизеса начнет работать.

Состав управленческой команды

Какие типы людей должны управлять организацией?

1. Продюсер – человек дела. Он нацелен на достижение результатов. «Больше дела – меньше слов», – вот его девиз. Продюсер обладает настойчивостью и упорством, ради достижения цели он готов на что угодно. Но и такой человек не лишен недостатков. На совещаниях он часто раздражается и чувствует себя не комфортно. Обсуждение проблем – не его метод, Продюсеру нужны действия, а не разговоры. Долгосрочные планы его не привлекают, такой человек предпочитает простые и понятные задачи, которые можно реализовать здесь и сейчас. Роль Продюсера в этом и состоит – обеспечивать результат в краткосрочной перспективе. Ведь компания обязана удовлетворять потребности клиентов, это говорит о результативности ее работы. Продюсер определяет, какие продукты нужно производить, чтобы быстрее достичь конкретных финансовых результатов.
2. Администратор. Его роль состоит в разработке регламентов. Также этот человек следит за тщательностью их соблюдения, формирует отчетность, которая соответствует реальному положению дел, устанавливает показатели. При принятии решений Администратор опирается только на количественные данные и факты. Он должен обладать аналитическим складом ума, уметь структурировать задачи и выявлять связи. Этот человек отличается организованностью, собранностью и методичностью. Без Администратора в компании будет царить хаос и неразбериха. Главная его задача – направить энергию и ресурсы организации в правильное русло, без бессмысленных действий и ненужных финансовых затрат. Управляя издержками и устанавливая правила, Администратор добивается прибыльности компании и эффективности ее работы в краткосрочной перспективе.
3. Предприниматель. Он должен выступать в качестве инициатора изменений. Такой человек – настоящий генератор идей. Предприниматель обладает стратегическим мышлением и отлично видит перспективы своего начинания. Постановка долгосрочных целей – это его область деятельности. При этом он оценивает риски трезво и берет ответственность на себя. Предприниматель просто не выносит застоя в работе. Его роль – обеспечивать результативность в долгосрочной перспективе. Если в управленческой команде нет такого человека, то компания не развивается. Она не может двигаться вперед, идти на риск, что негативно сказывается на ведении бизнеса. Именно Предприниматель поможет организации в сложный период и проведет ее сквозь туман неопределенности, вовремя осуществив нужные изменения.
4. Интегратор. Это человек, который вдохновляет и мобилизует сотрудников ради достижения целей компании. Он стремится к выработке согласованных решений и к объединению. Его роль – создание корпоративной культуры, формирование общей системы ценностей, норм поведения. Интегратор не выплескивает на коллег свои негативные эмоции, он благоразумен, но при этом умеет слушать людей и отзывчив к их потребностям. У него получается организовать команду, которая сможет работать и без его участия. Таким образом, Интегратор отвечает за эффективность в долгосрочной перспективе.

Управление – это процесс, обеспечивающий как результативность, так и эффективность компании на протяжении всего периода ее существования. Организация достигает своей цели, если она:

• нацелена на результат;
• контролирует процессы и ресурсы;
• гибко реагирует на изменения;
• является системой, которая работает как единое целое.

Все это становится возможным благодаря 4 стилям менеджмента:

• роли Продюсера и Администратора нужны, чтобы обеспечить краткосрочный результат;
• роли Предпринимателя и Интегратора направлены на долгосрочную перспективу;
• результативность компании зависит от Продюсера и Предпринимателя;
• эффективность – от Администратора и Интегратора.

В управленческой команде должны присутствовать представители всех этих ролей. Но, к сожалению, это не избавит от конфликтных ситуаций.

Конфликты в управленческой команде

Из-за разного подхода к менеджменту ситуации недопонимания неизбежны. Даже один руководитель может встать перед трудным выбором, если он является представителем двух разных ролей. При принятии решений он может склоняться то на одну сторону, то на другую. При этом доля правды стоит за каждым участником конфликта.

Продюсер – Предприниматель

Продюсер очень много работает, и у него нет времени на какие-либо дополнительные размышления. А вот Предприниматель стремится к улучшению и переосмыслению. Он может говорить: «Все, что мы делали раньше, – это неправильно. Нам нужно все переделывать», – и это приводит Продюсера в бешенство.

Продюсер – Администратор

Если Продюсер занимается улучшением правил, ему некогда работать. Однако Администратор настойчиво требует от него, чтобы тот регламентировал свою деятельность.

Продюсер – Интегратор

Продюсер не согласен что-либо обсуждать, ему нужны действия. Интегратор же не позволяет делать то, что противоречит убеждениям компании, даже если на данном этапе это может принести прибыль. Ценности важнее денег, но Продюсеру такие утверждения могут быть непонятны.

Администратор – Интегратор

Для Администратора важно лишь соблюдение правил, а отношения между сотрудниками второстепенны. Интегратор же утверждает: «Когда у компании есть общие ценности, правила уже не нужны».

Администратор – Предприниматель

Установленные Администратором правила могут мешать Предпринимателю реагировать на новые потребности рынка. Администратор же упорно защищает прописанный регламент. Если делать только то, что вздумается, можно легко потерять все, чего удалось достичь к настоящему моменту времени.

Предприниматель – Интегратор

Предприниматель боится, что из-за четко прописанных ценностей в компании перестанут появляться люди, способные внести новые идеи. Интегратор, в свою очередь, убеждает: «Если все без конца ставить под сомнение и разрушать, то будет невозможно достичь единения команды».

Внимательно изучив написанное выше, становится очевидно, что идеального руководителя не существует. Все эти роли едва ли можно совместить в одном человеке, поскольку в таком случае они снижают эффективность друг друга. Обычно побеждает какой-то один стиль управления.

Искаженные формы управленческих ролей

Все хорошо в меру. Стили управления могут принимать и искаженные формы. При этом положительные качества, присущие каждой роли, теряются, а на первый план выходят негативные аспекты.

1. Герой-одиночка. Это роль Продюсера, доведенная до абсурда. Такой руководитель постоянно рвется к работе, ему некогда отвлекаться на ерунду. Упорный труд, по его мнению, – это стратегия успеха. Герою-одиночке проще справиться со всем самому, чем просить помощи. Он никому не доверяет. У таких людей обычно получается организовать малый бизнес, но дальше дело не идет. Собрать эффективную команду герой-одиночка не способен.
2. Бюрократ может получиться из Администратора. Здесь форма важнее содержания, а соблюдение правил – главная цель. Результат не имеет большого значения.
3. Поджигатель. Это Предприниматель, который без конца подбрасывает новые идеи, внося в организацию хаос. Как только запускается один проект, Поджигатель сразу же предлагает другой, третий, четвертый. В итоге ни одну идею не получается проработать до конца.
4. Горячий сторонник. Интегратор, который всегда ищет согласия. Он стремится со всеми поддерживать хорошие отношения и избегает конфликтов. Его деятельность больше напоминает политическую. Горячий сторонник далек от стремления к каким-либо высшим целям, он не учитывает интересы организации.

Есть еще и пятый вариант. Руководитель без достоинств, ничем не выделяющийся. Чаще всего таких людей можно встретить в государственных структурах. В живом бизнесе они долго не удерживаются.

Распределение ролей

В чем разница между простым руководителем и лидером? Руководителем может быть и Продюсер, и Администратор, и Предприниматель. Но лидером под силу стать только человеку с яркими качествами Интегратора, который обладает способностью объединять и вдохновлять людей. Если в команде нет Интегратора, это проблема.

В идеале на руководящих постах должны быть представители всех ролей. Но можно набрать команду из Интеграторов, если при этом каждый из них дополнительно обладает качествами Продюсера, Администратора или Предпринимателя. Эти свойства не будут выражены сильно, но все же их хватит, чтобы эффективно руководить компанией и вести за собой людей.

Есть вариант «семейная фирма». Один из руководителей при этом исполняет сразу 2 роли: Продюсера и Предпринимателя, его деятельность направлена на результат. Другой руководитель – Администратор, который следит за порядком и финансовыми издержками. Интегратора в такой команде нет. В данном случае он и не нужен, поскольку речь идет о семейном бизнесе. Там люди могут договориться между собой.

Представитель каждой роли видит ситуацию по-своему. Поэтому важно помнить: конфликтов не избежать. Их нужно принять, как норму. Более того, при позитивном решении конфликты, наоборот, идут на пользу. Они заставляют бизнес развиваться. Задача лидера – придать конфликтам конструктивную форму. Это возможно, только если в компании есть общие ценности. Доверие, честность, взаимное уважение – вот на чем должна строиться командная работа.

Что такое команда проекта

Команда проекта — это группа специалистов, которых объединяет работа над общими целями и задачами, например запуск продукта или его новой версии. У каждого члена команды есть мотивация работать над проектом вместе с остальными и добиваться результатов.

За членами команды закреплены конкретные роли и обязанности, а задачи распределены в соответствии со знаниями и навыками. Сроки, содержание и планируемые результаты выполнения задач зависят от того, как члены команды выполняют свою работу.

Пример командной работы есть даже в сказке про репку. Деду нужно её вытащить, но один он не справится: репка выросла очень большой. Тогда дед зовёт бабку, внучку, Жучку, кошку и мышку. Выстраивает их так, чтобы каждый приложил максимум усилий. Все вместе они вытаскивают репку — цель проекта достигнута.

Роли в команде проекта

Каждый член команды выполняет свою функцию и приближает результат, которого ждут от проекта. Вот как выглядит распределение ролей для участников проекта:

● Менеджер или владелец проекта (англ. project owner)
Его задачи — спланировать проект, распределить задачи и ресурсы, следить, чтобы все выполняли работу вовремя. Менеджер отвечает за коммуникацию между всеми членами команды и решает проблемы, которые возникают в ходе проекта.

● Спонсор или владелец продукта (англ. product owner), то есть заказчик
Решает, каким должен получиться результат проекта или его части и для чего всё это делается. Опираясь на эти данные, спонсор определяет цели и оценивает результат. Иногда владелец продукта совмещает роль менеджера проекта и сам ставит цели и задачи команде проекта.

● Члены команды или исполнители
Выполняют отдельные задачи в рамках проекта, например дизайн или веб-разработку. Каждый вносит вклад в конечный результат, соблюдая личные сроки и KPI.

В качестве отдельной роли в команде могут выделять аналитика, который изучает данные, полученные на старте проекта, следит за ключевыми показателями в процессе и помогает выбрать верное направление, опираясь на цели проекта и пользу для конечного потребителя. Чаще всего аналитик входит в состав исполнителей.

Стейкхолдеры влияют извне на результат проекта и работу команды. Это могут быть СЕО компании-заказчика, конкуренты или потребители, которые меняют контекст и вынуждают команду корректировать свои действия.

Например, при разработке системы удалённого мониторинга морских судов поменялись вводные. Сервис позволял отслеживать движение судов на специальной карте, оформленной по стандартам морской навигации. Решение получилось достаточно тяжеловесным, а опция была нужна в основном крупным портам. Заказчик попросил облегчить его. Чтобы сервис не зависал и загружал данные быстрее, команда решила добавить функцию отключения морских карт. Для этого потребовался ещё один спринт длиной в три недели и дополнительное время на тестирование и интеграцию.

Состав команды

Распределение ролей зависит ещё и от того, постоянный это состав команды или временный, то есть проектный.

Постоянный состав бывает там, где все члены команды работают в одной компании и регулярно выполняют проекты со схожими задачами. Например, веб-студия, которая создаёт сайты, или отдел разработки мобильных приложений в банке. Как правило, такие команды встречаются офлайн, а их роли закреплены официально в должностных инструкциях и других документах компании. Постоянной команде проще сработаться и сплотиться, потому что каждый хорошо знает особенности коллег и чётко понимает свою зону ответственности.

Проектный состав постоянно меняется. Так бывает с командами, которые состоят из фрилансеров, или там, где проекты нерегулярны или их цели каждый раз разные. Например, команда, которую заказчик собирает для запуска онлайн-сервиса, или штатные сотрудники, которым поручили внедрить CRM в каждом отделе.

Бывает, что изначально состав команды постоянный, но по ходу проекта он может меняться. Например, после старта проекта выяснилось, что параллельно запустили другой, с новой командой и заказчиком, но со схожим продуктом. Из-за этого не рассчитали ресурсы и людей потребовалось больше, в итоге из первой команды позвали на помощь трёх разработчиков и тимлида. Это сказалось на сроках первого проекта, которые пришлось корректировать. Зато в итоге оба проекта выполнили на 100%, хоть и с отклонениями от плана.

Этапы формирования и развития команды проекта

Каждая команда проходит жизненный цикл, который тесно связан с циклом самого проекта. Команды с постоянным составом проходят его один раз и за долгое время, а с проектным — регулярно и за короткий период.

Чтобы команда проекта сформировалась, нужны:

1. Постановка целей и задач.
От вводных по проекту, планируемых результатов, сроков и KPI зависит, каким будет состав команды, сколько человек понадобится. Следующий шаг — донести до специалистов эти вводные, дать инструкции, убедиться, что все поняли свои задачи.

2. Подбор специалистов и определение ролей в команде.
Менеджер или заказчик подбирают членов команды и распределяют роли.

Есть два основных способа собрать команду на проект:

● Стейкхолдеры назначают рабочую группу, в которую людей объединили только на основе их компетенций.

● Менеджеру поставили задачи, а специалистов он набирает самостоятельно. Это повышает шансы создать сплочённую команду, которая движется к общим целям, а не просто выполняет свои задачи с персональными KPI.

Например, веб-студия получила заказ — разработать новое приложение на основе уже существующего. Сроки были предельно сжатые: два спринта по две недели. Менеджер собрал небольшую проектную команду мидл-разработчиков, с которыми работал раньше. В итоге проект не только сдали в срок, но и добавили новые опции, которые внедрили в основную версию.

Теперь представим обратную ситуацию: никто не знает друг друга, а менеджер не в курсе, как работать с каждым сотрудником. Тогда минимум две недели уйдёт на то, чтобы все сработались, перестали дёргать менеджера по каждому поводу и выполняли задачи на 100%.

3. Притирка.
На этом этапе группа специалистов, работающих над задачами, начинает превращаться в команду. Люди взаимодействуют друг с другом, разбираются, как выполнять свои задачи и к кому обращаться за поддержкой. Конфликтов тоже становится больше: не все ещё привыкли к особенностям друг друга и остро реагируют, когда что-то идёт не так. Кто-то может нервничать из-за того, что задачи на практике оказались сложнее, вводные поменялись или сроки постоянно сдвигаются. Поэтому менеджер проекта следит за тем, чтобы в коллективе складывалась дружелюбная атмосфера, специалисты спокойно общались друг с другом. Объясняет смысл всех изменений, вовремя доносит новые вводные и уточняет, какая помощь нужна каждому из членов команды.

Чтобы члены команды быстрее «притёрлись» друг к другу, менеджер проводит общие встречи, например ретроспективы или статусы. Важно, чтобы они были регулярными и воспринимались как ритуал. Это поможет членам команды привыкнуть друг к другу и понимать, что любой вопрос или проблему можно озвучить на ближайшей встрече.

4. Нормализация.
Члены команды уже сработались, конфликты возникают редко, но форс-мажоры всё же возможны. Если проект длится больше месяца, а нагрузка большая, есть риск выгорания. Менеджер здесь фокусирует внимание на конструктивной критике от каждого участника и проводит личные встречи, чтобы отследить проблему и прийти на помощь. Иногда проще и дешевле отправить сотрудника в короткий отпуск и подвинуть сроки, чем позволить ему работать в условиях крайнего напряжения и стресса.

5. Работа в штатном режиме.
Команда работает в полную силу, а в коллективе атмосфера полного доверия и взаимопонимания. Сотрудники хорошо справляются со своими задачами, поддерживают друг друга, а иногда даже перевыполняют KPI. Здесь менеджер может максимально ослабить контроль и включаться только в критических ситуациях.

6. Обратная связь.
После того как команда пришла к финалу и проект завершён, менеджер вместе с заказчиком оценивают результаты. Менеджер проекта проводит с командой итоговую встречу: даёт и собирает обратную связь, фиксирует слабые и сильные места, чтобы учесть их в дальнейшей работе.

Планирование и организация команды проекта

Организация процессов в команде зависит от того, какой стиль управления используют в компании.

Например, при авторитарном стиле в команде будет жёсткая иерархия: все подчиняются менеджеру, а тот — владельцу продукта. Цели, сроки и задачи приходят сверху, исполнители не вправе их корректировать. Такой вариант подходит для производства и госучреждений, где нельзя ни на шаг отступать от должностных инструкций.

Если стиль управления в компании ближе к демократичному, применяют гибкие методики управления проектами Scrum или Kanban, то отношения в команде будут построены на равноправии. У каждого участника есть право голоса, а команда регулярно обсуждает промежуточные результаты и инсайты, корректируя сроки и задачи, если это необходимо. Такие команды часто встречаются в IT, дизайне и медиа.

Методы и инструменты управления командой проекта

Чтобы управлять командой, развивать её и добиваться целей проекта, каждый менеджер использует свой набор методов. Вот базовые, которые обязательно нужно освоить новичку:

● Наблюдение. Даже если команда давно сработалась, менеджеру проектов надо следить за тем, как все взаимодействуют между собой, на каком участке чаще всего возникают проблемы и как каждый оценивает атмосферу в коллективе.

● Фиксация всех проблем. Далеко не всё можно решить здесь и сейчас, поэтому менеджер фиксирует проблему, чтобы вернуться к ней позже. Это можно делать прямо на доске проекта, в Trello или Notion, или собирать в Google документах. Такой подход помогает найти взвешенное решение либо разобраться, что проблема системная, и нужно копать глубже для улучшения командной работы.

● Коммуникация. Менеджеру проекта важно не просто уметь общаться, но и налаживать доверительный контакт с коллегами. Большую часть проблем и внутренних конфликтов можно решить, открыто обсуждая их и давая слово каждому.

● Лидерство и мотивация. Менеджер должен вести команду за собой во всех смыслах. Он может не разбираться в программировании до мелочей, но всё равно обладать авторитетом и вдохновлять команду на отличные результаты.

● Делегирование. На каждой стадии формирования команды менеджер проекта находится в разной позиции по отношению к команде.

Команда -инструкция

Что такое команда

Напрашивается достаточно простое определение. Команда – это группа единомышленников, которых объединяет общая цель. Звучит логично и понятно, но на практике в организации работы в команде возникает много вопросов.

• Однозначное понимание собеседника. Все люди в силу различных причин понимают друг друга по-своему. И это нужно принять. Например, вы попросили коллегу сделать выгрузку из CRM-системы, а получили совсем не то, что ожидали. И задача-то, на первый взгляд простая, но ее реализация вышла совсем не так, как ожидали вы. Дело в том, что у нас разное восприятие и опыт, и совсем необязательно, что человек рассуждает и действует по вашему образу мысли.
• Коммуникативные навыки. Частая ситуация, когда нужен мозговой штурм на решение некой сложной задачи. Вы приглашаете коллег на обсуждение проблемы. Как правило, активно участвует пара человек, что уже хорошо. А большинство отмалчиваются: нет предложений и идей. Они готовы быть исполнителями и ждут конкретных поручений. У людей просто нет понимания или мыслей, что они могут помочь общему делу.
• Мотивация и интересы. На сколько вы уверены, что мотивация и интересы у Team-лидера и группы одни и те же? Например, вами движет стремление предоставить программу в срок, и чтобы все работало. А коллеги используют новаторский подход и хотят попробовать новый язык или универсальное архитектурное решение и не обращают внимание на установленные сжатые сроки.
• Слышать и слушать. Зачастую «технари» не слушают, что происходит на общих совещаниях, так как не понимают цели своего присутствия.
• Понимание общего процесса. Программисты часто выполняют задачи, не понимая их общего смысла для проекта. Например, надо добавить на сайте виджет, и они, не предполагая зачем это надо, просто пишут код и закрывают заявку в системе.

В итоге над проектом работает группа лиц, разрозненных отдельными задачами и непониманием общего процесса. Здесь у каждого своя мотивация, а мы получаем сотрудников проекта, которых принято называть командой. Но фактически командой это не является.

При организации работы в команде нужно учитывать вышеперечисленные сложности и предотвращать их. Конечно, других проблем не избежать, но эти моменты нужно решить в первую очередь.

10 шагов правильной организации работы в команде

Шаг 1. Сформулируйте конкретную цель

Если каждый сотрудник будет понимать, какой итог ожидается от проекта, то это очень поможет в расстановке приоритетов и повысит качество работы каждого члена команды. Цели делятся на краткосрочные и долгосрочные, но требования к ним одинаковые. Цель должна быть:

• Понятной для каждого сотрудника. В перспективы и планы компании должно быть посвящено не только руководство. Раскрытие такой информации подчиненным делает их лояльнее и повышает доверие. Для большего понимания происходящего можно визуализировать цели: сделать презентацию тезисно или с графиками.
• Измеримой. «Открыть три магазина до конца года», вместо «открыть новые точки». Так проще организовать выполнение задач отдельными членами команды и установить конкретные сроки.
• Выполнимой. В целом, для компании полезно периодически ставить амбициозные цели для развития. Но для успешного выполнения сотрудниками задач нужно объективно оценить ресурсы команды: на что они способны и какой объем «потянут». Иначе, невыполнимую цель сотрудники воспримут с сомнением. Или в процессе выгорят и потеряют интерес к работе, которую регулярно будут выполняют всего на 30-40 процентов.

Скачать файл

Когда общая цель сформулирована, то можно приступить к разбивке ее на задачи для реализации в отделах конкретными сотрудниками. Задачи ставятся по тем же принципам, что и цели.

Шаг 2. Распределите роли

Каждый член команды должен понимать свой функционал и заниматься конкретно своей задачей. Периодически в компаниях наблюдается такая картина: несколько человек выполняют одну и ту же работу, не зная об этом. При этом обязательно выпадет задача, про которую все забудут.

Организация работы в команде – это обязательное планирование. Сформируйте общий план проекта, где будет зафиксировано распределение задач внутри команды. В небольшом коллективе доведите этот план до каждого сотрудника, а в корпорациях — раздайте на отделы. В этом случае, каждый исполнитель будет понимать, к кому можно обратиться при необходимости уточнения информации или попросить помощи.

Шаг 3. Установите правила команды

Правила устанавливаются для общего понимания процесса, при этом они не должны этот процесс тормозить. Правила существуют во всех сферах – спорте, при общении людей, благодаря им регулируется деятельность общества и достигается понимание. Как нам в команде продвигаться по проекту вперед, если не будет единого понимания в какой точке мы находимся? Правила обеспечивают эффективное достижение цели командой.

Правило лучше сформулировать заранее, до начала проекта и ознакомить всю команду. Вы можете всегда что-то изменить в них, если поймете, что текущий регламент вредит, а не помогает совместной работе. Можно обсудить правила с коллективом устно или попросить обратную связь, предварительно сделав рассылку, но точно удостовериться, что правила доведены до сведения каждого члена команды.

Приведем формулировки некоторых правил:

• Когда мы вместе, мы говорим, слушаем и слышим. Нет гаджетам на время совещаний.
• Мы не скрываем наши сомнения и опасения друг от друга, а делимся ими для общего понимания.
• Мы высказываемся по очереди и с вниманием слушаем друг друга.

Шаг 4. Составьте план

Достижение цели происходит за счет грамотно составленного плана действий. Для этого лучше зафиксировать план на определенные периоды: на день, неделю, месяц, квартал или больший срок. Чтобы иметь понимание, как продвигается команда к намеченному результату, можно разместить в офисе доску для фиксации общих моментов или электронный планер для всего коллектива.

Тогда каждый сотрудник будет иметь понимание, на каком этапе находится он и коллеги, можно совместно выполнять задачи и формировать отдельные рабочие группы.

Шаг 5. Следите за численностью команды

Многочисленный состав команды не всегда обеспечит максимальную эффективность проекта в целом. Всегда есть сложность в управлении большим количеством людей, трудно отследить эффективность каждого и выстроить доверительные отношения между участниками.

Для наглядности приведем в пример Джефа Безоса, основателя Amazon, который рекомендует применять «правило двух пицц». Команда должна состоять из такого количества людей, которым достаточно на обед заказать две пиццы. Не больше. Такой подход позволит руководителю отслеживать работу и эффективность каждого сотрудника и своевременно скорректировать его действия.

Шаг 6. Используйте одинаковые рабочие инструменты

Все члены команды должны использовать в работе одни и те же программы и мессенджеры. Разрозненность в данном случае приведет к проблемам в коммуникации и задержкам проекта.

Согласитесь, сразу возникает дискомфорт, если часть общения будет вестись в Telegram, а часть – в WhatsApp. Или один отдел будет обмениваться документами в Google Docs, а другой работать в Microsoft Office. Такие моменты рекомендуется обсуждать до проекта и договариваться на берегу, какой инструментарий будет всеми использоваться.

Шаг 7. Отслеживайте динамику

Для развития команды рекомендуется проводить постоянный мониторинг и промежуточную оценку эффективности работы. Оценивать лучше понятные для всех и конкретные KPI, например, количество продаж на определенных период или выручку.

Примерно раз в месяц или квартал проводите самодиагностику, отвечая на пять вопросов:

1. Каких результатов мы уже достигли?
2. Что нам удалось изменить?
3. Что мы научились делать?
4. Что у нас получается лучше всего?
5. Как можем улучшить ситуацию?

Обсуждая в проектной команде эти вопросы, вы можете при необходимости изменить стратегию, организацию работы и текущие процессы.

Шаг 8. Оптимально организуйте офисные помещения

Вы задумывались как влияет ваше рабочее пространство на развитие совместной работы? Согласно исследованиям Германа Миллера, для поддержания эффективного взаимодействия в коллективе необходимо развивать физическое рабочее пространство.

Комфорт пребывания в рабочем помещении для совместной деятельности обеспечат удобные отдельные зоны для проектов, которые коллектив может использовать в течение всей работы. Немаловажно техническое обеспечение, например, оснащенные современным оборудованием конференц-залы и web-комнаты для удаленной работы, а также единые пространства, где люди могут работать общаясь друг с другом.

Офисное помещение должно отражать потребности команды. Оглядитесь в нем и прикиньте, как можно реорганизовать рабочее пространство на время проекта, чтобы людям было проще инициировать утренние пятиминутки, или специалистам из разных подразделений с комфортом обсуждать оперативные вопросы между собой.

Согласно исследованиям, людям важно иметь возможность переходить в неформальные области сотрудничества. Такая потребность коллектива напрямую зависит от поведения руководителя, который сам ей следует или придерживается формального общения.

Шаг 9. Сделайте перерыв

Организация работы в команде может происходить не только вовремя активной работы сотрудников. Совместное времяпрепровождение в перерывах между задачами может стимулировать дополнительное обсуждение рабочих целей и увеличение продуктивности.

В течение недели вы можете организовать несколько таких моментов, например, выпить вместе кофе после обеда или купить по дороге на работу сладкие булочки и собраться утром на спонтанную оперативку.

Неформальная обстановка помогает лучше настраивать коммуникации между коллегами, располагает к более открытому обсуждению рабочих моментов, люди начинают более свободно общаться и делиться опытом друг с другом. Самый просто шаг начать общаться менее формально – нестандартно провести одно из ваших совещаний, например, во время прогулки на улице.

Шаг 10. Отпразднуйте

Вы пересекли экватор важного проекта, или завершили командой еще одну непростую неделю – это стоит отметить! Празднование успешных моментов в работе помогает сближению коллег, вызовет новые обсуждения и сделает все счастливее.

Доказанный факт, что счастливые сотрудники гораздо продуктивнее работают: у них на 31% выше производительность, они продают на 37% больше и в 3 раза креативнее, чем их несчастные коллеги.

Отмечать определенные успехи в команде не обязательно с размахом. Главное, чтобы празднования, а также выражение признания и благодарности сотрудникам были регулярными. Так формируется культура в компании, и со временем вы заметите неоспоримые преимущества такого управления. Эти мероприятия – отличный повод напомнить людям, что все цели выполнимы, к ним стоит стремится. Это поможет сохранять мотивацию коллектива на высоком уровне.

Вот несколько идей:

• Соберите всех в пятницу на встречу подведения итогов недели. На доске для заметок фиксируйте только успехи команды. Для этого каждый сотрудник на отдельном стикере запишет свое достижение недели, прикрепит его на доску и расскажет о нем группе. Можно добавить момент «поддержки» всех членов команды. Каждый человек благодарит кого-то из коллег за его вклад, который привел к общему успеху недели.
• Устройте обеденный перерыв с напитками вне офиса для всех членов команды. В рабочее или личное время — зависит от того, как принято в вашей компании. Обязательно донесите повод для мероприятия всем сотрудникам, например, вы выполнили важный этап работы командой или получили одобрение со стороны высшего руководства.
• Заведите символический переходящий приз: золотой кубок, собственный «Оскар» или волшебный шар. Вручайте его самому эффективному сотруднику, которого будете выбирать всей командой раз в месяц с помощью анонимного голосования.

Теперь вы знаете 10 шагов по формированию команды и повышению ее эффективности для вашей компании. Примените несколько методов уже сегодня, сделайте выводы, какие работают лучше и продолжайте получать результаты от более продуктивной командной работы.

Ошибки, которые мешают правильной организации и координации работы в команде (на примере IT)

• Объединение команд по уровню компетенций

Распределяйте специалистов разного уровня равномерно по рабочим группам. Если в одном отделе у вас будут работать только профессионалы, а в другом неопытные программисты, то в целом роста не будет. При соблюдении баланса между новичками и опытными сотрудниками продуктивность вырастет. Сильные программисты могут снять с себя часть текучки, при этом реализуют свои возможности наставничества, тогда как новички наберутся опыта в программировании.

• Отсутствие грамотного распределения задач

Программист – одна из самых высокооплачиваемых должностей в компании. Для его развития и продуктивности рекомендуем ставить сложные задачи, чтобы у него была возможность поразмыслить. Таким сотрудникам нужен вызов, и постановка непростых задач поможет ему расти. Загружать легкими задачами ведущего специалиста нецелесообразно, даже если он делает это быстро и лучше начинающего программиста. Это все-равно, что забивать гвозди микроскопом.

С другой стороны, поручать только сложные проекты не всегда возможно, поэтому везде нужно равновесие. Чередуйте сложные и масштабные проекты с текущими простыми задачами.

• Недостаточная (или некорректная) мотивация сотрудников

В мотивации требуется индивидуальный подход к каждому сотруднику. Один готов работать эффективнее за прибавку к зарплате, другому важно признание коллег и благодарность руководства, третий стремится к карьерному росту. Отдельная мотивация для каждого члена команды будет более эффективна, чем единые KPI на всю компанию. К тому же, так удобнее регулировать цели и компании, и сотрудника.

• Экономия на обучении

Направляйте сотрудников на всевозможные мероприятия, связанные с обучением, обменом опыта и получением новых знаний. Если компании сейчас это не по карману, организуйте сами на базе своего офиса. Устройте день обмена информацией в неформальной обстановке, закажите кофе и пиццу, пусть люди обсудят новые технологии и инструменты в своей сфере и придумывают хитроумные коды.

• Тотальный контроль

Не нужно контролировать каждое действие своих подчиненных. Людям нужно чувствовать ответственность за свою работу. Если сотрудник понимает за что он в ответе, он становится более самостоятельным и продуктивным.

Высшая степень талантливого руководителя – управлять не управляя. Раздавать прямые поручения – это простой способ организации труда, но контролировать каждый шаг сотрудника очень энергозатратно. Эффективный руководитель – это такой же член команды, как все. Но его задачи носят стратегический характер. Периодически он задает новые направления работы команде или обозначает конкретные проблемы, которые нужно решить.

А специалисты по направлениям подхватывают эти задачи. Пожалуй, этот подход наиболее верный для эффективной работы в команде. Для этого требуются уже сформированная опытная группа людей и отработанные бизнес-процессы в компании.

13 советов по организации комфортной работы в команде

Главная цель руководителя любого уровня – организовать эффективную работу команды и снизить количество негативных факторов, которые могут задерживать производственный процесс.

1. Доносите свои мысли просто, чтобы каждый сотрудник понимал однозначно, о чем идет речь. Эйнштейн говорил: «Если вы не можете объяснить это просто — значит, вы сами не понимаете этого до конца».
2. Мотивируйте сотрудников обсуждать текущие процессы. Допустим, в отделе продаж появилась проблема. Уместно будет спросить мнение по этому поводу у всей команды. По началу, людям будет сложно начать высказывать свое мнение, но вы можете показать пример и сделать это сами. Задавая вопросы, вы постепенно вовлечете всех. При этом сделайте так, чтобы каждый технический специалист понимал, что его мнение важно в общем обсуждении.
   
3. Забудьте о слове «ошибка». Донесите до коллектива, что провал или неудача – это новая возможность. Каждый сотрудник должен осознавать, что это нормально, периодически получать негативный опыт в результате рабочего процесса. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Это как езда на велосипеде, у кого-то получается с первого раза, а кто-то научился, набив себе шишки.
4. Критикуйте правильно. Не стоит высказаться категоричными фразами типа: «это никуда не годится», «все не то». Приведите нужные аргументы и по пунктам разъясните сотруднику, почему его решение не подходит, а также предложите собственное решение.
5. Стремитесь к взаимопониманию. При обсуждении рабочих вопросов предложите вашему коллеге подвести итоги беседы. Хорошая практика — попросить инженера рассказать, как он понял задачу и изложить свои идеи по ее решению. Вас поджидают сюрпризы: бывает то, что пытались донести вы, диаметрально противоположно тому, что поняли ваши подчиненные. Дайте себе больше времени на обсуждение задач с командой, так у вас больше шансов получить ожидаемый результат с первого раза.
6. Научитесь предвидеть ошибки и принимать превентивные меры. Мотивируйте к этому коллег. Эффективная работа – это, когда люди видят и сами говорят о сложностях в процессе работы, а не во время сдачи проекта. Научите их не просто выполнять задачу, а искать оптимальные пути ее решения, которые могут повлиять на архитектуру проекта в целом. Нужно стремиться, чтобы каждый программист выработал привычку стратегически мыслить. И несмотря на то, что времени на такие решения может уйти больше, лучше сделать правильно, а не дописывать потом программу на костылях.
7. Концентрируйтесь на сильных качествах. Если постоянно обращать внимание только на недостатки своих сотрудников, то можно значительно снизить их мотивацию, а значит, и продуктивность проекта в целом. Согласно исследованию Gallup, вероятность того, что люди будут работать по своей профессии в шесть раз выше у тех, кто ежедневно использует свои сильные стороны. Все мы разные, со своими сильными качествами, страстями и слабостями. Успешность работы компании зависит от того, на сколько руководитель сосредоточит внимание на сильных сторонах сотрудников и грамотно объединит таких людей в команду. Если каждый выполняет свою работу эффективно, используя сильные стороны по максимуму, то на недостатках фиксироваться не стоит.
   
8. Проявите благодарность. Как часто вы испытываете благодарность к сотрудникам и выражаете ее? При опросе 2000 человек выяснилось, что люди реже благодарят кого-то в офисе, чем дома или в любом другом месте. 60% из опрошенных признались, что они «либо никогда не выражают благодарности на работе, либо делают это, возможно, раз в год». При этом люди хотят, чтобы их благодарили! 70% опрошенных людей чувствовали бы себя лучше, если бы их начальник был более благодарен, а 81% заявили, что прикладывали бы больше стараний. Доказано, что благодарность повышает самооценку и доверие в рабочем коллективе. Благодарите коллег за мелочи и большие дела, но не переусердствуйте. Благодарность должна быть уместна и от сердца. Важно, как вы ее выразили, а не сколько раз.
9. Относитесь спокойно к различиям. «Бывает такой момент на рабочем месте, когда мы хотели задушить человека, сидящего рядом с нами». Почти каждому из нас откликается эта фраза. Часто бывает так, что вы не можете принять коллегу: его манеры, рабочий подход, жизненная позиция отличаются от вашей. Но вдруг на совещании вы слышите от этого сотрудника дельные мысли и рациональные предложения, которые вам понятны и близки. Сконцентрируйтесь на этом, и тогда вам будет легче прийти к взаимопониманию, а шансы увеличить продуктивность совместной работы возрастут.
10. Цените разносторонность коллектива. Например, на одной улице живут Иван и Олег. Один серьезный и рассудительный, второй – веселый и быстрый. Все люди имеют разные черты характера и мышления, но в команде ценить их нужно на профессиональные качества, которые помогают им приносить пользу общему делу. Не выделяйте сотрудников основываясь только на собственных личностных предпочтениях.
11. Обсуждайте задачи всем коллективом, а не отдельно с каждым сотрудником. Так, вы получите больше вовлеченных коллег с самого начала, а также возможность почерпнуть новые идеи, которые не всегда приходят в голову в одиночку. Вообще, профессиональный программист — это тот человек, который видит процесс в целом. А не просто пишет коды для конкретных задач. Программирование не лишено творческого начала. Организация работы в команде разработчиков – это сочетание конкретных задач и предоставление свободы сотруднику в выборе действий. Так вы получите наиболее эффективные и изящные решения ваших задач.
    
12. Организуйте выручай-комнату. В офисном пространстве найдите место для общения с сотрудниками, где можно обсудить его проблемы тет-а-тет, выяснить, какие есть сложности на работе, а что получается хорошо. Важно, чтобы сотрудник знал, что его готовы выслушать. В такие моменты проясняются недостатки рабочего процесса. Причины могут быть разные: от некорректно поставленной задачи до простейших бытовых мелочей как сломанный стул или нехватка канцтоваров. Выстраивайте регулярное общение, чтобы всегда понимать, что происходит у сотрудников. Это возможность вовремя поймать момент, если что-то пойдет не так. Например, вы предотвратите конфликтную ситуацию или перенаправите ресурсы на другой участок работы, требующий особого внимания. Верный признак того, что в коллективе есть проблемы с коммуникацией – это постоянно молчание в рабочем пространстве.
13. Делитесь информацией об успехах компании. Сотрудникам важно знать, что их работа приносит пользу общему делу. Еще лучше, когда положительные отзывы исходят не только от вас, но и коллег из других подразделений. Например, коммерческий отдел заметил рост продаж после доработки сайта, а финансисты увидели, как ускорилась работа программы после оптимизации сервиса. Это положительно сказывается на коллективном поле команды. Идеальный вариант, когда глава компании периодически собирает весь коллектив и рассказывает об общих успехах.

Подводя итоги, хотим отметить, что в большинстве советов ведущая роль отведена коммуникации. Проблем не избежать, если вовремя не выстроить коммуникационные процессы в команде, от них зависит продуктивность программистов. Лучше выделить на это время и силы в начале проекта, чем потом на ходу перестраивать процесс взаимодействия, решая постоянные проблемы.

Высокоэффективная команда – это коллектив замотивированных сотрудников, который развивается и даже если допускает ошибки, то оперативно их исправляет и учится их предугадывать. Команду можно сравнить с живым организмом, в котором постоянно происходят процессы изменения и роста. Решения бывают разные, но если вся команда будет постоянно улучшать процессы и стремиться к единому результату, то это скажется и на личной эффективности каждого сотрудника в отдельности.

A team is a group of individuals (human or non-human) working together to achieve their goal.

As defined by Professor Leigh Thompson of the Kellogg School of Management, «[a] team is a group of people who are interdependent with respect to information, resources, knowledge and skills and who seek to combine their efforts to achieve a common goal».^[1]

A group does not necessarily constitute a team. Teams normally have members with complementary skills^[2]
and generate synergy^[3]
through a coordinated effort which allows each member to maximize their strengths and minimize their weaknesses. Naresh Jain (2009) claims:

Team members need to learn how to help one another, help other team members realize their true potential, and create an environment that allows everyone to go beyond their limitations.^[4]

While academic research on teams and teamwork has grown consistently and has shown a sharp increase over the past recent 40 years, the societal diffusion of teams and teamwork actually followed a volatile trend in the 20th century.^[5] The concept was introduced into business in the late 20th century, which was followed by a popularization of the concept of constructing teams. Differing opinions exist on the efficacy of this new management fad.^[6]
Some see «team» as a four-letter word: overused and under-useful.^[7]

Others see it as a panacea that realizes the Human Relations Movement’s desire to integrate what that movement perceives as best for workers and as best for managers.^[8]

Many people believe in the effectiveness of teams, but also see them as dangerous because of the potential for exploiting workers — in that team effectiveness can rely on peer pressure and peer surveillance.^[9]
However, Hackman sees team effectiveness not only in terms of performance: a truly effective team will contribute to the personal well-being and adaptive growth of its members.^[10]

English-speakers commonly use the word «team» in today’s society to characterise many types of groups. Peter Guy Northouse’s book Leadership: theory and practice^[11]
discusses teams from a leadership perspective. According to the team approach to leadership, a team is a type of organizational group of people that are members.^{[citation needed]} A team is composed of members who are dependent on each other, work towards interchangeable achievements, and share common attainments. A team works as a whole together to achieve certain things. A team is usually located in the same setting as it is normally connected to a kind of organization, company, or community. Teams can meet in-person (directly face-to-face) or virtually when practicing their values and activities or duties. A team’s communication is significantly important to their relationship.^{[citation needed]} Ergo, communication is frequent and persistent, and as well are the meetings.^{[citation needed]} The definition of team as an organizational group is not completely set in stone, as organizations have confronted a myriad^[quantify] of new forms of contemporary collaboration. Teams usually have strong organizational structured platforms and respond quickly and efficiently to challenges as they have skills and the capability to do so.^{[citation needed]} An effective organizational team leads to greater productivity, more effective implementation of resources, better decisions and problem-solving, better-quality products/service, and greater innovation and originality.^{[citation needed]}

Alongside the concept of a team, compare the more structured/skilled concept of a crew, the advantages of formal and informal partnerships, or the well-defined – but time-limited – existence of task forces.

A team becomes more than just a collection of people when a strong sense of mutual commitment creates synergy, thus generating performance greater than the sum of the performance of its individual members.^[12]

Thus teams of game players can form (and re-form) to practise their craft/sport. Transport logistics executives can select teams of horses, dogs, or oxen for the purpose of conveying passengers or goods.

Types[edit]

Of particular importance is the concept of different types of teams.^{[citation needed]}

Categories by subject[edit]

Although the concept of a team is relatively simple, social scientists have identified many different types of teams. In general, teams either act as information processors, or take on a more active role in the task and actually perform activities. Common categories and subtypes of teams include:

Action teams[edit]

An action team is a group of people with leadership skills. It devises strategies, analyze situations and execute needed actions.

Advisory teams[edit]

Advisory teams make suggestions about a final product (Devine, 2002). For instance, a quality-control group on an assembly line would be an example of an advisory team: they may examine the products produced and make suggestions about how to improve the quality of the items being made. A product reaches the final stage and is put for sales after getting approved by the advisory teams. The advisory team consists of experts who possess extraordinary skills.

Command team[edit]

The goal of the command team is to combine instructions and to coordinate action among management. In other words, command teams serve as the «middle man» in tasks (Devine, 2002). For instance, messengers on a construction site, conveying instructions from the executive team to the builders, would be an example of a command team.^{[clarification needed]}

Executive team[edit]

An executive team is a management team that draws up plans for activities and then directs these activities (Devine, 2002). An example of an executive team would be a construction team designing blueprints for a new building, and then guiding the construction of the building using these blueprints.

Project teams[edit]

A team used only for a defined period of time and for a separate, concretely definable purpose, often^[quantify] becomes known as a project team. This category of team includes negotiation-, commission- and design-team subtypes. In general, these types of teams are multi-talented and composed of individuals with expertise in many different areas. Members of these teams might belong to different groups, but receive assignment to activities for the same project, thereby allowing outsiders to view them as a single unit. In this way, setting up a team allegedly facilitates the creation, tracking and assignment of a group of people based on the project in hand.^{[citation needed]} The use of the «team» label in this instance often has no relationship to whether the employees work as a team.

Lundin and Soderholm define project teams as a special case in the more general category of temporary organizations which also includes task forces, program committees, and action groups. All of these are formed to «make things happen«. This emphasis on action leads to a demarcation between the temporary organization and its environment. The demarcation is driven by four interrelated concepts (the four T’s):

1. Time – the time horizons and limits are crucial to the existence of temporary organizations «whose very existence helps spread a sense of urgency«.
2. Task – the raison d` ètre for the temporary organization; no other party is attending to the same task at the same time in the same way
3. Team – provides the human resources to accomplish the task in the time available
4. Transition – an accomplishment or some sort of qualitative difference is expected after the time horizon

«The concepts also differ from the crucial concepts that define the permanent organization. Permanent organizations are more naturally defined by goals (rather than tasks), survival (rather than time), working organization (rather than team) and production processes and continual development (rather than transition)»
^[13]

Sports teams[edit]

A sports team is a group of people which play sports (often team sports) together. Members include all players (even those who are waiting their turn to play), as well as support members such as a team manager or coach.

Virtual teams[edit]

Developments in information and communications technology have seen the emergence of the virtual work-team. A virtual team is a group of people who work interdependently and with shared purpose across space, time, and organisational boundaries using technology to communicate and collaborate. Virtual team members can be located across a country or across the world, rarely meet face-to-face, and include members from different cultures.^[14]

In their 2009 literature-review paper, Ale Ebrahim, N., Ahmed, S. and Taha, Z. added two key issues to definition of a virtual team: «as small temporary groups of geographically, organizationally and/ or time dispersed knowledge workers who coordinate their work predominantly with electronic information and communication technologies in order to accomplish one or more organization tasks».^[15] Many virtual teams are solving customer problems or generating new work processes.

Work teams[edit]

Work teams are responsible for the actual act of creating tangible products and services (Devine, 2002). The actual workers on an assembly line would be an example of a production team, whereas waiters and waitresses at a diner would be an example of a service team.

Interdependent and independent[edit]

One common distinction is drawn between interdependent and independent teams.^[16] The difference is determined by the actions that the team members take while working.

Interdependent teams[edit]

A rugby team provides a clear example of an interdependent team:

• no significant task can be accomplished without the help and cooperation of every member;
• within their team members typically specialize in different tasks (r.r the ball, goal kicking and scrum feeding), and
• the success of every individual is inextricably bound to the success of the whole team. No rugby player, no matter how talented, has ever won a game by playing alone.

Independent teams[edit]

On the other hand, a track-and-field team is a classic example of an independent team:^[17]

• races are run, or points are scored, by individuals or by partners
• every person in a given job performs basically the same actions
• how one player performs has no direct effect on the performance of the next player

If all team members each perform the same basic tasks, such as students working problems in a maths class, or outside sales employees making phone calls, then it is likely that this team is an independent team. They may be able to help each other—perhaps by offering advice or practice time, by providing moral support, or by helping in the background during a busy time—but each individual’s success is primarily due to each individual’s own efforts. Runners do not win their own races merely because the rest of their teammates did, and maths students do not pass tests merely because their neighbours know how to solve equations.

In the business environment, sales teams and traditional professionals (such as doctors, lawyers, and teachers), work in independent teams.^[16] Most teams in a business setting are independent teams.^[16]

Coaching differences between interdependent and independent teams[edit]

Coaching an interdependent team like a football team necessarily requires a different approach from coaching an independent team like a gymnastics team, because the costs and benefits to individual team members—and therefore the intrinsic incentives for positive team behaviors—differ markedly. An interdependent team benefits from members getting to know the other team members socially, from developing trust in each other, and from conquering artificial collective challenges (such as those offered in outdoors ropes courses)^{[citation needed]}. Interdependent teams respond well to collective rewards, and independent teams perform better with individual rewards.^[18]

Hybrid teams and hybrid rewards, which try to combine characteristics of both, are sometimes created in the hope of getting the best of both types. However, instead, they tend instead to produce the negative features of each and none of the benefits, and consequently under-perform.^{[18][need quotation to verify]}

Pressuring teams to become independent or interdependent, on the grounds that management has decided that one type is intrinsically better than the other, results in failure.^[17] The nature of the team is defined by the type of work that is done, and not by management’s wishes or by the fashions of the latest management fad.

Multidisciplinary and interdisciplinary[edit]

Teams in areas of work or study such as in the medical field, may be multidisciplinary or interdisciplinary.^[19]

Multidisciplinary teams involve several professionals who independently treat various issues a patient may have, focusing on the issues in which they specialise. The problems that are being treated may or may not relate to other issues being addressed by individual team members.

The interdisciplinary team approach involves all members of the team working together towards the same goal. In an interdisciplinary team approach, members of the core team will often rôle-blend, taking on tasks usually filled by people in different roles on the team.^[19]

Self-directing or self-designing teams[edit]

These types of teams result in the highest potential for innovative work and motivation among its members. Team members determine the team’s objectives and the means to achieve them. The management’s only responsibility among self-directing teams is the creating the team’s organizational context.^[20] Self-directed teams offer the most potential for innovation, enhance goal commitment and motivation, and provide opportunity for organizational learning and change.^[20]

Team size, composition, and formation[edit]

Team size and team composition affect team processes and team outcomes. The optimal size (and composition) of teams is debated^[21] and will vary depending on the task at hand. At least one study of problem-solving in groups showed an optimal size of groups at four members. Other works estimate the optimal size between 5–12 members or a number of members that can consume two pizzas.^[21][22] The following extract is taken from Chong (2007):^[23]

The interest in teams gained momentum in the 1980s with the publication of Belbin’s (1981)^[24] work on successful teams. The research into teams and teamwork followed two lines of inquiry. Writers such as Belbin (1981, 1993),^[24][25] Woodcock (1989),^[26] Margerison and McCann (1990),^[27] Davis et al. (1992),^[28] Parker (1990),^[29] and Spencer and Pruss (1992)^[30] focused on team roles and how these affected team performance. These studies suggested that team performance was a function of the number and type of roles team members played. The number of roles for optimal performance varied from 15 (Davis et al., 1992)^[28] to four (Parker, 1990).^[29] This variation has been attributed to how roles were defined. Lindgren (1997)^[31] believed that, in a social psychological sense, ‘roles’ were behaviours one exhibited within the constraints assigned by the outside world to one’s occupational position e.g. leader, manager, supervisor, worker etc. Personality traits, on the other hand, were internally driven and relatively stable over time and across situations. These traits affected behavioural patterns in predictable ways (Pervin, 1989)^[32] and, in varying degrees, become part of the ‘role’ definition as well.

The other line of inquiry focused on measuring the ‘effectiveness’ of teams. Writers such as Deihl and Stroebe (1987),^[33] Gersik (1988),^[34] Evenden and Anderson (1992),^[35] Furnham et al. (1993),^[36] Cohen and Ledford (1994)^[37] and Katzenbach (1998)^[38] were concerned with high performing teams and the objective measurement of their effectiveness. McFadzean (2002)^[39] believed that the appearance of a number of models of team effectiveness was indicative of a variety of variables such as personality, group size, work norms, status relationships, group structure etc. that can impact on team ‘effectiveness’ and its measurement.

David Cooperrider suggests that the larger the group, the better. This is because a larger group is able to address concerns of the whole system. So while a large team may be ineffective at performing a given task, Cooperider says that the relevance of that task should be considered, because determining whether the team is effective first requires identifying what needs to be accomplished.

Regarding composition, all teams will have an element of homogeneity and heterogeneity. The more homogeneous the group, the more cohesive it will be. The more heterogeneous the group, the greater the differences in perspective and increased potential for creativity, but also the greater potential for conflict.

Team members normally have different roles, like team leader and agents. Large teams can divide into subteams according to need.

Many teams go through a life-cycle of stages, identified by Bruce Tuckman as: forming, storming, norming, performing and adjourning.

Team cognition[edit]

Team cognition has been defined as an «emergent state that refers to the manner in which knowledge important to team functioning is organized, represented, and distributed within team.»^[40] This emergent state can manifest in two ways. Compositional emergence occurs when individual level cognition is similar in form and function to its manifestation at team-level. Compilational emergence, on the other hand, represents a greater degree of synergy among team members and represents a new-team level construct. As such, higher degrees of compilational emergence are more closely related to team process and performance than is compositional emergence.

Research into team cognition has focused on how teams develop mental models and transactive memory systems. Mental models refer to the degree in which team members have similar cognitive understanding of the situation and performance goals which include shared representations of the task. Transactive memory systems relate to how knowledge is distributed among team members and retrieved in a coordinated fashion, the way that team member rely on knowledge that is possessed by other members and how knowledge sets are differentiated within a team. The emergence of team cognition is thought to impact team effectiveness because it can positively affect a team’s behavioural process, motivational states, and performance.

Team cognition consists of two broad types of content. Task related models are related to knowledge of the major duties and resources possessed by the team. Team-related models refer to interactions and interdependence among the team members.

Team effectiveness[edit]

When companies are in trouble, they often restructure into teams. However, putting people into teams does not solve problems; if not done thoughtfully, this may even cause more problems.^[20] The formation of teams is most appropriate for tasks that are difficult, complex and important. These types of tasks are often beyond the skills and abilities of any single individual. However, the formation of a team to complete such tasks does not guarantee success. Rather, the proper implementation of teams is positively related to both member satisfaction and increased effectiveness. Organizations who want to receive the benefits afforded by teams need to carefully consider how teams are built and implemented. Often, teams are created without providing members any training to develop the skills necessary to perform well in a team setting. This is critical, because teamwork can be cognitively and interpersonally demanding. Even when a team consists of talented individuals, these individuals must learn to coordinate their actions and develop functional interpersonal interactions.^[41] In their review of the relevant scientific literature, Kozlowski and Ilgen demonstrated that such training can greatly benefit team effectiveness.^[42] Finally, teams are more likely to be successful when they are fully supported by the organization. Take for example New United Motor Manufacturing Inc (NUMMI). Originally it was a General Motors automotive manufacturing plant that had to close due to numerous issues, causing it to be the worst performing GM plant. NUMMI was the collaborative creation of General Motors and Toyota. These two companies took most of the same work force and created one of the most productive automotive plants, producing high quality cars. They did this by implementing a new team structure, where management and the company was more supportive of the union workforce.^[43]

Not all groups are teams[edit]

Some people use the word «team» when they mean «employees». A «sales team» is a common example of this loose or perhaps euphemistic usage, though inter-dependencies exist in organisations, and a sales group can be let down by poor performance in other parts of the organisation upon which sales depend, like delivery, after-sales service, etc. However «sales staff» is a more accurate description of the typical arrangement.

Groups develop into teams in four stages:^[44]

1. dependency and inclusion
2. counter dependency and fighting
3. trust and structure
4. work

In the first stage, group development is characterized by members’ dependency on the designated leader (identical to ‘Forming’ in Tuckman’s model). In the second stage, the group seeks to free itself from its dependence on the leader and groups have conflicts about goals and procedures (identical to ‘Storming’ in Tuckman’s model). In the third stage, the group manages to work through the conflicts (identical to ‘Norming’ in Tuckman’s model). And in the last stage, groups focus on team productivity (identical to ‘Performing’ in Tuckman’s model).^{[clarification needed]}

One aspect of teams that can set them apart from other groups is their level of autonomy. Hackman developed a hierarchical model of team autonomy which consists of four levels of team self-management. It is imagined along a continuum, starting with a manager-led team in which team members complete the required tasks but someone outside the team performs the executive functions. As the person’s job it is who performs the executive functions is to define the goals and methods for the team, the team itself holds the sole responsibility of the execution of the work that needs to be performed.^[45] Next in the hierarchy are self-managing teams, followed by self-designing teams. Finally, at the top of the hierarchy, come self-governing teams. The model describes four different types of control that fully self-governing teams can possess. These include control over the execution of the task, monitoring and managing work processes, control over the design and performance of a team, and setting the overall direction of the team.^[41]

To understand how teams deliver extra performance, we need to distinguish between teams and working groups. A working group’s performance is made up of the individual results of all its individual members. A team’s performance is made up of both individual results and collective results. Teams produce work products/results though the joint contributions of team members. This is what makes the team’s collective performance greater than the sum of all individual members’ best performance. In short, a team is more than the sum of its parts.^[46]

Leadership[edit]

The “team” portion of team leadership is based on individuals and how each share the work between one another. First, individuals must see that they are a team, not simply a group. Each member takes on a portion of the group’s leadership and responsibility. Each member helps other members to see their strengths and how they complement each other.

Second, the team sets result driven goals. To achieve this, the designated leader guides the team based decision making process. The team clarifies or agrees on attainable goals. Additionally, they agree on steps to obtain them. Furthermore, the team determines if they need to take an immediate action, or if they can simply watch a situation for a period of time.

Third, if the team decides to take an action, it may be something they change internally, such as clarifying their goals, receiving training, collaborating, or building commitment as a team. If not internally, this action can be something they will act on outside of the team, such as networking with others or negotiating for support.

Lastly, the team’s leader will contribute by finding ways to improve team work. This may be done through questionnaires given to the team. These can address any problems, or seek avenues the team would like to see improved. A strength of the team is its continuous stride for improvement and openness to interventional assistance.

In Leadership – Theory and Practice 7th Edition by Peter G. Northouse, he states that, “A team is a type of organizational group that is composed of members who are interdependent, who share common goals, and who must coordinate their activities to accomplish these goals,” (Northouse, 363). Overall, the team will lead each other to bring forth their own individual ideas and strengths, which create opportunities for great success.

A common myth is that to function effectively, teams need a strong, powerful, and charismatic leader. In general, leaders who control all the details, manage alle the key relationships in the team, have all the good ideas, and use the team to execute their «vision» are usually overworked and underproductive.^[20]

Teams are in need of transformational leaders not more managers, with the important caveat that the world does not function well without managers. Transformational leaders engage in the following behaviors:^[47]

• Idealized Influence: The ability to engage other people by your actions. They like the way that you do things, they like the way the you treat people, and they like your approach to problems. Charisma is often associated with idealized influence.
• Inspirational Motivation: The ability to inspire others with your vision. Those who lead with inspirational motivation will enable their followers to achieve things they did not believe were possible.
• Intellectual Stimulation: The ability to stimulate others to be creative and challenge preconceptions they possess. This behavior enables a leader to tap into creativity as a competitive advantage.
• Individualized Consideration: The ability to truly know those that you wish to lead. This behavior enables leaders to realize and draw out the full potential of others.

See also[edit]

References[edit]

• Devine, D. J. (2002). A review and integration of classification systems relevant to teams in organizations. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 6, 291–310.
• Forsyth, D. R. (2006). Teams. In Forsyth, D. R., Group Dynamics (5th Ed.) (P. 351-377). Belmont: CA, Wadsworth, Cengage Learning.

Комментарии (6):

Назгуль, 30 сентября 2015 г., 07:59

Статья ок. Единственное, не могу видео скачать. Зарегистрировалась.

Гость, 10 июня 2017 г., 10:39

Отличная статья! Четко, без лишней воды

Гость, 17 августа 2017 г., 22:21

Мне очень понравилось и ваш материал мне очень помог)

Гость, 09 декабря 2018 г., 15:57

Гость, 13 января 2019 г., 09:47

Огонь. Автор – Николай Иванович – большущий молодец. Первое впечатление, во всяком случае, такое.

Гость, 13 марта 2020 г., 12:43

Спасибо! Классная статья!

Руководство командой

Руководство командой

Поведение участников высокоэффективных команд взаимозависимо, причем их личные цели подчинены общим. Имеет место ответственность перед командой и желание пребывать в ее составе. Команда может иметь и чисто формальный статус, если ее члены будут доверять только самим себе, стремиться к достижению только личных целей и сохранять независимость от других участников. В подобных ситуациях основная задача должна состоять в нахождении путей, позволяющих добиться основных характеристик эффективно работающей команды – взаимозависимости, разумности деятельности, притягательности, коллективной ответственности, взаимной поддержки и доверия.

Одним из главных атрибутов эффективно работающей команды является эффективный лидер.

Эффективные лидеры пользуются уважением и доверием членов команды, иными словами, они умеют их завоевывать. Руководитель обязательно должен добиться доверия и, соответственно, возможности влияния на подчиненных.

1. Демонстрируйте цельность своей натуры. Данная поведенческая модель является основным средством завоевания доверия. Цельный человек не бросает слов на ветер и сохраняет верность своим убеждениям, он естественен в своем стремлении к тому, во что верит. Это свойство еще формулируют следующим образом: «что говорит, то и делает», или «что делает, то и говорит». Уровень доверия лидеру зависит от убежденности членов команды в том, что он честен, корректен и справедлив, что у него нет тайных программ и скрытых мотивов.

2. Будьте последовательны и открыты. Выражение уверенности в том, чего вы хотите и куда идете, не переходящей, однако, в догматизм или упрямство, способствует росту доверия, чего нельзя сказать о сомнениях и непоследовательности. Электорат большинства стран мира не верит политикам, позиция которых меняется в зависимости от аудитории. Заслуживающие же доверия люди отличаются постоянством и предсказуемостью.

3. Излучайте позитивную энергию. Оставайтесь оптимистичным и любезным. Эффективность работы большинства команд снижается в атмосфере критики, цинизма или негативизма. Критика членов команды, ее бывших лидеров, сторонних лиц или даже условий работы практически никогда не способствует повышению ее эффективности. Люди и команды действуют лучше в позитивной атмосфере, выражающейся в оптимизме, комплиментах и праздновании побед. Разумеется, речь не идет о самообольщении и отрыве от реальности.

4. Старайтесь находить общие позиции и используйте принцип взаимности. Если ваши взгляды будут совпадать с убеждениями большинства участников команды, то они скорее согласятся с вашими предложениями. Если вы хотите осуществить в масштабах команды некие изменения или реализовать рискованный или сложный проект, вам следует начать его представление с изложения принципов, с которыми участники команды не смогут не согласиться. Завоеванию доверия способствует соответствие ваших исходных позиций взглядам и ценностям членов команды. Это же правило играет основополагающую роль и при ведении переговоров.

5. Управляйте согласием и несогласием. Если участники команды изначально с вами согласны, то надо использовать одностороннюю аргументацию, то есть представлять и подтверждать только одну точку зрения. Если же люди не согласны с вами, следует прибегнуть к двусторонней аргументации. Вы представляете обе точки зрения, после чего демонстрируете преимущество своей позиции. Помните, что при согласии членов команды с вашим мнением первые ваши утверждения имеют для них максимальный вес и запоминаются лучше всего. В случае их несогласия наибольшим весом обладают не первые, а последние ваши утверждения.

6. Подбадривайте и наставляйте. Ободрение людей относится к числу наиболее действенных средств повышения эффективности работы. Это означает помощь другим в обретении ими смелости, чтобы справиться с сомнениями, выйти на более высокие результаты и изменить порядок вещей. Ободрение участников команды не должно сводиться к комплиментам и поддерживающим высказываниям, оно предполагает наставничество и оказание им конкретной помощи. Наставничество означает помощь в определении путей, предоставление информации или совета и содействие в выполнении задания.

7. Делитесь информацией. Хорошие лидеры обладают достаточной информацией о предпочтениях и талантах людей, а также о выполняемой командой задаче. Завоевание доверия, помимо прочего предполагает осознание возможных перспектив членов команды, а также их способностей и возможностей. Руководитель должен знать своих подчиненных. Доверию способствует также знание решаемых командой задач и внешней среды, в которой работает команда. Получению знания такого рода помогает исполнение роли «посланника» или «разведчика» команды, представляющего ее сторонним лицам и собирающего информацию от внешних источников.

В разделе, посвященном практической деятельности менеджера по развитию персонала организации, будут рассмотрены и такие его обязанности, как формулирование видения будущего команды и обеспечение обратной связи с подчиненными.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Почему это важно

Никто не станет спорить, что успех организации в первую очередь зависит от ее высшего руководства. Даже самый эффективный директор компании сможет достичь гораздо большего, работая совместно с руководителями высшего звена над изучением ситуации, выявлением
возможностей и угроз, испытанием новых идей, определением стратегического курса, принятием решений и управлением работой остальных сотрудников. Однако удивительно, как мало таких организаций, где само руководство полностью уверено в своих силах. Мы опросили
более 600 руководителей высшего звена из крупнейших компаний, и всего 10% из них были убеждены в том, что им удается успешно осуществлять необходимые преобразования[1].

На самом деле во многих случаях высшее руководство вообще не ведет себя как одна команда. Оно больше напоминает рабочую группу — коллектив людей, которые отвечают исключительно за качество работы своего подразделения и собираются вместе, чтобы обсудить,
насколько их вклад помогает достижению общих целей организации[2]. Настоящие команды действуют иначе: сверх вклада, который вносит каждый из участников, они создают дополнительный результат. Например, когда руководство одного поставщика
телекоммуникационных услуг подготовило для всех подразделений сквозные программы, способные преобразовать деятельность компании в целом, оно пришло к выводу, что единственный способ реализовать потенциал — это заставить руководящий состав взаимодействовать
между собой так, как это делают настоящие команды руководителей.

Правильный подход может стать той чертой, которая отделяет успех компании от провала. Описывая свою методику преобразований в компании P&G, ее бывший президент Алан Джордж Лэфли отметил, что «нужно понимать, как правильно отобрать команду руководителей»[3].
Бывший генеральный директор Seagate Стив Лусо сделал командную работу высшего руководства основным приоритетом при проведении преобразований в компании. Бывший финансовый директор Чарльз Поуп описывал управленческий коллектив этой компании как «слаженную команду
уважающих друг друга людей, способных согласовывать цели»[4].

И наоборот, топ-менеджеры в компаниях, потерпевших неудачу, очень часто считают, что дело в неэффективной работе команды руководителей. Бывший генеральный директор Lehman Brothers Ричард Фулд полностью винит в крахе банка руководителей, допустивших принятие
неэффективных решений. Неудачу компании ABN-AMRO, когда-то входившей в число 15 ведущих финансовых учреждений мира, но вынужденно проданной в 2007 г., многие объясняют несостоятельностью процесса принятия решений высшим руководством и советом директоров. Обсуждение
важных стратегических вопросов заходило в тупик, и принятие мер откладывалось до тех пор, пока не становилось слишком поздно[5].

Из-за недостаточно эффективной работы высшего руководства возникает разрозненность между подразделениями, ведется борьба за власть, откладывается принятие важных решений, в то время как высокая эффективность организации способствует согласованной работе
и помогает сосредоточить общие усилия на конкретных целях. Далее мы рассмотрим методы, позволяющие избежать неэффективной работы и способствующие качественному взаимодействию среди высшего руководства.

Что нужно знать

На пути к повышению эффективности руководящей команды можно столкнуться с множеством препятствий. Выводы, приведенные ниже, относятся к четырем наиболее характерным примерам в рамках нашего исследования и совместной работы с компаниями.

Руководители должны заниматься только той работой, которая не под силу остальным

Среди руководящих команд очень мало таких, которые всегда уделяют время только нужным делам. Когда мы спросили представителей компаний, удается ли им сосредоточивать свои усилия на той работе, которая действительно более эффективно выполняется силами руководства,
и делегировать остальные задачи другим сотрудникам, только треть респондентов ответили положительно. Так же невелика доля тех, кто считает, что способен выявить возможности для получения синергий благодаря взаимодействию разных подразделений организации и
извлечь из них выгоду. Чаще всего респонденты жалуются, что они «слишком сосредоточены на операционной деятельности и не уделяют достаточного внимания стратегическим вопросам».

Нечасто команды высших руководителей стремятся определить общую цель — то, чего они могут достичь лишь совместными усилиями и что не может быть сделано другими группами или отдельными людьми. Вместо этого они предполагают, что их задача ограничивается
следованием корпоративной миссии или что их совместные достижения равны сумме вкладов отдельных участников. В результате совещания высшего руководства иногда напоминают серию невзаимосвязанных диалогов между главами подразделений и генеральным директором.

Но все может быть иначе. Участники эффективных команд осознают, что их должность предполагает не только возможность составить себе самое полное представление о состоянии дел в организации, но и полномочия по принятию решений, влияющих на всю компанию,
а также ответственность за претворение этих решений в жизнь. Использование возможностей, которые могут быть реализованы только в случае сквозного охвата различных подразделений внутри организации, — вот что позволяет руководящей команде достигать на благо
компании результатов, значительно превосходящих сумму вкладов всех участников этой команды. Кто еще сможет принимать обдуманные стратегические решения, распределять ресурсы компании, выявлять возможности для получения синергий благодаря взаимодействию разных
бизнес-единиц, оценивать решения, влияющие на всех сотрудников, а также выстраивать уникальную корпоративную культуру, основанную на стремлении к эффективности и обеспечивающую конкурентные преимущества?

И наоборот, руководителям высшего звена не следует выполнять ту работу, которую способны сделать отдельные службы или подразделения.

Непосредственные подчиненные высших руководителей не должны автоматически входить в состав их команды

Брать в команду высших руководителей подходящих людей и исключать из нее людей неподходящих — задача генерального директора. Состав команды высшего руководства — стратегическое решение, определяющее всю дальнейшую модель управления компанией. Необходимо
подвергнуть сомнению привычные допущения — например, что высокая должность автоматически делает сотрудника членом руководящей команды, что нельзя увольнять людей, которые пришли в компанию раньше вас, или что ваши непосредственные подчиненные имеют право участвовать
в принятии управленческих решений. В состав эффективных команд высшего руководства входят тщательно отобранные сотрудники, способные обеспечить ценный вклад в виде конкретных знаний, навыков и опыта, необходимых для достижения поставленных целей.

Изменение роли участников управленческой команды в соответствии с новыми целями может стать для генерального директора трудной задачей, предполагающей непростые разговоры с ключевыми руководящими сотрудниками. Но отсутствие решительных действий в такой
ситуации может стать большой ошибкой. Оценивая свою карьеру, главы компаний зачастую высказывают сожаление по поводу того, что они слишком долго медлили, не решаясь исключить из своей команды лишних людей. Коррадо Пассера из Banca Intesa отмечает, что «если
это необходимо, вы должны избавиться от людей… которые спорят с другими сотрудниками и не могут с ними сработаться»[6]. Лу Герстнер из компании IBM говорит, что, «в конце концов, людей нельзя изменить — можно только предложить им измениться»[7].

Есть и еще одна важная причина тщательно подойти к подбору вашей руководящей команды: изменения в составе руководства демонстрируют остальным сотрудникам, что в организации происходят настоящие перемены. Одному международному финансовому учреждению потребовалось,
чтобы подразделения, ответственные за оформление кредитов и управление рисками, сотрудничали, а не соперничали друг с другом. В связи с этим глава учреждения провел кадровые перестановки на ключевых руководящих должностях, назначил директора по управлению
рисками ответственным за коммерческую деятельность, а также устранил одного ярого противника нового подхода, который планировалось внедрить. Генеральный директор компании TXU Джон Уайлдер удачно подытожил результаты подобных кадровых перестановок: «Ничто другое
не объединяет войска так быстро, ведь все знают, кто они [сотрудники, препятствующие изменениям]; поэтому, когда их убирают, люди осознают, что в этот раз все будет по-другому».

Нравится вам это или нет, но межличностные отношения играют важную роль, и связанные с ними проблемы сложнее всего решить

Участники руководящих команд с высокими показателями эффективности обладают полезными привычками, отличающими их от всех остальных. Особую роль играют три фактора:способность максимально использовать навыки и мнения отдельных сотрудников (в сочетании с
умением слушать собеседника и эффективно обмениваться информацией); согласованный и продуктивный процесс принятия решений, который обеспечивает четкое распределение ответственности, побуждает брать на себя обязательства и действовать; постоянное обучение как
отдельных сотрудников, так и команды в целом.

Если организация успешно выполняет все три условия, эффективность взаимодействия среди членов высшего управленческого звена будет высокой. Наш опыт показывает, что это одна из самых сложных задач. Когда мы просим представителей высшего руководства оценить,
какая доля времени приходится на продуктивный диалог, большинство респондентов называют цифры в диапазоне от 20 до 40%. При этом они указывают на следующие причины низкой эффективности: «слишком много эго в одной комнате»; защитный рефлекс из-за нежелания
менять свою точку зрения; борьба за власть между функциональными или региональными подразделениями; стремление скрыть ошибки и избежать конфликта, а также нежелание высказывать или выслушивать критику. Однако активное обсуждение — обязательное условие для
принятия организацией обоснованных и своевременных решений и скоординированной работы по их исполнению.

В каком-то смысле сложности с конструктивным взаимодействием среди руководителей вполне ожидаемы. По определению типичные представители высшего руководящего звена обладают богатым послужным списком и устоявшимся мнением о том, как добиться успеха. Неудивительно,
что, когда их просят забыть о личных достижениях и направить основные усилия на общее благо, добиться взаимной солидарности удается редко, а решения, принимаемые на совещаниях, совсем не обязательно воплощаются в жизнь впоследствии. Такая динамика подтверждает
высказывание бывшего генерального директора General Electric Джека Уэлча, что «простые межличностные отношения — это самое сложное».

Так что же вы можете сделать, чтобы развить навыки межличностного общения в вашей команде высших руководителей? У вас может возникнуть соблазн пригласить экспертов, чтобы они научили топ-менеджеров совершенствовать эти навыки. Но если вы хотите повысить
эффективность взаимодействия внутри команды или добиться ощутимого прогресса в решении сложных вопросов, то от наставлений и рассказов на самом деле будет мало пользы. Высшее руководство лучше всего учится на собственных выводах и опыте выполнения реальной
работы. Успешный цикл обучения состоит из трех этапов: размышление (отслеживание групповой динамики в целях выявления факторов, препятствующих повышению эффективности), развитие навыков (обучение и отработка новых навыков в сложных условиях и при взаимной
поддержке) и действие (применение новых навыков при совместном решении реальных задач в процессе работы).

Поведенческие аспекты взаимодействия в команде можно направить в нужное русло, если позаботиться о том, чтобы совещания проходили с соблюдением базовых требований: четкая и хорошо продуманная повестка дня, должная подготовка, краткие информационные материалы
для принятия решений, эффективное ведение протокола, а также необходимая административная поддержка. Выполнение этих требований обеспечит основу для качественных обсуждений и правильных решений.

Одного тренинга недостаточно для создания высокоэффективной команды

Организаторы некоторых программ обучения и развития заявляют, что с помощью двухдневного тренинга можно повлиять на эффективность командной работы. Опыт подтверждает обратное. В реальной жизни не бывает мгновенных решений, однако при применении правильного
подхода можно добиться результатов за несколько месяцев, а не ждать их годами.

Успешные программы повышения эффективности командной работы обычно объединяют в себе теорию и практику. Программа может иметь продолжительность от шести до девяти месяцев и представлять собой серию выездных семинаров в сочетании с практическими заданиями
и наставничеством на рабочем месте. На семинарах рассматриваются как аспекты межличностного общения, включая выстраивание доверительных отношений и повышение эффективности взаимодействия, так и профессиональные вопросы в рамках решения самых ответственных
задач, в том числе стратегическое управление, распределение ресурсов и управление персоналом. Выполнение практических заданий в промежутках между семинарами гарантирует, что новые выводы, навыки и модели поведения, изученные на этих семинарах, будут применены
в повседневной работе. Успешным командам удается сохранять высокие показатели эффективности благодаря тому, что они выделяют время и ресурсы на размышление, обучение и действие, а также интегрируют этот цикл в модель управления.

Чтобы этот процесс оказался результативным, необходимо определить и оценить в количественных показателях основные факторы, влияющие на поведение сотрудников и результаты работы компании. Тогда команда сможет отслеживать свои достижения, отвечать за результаты,
вносить необходимые изменения в программу и становиться увереннее в своих силах по мере улучшения показателей. Большинству команд удается добиться более заметных результатов, если у них есть поддержка в виде нескольких наставников и координаторов, которые
понимают, в каких условиях работает компания, отслеживают динамику взаимоотношений в команде, сохраняют объективный подход и гарантируют, что любые очевидные проблемы, которые ранее оставались без внимания, будут выявлены и разрешены.

В итоге, успешно осуществив этот процесс, команда достигает существенных и измеримых улучшений с точки зрения согласованного понимания общих стратегических ориентиров компании, качества взаимодействия внутри команды и ее способности вырабатывать инновационные
предложения, предлагать новые методы работы. Кроме того, команда добивается ощутимых результатов для бизнеса благодаря планированию и принятию мер, которые позволяют преодолеть препятствия внутри организации и тем самым извлечь недоступную прежде выгоду. Есть
и еще один результат, который сложнее измерить, однако его ценность, пожалуй, еще выше — это влияние эффективной управленческой команды на остальных сотрудников организации, ведь подчиненные всегда ориентируются на руководителей.

Как добиться результатов

Хотя у каждой компании свой путь, успешный процесс повышения эффективности руководящей команды обычно состоит из четырех этапов.

Этап 1. Подбор подходящего состава руководящей команды

На первом этапе следует задуматься о том, к каким показателям эффективности нужно стремиться, и решить, какую роль ваша руководящая команда должна играть в достижении поставленных целей. От этого будет зависеть, кто войдет в состав этой команды и какой
вклад должен будет внести каждый участник.

На этой стадии важно отличать команду высших руководителей от остальных руководящих сотрудников. В разных компаниях для этих двух групп используются разные названия, однако задача команды высших руководителей состоит в принятии решений по основным вопросам,
охватывающим компанию в целом и касающимся реализации ее бизнес-стратегии, в то время как остальные руководящие сотрудники должны понимать эти решения и обеспечивать их исполнение. Команда высших руководителей обычно проводит регулярные совещания (еженедельно
или каждые две недели), а остальные руководители встречаются всего раз в месяц или даже раз в квартал.

Состав команды должен отражать требования к навыкам и точкам зрения, необходимым для достижения ваших целевых установок по эффективности, но при этом ее численность должна быть небольшой, чтобы можно было вести полноценный диалог. Наш опыт показывает,
что оптимальное количество участников в команде высших руководителей — от шести до восьми представителей высшего эшелона управления, хотя в некоторых случаях оно доходит и до 12 человек.

Как только вы поймете, что вам нужно от вашей команды высших руководителей, вы сможете сравнить это с тем, что у вас уже есть. Какие навыки и какую мотивацию вы ищете? Кто из участников команды (в существующем или возможном составе) сможет их обеспечить?
Где взять навыки, которых не хватает? Можно ли решить проблемы, связанные с недостатком мотивации, или придется принимать кадровые решения? Смена состава руководящей команды — всегда сложная задача, но это неизбежно. Как говорил Джек Уэлч, «люди, которые получают
от этого удовольствие, не должны занимать эту должность; однако тот, кто на это неспособен, тоже для нее не подходит».

Этап 2. Анализ динамики взаимоотношений в вашей команде и определение исходного уровня эффективности

Определить исходный уровень эффективности вашей команды необходимо по двум причинам. Во-первых, вы будете опираться на достоверные факты, а не на субъективное мнение, благодаря чему вы сможете полностью контролировать ситуацию. Во-вторых, диагностика исходной
ситуации — важный этап процесса: вы демонстрируете приоритетность задач, связанных с эффективностью руководящей команды, способствуете формированию общего языка для обсуждения важных вопросов и побуждаете отдельных участников задуматься о своем влиянии на
динамику взаимоотношений в команде.

Особенности процесса диагностики будут зависеть от конкретной ситуации, в которой находится ваша компания, однако большинство команд опираются на стандартный комплекс инструментов, описанный ниже.

Опрос команды высших руководителей для оценки ее эффективности. На рынке представлены разные варианты опросов. Мы рекомендуем директорам компаний выбрать из них тот, который достаточно прост, чтобы можно было апеллировать лишь к здравому
смыслу, и при этом способен выявить глубинные аспекты. Инструментарий McKinsey для проведения подобного опроса разработан с учетом этих критериев. Он позволяет оценить эффективность работы руководителей высшего звена в рамках трех направлений: согласованность,
качество исполнения и способность обновляться (cм. схему).

Интервью, дающие пищу для размышлений. Если речь идет об эффективности команды высшего руководства, традиционные вопросы, используемые в рамках интервью (например, «Согласована ли ваша работа?» или «Доверяете ли вы друг другу?»), редко
позволяют получить достаточно подробное представление о ситуации. Чтобы понять, как скрытый настрой отдельных людей влияет на динамику взаимоотношений в команде, необходимо использовать другие методы — начиная с постоянных уточнений «Почему?» и заканчивая
ролевыми играми на основе гипотетических сценариев. Зачастую бывает полезно провести интервью и с другими руководящими сотрудниками помимо участников команды высших руководителей. Тогда эти сотрудники почувствуют свою причастность к процессу развития, а вам
удастся выявить расхождения между тем, как они воспринимают группу высших руководителей, и тем, каково мнение этой группы о себе. Кроме того, удастся оценить важность командной работы для руководителей на разных уровнях иерархии.

Фокус-группы. Руководству компаний также необходимо понять, как подчиненные и прочие заинтересованные лица воспринимают команду руководителей высшего звена. Одна из методик проведения фокус-групп, позволяющая узнать много интересного,
предполагает, что участникам показывают серию картинок, на которых отражены разные ситуации, и просят их выбрать пять изображений, наиболее точно соответствующих их представлению о работе высшего руководства. Например, если спросить респондента, почему он
выбрал картинку с изображением пробки на дороге, можно вызвать его на диалог, который позволит сделать ценные выводы об эмоциональном и рациональном восприятии.

Оценка отдельных руководителей. Люди редко признают свою роль в возникновении нежелательной динамики: «Я вижу, что есть проблемы, но это не из-за меня». Использование обратной связи по методу «360 градусов» в процессе диагностики позволяет
преодолеть этот барьер, особенно если сосредоточить внимание на вопросах об образе мышления и моделях поведения, способствующих эффективной командной работе, а не на общих управленческих навыках.

Другие методики. Иногда компании извлекают пользу из применения дополнительных методик. Например, на совещаниях может присутствовать беспристрастный наблюдатель, который собирает информацию о динамике взаимоотношений в команде и дает рекомендации
ее участникам, если возникают проблемы в процессе взаимодействия. Директор одной компании был неприятно удивлен, когда узнал, что его речи в пять раз продолжительнее, чем выступления других участников команды высших руководителей, а также что в девяти случаях
из десяти он не дает другим высказать свое мнение. Также может быть полезен анализ повестки дня и протоколов совещаний. Его результаты показывают, удается ли команде распределить свое время согласно плану. Если команда руководителей высшего звена стремится
создать клиентоориентированную корпоративную культуру, но тратит всего 5% рабочего времени на анализ сведений о клиентах, то, возможно, ей стоит пересмотреть свои приоритеты.

С помощью методов, описанных выше, можно создать прочную основу для дальнейшей оценки эффективности команды и управления ею.

Этап 3. Освоение методов работы в теории и на практике

После проведения диагностики и проверки ее результатов начинается процесс повышения эффективности руководящей команды.

Предварительный двухдневный семинар «Зеркальный семинар». В рамках этого семинара члены команды высших руководителей обсуждают результаты диагностики, чтобы сформировать более полное представление о своих сильных и слабых сторонах, а также
о своем вкладе в динамику взаимоотношений внутри группы. Это помогает им достичь согласия относительно их роли в организации, эффективности их работы и целей совершенствования. Кроме того, это позволяет им узнать друг друга ближе, построить доверительные отношения,
развить навыки межличностного общения и научиться конструктивно разрешать конфликтные ситуации. Что касается бизнеса компании, команда обсуждает стратегический курс и способы создания дополнительной стоимости за счет устранения разрозненности между подразделениями.

Практика. Участники команды высших руководителей берут профессиональные темы, обсуждавшиеся на семинаре, и реализуют их на рабочем месте, применяя при этом новые знания и навыки на практике, а также сотрудничая друг с другом для достижения
результата от согласованных инициатив. Чтобы улучшить динамику команды, руководители также могут принимать участие в особых мероприятиях, например меняться местами на день, совершать совместные поездки, чтобы посмотреть на работу торгового персонала и пообщаться
с клиентами, а также посещать совещания других руководителей с их подчиненными. Кроме того, к эффективным способам закрепления новых моделей поведения относятся личное наставничество и наблюдение за всей командой во время регулярных совещаний.

Семинары для закрепления результатов. Обычно проводится от одного до трех дополнительных семинаров по полтора-два дня каждый. Цель таких семинаров — уточнить исходные задачи и закрепить навыки, полученные на первом семинаре. Содержание
этих семинаров будет зависеть от того, какие проблемы необходимо решить команде, однако они обязательно будут включать более подробную проработку важных профессиональных вопросов и дальнейшее развитие навыков межличностного общения. В рамках этого процесса
участники команды будут уточнять свои целевые установки, рабочие ритмы, схемы принятия решений и нормы поведения.

Этап 4. Применение полученных результатов в повседневной работе

После активных преобразований, происходящих на третьем этапе, обычно следует стадия консолидации, которая предполагает периодические структурированные проверки с оценкой эффективности руководящей команды. Частота их проведения зависит от ситуации в конкретной
компании, но обычно такие процедуры выполняются раз в квартал в течение первого полугодия, а потом два раза в год на протяжении следующих двух или трех лет. Этот процесс закрепления гарантирует, что со временем показатели эффективности команды не вернутся
к исходному уровню, а продолжат расти и что любые новички в рядах высшего руководства пройдут надлежащую адаптацию, чтобы стать полноценными участниками команды. В некоторых случаях на этом этапе могут все еще продолжаться программы личного наставничества
для отдельных руководителей.

Результаты применения предлагаемого подхода

Процесс совершенствования руководящей команды порождает цепную реакцию, выходящую за пределы самой команды и охватывающую всех сотрудников организации.

Директор одной региональной страховой компании выражал недовольство тем, что его подчиненные, занимающие руководящие должности, не всегда следовали согласованной стратегии, а также не достигли особых успехов в ее реализации. Совещания не помогали устранить
проблему: основная часть времени уходила на решение срочных вопросов, любые возражения подавлялись, и среди сотрудников ощущалось недоверие. Результаты диагностики показали, что, хотя участники команды одинаково представляли себе общую стратегию развития,
их мнения о способах реализации этой стратегии редко совпадали. Кроме того, из-за вспыльчивого характера генерального директора и его склонности упрекать представителей высшего руководства совещания проходили в напряженной обстановке, и в конце участникам
редко удавалось прийти к согласию.

Благодаря внедрению подхода, предполагающего освоение новых методов работы и в теории, и на практике, а также работе генерального директора и некоторых других представителей высшего руководства с наставниками команде удалось обнаружить более конструктивные
способы сотрудничества. Компания смогла решить важные вопросы, в том числе найти оптимальные способы связать корпоративную стратегию с реальной операционной деятельностью, распределить ответственность за решение конкретных задач, оценивать эффективность.

Спустя год усредненная оценка степени согласованности внутри команды высших руководителей, по мнению самих ее участников, которая изначально составляла всего 3,5 балла, выросла до 9 баллов по 10-балльной шкале, а оценка качества взаимодействия повысилась
с 5 до 9 баллов. Сам генеральный директор по этому поводу сказал: «Команде удалось перенестись на несколько световых лет вперед не только в понимании целей и методов их достижения, но и в таком аспекте, как взаимодействие внутри коллектива. Я не представляю
себе, чтобы компания вернулась к прежнему положению дел». Еще один руководитель отметил: «Теперь у нас единый голос внутри организации и за ее пределами».

Вновь принятый на работу руководитель крупной компании, оказывающей услуги в технологической сфере, взял под свое руководство команду, переживавшую не лучшие времена. Клиенты, участвовавшие в опросе, поставили компании всего 2,3 балла по 7-балльной шкале
(где 7 баллов соответствовали полной удовлетворенности, а 1 балл — разочарованию) за уровень цен, качество услуг и подход к обслуживанию. Такую неутешительную оценку разделяли и руководители высшего звена: всего 17% из них полагали, что они пользуются большим
уважением, 22% верили, что у всех участников команды единое представление о будущем, и 33% считали, что руководство обеспечивает ценный вклад в повышение общей эффективности.

Первое, что сделал глава компании, — изменил состав руководящей команды, исключив двух участников и приняв трех новых людей. Одновременно с этим была внедрена новая организационная структура, ориентированная на сегментацию клиентской базы. После этого
команда занялась совместной работой над портфелем проектов, направленных на стимулирование взаимодействия между разрозненными подразделениями в целях повышения качества клиентского обслуживания. За девять месяцев руководители высшего звена приняли участие
в четырех выездных семинарах, в промежутках между которыми они практиковали навыки на местах.

К концу первого года отношение клиентов к компании изменилось кардинальным образом: средняя оценка обслуживания выросла до 4,3 балла. Кроме того, у членов руководящей команды появилось ощущение, что их совместная работа плодотворна: более 88% респондентов
были согласны с тем, что у команды руководства единое представление о будущем, 82% считали, что команда пользуется большим уважением, и 85% полагали, что команда обеспечивает ценный вклад в повышение общей эффективности. Глава компании сказал: «Когда я только
начал руководить этой командой, мне хотелось вернуться на прежнюю работу, но теперь я очень горжусь тем, чего нам удалось добиться вместе за последние 12 месяцев». Показатели эффективности продолжили расти даже по окончании программы: оценка клиентов подскочила
до 5,4 балла, а участники команды высших руководителей высказывались о результатах их совместного труда все так же положительно.

***

Улучшение командной работы в высшем руководстве может существенно повысить эффективность всей организации. Более подробные обсуждения, более четкое распределение ответственности и более доверительные отношения способствуют более согласованному пониманию
стратегии, принятию более рациональных решений и более качественному их исполнению. Высокая эффективность команды высших руководителей помогает компании внедрять инновации, использовать комплексные возможности для развития, а также оставаться открытой и гибкой,
чтобы меняться по мере появления новых перспектив.  

Мария Калошкина — руководитель проектов McKinsey, Москва
Скотт Келлер (Scott Keller) — старший партнер McKinsey, Лос-Анджелес
Михил Круйт (Michiel Kruyt) — партнер McKinsey, Амстердам